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AVANSYS INSTITUTO DE EDUCACION

SUPERIOR
GESTION DE COMPENSACIONES

TESIS
IMPLEMENTACION DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS PARA
PERSONAL CONTRATADO A TIEMPO DETERMINADO EN LA
EMPRESA M&M LOGISTICA INTEGRAL

( GESTION DE COMENSACION SALARIAS )Y ALTA


ROTACION DEL PERSONAL ( OPCIONES DE MEJORA )

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:


LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
GESTION EMPRESARIAL

AUTOR:
YULY DAYANA, QUISPE PEÑA

ASESOR:

LIMA, PERÚ, ABRIL DE 2018


ii

Dedicatoria
A mis padres por darme la vida de luchar día a
día para lograr escalar y conquistar cada peldaño
de la vida y el apoyo incondicional que me dan
siempre.
Agradecimiento

 Agradezco a todas aquellas personas que estuvieron involucradas en el


proceso y desarrollo de mi trabajo
 A dios por darnos fuerza
 A nuestros padres por darnos la oportunidad de estudiar
TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN
ABSTRACT
DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1 Objetivo General……………………………………………………………………. 10
1.2 Objetivo Especifico…………………………………………………………………. 10

CAPÍTULO II: JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION


2.1 Justificación de la Investigación…………………………………………………... 12
2.2 Viabilidad……………………………………………………………………………..
12

CAPÍTULO III: MARCO TEORICO REFERENCIAL


3.1 Las compensaciones………………………………………………………………
15
3.1.1 Elementos que componen la compensación………………………….16
3.1.2 Factores Monetarios que la Empresa pueda otorgar libremente… ..16
3.1.3 Aquellos no monetarios que la empresa puede otorgar libremente..16
3.1.3.1 La Remuneracion base……………………………………………...17
3.1.3.2 Los incentivos……………………………………………………….. 17
3.1.3.3 Los
beneficios…………………………………………………………18
3.1.3.4 ¿Cómo se realizan los planes de incentivos?............................. 19
3.1.3.5 Ventajas y desventajas de los planes de Incentivos……………. 20
3.2 Funciones de la Compensación…………………………………………………. 20
3.2.1 Alineamiento estratégico…………………………………………………. 20
3.3 Equidad
Interna……………………………………………………………………..21
3.4 Competitividad Externa…………………………………………………………… 21
3.5 Dirección del Desempeño………………………………………………………... 22
3.6 Las Compensaciones en las Organizaciones Actuales………………………. 22
3.7 Compensaciones organizaciones se clasifican………………………………... 23
3.7.1 Financieras…………………………………………………………………. 24
3.7.2 No financieras……………………………………………………………… 24
3.8 Estrategias de compensación innovadoras…………………………………….. 25
3.8.1 Pago por Habilidades……………………………………………………... 26
3.8.2 Remuneración por las competencias……………………………………. 27
3.8.3 Compensación basada en el equipo…………………………………… 29
3.8.4 Compensación variable basada en el rendimiento……………………. 31
3.9 La Remuneracion Tradicional…………………………………………………… 32
3.9.1 Los Sistemas de recompensa…………………………………………… 33
CAPÍTULO IV: RESEÑA DE LA EMPRESA
4.1 Historia……………………………………………………………………………… 35
4.2 Mision ……………………………………………………………………………… 35
4.3 Vision…………………………………………………………………………………
35
4.4 Valores corporativos………………………………………………………………...36

CAPÍTULO V: ANALISIS DEL CASO


5.1 Indicadores Identificación del problema………………………………………….. 37

CAPÍTULO VI: ANALISIS DE RESULTADO


6.1 Afectación…………………………………………………………………………… 38
6.2 Calidad de Vida…………………………………………………………………….. 38
6.3 Funcionarios…………………………………………………………………………
39
6.4 Variables e Hipotesis………………………………………………………………. 39
6.5 Clasificacion de Variables…………………………………………………………. 39
6.6 Definicion de variable……………………………………………………………… 39
6.6.1 Hipotesis ………………………………………………………………………41

CAPÍTULO VII: ANALISIS DE LOS RESULTADOS


7.1 Analisis de los Resultados………………………………………………………… 45
7.2 Análisis e Interpretación de resultados………………………………………….. 45
7.3 Análisis e Interpretación de resultados …………………………………………..46

CAPÍTULO VIII:
Conclusiones
Referencia
Anexos
Resumen

Esta investigación se fundamenta en un trabajo practico , que permite entender lo


determinante del componente humano dentro de las organizaciones , debido a ello
el punto central del estudio está directamente relacionado con la satisfacción laboral
de los empleados de la empresa de servicios Logísticos M&M Logísticos Integral
S.A.C., donde se pretende identificar los factores que impactan sobre la satisfacción
laboral de manera que estos factores se puedan intervenir a través de los sistemas
de compensación que en esta organización implementan para remunerar a sus
grupos de trabajadores internos. El marco teórico que soporta este trabajo posterior
a la descripción y contextualización con el objeto social , la razón de ser y la
funcionalidad de la entidad donde se ejecuta la Investigación, hace referencia a los
conceptos relacionados con los sistemas de remuneración y su funcionamiento ,
donde se detalla el tema de salario emocional y en una segunda parte se exponen
los componentes motivacionales y de afectación del ser humano , sin embargo , el
eje central lo constituye el diagnóstico de la percepción de los colaboradores de la
entidad sobre diferentes factores organizacionales , este diagnóstico suministra
información que permite evaluar y seleccionar un curso de acción sobre las
variables evaluadas en el estudio para la empresa M&M Logística Integral S.A.C .
Para ellos se construyó un cuestionario con 7 preguntas, con el cual se pretendió
analizar y reconocer el sentir de los empleados a partir de 7 variables : Afectación
de la satisfacción laboral de los trabajadores internos , planes y políticas de
reconocimiento de la empresa , beneficios Sociales e incentivos , flexibilidad en el
trabajo , oportunidades de desarrollo , remuneración y condiciones laborales . Una
vez implementado el instrumento y recopilados los resultados, se evidencian a
partir de los mismo, en algunos casos niveles muy bajos de satisfacción laboral
respecto a los componentes evaluados asociados a la remuneración salarial,
además se percibe inestabilidad en sus puestos y un desinterés de las directivas
hacia los empleados, en cuanto a los retrasos y demoras en el pago de la planilla.
Lo anterior señala la urgencia de estudiar la implementación de acciones orientadas
a desarrollar programas integrales de remuneración direccionados hacia el
bienestar y la satisfacción laboral, y ajustes en las estrategias de reconocimiento
del desempeño de las personas dentro de la organización, que permitan el
mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios su productividad y
motivación en el puesto de trabajo
Introducción

Sin importar el tipo de organización, contar con personas alineadas con sus
objetivos y que se desempeñen en su máximo de potencial y capacidad para
alcanzar altos niveles de rentabilidad constituye un ideal común y fundamental en
el ambiente empresarial debido a la presencia de una economía creciente,
competitiva y modernizada, en la cual los sujetos han dejado de ser simplemente
trabajadores, para pasar a constituir elementos decisivos del funcionamiento y
competitividad de la empresa en el mercado, en la actualidad las organizaciones
ya no pueden simplemente trazar un sujeto por otro, remplazar recursos sin ningún
tipo de sacrificio, se deben preocupar además por tener personas motivadas que
impacten los estándares de calidad y desempeño, para lo cual se tiene una
perspectiva más hacia la retención del talento humano que hacia la rotación del
personal; entramos entonces en un sistema empresarial y económico donde los
trabajadores constituyen su base y sustento, imprescindibles para que las
compañías se posicionen en el mercado de forma competitiva y atractiva. A
continuación se presenta una investigación que realiza un diagnóstico de los
principales elementos asociados con el direccionamiento estratégico,
esencialmente desde la perspectiva de la compensación salarial, en la empresa de
servicios Logísticos M&M Logística Integral S.A.C. a través de una aproximación a
la percepción que tienen sus empleados de los diferentes componentes que
constituyen la gestión humana y organizacional; las personas permanecen gran
cantidad de tiempo en sus lugares de trabajo, cuan complejo es si este tiempo
transcurre en ambientes y circunstancias de desmotivación e insatisfacción
personal y laboral, la productividad y la eficiencia no podrán alcanzar niveles
superiores de rendimiento, el valor agregado que aporta un buen empleado es hoy
inclusive más importante que el capital físico o tecnológico, fácilmente reproducible.
La remuneración debe cumplir mínimamente con condiciones de competitividad en
el mercado y dentro de la entidad, y permitir al individuo tener una buena calidad
de vida. No obstante, al intentar las organizaciones retener a sus trabajadores más
valiosos, la remuneración ya no es suficiente para lograr que los mismos se
mantengan en la compañía. Se requiere entonces buscar otras formas de
incrementar la satisfacción de los trabajadores, para retenerlos y potenciar la
competitividad de la organización. Así entonces una de las formas de aumentar la
satisfacción laboral de los individuos corresponde al concepto de salario emocional;
el “salario emocional“ puede ser entendido, acorde a diversos autores, como todos
aquellos factores no monetarios que hacen que los individuos se sientan
conformes, satisfechos y contentos con el trabajo y puesto que desempeñan, su
entorno y condiciones. Se refiere a los intangibles que la empresa aporta para
complementar y enriquecer el salario económico, de modo de aumentar la
satisfacción de sus trabajadores y a su vez, hacerse atractiva en el mercado. Se
hizo una investigación para aportar elementos de juicio que permitan conocer el
estado actual de la afectación de la satisfacción laboral, hacer las recomendaciones
a partir de la orientación teórica del salario emocional que contribuya a mejorar la
percepción resultante de los empleados sobre los elementos evaluados y
seleccionar un curso de acción sobre dichos elementos. En éste trabajo se
presenta: el planteamiento del problema, el marco teórico, los indicadores, la
definición de las variables, las hipótesis de partida, la metodología utilizada, el
análisis de los resultados obtenidos, las conclusiones y recomendaciones
generales.
Capítulo I

