Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2015 - 2016

PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL TALENTO
HUMANO DEL “SUMAK KAWSAY WASI” INSTITUTO DE ATENCIÓN

SOCIAL PRIORITARIA DE NAPO.
2015 - 2019
Dir.: Av. Jumandy y Tamiahurco – Tel. 062 887 765 – 062 886 078. www.sumakausaywasi.com
TENA - NAPO - ECUADOR
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RESUMEN EJECUTIVO.
La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de
eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación,
participación, planificación, transparencia y evaluación. Serán servidoras o servidores públicos todas
las personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo,
función o dignidad dentro del sector público.
Los derechos de las servidoras y servidores públicos son irrenunciables. De acuerdo a la Constitución
de la República, la Ley definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y remuneraciones
para todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario,
estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus servidores.
La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y equitativa, con relación a sus
funciones, y valorará la profesionalización, capacitación, responsabilidad y experiencia.
Las acciones de las instituciones gubernamentales se rigen a partir de una planificación estratégica
institucional plurianual, planificación operativa anual y un cronograma de actividades, la cual define
los rumbos, objetivos y metas a alcanzar. El presente proyecto tiene como propósito, presentar una
alternativa de fortalecimiento Institucional del talento Humano, mediante la elaboración de una
Ordenanza que Reglamenta el Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, Manual del
Levantamiento, Descripción y Valoración de Puestos y el Manual de Descripción y Perfil de Puestos del
“Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, con la finalidad de que en
cumplimiento de estos procesos, llenen las expectativas de clientes internos y externos y se entregue
un servicio de calidad y calidez, en cumplimiento de las Normas Legales vigentes.
Los planes y programas de una Institución contenidos en su Plan de Gobierno son numerosos, como
numerosas son las aspiraciones y necesidades insatisfechas de los clientes internos y externos, sin
embargo existen acciones que involucran el quehacer de las tareas de una sola dependencia de toda
la organización, como es la Unidad del Talento Humano, en todo caso es importante valorar el efecto
o grado de aceptación de los planes y programas realizados, es decir la gestión misma de la Institución.
Es la razón de ser del presente Proyecto, la necesidad de fortalecer la Unidad del talento Humano, para
que en cumplimiento de los procedimientos establecidos, se entregue una Gestión Pública de calidad,
para generar indicadores de gestión que permitan medir el índice de satisfacción de la comunidad
demandante de los servicios.
Para ello en el presente trabajo se plantea el problema a partir de un escenario, en donde se articulan
las actividades de los clientes internos y externos, se presenta la justificación del presente trabajo.
En el Capítulo I se presenta el Planteamiento, Formulación y Delimitación del Problema, el objeto de
estudio, campo de acción, los objetivos generales y específicos y la justificación objeto de estudio.
Para ello en el en el Capítulo II se presenta el Marco Teórico, la fundamentación científica, los
diferentes procesos de gestión, el que más se adapta y menos impacto social presente, a fin de que se
apliquen las técnicas de manejar los procesos (Reglamento y manual) en el ámbito institucional,
posicionarlo y ubicarlo en los estratos de la sociedad para que ésta se apropie y se identifique con él.
En el Capítulo III se presenta el diagnóstico del escenario del territorio en donde se va aplicar el
proyecto, sus recursos, la idiosincrasia de los clientes externos, sus aspiraciones; y, para que el
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diagnóstico sea confiable y permita la toma de decisiones sobre esas acciones tendientes a emplear
elementos y técnicas que se empleen en los procesos de gestión del talento humano, enmarcado en
el ordenamiento jurídico vigente.
En el Capítulo IV se presenta el Marco Metodológico, sobre la modalidad de investigación, un estudio
de estrategias para la resolución del problema prioritario a aplicar, en el cual se presentan estrategias
que influirán en el cumplimiento de la misión, visión, objetivos y metas, la nueva estructura
organizacional por procesos y los manuales de descripción, valoración y clasificación; y, el manual de
descripción y perfil de puestos, basados en la Planificación, Organización del Trabajo, Gestión del
empleo, rendimiento, compensación, desarrollo; y, desde luego la consistencia estructural con la
capacidad funcional, integración y análisis de áreas causales. Adicionalmente se establecerán una serie
de matrices que permitirán visualizar muy claramente las brechas de las deficiencias existentes y las
posibles soluciones que se deben aplicar.
Luego se presenta el diseño del proyecto de fortalecimiento institucional, el estudio ambiental y un
programa de capacitación del talento humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social
Prioritaria de Napo, es decir, hay que garantizar un compromiso armónico del proyecto a través de un
plan de prevención y mitigación de efectos negativos significativos. Se plantea el diseño del proyecto
de fortalecimiento institucional mediante la aplicación de la Matriz de Marco Lógico.
Y para finalizar se recoge las conclusiones y recomendaciones, las mismas que hacen referencia sobre
temas específicos que deberán ser considerados en forma puntual para el cumplimiento de los
objetivos y metas propuestas.
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CAPITULO I.
EL PROBLEMA.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, es una institución
adscrita al Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo, cuenta con una larga
trayectoria desde años anteriores con la denominación de Patronato de Amparo Social; y,
con las disposiciones en la Reforma del Código Orgánico de Organización, Autonomía y
Descentralización COOTAD, se da inicio a un nuevo modelo de gestión, a través de la
implementación del Plan de Desarrollo Estratégico institucional del Talento Humano, por
cuanto en las administraciones anteriores o en su defecto, se podría decir que en su
momento como Patronato de Amparo Social y las diferentes denominaciones aplicadas para
su desarrollo no se ha implementado modelos de gestión que definan las políticas públicas
del Desarrollo Social de acuerdo a las disposiciones del Ministerio de Relaciones Laborales,
actual Ministerio del Trabajo, desarrollando las funciones desde su creación en forma
generalizada en analogía y aplicación de las Normas Legales vigentes. Se ha incorporado
Servidoras y Servidores públicos profesionales y en un gran número no profesionales de la
localidad para desarrollar las actividades relevantes de la administración social, lo cual, con
el pasar de los años se ha ido transformando en debilidades y amenazas en el desarrollo de
la gestión pública local, para el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Mediante Leyes Nos. 2003-17 y Reformatoria No. 2004-30, promulgadas en el Suplemento
del Registro Oficial. No. 184 de 6 de octubre del 2003 y 261 de 28 de enero del 2004,
respectivamente, se expidieron la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de
Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público (LOSCCA) y sus
reformas. (Codificación 2005 - 2008), en la cual el servicio civil y la carrera administrativa
tenían por objetivo propender al desarrollo profesional y personal de los servidores públicos,
en búsqueda de lograr el permanente mejoramiento de la eficiencia, eficacia y productividad
del Estado y sus instituciones, mediante el establecimiento, funcionamiento y desarrollo de
un sistema técnico de administración de recursos humanos, para lo cual la Secretaría
Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público,
SENRES, mediante Resolución No. SENRES-PROG-2006-0000046, resolvió “EMITIR LA
NORMA TÉCNICA DE DISEÑO DE REGLAMENTOS O ESTATUTOS ORGÁNICOS DE GESTIÓN
ORGANIZACIONAL POR PROCESOS”, en el cual, el Reglamento de la Ley Orgánica de Servicio
Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del
Sector Público (LOSCCA), en su artículo 115 dispuso la conformación del Comité de Gestión
de Desarrollo Institucional, la misma que en su parte pertinente manifestaba lo siguiente:
“En las instituciones, entidades, organismos y empresas del sector público se establecerá el
Comité de Gestión de Desarrollo Institucional que tendrá la responsabilidad de instrumentar,
controlar y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al desarrollo
institucional, recursos humanos, remuneraciones y capacitación emitidas por la SENRES.
El Comité de Gestión estará integrado por:
a) Autoridad nominadora o su delegado;
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b) Un responsable por cada uno
c) de los procesos; y,
d) El responsable de la Unidad Administrativa de Recursos Humanos (UARHs)”.
Con la aprobación de la Ley Orgánica de Servicio Público, suscrita en la sede de la Asamblea
Nacional, ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de Pichincha, a los once
días del mes de agosto de dos mil diez, en la administración del Señor Economista Rafael
Correa Delgado, Presidente Constitucional de la República del Ecuador, se da inicio a un
nuevo proceso de transición en nuestro país; en el cual los gobiernos autónomos
descentralizados se ven inmersos en forma directa ante los constantes cambios de la
globalización y junto a ellas la administración del talento humano, generándose una brecha
inmensurable en la implementación de las políticas públicas, dando lugar a las constates
observaciones y predeterminación de responsabilidades administrativas y civiles por los
organismos de control en base al incumplimiento en el desarrollo de los procesos
administrativos determinados en las normas legales vigentes.
Del análisis a la información existente en la Unidad del Talento Humano del “Sumak Kawsay
Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, luego de la aprobación de la Ley
Orgánica de Servicio Público y su Reglamento General, no se evidencia que hayan aplicado
los procedimientos establecidos en las Normas Técnicas emitidas por la Secretaría Nacional
Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos SENRES, ni se ha aplicado el contenido de la
disposición del Artículo 115 del Reglamento de la LOSCCA; Adicional a ello, luego de la
aprobación de la Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP, tampoco ha podido demostrar que
se haya implementado y aplicado el contenido del Artículo 138 del Reglamento General de
la LOSEP, el mismo que guara relación analógica con el Artículo 115 del Reglamento de la
LOSCCA, por cuanto, si bien es cierto que con la aprobación de la LOSCCA se eliminaron las
Estructuras Orgánicas y Funcionales, la SENRES mediante Resolución No. SENRES-PROG-
2006-0000046, resolvió “EMITIR LA NORMA TÉCNICA DE DISEÑO DE REGLAMENTOS O
ESTATUTOS ORGÁNICOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS”, normativa vigente
a la fecha, y que hasta la presente fecha no ha sido implementada en la Entidad, por lo cual,
no se evidencia el cumplimiento de los objetivos propuestos en la Ley Orgánica de Servicio
Público y su Reglamento General.
La falta de implementación de estas políticas públicas ha dado lugar a que en el transcurso
del tiempo, la entidad siga manteniendo e incrementando aquella carga pesada a la hora de
incorporar servidoras y servidores públicos poco o escasamente capacitados, sin el perfil
profesional adecuado, con remuneraciones económicas que no se sustentan en una
propuesta técnica acorde al puesto, es decir, se sigue manteniendo una política clientelar, lo
cual da como resultado un alto costo y un bajo rendimiento en el desarrollo de la gestión,
disminuyendo la calidad del servicio social.
Se considera que la gestión del talento humano constituye un pilar muy importante en el
desarrollo de la gestión pública y para ello es necesario establecer políticas, lineamientos,
prácticas adecuadas y entender que el talento humano es el elemento fundamental del
desarrollo de la gestión pública, quienes debidamente motivados, permitirán generar un
desarrollo eficiente, eficaz y efectivo, con la finalidad de brindar un servicio de calidad y
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calidez, no obstante, las limitaciones en cuanto a la implementación de políticas públicas
tanto en el nivel legislativo, ejecutivo, habilitantes de asesoría, habilitantes de apoyo y
agregadores de valor, han dado lugar a evidenciar que la entidad no cuenta con la Ordenanza
que Reglamenta el Orgánico de Gestión organizacional por Procesos debidamente diseñado,
las consideraciones legales no se sustentan en la Supremacía de la Constitución, a pesar de
estar fuera de vigencia, se mantiene una estructura orgánica y funcional mediática que en
vez de proporcionar un aporte al desarrollo administrativo, confunde las atribuciones y
responsabilidades con las funciones específicas y este a su vez con el portafolio de productos,
razón de ser de la Ordenanza que Reglamenta el Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos; carecen de los Manuales del Levantamiento de la información, descripción,
valoración, clasificación y perfil de puestos; el Reglamento Interno de Administración del
Talento Humano, el Manual de Procesos Administrativos, Mapa de Riesgos Administrativos,
Código de Ética; no se evidencia el Plan Anual de Capacitación; y, desde luego esto debilita la
Planificación Estratégica Plurianual y Operativa.
El portafolio de productos del reglamento orgánico de gestión organizacional por procesos
no se encuentra debidamente identificado, existe un alto porcentaje de servidores públicos
que no cumplen el perfil profesional para ocupar y desempeñar un cargo de coordinación de
unidades, las remuneraciones mensuales unificadas de los servidores públicos no se
sustentan en el manual del levantamiento de la información, descripción, valoración,
clasificación de puestos y en una tabla específica del nivel jerárquico correspondiente, la falta
de implementación y aplicación de un plan anual de capacitación y de formación para las
servidoras y servidores públicos, ha dado lugar a que le entidad se vea expuesta a un bajo
nivel de rendimiento y a la entrega de un servicio de baja calidad, lo cual si es un verdadero
problema.
1.1.1. Formulación del problema
¿Cómo mejorar la gestión social, a través de la implementación de un Plan de Desarrollo
Estratégico Institucional del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención
Social Prioritaria de Napo?
1.1.2. Delimitación del problema
Este trabajo investigativo se llevará a cabo en la Subdirección de Gestión del Talento
Humano, específicamente en la Unidad del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi”
Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo. La institución social se encuentra ubicada en
el Cantón Tena, Provincia de Napo y se trabajará con información obtenida durante los años
22013, 2014 y 2015.
1.1.2.1. Objeto de Estudio

El objeto de estudio de este trabajo investigativo tiene que ver específicamente con la
implementación de un Plan de Desarrollo Estratégico de fortalecimiento institucional del
Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo,
en el cual se analizará el espacio físico, tecnológico, humano y económico.
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1.1.2.2. Campo de Acción
Corresponde realizar un análisis a la información del Sistema Integrado del Talento Humano
existente en base a las Normas Técnicas emitidas por el Órgano Rector (Ministerio de
Relaciones Laborales) para la implementación del Sistema Integrado del Talento Humano, en
la cual intervienen varios factores como la planificación, organización, participación, inclusión
y transparencia, en el sitio de trabajo.
1.2. JUSTIFICACIÓN
Las conclusiones y recomendaciones de la Contraloría General del Estado, mediante examen
especial practicado a la entidad social en el periodo de gestión, demuestran claramente que
existe un bajo nivel de eficiencia en la calidad de los servicios, debido a la falta de un Plan de
Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto
de Atención Social Prioritaria de Napo.
La falta de un plan de fortalecimiento institucional del talento humano que permita motivar
a las y los servidores públicos, disminuye la capacidad, el rendimiento y desde luego la calidad
de los servicios, afectando directamente a los clientes externos, lo cual genera una baja
aceptación política por parte de la ciudadanía.
Con el diseño e implementación del Plan de Desarrollo Estratégico de fortalecimiento
institucional del Talento Humano, conformado por una serie de estrategias, objetivos, metas,
resultados esperados, entre otros, permitirá mejorar la calidad del servicio, aumentando por
lo menos en un 85% la credibilidad y aceptación política por parte de la ciudadanía.
La implementación de las Políticas Públicas debidamente motivadas y sustentadas en las
normas legales vigentes, con el compromiso Político del ejecutivo, permitirá brindar un
servicio de calidad a la ciudadanía, lo cual justificada plenamente y por ende se constituye en
un gran aporte para el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo,
de manera especial a la máxima autoridad y a los funcionarios ya que podrán contar con una
herramienta técnica que les servirá de apoyo en la toma de decisiones, mejorar la calidad del
servicio público y a la vez evitar futuros inconvenientes con los organismos de control.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Diseñar e implementar un Plan de Desarrollo Estratégico de Fortalecimiento Institucional del
Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo,
con la finalidad de motivar a las y los servidores públicos de la entidad, mejorar la calidad del
servicio público y evitar futuros inconvenientes con los organismos de control.
1.3.2. Objetivos Específicos
a. Fundamentar científicamente el desarrollo institucional, el sistema integrado de
administración del talento humano y la aplicación de las políticas públicas de la entidad;
b. Diagnosticar la situación actual del espacio físico, tecnológico, humano y económico de
la Subdirección Administrativa del Talento Humano, con la finalidad de establecer una
línea de base para la formulación de la propuesta del Plan de Desarrollo Estratégico y
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Fortalecimiento Institucional del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo;
c. Investigar, analizar y recomendar las soluciones más adecuadas a los problemas que
enfrenta la Subdirección Administrativa del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi”
Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, con arreglo a las condiciones
cambiantes, en lo social, político y económico;
d. Diseñar un Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano del “Sumak
Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, en el cual se desarrollen
propuestas de actualización e implementación del sistema integrado de administración
del talento humano con sus productos identificados tales como: Reglamento Orgánico
de Gestión Organizacional por Procesos; manuales del levantamiento de la información,
descripción, valoración, clasificación y perfil de puestos; reglamento interno de
administración del talento humano; manual de procesos administrativos; mapa de
riesgos administrativos, código de ética; plan anual de capacitación; y, lineamientos para
el desarrollo de la planificación operativa anual y estratégica plurianual; mejoramiento
del espacio físico (atención al cliente, espacio público adecuado); tecnológico (software
y hardware), humano (personal técnico suficiente con perfil afín); y, económico
(financiamiento de la propuesta plurianual y operativa).
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO.
2.1. PLAN, PROGRAMA, PROYECTO

Debemos partir de la idea de que la planificación no puede ser un momento, sino que debe constituir
un continuo que debe tener lugar a lo largo de todo el proceso. Nos centraremos en este punto en una
serie de conceptos bastante complejos en cuanto a sus significados, tanto que los mismos especialistas
no están de acuerdo con lo que significa concretamente cada uno de ellos. Para superar este problema,
haremos una descripción muy sencilla y sobre todo útil de cada uno de ellos, de forma que nos pueda
servir como orientación de cara a la práctica.
2.1.1. Plan: el plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el resto de
niveles de la planificación para el mismo. Determina prioridades y criterios, cobertura de
equipamientos y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal.
Sería el nivel estratégico, con unas metas genéricas que dan sentido al resto de los niveles,
de forma que no se hagan actuaciones aisladas sino que todas tengan una coherencia y una
finalidad.
2.1.2. Programa: el programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan,
teniendo como marco un tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a
las acciones y objetivos que mejor contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas.
Señala prioridades de intervención en ese momento. Sería el nivel táctico, situado entre el
plan y el proyecto. Intenta acercar uno al otro concretando esas ideas y objetivos más
generales del plan en un lugar y tiempo determinados y a partir de unos recursos concretos
disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se llevan a una situación concreta.
2.1.3. Proyecto: se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados
previstos y procesos para conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles.
Este es el nivel operativo del proceso de planificación, por lo que no debe ser algo teórico,
sino una actividad práctica y útil de cara a la intervención.
Para aclarar estos tres conceptos, algo complejos desde un punto de vista teórico, podríamos
decir que el plan es la expresión de una voluntad institucional, el programa representa la
especificación de fines y la concreción de recursos, por lo que corresponde a los responsables
concretos de las estructuras, centros o servicios concretos. Y los proyectos deben ser
responsabilidad de las personas y equipos que tienen encomendada la intervención.
Actividad: las actividades serían aquellas actuaciones concretas que se harían para conseguir
los objetivos del proyecto.
Programación: ya por último la programación es el último nivel en este proceso, el mismo
hace referencia a la concreción final de todos los aspectos de la planificación para llevarlos a
la práctica diaria.
Para aclarar ahora estos conceptos creo que esta definición conjunta será de gran ayuda: "un
PLAN se desarrolla a través de diferentes PROGRAMAS, y de la misma manera, cada
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programa se desarrolla mediante diferentes PROYECTOS. Por último, los proyectos se
ejecutan a través de ACTUACIONES, unidad mínima de efectos de la planificación; por
debajo de estas estarían las tareas o ACTIVIDADES...".
http://cursoformaciondeformadores.jimdo.com/plan-programa-proyecto/;
http://animacion.synthasite.com
2.2. Fortalecimiento institucional
El fortalecimiento institucional direcciona su acción al logro de instituciones
ágiles, dinámicas y oportunas, tanto en su gestión como en sus resultados, y la
disposición pública de información. En fin, las acciones públicas de este aspecto,
las resume el concepto de mejores prácticas de gestión lo cual determina, junto
al talento humano óptimo, recursos logísticos, técnicos y los ambientes
adecuados para el trabajo.
2.2.1. Programa 1: Gestión y fortalecimiento del talento humano
El programa Gestión y fortalecimiento del talento humano comprende la
disposición del talento humano idóneo y con altos niveles de competencia,
comprometido y proactivo, que garantice el funcionamiento eficiente y ef icaz
de la Gobernación frente a los compromisos institucionales y a los continuos
cambios que se presentan, posibilitando la prestación de un servicio de calidad.
El desarrollo de este programa en la región Caribe colombiana es abordado de
manera directa, en los planes de desarrollo de cuatro departamentos (Bolívar,
La Guajira, San Andrés y Sucre). Los departamentos de La Guajira y Sucre lo
abordan como un programa importante dentro del tema fortalecimiento
institucional, mientras que los otros dos departam entos (Bolívar y San Andrés),
lo tratan como un subprograma que le apunta a la modernización administrativa
como parte de un tema principal como lo es Buen Gobierno. El resto de planes
departamentales de la región no reportan este tema de manera relevante.
Con relación a los proyectos y/o acciones, son actividades muy puntuales
establecidas en las metas que giran en torno a procesos de capacitación de los
empleados en temas relacionados con sus áreas de desempeño; por último, para
resaltar incorporan actividades relacionadas con programas de bienestar social
como lo establece el departamento de Sucre, que también incorpora dos
programas prioritarios asociados precisamente al bienestar de los empleados.
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Programa: Gestión y fortalecimiento del talento humano
Departamento ¿Cómo es abordado? Proyectos o actividades propuestas

Atlántico
Metas de producto
Es abordado como un subprograma  Estructura organizacional Modernizada.
"Desarrollo del talento humano" dentro  Funcionarios de carrera administrativa evaluados en el
del programa Fortalecimiento y Desarrollo término establecido por el sistema de evaluación de
Bolívar
Institucional, de la estrategia desempeño de la CNSC.
modernización administrativa del Capítulo  Planes de mejoramiento individual evaluados.
5.  Plan de Bienestar Social implementado según Decreto
1599, MECI 1000:2005.
Cesar
Córdoba
Metas de producto
 Revisar y/o ajustar la Estructura Organizacional de la
Gobernación de La Guajira de acuerdo a las competencias
institucionales.
 Ajustar la planta de personal de la Administración
Es abordado como un programa "Talento Departamental a la Estructura Organizacional, teniendo en
Humano competente y comprometido" cuenta los perfiles y competencias de los funcionarios.
La Guajira
dentro de fortalecimiento institucional en  Funcionarios beneficiados con la implementación del
el eje institucionalidad y Buen Gobierno. Programa de Bienestar Social.
 Porcentaje de Desarrollo del Plan de Capacitación en
competencias laborales que beneficie a los funcionarios de
la Administración Departamental.
 Implementar el Programa de Salud Ocupacional en la
Administración Departamental.
Magdalena
Metas de producto:
Es abordado como un subprograma  Lograr que los funcionarios, funcionarias y pensionados
"Gestión y Fortalecimiento del Talento de la Gobernación y sus familias se beneficien de los
Humano" que hace parte del programa Programas de Bienestar Social Laboral.
Gestión Administrativa, Moderna y  Lograr la capacitación de los funcionarios y funcionarias
San Andrés Eficiente, dentro de la Línea Temática: en temas relacionados con sus áreas de desempeño.
Buen Gobierno, Buen Servicio que hace  Implementar programas de Inducción y re inducción de
parte de la Dimensión Estratégica: los funcionarios y funcionarias de la administración.
Formación y Fortalecimiento de Capital  Diseñar e implementar el Programa de Salud Ocupacional
Físico y Financiero y Activos Intangibles. (el cual debe incluir la reclasificación de los cargos y la
dotación de los elementos de seguridad requeridos).
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Metas de producto:
 Ejecutar un Subprograma de Preparación al Pre
pensionado en el cuatrienio.
 Ejecutar un Subprograma de Incentivos en el cuatrienio.
 Ejecutar un Subprograma Clima Laboral en el cuatrienio.
Es abordado por un programa "Bienestar  Ejecutar un Programa de capacitación durante el
Sucre social" que hace parte del sector cuatrienio.
modernización dentro del eje institucional.
También se presentan dos proyectos prioritarios:
 Programas de capacitación dirigidos a los empleados de la
Administración Departamental de Sucre.
 Programa de Bienestar Social dirigido a los empleados de
la Administración Departamental de Sucre.
Fuente: Elaboración OCaribe con ba se en la revis ión de los Planes de Desa rrollo Depa rtamenta les de la reg ión
Carib e; OBSERVATORIO DEL CARIBE COLOMBIANO, Sis tema de Consulta de los Progr amas de los Planes de Desar rollo
Departamentales de la Re gión Caribe; http://www.oc aribe.or g/pdcar ibe /fortalecim iento -ins tituc ional.
2.2.2. Programa 2: Fortalecimiento de los Procesos Administrativos

