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ADMINISTRACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO FORMATO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE
ADMINISTRACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO
FORMATO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE OPTIMIZACIÓN
Código: SGI-EMC-FM001
Versión: 03
Fecha de emisión: 05/03/2018
SECCIÓN 1. DATOS GENERALES
Si tiene dudas sobre el diligenciamiento de un campo del formato desplace el cursor al nombre del campo para desplegar la ayuda
Fecha de Identificación y Reporte:
Código:
- -
-
Macroproceso:
Dirección / Oficina
Donde se Evidencia
el Hallazgo
## a
Proceso:
Grupo Donde se
Evidencia el Hallazgo
Reportada por:
Cargo / Rol:
Tipo de Riesgo:
Tipo de Hallazgo:
Tipo de Acción Requerida:
Fuente del Hallazgo:
Código del Riesgo:
Organismo Auditor:
Hallazgo:
Evidencias:
Sistema de Gestión Involucrado:
Norma Involucrada
Principal Requisito Involucrado:
#N/A
Especifique Otro Sistema:
Otras Normas, Leyes, Decretos o
Procedimientos Involucrados:
SECCIÓN 2. EQUIPO DE MEJORA
Rol
Nombre
Cargo/ Rol
Dependencia
Rol
Nombre
Cargo/ Rol
Dependencia
Dueño del
Participante 3
Macroproceso
Líder del Proceso /
Director o
Coordinador de Área
Participante 4
Delegado para el
Tratamiento y Cierre
del Hallazgo
Participante 5
Participante 1
Participante 6
Participante 2
Participante 7
SECCIÓN 3. TRATAMIENTO
Responsable de Realizar la Corrección
¿Requiere
Corrección Realizada
Corrección?
Fecha de Realización de la
Corrección
Nombre
Cargo
Análisis de Causas
Análisis de Causas:
Causa (s) Raíz Identificadas:
Fecha Análisis del
Hallazgo
Requiere Análisis de
Causas:
Método de Análisis
Utilizado:
Especifique el Otro
Método:
SECCIÓN 4. PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO
Planeación
Seguimiento a la Ejecución del Plan de Acción
Fecha Esperada de
Ejecución
Novedades
Fecha de
Responsable del
No.
Actividad
Responsable de Ejecución
Ejecutada
(Ver comentario Asociado)
Seguimiento
Observaciones y Evidencias
Presentadas
Seguimiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Resumen del Plan de Acción:
Aprobación del Plan de Acción:
Nombre
Cargo
Control de Fechas:
Inicio Planeada
Inicio Real
Final Planeada
Final Real
SECCIÓN 5. CIERRE DE LA ACCIÓN
El cierre de la acción lo realiza el Líder del Proceso o un delegado asignado por él
Fecha de Cierre:
Realizado por:
Cargo / Rol:
Resultado Obtenido:
¿La acción implementada fue eficaz?
¿Se requiere nueva acción?
Código de la Nueva Acción Implementada:
-
-
-
Macroproceso
Proceso
Año
Tipo Acción
Consecutivo
SECCIÓN 6. SEGUIMIENTO A LA EFICACIA DE LA ACCIÓN
Si aplica, defina la fecha en que realiza el seguimiento a la eficacia de la acción y ejecútelo después del cierre de la acción como eficaz.
Fecha Seguimiento:
Realizado por:
Cargo / Rol:
Observaciones al Seguimiento:

No. Consecutivo

Fuente del

Hallazgo

Macroproceso

Proceso

Dependencia

Descripción del

Hallazgo o

Sistema de

Gestión

Riesgo

Vulnerado

             

Norma / Ley /

 

Fecha de

Fecha del

     

Decreto o Procedimiento Vulnerado

Requisito

Vulnerado

Identificación del

Hallazgo

Análisis de

Hallazgo

Causa Raíz

Identificada

Resumen del Plan de Acción

Tipo de Acción

             
   

Fecha de

 

Fecha de la

   

Fecha de Inicio Planeada

Fecha de Inicio Real

Finalización

Planeada

Fecha de

Finalización Real

Firma de Cierre de la Acción

Estado

Eficacia de la Acción

             

Código de la Nueva Acción

Responsable del Cierre de la Acción

Observaciones

Seguimiento a la Eficacia del Plan de Acción

Fecha de

 

Observaciones al

Seguimiento

Realizado por

Seguimiento

           

¿Por qué?