Objetivo de proyecto

El presenta trabajo tiene como objetivo lograr un desarrollo en la mejora de gestión


de compensaciones con los colaboradores, brindando un mejor ingreso en sus
salarios permitiéndoles un mejor desempeño laboral

1.1 General

El objetivo general del presente trabajo es el de realizar una propuesta de


sistema de compensación laboral para la empresa de servicios logísticos
M&M Logística Integral S.A.C., identificando los factores que impactan sobre
la satisfacción laboral de sus empleados a través de un instrumento de
medición de ingreso de los salarios, y planteando estrategias y
recomendaciones con base en los resultados del estudio.

1.2 Específicos

-Realizar una propuesta de sistema de compensación para la empresa de


Logísticos M&M Logística Integral S.A.C. que permita mejorar la satisfacción
laboral y el sentido de pertenencia de sus colaboradores internos mediante
retribuciones salariales.
-Describir el sistema de compensación salarial actual.
-Conocer y describir el proceso de las compensaciones salariales.
-Establecer un sistema de compensación salarial basado en resultados.
-Establecer la competencia de los sueldos propios con los externos.
-Establecer los cómo se definen estándares de desempeño individual.
-Partir de los principios de administración estratégica en la implementación
del -sistema de compensación salarial.
-Medir el nivel de satisfacción de los colaboradores de la empresa, mediante
la aplicación de un instrumento de medición tipo encuesta.
-Analizar desde la perspectiva teórica la relación entre la satisfacción laboral
de los colaboradores y el sistema de compensación por salario emocional.
-Proponer estrategias que permitan integrar los objetivos de la empresa en
pro del bienestar no solo económico sino también, social, personal y
motivacional de los mismos, de acuerdo al estudio realizado
Capitulo II

2.1 Justificación de la Investigación


En la actualidad la competitividad es uno de los factores prioritarios de las
organizaciones, las empresas competitivamente más exitosas hoy en día
enfocan sus esfuerzos en la calidad de su personal, para alcanzar este éxito
dichas empresas están constantemente preocupadas por la satisfacción
laboral, la motivación, y el sentido de pertenencia de sus empleados; al no
ser precisamente el salario el factor más importante para permanecer en
una organización, la compensación como todo aquello que las personas
reciben a cambio de su trabajo ha ido cambiando y modificándose, a tal
punto de considerar la implementación de la compensación a partir del
salario emocional, entendido como otras formas de compensación,
retribución, contraprestación no monetaria, que recibe un empleado a
cambio de su aportación laboral, es decir, todos aquellos factores no
relacionados con el sueldo económico, sino con otro tipo de componentes
como el reconocimiento, la realización personal, el crecimiento profesional y
la autonomía, que pueden contribuir a aumentar la satisfacción de los
empleados y a asegurar su permanencia en una organización. En gran parte
del mercado laboral existe un distanciamiento entre los intereses
empresariales y el empleado, la persona o el ser humano que ocupa un
puesto en la organización.
Se oferta y se demanda su fuerza de trabajo, se explota y se aprovecha,
dejando de lado el ser; es en este punto donde se genera una brecha
motivacional, que traduce una marcada carencia de sentido de pertenencia,
que obstaculiza tanto el desarrollo organizacional como el individual. Hay
una serie de factores que afectan negativamente a los trabajadores y que
pueden llegar a ser alarmas claves para evidenciar una profunda
insatisfacción y deseos de abandonar o cambiar de trabajo, las cuales están
reflejadas en el incumplimiento de sus funciones y su baja productividad; el
ausentismo por incapacidades medicas constantes, evitando de esta
manera responsabilidades, escasa o nula posibilidad de promoción,
deserción continua por mejores ofertas laborales, relaciones conflictivas e
inestabilidad laboral; en síntesis no existe un sistema de compensación
salarial íntegro que apoye e incentive esos factores críticos los cuales las
personas desean emplearse, dar todo de sí, esforzarse y hacer sus mejores
aportes en el desarrollo de su actividad laboral. Dentro del punto de vista
social y académico, los sistemas de compensación y el salario emocional
tienen una carga de impacto sobre el ser y sobre la persona misma, que solo
puede ser abordada y enfrentada a través de herramientas académicas y
profesionales de la gestión del talento humano a nivel empresarial, ello
implica concatenar áreas del conocimiento propios de la psicología y la
ingeniería, ya que se requiere la evaluación de componentes integrados de
personas, información, equipamiento, recursos tangibles e intangibles de las
organizaciones, logísticas, procesos y procedimientos ajustados a los
sistemas de calidad, además, de estrategias transversales a las capacidades
o competencias laborales, desde lo funcional (conocimientos, habilidades,
destrezas, aptitudes) y lo comportamental (valores, actitudes,
motivaciones),es decir, el saber, el hacer, el ser, y el querer, lo que
conllevara a tocar líneas de investigación dentro de la Especialización.

2.2 Viabilidad
El estudio e implantación de una idea que relacione la compensación laboral
a partir del salario emocional, en una empresa de servicios logísticos, es
posible ya que cada vez más las empresas buscan conservar su recurso
humano y fidelizarlo para asegurar la estabilidad laboral y generar un
desarrollo mutuo, facilitando a los trabajadores una vida mejor donde las
dinámicas laborales se combinen, que se sientan cómodos y seguros en su
lugar de trabajo, que se identifiquen con su cultura organizacional y se
involucren como empleados y como personas; para que esto ocurra se deben
entender los móviles de las personas, puesto que la competitividad en el
trabajo es la consecuencia de las condiciones estructurales en que se
desempeñan las personas, cuando se intenta modificar las conductas y los
comportamientos de las personas sin intervenir las condiciones estructurales
en que trabaja, no se hace nada. Hoy en día el lugar de trabajo, se considera
mucho
más que un espacio donde se realiza un esfuerzo para ganar dinero y
desarrollar su perfil profesional; es también el espacio donde los
empleadores se esfuerzan estratégicamente por mantener a su personal,
aumentar su productividad, creatividad y compromiso. Para el desarrollo de
la investigación, se contó con la disposición del personal y de la empresa,
como principal interesada para hacer parte de la delimitación espacial del
estudio, con el fin de que posteriormente se le retroalimente de los resultados
del mismo, se aborda al personal única y exclusivamente desde el punto de
vista académico y conceptual, para no generar expectativas o ambigüedades
en los empleados sobre el estudio realizado.
Capitulo III

Marco teórico de Referencia Del Estudio

3.1 Las compensaciones


Según Barnat 1995 compensar es igualar en opuesto sentido el efecto de
una cosa con el de otra o dar alguna cosa a hacer un beneficio en
resarcimiento de algún daño causado “en ambas definiciones se puede
encontrar un elemento central, la idea de intercambio o retribución.

