Capitolul 10.

Metoda transferului celor mai bune practici

10.1 Definirea şi caracteristicile metodei

Fără niciun fel de îndoială, metoda managerială la care se face referire din ce în ce mai des [24, 25,
26] în ultimele două decenii - mai ales în contextul funcţionării Uniunii Europene - este metoda
celor mai bune practici.

Prin metoda celor mai bune practici se desemnează acele abordări pragmatice cu un puternic
conţinut managerial, care în anumite organizaţii s-au dovedit deosebit de eficace în soluţio-
narea unor probleme importante ce se manifestă cu o frecvenţă relativ ridicată şi care,
sistematizate într-o manieră metodologico-operaţională, sunt puse la dispoziţia managerilor şi
specialiştilor interesaţi din organizaţia respectivă sau din alte organizaţii.

Utilizarea sintagmei de „cele mai bune practici" este discutabilă deoarece este foarte greu de stabilit
dacă o anumită abordare poate fi considerată într-adevăr "cea mai bună". În plus, elementele din
organizaţie se află în permanentă evoluţie, astfel că abordarea cea mai bună astăzi nu va fi cea mai
bună şi mâine. Deci formularea de cele mai bune practici nu trebuie luată integral ca atare, ci ea
semnifică de fapt o abordare demonstrată ca fiind eficace şi/sau eficientă, care poate fi folosită cu
rezultate „garantate" şi în alte situaţii de acelaşi tip.

În urma analizelor efectuate de profesorii Ovidiu și Ciprian Nicolescu a rezultat că metoda cele mai
bune practici, din punct de vedere al conţinutului, prezintă mai multe caracteristici:
a. metoda se referă nu la situaţii unice, fără repetabilitate sau cu o producere foarte aleatorie, ci
la situaţii organizaţionale tipice, repetabile în organizaţia respectivă, în organizaţii similare
şi/sau în alte organizaţii;
b. tipul de situaţie organizaţională la care se referă cea mai bună practică are un impact major
în plan funcţional şi/sau al performanţelor unei organizaţii sau al unor componente de bază
ale acesteia;
c. metoda se conturează în timp, ca răspuns, ca soluţie pentru rezolvarea unor situaţii
importante pentru care nu există şi/sau nu se cunoaşte şi nu se foloseşte de către cei în cauză
un sistem sau o metodă special concepută;
d. metoda reprezintă un rezultat al contribuţiei unui număr relativ mare de manageri şi
specialişti care muncesc în domeniul respectiv, al valorificării cunoştinţelor explicite şi
tacite ale acestora, a experienţelor performante înregistrate;
e. abordarea utilizată are un pronunţat conţinut metodologic, ea cuprinzând un ansamblu de
cunoştinţe referitoare la - modalităţi de acţiune, etape, criterii, tehnici, proceduri - asamblate
într-un demers relativ unitar, prin care se poate soluţiona o anumită categorie de probleme;
f. demersul metodologic implicat prezintă un conţinut inovaţional ridicat faţă de modalităţile
utilizate anterior în rezolvarea tipului de problemă implicată; foarte adesea, elementele de
noutate se referă la viziunea, la modul nou de integrare a mai multor elemente metodologice
de detaliu cunoscute şi utilizate în alte abordări;
g. „practica" care constituie obiectul metodei a generat performanţe concrete consistente,
funcţionale şi, mai ales, de rezultat, demonstrabile şi recunoscute ca atare de cei implicaţi şi
de către managerii sistemelor implicate;
h. practica dezvoltată - deşi încorporează pe lângă cunoştinţe explicite semnificative şi o
cantitate substanţială de cunoştinţe tacite ale managerilor şi specialiştilor participanţi la
procese - în final, acestea sunt modelate sub forma unui ansamblu de cunoştinţe explicite,
transferabil şi asimilabil în alte contexte organizaţionale similare;
i. în finalizarea abordării, care formează conţinutul celei mai bune practici, preocuparea
principală o constituie asigurarea „transferabilităţii" elementelor metodologico-aplicative
implicate;
Page 1 of 9
 j. metoda este promovată intens, utilizând ca argumente mai ales rezultatele concrete generate
în organizaţia respectivă, care au un mare impact promoţional, de diseminare în organizaţiile
confruntate cu acelaşi tip de probleme.

