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Stefan Hoesch Tobias Mennicken

Stefan.Hoesch@detecon.com Tobias.Mennicken@detecon.com

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Was kommt nach dem IT-
Outsourcing?
Die Anzahl der Outsourcing-Deals im IT-Markt nimmt nach wie vor zu.
Einer der Hauptgründe für ein IT-Outsourcing ist die Reduzierung der
Kosten bei gleichbleibender Qualität. Allerdings zeigen Studien, dass
die möglichen Kosteneinsparungen oft nicht realisiert werden und sich
die in Business Cases getroffenen Annahmen im Laufe der Zeit
verändern. Des Weiteren ist die vom Outsourcing-Partner gelieferte
Service-Qualität häufig ex-post nicht zufriedenstellend. Daher stellt
sich die Frage, wie es dem Sourcing Management in der Retained
Organization gelingt, auf Basis des im Outsourcing-Vertrag
vereinbarten Preismodells weitere Kosten zu senken (Kostensicht)
und gleichzeitig den Kunden bzw. die Fachseite nachhaltig zufrieden
zu stellen (Qualitätssicht)?

Was kommt also nach dem IT-Outsourcing? Die richtigen

Stellschrauben und deren optimierte Tarierung müssen gefunden
werden, um die in das Outsourcing gesetzten Erwartungen erfüllen zu
können. Schlüsselmaßnahmen sind hierbei u.a. die Etablierung einer
Partner-Scorecard, die Verbesserung des Service Life Cycle
Managements und die Preisbestimmung durch regelmäßige
Benchmarks.

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Potenziale nach Vertragsschluss nutzen

Viele Unternehmen betreiben einen erheblichen Aufwand bei der Suche nach dem
geeigneten Partner, der anschließenden Vertragsverhandlung und bei der Umsetzung des
Outsourcing-Vertrages. Oftmals reduziert sich die Arbeit nach Vertragsschluss jedoch auf
eine zu reaktive Steuerung des Providers. Dadurch werden die geplanten Effektivitäts- und
Effizienzpotenziale nicht ausreichend ausgenutzt. Insgesamt hat sich herausgestellt, dass
sich bei den meisten Outsourcing-Verhältnissen die Maßnahmen zum Heben der Potenziale
ähneln und systematisieren lassen.

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Einführung einer Partner-Scorecard 4,3

Verbesserung des
Service Life Cycle Managements 4,2

Preisbestimmung durch
regelmäßige Benchmarks
4,0

Bereinigung des kaufmännischen

Bestands (Asset Management)
3,8

Finanzielle Bewertungsverfahren
bei Entwicklungsleistungen
3,8

Regelmäßige Abfrage der

Kundenzufriedenheit
3,1

Steuerung der Service-Mengen 2,7

Monitoring der Vertragslaufzeiten 2,7

Review der SLA-Reports 2,3

Preis-Leistungs-Check 2,1

Abb.1: Relevanz der Verbesserungsmöglichkeiten (Quelle: Detecon)

Der Aufwand für die schnelle Umsetzung dieser Maßnahmen ist erfahrungsgemäß relativ
gering („low hanging fruits“). Entsprechend der Detecon-Erfahrungen aus zahlreichen IT-
Outsourcing-Projekten sind von den zehn wichtigsten Stellschrauben die Einführung einer
Partner-Scorecard, die Verbesserung des Service Life Cycle Managements sowie die
Preisbestimmung durch regelmäßige Benchmarks als die Parameter mit dem höchsten
Relevanzgrad zu nennen.

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Einführung einer Partner-Scorecard

Mit Hilfe einer Partner-Scorecard (PSC) werden das Vertragsverhältnis und die Service-
Erbringung des Providers aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Die PSC dient als
Werkzeug, um schnell und ganzheitlich zentrale Fragestellungen zu beantworten und die
Partnerschaft insgesamt zu bewerten. Methodisch sollte die PSC insbesondere direkte
Ziele wie die Qualität der Leistungserbringung (bspw. gemessen an vereinbarten SLAs)
sowie externe Perspektiven auf die Geschäfts- und die Image-Entwicklung des Partners
nach einem individuellen Scoring-Modell bewerten. Hierdurch werden die Schwachstellen im
laufenden Vertragsverhältnis dezidiert aufgezeigt. Erst durch die Einführung einer PSC wird
eine optimale Steuerung des Providers sichergestellt, um schließlich gezielt und
kontinuierlich die Service-Qualität zu verbessern.