 

¿Por qué?

 

¿Por qué?

 

¿Por qué?

 

¿Por qué?

 

Incluya tantos ¿Por qué? Como sea necesario para el análisis

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

 

METODOLOG

Esta metodol efecto que ge verdadera cla en lugar de se Grupo de 3 a

Deben realiza

potencial.

Ejemplo:

·

Hallazgo

METODOLOG Esta metodol efecto que ge verdadera cla en lugar de se Grupo de 3 a
METODOLOG Esta metodol efecto que ge verdadera cla en lugar de se Grupo de 3 a
 

·

Evidenci

   
 

El indicador

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

   
 

El último ¿Po acción deben documento d recursos de la

ÍA DEL ¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ?

ogía se basa en realizar preguntas para y obtener las respuestas para rastrear las relaciones de causa- neran un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema. La ve al aplicar esta técnica es fomentar la solución de problemas al evitar las suposiciones y trampas lógica guir la cadena de causalidad directa. 5 personas con conocimiento técnico.

rse tantas iteraciones como sean necesarias para encontrar la causa raíz de la no conformidad real o

: El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

as: Durante los meses de Abril y Mayo el resultado del indicador se ha calificado como fuera de rango

de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

Porque la meta del indicador es máximo del 100% y durante los meses de abril y mayo presentó como resultado 125% y 138% respectivamente

Porque el número de visitas realizadas fue mayor al número de visitas inicialmente planeadas

Porque no se realizó una adecuada planeación de las visitas

Porque no se tuvieron en cuenta las diferentes variables que impactan la planeación del número de visitas

Porque se desconocen las variables que se deben tener en cuenta para realizar una adecuada planeación de visitas

Porque no se han identificado y estandarizado las variables que se deben tener en cuenta para realizar una adecuada planeación de visitas

r qué? es la causa raíz de la no conformidad real identificada, por lo tanto las actividades del plan de

ir

encaminados a lograr que en

la

próxima planificación de número de visitas se disponga de un

onde se especifiquen las variables que se deben tener en cuenta para lograr un plan acorde con los Institución y que dichas variables se utilicen para realizar la planificación.

Mano de Obra
Mano de Obra
Medio Ambiente
Medio Ambiente

Maquinaria / Herramienta

Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta Materiales Método Medida No conformidad real o potencial
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta Materiales Método Medida No conformidad real o potencial
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta Materiales Método Medida No conformidad real o potencial
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta Materiales Método Medida No conformidad real o potencial
Materiales
Materiales
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta Materiales Método Medida No conformidad real o potencial
Método
Método
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta Materiales Método Medida No conformidad real o potencial
Medida
Medida

No conformidad real o

potencial o riesgo

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

METODOLOG

El Diagrama ordenar las ca

Para elaborar

a.

Definir e

INVIMA,

o Riesgo

b.

Escribir

conformi

la flecha

c.

Determin

central d

grupos p

·

Man

 

w

w

w

w

 

·

Mét

 

w

w

w

 

·

Mat

 

w

w

w

 

·

Maq

 

w

w

w

w

w

 

·

Med

 

w

w

· Med w w w w w d. Analizar decir, en potencial e. Revisión pueden e
·
Med
w
w
w
w
w
d.
Analizar
decir, en
potencial
e.
Revisión
pueden e
Cuando se pri
potencial o rie
Ejemplo:
·
Hallazgo
·
Evidenci
incorrect
Evidencia
revisadas
de mayo
·
Norma o
·
Requisit
Dentro de las se analiza el i

Dentro de las se analiza el i

ÍA CAUSA – EFECTO

 

Causa-Efecto, también conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, sirve para usas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio

un diagrama causa - efecto se siguen los pasos detallados a continuación:

 

n un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar. Para el caso del el enunciado será el mismo que aparece en la Sección 1 Descripción de la No Conformidad Potencial , del Formato de Acciones Correctivas o Preventivas.

el efecto o problemática dentro de un rectángulo, en la orilla derecha. Se debe escribir la no dad real o potencial o el riesgo en el cuadro que representa la cabeza del pescado (ubicado al final de central).