Cunoaşterea caracteristicilor evidenţiate profesorii Ovidiu și Ciprian Nicolescu contribuie la

înţelegerea specificităţii pronunţate a acestei metode, condiție prealabilă pentru o operaționalizare
cu succes.

Analizele efectuate indică utilizarea metodei celor mai bune practici în două categorii de situaţii:
 în cazul aceleiaşi organizaţii, între diferite zone ale sale sau în aceeaşi zonă organizaţională
în timp;
 în organizaţii diferite, pentru soluţionarea aceluiaşi tip de probleme.
Întrucât metodologia utilizată este parţial diferită, vor fi prezentate distinct cele două abordări.

10.2 Metodologie de utilizare în cadrul aceleiaşi organizaţii

La baza demersului metodologic prezentat în continuare se află abordarea metodologică promovată

de David Skyrmel [26]. Potrivit acestuia, operaţionalizarea metodei celor mai bune practici în
cadrul unei organizaţii se derulează în opt etape (a se vedea Figura 10.1).

Figura 10.1 Etapele operaţionalizării celei mai bune practici în cadrul organizaţiei

Etapa 1 Identificarea zonelor din organizaţie care necesită îmbunătăţiri. Punctul de plecare în
cadrul procesului de identificare şi schimb de bune practici îl constituie, în mod firesc, depistarea
zonelor din organizaţie care necesită schimbări organizaţionale majore din cauza performanţelor
mai slabe sau a dificultăţilor întâmpinate. Acestea se identifică, de regulă, de către manageri, în

Page 2 of 9
cadrul analizelor pe care le fac fie periodic - săptămânal, lunar, anual -, fie generate de evenimente
şi situaţii deosebite.

Etapa 2 Descoperirea bunelor practici. În mod firesc, se poate apela la mai multe modalităţi
pentru descoperirea bunelor practici. Una dintre cele mai frecvent întâlnite are în vedere depistarea
specialiştilor care au obţinut rezultate foarte bune şi care este foarte posibil să operaţionalizeze
practici performante. După identificarea specialiştilor cu rezultate deosebite, trebuie procedat la
evaluarea de ansamblu a proceselor de muncă pe care le desfăşoară pentru a selecta
abordările/metodele sau subcomponente ale acestora care sunt relevante pentru zonele din
organizaţie care necesită intervenţii. Alte modalităţi specifice managementului cunoştinţelor pentru
identificarea bunelor practici sunt: comunităţile de practică, analizele în urma acţiunii, matricea
cunoştinţelor, interviurile ocazionate de plecarea angajaţilor etc. De asemenea, pot fi organizate o
serie de evenimente, precum workshop-urile, reuniuni speciale în cadrul reţelelor de firme etc., care
îi reunesc pe manageri şi specialişti cu obiectivul expres de a facilita identificarea şi schimbul de
cunoştinţe şi experienţe practice specifice.

Este important să se reţină că limitarea căutărilor doar la practicile din cadrul organizaţiei nu
generează rezultate deosebite, drept pentru care se impune depistarea practicilor performante ale
altor organizaţii din domeniu sau chiar din alte ramuri de activitate comparabile. Cea mai frecvent
utilizată metodă în acest scop este metoda benchmarking.

Etapa 3 Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai bune practici.
Cele mai bune practici se consemnează în documente care sunt păstrate într-o bază de cunoştinţe şi
au, de regulă, un format standard. Realizarea documentelor nu are ca scop principal descrierea
detaliată a bunelor practici, ci, în primul rând, furnizarea de informaţii care să ofere utilizatorilor
bazei de cunoştinţe posibilitatea de a decide cu privire la utilitatea practicilor în raport cu
necesităţile lor şi de a afla unde pot găsi informaţii suplimentare. Modul de organizare şi clasificare
a cunoştinţelor din baza de cunoştinţe trebuie să aibă în vedere accesul facil al utilizatorilor la
informaţiile de care au nevoie.
Practica firmelor performante în acest domeniu indică următoarea structură a documentelor aferente
bunelor practici în secţiunile:
− titlul şi expunerea sintetică a conţinutului esenţial;
− profilul „practicii", care trebuie să conţină sistematizat principalele procese implicate,
funcţiile elementelor componente, specialiştii care le-au folosit, cuvinte-cheie ce
desemnează elemente de esenţă ş.a.;
− contextul situaţional în care pot fi aplicate şi categoriile de probleme pe care le soluţionează;
− resursele şi capacităţile necesare pentru a operaţionaliza bunele practici;
− descrierea conţinutului proceselor şi etapelor implicate;
− precizarea „lecţiilor învăţate", cu reliefarea problemelor întâmpinate şi modalităţile de
rezolvare a acestora, propuneri de îmbunătăţire venite din partea iniţiatorilor respectivei
practici;
− oferirea altor informaţii suplimentare referitoare la datele de contact ale experţilor, registre
de lucru, videoclipuri, articole, instrumente şi tehnici folosite etc.

