Anda di halaman 1dari 16

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD PARA LA EMPRESA

“PANADERIA KAWKA”

Materia: Gestión de calidad

Lic.: Efrain Capobianco

Integrantes: Yesmi Magali Choque

Monica Rueda Huanca

Maria Magdalena

Santa Cruz – 18/06/2018


CAPITULO I – INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA


Kawka fue inaugurada en Diciembre de 2013 tras un largo proceso de planificación,
diseño y desarrollo de un proyecto para el cual incluso los más pequeños detalles
han sido muy importantes. La decoración está en total armonía con lo natural,
combinando mármol y madera hacen que quien visite el lugar tenga una sensación
única que luego se complementeal sentir y probas los productos.

Somos una propuesta diferente de panadería en Santa Cruz de la Sierra. Con aire
local e internacional es una panadería artesanal en la cual se pude encontrar uno
de los mejores panes y café de la ciudad.

La panadería es fiel a las recetas artesanales y elabora diariamente sus productos


con los métodos tradicionales a fin de ofrecerte un pan sano, sabroso y de calidad.
Los productos son el resultado de meses de investigación y pruebas de sabor y
calidad. La combinación perfecta de las mejores harinas, aguan filtrada, insumos
seleccionados y un amasado y moldeado a mano por expertos panaderos permiten
decir que tenemos un pan esquicito.

Desde el amanecer en Kawka se siente la pasión y obsesión de elaborar el mejor


pan artesanal para cada día. Un pan simple hecho a mano que alimente el cuerpo
y alma de quienes lo consumen, mejor si es en familia o con los amigos.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de gestión de calidad en la producción para la panadería


“KAWKA” a través de la Norma ISO 9001.

OBJETIVO ESPECIFICO

 Investigar los soportes teóricos que serán base para la implementación de


un sistema de gestión de calidad a través de la Norma ISO 9001.
 Analizar cómo se controla el manejo de producción en los procedimientos
de los panes, empanadas, tortillas y demás a través de observación, con
el fin de identificar las falencias existentes.
 Proponer un sistema de gestión de calidad para la panadería, mediante
procedimientos e informes necesarios, para ser utilizados en el futuro.
 Implementar un sistema de gestión de calidad en la producción a través de
la Norma ISO 9001.

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO QUE OFRECE

Panes Artesanales:

 Baguette
 Marraqueta
 Ciabatta
 Panini
 Trenza Brioche
 Pan con Tomate y Queso
 Pan con Jamón y Queso
 Grisines Integrales con Chia
 Grisines con Queso
 Grisines con ajo y oregano

Línea Saludable

 Pan Integral con Quinua


 Pan Integran con Semillas
 Pan Proteínico de Agua
 Pan Pita Integral
 Tostadas Integrales
 Kawkas Integrales
 Galletas sin Gluten
Empanadas

 Empanadas Integrales de Hojaldre

 Empanadas Integrales de Queso


Criollo

 Empanadas Integrales con Queso


Ricota y Chia

 Empanadas de Espinaca y Queso Ricota

 Empanadas de Hojaldre con Queso y Jamón

 Empanadas de Hojaldre con Manzana

1.3. SECTOR DE MERCADO


La panadería tiene un sector en general que va dirigido a ejecutivos, trabajadores
y/o personas en general ya que tiene una ubicación estratégica dentro del
mercado.

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente

Encargado de Encargado de
ventas producción

Cajera Panificador Ayudante 1 Hornero Ayudante 2


CAPITULO II – MARCO TEORICO

2.1. HISTORIA COMO EVOLUCIONA EL TERMINO CALIDAD HASTA


CONVERTIRSE EN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001

“La gestión de la calidad es una filosofía de gestión empresarial que considera


inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa, asegura
eficacia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la
puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia,
al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se
logren sin despilfarrar esfuerzos.

El concepto de calidad ha evolucionado hasta convertirse prácticamente en


sinónimo de satisfacción del cliente: La introducción de un sistema de gestión de la
calidad en una organización, pone al cliente como el foco de toda su actividad. Este
concepto, por ejemplo, está en los orígenes de la “International Organization for
Standarization” (I.S.O.) que define la calidad como el “grado en que un conjunto de
características inherentes (a un producto o servicio) cumple con los requisitos”,
destacando que dentro de estos requisitos, las necesidades y expectativas de los
clientes cobran un rol fundamental.