Verbesserung des Service Life Cycle Managements

Erfahrungsgemäß wird beim Service Life Cycle Management der Fokus eher auf die Fragen
rund um die Service-Definition, die Service-Entwicklung und die Service-Erbringung gelegt.
Vernachlässigt werden oft Prozesse, die Services nach einem definierten Vorgehen aus dem
Leistungskatalog entfernen. Als Folge stehen Services im Portfolio, die tatsächlich nicht
mehr benötigt werden. Hierdurch entstehen unnötige operative Kosten.
Die Herausforderungen für die Retained Organization liegen dabei insbesondere in der
demand-seitigen Standardisierung von Services, der durchgängigen Kopplung zwischen
Geschäftsprozessen, Services und Applikationen und der zentralen Pflege des
Service-Katalogs. Erst dadurch können Veränderungen sichtbar gemacht und der Service
Life Cycle proaktiv gemanaged werden. Durch das Entfernen von Leistungen aus dem
Leistungskatalog können z.B. die operativen Kosten für Services um bis zu 15% gesenkt
werden.

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Preisbestimmung durch regelmäßige Benchmarks

In laufenden Outsourcing-Verhältnissen besteht durch die Abhängigkeit zum Provider und
die oftmals lange Laufzeit des Vertrages die Gefahr, über die Zeit keine marktgerechten
Preise mehr zu erhalten. Um diesem Effekt entgegenzuwirken, ist eine Preisbestimmung
für die einzelnen Services im jährlichen Rhythmus dringend zu empfehlen. Eine derartige
Klausel ist marktgängig und sollte im Fall eines Fehlens nachträglich vereinbart werden.
Demgegenüber steht das Interesse des Providers, seine Kunden langfristig zu binden.
Verhandlungsmasse sind insbesondere die Aufteilung der Benchmark-Kosten, die Auswahl
des Benchmark-Unternehmens sowie die Aufgliederung der Peer-Group (Bezugsgruppe für
das Benchmarking).
Die Preisbestimmung ist insgesamt ein Hebel für mittelfristige Kosteneinsparungen:
• Voraussetzung für die Preisbestimmung ist die Etablierung von
benchmarkfähigen Services. Die Prämissen für das Benchmarking sind pro
Service mit dem Provider abzustimmen, um in der Diskussion über die
Vergleichbarkeit des Services mit dem Benchmark eine gemeinsame Basis zu
schaffen. Gerade bei Entwicklungsleistungen kann die Herstellung der
Vergleichbarkeit schwierig sein. Je nach Vertragskonstrukt sind Messgrößen wie
Tagessätze oder „Function Points“ zu wählen.
• Die Anpassung der Preise sollte automatisch ohne weitere Verhandlungsschritte
erfolgen. Erfahrungsgemäß haben viele Verträge eine Klausel, die eine Anpassung
der Preise für beide Seiten zulässt. Hier sollte auch gegen den Widerstand des
Providers versucht werden, eine einseitige Anpassung zu Gunsten der Retained
Organization zu erreichen. Ist eine Verhandlung einer automatischen Anpassung
nicht möglich, sollte zumindest ein Sonderkündigungsrecht bei nicht
marktgängigen Preisen vereinbart werden.
• Der Bemessungsalgorithmus bezieht sich üblicherweise auf den Marktdurchschnitt
einer Peer-Group für diesen Service. Hier gibt es für die Retained Organization
günstigere Varianten: Neben der gängigen Praxis, vom Marktdurchschnittspreis um
einen prozentualen Anteil nach unten abzuweichen, ist hier die „Midpoint of Best
Quarter and Best Quartile“-Methodik zu nennen.
Bei der Gestaltung der Preisanpassung ist im hohen Maße Verhandlungsgeschick und
Erfahrung gefordert. Insbesondere bei der inhaltlichen Ausgestaltung des
Bemessungsalgorithmus und der Herstellung der Vergleichbarkeit sind viele „Fallstricke“
zu beachten, die den Erfolg einer Outsourcing-Partnerschaft für beide Seiten maßgeblich
bestimmen.

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Das Outsourcing-Prozessmodell als Katalysator

Zur optimierten Steuerung des Providers und der Implementierung der aufgezeigten
Verbesserungsmaßnahmen sollte ein auf die Sourcing-Strategie optimiertes Prozessmodell
in der Retained Organization etabliert werden. Bei der Optimierung hilft das Detecon
Outsourcing-Prozessmodell in der Ausprägung für die Retained Organization.