E se traslada esta idea al campo organizacional aparece,


inmediatamente, la relación entre persona y organización; una relación de
intercambio de recursos en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad,
en donde ambas partes evalúan lo que están ofreciendo y lo que están
recibiendo a cambio (Chiavenato, 2000). Este vínculo se establece en la
medida en que las personas aportan su trabajo a cambio de algo que recibir
en retribución. Aquí es en efecto donde aparece el concepto de
compensación, el cual, lejos de jugar un rol meramente instrumental, se
constituye en un factor determinante de la existencia misma de la
organización (Fernández - 2002)

La compensación se refiere, entonces a la gratificación que los


empleados reciben a cambio de su labores, que conforman todas las formas
de pago a recompensas que se les entregan (Dessler, 1996) y que contribuye
a la satisfacción de estos, ayudando así a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

El concepto de compensación incluye todo tipo de recompensas, tanto


extrínsecas como intrínsecas, que consideran elementos tanto monetarios
como no monetarios, que son recibidos por el empleado como resultado de
su trabajo en la organización. Las recompensas extrínsecas se refieren al
sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos
directamente por la organización. Las recompensas intrínsecas se refieren a
recompensas internas del individuo, derivadas de su involucramiento en
ciertas actividades o tareas, como son: satisfacción laboral, compromiso,
autonomía, oportunidades de crecimiento y aprendizaje (Villanueva y
Gonzales, 2005).

3.1.1 Elementos que componen la compensación


-Gratificación

-Colación y Movilización

-Vacaciones Pagadas

-Seguro de Accidentes del Trabajo

-Asignación Familia

-Horas Extra

3.1.2 Factores Monetarios que la empresa pueda otorgar libremente


-Comisiones

-Bonos de Productividad

-Participación en utilidades

-Bonos

-Incentivos variables

-Incentivos de largo plazo

-Planes de pensión

3.1.3 Aquellos NO Monetarios que la empresa puede otorgar libremente

-Restaurante o cafeterías

-Seguros de Vida

-Seguros de Salud

-Lugares para Vacacionar

-Actividades de Recreación

-Celebraciones

-Atención Social y consejería

• Asignación de Auto
• Membresías a Club

• Suscripciones

• Teléfono móvil

• Planes de Jubilación

3.1.3.1 La Remuneración base


Hace referencia al sueldo base o salario, también llamado renta fija. Se
podría definir como la remuneración o pago regular que una persona recibe
por sus servicios cuando esta empleada por una empresa, que establece una
estructura y sistema de pago equitativo a los empleados, dependiendo de
sus cargos, el mercado, el desempeño a largo plazo y las competencias

La remuneración base es la plataforma de la compensación total y considera


los aspectos legales del mercado. Se establece según rangos de
remuneración por cargo, basado en la importancia o valor relativo de estos
en la organización. Esto se determina mediante dos procesos, la evaluación
y la valorización de cargos. En la evaluación de cargos se determina el valor
relativo de los diferentes cargos de la organización considerando, por
ejemplo, las competencias clave, garantizando la equidad interna, Por otro
lado, la valorización de cargos determina su precio de mercado, garantizando
así la competitividad externa

3.1.3.2 Los Incentivos

Los incentivos corresponden al componente variable de la compensación


total, ya que están asociados directamente con el desempeño o
productividad, no del tiempo que han permanecido dentro de la empresa,
tales incentivos son concedidos tanto en forma grupal como individual,
permiten que los costos de mano de obra se reduzcan, haciendo que el
trabajador de la empresa se desempeñe mejor. El objetivo de los incentivos
es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeño sea
eficaz y eficiente es decir, existe una relación directa entre lo que el empleado
hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene. El monto del incentivo
depende de los resultados y no es algo garantizado.
3.1.3.3 Los beneficios

Los beneficios son comúnmente entendidos como el componente no


monetario de la compensación total, como son: las vacaciones, los seguros
de vida y salud, los convenios, plan de retiro, entro otros. Estos elementos
dependen como el componente no monetario de la compensación total, como
son: las vacaciones, los seguros de vida y salud, los convenios, plan de retiro,
entre otros.

Estos elementos dependen, principalmente, del tipo de organización, el


tipo de cargo y el nivel jerárquico.

82002) plantea un cuarto componente de la compensación total; los sistemas


formales de reconocimiento. Sin embargo, en la presente investigación, los
programas de reconocimiento no son considerados como un componente
más de la compensación si no como tipo de incentivo, es decir, como una
estrategia más de remuneración.

Wilson (2002) plantea un cuarto componente de la compensación total: los


sistemas formales de reconocimiento no son considerados como un
componente más de la compensación si no como tipo de incentivo, es decir,
como una estrategia más de remuneración variables, ya que estos cumplen
con la condición de relación directa entre desempeño y recompensa.

Otra forma de abordar o clasificar los componentes de la compensación


total es a través de los conceptos de compensación directa y compensación
indirecta. La compensación directa correspondería a la llamada
remuneración base y la compensación indirecta incluye todo lo que
complementa la remuneración base, es decir, la conforman el paquete de
beneficios y los incentivos.
3.1.3.4 ¿Cómo se realizan los planes de incentivos?

Existen reglas para realizar los planes de incentivos las cuales se señalan
a continuación:

Se deben otorgar incentivos en base a desempeño personal, de equipo,


la intención no es otorgarlos, en cualquier caso, sino simplemente en la
motivación del desempeño del trabajador.

El sueldo debe ser adecuado al puesto, para que, si el trabajador


desempeña su labor satisfactoriamente, pueda aumentar su pago por medio
de un incentivo.

Los costos de las compensaciones deben estar incluidos en los


incentivos que la empresa otorga.

Werther Jr. & Davis (1995) aclaran que “Los empleados que trabajan bajo un
sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño determina el
ingreso que obtiene, uno de los objetivos de este tipo de incentivos consiste
en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica". Las
empresas deben ofrecer incentivos no monetarios, aunque estos no sean
tangibles, ya que ayudan al desarrollo del trabajador para tener mayor
productividad, aunque el incentivo en forma monetaria es más importante
para los mismos. Sin embargo las empresas deben combinar los incentivos
monetarios y los no monetarios para obtener una seguridad laboral (Gómez
et al. 2001) Es importante mencionar que no siempre la aplicación de este
tipo de incentivos trae beneficios al trabajador, ya que como menciona “El
pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que
tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden los niveles
promedio de desempeño”. Los incentivos no financieros, son aquellos que la
empresa utiliza para reconocer el trabajo y el esfuerzo extra que los
trabajadores realizan. Como su nombre lo indica no otorgan algo monetario,
sino que muchas veces reconocimiento por méritos, placas
conmemoratorias, diplomas o con el mejor trabajador del mes.
3.1.3.5 Ventajas y Desventajas de planes de incentivos

Figura 1

3.2 Funciones de la Compensación

3.2.1 Alineamiento estratégico


Las compensaciones son un medio privilegiado para asociar directamente
las metas y valores de una organización con la motivación y desempeño de
los trabajadores Fernández 2002) ellos debido a que la compensación es un
medio de comunicación incuestionable entre los empleados y la
organización. Los trabajadores son capaces de comprender porque se les
está pagando y que se espera de ellos, apreciando claramente que valora la
empresa mediante lo que se les está pagando. Esta idea, si las
compensaciones están diseñadas adecuadamente, indicaran que busca la
organización y los empleados ajustaran su desempeño a tal expectativa, en
la medida que su trabajo sea coherente con las metas de la organización y
sea recompensado. Así, el esfuerzo debe estar no solo en declarar los
valorarse que promueve la organización, si no en transmitirlos prácticamente
mediante uno de los medios organizacionales que el trabajador menos
cuestiona: la compensación.
Esta relación entre metas de la organización motivación y desempeño de las
personas, unidas mediante las compensaciones, es la función de
alineamiento estratégico.

3.3 Equidad Interna


La equidad interna se refiere a pagar según el impacto de cada cargo en los
resultados del negocio. Dicho impacto se evalúa mediante técnicas de
evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática en
la organización. Lo equitativo de esta evaluación lo garantiza el uso de un
mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para
ponderar la importancia relativa de todos los puestos. Se busca evaluar con
la mayor objetividad, en función de las responsabilidades y el efecto de estas
sobre las metas organizacionales.