Es en torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la


gestión de la calidad. Dicha gestión ha evolucionado mucho en los últimos cincuenta
años. En un principio la lógica tayloriana aplica la inspección para medir la calidad
del producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a clientes ni a
procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspección de los
productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente surge el
control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes
de productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que
el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea
adquiere impulso con el establecimiento de normas internacionales como marco
para la garantía de la calidad.

Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de la


empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y es que la gestión de la calidad
“tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva,
poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. Así, la
gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamos de clientes
insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la
primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve
en un contexto de pro actividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se
produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la
empresa”.

La calidad, y su gestión en la empresa, ha evolucionado siguiendo el esquema que


a continuación se presenta, sin ignorar que todas las fases o etapas en el
movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o menor aplicación
dependiendo del tipo de empresa de que se trate:

Inspección: La inspección nace como consecuencia de la división y especialización


del trabajo, y que configuró el modelo de producción convencional (producción en
masa) en el que cada trabajador efectúa la tarea asignada y, a continuación, entrega
el resultado al siguiente trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan
a cabo durante el proceso de transformación. El concepto de gestión de la calidad
incluye la inspección con la finalidad de confirmar que el sistema de calidad funciona
según lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le proporcionen productos o
servicios inadecuados. Se asumen planteamientos de gran trascendencia tales
como la adopción de un conjunto de especificaciones que han de medirse,
examinarse o verificarse de forma metódica.

La mayoría de las características de los productos se inspeccionan por muestreo y


aplicando técnicas estadísticas en el análisis y evaluación de los resultados.
Además, las auditorías de calidad proporcionan un examen sistemático,
normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la eficacia del
sistema de calidad.

Control estadístico del proceso: Un avance respecto a la anterior etapa lo


constituye el control estadístico del proceso, que consiste en anticiparse y actuar
sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros síntomas de la
existencia de defectos.

Para ello se controla el proceso utilizando técnicas de muestreo estadístico, que


indican si el proceso está o no bajo control. Este control es considerado una
herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtención de piezas
y productos con una dispersión mínima respecto de su valor objetivo. Ya no sólo
preocupa que las características de calidad se cumplan en la prestación del servicio
al cliente sino que se exige una gestión de los procesos normalizada que garantice
a los clientes que recibirán el servicio esperado. De hecho, el control de la calidad
se traslada a las distintas etapas de la fabricación, a través del cumplimiento de una
normativa y de las técnicas estadísticas de control de los procesos productivos.

Control Integral de Calidad: La inspección y el control de procesos no resultan


suficientes, es necesario garantizar la calidad en contacto con los clientes. Para ello,
el enfoque que se da a la calidad considera la cadena de producción completa,
desde el diseño al mercado, ya que hay que incorporar la voz del cliente en el
desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto no depende tan
sólo de la fabricación, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos de los
clientes, la asistencia al cliente, etc. La gestión de calidad integral engloba todas las
áreas de la empresa relacionadas con el proyecto, las cuales deben tener bien
definidas sus misiones y responsabilidades en relación con la calidad. Debe existir,
además, un autocontrol con el fin de que cada trabajador disponga de medios para
controlar aquello que produce, y se responsabilice de la calidad obtenida. La
coordinación de todas estas actuaciones forma parte del ámbito de responsabilidad
de la dirección.
Calidad Total: La Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que surge
cuando se comprende la importancia de la calidad para el éxito de los negocios por
lo que su objetivo básico es la mejora de la gestión y los resultados de la
organización en el más amplio sentido del término. Al respecto, la calidad total
asume todos los ingredientes de la gestión integral de la calidad y los amplía con
los siguientes criterios:

1) Se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la


empresa;
2) La calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que
forman la empresa;
3) El factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total: Tan sólo con
formación, instalaciones y máquinas adecuadas, y motivación es posible
obtener los resultados de calidad;
4) Participación, información y comunicación son condiciones básicas para
alcanzar el objetivo de la calidad;
5) La actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de
corrección cuando éstos ya se han producido;
6) Hay que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en la
empresa recibirá el resultado de nuestro trabajo.