Etapa 4 Validarea practicilor selecţionate. Practicile sunt considerate „bune" sau „cele mai bune"
atunci când se poate demonstra o relaţie directă între abordarea utilizată şi rezultatele finale
economice, sociale şi ecologice obţinute, luând în considerare şi influenţele de ordin conjunctural.
în majoritatea organizaţiilor, datorită atât dinamismului acestora, cât şi evoluţiei bunelor practici,
este dificil de realizat o analiză cauză-efect riguroasă. Prin urmare, în stabilirea practicilor care sunt
performante intervine un anumit grad subiectivism. Pe lângă „decuparea" rezultatelor concrete
generate în plan funcţional şi economic (profit, cifră de afaceri, productivitate, calitatea produselor,
economii de costuri etc.), se apelează şi la cei mai buni şi mai experimentaţi experţi, cu scopul
Page 3 of 9
evaluării bunelor practici potenţiale în raport cu know-how-ul şi expertiza pe care o au în domeniul
avut în vedere. De asemenea, se recomandă ca organizaţiile să facă eforturi în vederea obţinerii
feedback-ului din partea beneficiarilor finali ai bunelor practici avute în vedere - clienţi, parteneri
strategici etc.

Etapa 5 Dezvoltarea infrastructurii de susţinere şi implementare a bunelor practici. În vederea

implementării cu succes a celor mai bune practici, este necesar ca organizaţia să dispună de o
infrastructură corespunzătoare. Aceasta este frecvent dezvoltată ca parte a unei strategii mai ample
de management al cunoştinţelor. De regulă, următoarele aspecte generale necesită o atenţie
deosebită:
 asigurarea intermediarilor de cunoştinţe - stewarzi, brokeri, cercetători - care să conducă şi
să faciliteze procesul de identificare şi partajare a celor mai bune practici, din stadiile sale
iniţiale, până la încorporarea practicilor în sistemul managerial al organizaţiei, sub formă de
echipă de bună practică, reţea de coordonatori etc.;
 realizarea infrastructurii tehnice pentru baze de date/cunoştinţe şi schimbul de documente ca
părţi distincte în cadrul subsistemului informaţional al organizaţiei sau - în cazuri deosebite -
ca sistem de sine stătător;
 construirea infrastructurii managementului de conţinut, care trebuie să asigure înscrierea în
documente şi clasificarea electronică a celor mai bune practici, astfel încât să fie uşor de
localizat, prelevat şi utilizat.

Etapa 6 Diseminarea practicii selecţionate. Cea mai uşoară şi mai frecventă modalitate de
diseminare a practicilor performante în cadrul organizaţiei o constituie bazele de cunoştinţe.
Rezultatele cele mai bune în diseminare le generează organizarea de sesiuni speciale între managerii
şi specialiştii care au generat bunele practici cu ceilalţi componenţi ai organizaţiei interesaţi în a
realiza o partajare directă a cunoştinţelor referitoare la practicile respective, atât cele explicite, cât -
şi în special - a celor tacite. Schimbul de cunoştinţe prin comunicare directă prezintă o importanţă
deosebită pentru organizaţie, deoarece „receptorul" asimilează nu numai cunoştinţe explicite, ci
înţelege în profunzime aspectele implicate, iar dialogul între „emitent" şi „receptor" conduce adesea
la îmbogăţirea cunoştinţelor „emitentului". Diseminarea celor mai bunele practici la nivel
organizaţional se poate realiza şi prin intermediul cursurilor de instruire, workshop-urilor,
transferurilor/schimburilor temporare ale titularilor posturilor sau cercurilor de calitate, în cadrul
cărora echipe din organizaţie se întâlnesc în mod regulat pentru a analiza modalităţi de îmbunătățire
a unuia sau mai multor procese.