Dado que la remuneración total es la sumatoria de pago por el cargo y pago


por resultados, que corresponde al componente fijo y variable
respectivamente, la equidad interna asociada es un criterio central al
momento de la contratación de una persona, ya que como se desconoce su
desempeño real, se le paga según el valor de sueldo asignado al cargo.
Luego de esto, no es posible hacer una mirada de sueldos ¡guales a puestos
iguales, pues las rentas se diferenciarán naturalmente según el mejor o peor
resultado alcanzado por cada trabajado (Fernández, 2002)

3.4 Competitividad externa

Las compensaciones deben permitir la contratación y mantención del


personal que la organización requiere. Para ello es necesario mirar el
mercado y establecer el nivel de remuneración, ya que si no se paga lo que
el mercado comparativo ofrece o no se administran dinámicamente las
compensaciones para ajustar los aumentos de la demanda del mercado de
trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesario, la rotación y
el daño a la eficiencia organizacional es muy alta.

De esta manera, se es de práctica habitual en las empresas contar con


encuestas del mercado de remuneraciones, para testear permanentemente
su posicionamiento relativo. Esta práctica es positiva en la medida que se
comprenda que la remuneración debe satisfacer no solo el criterio de la
acometividad externa, si no que al mismo tiempo debe asegurar la equidad
interna. Efectivamente “la remuneración siempre debe ser el resultado de la
combinación de los criterios de equidad interna y competitividad externa.

3.5 Dirección del desempeño


Esta función se refiere a que el diseño de las compensaciones debe
garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa
espera, ya que la idea es vincular el desempeño con la estrategia general de
la empresa.

El desempeño de las personas se concibe como el activo más relevante que


debe administrar la jefatura, estableciendo los reconocimientos y
correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeño
esperado, recompensando por los logros demostrados, tanto a nivel de
remuneración como de recompensas no monetarias. Para esto es esencial
contar con indicadores medibles del desempeño que sustituyan las
evaluaciones subjetivas y sus efectos poco estimulantes sobre motivación de
las personas.

3.6 Las Compensaciones en las Organizaciones Actuales


En muchas organizaciones se ha comenzado a reestructurar el trabajo y a

transformar las culturas laborales y se han olvidado, o han escapado, de lo


que se llamado el “desafío de recursos humanos en la actualidad reformular
las estrategias salariales “(Fierman, 1994, en Flannery, Hofrichter y Platten,
1997, 128).

Es muy importante comprender que la cultura y las estrategias salariales


se respaldan mutuamente, por lo tanto, no deben ser consideradas en el
vacío, sino que se deben contemplar en el contexto de los valores, las
estructuras y las metas empresariales siempre cambiantes (Flannery,
Hofrichter y Platten, 1997). Así como ciertas culturas son más apropiadas
para inspirar y respaldar ciertos tipos de organizaciones, determinada
estrategia de remuneración es más eficaces para respaldar ciertas culturas.
Por eso, la armonización del sistema de remuneración con la cultura es
decisiva si una organización pretende lograr los resultados empresariales
deseados (Flannery, Hofrich y Platten, 1997).

Este contesto Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto


de compensación dinámica, estableciendo en las estrategias de
compensación deben estar dinámicamente alineadas a los diferentes tipos
de cultura laboral imperantes en organización, que guíen a los colaboradores
hacia el tipo de trabajo y desempeño deseados. En este sentido, el rol de
psicólogo consiste en identificar la cultura existente en la organización y
diseñar estrategias de remuneración especificar que mejor fomenten el
desempeño alineado Así e puede plantear que existirán tantos sistemas de
compensación como culturas laborales hayan en una organización.

3.7 Compensaciones organizaciones se clasifican


En muchas organizaciones se ha comenzado a reestructurar el trabajo y a
transformar las culturas laborales y se han olvidado o han escapado, de lo
que se ha llamado el “desafío de los recursos humanos en la actualidad:
reformular las estrategias salariales (Fierman, 1994, Flannery, Hofrichter y
Platten, 1997)

Es muy importante comprender que la cultura y las estrategias salariales


se respaldan mutuamente por lo tanto no deben ser consideradas en el vacío,
si no que se deben contemplar en el contexto de los valores, las estructuras
y las metas empresariales siempre cambiantes (Flannery, Hofrichter y Platten
, 1997 ), Así como ciertas culturas son más apropiadas para inspirar y
respaldar ciertos tipos de organizaciones determinadas estrategias de
remuneración son más eficaces para respaldar ciertas culturas . Por eso la
armonización del sistema de remuneración con cultura es decisiva una
organización pretende lograr los resultados empresariales deseados.

En este contexto flannery, hofrichter y platten 1997) plantean el concepto


de compensación dinámica, estableciente que la estrategia de
compensación debe estar dinámicamente alineadas a los diferentes tipos de
cultura laboral imperantes en una organización, que guíen a los empleados
hacia el tipo de trabajo y desempeño deseados. En este sentido, el rol del
psicólogo consiste en identificar la cultura existente en la organización y
diseñar estrategias de remuneración específicas que mejor fomenten el
desempeño alineado. Así, se puede plantear que existirán tantos sistemas
de compensación como culturas laborales hayan en una organización.

La compensación y los beneficios son los componentes centrales de la


recompensa total. El tercer componente, el ambiente de trabajo, incluye
todos los elementos de la recompensa que son importante para los
empleados, pero que muchas veces so intangibles. Estos elementos son:
apreciación y reconocimiento; balance entre trabajo y calidad de vida, valores
de la cultura organización, posibilidad de desarrollo con oportunidad de
aprendizaje y desarrollo de carrera.

3.7.1 Financieras
-Directas: salario directo, bonificaciones y comisiones
-Indirectas: DSR (para trabajadores por hora), vacaciones, primas, propinas,
horas extras, primas por salario, adicionales y efectos financieros de los
beneficios Concedidos.

3.7.2 No Financiera

Oportunidad de desarrollo, reconocimiento y autoestima, seguridad en el


empleo, calidad de vida en el trabajo, orgullo de la empresa y del trabajo,
promociones y libertad y autonomía en el trabajo"

Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al


empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión,
recreación, higiene mental y tiempo libre. En algunos casos estos beneficios
se extienden también a la familia del empleado. Incluyen:

-Asociación a club.

-Áreas de descanso en los intervalos de trabajo.

-Música ambiental.

-Actividades deportivas y comunitarias.

-Paseos y excursiones programados.


Algunas actividades recreativas incluyen también objetivos sociales,
como festividades y celebraciones que buscan el fortalecimiento de la
organización informal.

Beneficios supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los


empleados ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para
mejorar su calidad de vida. Incluyen:

-Transporte.

-Restaurante en el sitio de trabajo.

-Estacionamiento privado.

-Horario móvil de trabajo.

-Cooperativa de productos alimenticios o convenios con supermercados.

-Agencia bancaria en el sitio de trabajo.

Las compensaciones son importantes para los trabajadores, ya que


afecta de manera económica, psicológica y sociológica, de tal manera que si
las aplicaciones de tales retribuciones son no adecuadas pueden traer
consigo la insatisfacción de los trabajadores y por consecuencia un bajo
desempeño; afectando directamente la empresa (Gómez Etal. 2001)

3.8 Estrategias de compensación innovadoras

Las nuevas estrategias de remuneración caen bajo el concepto,


anteriormente planteado, de compensación dinámica ya que para que su
implementación sea exitosa, es indispensable considerar los valores de la
organización. Es imprescindible que exista una sincronización entre los
valores y las conductas destinadas a respaldarlas (Flannery, Hofrichter y
Plantten, 1997)

El principal objetivo que se pretende lograr mediante de implementación


de estas estrategias es vincular la compensación con el desempeño, la
productividad y la calidad, es decir, comunicar a los empleados clara y
específicamente porque se les está pagando. Por otro lado, se pretende
reducir los costos de compensación, mejorar el nivel de participación y
compromiso del empleado e incrementar el trabajo en equipo, todo este valor
presente en la organización en la actualidad.

En generales, es la desconexión o falta de sincronización entre estos


elementos, y no la estrategia de compensación en si la que causa fracasos,
ya que la mayoría de estas estrategias innovadoras puede agregar valor a la
organización.

A continuación, se describen las estrategias de compensación


innovadoras más importantes, según Flannery, Hofrichter y Platten (1997),
que se están implementando en las organizaciones actuales: pago por
habilidades, remuneración por competencias, la banda amplia,
compensación basada en equipo y compensación variable basada en el
rendimiento.