El programa Fortalecimiento de los Procesos Administrativos comprende el desarrollo
institucional y direcciona su acción al logro de instituciones ágiles, dinámicas y
oportunas, tanto en su gestión como en sus resultados, y la disposición pública de
información. En últimas, las acciones públicas de este aspecto, las resume el concepto
de mejores prácticas de gestión, lo cual determina, recursos logísticos, técnicos y del
entorno laboral.
Este programa presenta una cobertura total en la región, es abordado en todos los
planes de desarrollo de la misma. En la mayoría de los departamentos es tratado de
manera directa por más de un programa o subprograma, solo el departamento del Cesar
lo presenta como una acción estratégica, dentro de un punto importante como es el
Desarrollo Institucional con Buen Gobie rno. Asimismo, es tratado por los departamentos
dentro del tema principal Buen Gobierno.
En cuanto a los proyectos y/o acciones, se presentan actividades muy puntuales
asociadas a las metas, que comprenden aspectos relacionadas con el mejoramiento de
los procesos administrativos internos basados en la implementación de sistemas que
garanticen la efectividad en la gestión gubernamental, igualmente se relacionan
aspectos de asistencia técnica del personal, tal como lo establece La Guajira. De la
misma forma Sucre presenta un programa prioritario asociado al fortalecimiento
institucional de la Secretaría de Planeación Departamental.
Programa: Fortalecimiento de los Procesos Administrativos

Departamento ¿Cómo es abordado? Proyectos o actividades propuestas
Es abordado mediante 2 subprogramas 1.
1. Gestión pública efectiva. Meta de producto: Comprende 55 acciones
"Gestión pública efectiva" dentro del
orientadas a distintas áreas estratégicas de la gobernación; relacionados
programa Atlántico en Buenas Manos. 2.
con la parte operativa, financiera, administrativa. Con un énfasis especial en
Fortalecimiento institucional para la
Atlántico la capacitación del personal en áreas relacionadas a su desempeño.
articulación y difusión de la información,
2. Fortalecimiento institucional para la articulación y difusión de la
dentro del programa Atlántico más
información. Meta de producto: Construir un portal web para la emisora
informado, que hacen parte del Reto 5
institucional de la Gobernación del Atlántico.
Atlántico con Buen Gobierno.
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 Metas de producto:
Es abordado como un subprograma  1.500 metros lineales de Fondos Acumulados, organizados físicamente y
"Preservación y Conservación de la sistematizados.
Memoria Institucional" que hace parte del  Herramientas archivísticas del proceso de Gestión documental,
Bolívar
programa Fortalecimiento y Desarrollo implementadas.
Institucional, de la estrategia modernización  Tablas de Retención Documental implementadas.
administrativa del capítulo 5.  Documentos que reposan en el archivo central conservados bajo las
condiciones físicas y de estructura establecida por el Acuerdo 049 de 2000.
Acciones estratégicas
 Continuar la implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI
conjuntamente con el Sistema de Gestión de Calidad de acuerdo con la
NTCGP-1000-2009 y los Sistemas específicos para los sectores de Salud y
Educación.
 Adoptar una estructura administrativa moderna, funcional, eficiente y
eficaz.
 Gestionar la creación y puesta en marcha de la Oficina de Cultura y
Patrimonio del Cesar, para fortalecer la preservación de nuestras
costumbres ancestrales y culturales, así como su fomento y recuperación.
 Realizar jornadas de socialización de la implementación del Gobierno en
Línea.
Es abordado como un punto
 Promover y desarrollar la rendición de cuentas para consolidar los espacios
Cesar “Fortalecimiento Institucional”, dentro del
de diálogo con la comunidad. Realizar programas de planeación conjunta
Desarrollo institucional con Buen Gobierno.
con los municipios interesados.
 Fortalecer la revisión de los POT, PBOT y EOT.
 Realizar encuentros ciudadanos y prestar asistencia técnica y financiera
para contribuir con mejor y eficaz participación de los municipios.
 Promover el fortalecimiento del Consejo Territorial de Planeación
Departamental.
 Establecer una alianza de cooperación internacional para la adquisición de
un helicóptero para facilitar el transporte de urgencias, emergencias y
contingencias.
 Apoyar el Comité de Ordenamiento Territorial del Departamento del Cesar.
 Diseñar e implementar gradualmente un Plan de desarrollo fronterizo,
articulado con el Plan Frontera para la Prosperidad Nacional.
Estructura eficiente. Proyectos:
Es abordado como un subprograma
 Capacitación y bienestar a servidores públicos.
“Estructura eficiente” que hace parte del
 Mantenimiento y mejoramiento de los edificios y sedes de la Gobernación.
programa "Operación y Funcionamiento de
Córdoba  Actualización tecnológica de la Gobernación.
la Gobernación" dentro del capítulo Buen
 Sistema de Gestión Documental.
Gobierno para la eficiencia administrativa y
la transparencia.  Aprovisionamiento y Almacenamiento de bienes y servicios para el
funcionamiento.
1. Modernización de procesos administrativos Meta de producto
 Implementar las tablas de retención documental en el 100% de las
dependencias de la Administración Departamental.
 Lograr la implementación del Archivo Central de la Administración
Departamental (Ley 594 de 2.000).
 Implementar el Sistema Único de Información de Personal-SUIP, y
Es abordado por dos programas: depurar el Archivo de Hojas de Vida de los funcionarios de la
1. Modernización de procesos Administración Departamental.
administrativos; 2. Asistencia técnica  Actualizar y sistematizar el proceso de Contratación de la
La Guajira
integral a los municipios del departamento, Administración Departamental.
dentro de fortalecimiento institucional en el  Fortalecer el proceso jurídico de la Administración Departamental.
eje institucionalidad y Buen Gobierno. 2. Asistencia técnica integral a los municipios del departamento. Meta de
producto:
 Diseñar e implementar un Plan Integral de Asistencia Técnica a los 15
municipios del Departamento de La Guajira para el fortalecimiento
institucional.
 Brindar asistencia técnica para la Implementación del nuevo SISBEN en
los 15 municipios del Departamento de La Guajira.
13
 Dar asesoría y asistencia técnica a los 15 municipios del Departamento
de La Guajira en Ordenamiento Territorial.
 Capacitar a funcionarios públicos en los 15 municipios del
Departamento de La Guajira, en temas para el fortalecimiento de la
administración y gestión pública municipal.
 Prestar asistencia técnica a los 15 municipios sobre procesos de
elaboración, ejecución, seguimiento y evaluación del Plan de desarrollo
municipal y la presentación de informes de Ley a las diferentes
entidades del orden departamental y nacional.
 Realizar seguimiento a la operación y funcionamiento de los Bancos de
Programas y Proyectos de Inversión en los 15 municipios del
Departamento de La Guajira.
 Asesorar a los 15 municipios del Departamento de La Guajira en la
elaboración de informes en cumplimiento de los requerimientos de
LEY.
1. Asistencia técnica de gestión. Meta producto:
 Asistencia técnica y asesoría a los municipios en Formulación de Planes
de Desarrollo, Planes de Ordenamiento Territorial, Planes Indicativos y
Planes de Acción, implementación de los Bancos de Programas y
Proyectos de Inversión, en la formulación y gestión de proyectos.
Asesoría para la implementación del SISBENNET y para la depuración
de las bases de datos.
 Asesoría y acompañamiento a los procesos de presupuestación, para
Es abordado por dos programas 1. que se implementen todas las herramientas de planeación financiera
Asistencia técnica de gestión, como el Marco Fiscal de Mediano Plazo, Plan Financiero, Presupuesto,
Magdalena 2. Asistencia Técnica para el Desarrollo, Plan Anual Mensualizado de Caja –PAC y Plan Operativo Anual de
dentro del eje estratégico desempeño Inversiones–POAI.
integral de los municipios  Acompañamiento y Asistencia técnica para el reporte de la información
de ejecución financiera a entidades a nivel nacional, específicamente a
través del Formato Único Territorial–FUT.
2. Asistencia Técnica para el Desarrollo. Meta producto:
 Programa de Asistencia Técnica que incluya entre otros aspectos los
siguientes: Planificación y organización institucional de los diferentes
sectores, implementación de sistemas de información sectorial,
formulación y gestión de proyectos sectoriales e implementación de
programas nacionales.
1. Fortalecimiento de los Procesos Administrativos. Meta de producto:
 Rediseñar la Estructura Organizacional de la Gobernación.
 Realizar la Compilación y difusión del Normograma Departamental.
 Implementar el Sistema Integrado de Gestión con Base en el Modelo
Estándar de Control Interno – MECI y el Sistema de Gestión de Calidad.
 Obtener la certificación de todos los procesos que gestiona el
Departamento, conforme a las normas ISO 9001:2008 y NTCGP
Es abordado por dos subprogramas 1. 1000:2004.
Fortalecimiento de los Procesos
 Consolidar el inventario de cuotas partes pensiónales tanto por cobrar
Administrativos, 2. Fortalecimiento de la
como por pagar, para posteriormente crear la nómina respectiva.
Gestión Documental, que hacen parte del
 Actualizar la información de los inventarios del Departamento en el
programa Gestión Administrativa, Moderna
San Andrés módulo de recursos físicos.
y Eficiente, dentro de la Línea Temática:
 Sanear los bienes inmuebles del Departamento.
Buen Gobierno, Buen Servicio que hace
 Lograr anualmente resultados favorables en los procesos judiciales en
parte de la Dimensión Estratégica:
los que intervenga el Departamento.
Formación y Fortalecimiento de Capital
2. Fortalecimiento de la Gestión Documental
Físico Y Financiero y Activos Intangibles.
 Organizar técnicamente 9 Archivos de Gestión.
 Organizar Técnicamente 900 metros lineales de documentos del Fondo
Documental Acumulado - FDA.
 Digitalizar anualmente el 60% de los documentos que ingresan a la
Gobernación Departamental.
 Diseñar e Implementar el Programa Cero Papel en la Administración
Pública.
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 Gestionar la prórroga del convenio celebrado con el Archivo General de
la Nación.
Meta de producto
 Construir una sede para el archivo General del Departamento, en el periodo
de Gobierno.
Es abordado por un programa "Gestión
 Elaborar y actualizar 150 Tablas de Retención Documental TRD en el
Sucre documental" que hace parte del sector
Departamento, durante el período de Gobierno.
modernización dentro del eje institucional.
 Capacitar a 120 coordinadores en materia archivista, en los cuatro años.
También se presenta un proyecto prioritario:
Fortalecimiento institucional de la Secretaría de Planeación Departamental.
Fuente: Elaboración OCaribe con ba se en la revis ión de los Planes de Desa rrollo Depa rtamenta les de la reg ión
Carib e.
2.3. Desarrollo Institucional.

El desarrollo institucional puede definirse como el cambio planificado, sistemático,
coordinado y asumido por la institución, en la búsqueda del incremento en los niveles de
calidad, equidad y pertinencia de los servicios ofrecidos. Esto mediante la modificación de
sus procesos sustantivos y su organización institucional: Universidad de Guadalajara, Red
Universitaria de Jalisco, Coordinación General de Planeación y Desarrollo Institucional,
http://copladi.udg.mx/desarrollo-institucional.
2.3.1. Administración Pública.
El sector público de un país es uno de los componentes más importantes para la aplicación
satisfactoria de sus programas de desarrollo. Las nuevas oportunidades creadas por la
mundialización, la revolución de la información y la democratización han tenido
consecuencias de suma trascendencia para el Estado y su funcionamiento. La gestión del
sector público en esta época de cambios constantes se ha convertido en un difícil reto para
los que se ocupan de la adopción de decisiones, la elaboración de normas y la administración
pública de cada país. CINU, Centro de información de las Naciones Unidas, México, Cuba y
República Dominicana; http://www.cinu.mx/temas/desarrollo-economico/administracion-
publica/
Para lograr un desarrollo eficaz se requiere una administración pública eficiente y efectiva en
todos los ámbitos, que responda a las necesidades de la población, promueva la justicia
social, garantice el acceso universal a servicios de calidad y a los bienes productivos y genere
un entorno propicio para el desarrollo sostenible centrado en el ser humano.
El sistema de administración pública debe ser racional y eficaz, con la capacidad y el potencial
apropiados mediante el fomento y promoción de la transferencia de tecnologías y de su libre
acceso y utilización, el establecimiento o la mejora de planes de capacitación para la
administración pública, el aumento de la colaboración del sector público con el sector
privado y la sociedad civil, así como la creación de un entorno que favorezca las actividades
del sector privado, según corresponda, la promoción de la función y participación de la mujer
en la administración pública y el desarrollo de capacidades multisectoriales y
multidisciplinarias, en que se tengan en cuenta los aspectos relacionados con el género, y
que esos sistemas deben apoyar todas las fases del proceso de desarrollo, así como la
promoción de oportunidades para lograr una participación universal en todas las esferas del
sector público.
15
Por tanto es necesario que los gobiernos locales fortalezcan su capacidad de administración
pública y gestión financiera mediante la reforma de la administración y en particular la
gestión del Talento Humano, haciendo hincapié en el aumento de la eficiencia, la
productividad, y la responsabilidad.
2.3.2. Por qué y para qué nace el Servicio Civil

¿Cuál es la razón de ser del servicio civil en el Estado contemporáneo? ¿A qué propósito
sustantivo obedece la necesidad de un marco constitucional propio del empleo público,
relacionado, como dijimos, con la protección de una administración profesional?
Para Prats (2002: 32-34.), este aparece como una creación evolutiva del constitucionalismo
moderno, fuertemente asociado al orden liberal del mercado, ya que se trata de una
institución clave del valor económico y social fundamental que es la seguridad jurídica, por
lo que “es un dato observable en todas las economías de mercado exitosas, y en ninguna
de la economías planificadas o de sustitución de importaciones, con independencia de la
naturaleza autoritaria o democrática de unas u otras”.
En la misma línea de pensamiento, se aduce que la sustitución de un sistema de padrinazgo
por una burocracia pública profesional es una condición, no suficiente pero sí necesaria, para
el desarrollo de los países. Esta burocracia “weberiana” exigiría la concurrencia de tres
características institucionales clave:
a) Reclutamiento por mérito mediante pruebas competitivas;
b) Procedimientos específicos –no políticos- para contratar y despedir; y,
c) Carrera profesional basada en la promoción interna.
(Longo, 2004: 72.) Se trata de argumentaciones en cierto modo próximas a otras que han
puesto el acento en la profesionalidad del empleo público como la variable más importante
para la reducción de la corrupción. Etzioni y Halevy, explican la corrupción sobre todo en
función de las relaciones entre las élites política y burocrática y la cultura política que las
gobierna.
Donde las reglas de juego separan a la burocracia de la élite política y le confieren un poder
que le permite neutralidad política, la corrupción declina, y los procesos democráticos son
más puros. Seguridad jurídica y eficacia de la Administración son, por lo tanto, los principios
que se hallan en la base de los sistemas de función pública. Hacerlos operativos ha obligado
a los países a articular un conjunto de arreglos institucionales, cuyo objetivo es garantizar
que el comportamiento de los empleados públicos se ciña a ciertos patrones. Si para
enunciarlos tomamos como referencia el Civil Service británico, hallaríamos los siguientes
cuatro principios básicos fundacionales:
1) Acceso abierto y transparente;
2) Promoción según el mérito;
3) Integridad, objetividad e imparcialidad; y,
4) No politización.
16
El reto de nuestros días es conseguir una base robusta para que esos principios sean
trasladados a la práctica, pero sin una rigidez excesiva.
2.3.3. La función pública.
La función pública está constituida por el conjunto de arreglos institucionales mediante los
que se articulan y gestionan el empleo público y las personas que integran éste, en una
realidad nacional determinada. Dichos arreglos comprenden normas, escritas o informales,
estructuras, pautas culturales, políticas explícitas o implícitas, procesos, prácticas y
actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado del Talento Humano,
en el marco de una administración pública profesional y eficaz, al servicio del interés general.
En el ámbito público, las finalidades de un sistema de gestión del empleo y los recursos
humanos deben compatibilizar los objetivos de eficacia y eficiencia con los requerimientos
de igualdad, mérito e imparcialidad que son propios de administraciones profesionales en
contextos democráticos. Son notas básicas de esta noción las siguientes:
a) Se entiende por administración profesional una Administración Pública dirigida y
controlada por la política en aplicación del principio democrático, pero no
patrimonializada por ésta, lo que exige preservar una esfera de independencia e
imparcialidad en su funcionamiento, por razones de interés público.
b) La noción utilizada es compatible con la existencia de diferentes modelos de función
pública. Los arreglos institucionales que enmarcan el acceso al empleo público, la
carrera de los empleados públicos, las atribuciones de los diferentes actores y otros
elementos de la gestión del empleo y los recursos humanos no tienen por qué ser
necesariamente los mismos en los distintos entornos nacionales.
c) Los sistemas de función pública pueden incluir uno o más tipos de relación de empleo
entre las organizaciones públicas y sus empleados, más o menos próximas al régimen
laboral ordinario. La función pública de un país puede albergar relaciones de empleo
basadas en un nombramiento o en un contrato, reguladas por el derecho público o por
el derecho privado, y cuyas controversias se sustancian ante órganos judiciales
especiales o ante tribunales comunes.
2.3.3.1. Principios de la función pública

- Igualdad de todos los ciudadanos, sin discriminación de género, raza, religión,
tendencia política u otras.
- Mérito, desempeño y capacidad como criterios orientadores del acceso, la carrera y
las restantes políticas de recursos humanos.
- Eficacia, efectividad y eficiencia de la acción pública y de las políticas y procesos de
gestión del empleo y las personas.
- Transparencia, objetividad e imparcialidad.
- Pleno sometimiento a la ley y al derecho.
17
2.3.4. El Talento Humano en la administración pública.
El Talento Humano, mejor expresado como potencial humano constituye en toda
organización y aún más en la administración pública el factor principal e indispensable para
prestar servicios de calidad y lograr las metas y objetivos fijados.
No cabe la menor duda –y nadie lo objeta, al menos teóricamente- que será muy difícil lograr
un trabajo a conciencia prestado con lealtad, esmero y competencia, si se pone especial
atención en el recurso humano, sobre todo en aquellos de menor jerarquía que realizan
labores operativas o administrativas vinculadas con la finalidad o misión de la organización y
que paradójicamente son ignorados o tratados sin las consideraciones respectivas.
No se consigue nada o muy poco cuando las presiones o exigencias de las autoridades,
directivos y funcionarios no están precedidas de un clima laboral adecuado; esto es, un
ambiente amistoso de desarrollo personal, de respeto, sin agravios, resentimientos ni
temores. Todos los individuos constituyen un alto potencial humano, por lo tanto
experimentan impulsos hacia el crecimiento y desarrollo personal lo que se facilita si se
proporciona un ambiente que los apoye y a la vez le proponga u ofrezca un reto.
Este ambiente o clima laboral es factible de alcanzar cuando la ciencia y la técnica se arreglan
al servicio de la organización y del funcionario público quien al sentirse reconfortado,
motivado y apreciado volcará sin condiciones todo su esfuerzo y voluntad a mejorar su
desempeño identificándose con la institución, dando por ello más de lo que su puesto o cargo
demanda.
Lo contrario es trabajar en un escenario laboral turbulento, inestable, rodeado de rumores,
pintada en las paredes –ofensivas y amenazantes- y volantes anónimos. De trabajadores
desalentados, malhumorados y hasta agresivos, proclives a realizar cualquier acción ilegal o
imprevista contra quienes asumen son responsables de su situación. En estas condiciones
son altamente vulnerables y presa fácil de terceros con pretensiones malintencionadas.
Se debe tomar conciencia que la moderna tecnología, los métodos y procedimientos
racionalizados, la estructura organizacional simplificada, el plan estratégico etc. no resuelven
los problemas de la organización. Su valor lo adquieren a partir del mal o buen uso que le dan
las personas, de ahí la necesidad de que todos estos recursos se encuentren
imprescindiblemente precedidos y acompañados de una acertada gestión del talento
humano que bajo las políticas y lineamientos de la alta dirección obtenga de las y los
servidores, directivos y funcionarios un óptimo rendimiento así como la mejor y sostenida
predisposición a un trabajo corporativo y en línea con los objetivos institucionales.
En resumidas cuentas no es sencilla la tarea profesional a desarrollar en el sector público por
cuanto además de lo dicho no puede dejarse de lado o aislarse el componente político en
cuyo espacio se toma decisiones de alto espectro y se determinan también las prioridades
del Gobierno Local formulado en un esperado régimen democrático.
Quiere decir entonces que en los asuntos gubernamentales no pueden existir disociadas la
técnica y la política aunque en estas circunstancias de singular simbiosis los funcionarios
públicos deben quedar firmemente protegidos de aquellas infaltables intervenciones que
pretendan vulnerar su independencia e imparcialidad y puedan sin ninguna presión o
18
atadura- traducir libremente la voluntad pública en normas, objetivos y metas que
correspondan a las aspiraciones ciudadanas.
En un estudio comparativo de siete países (EEUU; Gran Bretaña, Francia, Alemania, Italia,
Holanda y Suecia) se mostró que los altos funcionarios públicos se están convirtiendo en
policymakers; vale decir necesitan aunar sus conocimientos especializados con las
responsabilidades políticas.
2.3.5. El acceso a la función pública.
Los modelos de selección giran alrededor de cuatro elementos que conforman y condicionan
su funcionamiento, de tal manera que el resultado final dependerá de la adecuada utilización
de cada uno de esos elementos considerados individualmente y como parte del proceso.
De acuerdo a Francisco Longo (**) una prioridad será construir sistemas de garantías del
principio de mérito frente a la arbitrariedad y la politización; en otros, evitar la rigidez que
un exceso de garantías formales ha depositado sobre los procesos de reclutamiento y
selección. En uno y otro caso, sin embargo, las políticas de RRHH deberán centrarse en unos
cuantos ejes fundamentales a saber:
La elaboración de perfiles de éxito es una premisa básica. Las habilidades, las actitudes y
valores, las capacidades cognitivas y los rasgos de carácter forman parte, en proporciones a
estudiar en cada caso, del personal requerido que nos facilita la búsqueda
Cada tipo de competencia exige instrumentos de selección adecuados. La elección de los
instrumentos es una decisión técnica de gran trascendencia. La entrevista de selección, las
pruebas de aptitud y personalidad, las simulaciones, los centros de valoración debieran
formar parte, en las organizaciones públicas, del repertorio habitual de instrumentos cuyo
uso deberá decidirse en cada caso en función de las competencias que deban ser exploradas.
La existencia de órganos profesionales de selección, legitimados por el conocimiento experto
y capaz de actuar con independencia, es la mejor garantía de un sistema de mérito que
pretenda ser eficaz. La profesionalización de estos órganos, y un diseño de los mismos que
garantice su independencia de criterio, ofrecen amplias posibilidades de introducir por una
parte flexibilidad al permitir diversificar el uso de los diferentes instrumentos y reforzar por
otra las garantías de objetividad, convirtiendo éstas en sustantivas al situarlas sobre el fondo,
y no sobre la mera forma, de los procesos de selección.
De acuerdo a la Ley Orgánica del Servicio Público ecuatoriana, el servicio público y la carrera
administrativa tienen por objetivo propender al desarrollo profesional, técnico y personal de
las y los servidores públicos, para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia,
calidad, productividad del Estado y de sus instituciones, mediante la conformación, el
funcionamiento y desarrollo de un sistema de gestión del talento humano sustentado en la
igualdad de derechos, oportunidades y la no discriminación.
2.3.6. El nuevo enfoque del Talento Humano en la función pública.