Calidad Total equivale al conjunto de actividades para el logro de la calidad. Desde


esta perspectiva cabe destacar las normas ISO 9000 del año 2000, y en particular
la norma ISO 9001:2000. La norma ahora es conocida como Requisitos de un
Sistema de Gestión de la Calidad, y su enfoque es totalmente compatible con los
criterios del Modelo EFQM de Excelencia, pudiéndose considerar un subconjunto
del mismo. A lo largo de los últimos 10 o 15 años se han ido asumiendo ambos
sistemas, mayoritariamente los sistemas de calidad ISO 9000. Puede afirmarse que
aquellas organizaciones que han evolucionado hacia la calidad total, han tenido en
general su inicio en las ISO 9000. El Comité Técnico encargado de la revisión de
las normas ISO 9000 aparecidas en 1987 (con ligeras modificaciones en 1994) tuvo
en cuenta especialmente los siguientes argumentos que debían ser contemplados
en las nuevas normas: a) Enfoque y lenguaje típicos de entornos industriales; b)
Dificultades para aplicarlas a los servicios y a las Pymes; c) No enfatizaban las
necesidades/satisfacción de clientes/usuarios; d) Estandarizaban la situación
presente sin orientarse hacia la mejora continua, y e) Era difícil la integración con
otros sistemas (ISO 14001) y modelos de gestión (EFQM). La revisión efectuada de
las normas ISO 9000 en 2000 sirvió para reducir las tres normas existentes relativas
a certificación por tercera parte, que quedaron englobadas en una sola, la ISO
9001/2000, que junto con la norma ISO 9004/2000 (Recomendaciones para llevar
a cabo la mejora), forma un par coherente, cuyo principal objetivo es relacionar la
gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización,
incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del
cliente.

A modo de síntesis, en la siguiente tabla podemos observar la evolución que ha


seguido el concepto de calidad:
Cabe destacar que dicha evolución de la gestión de la calidad continúa, ya que se
está pasando de un enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación
ofensiva y estratégica. Se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor
estratégico, no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada. La
razón está en que es necesario considerar la estrategia de la calidad como un plan,
elaborado con anterioridad a la ejecución de determinadas actuaciones y resultado
de una acción consciente con un objetivo predeterminado. La calidad debe ser
gestionada, lo que significa que la empresa trabaja para informarse, educarse y
motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con el objeto de
mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos y los procesos,
interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y
el sistema al cual pertenece.

Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que debe
abarcar a todos los miembros de la empresa, es importante entender que la Calidad
Total implica una filosofía de trabajo y un camino hacia la excelencia. En éste
sentido, la Calidad Total es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar
la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita,
con un precio competitivo y de la manera más eficaz posible. La implementación de
la Calidad Total implica, entonces, “una gestión a medio y largo plazo que apoya la
supervivencia y el éxito de las compañías que saben aplicarla íntegramente. En un
mercado cada vez más competitivo, es una de las únicas alternativas para muchas
empresas. Además, la Calidad Total exige un cambio en la gestión de la empresa
centrada en el cliente, en el personal y en el progreso continuo basado en criterios
de rentabilidad del negocio. Para ello, la Calidad Total se despliega a partir de una
decisión de la dirección de la empresa, que deberá conseguir un compromiso de
todas las personas; se aprende mediante la formación, y se construye y se gestiona
a través de su planificación, implantación y desarrollo, seguimiento y mejora” (Ruiz-
Canela, 2004: 20).

Para Gómez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a través de seis etapas:


Primera Etapa: La Inspección (finales del siglo XlX y principios del XX), que se
caracterizó por la detección de los problemas generados por la falta de uniformidad
del producto.

Segunda Etapa: La era del control estadístico de la calidad (década de los 30´s),
enfocada al control de los procesos y aparición de métodos estadísticos para el
mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.

Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (década de los 50´s), que es


cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organización en el diseño, planeación y ejecución de la política de calidad.

Cuarta etapa: La era de la administración estratégica de la calidad total (década de


los 90´s), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del
consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad
de la competitividad.