3.8.1 Pago Por Habilidades


Desde hace algún tiempo se ha observado la tendencia hacia extinción de
trabajador calificado o con educación limitada, en lo que se podría denominar
un dramático cambio de "músculo “al “cerebro “Actualmente se sabe que,
con menor cantidad de personas que tengan más desarrollo intelectual se
agrega más valor a la organización, por la cual con menos empleados que
trabajan más y que comparten roles, el desarrollo y la utilización de las
habilidades se tornan críticos.

Por esto, muchas organizaciones han adoptado los programas de


compensación que pagan el desarrollo de habilidades y conocimientos. El
pago por habilidades representa una alternativa al pago basado en el cargo
que la persona ocupa, ya que en lugar que el puesto de un sujeto determine
su categoría salarial, se “fijan los niveles de pago de acuerdo con las
capacidades que posees los empleados

De esta manera, a medida que los empleados adquieren más habilidades,


llega a ser recursos más flexibles, ya que no solo son capaces de
desempeñar roles múltiples, sino que además desarrollan un conocimiento
más amplio de los procesos laborales y con eso una mejor comprensión de
la importancia de su contribución a la organización. Esta flexibilidad y
comprensión es crucial es las organizaciones que están implementado
equipos de trabajo auto dirigidos que comparten tareas.

El pago basado en las habilidades también ayuda a los empleados y


organizaciones a adaptarse a los rápidos cambios técnicos del mercado
(Robbins, 2004), ya que al remunerar el desarrollo de las nuevas habilidades
y conocimientos necesarios en un medio ambiente determinado una
organización transmite un claro mensaje a sus empleados, “el mundo está
cambiando rápidamente y que ese cambio requiere (Flannery, Hofrichter y
Platten, 1997)

3.8.2 Remuneración por las competencias


Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y
características conductuales que, correctamente combinadas frente a una
situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que
distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a través de las conductas en la ejecución cotidiana del cargo
(Flannery, Hofrichter y Platten, 1997)

Una forma útil de describir una competencia es a través de la analogía


del iceberg. Como el iceberg, una proporción relativamente pequeña de la
competencia es fácilmente apreciable porque están en la superficie. Estas
competencias visibles incluyen las habilidades aprendidas y el conocimiento.
Por debajo de la superficie, se encuentran los tres niveles adicionales de la
conducta que son cruciales para que un rendimiento sea superior o
excepcional. Estos niveles son el concepto que una persona tiene de sí
misma, las características individuales y los motivos que rigen las conductas.

El modelo de la competencia es eminentemente proactivo y conductual,


lo que lo hace altamente operativo y centrado directamente en los resultados
del negocio a nivel de las personas, necesidad fundamental para cualquier
empresa actual. Este modelo aplicado a la estrategia de compensación se
traduce en una forma de remuneración se caracteriza por pagar el personal
por las nuevas competencias adquirida, lo que resulta eficaz para cambiar
las conductas y promover nuevas metas y estrategias empresariales.
El primer paso en el desarrollo de un programa de compensación basado
en competencias es identificar las competencias que generan valor para la
organización y que, por lo tanto, deben ser remuneradas. Esto incluye
identificar las competencias específicas que se necesitan para respaldar la
estrategia de la organización y que generan un valor económico agregado,
es decir, es necesario alinear la misión, la visión y los valores de la
organización con las competencias que generan el más alto rendimiento del
equipo.

El siguiente paso es averiguar cuáles son las cualidades, atributos y


conductas que distinguen a los trabajadores superiores del resto del
personal, para lo cual es necesario definir cuál es el rendimiento superior
para cada rol, tarea o familia de tareas, analizar que hacen los mejores
trabajadores para lograr sus resultados y, finalmente, identificar las
conductas que predicen este rendimiento sobresaliente.

Determinar estas conductas que predicen este rendimiento


sobresaliente. Determinar estas conductas requiere un análisis minucioso,
reflexivo y sistemático ya que la mayoría no son directamente visibles. Para
realizar todo este proceso, la situación ideal es investigar las competencias
clave con los propios trabajadores excepcionales, formulándoles preguntas
sobre como abordan sus tareas o como resuelven los problemas, respuestas
a través de las cuales un entrevistador experimentado puede deducir las
competencias clave.

Luego de identificar las competencias, es importante verificarlas y


determinar si realmente establecen una dirección en el rendimiento, ya que
en un sistema de pago por competencia es imprescindible utilizar solo las
competencias sobresalientes, aquellas que verdaderamente distinguen al
mejor del resto. De lo contrario, la organización terminara pagando por
nuevas conductas, pero no necesariamente por nuevos resultados.

Una vez que tas competencias han sido identificadas y comprobadas, se


pueden empezar a realizar con la remuneración.

Por último, cabe señalar que la remuneración basada en la competencia


requiere algo más que identificar las competencias y establecer un nuevo
programa salarial. También se debe incorporar en los procesos de selección
y de evaluación de desempeño basado en cómo trabajan los empleados más
que en lo que logran, que considere las funciones o roles, la información del
mercado para establecer los niveles salariales y también dado que la
organización pago y promueve a los empleados sobre la base de la
adquisición de competencias, debe existir un programa de desarrollo
adecuado.

3.8.3 Compensación basada en el equipo

Actualmente, las organizaciones están adoptando el trabajo en equipo para


mejorar su rendimiento y obtener una ventaja competitiva, En una encuesta
realizada a más de 250 compañías, más del 80 % expreso que habían creado
equipos para mejorar la productividad, la calidad de su producto o servicio y
la satisfacción del cliente. Por otra parte, m cerca de la mitad dijo que estaba
usando los equipos para mejorar la satisfacción de empleado y el estado de
ánimo del grupo, así como flexibilidad en la dotación de personal. (Flannery,
Hofrichter y Plateen, 1997)

De esta manera, las organizaciones han descubierto en el uso de equipos


una estrategia eficaz para respaldar los nuevos valores, conductas y metas.
Los cambios son más eficaces si se producen a través de grupos
multifuncionales y multidisciplinarios ya que los equipos de trabajo son los
medios para lograr el trabajo coordinado, dinámico y flexible que surge de la
interacción cara a cara entre sus miembros. (Flannery, Hofrichter y Platten
1997).

En suma, para conseguir una organización lo suficientemente flexible


como para que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones
del mercado, ágil para poder superar el precio de cualquier competidor, tan
innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios
tecnológicamente actualizados, y tan dedicada que rinda al máximo de
calidad y servicio al cliente, es preciso que ella se organice por equipos de
trabajo , los equipos multifuncionales constituyen una de las piedras
angulares de las organizaciones horizontales y requieren, sin lugar a dudas,
estructuras de gestión, roles y responsabilidades, medida de eficiencia, un
sistema de recompensas y programas de formación diferentes .
Por lo tanto para que la formación de equipos de trabajos de los resultados
esperados, es fundamental la creación de estrategias de remuneración que
estén sincronizadas y que respalden los nuevos valores del equipo.
Asimismo, necesitan de una estrategia que ampliara el objetivo más allá del
rol y rendimiento individual y que, al mismo tiempo remunere al personal por
hacer más con menos supervisión.

El diseño de estrategias de pago basadas en equipos, por lo general, no


es complicado si se tiene una idea clara respecto al concepto de equipo:
como se organizan como operan, cuales son las dinámicas de los miembros
y que valores y metas pueden respaldarlas. Una vez que se ha comprendido
esto, se puede comenzar a determinar una estrategia de remuneración
apropiada.