Etapa 7 Adaptarea celei mai bune practici în noul context organizaţional. Pentru a pune în
aplicare cele mai bune practici este absolut necesară adaptarea acestora la noul context, în mod
firesc, cvasitotalitatea practicilor nu au aplicabilitate generală, ele trebuie particularizate la
condiţiile efectiv existente în zona unde se implementează. În acest scop se recomandă implicarea
celor mai buni experţi din organizaţie în domeniul de aplicare al practicilor, care să se focalizeze
asupra ajustării într-o măsură rezonabilă a acestora şi a preîntâmpinării apariţiei unor efecte
colaterale cu consecinţe mai puţin favorabile, în adaptarea practicilor, un rol major îl are cultura
organizaţională şi subculturile organizaţionale implicate. O cultură de tip constructiv, orientată spre
cooperare şi maximizarea potenţialului individual/de echipă/organizaţional, favorizează dezvoltarea
şi partajarea bunelor practici. Dacă în organizaţie predomină subculturile de tip rutinier,
caracterizate prin faptul că angajaţii din fiecare zonă organizaţională sunt preocupaţi, în primul
rând, să conserve, să apere modalităţile proprii de acţiune, atunci adaptarea şi preluarea celor mai
bune practici va fi sensibil încetinită, iar eficacitatea şi eficienţa generate vor fi diminuate.

Etapa 8 Utilizarea efectivă a noilor practici. După efectuarea tuturor modificărilor de conţinut şi
formă ale practicii respective în funcţie de noul context, se trece efectiv la operaţionalizarea
acestora, întrucât noile practici generează un proces de schimbare organizaţională. Fără să intrăm în
Page 4 of 9
detalii, subliniem necesitatea unei pregătiri a programării raţionale a principalelor elemente din
context, cu accent pe folosirea celor mai buni manageri şi specialişti bazaţi pe cunoştinţe,
valorificându-le cunoştinţele şi capacitatea de a diminua rezistenţa la schimbare şi de a genera
performanţe. Realizarea de evaluări periodice, urmate de decizii şi acţiuni de corectare,
perfecţionare şi motivare, este absolut necesară.

10.3 Elementele metodologice specifice transferului de cele mai hune practici între organizaţii

O modalitate din ce în ce mai frecvent utilizată o constituie transferul de cele mai bune practici între
organizaţii. Ca o expresie a dezvoltării economiei bazate pe cunoştinţe, o parte dintre cele mai
performante ansambluri specifice de cunoştinţe managerial-economice din organizaţii - sub formă
de cele mai bune practici - sunt mediatizate prin diverse modalităţi:
 studii de caz de succes în cărţile şi revistele de specialitate;
 prezentări de exemple de bune practici ale managerilor din companii efectuate la conferinţe
ştiinţifice, reuniuni ale oamenilor de afaceri organizate în cadrul organizaţiilor patronale,
camerelor de comerţ etc.;
 reportaje privind „poveşti de succes" din mass-media de specialitate şi chiar şi pentru
publicul larg;
 baze de date, baze de informaţii sau baze de cunoştinţe, în care se prezintă exemple de
abordări de succes;
 portaluri de cunoştinţe care au secţiuni speciale pentru poveşti de succes, bune practici,
dezbateri pe teme managerial-economice, schimburi de cunoştinţe specifice etc.

Se conturează astfel o piaţă specifică a celor mai bune practici, cu o puternică dimensiune
virtuală. Aflată încă într-o fază incipientă, această piaţă se dezvoltă deosebit de rapid. Ca urmare,
managerii și specialiştii din companii - confruntate cu situaţii deosebite pentru care nu există
sisteme şi metode care să fie utilizate cu succes sau care sunt deosebit de complexe şi dificile - pot
apela la această piaţă.