El mérito y la equidad, durante años, han sido los pilares fundamentales del Sistema de
Servicio Civil. Sin embargo, la vigencia y eficacia de la aplicación de estos principios en la
19
función pública están necesariamente influidas por las condiciones de gobernabilidad
democrática de los distintos países, en los que se ha adoptado el Servicio Civil como régimen
regulador de la carrera funcionarial en el sector público.
El servicio civil, entendido como sistema de mérito, constituye un rasgo común observable
en las democracias avanzadas, de nuevo parafraseando nuevamente a Prats. Por el contrario,
en los países en vías de desarrollo, la aplicación de estos principios resulta menos accesible,
en la medida que se carece de la adecuada cultura cívica para sustentarlos institucionalmente
como orientadores de la administración del personal público. Ahora bien, si bien defendemos
la carrera administrativa en nuestros países, eso no debe ser óbice para tener muy presentes
los cambios profundos que se requieren para hacerle frente a las exigencias del entorno
social, cada vez más demandante, y que son la constante en la gestión del empleo y las
personas.
(Longo, 2004: 31.) La permanencia de por vida en el trabajo empieza a cuestionarse; el
contrato de trabajo psicológico se redefine y aparece el concepto de empleabilidad, que
constituye la posibilidad que ofrecen las empresas de trabajos interesantes a sus
trabajadores, que les permitan desarrollar su capacidad para desempeñar diferentes
puestos, pero no les asegura la permanencia en el largo plazo. Sin embargo, la experiencia y
las habilidades adquiridas le permitirán, cuando así lo requieran, encontrar un mejor empleo.
2.3.7. La organización del talento humano en la gestión pública.
Las instituciones públicas en el cumplimiento de sus competencias deben adecuar sus
estructuras orgánicas, de forma que permita mejorar la gestión del talento humano y la
acción de los mismos en las funciones a ellos encomendadas. Por ello es necesario realizar
una revisión de los conceptos básicos de lo que se denomina Estructura Orgánica.
2.3.8. Estructura Orgánica
Toda institución cuenta en forma explícita con jerarquías y atribuciones asignadas a los
miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la
estructura organizativa de una entidad es el esquema de jerarquización y división de las
funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia
abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante
solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación
con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien
definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las
obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
puestos.
2.3.8.1. Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional
- Especialización del Trabajo;
- Departamentalización;
- Cadena de mando;
- Extensión del Tramo de Control;
20
- Centralización y Descentralización; y,
- Formalización.
2.3.8.1.1. Especialización del Trabajo: o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en
lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y
cada individuo termina uno de los pasos.
2.3.8.1.2. Departamentalización: una vez divididos los puestos por medio de la especialización del
trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La
Departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la
forma de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
Departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalización implica el riesgo de tener que
lograr la coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalización: por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación
donde separan el trabajo en varios procesos.
En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan
con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la
coordinación.
2.3.8.1.3. La Cadena de Mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de
la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas
de los empleados como: ¿A quién acudo si tengo un problema? y ¿Ante quién soy
responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos:
Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a
preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de
mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de
varios superiores.
2.3.8.1.4. Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene
una organización.
2.3.8.1.5. Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma
de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da
cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de
ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se
pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas
contribuyen con información.
2.3.8.1.6. Formalización: se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mínima
21
posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer
y cómo se debe hacer. Cuando la Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no
está programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo.
2.3.9. Organigrama Estructural
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Son sistemas de organización que
se representa en forma intuitiva y con objetividad representándose, por la unión de los
cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. También son llamados
cartas o gráficas de organización. Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí
de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.
2.3.10. Funciones del Organigrama
2.3.10.1. Para la ciencia de la administración: sirve de asistencia y orientación de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características
gráficas y actualizaciones.
2.3.10.2. Para el área de organización y sistema: sirve para reflejar la estructura así como velar por su
permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente
la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.
2.3.10.3. Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
2.3.11. Organigrama Funcional
Este instrumento contiene la descripción de la estructura orgánica de una institución, con la
determinación de las relaciones de dependencia, la descripción de las unidades
administrativas y el detalle de funciones de todas las unidades que la conforman. Constituye
una herramienta básica de gestión, que orienta las actuaciones de cada unidad
administrativa, hacia la consecución de los objetivos estratégicos institucionales, y facilita la
evaluación del desempeño de cada funcionario público, además permite la valoración de un
cargo o puesto de trabajo.
2.3.12. Diseño de estructuras remunerativas
En aplicación de los principios previstos en los diferentes instrumentos legales, las entidades
deben aplicar en su gestión del talento humano métodos e instrumentos que permitan
asignar una remuneración que satisfaga a sus empleados, bajo el concepto de
contraprestación por la contribución de estos a los fines de la organización, que se expresa
mediante su trabajo.
El logro de la equidad salarial, interna y externa obliga a desarrollar procesos que garanticen
la igualdad en base a la responsabilidad, preparación académica, experiencia, funcionalidad,
desempeño y capacidad:
22
- La valoración de puestos, atribuyendo a cada uno la ponderación acorde con su
contribución relativa a los resultados organizativos y coherentes con los referentes
salariales de mercado que le sean aplicables;
- La clasificación de los puestos por niveles o bandas salariales, coherentes con dicha
valoración y capaces de permitir una progresión salarial adecuada y una gestión
racional de las retribuciones; y,
- El diseño de retribuciones variables, cuando se establecen, implica elegir el concepto
que se retribuye (vinculación al rendimiento, participación en beneficios o conexión
con resultados globales, etc.), el destinatario (individuo o grupo), y la dimensión de la
franja retributiva.
2.3.12.1. Valoración de puestos de trabajo
Es una técnica del talento humano que permite medir la importancia relativa de los distintos
puestos de trabajo. Se obtendrá una clasificación, de los puestos de trabajo ordenados y
agrupados por su importancia o valor relativo, que puede servir de base para:
- Establecer una política de retribuciones coherente y racional;
- Detectar problemas organizativos; y,
- Facilitar la orientación de procesos y sistemas de promoción.
- Como resultado se obtendrá un inventario definitivo y especificaciones de todos los
puestos de trabajo de la Institución.
2.3.12.2. Sistemas de valoración
Podemos distinguir dos grupos de sistemas:
2.3.12.2.1. Cualitativos
Están basados en el conocimiento global de cada puesto de trabajo y buscan ordenar los
puestos a través de procedimientos de comparación asentados sobre el concepto de la
apreciación. Son procesos de apreciación que no se traducen en valores, puntos o cantidades.
Son útiles para valorar un número reducido de puestos, no permite determinar distancia. Los
métodos cualitativos principales son:
a. Jerarquización: Del conjunto total de puestos se extraen, en número reducido,
aquellos que sean identificados como claves, en el sentido de que:
- Puedan quedar claramente definidos;
- Representen a la estructura organizativa; y,
- Sean ampliamente conocidos.
Se someten a jerarquización, buscando el ordenamiento de los mismos que mejor se
adapte a los requerimientos organizativos de la Institución. Se utiliza la técnica de
comparación por pares, (consiste en ir cotejando un puesto con todos los demás e
identificando si se situaría a igual nivel, por encima, o inferior al comparado).
23
Realizada la jerarquización, se somete el resto de los puestos a la equiparación con los
puestos clave, insertándolos en la lista clasificada en el lugar que se aprecie como más
adecuado.
b. Clasificación: Proceso de ordenamiento muy similar al anteriormente descrito.
Partiendo, de unos niveles previamente definidos, se hace acoplar en cada uno de ellos
la totalidad de los puestos de trabajo.
2.3.12.2.2. Cuantitativos: En este grupo están los procedimientos de valoración que se basan en
determinar previamente los elementos a valorar factores. Buscan un resultado final
cuantitativo, si existe un número importante de puestos de trabajo es conveniente utilizar la
valoración por puntos. Estos factores:
Deben ser, lógicamente, constitutivos y representativos de la totalidad de los puestos de la
organización.
Están ligados con las demandas y exigencias contempladas en la descripción de puestos.
Los dos métodos principales son:
a) Comparación: Se seleccionan, un conjunto de puestos tipo que servirán de referencia
para la valoración del resto. Interesa que cumplan los siguientes requisitos:
- Representativos de toda la estructura, es decir, de todas las unidades
funcionales.
- Conocidos y fácilmente analizables en los factores seleccionados.
- Deben ser descritos en su totalidad con los factores elegidos.
- El conjunto de puestos debe contemplar la totalidad de la gradación de los
factores.
Posteriormente, se comparan todos los puestos, factor a factor, con los puestos
tipo determinándose de esta manera el nivel y valoración final de cada puesto.
El sistema, tiene el inconveniente de su complejidad y laboriosidad.
b) Asignación de puntos: Una vez elegidos los factores, se gradúan los mismos en función
del mayor o menor nivel de demanda de los mismos, otorgándose un conjunto de
puntos a cada nivel de demanda.
Debe cumplir una serie de requisitos de carácter matemático-estadístico para
conseguir un adecuado nivel de discriminación entre los diversos valores. Esto
permitirá, que las "distancias" entre puestos sean los suficientemente "visibles" como
para tomar decisiones con respecto a su agrupación o separación.
El proceso de valoración, se realiza analizando la totalidad de los puestos en cada uno
de los factores, observando la mayor o menor presencia del mismo y encajándolo en
el grado de puntos que le corresponda. La suma de los puntos obtenidos en cada factor
dará el valor final de cada puesto de trabajo.
Este sistema minimiza la subjetividad de la apreciación, facilita la explicación del valor
de cada puesto y permite una gestión informatizada.
24
En tanto las entidades públicas apliquen sistemas obsoletos de administración del
talento humano, el camino al desarrollo será largo y tedioso, este sistema por el
contrario debe ser dinámico y ágil para responder a los cambios que diariamente llegan
a las puertas de las mismas instituciones públicas, siendo fundamental una agenda
deconstrucción de gobernabilidad, de mejoramiento de las capacidades de gobierno
para alcanzar resultados de desarrollo, lo que requiere de estrategias, estructuras,
procesos y personas alineadas con las finalidades en cuestión.
De esta forma, hacer la reforma de la administración pública significa promover el
alineamiento del modelo de gestión para que el Estado pueda cumplir con sus
objetivos de desarrollo. Igualmente hacer la reforma del sistema del servicio civil
significa, fundamentalmente, promover el alineamiento de competencias, lo que
quiere decir dotar al aparato estatal de los cuadros (dimensión del con quién hacer)
con un perfil compatible con el modelo de gestión seleccionado (dimensión de cómo
hacer).
Así, el abordaje contemporáneo de los sistemas del servicio civil incorpora un conjunto
de atributos del nuevo mundo del trabajo y destaca el papel estratégico de la gestión
de las personas para alcanzar los resultados. La buena administración de personal,
centralizada y catastral, da lugar a una nueva concepción que considera la gestión de
las personas como parte inseparable de la estrategia gubernamental, colocando como
desafío la búsqueda del compromiso de las personas como resultado organizacional.
2.3.13. Gestión Organizacional por Procesos
Son las estrategias que integran la forma de operar las organizaciones, cuyo punto de partida
es la definición de los procesos como las vías sustantivas del trabajo institucional a partir de
los cuales se definen la Misión, atribuciones y responsabilidades, Base de la Estructura y los
Productos, a ello se suma el Manual del Levantamiento de la Información, descripción,
clasificación y valoración de puestos; y, el Manual de Descripción y Perfil de Puestos del
“Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
Entendiendo procesos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor
agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado denominado PRODUCTO y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
2.3.14. Definición del Proceso
(Beltrán, J. CARMONA M. CARRASCO, R. RIVAS, M y Tejedor, F. (2003).) Esta palabra
proviene del latín processus, que significa avance y progreso. Es un conjunto de actividades
de trabajo interrelacionados, que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas
particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.
2.3.15. Manual de Procesos
Un manual de procesos es una recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y
detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada
actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y permita al lector,
desarrollar correctamente la actividad propuesta.
25
(Beltrán, J. CARMONA M. CARRASCO, R. RIVAS, M y Tejedor, F. (2003).) En él se encuentra
registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de
todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control
interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está
realizando o no adecuadamente.
2.3.16. Manual de procedimientos
Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer
cotidiano de las diferentes áreas de una empresa. En los manuales de procedimientos son
consignados, metódicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse
para llevar a cabo las funciones generales de la empresa.
(Beltrán, J. CARMONA M. CARRASCO, R. RIVAS, M y Tejedor, F. (2003).) Además, con los
manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades
anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido. Todo procedimiento
implica, además de las actividades y las tareas del personal, la determinación del tiempo de
realización, el uso de recursos materiales, tecnológico y financiero, la aplicación de métodos
de trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollen las diferentes operaciones
de una empresa.
2.3.17. Unidad del Talento Humano
Planea, coordina, ejecuta y presta orientaciones técnicas sobre actividades de administración
de personal, basado en las políticas, directrices y normas legales de la entidad:
c) Administración de personal: Asegurar que la entidad cumpla y aplique las Normas
Legales vigentes en el ámbito laboral, obligaciones tributarias y sociales.
d) Entrenamiento y Formación: Desarrollar planes de capacitación y formación
orientados a mejorar la competencia de los trabajadores y al desarrollo del potencial
humano.
e) Bienestar social: Ejecutar acciones que ayuden a preservar la calidad de vida delas y
los Servidores Públicos, mejorar su estado de salud física y emocional.
f) Reclutamiento y Selección: Implementar acciones necesarias para seleccionar
personal competente y capacitado que contribuya al cumplimiento de los objetivos y
metas.
g) (Chiavenato, Idalberto. (2009).) Seguridad y salud Ocupacional: Crear e implementar
políticas y controles que minimicen los riesgos de accidentes del trabajador.
2.4. ADMINISTRACIÓN DE LOS GOBIERNOS LOCALES
2.4.1. Constitución de la República del Ecuador
(Constitución de la República del Ecuador.) Según lo dispuesto en el numeral 2 del Artículo
225 de la Constitución de la República del Ecuador, uno de los componentes del Sector
Público comprende “Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado”; de
igual forma el Artículo 226 IBIDEM dispone que: “Las instituciones del Estado, sus organismos,
dependencias, las servidoras o servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una
26
potestad estatal ejercerán solamente las competencias y facultades que les sean atribuidas
en la Constitución y la ley. Tendrán el deber de coordinar acciones para el cumplimiento de
sus fines y hacer efectivo el goce y ejercicio de los derechos reconocidos en la Constitución.”
De igual forma el Artículo 227 IBIDEM dispone que: “La administración pública constituye un
servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía,
desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación,
transparencia y evaluación.
En consecuencia el Artículo 228 IBIDEM, manifiesta que: “El ingreso al servicio público, el
ascenso y la promoción en la carrera administrativa se realizarán mediante concurso de
méritos y oposición, en la forma que determine la ley, con excepción de las servidoras y
servidores públicos de elección popular o de libre nombramiento y remoción. Su inobservancia
provocará la destitución de la autoridad nominadora.”
Además el Artículo 229 IBIDEM manifiesta: “Serán servidoras o servidores públicos todas las
personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un
cargo, función o dignidad dentro del sector público. Los derechos de las servidoras y
servidores públicos son irrenunciables. La ley definirá el organismo rector en materia de
recursos humanos y remuneraciones para todo el sector público y regulará el ingreso,
ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración
y cesación de funciones de sus servidores. Las obreras y obreros del sector público estarán
sujetos al Código de Trabajo.
La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y equitativa, con relación
a sus funciones, y valorará la profesionalización, capacitación, responsabilidad y experiencia.”
El Artículo 233 de la Constitución dispone que: “Ninguna servidora ni servidor público estará
exento de responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus
omisiones, y serán responsables administrativa, civil y penalmente por el manejo y
administración de fondos, bienes o recursos públicos. Las servidoras o servidores públicos y
los delegados o representantes a los cuerpos colegiados de las instituciones del Estado,
estarán sujetos a las sanciones establecidas por delitos de peculado, cohecho, concusión y
enriquecimiento ilícito. La acción para perseguirlos y las penas correspondientes serán
imprescriptibles y, en estos casos, los juicios se iniciarán y continuarán incluso en ausencia de
las personas acusadas. Estas normas también se aplicarán a quienes participen en estos
delitos, aun cuando no tengan las calidades antes señaladas.”
Para concluir en el tema que nos asiste, el Artículo 238 de la Constitución dispone que: “Los
gobiernos autónomos descentralizados gozarán de autonomía política, administrativa y
financiera, y se regirán por los principios de solidaridad, subsidiariedad, equidad
interterritorial, integración y participación ciudadana. En ningún caso el ejercicio de la
autonomía permitirá la secesión del territorio nacional. Constituyen gobiernos autónomos
descentralizados las juntas parroquiales rurales, los concejos municipales, los concejos
metropolitanos, los consejos provinciales y los consejos regionales.”
2.4.2. Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD)
27
Según lo dispuesto en el Artículo 5 del presente Código, se entiende que: “La autonomía
política, administrativa y financiera de los gobiernos autónomos descentralizados y
regímenes especiales prevista en la Constitución comprende el derecho y la capacidad
efectiva de estos niveles de gobierno para regirse mediante normas y órganos de gobierno
propios, en sus respectivas circunscripciones territoriales, bajo su responsabilidad, sin
intervención de otro nivel de gobierno y en beneficio de sus habitantes. Esta autonomía se
ejercerá de manera responsable y solidaria. En ningún caso pondrá en riesgo el carácter
unitario del Estado y no permitirá la secesión del territorio nacional.”
De igual forma el Artículo 5 del presente Código determina que: “La autonomía política es la
capacidad de cada gobierno autónomo descentralizado para impulsar procesos y formas de
desarrollo acordes a la historia, cultura y características propias de la circunscripción
territorial. Se expresa en el pleno ejercicio de las facultades normativas y ejecutivas sobre las
competencias de su responsabilidad; las facultades que de manera concurrente se vayan
asumiendo: la capacidad de emitir políticas públicas territoriales: la elección directa que los
ciudadanos hacen de sus autoridades mediante sufragio universal, directo y secreto; y, el
ejercicio de la participación ciudadana. La autonomía administrativa consiste en el pleno
ejercicio de la facultad de organización y de gestión de sus talentos humanos y recursos
materiales para el ejercicio de sus competencias y cumplimiento de sus atribuciones, en forma
directa o delegada, conforme a lo previsto en la Constitución y la ley.
La autonomía financiera se expresa en el derecho de los gobiernos autónomos
descentralizados de recibir de manera directa, predecible, oportuna, automática y sin
condiciones, los recursos que les corresponden de su participación en el Presupuesto General
de Estado, así como en la capacidad de generar y administrar sus propios recursos, de acuerdo
a lo dispuesto en la Constitución y la ley.
Su ejercicio no excluirá la acción de los organismos nacionales de control en uso de sus
facultades constitucionales y legales.
Consecuentemente, el Artículo 6 del COOTAD, determina “Garantía de autonomía.- Ninguna
función del Estado ni autoridad extraña podrá interferir en la autonomía política,
administrativa y financiera propia de los gobiernos autónomos descentralizados, salvo lo
prescrito por la Constitución y las leyes de la República. Está especialmente prohibido a
cualquier autoridad o funcionario ajeno a los gobiernos autónomos descentralizados, lo
siguiente:
a) Derogar, reformar o suspender la ejecución de estatutos de autonomía; normas
regionales; ordenanzas provinciales, distritales y municipales; reglamentos, acuerdos
o resoluciones parroquiales rurales; expedidas por sus autoridades en el marco de la
Constitución y leyes de la República;
b) Impedir o retardar de cualquier modo la ejecución de obras, planes o programas de
competencia de los gobiernos autónomos descentralizados, imposibilitar su adopción
o financiamiento, incluso demorando la entrega oportuna y automática de recursos;
c) Encargar la ejecución de obras, planes o programas propios a organismos extraños al
gobierno autónomo descentralizado competente;
28
d) Privar a los gobiernos autónomos descentralizados de alguno o parte de sus ingresos
reconocidos por ley o hacer participar de ellos a otra entidad, sin resarcir con otra renta
equivalente en su cuantía, duración y rendimiento que razonablemente pueda
esperarse en el futuro:
e) Derogar impuestos. establecer exenciones, exoneraciones, participaciones o rebajas de
los ingresos tributarios y no tributarios propios de los gobiernos autónomos
descentralizados, sin resarcir con otra renta equivalente en su cuantía;
f) Impedir de cualquier manera que un gobierno autónomo descentralizado recaude
directamente sus propios recursos, conforme la ley;
g) Utilizar u ocupar bienes muebles o inmuebles de un gobierno autónomo
descentralizado, sin previa resolución del mismo y el pago del justo precio de los bienes
de los que se le priven;
h) Obligar a gestionar y prestar servicios que no sean de su competencia;
i) Obligar a los gobiernos autónomos a recaudar o retener tributos e ingresos a favor de
terceros, con excepción de aquellos, respecto de los cuales la ley les imponga dicha
obligación. En los casos en que por convenio deba recaudarlos, los gobiernos
autónomos tendrán derecho a beneficiarse hasta con un diez por ciento de lo
recaudado;
j) Interferir o perturbar el ejercicio de las competencias previstas en la Constitución, este
Código y las leyes que les correspondan, como consecuencia del proceso de
descentralización;
k) Emitir dictámenes o informes respecto de las normativas de los respectivos órganos
legislativos de los gobiernos autónomos descentralizados, especialmente respecto de
ordenanzas tributarias, proyectos, planes, presupuestos, celebración de convenios,
acuerdos, resoluciones y demás actividades propias de los gobiernos autónomos
descentralizados. en el ejercicio de sus competencias, salvo lo dispuesto por la
Constitución y este Código;
l) Interferir en su organización administrativa;
m) Nombrar, suspender o separar de sus cargos a los miembros del gobierno o de su
administración, salvo los casos establecidos en la Constitución y en la ley; y.
n) Crear o incrementar obligaciones de carácter laboral que afectaren a los gobiernos
autónomos descentralizados sin asignar los recursos necesarios y suficientes para
atender dichos egresos.
La inobservancia de cualquiera de estas disposiciones será causal de nulidad del acto y de
destitución del funcionario público responsable en el marco del debido proceso y conforme el
procedimiento previsto en la ley que regula el servicio público, sin perjuicio de las acciones
legales a que hubiere lugar.
29
En caso de que la inobservancia de estas normas sea imputable a autoridades sujetas a
enjuiciamiento político por parte de la Función Legislativa, ésta iniciará dicho proceso en
contra de la autoridad responsable.”
2.4.3. Ley Orgánica del Servicio Público
(www.mrl.gob.ec Ley orgánica del Servicio Público LOSEP.) En atención de la Supremacía de
la Constitución, corresponde actuar según las disposiciones legales y según el Ordenamiento
Jurídico, de acuerdo al siguiente ámbito:
“Principios.- La presente Ley se sustenta en los principios de: calidad, calidez, competitividad,
continuidad, descentralización, desconcentración, eficacia, eficiencia, equidad, igualdad,
jerarquía, lealtad, oportunidad, participación, racionalidad, responsabilidad, solidaridad,
transparencia, unicidad y universalidad que promuevan la interculturalidad, igualdad y la no
discriminación.
Objetivo.- El servicio público y la carrera administrativa tienen por objetivo propender al
desarrollo profesional, técnico y personal de las y los servidores públicos, para lograr el
permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad, productividad del Estado y de sus
instituciones, mediante la conformación, el funcionamiento y desarrollo de un sistema de
gestión del talento humano sustentado en la igualdad de derechos, oportunidades y la no
discriminación.
Ámbito.- Las disposiciones de la presente ley son de aplicación obligatoria, en materia de
recursos humanos y remuneraciones, en toda la administración pública, que comprende:
1. Los organismos y dependencias de las funciones Ejecutiva, Legislativa, Judicial y Justicia
Indígena, Electoral, Transparencia y Control Social, Procuraduría General del Estado y
la Corte Constitucional;
2. Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado y regímenes
especiales;
3. Los organismos y entidades creados por la Constitución o la ley para el ejercicio de la
potestad estatal, para la prestación de servicios públicos o para desarrollar actividades
económicas asumidas por el Estado; y,
4. Las personas jurídicas creadas por acto normativo de los gobiernos autónomos
descentralizados y regímenes especiales para la prestación de servicios públicos.
Todos los organismos previstos en el artículo 225 de la Constitución de la República y este
artículo se sujetarán obligatoriamente a lo establecido por el Ministerio de Relaciones
Laborales en lo atinente a remuneraciones e ingresos complementarios.
Las escalas remunerativas de las entidades que integran el régimen autónomo
descentralizado y regímenes especiales, se sujetarán a su real capacidad económica y no
excederán los techos y pisos para cada puesto o grupo ocupacional establecidos por el
Ministerio de Relaciones Laborales, en ningún caso el piso será inferior a un salario básico
unificado del trabajador privado en general.”
30
2.4.4. Reglamento General de la Ley Orgánica del Servicio Público
(www.mrl.gob.ec Reglamento General de la LOSEP.) Para el desarrollo del Sistema
Integrado del Talento Humano, es necesario sujetarse a las disposiciones legales
reglamentarias de acuerdo a las siguientes disposiciones:
Administración del desarrollo institucional.- Las Unidades Administrativas del Talento
Humano tendrán bajo su responsabilidad el desarrollo, estructuración y reestructuración de
las estructuras institucionales y posicionales, en función de la misión, objetivos, procesos y
actividades de la organización y productos.
Del Comité de Gestión de Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional.- En las
instituciones establecidas en el artículo 3 de la LOSEP, se integrará el Comité de Gestión de
Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional que tendrá la responsabilidad de proponer,
monitorear y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al
mejoramiento de la eficiencia institucional.
El Comité tendrá la calidad de permanente, y estará integrado por:
a) La autoridad nominadora o su delegado, quien lo presidirá;
b) El responsable del proceso de gestión estratégica;
c) Una o un responsable por cada uno de los procesos o unidades administrativas; y,
d) La o el responsable de la UATH o quien hiciere sus veces.
En las unidades o procesos desconcentrados se contará con comités locales los
cuales serán permanentes y deberán coordinar sus actividades con el comité
nacional.
2.4.5. Normas Técnicas (EX SENRES) HOY MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
(www.mrl.gob.ec Reglamento General de la LOSEP) Los procedimientos para el desarrollo del
Sistema Integrado del Talento Humano se sustentan en las Normas Técnicas emitidas por el
Órgano Rector Ministerio de Relaciones Laborales (EX SENRES), normativa vigente a la fecha,
según se demuestra en la Biblioteca Legal de la Página Web.
Según resolución SENRES-PROG-2006-0000046, se emite la Norma Técnica de Diseño de
Reglamentos o Estatutos Orgánicos de Gestión Organizacional por Procesos, con el cual se
configura el ámbito, desarrollo institucional, sustentos para el desarrollo institucional,
objeto, de los responsables de las unidades o procesos institucionales, de la potestad de la
Autoridad nominadora, de la Unidad de Administración de los Recursos Humanos, hoy
Talento Humano, del Comité de Gestión de Desarrollo Institucional, de los componentes del
proceso de diseño de Reglamento o Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos, Portafolio de Productos primarios y secundarios, Cadena de Valor, Diseño de la
Estructura Orgánica, Unidades Administrativas, Niveles Jerárquicos, Directivo, Asesor, Apoyo
y Operativo, líneas de Autoridad y Responsabilidad, Organigrama Estructural, diseño de
Procesos Gobernantes, Habilitantes de Asesoría y de Apoyo; y, Agregadores de Valor.
Adicionalmente se configura la elaboración del Manual de Procesos, componente
indispensable para el desarrollo, ejecución, seguimiento y evaluación de los Procesos,
31
compuesto de la siguiente manera: Objetivo del Manual de Procesos, levantamiento de
procedimientos, nombre de la unidad administrativa; Producto, Volumen y Frecuencia,
Tareas, Responsables, Tiempo Real; y, Tiempo de demora, Análisis de Valor, Mejoramiento
de Procedimientos, matrices, etc., y, Las demás disposiciones transitorias relevantes para el
desarrollo del Sistema Integrado del Talento Humano.
En forma complementaria se revisarán las Normas Técnicas de Planificación y Organización
del Talento Humano, Sistema Integrado del Talento Humano para el desarrollo de los
Manuales del Levantamiento de información, clasificación, valoración; y, el Manual del perfil
de Puestos del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
2.5. Hipótesis del trabajo
¿Con la Implementación del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano
del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, se logrará
fortalecer la Unidad del Talento Humano?
Variable Independiente: Desarrollo Estratégico Institucional.
Variable Dependiente: Talento Humano.
32
CAPÍTULO III
3. DIACNÓSTICO DEL “SUMAK KAWSAY WASI” INSTITUTO DE ATENCIÓN SOCIAL PRIORITARIA
DE NAPO.
3.1. SITUACIÓN GEOGRÁFICA
3.1.1. GENERALIDADES
El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, es una Institución
con Personería Jurídica de Derecho Público, con Autonomía Administrativa y Financiera, está
integrado por las funciones de Participación Ciudadana; Legislación y Fiscalización; y,
Ejecutiva previstas en el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización, para el ejercicio de las funciones y competencias que le corresponden,
promueve y ejecuta los sistemas de protección integral a los grupos de atención prioritaria,
para garantizar los derechos consagrados en la Constitución y las demás Normas Legales
vigentes.
El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, es una institución
que se encuentra ubicada en la única provincia amazónica que no tiene frontera con el Perú
y también junto con Zamora-Chinchipe en tener 50% de su territorio dentro de la cordillera
de los andes oriental. En la misma cordillera está ubicada la parroquia de Papallacta donde
se pueden apreciar baños termales y una vista perfecta del volcán Antisana, y es la localidad
más fría de la provincia en una altitud de 3050 msnm. La provincia de Napo tiene numerosos
recursos naturales y una posición geográfica privilegiada. Comienza en la ceja de la cordillera
oriental y descansa en plena llanura amazónica.
3.1.2. Límites.- Limita al norte con Sucumbíos, al sur con Pastaza, al oeste con Pichincha, Cotopaxi
y Tungurahua y al este con la Provincia de Orellana.
3.1.3. Orografía.- En el límite occidental que comparte con
las provincias de Tungurahua, Cotopaxi y Pichincha
se levantan, de sur a norte, montañas como el Cerro
Hermoso en la cordillera de los Llanganates,
Sincholagua, Cotopaxi, Antisana, Saraurco etc. En
esta franja de frontera existen también cientos de
lagunas, muchas de ellas desconocidas. En el tramo
de la tercera cordillera se levantan el Sumaco, Pan
de Azúcar, Cerro Negro y Reventador; los Guacamayos que tienen una dirección este
suroeste propician la formación de tres cuencas
hidrográficas.
3.1.4. Hidrografía.- Rio Napo