En general los incentivos a grupos alientan a los empleados para que


suprimen sus metas personales en pos de los intereses de su empresa. Al
vincular las recompensas con el desempeño personal, se incita a los
empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayudar a que su equipo tenga
éxito.
3.8.4 Compensación variable basada en el rendimiento
Las estrategias salariales abordadas hasta el momento se concentran en dos
aspectos fundamentales y decisivos para los éxitos organizacionales: el
personal y su rendimiento. Sin embargo, si bien las estrategias como la
remuneración basada en la habilidad y la competencia suelen ser vitales para
el desarrollo de los nuevos valores y documentos necesarias para cambiar
la organización por si mismas no bastan para establecer esa conexión tan
importante que impulsa a la organización hacia delante (Flannery, Hofrichter
y Platten, 1997) la conexión que vincula al individuo y su rendimiento con el
resultado y éxito final de la organización (Fernandez, 2002)
Ese vínculo ha existido durante año, pero solo para unos pocos grupos
de empleados, generalmente altos ejecutivos y en niveles más bajos de la
organización, a equipos de venta. Sin embargo, actualmente las
organizaciones han comenzado a extender los programas de incentivos, con
lo cual se ha descubierto que al permitirles a los empleados compartir los
riesgos y las ganancias de la organización, estos no solo mejoran su
rendimiento si no que asumen más responsabilidad por ella.
El sistema de pago variable basado en el rendimiento a diferencia de las
formas tradicionales de compensación no paga al trabajador por antigüedad
o especialidad si no que se compensa según alguna medida individual o
colectiva de desempeño, De esta manera, la persona no posee la segundad
que en su próxima liquidación de sueldo recibirá igual cantidad de renta pues
no corresponde a una renta fija mensual; el monto de su renta dependerá
exclusivamente del logro de los objetivos propuestos. Las ganancias
fluctuaran de acuerdo con los resultados de las mediciones de desempeño
Este sistema es particularmente atractivo para la administración, debido a
que parte de los costos fijos de la remuneración se convierten en costos
variables con lo que se reducen los gastos cuando el desempeño decrece.
Por otra parte, al vincular el pago al desempeño aquellos que no rinden o no
alcanzan favorablemente los objetivos propuestos descubren que sus
salarios se estancan. Por el contrario, los empleados sobresalientes
observan aumentar su remuneración de manera proporcional a sus
contribuciones.
La clave para el éxito de las estrategias basadas en el rendimiento tal como en
las otras formas de pago, es la sincronización. Las remuneraciones variables deben
ser adaptadas a la cultural laboral específica y a los valores, tanto de la
organización como de sus empleados. Así las estrategias de pago basadas en el
rendimiento pueden ser instrumentos poderosos para motivar a los empleados
hacia el desempeño esperado.
Otro punto muy importante para el éxito de los programas de remuneración
variables, es contar con una gestión del rendimiento altamente eficaz y estrategias
de comunicación para sostenerlo (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997) de hecho si
se pretende relacionar la remuneración con el rendimiento es imprescindible contar
con herramientas eficaces para evaluarlo. Asimismo, se pretende que los
empleados asuman más riesgos y responsabilidades por el éxito de la organización,
se debe entregar la información necesaria. Los empleados no solo deben saber
cómo funciona el programa, sino que también tienen que es lo que ellos deben
hacer para que funcione. Además, una vez que se ha iniciado el programa, se debe
informar permanentemente a los empleados sobre los progresos que está teniendo.
Tiene que saber qué es lo que están haciendo bien y que no.
En realidad, en su forma más pura, la remuneración variable basada en el
rendimiento tiene que ver más con él envío de mensajes que con la distribución de
un pago (Flannery, Hofrichter y Platten, 1997) Estos mensajes no solo deben ser
claros sino también coherentes con la manera de manejar y respaldar el plan
general de la empresa. Esta es la razón por la cual los programas de remuneración
variable implantados para eliminar los costes fijos con frecuencia fracasan en el
largo plazo.
Dentro de la compensación variable basada en el rendimiento se pueden
encontrar una serie de estrategias o componentes variables de la remuneración. A
continuación, se exponen las más utilizadas por las organizaciones actuales, de
acuerdo con Flannery, Hofrichter y Platten (1997)

3.9 La Remuneración Tradicional


En la organización funcional tradicional se le pagada al personal
principalmente a través de salarios básicos. Estos se determinaban, por lo
general, a atrás de tres factores: la tarea específica, la necesidad de
mantener cierto nivel de equidad entre los empleados de organización y
necesidad de pagar salarios que fueron competitivos con relación al
mercado, la instruía o la región.
En este contexto el salario se basaba en las habilidades individuales y
específicas que una persona aportaba a una tarea determinada. No se
alentaba a los empleados a desarrollar otras habilidades ni se los
remuneraba por atributos como la flexibilidad. El razonamiento práctico y la
aptitud para trabajar con otros.
En general la estrategia de aumento tradicional del sueldo básico, si bien
surte efecto en organizaciones tradicionales no contribuye en promover los
valores de las cultural laborales más recientes. En estas organizaciones más
horizontales, el éxito infibula y grupal depende del rendimiento y del
crecimiento lateral de la fuerza laboral, es decir de la adquisición de nuevas
habilidades y competencias por lo tanto la estrategia de remuneración
tradicional no motiva a los empleados para que trabajen más rápido y mejor
con lo cual no se está respaldando los valores de una organización de este
tipo como son el rendimiento, la rapidez y la calidad.

3.9.1 Los sistemas de recompensas


Los sistemas de recompensas presentes en las empresas contienen,
además de los beneficios, los mecanismos para distribuirlos al personal que
las conforman. Estos beneficios pueden ser visibles como los aumentos,
vacaciones, bonificaciones, etc. Y no tan visibles, por ejemplo, seguridad,
satisfacción, nuevas posiciones laborales, entre otras.
Aquéllas recompensas deben basarse en algunos aspectos que son
fundamentales para los propósitos de las organizaciones, cuando deciden
utilizarlas, como el incremento del desempeño del empleado en su trabajo y
los objetivos de éstas recompensas que respalden los resultados esperados
de la empresa.
Diferenciación entre recompensas monetarias y recompensas no
monetarias, extraído de Gómez et al. (2001). “Diferencia del dinero en
efectivo los pagos que pueden convertirse en dinero líquido más adelante,
las recompensas no monetarias no son tangibles. Este tipo de recompensas
están formadas entre otros elementos por un trabajo interesante, tareas
diversas y reconocimiento social.
Las organizaciones tienen que elegir la parte de la recompensa que es
monetaria y la parte que no lo es, como una alta seguridad laboral. Las
empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias quieren
reforzar los logros y responsabilidades individuales. Aquellas que ponen el
énfasis en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso con
la organización. Así, se da más importancia a las recompensas monetarias
en las empresas que se mueven en un mercado volátil con poca seguridad
laboral, empresas que dan más importancia a las ventas que al servicio al
consumidor y empresas que están intentando fomentar un ambiente
competitivo interno más que un compromiso a largo plazo de los empleados.
Un mayor predominio de las recompensas no monetarias suele encontrarse
en empresas que tienen fuerza de trabajo relativamente estable, aquellas
empresas que hacen hincapié en el servicio al consumidor y en la lealtad que
al rápido crecimiento de las ventas y en aquellas empresas que quieren crear
un clima más cooperativo en la empresa”.
Capitulo IV

Reseña de la Empresa

4.1 Historia
La empresa M&M Logística Integral S.A.C. fue creada el 14 de marzo del
2011 por el Sr. Manuel Eduardo Lira Frisancho, esta empresa es la sucesora
a una anterior empresa con razón social que es M&M Servicios Express
S.A.C. que fue creada el 16 de diciembre del 2002.
Sus oficinas y su almacén se encuentran en el distrito de Cercado de
Lima, es una empresa que se dedica a almacenar mercadería en general que
no necesiten ser refrigerados ni tóxicos, al servicio de transporte de
mercadería con servicio de conserjería motorizada express, que hoy en día
ha surgido constantemente manteniéndose en una de las empresas sólidas
y alejadas de competencias por tener varias ramas en el área de logística.

4.2 Misión
Tener las Mejores alternativas de servicios logísticos a los clientes, a través
de la flexibilización y confiabilidad de sus procesos, con alto sentido de
responsabilidad social.

4.3 Visión
Ser reconocida y distinguida por la eficiencia en la prestación de servicios
logísticos, gracias a la buena reputación y distinción adquirida por la
eficiencia y confiabilidad en la prestación de servicios para los diferentes
sectores de la industria. Y satisfacer a las empresas nacionales y
multinacionales de primer nivel.

4.4 Valores Corporativos


Sentido de urgencia.

Enfrentamos constantemente nuevos retos en nuestra organización,


buscando que todos nuestros procesos se realicen con celeridad y eficiencia,
manteniendo un control adecuado.
-Desarrollo sostenible.

Tenemos presente los aspectos técnicos y económicos con los sociales y


ambientales.

-Integridad personal.
Obramos con rectitud, así como los sentimientos abierta y directamente de
manera honesta, comprometiéndonos con nuestros colaboradores y otros
grupos de interés, cumpliendo con el marco legal y las normas
institucionales.