Pentru transferul de cele mai bune practici între organizaţii se pot folosi două demersuri
metodologice specifice, în funcţie de modul şi punctul de plecare:
A. Când declanşarea procesului de transfer are la bază apariţia unei necesităţi sau dificultăţi
majore, pentru care nu există metodologii de soluţionare satisfăcătoare;
B. Când declanşarea procesului de transfer este generată de top managementul organizaţiei sau
de managerii comunităţilor bazate pe cunoştinţe, ca o abordare strategică concentrată pe
identificarea necesităţilor organizaţiei de bune practici care vor fi satisfăcute prin apelarea la
cele mai bune practici utilizabile în alte companii.

A. În cazul primei abordări se foloseşte în esenţă metodologia prezentată în paragraful anterior, cu

următoarele diferenţe:
Etapa 2, de descoperire a bunelor practici, are în vedere - după ce s-a epuizat identificarea
de bune practici în propria organizaţie - mediul extern organizaţiei. Cele mai bune practici
necesare se vor identifica apelând la sursele de bune practici specificate anterior, folosind
intermediarii de cunoştinţe. În plus, se va putea apela şi la mijloacele specifice inteligenţei
organizaţionale.

Etapa 3, realizarea unor documente cu caracter informativ referitoare la bunele practici, va

avea un conţinut parţial modificat, întrucât prezentarea celor mai bune practici va fi preluată
din materialele existente, structurate ca atare. Rareori va fi posibil, pentru o practică
cristalizată într-o altă organizaţie, să se poată prelua toate informaţiile necesare şi dorite.

Page 5 of 9
 Etapa 4, de validare a practicii performante, nu mai este necesară, întrucât ea a fost deja
validată la iniţiatori prin performanţele obţinute de organizaţie şi a fost mediatizată ca atare.

Etapa 5, de dezvoltare a unei infrastructuri de susţinere şi implementare a bunelor practici,

este necesară numai în situaţia în care firma apelează prima dată la metoda celor mai bune
practici. În caz contrar, această etapă se limitează la încorporarea celei mai bune practici în
infrastructura existentă. Nu rareori, această încorporare impune şi unele modificări în
sistemul existent pentru a se asigura integral premisele utilizării performante a celei mai
bune practici transferate.

Etapa 6, de diseminare a practicilor performante, încorporează intense procese de

informare, training, consultanţă - inclusiv în cazurile foarte complexe şi dificile - de
mentoring şi coaching. Rezultatele obţinute sunt superioare atunci când aceste procese se
derulează cu participarea elaboratorilor şi/sau utilizatorilor din organizaţia unde a fost
generată cea mai bună practică. De reţinut, dimensiunea puternic educaţională a acestor
procese, în care învăţarea individuală şi organizaţională bazată pe procese intense de
partajare a cunoştinţelor este foarte puternică.

Etapa 7, de adaptare a celei mai bune practici la contextul organizaţional din respectiva
organizaţie este mult mai intensă, întrucât se porneşte de la un „produs" creat într-o altă
organizaţie şi sunt mult mai multe elemente de considerat şi, adesea, de schimbat. O atenţie
deosebită trebuie acordată în această etapă elementelor de adaptare la specificul culturii
organizaţionale din firmă şi al subculturilor organizaţionale din zona unde se
operaţionalizează efectiv practica. Atunci când diferenţele dintre cultura organizaţională a
companiei unde s-a generat practica respectivă şi cultura organizaţională din noua companie
sunt ample, aceste adaptări pot deveni critice, fiind necesar ca managementul să aibă o
abordare preventivă.

Etapa 8, de utilizare efectivă a noii practici, nu ridică, de regulă, probleme specifice dacă în
etapele precedente s-a ţinut cont de specificul transferului interorganizaţional de bune
practici.

B. În situaţia declanşării unui demers global, la nivelul organizaţiei sau comunităţii bazate pe
cunoştinţe, focusat pe transferul de bune practici, se recomandă o metodologie sensibil
diferită în continuare, se prezintă structura logică a acestei metodologii1:

Etapa 1 Identificarea necesităţilor de transfer de cele mai bune practici în organizaţie

1.1. Obiective
1.2. Conţinut

Etapa 2 Determinarea posibilităţilor reale de transfer de cele mai bune practici în cadrul
organizaţiei
2.1. Obiective
2.2. Conţinut

Etapa 3 Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaţiei

3.1. Obiective
3.2. Faza cultural - organizaţională
3.3. Faza managerială

1 0. Nicolescu, Management comparat, Ediţia a lll-a, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 307-339.