 
No conformidad real o

No conformidad real o

 
 

potencial o riesgo

ación de los conjuntos de causas: Sobre las líneas o flechas diagonales que llegan a la flecha el diagrama, se identifican los grupos de causas que podrían estar generando el problema. Dichos ueden clasificarse de la siguiente forma:

o de Obra:

Conocimiento: ¿los funcionarios conocen su trabajo?, ¿los funcionarios conocen sus funciones?

Entrenamiento: ¿los funcionarios están entrenados?, ¿el entrenamiento fue adecuado a las necesidades del funcionario? Habilidad: ¿los funcionarios han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan? Capacidad: ¿se espera que cualquier funcionario pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?

odo de Trabajo

Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente?) Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se lleva a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido?) Definición de operaciones (¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?)

eriales:

Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?) Cambios (¿ha habido algún cambio?)

 

Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se sabe cómo influyen los diferentes tipos de materiales?)

uinaria y Equipo:

Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces?)

 

Diferencias entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. (¿las diferencias identificadas son grandes?)

Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿son adecuados?) Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros?) Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿son adecuados?)

 

io Ambiente:

Ciclos (¿existen

patrones o

ciclos en

los procesos que dependen de condiciones del medio

ambiente?) Temperatura, iluminación, humedad (¿estos factores influyen en el resultado de las operaciones?)

ición: Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?) Definiciones (¿están definidas las características que se deben
ición:
Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?)
Definiciones (¿están definidas las características que se deben medir?)
Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes servicios?)
Capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?)
Sesgo (¿se tiene definida la desviación máxima permitida?)
Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria /
Herramienta
No conformidad real o
potencial o riesgo
Materiales
Método
Medida
las causas: Los participante deben clasificar, agrupar y escribir en cada conjunto de causas (es
cada flecha diagonal) las ideas que surjan como posibles causantes de la no conformidad real,
o riesgo.
de las causa: Identificar las causas más recurrentes y priorizarlas de acuerdo a aquellas que
star generando en mayor medida la no conformidad potencial o riesgo.
ioricen las causas, aquella que tenga la calificación más alta, será la causa raíz de la no conformidad
sgo.
: Inadecuado diligenciamiento de los registros en los diferentes procesos del SIG del INVIMA
as: Se evidencia el uso inadecuado del Formato AIC-GCM-FM002 el cual es diligenciado
amente dado que en la casilla de teléfono se utilizada para consignar otra información diferente.
Registro con fechas del 5 de Julio y 28 de Junio ubicado en la carpeta de acción de citas. Una vez
las actas de reunión del Grupo Técnico de Carnes se evidencia que en el acta No. 33 de fecha 27
de 2013 se modificó la fecha de emisión del Formato de Acta (GDI-DIE-FM001).
Documento Vulnerado: Norma Técnica colombiana NTC GP 1000:2009
o Vulnerado: 4.2.4 Control de registros
causas raíz identificadas está el Método, específicamente porque: "Cuando se define un formato no mpacto que

causas raíz identificadas está el Método, específicamente porque: "Cuando se define un formato no mpacto que tiene el diseño, implementación y control posterior

#DIV/0! Causa no relevante, no genera el problema a 1 2 3 4 5 6 7
#DIV/0!
Causa no relevante, no genera el problema
a
1
2
3
4
5
6
7
Total
1.
b
#DIV/0!
#DIV/0!
c
#DIV/0!
d
#DIV/0!
e
Idea
#DIV/0!
f
e
d
c
b
a
Literal
f
#DIV/0!
g
g
5.
Causa muy relevante, definitivamente genera el problema
2.
Causa poco relevante, puede generar el problema
3.
Causa relevante, probablemente genera el problema
4.
Causa relevante, seguro genera el problema
Método de Calificación

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

METODOLOGÍA LLUVIA DE IDEAS

 

causas posibles de un problema para su posterior solución. Esta herramienta requiere de un número amplio de personas, entre 3 a 8 personas con conocimiento Fortaleza: potencia el trabajo en equipo.