© Cuenca del Misahuallí: El río Misahuallí y sus
afluentes nacen en la tercera cordillera.
Forman el valle donde están las ciudades de
Tena y Archidona. El Misahuallí desemboca
en el Napo a la altura de Puerto Misahuallí.
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© Cuenca del Napo: El río Napo se forma de la unión de los ríos Jatunyacu y Anzu que
hacen en la cordillera oriental. El Anzu forma el valle donde se levanta el cantón
Arosemena Tola.
© Cuenca del Río Quijos: Donde el Quijos y sus afluentes que nacen en los andes
orientales de El Chaco. Baeza es la ciudad más antigua fundada por los españoles en la
provincia de Napo. El valle de Quijos es una zona rica en restos arqueológicos; aguas
termales, lagunas; cascadas, ríos de corriente rápida ideales para deportes de riesgo;
su fauna y su flora.
3.1.5. División administrativa.- Cantones de Napo.
Pob. Área
Cantón Cabecera Cantonal
(2010) (km²)
Archidona 24.969 3.029 Archidona
Carlos Julio Arosemena Tola 3.664 501 Carlos Julio Arosemena Tola
El Chaco 7.960 3.473 El Chaco
Quijos 6.224 1.577 Baeza
Tena 60.880 3.904 Tena
La provincia está conformada por cinco cantones, cinco parroquias urbanas y diecinueve
parroquias rurales.
3.1.6. Demografía
Aunque en la actualidad Napo según el censo 2010 de población y vivienda se ha confirmado
que existen 104.047 personas en Napo, según esta cifra ha subido el 26,57% en comparación
del 2001(82.206). La población vive en su mayoría en poblaciones rurales, y solo cerca del
20% de la población habita en ciudades. La población de la provincia ha aumentado debido
en buena parte al desarrollo de la explotación de hidrocarburos.
Total: 104.047 hab.
Densidad: 8,33 hab/km²
3.2. INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES
Su Infraestructura e Instalaciones están ubicadas en la Avenida Jumandy, junto al Coliseo
Mayor y parte de esta infraestructura se encuentra normada como fuente de ingresos
propios para el desarrollo de sus gestiones de carácter social. Los valores por concepto de
Ingresos Propios corresponden a la recaudación tasas por servicios de fisioterapia que se
brinda a las y los usuarios que lo requieren y no corresponden a ninguno de los programas
sociales.
34
Es este espacio se desarrollan sus fines específicos de la Entidad de Derecho Público, atender
a los grupos vulnerables, prioritarios: de niños/as, adolescentes, personas adultas mayores,
personas con discapacidad, personas con enfermedades catastróficas, mujeres
embarazadas. La misma atención prioritaria reciben las personas en situación de riesgo, las
víctimas de violencia intrafamiliar y sexual, maltrato infantil, desastres naturales,
antropogénicos (humanos), siniestros y cumplen las funciones y competencias que le
correspondan de acuerdo a la Constitución de la República del Ecuador y el Código Orgánico
de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) y sus reformas.
Aquí se Planifica y ejecutan programas conjuntamente con el Estado, para brindar atención
médica preventiva y de especialidad, mediante jornadas médicas, a los grupos de atención
prioritaria en la provincia, se realiza políticas de prevención de las discapacidades y, de
manera conjunta, con la sociedad, la familia y el Estado, procurando la equiparación de
35
oportunidades para las personas con discapacidad y su integración social, se gestiona y
patrocina las cultura, el arte, actividades recreativas en beneficio de la colectividad en el área
rural, en coordinación con los diferentes niveles de Gobierno e Instituciones de atención
social. Ejecutar las políticas sociales del GAD Provincial de Napo, mediante proyectos y
acciones de amparo social en beneficio de sectores poblacionales de menores recursos,
especialmente de poblaciones rurales y urbanas marginales de la provincia de Napo.
La Coordinación de acciones con los diferentes niveles de Gobierno, direcciones de desarrollo
social, Instituciones públicas y privadas, para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el
goce y ejercicio de los derechos de los grupos de atención prioritaria reconocidos en la
Constitución, suscribir convenios con Entidades locales, nacionales e internacionales, para
ejecutar los planes y programas que se hayan establecido, son los objetivos y metas de esta
institución. Brindar apoyo preferente para la promoción y protección de los niños y niñas,
adolescentes, mujeres, adultos mayores, migrantes y personas de escasos recursos
económicos que padecen enfermedades catastróficas, especialmente de poblaciones rurales
y urbanas marginales de la Provincia. Asegurar el ejercicio de los derechos de las niñas, niños
y adolescentes; y, garantizar la organización y participación protagónica de las niñas, niños,
adolescentes, padres, madres y sus familias, como titulares de esos derechos, de
conformidad con la ley.
Ofrecer atención y promoción integral de salud para los adultos mayores, así como para
todos los sectores prioritarios de la comunidad provincial, con calidad, calidez y eficiencia,
implementar la infraestructura y equipamiento básico, para el funcionamiento de las
actividades relacionadas con la prestación de servicios de salud integral de prevención y
curativa, así como de educación básica y artesanal, procurar financiamiento para el ejercicio
continuo y eficiente de programas de amparo y desarrollo social a su cargo, promover
alianzas estratégicas con Entidades públicas o privadas, nacionales o extranjeras, dedicadas
a actividades similares para la atención a los grupos y sectores vulnerables de la comunidad
provincial, desarrollar programas y proyectos dirigidos al sector prioritario, con asistencia
36
técnica de desarrollo productivo, principalmente enfocados en los sectores agrícola y
pecuario de la provincia de Napo, observando las políticas emanadas de las Autoridades
rectoras en estas materias, ajustándose a las características y vocaciones productivas
territoriales e impulsar los emprendimientos económicos y empresas comunitarias del sector
prioritarios generando redes de comercialización, es la visión futurística de esta Entidad
Social.
3.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.3.1. DIAGNÓSTICO POR SISTEMAS
Se realizará en base a la Guía Metodológica de la SENPLADES, en la cual se analizará la
realidad provincial, de acuerdo a su situación geográfica y específicamente en base a los
Sistemas de incidencia en el ámbito económico, social y Sistema Político Institucional, de
acuerdo a la Matriz definida por la Subdirección de Planificación Social en coordinación con
los Técnicos del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo:
3.3.2. OBJETIVO ESTRATEGICO
Garantizar el acceso de bienes y servicios a grupos de atención prioritaria de la Provincia de
Napo, en coordinación con los organismos del estado y las Organizaciones No
Gubernamentales.
3.3.3. VINCULACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013 – 2017
De acuerdo al contenido de la Matriz del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial del
Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo, la articulación de los Proyectos
Sociales se articula a los siguientes objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir:
Objetivo 2: “Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial,
en la diversidad”.
Objetivo 3: “Mejorar la calidad de vida de la población”.
Objetivo 4: “Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía”.
Objetivo 5: “Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las
identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad”;
Objetivo 8: “Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible”
3.3.4. VINCULACIÓN AL PLAN DE DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL NAPO 2020

3.3.5. ACCIONES ESTRATEGICAS
a. Consolidar las acciones para alimentación y capacitación para atención de grupos
vulnerables;
b. Consolidar las acciones para atención de salud a grupos vulnerables de la provincia;
c. Consolidar las acciones de atención a grupos vulnerables para jóvenes y respuesta a
viviendas bajo condiciones climáticas adversas;
d. Consolidar la atención a personas con discapacidad en el hogar y la comunidad;
37
e. Incrementar las acciones conjuntas con el Gobierno Central para atención de niños de
1 - 3 años en el marco del Sumak Kawsay; y,
f. Incrementar la infraestructura social en la Provincia.
3.3.6. PROGRAMA
a. Atención a grupos vulnerables;
b. Atención salud;
c. Asistencias técnicas;
d. Hogar, comunidad y juventud;
e. Convenio CIBV; y,
f. Infraestructura social.
3.3.7. PROYECTOS
a. Elaboración y comercialización de panadería, pastelería, cafetería y chocolatería de las
personas con diferentes tipos de discapacidades físicas de Napo;
b. Proyecto para la atención en alimentación de las personas de los grupos de atención
prioritaria de Napo;
c. Proyecto para brindar un espacio de terapia recreacional a los grupos de atención
prioritaria de Napo;
d. Proyecto para mejorar las condiciones de salud de las personas privadas de libertad;
e. Proyecto de brigadas médicas solidarias y de agua segura la mano amiga del “Sumak
Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo;
f. Fortalecimiento de la sala de fisioterapia y mecanoterapia;
g. Fortalecimiento de la sala de fisioterapia y mecanoterapia;
h. Proyecto de asistencia con ayudas técnicas “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo;
i. Proyecto: Centro de acogimiento institucional para niñas, niños y adolescentes
privados de su medio familiar;
j. Proyecto: para la atención de personas con discapacidad en el hogar y la comunidad
de Napo;
k. Atención a niñas y niños de 1 a 3 años en los Centros Infantiles del Buen Vivir; Y,
l. Construcción obras ámbito social.
3.3.8. DESCRIPCIÓN DE LA MATRÍZ DE PROYECTOS.- La Gestión del Ámbito Social, para el presente
caso y por tratarse de una información que está relacionada a las actividades, metas,
indicadores y medios de verificación, se las enfocarán de acuerdo a la matriz que para el
38
efecto se ha desarrollado en el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial del Gobierno
Autónomo Descentralizado Provincial de Napo.
Es importante destacar que la presente información obedece exclusivamente para efectos
del diagnóstico y levantamiento de la información que servirá de base para la elaboración de
la propuesta del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano del “Sumak
Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
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GESTIÓN ÁMBITO SOCIAL ACTIVIDAD META INDICADOR MEDIO DE VERIFICACIÓN
Capacitación en temas de manualidades y

50 personas con discapacidad garantizada No. de personas con discapacidad Listas de asistencias y
artesanías con adultos mayores y personas
la capacitación anual capacitadas certificados de aprobación
con discapacidad.
Compra y comercialización de artesanías
Adquisición de 500 artesanías elaboradas
elaboradas por adultos mayores y No. de artesanías adquiridas. Facturas y recibos.
por los adultos mayores.
personas con discapacidad.
Elaboración y comercialización de
Capacitación en panadería, pastelería,
panadería, pastelería, cafetería y 150 personas con discapacidad garantizada No. de personas con discapacidad Listas de asistencias y
chocolatería en general con personas
chocolatería de las personas con la capacitación que recibieron el curso. certificados de aprobación
discapacitadas.
diferentes tipos de discapacidades
físicas de Napo. Adecuaciones del local para atención en Informes de avance de obra
Dos locales perfectamente adecuados para
la panadería y cafetería de las personas
el funcionamiento de la pastelería y Porcentaje de avance de obra Fotografías, Actas de
con discapacidad física de napo al público
cafetería de los discapacitados entrega-recepción
en general.
Capacitación en temas de manualidades y
Adquisición de 500 maceteros elaborados No. de personas con discapacidad Listas de asistencias y
artesanías con adultos mayores y personas
por adultos mayores. capacitadas. certificados de aprobación
con discapacidad.
Entrega de alimentación diaria a los 240 adultos mayores del sector vulnerable No. de adultos mayores que
Registros de asistencias
comedores de Tena, Quijos, Borja. con alimentación permanente recibieron la alimentación
Informes de avance de obra,
Comedor adecuado y con todos los
Adecuaciones comedor solidario. Porcentaje de avance de obra. actas de entrega recepción y
servicios.
fotografías.
Proyecto para la atención en
Contratación de personal de cocina para Personal idóneo para la preparación de los
alimentación de las personas de los No. de contratos Hojas de vida, contratos
los tres comedores. alimentos.
grupos de atención prioritaria de Napo.
Actividades de integración con personas
de los grupos de atención prioritaria de Fortalecimiento y motivación psicológica No. de adultos mayores que han
napo, día del padre, día de la madre, de 240 adultos mayores dentro de la participado dentro de estas Fotografías, videos.
navidad, día del adulto mayor, día de la sociedad. actividades.
discapacidad.
Proyecto para brindar un espacio de
Terapias recreacionales cantonales y 300 adultos mayores del sector vulnerable No. de adultos mayores que Registros de asistencias,
terapia recreacional a los grupos de
provinciales. beneficiarios de terapias recreacionales. recibieron la terapia recreacional. fotografías.
atención prioritaria de Napo.
Actividades de integración con las 329 privados de libertad beneficiarios de No. de privados de libertad que Listas de asistencias,
Proyecto para mejorar las condiciones personas privadas de libertad. charlas y videos motivacionales. fueron beneficiarios de las charlas. fotografías
de salud de las personas privadas de
libertad. Charlas de prevención, promoción de la 329 privados de libertad beneficiarios de
No. de kits de aseo personal Listado de personas
cavidad oral y entrega de kits de aseo charlas preventivas y de kits de aseo
entregados. beneficiarias de los kits.
personal. personal.
Proyecto de brigadas médicas Atención en medicina general, 10000 personas atendidas en medicina Registros de pacientes y
No. de pacientes atendidos.
solidarias y de agua segura la mano odontológica y cirugías. general, odontológica y cirugías. fotografías.
40
amiga del “Sumak Kawsay Wasi” 10.000 personas beneficiadas de medicina Número de personas beneficiadas Fotografías, videos,
Entrega de medicina y corte de cabello.
Instituto de Atención Social Prioritaria y cortes de cabello. de medicina y corte de cabello. informes.
de Napo. 10.000 personas beneficiarias de los Número de personas beneficiarias Fotografías, videos,
Entrega de refrigerios a los pacientes.
refrigerios. de los refrigerios. informes.
Facturas de compra de
300 personas beneficiadas anualmente por Número de personas atendidas
Rehabilitación a través de equipos de equipos de fisioterapia y
la rehabilitación física con implementos de con equipos de rehabilitación
fisioterapia y mecanoterapia mecanoterapia,
fisioterapia y mecanoterapia. adquiridos.
comprobantes de retención.
Facturas de trabajos
Número de beneficiarios
300 beneficiarios anuales por las realizados en las
Readecuaciones de la sala de fisioterapia. atendidos con las adecuaciones en
Fortalecimiento de la sala de adecuaciones de la sala de fisioterapia adecuaciones de la sala de
la sala de fisioterapia
fisioterapia y mecanoterapia. fisioterapia, fotografías.
Facturas de pagos por
Mantenimiento de equipos de fisioterapia 300 personas anuales beneficiadas por el Número de personas beneficiadas
concepto de mantenimiento
y mecanoterapia. mantenimiento de equipos de fisioterapia con el mantenimiento de equipos.
de equipos
Registro de pacientes
100 personas anuales beneficiadas con los
Terapias a través de la acupuntura. Número de personas atendidas atendidos en terapias de
tratamientos de acupuntura
acupuntura.
100 jóvenes anualmente son beneficiados Número de jóvenes beneficiados

Entrega de uniformes, transporte y
con uniformes, transporte y alimentación con uniformes, transporte y Fotografías, actas de entrega
alimentación a deportistas clasificados a
Proyecto de apoyo a deportistas de para su participación en las olimpiadas alimentación para su participación recepción.
olimpiadas especiales.
olimpiadas especiales, niños y jóvenes especiales. en las olimpiadas especiales.
en colonias vacacionales Napo.
Cursos vacacionales con niños y jóvenes en Número de niños y jóvenes
200 niños y jóvenes por año son Fotografías, actas de entrega
técnicas de supervivencia, primeros beneficiados de cursos
beneficiados de cursos vacacionales. recepción.
auxilios y trabajo en equipo. vacacionales.
500 hojas de zinc promedio anual Número de hojas de zinc

Entrega de hojas de zinc, a personas del Solicitudes e informes
entregados a personas del sector entregados a personas del sector
Proyecto de asistencia con ayudas sector vulnerable, quienes hayan sufrido realizados, fotografías, actas
vulnerable, quienes hayan sufrido vulnerable, quienes hayan sufrido
técnicas “Sumak Kawsay Wasi” desastres naturales y siniestros. de entrega recepción.
desastres naturales y siniestros. desastres naturales y siniestros.
Instituto de Atención Social Prioritaria
de Napo. Número de cofres mortuorios
Entrega de cofres mortuorios a personas 20 cofres mortuorios entregados a Solicitudes, fotografías,
entregados a personas del sector
del sector vulnerable. personas del sector vulnerable. actas de entrega recepción.
vulnerable.
Compra de útiles de aseo personal para 17 Número de personas atendidas Facturas de compra de útiles
Compras de útiles de aseo personal.
beneficiarios anuales con útiles de aseo personal. de aseo personal
Proyecto: Centro de acogimiento
Adquisición de artículos de hogar para 17 Número de beneficiarios Facturas de compra de
institucional para niñas, niños y Adquisición de artículos de hogar.
beneficiarios promedio anual atendidos con artículos de hogar. artículos de hogar.
adolescentes privados de su medio
familiar. Compra de menaje de cocina para 17 Número de personas beneficiadas Facturas de compra de
Compra de menaje de cocina.
beneficiarios promedio anual. con dotación de menaje de cocina. menaje de cocina
41
Adquisición de muebles de hogar para 17 Número de personas atendidas Facturas de compra de
Adquisición de muebles de hogar.
beneficiarios promedio anual con los muebles de hogar muebles de hogar
Capacitar a 200 familias responsables del
Número de personas atendidas Fotografías, informes,
Talleres de capacitación. cuidado de las personas con discapacidad
con talleres de capacitación registro de participantes,
en toda la provincia
Contratar los servicios profesionales de un Contratación de 1 profesional Contrato de trabajo
Contratación de un especialista en especialista en discapacidades o especialista en discapacidades legalizado de un profesional
discapacidades fisioterapista para el cuidado de 150 para el seguimiento y ejecución en discapacidades, facturas
personas con discapacidad promedio anual. del proyecto de pago
Proyecto: para la atención de personas
con discapacidad en el hogar y la Contratación de movilización para el
comunidad de Napo. seguimiento y ejecución del proyecto, y Número de personas beneficiadas Facturas de contratación de
Eventos culturales, movilización. entrega de refrigerios y guías PCD en con capacitaciones masivas y movilización y gasto en
jornadas de capacitación masiva a 150 eventos culturales refrigerios.
familias promedio anual
Adquisición de indumentaria para
Número de personas atendidas Facturas de compra de
Kit de prendas de identificación, material profesional responsable del proyecto y
con prendas de identificación y material lúdico, y prendas de
lúdico. compra de material lúdico 150
material lúdico identificación.
beneficiarios promedio anual
Realizar el pago oportuno de Facturas de pago,
Pago de remuneraciones al personal Número de personal atendidos
remuneraciones al personal administrativo comprobantes de pago,
administrativo y técnicos con pago de remuneraciones
y técnicos del proyecto CIBV nómina de personal
Número de transferencias
Realizar el pago oportuno de los servicios Facturas de pago,
Pago de servicios básicos a los CIBV realizadas para pago de servicios
básicos comprobantes de retención
básicos a los CIBV
Número pago de servicios
Servicios generales, edición, reproducción, Contratación de servicios generales de Facturas, comprobantes de
generales de edición,
publicidad edición, reproducción y publicidad. retención
reproducción y publicidad
Número de contratos realizados Facturas de transporte y
Atención a niñas y niños de 1 a 3 años Arrendamiento de bienes (vehículos, Contratar movilización para seguimiento y
para transporte de personal y material de construcción,
en los Centros Infantiles del Buen Vivir. material de construcción) ejecución de proyectos en convenio
material de construcción comprobantes de retención
Facturas de pago por
Mantenimiento y reparación equipos Realizar el pago de mantenimiento y Número de equipos informáticos
concepto de mantenimiento
informáticos reparación de equipos informáticos que se ha dado mantenimiento
de equipos informáticos
Bienes de uso y consumo inversión Realizar la adquisición de indumentaria, Número de transferencias
Facturas, comprobantes de
alimentos bebidas, indumentaria, material materiales de oficina, materiales de aseo, realizadas para la adquisición de
retención
de oficina material didáctico bienes de uso y consumo.
Número de transferencias
Otros gastos de inversión seguros y Comprobantes electrónicos
Pago de seguros y comisiones bancarias realizadas por concepto de
comisiones bancarias. de transferencia.
comisiones bancarias
42
Comprobantes de pago
Número de adquisiciones anuales
Gasto capital bienes de larga duración Adquisición de bienes de larga duración bienes larga duración,
de bienes de larga duración
facturas
Construcción y terminación obras en área
educativo
Construcción y terminación obras en área Incremento del 10% en construcciones y
Construcción obras ámbito social Obras realizadas Actas de entrega - recepción
deportivo terminaciones en la provincia
Construcción obras área social cultural
comercial y productiva
43
3.4. SISTEMA POLÍTICO INSTITUCIONAL
3.4.1. “SUMAK KAWSAY WASI” INSTITUTO DE ATENCIÓN SOCIAL PRIORITARIA DE NAPO
El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, impulsa el desarrollo de
su jurisdicción a través de la prestación de servicios Sociales en el marco de sus competencias
con la finalidad de cumplir con la misión y alcanzar la visión institucional, generando procesos
sostenibles de desarrollo cantonal en los cantones de la Provincia, con una gestión
administrativa planificada, eficaz, eficiente y equitativa; buscando permanentemente la
optimización de los recursos disponibles y el desarrollo de las capacidades y potencialidades
del equipo humano para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con el
involucramiento de todos los actores, responsabilidad social y una filosofía de calidad y
rentabilidad en la prestación de los servicios.
El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, viene cumpliendo sus
funciones de acuerdo al Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD), publicado en el Registro Oficial N.- 306 del 22 de 0ctubre del
2010.
3.4.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.4.2.1. ANTECEDENTES
Del análisis a la información que reposa en la Subdirección Administrativa del talento
Humano, del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, se puede
determinar que no se ha realizado la implementación del Plan de Desarrollo Estratégico
Institucional del Talento Humano, mediante el cual se pueda dar cumplimiento a las Normas
Legales vigentes; y, por ende dar cumplimiento a las observaciones realizadas por la
Contraloría General del Estado.
3.4.2.2. SITUACION ACTUAL.
a. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Ordenanza o Reglamento Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos del “Sumak Kawsay Wasi”
Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, no ha
sido implementada en la entidad, de acuerdo a las
Disposiciones Legales establecidas en la Constitución
de la República del Ecuador; Código Orgánico de
Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización COOTAD; Ley Orgánica del Servicio
Público y su Reglamento General, Normas Técnicas
emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales,
Acuerdos y Resoluciones emitidas por el Ministerio
del Trabajo; Ordenanzas, Reglamentos y/o
Dir.: Av. Jumandy y Tamiahurco – Tel. 062 887 765 – 062 886 078
44
Resoluciones Administrativas, para fortalecer los administrativos del “Sumak Kawsay Wasi”
Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
La Estructura Organizacional gráfica con la que cuenta la entidad no ha sido considerada para
su debido tratamiento, lo cual deja un vacío en la descripción de la Estructura organizacional,
Misión, Atribuciones y Responsabilidades, Base de la Estructura y Portafolio de Productos,
objetivo primordial de una estructura organizacional por procesos, además en el lineamiento
para la aplicación económica, no existe una clasificación específica, es decir el documento en
referencia no tiene una incidencia económica anual que determine el Gasto Corriente y el de
Inversión, adicional a este hecho, se puede evidenciar que las secciones que se aplican con
partidas de Gasto Corriente se encuentran involucradas con el Nivel Agregadores de Valor o
viceversa, lo cual no guarda relación en la aplicación del Gasto Corriente y de Inversión.
De lo señalado en el párrafo anterior, es necesario realizar las modificaciones pertinentes a
la Estructura Orgánica actual, con la finalidad de establecer una adecuada aplicación de
Niveles, la descripción específica de quién o quienes forman parte del Nivel Legislativo,
Ejecutivo, Habilitante de Asesoría, Habilitante de Apoyo y Agregadores de Valor en forma
cronológica, guardando estrecha relación con la aplicación del Gasto Corriente y de Inversión.
Al momento se cuenta con una Ordenanza que Regula la Organización y funcionamiento.
EL CONSEJO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE

NAPO
CONSIDERANDO
Que, el artículo 35 de la Constitución de la República del Ecuador, prescribe que “Las
personas adultas mayores, niñas, niños y adolescentes, mujeres embarazadas,
personas con discapacidad, personas privadas de libertad y quienes adolezcan de
enfermedades catastróficas o de alta complejidad, recibirán atención prioritaria y
especializada en los ámbitos público y privado. La misma atención prioritaria recibirán
las personas en situación de riesgo, las víctimas de violencia doméstica y sexual,
maltrato infantil, desastres naturales o antropogénicos. El Estado prestará especial
protección a las personas en condición de doble vulnerabilidad”.
Que, “Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado” forman parte del
sector público, según prevé el numeral 2 del artículo 225 de la Constitución de la
República, razón por la cual el Gobierno Autónomo Descentralizado de la provincia de
Napo, tiene el deber de contribuir con la definición de las políticas, planificación y
ejecución de planes y programas destinados a favor de grupos de atención prioritaria.
Que, el artículo 238 ibídem, reconoce autonomía política, administrativa y financiera a favor
de los gobiernos autónomos descentralizados, los que rigen los principios de
solidaridad, subsidiariedad, equidad interterritorial, integración y participación
ciudadana.
Que, conforme lo dispone el artículo 239 de la Constitución, “El régimen de gobiernos
autónomos descentralizados se regirá por la ley correspondiente”, que para los
45
gobiernos provinciales es el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización, COOTAD.
Que, los artículos 240 y 263 ibídem, así como los artículos 7, 47.a, 322 y 327 del COOTAD,
reconoce la facultad legislativa en el ámbito de sus competencias y jurisdicciones
territoriales que, según la ley que regula los gobiernos provinciales, se ejerce mediante
ordenanzas, esto es, la capacidad de promulgar normas de interés general y de
aplicación obligatoria que puedan generar derechos y obligaciones.
Que, la Octava Disposición General del Código Orgánico de Organización Territorial,
Autonomía y Descentralización, dispone que “Los gobiernos
provinciales....conservarán los patronatos como instituciones de derecho público,
regidas e integradas por las políticas sociales de cada gobierno”.
Que, entre las funciones de los gobiernos provinciales previstas en el artículo 41, literal
g), del COOTAD, está la de “Promover los sistemas de protección integral a los
grupos de atención prioritaria para garantizar los derechos consagrados en la
Constitución en el marco de sus competencias”.
Que, el Patronato Provincial de Amparo Social de Napo fue creado mediante Ordenanza
Constitutiva del 29 de octubre de 1996, con personería jurídica de derecho público,
el mismo que, a la fecha, no es compatible con la estructura jurídica y organización
administrativa del Gobierno Autónomo Provincial de Napo, por lo que se hace
necesario reformarla en armonía con la nueva normativa jurídica que rige para los
gobiernos autónomos provinciales; y,
En uso de sus atribuciones constitucionales y legales, expide:
LA ORDENANZA SUSTITUTIVA REFORMATORIA QUE REGULA LA ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO DEL PATRONATO PROVINCIAL DE ATENCION SOCIAL PRIORITARIA DE
NAPO
TÍTULO I
DE SU CREACIÓN, FINALIDAD Y AUTONOMÍA
CAPÍTULO I
DE SU CREACIÓN
Art. 1. Créase el Patronato Provincial de Atención Social Prioritaria de Napo, como entidad
de derecho público, adscrita al Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de
Napo, regida e integrada por las políticas sociales del Gobierno Provincial, con
patrimonio propio y autonomía administrativa, financiera y de gestión.
El Patronato Provincial de Atención Social Prioritaria de Napo, como entidad
pública, tendrá una duración indefinida, su domicilio es la ciudad de Tena y su
ámbito de acción es provincial. Se regirá por la ley, esta Ordenanza y las
resoluciones del Consejo del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de
Napo.
46
CAPÍTULO II
DE SU FINALIDAD
Art. 2. El Patronato Provincial de Atención Social Prioritaria de Napo, procurará los
siguientes fines:
a. Promover y ejecutar los sistemas de protección integral a los grupos de
atención prioritaria, para garantizar los derechos consagrados en la
Constitución y demás leyes, en el marco de su competencia.
b. Planificar y ejecutar programas conjuntamente con el Estado, para brindar
atención médica preventiva y de especialidad, mediante jornadas médicas, a
los grupos de atención prioritaria en la Provincia.
c. Realizar políticas de prevención de las discapacidades y, de manera conjunta,
con la sociedad, la familia y el Estado, procurando la equiparación de
oportunidades para las personas con discapacidad y su integración social.
d. Gestionar y patrocinar las culturas, las artes, actividades deportivas y
recreativas en beneficio de la colectividad en el área rural, en coordinación
con los diferentes niveles de gobierno e instituciones de atención social.
e. Ejecutar las políticas sociales del Patronato Provincial de Atención Social
Prioritaria y del Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de
Napo, mediante proyectos y acciones de amparo social en beneficio de
sectores poblacionales de menores recursos, especialmente de poblaciones
rurales y urbanas marginales de la provincia de Napo.
f. Coordinar acciones con los diferentes patronatos, instituciones públicas y
privadas, para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el goce y ejercicio
de los derechos de los grupos de atención prioritaria reconocidos en la
Constitución.
g. Suscribir convenios con entidades locales, nacionales e internacionales, para
ejecutar los planes y programas que se hayan establecido.
h. Brindar apoyo preferente para la promoción y protección de los niños y
niñas, adolescentes, mujeres, adultos mayores, migrantes y personas de
escasos recursos económicos que padecen enfermedades catastróficas,
especialmente de poblaciones rurales y urbanas marginales de la Provincia.
i. Asegurar el ejercicio de los derechos de las niñas, niños y adolescentes; y,
garantizar la organización y participación protagónica de las niñas, niños,
adolescentes, padres, madres y sus familias, como titulares de esos
derechos, de conformidad con la ley;
j. Ofrecer atención y promoción integral de salud para los adultos mayores, así
como para todos los sectores vulnerables de la comunidad provincial, con
calidad, calidez y eficiencia.
47
k. Implementar la infraestructura y equipamiento básico, para el
funcionamiento de las actividades relacionadas con la prestación de servicios
de salud integral de prevención y curativa, así como de educación básica y
artesanal.
l. Procurar financiamiento para el ejercicio continuo y eficiente de programas
de amparo y desarrollo social a su cargo; y,
m. Promover alianzas estratégicas con entidades públicas o privadas, nacionales
o extranjeras, dedicadas a actividades similares para la atención a los grupos
y sectores vulnerables de la comunidad provincial.
CAPÍTULO III
DE LA AUTONOMÍA
Art. 3. Para el cumplimiento de sus fines, el Patronato gozará de autonomía, con
capacidad para la celebración y ejecución de contratos de conformidad con la Ley,
administración de los recursos económicos, talento humano, rendición de cuentas
al Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo y los organismos de
Control.
TÍTULO II
DE LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN
CAPÍTULO I
ÓRGANOS DE GOBIERNO DEL PATRONATO
SECCIÓN 1ª.
DEL DIRECTORIO
Art. 4. El Patronato Provincial contará con un Directorio, integrado por la o el cónyuge del
Prefecto o Prefecta, quien lo presidirá; la o el cónyuge del Viceprefecto o
Viceprefecta; la o el Director General Administrativo, las o los subdirectores
Financiero, y de Planificación y Gestión Interinstitucional.
La secretaria o secretario del Directorio será quien ejerza tales funciones en la
Dirección General Administrativa del Patronato.
Art. 5. Cuando la Prefecta o Prefecto, Viceprefecta o Viceprefecto, no tuvieran cónyuge o
se encontraren en condiciones que hagan imposible su integración al Directorio,
podrán participar por si mismos o delegar su participación e integración y el
ejercicio de las funciones determinadas en esta Ordenanza.
El Prefecto o Prefecta podrá delegar la Presidencia del Patronato, a una servidora
o servidor público de carrera, del GAD Provincial de Napo.
Art. 6. Los miembros del Directorio tendrán la calidad de tales, mientras ostenten la
dignidad o delegación invocadas.
48
Art. 7. La o el Director General Administrativo, con el rango de Director Departamental,
será designado por el Prefecto o Prefecta Provincial. Las o los subdirectores
Financiero, de Planificación y Gestión Interinstitucional y, de Talento Humano, que
serán funcionarios de libre nombramiento y remoción, más los funcionarios que se
establezca en el Orgánico Funcional, serán nombrados por la o el Director General
Administrativo.
El personal de carrera que, por necesidades del servicio, ocupe por encargo un
puesto de libre nombramiento y remoción, con la remuneración propia de ese
cargo, al término de su función volverá a ocupar el puesto o cargo que le
corresponde según su nombramiento original, independiente del tiempo que
permanezca en ese encargo.
Art. 8. DE LAS SESIONES.- El Directorio tendrá una sesión ordinaria mensualmente y,
extraordinariamente, cuando las circunstancias lo ameriten, previa convocatoria de
su Presidente o Presidenta.
Art. 9. DEL QUÓRUM.- Para las sesiones será por mayoría absoluta. La adopción de
resoluciones será por simple mayoría.
PARÁGRAFO 1º.
FUNCIONES DEL DIRECTORIO
Art. 10. Al Directorio del Patronato le corresponde ejercer las siguientes funciones:
a. Orientar las actividades del Patronato.
b. Instruir sobre la aplicación de las políticas públicas del Patronato.
c. Procurar el cumplimiento de las finalidades del Patronato y vigilar el
desempeño de sus actividades.
d. Formar comisiones para la consecución de los objetivos que persigue el
Patronato.
e. Aprobar los planes y programas encaminados al cumplimiento de los fines
del Patronato.
f. Aprobar los programas anuales y plurianuales de inversión del Patronato, así
como el plan anual de contrataciones y el plan operativo anual que prepare
la o el Director General Administrativo.
g. Aprobar los planes de acción a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo con
la política y las metas señaladas por el Patronato Provincial y el Gobierno
Autónomo Descentralizado Provincial de Napo.
h. Promover la gestión de recursos económicos, tecnológicos y humanos, y los
que fueren necesarios para cumplir sus fines.
49
i. Aprobar el presupuesto anual y sus reformas, presentados por la o el
Subdirector Financiero, conforme a las reales necesidades, y evaluar su
gestión.
j. Expedir, aprobar y reformar los reglamentos internos del Patronato.
k. Conocer los informes de gestión que presentaren los servidores del
Patronato, y formular las observaciones que fueren pertinentes.
l. Aceptar las herencias, legados y donaciones que se hiciere a favor del
Patronato Provincial.
m. Aprobar el Reglamento Orgánico Funcional del Patronato, presentado por la
o el Director General Administrativo; y,
n. Las demás que establezca la ley y las que le encargue el Gobierno Provincial,
en relación con sus fines.
SECCIÓN 2ª.
DE LA PRESIDENCIA 31
Art. 11. La o el cónyuge del Prefecto o Prefecta Provincial o su delegada o delegado,
ejercerá la Presidencia del Patronato y lo hará en forma ad-honorem, por tanto no
tendrá vinculación laboral alguna.
Le corresponde las siguientes funciones:
a. Convocar, con el respectivo orden del día y con por lo menos cuarenta y ocho
horas de anticipación, a las sesiones del Directorio, y presidirlas con voz y
voto. La aprobación de los asuntos sometidos a votación, se lo hará por
votación nominal. Las resoluciones se las adoptará por mayoría simple de los
miembros asistentes, los votos en blanco se sumarán a la mayoría. En caso
de empate, quien presida la sesión, tendrá, además, voto dirimente.
b. Orientar, dirigir y supervisar las actividades del Patronato Provincial.
c. Impulsar el cumplimiento del objeto de creación, así como la ejecución de
las políticas, planes y programas del Patronato Provincial.
d. Dirigir la gestión económica del Patronato Provincial, y velar por el
cumplimiento de los reglamentos, resoluciones y disposiciones que se
imparta.
e. Gestionar alianzas, convenios y proyectos a nivel local, nacional o
internacional, tendientes a alcanzar los objetivos del Patronato Provincial.
f. Gestionar recursos a nivel local, nacional e internacional, para el
cumplimiento de los programas, proyectos y actividades propuestas, y
establecer las políticas para el eficaz empleo de los mismos.
g. Dar cuentas públicas de las actividades del Patronato Provincial; y,
h. Las demás que se establezca en el ordenamiento jurídico vigente, siempre
que tengan relación con los objetivos del Patronato.
50
Art. 12. En caso de ausencia temporal o definitiva de la Presidenta o Presidente del
Patronato, asumirá la Presidencia la persona que el Prefecto o Prefecta designe.
SECCIÓN 3ª.
DE LA VICEPRESIDENCIA
Art. 13. La Vicepresidencia del Patronato Provincial estará a cargo del cónyuge del
Viceprefecto o Viceprefecta, o de la persona que para el efecto éste designe, y
cumplirá las funciones que le asigne la Presidenta o Presidente del Patronato.
Además, subrogará a la Presidenta o Presidente siempre que no haya designación
expresa del Prefecto.
SECCIÓN 4ª.
DEL DIRECTOR/A GENERAL ADMINISTRATIVO/A 32
Art. 14. La o el Director General Administrativo, ostentará la representación legal del
Patronato, será nombrado por el Prefecto o Prefecta Provincial y tendrá el rango
de Director Departamental, consecuentemente, será de libre nombramiento y
remoción. Sus funciones serán las determinadas en el Orgánico Funcional del
Patronato, las determinadas en los artículos 16 y 18 y más pertinentes de esta
Ordenanza, así como aquellas que le disponga el Presidente o Presidenta del
Patronato.
Art. 15. Entre las atribuciones de la o el Director General Administrativo, están la de
solicitar, al Prefecto o Prefecta Provincial, la autorización correspondiente para que
personal con nombramiento del GAD Provincial, pueda desempeñarse en el
Patronato en comisión de servicio, comisiones estas últimas que también las podrá
disponer el Prefecto o Prefecta Provincial por iniciativa propia, previo el
cumplimiento de las disposiciones legales.
Art. 16. La o el Director General Administrativo tiene, además, la facultad de designar a los
subdirectores Financiero, de Gestión de Talento Humano, y de Planificación y
Gestión Interinstitucional, más los funcionarios que se establezca en el Orgánico
Funcional y sean necesarios para el cumplimiento de la gestión del Patronato.
CAPÍTULO II
DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PATRONATO PROVINCIAL
SECCIÓN 1ª.
DE LOS ÓRGANOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PATRONATO PROVINCIAL
Art. 17. Para su administración contará, a más de la Presidencia y Vicepresidencia, con una
o un Director General Administrativo, una o un Subdirector Financiero, una o un
Subdirector de Gestión de Talento Humano y una o un Subdirector de Planificación
y Gestión Interinstitucional. Estas subdirecciones contarán con coordinaciones para
el manejo de proyectos y áreas administrativas que definan el Reglamento
51
Orgánico Funcional, en todo caso la estructura administrativa será la mínima
indispensable para la gestión eficiente, eficaz y económica del Patronato.
PARÁGRAFO 1º.
DE LAS FUNCIONES DE LAS COORDINACIONES
Art. 18. LA DIRECCIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA tendrá a su cargo las siguientes

funciones:
a. Ejecutar, bajo su responsabilidad, la representación legal del Patronato.
b. Designar a los subdirectores Financiero, de Gestión de Talento Humano, y de
Planificación y Gestión Interinstitucional.
c. La gestión técnica, administrativa, financiera y de servicios sociales del
Patronato.
d. La celebración de contratos de servicios ocasionales, eventuales o
profesionales, necesarios para complementar la Organización Estructural y
Funcional del Patronato, así como las contrataciones que se deriven de los
proyectos que ejecuta el Patronato en convenio con otros organismos, y los
de obras y servicios previstos en el Presupuesto.
e. Solicitar, al Prefecto o Prefecta Provincial, la autorización correspondiente
para que personal con nombramiento del GAD Provincial, pueda
desempeñarse en el Patronato en comisión de servicio.
f. Cumplir y hacer cumplir las políticas y/o directrices emitidas por el Gobierno
Autónomo Descentralizado Provincial de Napo, por el Directorio y por la
Presidenta o Presidente del Patronato.
g. Preparar, con treinta días de anticipación, por lo menos, los documentos que
contengan los proyectos y programas que deben ser conocidos y aprobados
por el Directorio.
h. Hacer conocer las resoluciones del Directorio y de todo aquello que fuera de
interés general.
i. Requerir información y propuestas, para llevar adelante los proyectos de
interés general que sean de competencia del Patronato Provincial, o que,
siendo de competencia de otros organismos del Estado, interesen al
Patronato Provincial.
j. Formular el plan operativo anual y someterlo a consideración del Directorio,
para su aprobación.
k. Autorizar los egresos del Patronato Provincial de Atención Social Prioritaria.
l. Presentar un informe trimestral de las actividades cumplidas, con una
proyección de los que se prevea realizar, así como un informe anual
consolidado.
52
m. Solicitar, justificadamente, al Gobierno Provincial, y previo al concurso de
méritos y oposición, los recursos necesarios para la creación de cargos, la
expedición de nombramientos, así como la contratación por servicios
ocasionales o profesionales especializados, para atender asuntos específicos
no permanentes de la Institución.
n. Aprobar los procesos de compras públicas, mediante la emisión de informes,
a través del respectivo cuadro comparativo.
o. Ejercer las funciones que por delegación del Directorio o de la Presidenta o
Presidente del Patronato Provincial, se le hubiere encomendado
expresamente.
p. Contratar obras y servicios previstos en el Presupuesto; y,
q. Las demás que le corresponda de conformidad con el ordenamiento jurídico
vigente.
Art. 19. LA SUBDIRECCIÓN FINANCIERA tendrá a su cargo las siguientes funciones:
a. Elaborar el Proyecto del Presupuesto Anual del Patronato, el mismo que será
presentado a la Dirección General Administrativa del Patronato, para
canalizarlo ante el Directorio, a través del Presidente (a).
b. Planificar, organizar y dirigir las actividades relativas a su función; y,
supervisar y controlar las funciones del personal bajo su dependencia.
c. Aplicar los correctivos necesarios en base a los informes técnicos de la
Subdirección de Planificación y Gestión Interinstitucional, para su buena
marcha.
d. Planificar y controlar las actividades relativas a su función.
e. Presentar, ante la o el Director General Administrativo del Patronato, y ante
la Presidencia, de así requerirlo, un informe mensual de las actividades
realizadas; y
f. Aquello que le disponga la o el Presidente o Presidenta del Patronato, y la o
el Director General Administrativo.
Art. 20. LA SUBDIRECCIÓN DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO será responsable de:
a. Elaborar el plan de capacitación general interna.
b. Elaborar el Reglamento Interno de Administración del Talento Humano.
c. Trámite de sanciones en general.
d. Iniciar, en los casos legalmente requeridos, los sumarios administrativos.
e. Presentación de los proyectos de reforma a los orgánicos estructural y
funcional.
f. Elaboración y presentación de informes técnicos de estructuración y
restructuración de las diferentes unidades de trabajo.
53
g. Elaboración y presentación de procesos y procedimientos del Patronato
Provincial.
h. Planes de mejoramiento institucional; e
i. Aquello que le disponga la o el Presidente o Presidenta y la o el Director
General Administrativo.
Art. 21. LA SUBDIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTERINSTITUCIONAL tendrá a