Page 6 of 9
Etapa 4 Sensibilizarea şi pregătirea stakeholder-ilor şi a organizaţiei pentru asimilarea
elementelor aferente celei mai bune practici
4.1. Obiective
4.2. Faza de sensibilizare a stakeholder-ilor
4.3. Faza de pregătire a stakeholder-ilor în vederea implementării noilor practici

Etapa 5 Implementarea propriu-zisă a elementelor celei mai bune practici

5.1, Obiective
5.2. Programul de implementare

Etapa 6 Evaluarea rezultatelor asimilării celei mai bune practici

6.1. Obiective
6.2. Modalităţi de evaluare [27]

Pe parcursul acestor etape trebuie respectate regulile prezentate în Tabelul 10. 1 [28] pentru ca
transferul interorganizaţional al celei mai bune practici să genereze performanţele prestabilite.

Tabelul 10.1 Reguli generale în efectuarea transferului celor mai bune practici

2 Criteriul competenţei semnifică încorporarea în echipă a T-managerilor şi specialiştilor cei mai competenţi din
organizaţie în domeniul abordat, indiferent de posturile deţinute în cadrul său.
3 Criteriul reprezentativităţii înseamnă atragerea în cadrul echipei a persoanelor cu cea mai mare putere decizională şi

influenţă efectivă din organizaţie, indiferent de postul ocupat.

4 Criteriul compatibilităţii psihologice semnifică evitarea includerii în echipă de persoane care, datorită specificului uman,

intră într-o stare conflictuală şi nu pot partaja cunoştinţe şi conlucra.

Page 7 of 9
10.4 Principalele avantaje şi dezavantaje ale metodei

Utilizarea metodei celor mai bune practici - care înregistrează o utilizare exponenţială în ultimul
deceniu - se explică prin numeroasele avantaje pe care le generează în organizaţiile care o
folosesc. Dintre acestea menţionăm ca fiind mai importante următoarele:
 identificarea şi înlocuirea practicilor neperformante din cadrul organizaţiei;
 valorificarea superioară a cunoştinţelor şi experienţelor existente în organizaţie;
 introducerea în organizaţie de noi cunoştinţe de vârf, cu multiple efecte pozitive în toate
sistemele care alcătuiesc organizaţia - uman, tehnic, economic şi managerial;
 promovarea unei intense învăţări individuale şi organizaţionale;
 multiplicarea cunoştinţelor implicite şi explicite în rândul angajaţilor şi a celorlalţi
stakeholderi ai organizaţiei;
 dezvoltarea networking-ului în cadrul organizaţiei şi între organizaţii;

Page 8 of 9
  oferirea de soluţii performante pentru rezolvarea unor probleme complexe şi dificile pentru
care nu există în organizaţie know-how şi metodologii corespunzătoare;
 diminuarea costurilor unitare pe produs (bun material şi/sau serviciu) datorită productivităţii
superioare;
 îmbunătăţirea produselor (bunurilor materiale şi/sau serviciilor) furnizate clienţilor;
 „alinierea" rapidă a organizaţiei la abordările şi performanţele de vârf din ramura sau
domeniul său de activitate.

Principalele dezavantaje ale metodei constau în:

 dificultatea adaptării unor practici performante la condiţiile concrete din organizaţie şi/sau
anumite zone ale organizaţiei;
 perioada mare necesară derulării în organizaţie a complexului proces de implementare a
celei mai bune practici;
 gradul redus de aplicabilitate al acestei metode în organizaţiile de mici dimensiuni şi în cele
care nu au o cultură propice partajării cunoştinţelor.

Metoda celor mai bune practici are un rol esenţial în accelerarea evoluţiei organizaţiilor spre stadiul
de organizaţie bazată pe cunoştinţe şi - având în vedere marile avantaje - va fi utilizată cu o
frecvenţă şi intensitate crescute în următorii ani.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., Nicolescu, C., 2011, Organizația și Managementul bazat pe cunoștințe

- Teorie, metodologie, studii de caz și baterii de teste, Editura Pro Universitaria, p.
460-468

Page 9 of 9