Pasos a seguir para llevar a cabo la Lluvia de Ideas:

 
  • a. Selección de un facilitador: El grupo encargado de analizar las causas de la no conformid riesgo, selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso de análisis y asegurar el prog Si los jefes participan en él, es preferible que no se opte por ninguno de ellos para el rol de facilit

  • b. Definición de la tarea: El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que s facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. En este pa a analizar será el mismo riesgo o no conformidad potencial definido en la Sección 1 del Forma Correctivas o Preventivas.

  • c. Generación de ideas:

Se dan 15 minutos para escribir de manera individual, en silencio, c

 

cortos, las ideas concretas que pueden aportar a la definición de

la

causa

raíz

por

la

que

  • d. Registro de ideas: Se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criti estén repetidas. Para esto se pueden seguir tres métodos:

 

·

Nominación individual: cada participante escribe sus ideas en hojas diferentes y el facilitad la vista del grupo.

·

Dictado por turno: en el orden en que estén sentados, cada participante dicta una d facilitador, quien las anota en hojas a la vista del grupo. La secuencia de turnos se repite hayan dictado todas las ideas.

·

facilitador. Él o ella baraja el total de tarjetas y en hojas, a la vista del grupo, escribe las

 

variante permite manejar ideas conflictivas posteriores.

sin

que

los

autores

sientan

temor

de

  • e. Aclaración de ideas: el facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de ig enunciados de las ideas, junto con el grupo, elimina las repetidas y al final identifica cada idea Este paso se puede implementar simultáneamente con el anterior si se selecciona el dictado por

  • f. Calificación: Cada uno de los participantes califica la idea teniendo en cuenta la escala de c hace un promedio aritmético. La idea con más calificación se considera la causa raíz del problem

Ejemplo:

 

·

Hallazgo: La entidad no aplica métodos apropiados para el seguimiento de los procesos d Gestión de la Calidad, y cuando sea posible, su medición

·

Evidencias: No se han determinado indicadores que demuestren la gestión de los procesos eficiencia (IVC, Registros Sanitarios, Auditorías y Certificaciones)

Los resultados de la lluvia de ideas son:

 
   

Literal

Idea

 
 

1

Desconocimiento de lineamiento normativos y

 

1

2

3

4

5

 

procedimentales en cuanto a la definiciónde

 

1

3

4

5

3

2

indicadores

2

5

4

5

5

5

 

2

No se ejecutan los lineamientos con respecto

 
  • 3 2

1

1

1

1

a la definición de indicadores

  • 4 3

3

3

4

5

3

Temor de

no

obtener resultados

  • 5 1

1

1

1

1

sobresalientes en términos de oportunidad,

  • 6 3

2

3

3

1

productividad o costos

   

4

No hay fuentes, ni mecanismos confiables para la generación de datos

5

No se ha hecho un análisis exhaustivo de los procesos para la definición de indicadores

6

No hay alienación de la información reportada en los diferentes sistemas

En este caso la causa identificada es la 2, por lo que las actividades del plan de acción deben ir en aplicación de los lineamientos definidos en la Organización para la definición de indicadores de gestió

técnico.

 

ad potencial o reso del grupo. ador.

e analizará, el so, el problema to de Acciones

on enunciados

 

se

generó el

carlas, aunque

or las coloca a

e

sus ideas al hasta que se

elegidas. Esta

consecuencias

ual manera los con una letra. turno

alificación y se a

el Sistema de

en cuanto a su

Total

   
 

3.4

   
 

4.8

1.2

   

3.6

1

2.4

   

caminadas a la n

a 0 e 0 b 0 Entran Salen Total d 0 f g a b c
a
0
e
0
b
0
Entran
Salen
Total
d
0
f
g
a
b
c
Idea
g
0
c
e
d
0
0
f
g
Literal
a
b
c
d
e
f

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

METODOLOGÍA LLUVIA DE IDEAS CON DIAGRAMA DE RELACIONES

Es una técnica que se utiliza para obtener información importante sobre un tema o u directamente las ideas del personal que está más familiarizado con el área de trabajo, ofic permite promover la participación, generar entusiasmo en un grupo de personas y analiza causas posibles de un problema para su posterior solución.

Pasos a seguir para llevar a cabo la Lluvia de Ideas:

  • a. Selección de un facilitador: El grupo encargado de analizar las causas de la no co riesgo, selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso de análisis y asegurar Si los jefes participan en él, es preferible que no se opte por ninguno de ellos para el rol de

  • b. Definición de la tarea: El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problem facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. En e a analizar será el mismo riesgo o no conformidad potencial definido en la Sección 1 del Correctivas o Preventivas.