Quinta etapa: La reingeniería de procesos (década de los 90´s), donde el avance


tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical,
empezar de nuevo, cambiar toda la organización.

Sexta etapa: Rearquitectura de las empresas y rompimiento de las estructuras del


mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la
base de los negocios actuales.

2.2. ACTUALMENTE COMO ESTA ESTRUCTURADA LA NORMA ISO 9001:2015


1. Objeto y campo de aplicación: Detalla el objetivo de la implantación de la
norma en una organización, así como su campo de aplicación.
2. Referencias normativas: Hace referencia al documento indispensable para la
aplicación de la norma ISO 9001:2015
3. Términos y definiciones: De igual manera, hace referencia al documento que
contiene los términos y definiciones que se aplican en la norma ISO
9001:2015
4. Contexto de la organización: Señala las acciones que debe llevar a cabo la
organización para garantizar el éxito de su sistema de gestión de calidad:
comprensión de contextos interno/externo, comprensión de necesidades y
expectativas, determinación del alcance del SGC, establecimiento de
procesos y documentación.
5. Liderazgo: Se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro
del sistema de gestión de calidad de la organización, empujando a incluir
dentro de las decisiones estratégicas la gestión de la calidad. Además de
velar por mantener un enfoque al cliente y una política de calidad acorde a la
organización.
6. Planificación: Acciones alrededor de la planificación dentro de la
organización para garantizar el éxito del SGC: determinar
riesgos/oportunidades; plantear objetivos de calidad; y, planeación de
cambios.
7. Apoyo: Indica los requisitos para los recursos, competencia, toma de
conciencia, comunicación e información documentada.
8. Operación: Indica los requisitos para la planificación y control; así como los
requisitos para la producción de productos y servicios desde su concepción
hasta entrega.
9. Evaluación del desempeño: Indica los requisitos para el seguimiento, la
medición, el análisis y la evaluación.
10. Mejora: Indica los requisitos para la mejora.

2.3. DOCUMENTOS OBLIGATORIOS QUE SOLICITA LA NORMA


MINIMAMENTE PARA OPTAR POR LA CERTIFICACION ISO
9001(MODIFICACION 2015)

La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener un


Sistema de Gestión de Calidad, y mejorar continuamente la eficacia de acuerdo con
los requisitos de la norma.

Documentos obligatorios:
 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad: Deben
estar documentados, el alcance de SGC incluyendo los productos y servicios
cubiertos y la justificación de los requisitos que no se pueden aplicar.
 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos: Información
documentada para apoyar las operaciones de procesos
 Comunicación de la Política de calidad: La política de calidad tiene que
estar disponible como información documentada
 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos : La organización
debe mantener como información documentada sobre los objetivos de la
calidad.
 Recursos de seguimiento y medición: La organización debe conservar
como información documentada apropiada como evidencia de que los
recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
 Control de la información documentada: La información documentada
conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra
modificaciones no intencionadas
 Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente: La organización debe conservar información documentada
de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las
evaluaciones
 Control de la producción y servicio: La información que define las
características de los productos y servicios, las actividades a realizar y los
resultados que deben alcanzarse.

Requisitos de la norma ISO 9001: La ISO 9001 es una norma internacional que
se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los
elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para
tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.

Se solicita a las organizaciones:


a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de
Calidad.: Los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad
no se limitan a aquellos que se utilizan para crear el producto o el servicio,
sino que incluyen a la Dirección, el suministro de recursos, la realización del
producto, la medición y la monitorización.
b) Determinar la secuencia y las interacciones de tales procesos.: La
Dirección General y los Directores de Departamento deben determinar la
secuencia y la interacción de estos procesos, en lo posible con diagramas de
flujo.