- Creer en lo Nuestro.
Tener la convicción o certeza que lo que hacemos como organización está
bien hecho.
La Empresa cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo, con escala de
faltas graves, deberes y derechos del colaborador y el empleador. En este
aspecto cumplimos con la normatividad legal vigente entre ellas: sobre el
Acoso Laboral, el reglamento de Higiene y Seguridad Industrial, los cuales
se encuentran disponibles para su consulta en las instalaciones de las
oficinas a nivel Nacional. Así mismo se tiene estructurado el Programa de
Salud Ocupacional, Programa de Prevención Consumo de Sustancias
coactivas, Programa de Prevención Riesgo Psicosocial, Prevención
incidentes y el de Salud Ocupacional.
Capítulo V

Análisis del caso

5.1 Indicadores Identificación del problema Principal


Para llegar al problema, recurrimos al establecimiento del tema actual y el
estado ideal.

Estado actual: Existen diferencias respecto al a los niveles de compensación


adecuados para los trabajadores de la empresa M&M Logística Integral S.A.C.

Estado ideal: EI empleador está en todo el deber de cumplir con las


compensaciones al trabajador y el trabajador tiene el derecho de reclamar sus
derechos por ello.

Figura 2
Capítulo VI

Análisis del resultado

Siempre los trabajadores optan por tener compensaciones mediante


incentivos.

A continuación, se presentan los aspectos que se toman como indicadores


para este trabajo, en cuanto a la forma de afectación, los referenciales de la
calidad de vida y los funcionarios y empleados involucrados.

6.1 Afectación

-Causar daño
-Modificar un comportamiento
-Perjudicar
-Influir en Salud mental y física

6.2 Calidad de vida

Balance de tiempo para el trabajo, el amor, la recreación, el estudio, el


pensamiento y el ejercicio.

-Valores positivos y negativos

-Alteración emocional y afectiva

-Satisfacción personal

-Seguridad en el trabajo

-Ambiente psico-social en el trabajo

-Condiciones físicas de trabajo

-Relación con los demás


6.3 Funcionarios

Todos los trabajadores vinculados, es decir los trabajadores de planta que


desarrollan su actividad en las dependencias propias de las Empresas de
Servicios Logísticos M&M Logística Integral.

6.4 Variables e hipótesis


A continuación, se presentan las variables e hipótesis que delimitan el alcance
del estudio y que permitirán efectuar los análisis de resultados de acuerdo a su
aplicación en la formulación del instrumento de medición.

6.5 Clasificación de variables


Para la formulación de la encuesta se identificaron y clasificaron las siguientes
variables generales, las cuales se dividen en dependientes e independientes:

-Variables Dependiente

VI: Afectación de la satisfacción laboral de los trabajadores internos.

-Variable Independiente

V2: Planes y políticas de reconocimiento de la empresa

V3: Beneficios Sociales e Incentivos

V4: Flexibilidad en el trabajo

V5: Oportunidades de desarrollo.

V6: Remuneración

-Variables intermedias

-V7: Condiciones laborales

-V8: Relación con el superior inmediato.

6.6 Definición de variables


A continuación, se presentan la definición de las variables utilizadas, con el
fin de precisar su alcance.
-Afectación de la satisfacción laboral de los trabajadores internos

Modificaciones en la motivación en los trabajos y funciones de que se es


responsable, modificaciones en el disfrute de la labor realizada.

-Planes y políticas de reconocimiento de la empresa

Corresponde a la serie de estrategias que implemente la empresa para


reconocer y valorar oportunamente el buen desempeño de sus empleados,

-Beneficios Sociales e Incentivos

Los beneficios sociales son las facilidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente; y el
incentivo es lo que la persona que trabaja recibe de la organización que lo
emplea, por ser un miembro productivo. Estos incentivos son el pago por el
trabajo.

-Flexibilidad en el trabajo
Se refiere a la posibilidad de que la organización modifique la distribución de
las tareas, el horario, el contenido de los procesos o los canales de
comunicación interna. Afecta a los límites de la organización, llegando, en su
grado extremo, a promover una “organización sin fronteras”.

-Oportunidades de desarrollo.

Corresponde a las oportunidades que le brinda la empresa al empleado para


crecer desde lo personal y lo laboral.

-Remuneración

Es el proceso que incluye todas las formas de pago monetarias dadas a los
empleados, derivadas de su empleo; y que por ende está relacionado
directamente con su salario.
-Condiciones laborales

Características del espacio físico destinado para llevar a cabo los procesos
de la empresa M&M Logística Integral. Relacionadas con la seguridad, la
salud y la calidad de vida en el empleo

-Relación con el superior inmediato.

Corresponde al grado de cordialidad, formalidad, rigidez o empatía que se


desarrolle entre jefe y empleado en el desarrollo de sus actividades
profesionales.

6.6.1. Hipótesis

Se hace el planteamiento de las hipótesis a partir de las combinaciones de


las diferentes variables establecidas para el estudio, con el fin de establecer
las hipótesis que se seleccionaron de acuerdo con su pertinencia y que
delimitaron el alcance del estudio.

- Planteamiento hipótesis con variables principales

-H1 (V1, V2): La satisfacción laboral de los trabajadores se afecta con los
planes y políticas de reconocimiento de la empresa.

-H2 (V1, V3): Se afecta la satisfacción laboral de los trabajadores con los
beneficios sociales e incentivos de la empresa.

-H3 (V1, V4): La flexibilidad en el horario de trabajo afecta la satisfacción


laboral de los trabajadores.

-H4 (V1, V5): Las oportunidades de desarrollo influye en la satisfacción


laboral de los empleados.

-H5 (V1, V6): La remuneración salarial afecta la satisfacción laboral de los


trabajadores internos.

-H6 (V2, V3): Los planes y políticas de reconocimiento de la empresa afectan


los beneficios sociales e incentivos de los trabajadores.
-H7 (V2, V4): La flexibilidad en el horario de trabajo depende de los planes y
políticas de reconocimiento de la empresa.

-H8 (V2, V5): Los Planes y políticas de reconocimiento de la empresa afectan


las oportunidades de desarrollo de los empleados.

-H9 (V2, V6)): Con los Planes y políticas de reconocimiento de la empresa


se determina la remuneración de la empresa.

-H10 (V3, V4): Con los beneficios sociales e incentivos se afecta la


flexibilidad en el trabajo.

-H11 (V3, V5): Dentro de los beneficios sociales están las oportunidades de
desarrollo.

-H12 (V3, V6): Con la remuneración se afectan los beneficios sociales e


incentivos de la empresa. H13 (V4, V5): La flexibilidad en el horario permite
mayores oportunidades de desarrollo.

-H14 (V4, V6): La flexibilidad en el trabajo afecta la remuneración de la


entidad.

-H15 (V5, V6): La remuneración determina las oportunidades de desarrollo.

-Planteamiento de hipótesis con las variables secundarias

-H16 (V1, V7): Con las condiciones laborales se afecta la satisfacción laboral
de los trabajadores.

-H17 (V1, V8): La relación con el jefe inmediato influye en la satisfacción


laboral de los empleados.

-H18 (V2, V7): Con los planes y políticas de reconocimiento de la empresa


se mejoran las condiciones laborales.

-H19 (V2, V8): La relación con el superior inmediato afecta los planes y
políticas de reconocimiento.

-H20 (V3, V7): Los beneficios sociales e incentivos determinan las


condiciones de trabajo laborales.
21 (V3, V8): La relación con el superior inmediato cambia los beneficios
sociales e incentivos de la entidad.

-H22 (V4, V7): La flexibilidad en el trabajo afecta las condiciones laborales.

-H23 (V4, V8): Con la flexibilidad en el horario de trabajo se influye la relación


con el superior inmediato.

-H24 (V5, V7): Las condiciones laborales perjudican las oportunidades de


desarrollo de los empleados.

-H25 (V5, V8): La relación con el superior inmediato determina las


oportunidades de desarrollo del empleado.

-H26 (V6, V7): La remuneración de los empleados cambia las condiciones


laborales.

H27 (V6, V8): La relación con el superior inmediato perjudica la remuneración


de los empleados.

- Hipótesis seleccionadas

De las 27 hipótesis planteadas anteriormente según las variables del estudio,


finalmente fueron seleccionadas las que definían de manera más precisa el
objeto general del trabajo, que a su vez no fueran redundantes puesto que
contenían otras hipótesis asociadas a ellas. Se exponen a continuación:

-H1 (V1, V2): La satisfacción laboral de los trabajadores se afecta con los
planes y políticas de reconocimiento de la empresa.

-H2 (V1, V3): Se afecta la satisfacción laboral de los trabajadores con los
beneficios sociales e incentivos de la empresa.