  • c. Generación de ideas: Se dan 15 minutos para escribir de manera individual, en sile cortos, las ideas concretas que pueden aportar a la definición de la causa raíz por la que s

  • d. Registro de ideas: Se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas estén repetidas. Para esto se pueden seguir tres métodos: ·

Nominación individual: cada participante escribe sus ideas en hojas diferentes y el la vista del grupo.

·

Dictado por turno: en el orden en que estén sentados, cada participante dicta facilitador, quien las anota en hojas a la vista del grupo. La secuencia de turnos s hayan dictado todas las ideas.

·

Nominación anónima: los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjet facilitador. Él o ella baraja el total de tarjetas y en hojas, a la vista del grupo, escr variante permite manejar ideas conflictivas sin que los autores sientan temor de conse

  • e. Aclaración de ideas: el facilitador se asegura de que todos los participantes entienda enunciados de las ideas, junto con el grupo, elimina las repetidas y al final identifica ca Este paso se puede implementar simultáneamente con el anterior si se selecciona el dicta

  • f. Consenso de votación: se realiza una votación para identificar las ideas más apoyadas y

  • g. Armar diagrama de relaciones: Una vez se identifiquen las ideas o posibles causas de procede a realizar un diagrama de relaciones. Para esto se seguirán los pasos mostrados

·

Escribir cada una de las causas relevantes y asignarles una letra.

·

Escribir en un círculo diferente, cada una de las letras asociadas a las distintas causa

·

Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas causantes de la no conformidad.

·

Unir mediante flechas los círculos que guarden relación entre sí. En lo posible, debe de doble vía, pero si se puede presentar que de un círculo salgan o entren varias flec

·

Totalizar las flechas que entran y salen de cada círculo para de ésta manera, esta causas y los principales efectos de la no conformidad.

De acuerdo al gráfico, el círculo o idea que más influya en las demás (es decir, de aquel qu será la causa raíz de la no conformidad.

 

Ejemplo:

·

Hallazgo: En el Proceso Evaluación del Mejoramiento Continuo se detecta que el p claramente la política del Sistema Integrado de Gestión con el quehacer diario de sus activ

·

Evidencias: Cuando se preguntó a 7 de los 10 funcionarios del proceso recitaron la memoria, pero no explicaron cómo aplican dicha política en las actividades que realizan en

Los resultados de la lluvia de ideas son:

la a política de calidad como No la se asume parte quehacer del responsabilidad b de
la
a
política de calidad como
No
la
se asume
parte
quehacer
del
responsabilidad
b
de
cotidiano
3
0
d
La reflexión a lo que se lee como política de
calidad no se ejercita de manera formal.
c
Idea
2
a
Literal
1
Entran
Salen
a
1
0
c
c
0
1
b
Se concibe a la política de calidad como
“algo” que se tiene que aprender de
memoria, algo impreso en físico y no
como parte del actuar profesional
d
b
Existe resistencia a interiorizar los elementos
como compromiso y responsabilidad por
algunos de los funcionarios

En este caso la causa identificada es la d, por lo que las actividades del plan de acción de lograr que los funcionarios no se aprendan la política de calidad de memoria, si no que la inter las actividades propias de cada proceso

n proceso, tomando ina, etc. Éste método r y mostrar todas las

nformidad potencial o el progreso del grupo. facilitador.

a que se analizará, el ste paso, el problema Formato de Acciones

ncio, con enunciados e generó el problema.

ni criticarlas, aunque

facilitador las coloca a

una

de sus

ideas al

e repite hasta que se

as

y

se

las

pasan al

ibe las elegidas. Esta

cuencias posteriores.

de igual manera los da idea con una letra. do por turno

más relevantes.

la no conformidad, se a continuación:

s.

n evitarse las flechas has.

blecer las principales

e salgan más flechas) ersonal no relaciona idades. política de calidad de el día a día.
e salgan más flechas)
ersonal no relaciona
idades.
política de calidad de
el día a día.
d
Total
2
1
2
3
ben ir encaminadas a
ioricen como parte de