c) Determinar los criterios y los métodos de funcionamiento y el control


de tales procesos.: La Dirección General y los Directores de Departamento
deben determinar los criterios en base a los cuales controlarán los procesos
claves y cómo lo harán. Ellos deberán medir el rendimiento de los procesos
clave como instrumento de mejora continua.
d) Asegurar la disponibilidad de recursos y la información necesaria para
el funcionamiento y la monitorización de tales procesos.: La Dirección
General y los Directores de Departamento deben asegurar la disponibilidad
de recursos de todo tipo para apoyar tales procesos.
Ellos deben asegurarse de que esté disponible todo lo necesario. Monitorizar,
medir y analizar estos procesos clave. Implementar las acciones necesarias
para obtener los resultados programados. Tener un plan no es suficiente.
Hay que desarrollarlo efectivamente.
e) Monitorizar, medir y analizar tales procesos Implementar acciones
necesarias para obtener los resultados previstos y la mejora constante
de tales procesos.: La Dirección General y los Directores de Departamento
deben monitorizar, medir y analizar estos procesos clave.
f) Implementar acciones necesarias para obtener los resultados previstos
y la mejora constante de tales procesos.: La Dirección General y los
Directores de Departamento deben implementar las acciones necesarias
para obtener los resultados programados. Tener un plan no es suficiente.
Hay que desarrollarlo efectivamente.
g) Si su organización opta por tercerizar una parte del proceso, deberá
asegurar que se mantenga el control de la misma.: El control debe
identificarse dentro de su sistema de calidad. Se puede incluir el control del
trabajo subcontratado, la impresión del material antes de la entrega al cliente,
la instalación de los productos para asegurarse de que el cliente esté
satisfecha con el resultado del trabajo.

2.4. COMO HA SIDO EL CRECIMIENTO DE EMPRESAS CERTIFICADAS EN


SANTA CRUZ BOLIVIA, DE LOS AÑOS NOVENTA A NUESTRA EPOCA
(MODIFICACION A 2015)

De un tiempo a esta parte la competencia dentro el sector empresarial ha obligado


a muchas a sujetarse a diferentes estándares internacionales para poder marcar
una diferencia respecto a sus rivales y tener más ventaja en el mercado. Una de las
formas que coadyuva a este propósito es la adquisición de un sistema ISO, el cual
demuestra y garantiza la competitividad en sus tareas y el logro de resultados que
se busca. En efecto, la Organización Internacional de Normalización (ISO) es una
organización, con sede en Ginebra-Suiza, para la creación de estándares
internacionales compuesto por diversas organizaciones nacionales de
estandarización. Ibnorca es la institución que la representa en Bolivia, esta otorga
certificaciones con validez internacional, al mismo se encarga de capacitar e
informar sobre esta temática

El interés de las empresas nacionales por contar con las Certificaciones de Sistema
de Gestión Calidad y Sello de Calidad crece lentamente, puesto que el 2015 el
registro del Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) cerró con 180
empresas certificadas, registrando un crecimiento del 12% en comparación al 2014,
periodo en el que existían 158 entidades con este título.
De acuerdo a Erika Rodríguez, directora regional de dicha institución en Santa Cruz-
Tarija, durante los últimos años las empresas han ido mostrando interés por contar
con alguna de las dos certificaciones que esta entidad nacional extiende en el país.
Para ella el porcentaje de crecimiento (12%) es un buen parámetro y espera que en
esta gestión más entidades inicien sus solicitudes.

En cuanto a la forma de distribución de las 180 empresas certificadas a nivel


nacional, la ejecutiva agrega que el 58% están en Santa Cruz, 20% en La Paz, 12%
en Cochabamba y el 10% se divide en los seis restantes departamentos del país.
Estas cifras y porcentajes difieren en cuanto a la proporción de cantidad de
empresas existentes en cada región. Por ejemplo, según Fundempresa, La Paz es
el departamento donde existe mayor número de empresas, seguido de Santa Cruz:
85.034 y 48.417 empresas respectivamente (datos hasta enero 2016); sin embargo,
el crecimiento se refleja más en Santa Cruz (7%), en relación a enero 2015 y enero
del presente año, en comparación con La Paz (5%).

Posibles causas

Daniel Sánchez, presidente de la CEPB, dijo que la cifra es mínima debido a que
las empresas desconocen las ventajas que pueden recibir al tener sus procesos
certificados y que, solo las que requieren relacionarse con otras firmas la tramitan.

Por su parte, Jaime Ponce, presidente de los empresarios de Cochabamba, justificó


la cifra reducida porque el consumidor en el país, no exige calidad y porque se
privilegia más al contrabando que al sector formal.