-H3 (V1, V4): La flexibilidad en el horario de trabajo afecta la satisfacción


laboral de los trabajadores. H4 (V1, V5): Las oportunidades de desarrollo
influye en la satisfacción laboral de los empleados.

-H5 (V1, V6): La remuneración salarial afecta la satisfacción laboral de los


trabajadores internos.
H6 (V2, V3): Los planes y políticas de reconocimiento de la empresa afectan
los beneficios sociales e incentivos de los trabajadores.

H7 (V2, V4): La flexibilidad en el horario de trabajo depende de los planes y


políticas de reconocimiento de la empresa.

H12 (V3, V6): Con la remuneración se afectan los beneficios sociales e


incentivos de la empresa. H16 (V1, V7): Con las condiciones laborales se
afecta la satisfacción laboral de los trabajadores. H17 (V1, V8): La relación
con el jefe inmediato influye en la satisfacción laboral de los empleados.
Capitulo VII

Análisis de resultados
7.1 Análisis de personal

Figura 3
7.2 Interpretación:
La mayoría de trabajadores que elaboran en la empresa M&M Logística
Integral , por un periodo de 3 meses pero menos de seis meses tiene un
porcentaje de 40.86 % que denota que hay una alta rotación de personal y
una gran parte de población no supera un periodo de tiempo considerable
dentro de la organización, y se observa que entre tres y cinco años existe un
2.15%, entre 5 y 7 años 3.23% y de siete a diez años existe un 2.15%; esto
infiere que son pocos colaboradores que llevan con antigüedad en la
empresas.
Interpretación
Se puede observar que realizando la implementación de mejorar el sistema
de compensaciones el personal se siente satisfecho en un 56.99%

Figura 4

7.3 Interpretación:
Se puede observar que realizando la implementación de mejorar el sistema
compensaciones la personal se siente satisfecho en un 56.99 %
7.1 CONCLUSIONES
Las estrategias de compensación laboral, son un pilar de gran importancia
en cualquier organización, ya que son estas las que motivan a los empleados
a seguir en la empresa.
Es importante que los lineamientos estratégicos se cumplan a cabalidad
siguiendo los ejes estratégicos ante expuestos y que sean manejados y
proporcionados a los empleados correctamente.

Como conclusión general, se puede establecer que la falta de lineamientos


estratégicos en cuanto a compensación laboral se refiere en la empresa
M&M Logística Integral S.A.C., no tienen satisfecho al personal de la
empresa, generando desmotivación, en términos generales es importante
presentarle a los directivos de la organización sobre las ventajas de contar
con lineamientos estratégicos de compensación que incentiven al trabajador
para así poder maximizar la ejecución y desarrollo de los procesos
exitosamente.

7.2 RECOMENDACIONES
La empresa opte por las compensaciones laborales porque es de suma
importancia para proporcionar al empleado el impulso de seguir en la
empresa y realizar efectivamente su labor y por ende se obtendrá el buen
funcionamiento de la empresa M&M Logística Integral S.A.C.

Tener una mejor implementación de las estrategias, para poder utilizar como
una forma de nutrir incentivos a los empleados y por ende el manejo de
actividades sean efectivas en todos los procesos que ejecutaran

.
Referencias Bibliografía

7.3 Referencias
http://recursoshumanosperu.bloaspot.pe/2007/09/compensaciones-
laborales.html
https://unefazuliasistemas.files.wordpress.com/2011/04/administracion-de-
recursos- humanos-chiavenato.pdf
http://cvbertesis.uach.cl/tesis/uach/2008/fef634s/doc/fef634s.pdf
http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2006/bedodo v/sources/bedodo v.pdf
http://www.gestiopolis.com/estrategias-compensacion-laboral-para-meiorar-
desemoeno-personal/
http://biblio3.url.edu.gt/publi/tesis/2005/01/01/guillermo-iose.pdf
http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2004/guzmanl p/sources/guzmanl p.pd
Anexos

7.4 CONTRATO DE TRABAJO


Conste por el presente documento, que se suscribe por triplicado con igual
tenor y valor, un Contrato de Trabajo sujeto a modalidad por INICIO DE
ACTIVIDAD LABORAL que bajo el Régimen Laboral Especial -D. Leg. N°
1086, Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de
la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente y su
Reglamento D.S. N° 008-2008-TR, que celebran de una parte M&M
LOGISTICA INTEGRAL SAC, con RUC N° 20392734202, domiciliado en
Calle José María Raygada N° 709-Lima, debidamente representada por su
Gerente General Fidel Alberto Angel Lira Frisancho con DNI 09461735,
según poder inscrito en la partida registral No. 12632771 del Registro de
Personas Jurídicas de Lima, a quien en adelante se le denominara EL
EMPLEADOR, y de la otra parte, HINOSTROZA DELGADO CHRISTIAN
DIEGO identificado con D.N.I. N° 74824232, domiciliado en MZ. B LT. 22
PROLONGACION LOS SAUCES SANTA JUSTINA - CERCADO DE LIMA,
a quien en adelante se le llamará EL TRABAJADOR; bajo los términos y
condiciones siguientes:
PRIMERO.- EL EMPLEADOR es una empresa dedicada a brindar
servicios de almacenaje, transporte, distribución y conserjería motorizada,
incorporada al Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (REMYPE).
SEGUNDO.- EL EMPLEADOR, contrata temporalmente los servicios de EL
TRABAJADOR, a plazo determinado en calidad de Motorizado y bajo
subordinación a cambio de una remuneración convenida en la cláusula
sétima.
TERCERO.- Por el presente contrato EL TRABAJADOR está obligado a
prestar sus servicios a EL EMPLEADOR como Motorizado, debiendo
someterse al cumplimiento estricto de la labor para lo cual ha sido contratado,
bajo las directivas del empleador.
CUARTO.- EL TRABAJADOR prestará sus servicios a EL EMPLEADOR
por un plazo de 06 Meses, computado desde el 01 de Enero hasta el 30 de
Junio del 2016.
QUINTO EL TRABAJADOR podrá dar término al contrato antes de su
vencimiento, dando un pre-aviso, EL EMPLEADOR puede resolver el
contrato ante cualquier falta grave.
SEXTO - EL TRABAJADOR tiene conocimiento que la empresa está
acogida al Régimen Laboral Especial de la Micro y Pequeña Empresa, así
como de los beneficios laborales que le corresponden según lo contemplado
en el D.Leg. N° 1086 y su Reglamento.
SETIMO.- EL EMPLEADOR se obliga a pagar a EL TRABAJADOR, una
Remuneración mensual de SI. 750.00 Nuevos Soles (SETECIENTOS
CINCUENTA Y 00/100 NUEVOS SOLES). Así mismo se obliga a facilitar
los materiales necesarios para que desarrolle sus actividades, y a otorgarle
los beneficios que por ley le corresponda.
OCTAVO. - EL TRABAJADOR deberá prestar sus servicios en el
siguiente horario: de 8:30am a 6:30pm, de Lunes a Sabado, teniendo un
refrigerio de 60 minutos.
NOVENO. - EL EMPLEADOR se obliga a inscribir a EL TRABAJADOR en
la planilla electrónica, así como a poner en conocimiento a la Autoridad
Administrativa de Trabajo el presente contrato.
DECIMO. - Queda entendido que EL EMPLEADOR no está obligado a
dar aviso alguno adicional referente al termino del presente contrato,
operando su extinción en la fecha de su vencimiento, conforme a la cláusula
cuarta, oportunidad en la cual se abonara EL TRABAJADOR los beneficios
sociales que le pudieran corresponder de acuerdo al Régimen Laboral
Especial de la Pequeña Empresa, previsto en el D. Leg. N° 1086.
DECIMO PRIMERO. -En todo lo no previsto por el presente contrato, se
estará a las disposiciones establecidas en el D.S. N° 007-2008-TR y su
Reglamento el D.S. N° 008-2008-TR y normas modificatorias.
Las partes contratantes, se someten a la jurisdicción de los Jueces y
Autoridades Administrativas de Lima para resolver cualquier controversia
que el cumplimiento del presente contrato pudiera originar.
En señal de conformidad, se firma el presente contrato, al día 01 del mes de
Enero del
Planilla De la empresa M&M Logística Integral S.A.C. DICIEMBRE 2015
Figura 5: Planilla de la Empresa 1

Figura 4: Planilla de la Empresa 2

Figura 4: Planilla de la Empresa