Strategy & Finance & Architecture Innovation

Governance Controlling Mgmt. Mgmt.

Provider
Customer Sourcing Management
Demand Mgmt.
Service Solution Service
2 Mgmt. Delivery Operations
Business Contract
Marketing &
Process 1 Communication Management 3
Business
Process 2 Business
Consulting
Customer

Customer
Order
Business
Process 3 Requirements
Management
Management
. . . .

Solution Service Life Cycle

Strategy
Management 1

Business Service
Level Mgmt.
Process n
Clearing
and Accounting

Service Support

Partner Project
HR Security &
Mgmt. & Portfolio
Mgmt. Risk Mgmt.
Procurement Mgmt.

Business Process Orientation

1 Verbesserung des Service Life Cycle Managements 2 Einführung einer Partner-Scorecard 3 Preisbestimmung durch regelmäßige Benchmarks

Abb.2: Detecon Outsourcing-Prozessmodell – Ausprägung Retained Organization

Das Sourcing Management stellt die direkten Schnittstellen zum Service Management beim
Provider dar. Die Kernprozesse des Sourcing Managements bilden aus diesem Grund die
Grundlage für eine optimale Steuerung der Partnerschaft. Die über das Demand
Management aufgenommenen Anforderungen der Business-Partner werden so nicht
ungesteuert an den Provider weitergeleitet. Außerdem wird der Sourcing-Strategie und dem
im Vertrag vereinbarten Preismodell optimal Rechnung getragen. Es ist dabei insbesondere
notwendig, die Kompetenzen nicht nur prozessual zu bündeln, sondern eine aus den
Prozessen abgeleitete Aufbauorganisation für das Sourcing Management zu etablieren.

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 Handlungsempfehlungen
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Damit eine Retained Organization optimal funktionieren kann, sollte bereits frühzeitig dem
Wissensmanagement eine hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden. Immer wieder zeigt
eine Analyse der Outsourcing-Partnerschaften, dass Potenziale ungenutzt bleiben, weil hohe
Informations-Asymmetrien zu Lasten der Retained Organization bestehen. Ein wichtiger
Grund hierfür ist der Verlust des Wissens in der abgegebenen Organisation wegen erhöhter
Fluktuation von Wissensträgern und High-Potentials. Diesem Trend ist durch eine frühzeitige
Etablierung eines Wissensmanagements in der Retained Organization entgegen zu wirken.
Beginnend mit einer Wissensstrategie ist zu definieren, welches Wissen und welche
Kompetenzen/Skills zu welcher Phase der laufenden Outsourcing-Partnerschaft aufgebaut
bzw. erhalten werden müssen, um die Verhandlungsfähigkeit (bspw. hinsichtlich der
Preisbestimmung oder Einführung neuer Technologien) zu wahren und mindestens auf
Augenhöhe mit dem Provider zu bleiben. Dabei sollte unterstützend ein „Knowledge
Sharing“ innerhalb der Retained Organization durch geeignete Maßnahmen aufgesetzt und
langfristig etabliert werden.

Gestalten Sie Ihren individuellen Maßnahmenplan

Die Rolle der IT im Unternehmen wandelt sich von einer leistungserbringenden hin zu einer
steuernden Einheit. Nutzen Sie Ihre neu gewonnene Kompetenz und steuern Sie im Jetzt
und mit Blick auf die Zukunft:

• Diskutieren und überprüfen Sie die hier aufgeführten zehn Best Practices im Hinblick
auf Ihr individuelles Outsourcing-Verhältnis

• Systematisieren und priorisieren Sie die gefundenen Ergebnisse und bewerten Sie
diese nach Umsetzungsdringlichkeit, Quick-Win-Potenzial, Umsetzungsaufwand
sowie qualitative und quantitative Nutzeneffekte

• Identifizieren Sie die notwendigen Maßnahmen und setzen Sie die Änderungen mit
Hilfe eines Maßnahmenplans über die Zeit um (Trajectory Management)

• Etablieren Sie für die zukünftige optimale Steuerung eine auf die Aufgaben des
Sourcings ausgerichtete und spezialisierte IT-Organisation (Aufbau- und
Ablauforganisation)

• Implementieren Sie ein Wissensmanagement anhand einer effektiven

Wissensstrategie zum Aufbau und zur Erhaltung des spezifischen Outsourcing-
Wissens

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