su cargo las siguientes funciones:
a. Gestionar, conjuntamente con la Presidencia, la cooperación internacional,
para el cumplimiento de los fines determinados en los proyectos.
b. Mantener y fortalecer nexos y buenas relaciones existentes entre el
Patronato Provincial y las instituciones gubernamentales y/o no
gubernamentales. 35
c. Manejar, controlar y difundir la imagen corporativa del Patronato
Provincial y cada uno de sus proyectos.
d. Elaborar el POA de cada proyecto en ejecución o por ejecutarse, de acuerdo
a la normativa vigente y las políticas del Gobierno Provincial, documento que
será presentado a la Presidencia y a la Dirección General Administrativa, en
forma anual o cuando sea necesario, para incluirlo en la reforma
presupuestaria.
e. Coordinar y gestionar proyectos interinstitucionales.
f. Coordinar y gestionar proyectos locales, nacionales e internacionales.
g. Presentar proyectos, en forma periódica, a las autoridades.
h. Realizar el seguimiento ágil y oportuno a las metas, objetivos y plazos de los
proyectos en ejecución.
i. Presentar el informe anual de cumplimiento de metas y objetivos de los
proyectos.
j. Gestionar trámites administrativos institucionales e interinstitucionales,
tendientes a sumar y mejorar proyectos.
k. Crear, sustentar y democratizar las manifestaciones culturales de los grupos
de atención prioritaria, con especial énfasis en el sector rural, en
concordancia con los patronatos cantonales y gobiernos parroquiales.
l. Promover la capacitación y difusión artística cultural, como alternativas
ocupacionales para sectores prioritarios de la Provincia.
m. Ofertar, promocionar y comercializar los productos y/o eventos ejecutados
por el Patronato, dentro de los objetivos institucionales.
54
n. Gestionar proyectos de convenios interinstitucionales con los patronatos
cantonales, gobiernos parroquiales, entidades gubernamentales y entidades
no gubernamentales, para la obtención de recursos y/o intercambio de
servicios, en proyectos de interés de los grupos de atención prioritarios de la
Provincia.
o. Coordinar y vigilar el cumplimiento de deberes y obligaciones de las áreas
bajo su dependencia; y,
p. Aquello que le disponga la o el Presidente o Presidenta del Patronato y la o
el Director General Administrativo.
TÍTULO III
DE LOS INGRESOS Y DEL PRESUPUESTO
CAPÍTULO I
DE LOS INGRESOS ECONÓMICOS 36
Art. 22. El Patronato Provincial de Atención Social Prioritaria contará, entre otros, con los
siguientes ingresos económicos:
a. Con el que determine la Cámara Provincial en el presupuesto anual
institucional, más otros valores que el Consejo podrá aprobar, previa
presentación de proyectos totalmente definidos y viables, que justifiquen
plenamente la asignación.
b. El producto del arrendamiento de los locales sociales propiedad del
Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo, asignados y
administrados por el Patronato.
c. Los que provengan de las instituciones públicas o privadas como resultado
de la gestión del Patronato Provincial, para impulsar planes, programas o
proyectos de amparo social y de atención a sectores prioritarios de la
población de Napo.
d. Los provenientes de actividades desarrolladas por el Patronato Provincial, y
que tengan una valoración económica.
e. Constituye patrimonio del Patronato los bienes muebles e inmuebles que
determine la ley, el Gobierno Provincial de Napo y las que se adquiera en el
futuro a cualquier título, las herencias, legados y donaciones realizadas a su
favor, con beneficio de inventario, así como los recursos que provengan de
ingresos propios y de autogestión.
SECCIÓN 1ª.
DE LA GESTIÓN FINANCIERA
Art. 23. La Gestión Financiera y Presupuestaria del Patronato Provincial de Atención Social
Prioritaria de Napo, se efectuará a través del Área Financiera, en forma autónoma
e independiente de la del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo,
55
de conformidad con la ley y sometida a la vigilancia de la Contraloría General del
Estado.
Art. 24. Los recursos económicos del Patronato Provincial serán planificados por la
Subdirección Financiera, para lo cual, el Gobierno Provincial, transferirá, a las
cuentas del Patronato, el presupuesto aprobado para el cumplimiento de los
objetivos que éste persigue, considerándose como único Ordenador de Gastos al
representante legal del mismo.
CAPÍTULO II
DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA
Art. 25. El Presupuesto del Patronato Provincial será aprobado por el Directorio,
considerando, como base, la proforma presentada por quien ejerza la Subdirección
Financiera, donde constará el POA del Patronato Provincial, en los plazos y
condiciones previstas para el trámite y aprobación del presupuesto del Gobierno
Provincial.
TÍTULO IV
DEL TALENTO HUMANO 37
Art. 26. Art. 26.- El control de asistencia y cumplimiento de deberes estará a cargo de la
Unidad de Talento Humano del Patronato Provincial.
Art. 27. El Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo, a través de la
Subdirección Técnica de Talento Humano, dará el apoyo necesario ubicando al
personal según el requerimiento justificado del Patronato, a través de la o el
Director General Administrativo.
DISPOSICIONES GENERALES
PRIMERA. El pago de las remuneraciones, indemnizaciones, viáticos, subsistencias y todos
los que correspondan al talento humano que labora en el Patronato Provincial de Atención
Social Prioritaria de Napo, las efectuará el Patronato con cargo a la asignación que le realice
el Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo, o instituciones cooperantes, y
que, para el efecto, se haya determinado en el presupuesto institucional, con excepción del
personal que, perteneciendo al Gobierno Provincial, preste sus servicios en el Patronato.
SEGUNDA. En vista de que, mediante Acuerdo Ministerial 197, del 21 de noviembre de 2012,
el ministerio de Relaciones Laborales dispone que la escala de pisos y techos de las
remuneraciones mensuales unificadas de los servidores de las entidades que integran los
gobiernos autónomos descentralizados provinciales, se aplicará si hubiere disponibilidad
presupuestaria, y en vista de que el Patronato Provincial de Atención Social Prioritaria de
Napo, ejecuta proyectos sociales que se los ha venido realizando con personal que labora
bajo la figura del voluntariado, y con fondos limitados provenientes de proyectos apoyados
56
por la cooperación internacional, ONGs e instituciones estatales, el PAS se sujetará a su
propia escala de pisos y techos, en atención a sus disponibilidades financieras. El piso será el
salario básico unificado del trabajador en general, para los servidores que sean contratados
en virtud de convenios específicos.
DISPOSICIÓN TRANSITORIA
Dentro de un plazo no mayor a noventa días, contados a partir de la vigencia de la presente
Ordenanza, la o el Director General Administrativo presentará al Directorio, para su
aprobación, el Proyecto de Reglamento Orgánico Funcional.
DISPOSICIONES FINALES
PRIMERA. Los preceptos y disposiciones que no han sido reformados en virtud de la presente
Ordenanza Reformatoria, mantienen su plena vigencia.
SEGUNDA. DEROGATORIA.- Déjese sin efecto toda norma o disposición de igual o menor
jerarquía, dictada con anterioridad a esta Ordenanza Reformatoria y que se oponga a sus
fines.
TERCERA. NORMA SUPLETORIA.- En todo cuanto no contemple esta Ordenanza, se estará a
lo dispuesto en el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización, COOTAD, y demás leyes que sean aplicables.
CUARTA. VIGENCIA.- La presente Ordenanza Reformatoria tendrá vigencia a partir del uno
de febrero de 2013, una vez aprobada por la Cámara Provincial y de la sanción
correspondiente, sin perjuicio de su promulgación en la Gaceta Oficial y en el dominio web
de la Entidad Provincial, como manda el artículo 324 del COOTAD, 38
Dado en la sala de sesiones del Gobierno Provincial de Napo, el cinco de abril de dos mil trece.
Dr. Sergio Chacón Padilla Oswaldo Bravo Cisneros

PREFECTO SECRETARIO GENERAL
SECRETARIA GENERAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE

NAPO. De conformidad con lo prescrito en el inciso cuarto del artículo 322 del Código
Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización, COOTAD, CERTIFICO:
que, la presente Ordenanza Reformatoria fue analizada y aprobada en sesiones ordinarias
del veintidós de febrero y cinco de abril de dos mil trece. Resoluciones 554 y 587, en su orden.
Tena, 12 de abril de 2013.
Oswaldo Bravo Cisneros

SECRETARIO GENERAL
57
PREFECTURA PROVINCIAL DE NAPO, DESPACHO DEL SEÑOR PREFECTO. Conforme el citado
artículo 322 y cumplidos los preceptos legales correspondientes, SANCIÓNASE Y
PROMÚLGUESE. Tena, 17 de abril de 2013, las 14:00.
Dr. Sergio Chacón Padilla

PREFECTO
SECRETARIA GENERAL DEL GAD PROVINCIAL DE NAPO. Tena, 17 de abril de 2013.

CERTIFICO: que, la presente ORDENANZA SUSTITUTIVA REFORMATORIA “QUE REGULA LA
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL PATRONATO PROVINCIAL DE ATENCION SOCIAL
PRIORITARIA DE NAPO”, fue sancionada por el señor Prefecto Provincial, en la fecha y hora
indicadas.
Oswaldo Bravo Cisneros

SECRETARIO GENERAL
58
CAPITULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACION.

La Investigación científica es un proceso que, mediante la aplicación del método científico,
procura obtener información relevante y fidedigna (digna de fe y crédito), para entender,
verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
Para obtener algún resultado de manera clara y precisa es necesario aplicar algún tipo de
investigación, la investigación está muy ligada a los seres humanos, esta posee una serie de
pasos para lograr el objetivo planteado o para llegar a la información solicitada. La
investigación tiene como base el método científico y este es el método de estudio sistemático
de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas para el razonamiento y la
predicción, ideas sobre la experimentación planificada y los modos de comunicar los
resultados experimentales y teóricos.
Para este trabajo investigativo se aplicará los paradigmas cualitativo y cuantitativo. El
paradigma cualitativo sirve para poder descubrir las cualidades o características del problema
en análisis, mientras que el paradigma cuantitativo permite ratificar las cualidades o
características del problema en base datos cuantificables estadísticamente.
4.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
Se pueden mencionar los siguientes tipos de investigación:
4.2.1. Exploratoria.- Tiene por objeto esencial familiarizarnos con un tema desconocido, novedoso
o escasamente estudiado. Es el punto de partida para estudios posteriores de mayor
profundidad. Esta investigación es considerada como el primer acercamiento científico a un
problema. Se aplica este tipo de investigación ya que los diferentes procesos operativos que
realiza la entidad, influyen directamente en su perfeccionamiento así como en el desarrollo
de los proyectos formulados.
4.2.2. De campo. Se la lleva a cabo en el sitio mismo del problema, en este caso el Sumak Kawsay
Wasi, se la hace en base a encuestas y entrevistas, sirve para ratificar los síntomas del
problema y orientarnos a la solución del mismo.
4.2.3. Bibliográfica.- La cual permite fundamentar científicamente la propuesta de solución
planteada a la entidad donde se tiene el problema. Sirve esencialmente para elaborar el
marco teórico que fundamenta este trabajo investigativo.
4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.
El universo de nuestra investigación está conformado por 1 Director Ejecutivo, 3
Subdirectores Departamentales, 16 Servidoras y Servidores Públicos; y, 100 Clientes
Externos, de acuerdo al siguiente detalle:
59
TIPO DE FUNCION N° DE PERSONAS
Director Ejecutivo 1
Subdirectores 3
Servidoras y Servidores Públicos 16
Usuarios del Servicios Social 100
TOTAL 120
4.3.1. MUESTRA:
Partiendo del hecho que la muestra es un porcentaje del universo, se calculará en base a la
siguiente fórmula:
M = (U * p * q)/((U-1)*e/100 + p*q)
Dónde:
P= Probabilidad de que se dé el proceso. Normalmente se trabaja con 0,5
Q= Probabilidad de que No se dé el proceso. Se trabajara con 0,5
E= Error admisible. Asumiremos un valor de 0,05
Reemplazando valores tenemos:
M = (0,25*120)/((120-1)*0,07/100+0,25)
M = 140.
De este resultado se deduce que tomaremos una muestra de 36 usuarios del Sumak Kawsay
Wasi para encuestarlos y que también se lo hará con las y los Servidores Públicos de la
Entidad.
4.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
Con el fin de obtener los mejores resultados posibles se ha de seleccionar el método
inductivo – deductivo para efectos investigativos.
El método inductivo se refiere a que la investigación será realizada por partes, donde cada
una es parte del proceso total y donde la suma de las partes es su resultado total de la
investigación.
El método deductivo, también llamado deducción lógica se refiere a la aplicación de un
procedimiento o ley general para la solución de un procedimiento planteado, o explicar el
comportamiento de una determinada situación específica.
En general, el método deductivo se lo aplicará a la investigación para comprobar que el
método inductivo estuvo adecuadamente aplicado.
60
 Técnicas.
Entre las técnicas para recopilar información tendremos: La encuesta, realizada a los
usuarios y al personal, la entrevista para el alcalde y la observación.
 Instrumentos.
Los instrumentos que apoyaran las técnicas para recopilar información son: el
cuestionario, la guía de entrevista y la libreta de notas.
4.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Para la interpretación de datos vamos a tabular y graficar los resultados de la encuesta, dicha
realización lo haremos pregunta por pregunta, iniciamos con el cuestionario dirigido al
personal del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
1. ¿Existen deficiencias administrativas debido a que la Entidad no cuenta con el Sistema
Integrado del Talento Humano?
Se puede apreciar que un 92% considera que existen deficiencias administrativas, por
la falta de implementación del Sistema Integrado del Talento Humano.
2. ¿Considera que no existe un Plan de Capacitación elaborado por la Unidad del Talento
Humano?
61
El 83% señala que no se cuenta con un Plan de Capacitación elaborado por La Unidad
del Talento Humano.
3. ¿Cree usted que el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de
Napo, debería implementar un Plan de Fortalecimiento Institucional?
Es claramente notorio que la Institución debe implementar un Plan de Fortalecimiento

Institucional.
4. ¿El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, cuenta con
un Plan de Formación Institucional?
Unánimemente se ha considerado que la Entidad Social no cuenta con un Plan de

Formación Institucional.
62
5. ¿Es verdad que el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de
Napo NO ha implementado nuevas estrategias que permitan un Servicio de Calidad?
Se afirma que el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo
no ha implementado nuevas estrategias para brindar un Servicio de Calidad.
A continuación se tabulan los resultados de la encuesta realizada a los usuarios del “Sumak
Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
1. ¿Usted va con gusto al “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria
de Napo a solicitar los Servicios Institucionales?
El 100% de los encuestados afirma que no van gustosos a solicitar los Servicios
Institucionales.
63
2. ¿Conoce usted perfectamente cómo se desarrollan los Procesos de Gestión
Administrativa?
El 100% de los encuestados afirman que no conocen como se desarrollan los Procesos
de Gestión Administrativa.
3. ¿Le gustaría ser informado previamente sobre las Políticas Institucionales que aplica
la entidad?
Se observa que todos los encuestados consideran que sería mejor tener información
previa sobre las Políticas Institucionales Sociales.
64
4. ¿Considera que la atención al Usuario en el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo, es buena?
El 82% de usuarios consideran que la atención brindada en el “Sumak Kawsay Wasi”

Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, no es de buena calidad.
5. ¿Cree usted que el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de
Napo, debería implementar nuevas estrategias para mejorar la Calidad del Servicio?
El 85% considera necesario la implementación de nuevas estrategias para mejorar el

Sistema de Gestión de la Calidad del Servicio.
65
4.6. CONCLUSIONES:
De la investigación anterior se puede obtener las siguientes conclusiones:
 La Entidad no cuenta con el Sistema Integrado del Talento Humano;
 Los Funcionarios y Servidores Públicos no rinden adecuadamente por la falta de un
Plan de Capacitación y Formación Institucional;
 No existe un Plan de Fortalecimiento Institucional;
 No existe difusión sobre la Gestión Pública Local;
 El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, no brinda un
Servicio eficiente, eficaz y efectivo;
 La atención al usuario en el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social
Prioritaria de Napo, no es buena.
4.7. RECOMENDACIONES:
De las conclusiones obtenidas surgen las siguientes recomendaciones:
 Implementar el Sistema Integrado del Talento Humano, con la finalidad de mejorar la
Calidad del Servicio Institucional;
 Poner al alcance de los Funcionarios y Servidores Públicos un Plan de Capacitación y
Formación del Talento Humano;
 Implementar un Plan de Fortalecimiento Institucional, para mejorar los Procesos de
Gestión Administrativa y Operativa, de forma que el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto
de Atención Social Prioritaria de Napo, fortalezca su productividad al servicio de
quienes hacen que la institución exista, la ciudadanía.
4.8. ENTREVISTA.
 A la Máxima Autoridad del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social
Prioritaria de Napo:
66
Señor Director Ejecutivo, primeramente queremos agradecerle a usted por la
Preámbulo gentileza de recibirnos, a la vez quitarle unos minutos de su tiempo. En mi
calidad de Subdirector de Gestión del Talento, me encuentro formulando el Plan
Estratégico de Fortalecimiento Institucional del Talento Humano, y, para ello
quisiera solicitar su apoyo y colaboración.
En función de aquello, solicito unos minutos para hacerle una entrevista al
respecto.
1. Señor Director, ¿cuál fue el motivo para que haya tomado la decisión de autorizar la
formulación de una propuesta para la implementación del Plan Estratégico de
Fortalecimiento Institucional del Talento Humano para el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo?
Respuesta.- Gracias, el motivo por el cual he tomado la decisión de formular una propuesta
para la implementación del Plan Estratégico de Fortalecimiento Institucional del Talento
Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, obedece
exclusivamente a una propuesta de cambio, en la cual, la misión, visión, objetivos y principios
institucionales juegan un papel preponderante para el desarrollo de los pueblos y este a su
vez debe conjugar con los intereses de la ciudadanía, quienes son la razón de ser de esta
entidad, desde luego que esto no se podría lograr sin el apoyo del Directorio, quienes han
creído necesario incurrir en un proceso que propenda al cambio a través de la motivación a
las Funcionarias y Funcionarios, Servidoras y Servidores Públicos, entre otros.
El elemento intangible es el más valioso en toda institución, por lo cual se ha previsto dar un
cambio a través de la implementación de políticas públicas que vayan de la mano y se ajusten
a las Normas Legales vigentes, orientados siempre a que el cambio debe ser visualizado
desde su perspectiva como una inversión y no como un gasto.
Con la implementación de la propuesta de fortalecimiento institucional se pretende mejorar
la calidad del servicio que brinda la entidad a la ciudadanía, cumpliendo de este modo el
objetivo de esta institución.
2. ¿Considera Usted que existen deficiencias administrativas en la Subdirección de Gestión
del Talento Humano?
Respuesta.- Honestamente, considero que existen deficiencias administrativas, por lo que es
necesario implementar el Sistema Integrado del Talento Humano con la finalidad de realizar
una reingeniería de personal. Cuando asumí el cargo, me convencí del porque la instituciones
no crecen, siendo una provincia con una larga trayectoria. Hay varios aspectos, sin embargo
creo pertinente implementar políticas que nos permitan mejorar la Calidad del Servicio y
evitar futuros inconvenientes con las Entidades de Control.
3. Hasta la presente fecha, ¿se han realizado algunas acciones para mejorar los Procesos
Técnicos y Administrativos de la Institución?
67
Respuesta.- Lamentablemente hasta el momento no, sin embargo, este ha sido el talón de
Aquiles de la entidad, el mismo que ha estado sujeto a cambios laborales constantes con la
finalidad de buscar alternativas que permitan mejorar el desarrollo institucional desde el
interior de la entidad, por lo cual la intervención oportuna a la cual obedece este proceso,
creo que es la solución a los problemas institucionales, para mayor información mucho
agradeceré a Usted, coordinar con los responsables de cada proceso de la entidad, en
atención de lo dispuesto en el Artículo 138 del Reglamento General de la LOSEP.
4. ¿Cuál es el resultado qué espera obtener de la propuesta?
Respuesta.- Contar con los productos identificados en los informes técnicos
correspondientes, con la finalidad de implementar las políticas públicas en forma cronológica
y secuencial de tal manera que nos permita tomar decisiones que beneficien a la entidad y a
la ciudadanía del cantón.
 Al Subdirector Financiero:
Señora Subdirectora Financiera, de acuerdo a lo manifestado en días
anteriores y de manera formal, le hemos propuesto al Señor Director
Preámbulo
Ejecutivo una propuesta ajustada a las necesidades de la entidad y

flexibles al cambio de las eventualidades que se puedan presentar en
la institución, con la finalidad de mejorar la calidad del servicio de la
entidad.
1. ¿Señora Subdirectora, podemos contar con su autorización para formular la propuesta

mencionada?
Respuesta.- Bienvenidos, por supuesto, al menos si ya se cuenta con la autorización del
Director Ejecutivo, estoy encantada de poderlos ayudar, y al mismo tiempo favorecerme ya
que la implementación del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano,
será importante para llegar a la eficiencia en la Administración Pública.
2. ¿Cuáles considera las áreas más neurálgicas en el Departamento?
Respuesta.- Me atrevo a decir, la mayor parte, pero si priorizamos un poco más, tengo
básicamente tres áreas críticas, la una es la falta de implementación del Sistema Integrado
del Talento Humano, la falta de un Plan de Desarrollo Estratégico Institucional y la falta de
Planes de Capacitación y Formación Institucional.
3. ¿Cuenta usted con algún modelo de Gestión en la actualidad para la Administración del
Talento Humano de la Entidad?
Respuesta.- Luego de un análisis a las Políticas implementadas en la entidad, se puede
determinar que no existe un Modelo de Gestión debidamente motivado, aquí se ha venido
aplicando lo que medianamente los Directores y Subdirectores Departamentales en su
espacio de gestión han podido implementar, no obstante, en lo que a mí me corresponde,
estoy convencido que es hora de buscar nuevas alternativas con la finalidad de implementar
68
el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, el Sistema Integrado del Talento Humano, un
Plan de Capacitación y Formación del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo, en aplicación y cumplimiento de las Normas Legales
vigentes.
4. ¿Aceptaría observaciones, recomendaciones, y sugerencias en la propuesta final?
Respuesta.- Claro que sí, es necesario conocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas existentes para poder mejorar la Gestión Pública Social, para el efecto mucho
agradeceré a Usted, nos permita participar en el avance de la propuesta de forma constante
en cumplimiento de las Normas Legales vigentes.
4.9. VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER.
Luego de mantener una reunión con las autoridades del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo, analizar la problemática con los funcionarios y verificar
las Políticas existentes en la Unidad del Talento Humano, se considera necesario ejecutar una
propuesta que permita generar estrategias en los procesos para disminuir las brechas de
deficiencias administrativas con la finalidad de brindar un Servicio de Calidad a los usuarios
de los servicios sociales.
Las encuestas realizadas a los funcionarios y servidoras y servidores públicos y la entrevista
a la máxima autoridad marcan la ruta del inicio de la factibilidad, viabilidad operativa y
técnica para elaborar la propuesta.
4.10. ESTRATEGIA PARA LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA PRIORITARIO.

4.10.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN – PROBLEMA.
En lo que corresponde a la organización y gestión del área del Talento Humano, los Gobiernos
Autónomos Descentralizados y sus entidades Adscritas tanto en la anterior Ley Orgánica de
Servicio Civil y Carrera Administrativa como en la actual Ley Orgánica de Servicio Público y su
Reglamento General, han tenido amplia autonomía, creando desequilibrios en su
administración, no por falta de normativa, sino por el abuso de las autoridades y/o dirigentes
de los gremios que de manera clientelar han manejado a su antojo el acceso al servicio
público.
El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, para atender las
competencias asignadas en la Constitución de la República del Ecuador, como en el Código
Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización, requiere de una
actualización de su Estructura Orgánica de Gestión Organizacional por Procesos, para el
ejercicio pleno de sus competencias; esto requiere de voluntad política del Prefecto y sus
Consejeros, de los funcionarios públicos hacia el cambio y del involucramiento de la
ciudadanía, en función del mejoramiento de los servicios que ésta requiere.
La Entidad para el correcto desarrollo requiere de 31 puestos, además en la Ley antes
invocada, se dispone que a partir de la expedición de la Ley, las Entidades del Estado y los
Gobiernos Autónomos Descentralizados, no podrán contratar personal más del 20% y solo
69
en el caso de que sean necesarios, previo informe sustentado y motivado por la Unidad del
Talento Humano, podrán contratar un año adicional.
Del análisis económico realizado a las Cédulas Presupuestarias de Gastos, se desprende que
no consta en el presupuesto una partida específica para gastos de Formación del Talento
Humano. En la Planificación del Ciclo Presupuestario no se evidencia en los Planes Operativos
la existencia de un Plan de Capacitación, es decir no existe ningún diagnóstico de necesidades
de capacitación y formación. La Subdirección de Gestión del Talento Humano de la anterior
administración no ha mostrado el interés por este tema considerando que la formación es
un gasto innecesario y una pérdida de tiempo para el personal. Este posicionamiento
también compartido por la mayoría de los directivos que consideran que cuando un
empleado va a un curso es “para no trabajar esos días”. La capacitación impartida por la
Unidad Talento Humano es esporádica, los cursos de formación impartidos, no se ajustan a
la realidad de sus necesidades de formación requeridas.
A continuación se realiza un análisis por subsistemas de la gestión de los recursos humanos
del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo:
 Planificación.
El subsistema de planificación se encuentra escasamente desarrollado, pese a la
presencia discursiva de este aspecto en los marcos legales. Asimismo, tampoco la
gestión presupuestaria ha integrado herramientas modernas que permitan
desarrollarlo.
Las necesidades de personal no responden a estudios de las necesidades tanto
cuantitativas como cualitativas de la institución, éstas han sido determinadas en forma
cortoplacista.
Esto está dado por una parte, debido a la ausencia de políticas destinadas a la
optimización de empleados, en un marco de crecimiento creciente del gasto social. En
lo relativo a compensaciones, la baja performance se produce por las diferencias entre
remuneraciones que se da al interior de la Entidad, generando lo que se ha dado en
llamar la “burocracia dorada”. Asimismo, también impacta en el índice la ausencia de
inversión en la formación del personal, por la ausencia de un plan de Capacitación
Institucional.
El clientelismo del sistema genera que sean las más altas autoridades políticas quienes
participen en las decisiones sobre planificación.
 Organización del Trabajo.
En cuanto a la calidad técnica y flexibilidad del diseño de puestos, los servicios están
estructurados por áreas, acordes al ámbito de responsabilidad administrativa y
técnica, con poca coordinación, sin haber aplicado totalmente hasta ahora el Sistema
de Clasificación y Valoración que dispone la Ley.
Más bien ha ido adoptando esta modalidad, más como un requisito para acceder a la
nueva clasificación que por racionalización organizacional, sin embargo de forma lenta.
70
En cuanto a la calidad de la definición de perfiles, la Entidad no cuenta con los diseños
de los puestos y una definición clara de los perfiles que requiere la institución.
 Gestión del Empleo.
La ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento General, delegan a las Unidades
de Administración del Talento Humano de cada institución, la selección de candidatos
y establece que el ingreso a un puesto público será efectuado mediante concurso de
merecimientos y oposición, con los cuales se evalúe la idoneidad de los interesados y
se garantice su libre acceso. En la práctica no se aplica y no están claros los mecanismos
para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminación.
Los medios utilizados para la búsqueda y atracción de candidatos no son siempre los
más idóneos.
En la selección de funcionarios simplemente se cumple con la formalidad pero en la
práctica no existe un verdadero concurso.
No existe efectividad en la aplicación disciplinaria y no se sientan precedentes en el
caso de conductas inadecuadas.
 Gestión del Rendimiento.
El rendimiento no está asociado a la estrategia y objetivos de la organización y se
carece de una cultura de evaluación del desempeño pese a la obligatoriedad de la
evaluación anual.
Falta vincular la evaluación del desempeño a los resultados de la institución y dar
consecuencia a los procesos de evaluación de desempeño en términos de desarrollo
personal y evolución de las carreras.
Las prácticas de evaluación se han convertido en rutinas que deben ser cumplidas y no
permiten la distinción de rendimiento entre una y otra persona, por lo que se ha
convertido en un mero trámite burocrático que tiene que ser cumplido y generalmente
se evalúa de manera homogénea para evitar conflictos interpersonales.
 Gestión de la Compensación.
Hasta el momento no se ha desarrollado una estrategia salarial uniforme. La
remuneración corresponde a un régimen particular que depende de la cercanía a la
autoridad nominadora o en su defecto del clientelismo político e incluso de los
organismos de control, permitiendo la existencia de distintos criterios para su
aplicación. El diseño de retribuciones está desvinculado del rendimiento y no se aplica
al desarrollo.
 Gestión del Desarrollo.
Los ascensos deberían realizarse vía concurso de méritos y oposición, pero no existe
en la práctica una verdadera carrera administrativa.
71
A criterio de los funcionarios no existe ningún beneficio o estímulo de pertenecer a la
carrera administrativa, debido a la injerencia política y a la falta de evaluación efectiva
del desempeño.
No se ha desarrollado una política de capacitación global. La formación queda a
decisión de cada coordinador inmediato. No se cumple con la política de proveer al
menos de una actividad de capacitación por año a cada servidor público en forma
específica, acorde a sus funciones.
 Consistencia Estructural.
Refleja la debilidad del sistema de planificación y las consecuencias de la ausencia de
información que impacta en la posibilidad de realizar previsiones de personal. La
política de remuneraciones no responde a lineamientos estratégicos y de hecho las
intenciones del alcalde de unificar las remuneraciones están encontrando serias
resistencias. También expresa la ausencia de inversión en formación dirigida a
fortalecer prioridades institucionales.
La función central del Talento humano ha atravesado constantes cambios y su
prioridad ha sido hasta el momento resolver la cuestión de las Remuneraciones
Mensuales Unificadas. No se percibe valor agregado en la gestión del Talento Humano,
la cual solo se aboca a temas administrativos. Existe escasa participación de los
directivos de línea quienes, dados los cambios políticos, asumen posiciones de bajo
perfil.
La consistencia de procesos administrativos es baja. Evidencian problemas los relativos
a gestión de la compensación, a los sistemas de información, y a la ausencia de políticas
vinculadas al desarrollo de carrera y planes de sucesión que adoptan características de
tipo clientelar.
 Capacidad Funcional.
Presenta los problemas asociados con la persistencia de prácticas patronales a efectos
del ingreso y la ausencia de políticas de formación. La gestión del rendimiento es en la
práctica casi inexistente y la gestión de las compensaciones ineficiente. La compresión
remunerativa es baja. Los mecanismos de promoción están vinculados a prácticas de
tipo clientelar.
Destaca los procesos de organización del trabajo que otorgan flexibilidad al
subsistema, permiten la movilidad entre áreas y han sido rediseñados en base a
procesos a partir del 2001. Los desempeños más bajos se encuentran en la inexistencia
de carreras horizontales, la ausencia de mecanismos de planificación de los recursos
humanos y la debilidad de las acciones de formación, entre otros.
 Capacidad integradora.
Influye la ausencia de políticas vinculadas tanto a la gestión del clima como de la
comunicación. Las relaciones laborales han adquirido un corte altamente conflictivo
que no presenta signos de resolución fácil.
72
 Análisis de áreas causales.
Entre las principales áreas causales podemos señalar: la ausencia de estrategias
definidas en relación al sistema de gestión del Talento Humano que impiden la
alineación de las políticas a orientaciones prioritarias y el fuerte componente
clientelista a efectos de los ingresos y ascensos que impacta sobre el principio de
mérito.
Los empleados rechazan cualquier cambio en la organización y lo interpretan
inmediatamente como intento de despidos intempestivos camuflados. Los estímulos
se han convertido en derechos “adquiridos” que automáticamente se otorgan sin
ningún esfuerzo adicional.
La evaluación del rendimiento surge más como una práctica discrecional de mejora
salarial que como mecanismo de acción orientado a la gestión de los recursos
humanos.
La persistencia de esquemas de mera administración de personal, unidos a la cultura
política, las deficiencias directivas y el clima laboral se manifiestan como incapaces
para responder a las crecientes demandas ciudadanas por servicios de mayor calidad.
La ausencia de una política clara en relación a la institucionalidad de la gestión social
de los recursos humanos ha generado una fuerte fragmentación y debilidad en el
sistema.
La estructura organizativa existente no favorece el funcionamiento adecuado de un
servicio provincial, presentando inercias o resistencias a cambiar el funcionamiento
derivado de una cultura autoritaria y poco estimulante para el desarrollo y
mejoramiento de los recursos humanos.
Otro factor importante son los frecuentes cambios de los funcionarios, que logran
generalmente inmovilizar a los funcionarios de planta quienes pasan a desarrollar un
bajo perfil.
4.10.2. MATRIZ DE PRINCIPALES PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR SUBSISTEMAS DE GESTIÓN.
PRINCIPALES PROBLEMAS ACTUALES.
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS
 Deficiente clima laboral.

 El subsistema de planificación se encuentra escasamente desarrollado;
 La gestión presupuestaria no ha integrado herramientas modernas que permitan
desarrollar la planificación del talento humano;
 Determinación de las necesidades de personal en forma cortoplacista;
Planificación
 Ausencia de políticas destinadas a la optimización de empleados;
 Crecimiento creciente del gasto social;
 Diferencias entre Remuneraciones que se da al interior de la Entidad, generando
inequidades;
 Ausencia de inversión en la formación del personal, por la ausencia de un Plan de
Capacitación Institucional.
73
Definición del problema detectado: Deficiente clima laboral por la inexistencia de una Política definida de Desarrollo del Talento
Humano.
 Poca coordinación de la organización del trabajo por parte de los Servidores Públicos.
 No se aplica totalmente hasta ahora el Sistema de Clasificación y Valoración de Puestos
que dispone la Ley.
Organización del Trabajo
 La Entidad no cuenta con el diseño de los puestos y una definición clara de los perfiles
que requiere la institución.
 Inexistencia del Manual de Puestos de Trabajo.
Definición del problema detectado: Inexistencia del Manual del Levantamiento de Información, Descripción, Clasificación y Valoración
de Puestos, lo que impide una adecuada distribución de recursos y actividades entre las Direcciones, Unidades y Secciones.
 No se aplica y no están claros los mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no

discriminación en el acceso.
 Los medios utilizados para la búsqueda y atracción de candidatos no son siempre los más
Gestión del Empleo idóneos.
 En la selección de funcionarios simplemente se cumple con la formalidad pero en la
práctica no existe un verdadero concurso.
 No existe efectividad en la aplicación disciplinaria y no se sientan precedentes en el caso
de conductas inadecuadas.
Definición del problema detectado: Deficiente Gestión de la Unidad del Talento Humano por prácticas poco incluyentes, transparentes
y de participación en los Procesos de selección.

El rendimiento no está asociado a la estrategia y objetivos de la organización;
Gestión del Rendimiento 
Desvinculación de la evaluación del desempeño a los resultados de la institución;

Las prácticas de evaluación se han convertido en rutinas que deben ser cumplidas y no
permiten la distinción de rendimiento entre una y otra persona.
Definición del problema detectado: Inadecuado seguimiento y evaluación del rendimiento laboral de los Funcionarios y Servidores
Públicos.
Se carece de una política Institucional en relación a la valoración del puesto;

No se ha desarrollado una estrategia remunerativa uniforme;
Gestión de la Compensación La remuneración corresponde a un régimen particular que depende de la cercanía a la
autoridad nominadora;
 El diseño de retribuciones está desvinculado del rendimiento.
Definición del problema detectado: Inequidad en el Régimen de Compensación por aplicación de Criterios Clientelares.
Gestión del Desarrollo  Los ascensos no se realiza vía concurso de méritos y oposición;
 No existe en la práctica una verdadera carrera civil administrativa;
 Alta injerencia política en la gestión del Talento Humano;
 Inexistente evaluación efectiva del desempeño;
 No se ha desarrollado una política de Capacitación Global;
 No se cumple con la política de proveer al menos de una actividad de capacitación por
año a cada Servidor Público.
Definición del problema detectado: Anti técnica y desigual gestión de desarrollo del talento humano.
4.10.3. MATRIZ DE PRINCIPALES PROBLEMAS IDENTIFICADOS Y ACTORES INTERVINIENTES.
PROBLEMA ACTORES INTERESES
Director Ejecutivo;
Mejorar el clima laboral;
Deficiente clima laboral por la inexistencia de UATH;
Mejorar imagen institucional;
una política definida de desarrollo del Talento Asociación de empleados;
Aplicar normativa;
Humano. Servidores Públicos;
Defender intereses de clase.
Trabajadores.
Escasa coordinación del trabajo por la
Director Ejecutivo; Mejorar el clima laboral;
inexistencia del diseño de los puestos y una
UATH; Implementar un sistema adecuado de diseño
definición clara de los perfiles que requiere la
Directores Departamentales. y valoración depuestos.
institución.
74
Director Ejecutivo;
Mejorar la imagen político-institucional;
Deficiente gestión de la Unidad del Talento UATH;
Ejecutar plan institucional;
Humano por prácticas poco transparentes. Subdirectores Departamentales;
Que exista normas claras de selección.
Candidatos.
UATH; Optimizar el sistema de seguimiento;
Inadecuado seguimiento del rendimiento laboral
Subdirectores Departamentales; Controlar a los Servidores Públicos;
de los funcionarios.
Empleados. Mantener su Status Laboral.
Mantener el apoyo político de sus
Director Ejecutivo; colaboradores;
Inequitativo régimen de compensación por
UATH; Equilibrar el gasto de personal;
aplicación de criterios clientelares.
Asociación Empleados. Mejorar la Remuneraciones de los Servidores
Públicos mal Pagados.
Renovar la relación con los empleados;
Director Ejecutivo;
Implementar un sistema técnico de gestión;
Anti técnica y desigual gestión de desarrollo del UATH;
Se mejore el clima laboral;
Talento Humano. Asociación Empleados;
Se institucionalice un Sistema de
Empleados.
Capacitación.
4.11. PROPUESTAS DE TRABAJO PARA MEJORAR LA GESTION DE LA UNIDAD DEL TALENTO

HUMANO.
4.11.1. PRIMERA PROPUESTA DE TRABAJO.- PLANIFICACIÓN.
Se debe determinar el Órgano Competente, mediante el cual se rige la Misión, Visión,
Objetivos, Políticas y Metas de la Entidad, estas políticas administrativas, deben estar
necesariamente vinculadas y cohesionadas a las Normas Jurídicas Vigentes. La configuración
de las Normas legales que regulan las condiciones de trabajo del personal de la Institución
debe estar orientada a solucionar los problemas del Deficiente Clima Laboral.
La formulación de las políticas que rigen los lineamientos administrativos, deben ser
estructurados en forma transparente, participativa, equitativa con flexibilidad, guardando
estrecha relación entre el patrono y el empleado, elevando el nivel de confianza, haciéndole
sentir al Talento Humano como el elemento más valioso y costoso de la Institución. La
normativa debe aplicar sistemas adecuados mediante el cual el personal se sienta motivado,
retribuido emocional y económicamente.
La estabilidad laboral, es una de las aspiraciones de todo Servidor Público o Trabajador, por
lo que es muy importante considerar los mecanismos adecuados con la finalidad de insertar
en las filas de las plantillas, el personal adecuado para que ocupe el cargo adecuado en el
lugar adecuado. La estabilidad laboral debe estar enmarcada dentro de los lineamientos de
una adecuada selección, capacitación y motivación del Talento Humano. La comunicación
debe ser permanente en todos los ámbitos, el Talento Humano debe ser descentralizado
hacia las demás unidades, determinando mayor responsabilidad a los directivos que
gestionan el Talento Humano dentro del desarrollo de las actividades diarias.
Es muy importante la planificación del Talento Humano para realizar una gestión previsional
de los puestos de trabajo, de las personas y de sus competencias profesionales,
estructurando así la inversión en Capital Humano que permita a la entidad anticiparse a las
dificultades y generar capacidades de adaptación, evitando así la improvisación. Esta
planificación de personal tendrá un fuerte componente de eficiencia en la medida en que
75
persigue la maximización del aprovechamiento de los empleados en favor de las metas de la
institución.
4.11.2. SEGUNDA PROPUESTA DE TRABAJO.- ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
La determinación o delimitación de funciones claramente definidas mediante normas legales
vigentes, permite generar un clima adecuado de trabajo, es decir la Estructura Organizacional
por Procesos debe contemplar lineamientos de la Misión, atribuciones y responsabilidades,
base de la estructura y productos claramente definidos con la finalidad de optimizar el
Talento Humano, se debe estructurar el Manual del Levantamiento de la Información,
Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos, asís como el Manual de Descripción y Perfil
de Puestos, en donde se determinen las competencias de los Funcionarios y los Servidores
Públicos, es decir la delimitación del puesto de trabajo, misión, detalle de actividades,
interfaz, perfil profesional, conocimientos requeridos, experiencia, destrezas conductuales,
habilidades y algo muy importante los recursos y materiales para el buen desarrollo de las
funciones a él encomendadas.
Con ello se busca determinar el conjunto de funciones y tareas que se desarrollan en cada
puesto de trabajo, así como las responsabilidades y el grado de autonomía que se derivan
del mismo, especificar los requisitos, profesionales y personales, con que debe contar la
persona que desempeñe el puesto, y poner de manifiesto las condiciones ambientales en
que se desarrolla el trabajo.
Esta segunda propuesta de trabajo permitirá a los profesionales de la entidad contar con una
herramienta de información en la que se delimiten las responsabilidades que se derivan de
sus respectivos puestos de trabajo, y a la Unidad del Talento Humano, que encontrará en ello
una herramienta básica y el punto de partida para diseñar e implantar un Sistema Integrado
del Talento Humano, ya que la mayor parte de las actividades que se llevan a cabo en
cualquier sistema de gestión de recursos humanos se fundamentan en la información que se
obtiene del análisis y descripción de los puestos de trabajo de una institución.
4.11.3. TERCERA PROPUESTA DE TRABAJO.- GESTIÓN DEL EMPLEO.
La Ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento General, disponen que las instituciones
tengan un Sistema de Gestión del Talento Humano, sustentado en la igualdad de derechos,
oportunidades y la no discriminación, lo cual aplica también para el caso de la
implementación de un modelo de selección de nuevos funcionarios, que respondan a los
principios de igualdad, mérito, capacidad, eficacia y eficiencia.
El desarrollo de esta propuesta presupone de la elaboración de pruebas adecuadas y la
valoración de los méritos en relación a los cargos a desempeñar, así como los lineamientos
en la creación de los órganos de selección que garanticen la transparencia de las decisiones
mediante una adecuada documentación de los procesos. Incluye dentro de este proceso la
determinación la formación que los candidatos deben tener para el acceso a la función
pública, y el establecimiento de una política de prácticas que permita corregir las deficiencias
derivadas de los anteriores elementos del procedimiento de selección y de garantizar que el
Funcionario o Servidor Público tendrá la adecuada formación práctica para desempeñar
correctamente su futuro puesto.
76
4.11.4. CUARTA PROPUESTA DE TRABAJO.- GESTIÓN DEL RENDIMIENTO.
Para un buen desempeño de la institución, es necesario implementar la gestión del
rendimiento, cuyo propósito es influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo,
para alinearlo con las prioridades de la organización y mantenerlo en el nivel más alto posible,
haciendo posible una mejora sostenida de la contribución de los empleados al logro de los
objetivos organizativos, así como la obtención de informaciones valiosas para la toma de
decisiones que involucren al Talento Humano en los diferentes campos de actuación de la
Entidad.
Este planteamiento ayuda a valorar el nivel del desarrollo del recurso humano y obtener
indicadores de gestión; a través de este mecanismo se podrá determinar el grado de
responsabilidad y el grado de cumplimiento en función de concretar los objetivos de la
organización y establecer los sistemas de control de su cumplimiento.
La participación de la Asociación de Empleados de la Entidad y los empleados en sí son vitales
en este proceso, para esto se debe aclarar que se persiguen unos fines claros, y que estos
sean conocidos por todos, este instrumento, conectado con otros, facilitará la consecución
de una serie de objetivos organizativos.
La valoración del rendimiento es esencial para el Talento Humano y la Entidad, se debe llevar
a cabo por lo menos una evaluación al año con la finalidad de obtener información confiable
que permita medir el índice de gestión del desarrollo institucional, se obtendrán parámetros
de medición dependiendo del nivel con el que se aplique esta medida. Es recomendable
enfocarse en los diferentes puntos neurálgicos del Talento Humano, es decir en el ámbito
moral, social, cultural, económico y emocional, considerando siempre al Talento Humano
como el Activo Más Valioso y Costoso de la Institución, previa a la toma de decisiones.
4.11.5. QUINTA PROPUESTA DE TRABAJO.- GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN.
La aplicación de las políticas administrativas plasmadas en las estructuras organizacionales
por procesos y en el manual del perfil de puestos de la institución, permitirá la gestión del
conjunto de compensaciones retributivas (remunerativas y extra remunerativas) y no
retributivas que la organización satisface a sus empleados, en concepto de contraprestación
por la contribución de estos a los fines de la organización, que se expresa mediante su
trabajo, considerando que a Igual Trabajo Igual Remuneración.
La gestión de una compensación adecuada permitirá el diseño de la estructura remunerativa
de la Entidad, y con ello una equidad en la remuneración, mediante la valoración y
clasificación de los puestos en cumplimiento de las Normas Técnicas que la ley prevé.
Si bien la ley no permite compensaciones extra remunerativas, si se puede aplicar una política
e instrumentos definidos de compensaciones no monetarias que incentiven y motiven al
personal que más se esfuerce en el aporte al cumplimiento de las Metas Institucionales.
Este sistema minimiza la subjetividad de la apreciación, facilita la explicación del valor de
cada puesto y permite una gestión informatizada, creando un nivel de confianza y atendiendo
las necesidades de carácter moral como material para el buen desarrollo de las actividades
tanto laborales como personales, evitando posibles conflictos laborales.
77
4.11.6. SEXTA PROPUESTA DE TRABAJO.- GESTIÓN DEL DESARROLLO.
La administración pública debe constituirse como un servicio a la colectividad, en tal sentido
el ingreso al servicio público, el ascenso y la promoción en la carrera administrativa, debe
realizarse mediante concurso de méritos y oposición, en la forma que determina la ley, en un
ambiente de equidad, transparencia y participación, generando confianza, con políticas e
incentivos que permitan valorar el desarrollo laboral.
El propósito de esta línea de actuación es estimular el crecimiento profesional de las
personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios, este será un
factor clave en el desarrollo de las competencias provinciales al garantizar la profesionalidad,
el mérito y la neutralidad de los empleados públicos, que con el pasar de los años deberán
mejorar su desempeño, y con ello el de la institución.
Es obligación de la entidad pública asegurar que sus profesionales tengan, en su marco
organizativo, la posibilidad de desarrollar sus competencias y satisfacer sus anhelos
profesionales.
Para cumplir con este propósito se deberá establecer políticas de promoción y carrera, que
articulen los procesos por medio de los cuales las personas progresen tanto en su aportación
como en el reconocimiento institucional, y políticas de formación, destinadas a garantizar los
aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
organizativas, desarrollando las competencias de los empleados y estimulando su progresión
profesional, mediante el desarrollo de planes anuales de capacitación, la que debe ser
entendida como una inversión estratégica en el Talento Humano para potencializar su
idoneidad.
78
4.11.7. CARACTERÍSTICAS DE LAS PROPUESTAS DE CAMBIO.
¿En que se basa la ¿Se evalúa la ¿Es fácil pasar a acciones
¿Queda claro que se ha ¿Queda claro quién lo ¿Están delimitados el inicio y
PROPUESTA DE ACTUACION recomendaron que se repercusión que concretas como consecuencia de
de hacer? ha de hacer? el final de la actuación?
propone? tendrá? la recomendación?
Efectivamente, en cumplimiento
Nivel de Gestión del
Elevar el nivel de En forma general y específica, de las Normas Jurídicas vigentes,
La Unidad del Talento Aplicación de Normas Talento Humano e
Eficiente Clima Laboral. confianza y participación en los manuales de los manuales de procedimientos y
Humano. Legales vigentes. Institucional, por lo
del Talento Humano. procedimientos. una constante capacitación del
menos una vez al año.
Talento Humano.
El Director Ejecutivo, Inicia con la disposición de la

Delimitación de la estructura y Aplicación de Normas De acuerdo a la Ley y as
Elaboración del Manual los Responsables de autoridad y termina con la Permitirá, seleccionar el Talento
funciones claramente definidas Legales Vigentes y las Normas Legales
de clasificación de cada Proceso y la sanción de la Resolución Humano adecuado para el trabajo
mediante la aplicación de normas Recomendaciones de la vigentes. Nivel de
Puestos. Unidad del Talento Administrativa que regula la y lugar adecuado.
legales vigentes. Carta Iberoamericana. Gestión.
Humano. clasificación de puestos.
Elaboración de pruebas La Unidad de Talento Aplicación de Normas Mejorará la imagen Habrá que realizar un proceso de
Adecuado reclutamiento y Selección adecuadas y la Humano y los Legales vigentes y las institucional ante la Se aplicara de acuerdo a la concienciación iniciando con la
del Talento Humano. valoración de los méritos Responsables de cada Recomendaciones de la ciudadanía y los necesidad institucional máxima autoridad, por cuanto se
en relación a los cargos Proceso Carta Iberoamericana. empleados de carrera. requiere de voluntad política.
Los Responsables Aplicación de Normas

Evaluaciones periódicas En todos los procesos, Para tener éxito se debe aclarar
Optimizar el sistema de seguimiento, Directos con el apoyo Legales vigentes y las A través de Indicadores
para obtener una mediante Normas Legales que se persiguen fines claros, y
evaluación e incentivos al personal. de la Unidad del Recomendaciones de la de Gestión.
información confiable. vigentes. estos son conocidos por todos.
Talento Humano. Carta Iberoamericana.
Los Responsables Aplicación de Normas Creará un mejor nivel de Inicialmente habrá resistencia al
Determinación de las Se iniciará una vez que se tenga
Aplicación del manual de valoración de Directos con el apoyo Legales vigentes y las confianza y satisfacción cambio, especialmente de
Políticas y lineamientos definida la clasificación de
Puestos de Trabajo. de la Unidad del Recomendaciones de la en los Funcionarios y aquellos funcionarios que
administrativos. puestos.
Talento Humano. Carta Iberoamericana. Servidores Públicos. pudieran salir no beneficiados.
Mejorará el sentido de
La Unidad del Talento Aplicación de Normas Será necesario realizar un El financiamiento de las
Elaboración de Planes de pertenencia de los
Mejorar la gestión de desarrollo del Humano y los Legales vigentes y las planteamiento a la máxima actividades es clave para el inicio
capacitación y formación funcionarios y su auto
Talento humano. responsables de cada Recomendaciones de la autoridad mediante un plan de esta propuesta, la misma que
del Talento Humano. estima para un eficiente
proceso. Carta Iberoamericana. continuo. deberá estar presupuestada.
desempeño.
79
4.11.8. CRITERIOS DE SELECCION Y/O PRIORIZACION DE LA PROPUESTA DE CAMBIO.
A C T U A C I O N E S (I) (F) (l*7)+(F*3)
Eficiente Clima Laboral. 5 2 41
Delimitación de la estructura y funciones claramente definidas mediante la aplicación de normas legales vigentes. 5 4 47
Adecuado reclutamiento y Selección de los recursos Humanos. 4 3 37
Optimizar el sistema de seguimiento, evaluación e incentivos al personal. 4 2 34
Aplicación del manual de valoración de Puestos de Trabajo. 5 3 44
Mejorar la gestión de desarrollo del talento humano. 4 4 40
IMPORTANCIA: Impacto para la Institución en todos los sentidos (resultados, satisfacción Clientes....)
FACILIDAD: Cantidad de medios, esfuerzo, coste, tiempo, necesarios para su implantación y desarrollo.
IMPORTANCIA (I) FACILIDAD (F)
1 Muy poco importante Muy difícil
2 Poco importante Difícil
3 Normal Normal
4 Importante Fácil
5 Muy importante Muy fácil
En la columna final debe anotar la suma de multiplicar la puntuación concedida en importancia por 7 y la facilidad de implantación y desarrollo por 3. El
resultado obtenido priorizará las actuaciones a llevar a cabo.
80
CAPITULO V
5.1. DISEÑO DEL PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.

Se plantea el diseño del proyecto de fortalecimiento institucional mediante la aplicación de la Matriz de
Marco Lógico.
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
FIN.- Contribuir al Fortalecimiento A los 3 años de finalizada la Que las condiciones

- Línea de base contra medición
Institucional del “Sumak Kawsay ejecución del proyecto existe un macroeconómicas se
del índice de aceptación
Wasi” Instituto de Atención Social índice de 78% de aceptación de mantengan estables.
Prioritaria de Napo, de Atención la ciudadanía respecto de la - Encuestas a clientes internos y
Que exista una política de
Social Prioritaria de Napo. gestión social externos
apoyo a las MYPES
- Al finalizar el proyecto el 75%

de los funcionarios y
Servidores Públicos, están de
Apoyo y compromiso con el
acuerdo con la gestión del
proyecto por parte de: las
Talento Humano.
autoridades, asociación de
- Encuestas a clientes internos. empleados y la ciudadanía de
- A los cuatro meses de
PROPOSITO.- Mejorar la gestión la Provincia.
iniciado el proyecto se ha - Lista de personal inscrito.
administrativa del área del Talento
mejorado el clima laboral en
Humano durante el segundo - Inspección ocular a la oficina. No se presentan desastres
un 60%.
semestre del año 2016. naturales que afecten el
- Al finalizar el proyecto el 55% - Fotos. desarrollo de la propuesta.
de Funcionarios y Servidores
Los sistemas establecidos
Públicos se han inscrito en el
funcionan adecuadamente.
Plan de Capacitación y
Formación del Talento
Humano.
Existe apoyo político y

- Documentos aprobados por la financiero por parte de la
COMPONENTES.- Instrumentos Autoridad Nominadora. entidad.
- A los 6 meses de iniciado el
Técnicos y Legales de gestión del
proyecto se cuenta con los - Archivos de Secretaría General. Aceptable participación y/o
Talento Humano elaborados e
instrumentos técnicos y interés en la aplicación de los
implementados. Material impreso.
legales aprobados por la - instrumentos legales.
1. Unidad del Talento Humano Autoridad Nominadora. - Documento de creación Apoyo incondicional de la
del “Sumak Kawsay Wasi” aprobado.
- A los tres meses de inicio del Autoridad Nominadora.
Instituto de Atención Social
proyecto se cuenta con la - Archivos del proyecto
Prioritaria de Napo de Convicción de Clientes
unidad del Talento Humano
Atención Social Prioritaria e Externos, Funcionarios y
equipada y funcionando. - Fotos.
Napo. Servidores Públicos de la
- Entrevista. utilidad de una adecuada
Gestión del Talento Humano.
ACTIVIDADES.- Instrumentos Presupuesto: Existe apoyo de las

Técnicos y Legales de Gestión del - Contratos. autoridades provinciales.
 Actividades componente 1;
Talento Humano elaborados e Ejecución presupuestaria Funcionarios facilitan la
Actividades componente 2: -
implementados. (facturas, recibos, recolección y sistematización
USD 17.000,00.
2.1. Presentación y socialización comprobantes). de la información.
del plan de fortalecimiento - Informes. Existe interés en trabajar
Institucional. TOTAL USD 17.000,00 coordinadamente.
81
1.1.1. Convocatoria. Escasos conflictos y
desacuerdos.
1.1.2. Presentación.
Existe el financiamiento
2.2. Servicios profesionales. suficiente para desarrollar las
1.2.1. Contratación. actividades propuestas
2.3. Mantener reuniones de

trabajo con los principales
involucrados.
1.3.1. Convocatoria.
1.3.2. Reunión y toma de
resoluciones.
2.4. Elaboración de
instrumentos Técnicos y
Legales de gestión del
Talento Humano.
1.4.1. Elaboración del
Reglamento Orgánico de
Gestión organizacional Por
Procesos.
1.4.2. Elaboración del manual de
gestión por procesos.
1.4.3. Elaboración del manual de
procesos de descripción,
valoración y clasificación de
puestos del PPASPN.
1.4.4. Elaboración de un
instructivo de selección de
personal.
2.5. Aprobación y sanción de
instrumentos elaborados.
1.5.2. Deliberación.
1.5.3. Sanción.
2.6. Impresión y distribución de
los instrumentos Técnicos y
Legales.
1.6.1. Impresión.
1.6.2. Socialización.
1.6.3. Distribución.
1.6.4. Aplicación de instrumentos.
2. Unidad del Talento Humano

del “Sumak Kawsay Wasi”
Instituto de Atención Social
Prioritaria de Napo de
Amparo Social de Napo.
82
2.1. Presentación y socialización
de la propuesta de
fortalecimiento.
2.5.1. Convocatoria.
2.2. Elaboración del proyecto de
creación.
2.5.2. Aprobación.
2.5.3. Asignación presupuestaria.
2.5.4. Adquisición de equipos.
2.5.5. Adquisición de útiles de
oficina.
2.3. Reasignación de personal.
2.5.1. Selección de personal.
2.5.2. Asignación de puestos.
2.4. Elaboración del plan de

capacitación institucional.
2.5.1. Impresión
2.5.2. Socialización
2.5.3. Distribución
2.5.4. Ejecución del plan
5.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

El Proyecto de Fortalecimiento Institucional tiene como Propósito: “Mejorar la Gestión
Administrativa del Área del Talento Humano durante el segundo semestre del año 2016”
Para la consecución del propósito se tiene dos componentes, los cuales se sustentan en el
diagnóstico realizado al Sistema de Gestión del Talento Humanos del “Sumak Kawsay Wasi”
Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo.
El primer componente tiene por objeto la formulación y elaboración de Instrumentos Técnicos
y Legales de Gestión del Talento Humano, para ello es necesario realizar un Proceso Contractual
de Servicios Profesionales para que desarrolle estos productos, primeramente se deberá realizar
una presentación y socialización del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento
Humano a la autoridad nominadora, haciendo hincapié en la necesidad de fortalecer el Talento
Humano de la Entidad, se deberá Mantener reuniones de trabajo con los principales
involucrados, entre ellos: Prefecto o su Delegado, Dirigentes de la Asociación de Empleados de
ser el caso, y obviamente los funcionarios y Servidores Públicos, según lo determina el Artículo
137 y 138 del Reglamento General de la Ley Orgánica del Servicio Público y las Normas Técnicas
vigentes.
83
Una vez que se tenga claro sobre los intereses de cada involucrado, se tendrá los insumos
necesarios para trazar una estrategia para su involucramiento, elaboración y comunicación de
los resultados del trabajo.
Una adecuada planificación del Talento Humano pasa primeramente por tener bien definida la
estructura orgánica de la institución, que en el caso del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de
Atención Social Prioritaria de Napo, no se ha actualizado conforme las nuevas disposiciones
legales emitidas con la puesta en vigencia del nuevo Código Orgánico de Organización Territorial,
Autonomía y Descentralización, el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, y
especialmente la Ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento General, el objetivo será el
Reglamento Orgánico de Gestión Organizacional, el Manual del Levantamiento de la
Información, Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos; y, el Manual de Descripción y
Perfil de Puestos.
En el proceso se deberá elaborar también, el Reglamento Interno de Administración del Talento
Humano, El Código de Ética, Mapa de Riesgos y los demás Instrumentos que determinan el
Sistema Integrado del Talento Humano.
Para la vigencia de los instrumentos que conforman el Sistema Integrado del Talento Humano,
es necesario que se conforme el Comité de Gestión de Calidad de Servicio y el Desarrollo
Institucional, quienes dentro de sus atribuciones y responsabilidades, deberán socializar al
interior de cada uno de los procesos de la entidad a los cuales representan, y recoger de los
involucrados las observaciones, sugerencia o propuestas debidamente motivadas con la
finalidad de fortalecer la propuesta institucional y una vez añadidas las mismas, presentar para
su sanción por parte de la Autoridad Nominadora y los Órganos Pertinentes, de ser el caso.
El Sistema Integrado del Talento Humano concluirá con la presentación de los Informes Técnicos
del Comité de Gestión de Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional, los mismos que
deberán ser impresos todos y cada uno de sus ejemplares para la distribución y una adecuada
socialización mediante foro con todos los empleados de tal forma que se les haga conocer
detalladamente para evitar conflictos en la fase de aplicación de los mismos.
El segundo componente que es la aplicación de los Planes de Capacitación y Formación del
Talento Humano de la Entidad, se iniciará durante el primer mes con la presentación y
socialización de la propuesta de fortalecimiento a las autoridades para obtener su apoyo, para
luego elaborar el proyecto definitivo para su aprobación y creación, en este punto es necesario
estar seguros de la disponibilidad de fondos mediante una asignación presupuestaria, con ello
se procederá a la adquisición de los equipos necesarios así como los útiles de oficina para su
funcionamiento.
Debido a que el “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, cuenta
con suficiente personal en el área del Talento Humano, se realizará una selección de las personas
más idóneas para una reasignación de personal que permita un adecuado funcionamiento de la
Unidad. Para que entre en funcionamiento será necesaria la elaboración de un Plan de
Capacitación Institucional, que permita el Desarrollo Profesional de los funcionarios y Servidores
Públicos.
84
5.3. DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO.
No. ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6
1.1 Proceso de Contratación de Servicios Profesionales. xxx
1.2 Presentación y socialización del plan de fortalecimiento Institucional. xxx xxx xxx xx xxx
1.3 Mantener reuniones de trabajo con los principales involucrados. xxx
1.4 Elaboración de instrumentos Técnicos y Legales de gestión del Talento Humanos. xxx xxx xxx
1.5 Aprobación y sanción de instrumentos elaborados. xxx
1.6 Impresión y distribución de los instrumentos Técnicos y Legales. xxx
2.1 Presentación y socialización de la propuesta de fortalecimiento Institucional. xxx
2.2 Elaboración del Plan de Capacitación y Formación xxx
2.3 Reasignación de personal. xxx
2.4 Ejecución del Plan de Capacitación Institucional. xxx
5.4. RESULTADOS ESPERADOS.

Con la puesta en marcha del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano, se
espera mejorar la Gestión del Talento Humano del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención
Social Prioritaria de Napo, que contribuya a su fortalecimiento institucional, y con ello el servicio
eficiente a los ciudadanos de la provincia y los cantones. El impacto esperado a nivel de fin, es
que a los cuatro años de finalizada la ejecución del proyecto exista un índice de 78% de
aceptación de la ciudadanía respecto de la gestión social.
La formulación de las Políticas e Instrumentos Técnicos y Legales mejorará la relación laboral
entre la Institución, Funcionario y Servidores Públicos, elevando el nivel de confianza,
haciéndoles sentir como el elemento más valioso y costoso de la Institución. Un efecto palpable
de la aplicación correcta y adecuada de los instrumentos técnicos y legales será el mejoramiento
del clima laboral en un 60%, respecto de la percepción al inicio del proyecto.
Es muy importante la planificación del Talento Humano por cuanto permitirá al “Sumak Kawsay
Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, anticiparse a las dificultades y generar
capacidades de adaptación, evitando así la improvisación. Esta planificación de personal tendrá
un fuerte impacto de la eficiencia en la medida en que persigue la maximización del
aprovechamiento de los Servidores Públicos en favor de las Metas institucionales.
5.5. MARCO INSTITUCIONAL Y LEGAL PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO.
El “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social Prioritaria de Napo, cuenta con la
capacidad institucional para llevar adelante el proyecto descrito, dentro de la estructura actual,
cuenta con las instancias pertinentes para su aprobación, desarrollo y aplicación; entre las
instancias de aprobación se encuentra La Autoridad Nominadora y de ser el caso, el Consejo
Provincial, para el desarrollo y aplicación del Sistema Integrado del Talento Humano, se
sustentará con la participación de la Subdirección de Desarrollo Institucional, Subdirección
85
Financiera, Subdirección de Planificación Social, entre otras, según lo dispuesto en los Artículos
137 y 138 del Reglamento General de la LOSEP.
Como marco legal del proyecto que le da un sustento jurídico a lo propuesto se encuentra:
1. Constitución de la República del Ecuador:
 En el Capítulo Séptimo del Título IV, dispone que la administración pública
constituye un servicio a la colectividad, y se señala las instituciones que integran el
sector público y las personas que tienen la calidad de servidoras y servidores
públicos.
 El artículo 229 establece que serán servidoras o servidores públicos todas las
personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o
ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público. Los derechos de las
servidoras y servidores públicos son irrenunciables. La remuneración de las
servidoras y servidores públicos será justa y equitativa, con relación a sus funciones,
y valorará la profesionalización, capacitación, responsabilidad y experiencia.
 Artículos 228, 233, 238 de la Constitución de la República del Ecuador.
 En el numeral 16 del artículo 326 dispone que en las instituciones del Estado y en
las entidades de derecho privado en las que haya participación mayoritaria de
recursos públicos, quienes cumplan actividades de representación, directivas,
administrativas o profesionales, se sujetaran a las leyes que regulan la
administración pública.
2. La Ley Orgánica del Servicio Público, señala:

 “Articulo 3.- Ámbito.- Las disposiciones de la presente Ley son de aplicación
obligatoria en: 2. Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado
y regímenes especiales; 4. Las personas jurídicas creadas por acto normativo de los
gobiernos autónomos descentralizados y regímenes especiales para la prestación
de servicios públicos. Todos los organismos previstos en el artículo 225 de la
Constitución de la República y este artículo se sujetarán obligatoriamente a lo
establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales en lo atinente a
remuneraciones e ingresos complementarios”.
 Artículo 54.- De su Estructura.- El sistema integrado del desarrollo del talento
humano del servicio público está conformado por los subsistemas de planificación
del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de
personal; formación; capacitación, desarrollo profesional y evaluación del
desempeño
 El Articulo 56.- De la Planificación Institucional del talento humano, “… Los
Gobiernos Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes especiales,
86
obligatoriamente tendrán su propia planificación anual del talento humano, la que
será sometida a su respectivo órgano legislativo.
3. El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización establece:

 Art. 47. las atribuciones del Concejo Provincial: a).- El ejercicio de la facultad
normativa en las materias de competencia del gobierno autónomo descentralizado
provincial, mediante la expedición de ordenanzas cantonales, acuerdos y
resoluciones; f).- Conocer la estructura orgánico funcional del gobierno autónomo
descentralizado provincial.
 Artículo 49 y 50 del Código Orgánico de organización Territorial, Autonomía y
Descentralización.
4. De igual forma, se considerarán las Normas Técnicas emitidas por la EXSENRES, actual
Ministerio de Relaciones Laborales.
5.6. PRESUPUESTO DEL PROYECTO.
No. ACTIVIDADES SUBTOTAL
1.1 Proceso Contractual de Servicios Profesionales.
1.2 Presentación y socialización del plan de fortalecimiento.
1.3 Mantener reuniones de trabajo con los principales involucrados.
1.4 Elaboración de instrumentos Técnicos y Legales de gestión del Talento Humanos.
1.5 Aprobación y sanción de instrumentos elaborados.

17.000.00
1.6 Impresión y distribución de los instrumentos Técnicos y Legales.
2.1 Presentación y socialización de la propuesta de Fortalecimiento Institucional
2.2 Elaboración del Plan de Capacitación y Formación del Talento Humano.
2.3 Reasignación de personal
2.4 Ejecución del Plan de Capacitación.
Costo total del proyecto USD…: 17.000,00
5.7. CRONOGRAMA VALORADO DE ACTIVIDADES.

CRONOGRAMA PORCENTUAL VALORADO PARA EL DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DE LOS PRODUCTOS IDENTIFICADOS
Desarrollo de los
TÉC.
Valor Productos
MES 1 - 2 MES 3 – 4 MES 5 - 6 RESPON
No ación
ACTIVIDADES S.
.
S. S. S. S. S. S. S. S. S. S. S. S. Cumpli
1 2 % Estado Actual
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 miento
1 Plan de Desarrollo Estratégico Institucional del Talento Humano; X X 20 Dis. Definitivo 20.00%
Ordenanza o Reglamento Orgánico de Gestión Organizacional por
2 X X 15 Dis. Definitivo 15.00%
Procesos;
D.R.M.U.- En donde prevalezca el Criterio de: “A IGUAL TRABAJO
3 IGUAL REMUNERACIÓN”, en cumplimiento de las Normas Legales X X 15 Dis. Definitivo 15.00%
Vigentes;
87
Resolución Administrativa para la aprobación de la Estructura
4 Gráfica Institucional y el Distributivo de Remuneraciones X X 2.50 Dis. Definitivo 2.50%
Mensuales Unificadas;
Manual del Levantamiento, Descripción, Clasificación y Valoración
5 X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
de Puestos;
6 Manual de Descripción y Perfil de Puestos; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
7 Reglamento Interno de Administración del Talento Humano; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
8 Código de Ética; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
9 Manual de Procesos Administrativos; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
10 Mapa de Riesgos Administrativos; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
11 Reglamento Interno de Seguridad Industrial y Ambiente de Trabajo; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
12 Plan de Capacitación Anual de Servidoras y Servidores Públicos; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
13 Plan Plurianual de Formación de las y los Servidores Públicos; X X 5 Dis. Definitivo 5.00%
Resolución Administrativa para la Aprobación de los Planes de
14 X X 2.50 Dis. Definitivo 2.50%
Capacitación y formación de las Servidoras y Servidores Públicos;
100.00% <=====> 100.00%
5.8. CRONOGRAMA DE MONITOREO DEL PROYECTO.

MES
Tipo de evaluación
1 2 3 4 5 6 36
1ra. evaluación **** ****
2da. evaluación ****
Evaluación final ****
Evaluación a posteriori ****
De componente 1
De componente 2
De propósito
De fin
88
5.9. CRONOGRAMA Y PRODUCTOS FINALES IDENTIFICADOS.
EVALUACIÓN
Tiempo previsto para

Indicador de Gestión
Proyecto Estratégico
alcanzar la Meta (en
Objetivo Estratégico
Presupuesto del
% cumplimiento
Programación Anual en % de la DE
DESARROLLO
Institucional
Institucional
del Objetivo
meta CUMPLIMIEN
meses)
Meta
Responsable del Proyecto
(OEI)
Meta de Gestión del Objetivo Acciones y actividades claves TO

Estratégico Institucional
Partic No.
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
ipant Event I II III
es os
- Consultor; - Diagnóstico del Sistema Integrado del

- Equipo Técnico; Talento Humano;
Plan de Desarrollo Estratégico Institucional - APOYO: - Formulación de Problema;
1 8 1 100.00% 0.00% 0.00% 1,785.71 1 100%
del Talento Humano; - Presidente Comité; - Marco Teórico;
- Resp. cada Proceso; - Diagnóstico del Espacio Institucional;
- Resp. Talento Humano. - - Desarrollo de la Propuesta.
- Consideraciones;
- Consultor;
- Formulación Base de Estructura;
- Equipo Técnico;
Plan de Fortalecimiento Institucional del Talento Humano
- Cadena de Valor;
Ordenanza o Reglamento Orgánico de - APOYO:
1 8 1 100.00% 0.00% 0.00% 1,785.71 - Mapa de Procesos; 1 100%
Gestión Organizacional por Procesos; - Presidente Comité;
- Estructura Orgánica Institucional;
- Resp. cada Proceso;
Portafolio de Productos;
Sistema Integrado del Talento Humano
-
- Resp. Talento Humano.
- Gener. Dispos. Trans. y Finales.
- Consultor;
D.R.M.U.- En donde prevalezca el Criterio - Equipo Técnico;
- Análisis Económico;
de: “A IGUAL TRABAJO IGUAL - APOYO:
1 8 1 100.00% 0.00% 0.00% 1,785.71 - Análisis del DRMU; 1 100%
REMUNERACIÓN”, en cumplimiento de las - Presidente Comité;
- Formulación y Elaboración del DRMU.
Normas Legales Vigentes; - Resp. cada Proceso;
- Consultor; - Presentación de la Propuesta al

Resolución Administrativa para la - Equipo Técnico; Ejecutivo;
aprobación de la Estructura Gráfica - APOYO: - Proceso de Aprobación Informe
1 8 2 100.00% 0.00% 0.00% 785.71 2 100%
Institucional y el Distributivo de - Presidente Comité; Técnico Comité;
Remuneraciones Mensuales Unificadas; - Resp. cada Proceso; - Resolución Administrativa de
- Resp. Talento Humano. Aprobación.
- Consultor; - Análisis y Formulación del Reglamento

- Equipo Técnico; Internos;
Reglamento Interno de Administración del - APOYO: - Actualización y determinación de las
1 8 1 100.00% 0.00% 0.00% 785.71 1 100%
Talento Humano; - Presidente Comité; Políticas Públicas;
- Resp. cada Proceso; - Presentación del Producto Final para
89
- Consultor; - Análisis de la Estructura Orgánica de
- Equipo Técnico; Gestión Organizacional;
Manual del Levantamiento, Descripción, - APOYO: - Análisis del DRMU;
3 8 1 33.33% 33.33% 33.34% 1,785.71 1 100%
Clasificación y Valoración de Puestos; - Presidente Comité; - Elaboración de los Manuales del
- Resp. cada Proceso; Levantamiento de la Información;
- Resp. Talento Humano. - Presentación de Productos Finales.
- Consultor; - Análisis de la Estructura Orgánica de

- Equipo Técnico; Gestión Organizacional;
- APOYO: - Análisis del DRMU;
Manual de Descripción y Perfil de Puestos; 3 8 1 33.33% 33.33% 33.34% 1,785.71 1 100%
- Presidente Comité; - Elaboración de los Manuales del
- Resp. cada Proceso; Levantamiento de la Información;
- Resp. Talento Humano. - Presentación de Productos Finales.
- Consultor; - Análisis y Formulación del Código de

- Equipo Técnico; Ética;
- APOYO: - Actualización y determinación de las
Código de Ética; 1 8 1 100.00% 0.00% 0.00% 785.71 1 100%
- Presidente Comité; Políticas Públicas;
- Consultor; - Análisis y Formulación del Manual de

- Equipo Técnico; Procesos Administrativos;
Manual de Procesos Administrativos; 3 8 1 33.33% 33.33% 33.34% 1,785.71 1 100%
- Consultor; - Análisis y Formulación del Mapa de

- Equipo Técnico; Riesgos Administrativos;
Mapa de Riesgos Administrativos; 1 8 1 0.00% 100.00% 0.00% 1,785.71 1 100%
- Consultor; - Análisis y Formulación Reglamento

- Equipo Técnico; Interno de Seguridad Industrial;
Reglamento Interno de Seguridad - APOYO: - Actualización y determinación de las
3 8 1 33.33% 33.33% 33.34% 1,785.71 1 100%
Industrial y Ambiente de Trabajo; - Presidente Comité; Políticas Públicas;
- Consultor; - - Análisis y Formulación del Plan Anual

- Equipo Técnico; de Capacitación;
Plan de Capacitación Anual de Servidoras y - APOYO: - Actualización y determinación de las
2 8 1 0.00% 50.00% 50.00% 1,785.71 1 100%
Servidores Públicos; - Presidente Comité; Políticas Públicas;
90
- Consultor; - Análisis y Formulación del Plan de
- Equipo Técnico; Formación Institucional;
Plan Plurianual de Formación de las y los - APOYO: - Actualización y determinación de las
2 8 1 0.00% 50.00% 50.00% 1,785.71 1 100%
Servidores Públicos; - Presidente Comité; Políticas Públicas;
- Consultor;
Resolución Administrativa para la - Equipo Técnico; - Elaboración de Resoluciones
Aprobación de los Planes de Capacitación - APOYO: Administrativas;
3 8 5 0.00% 50.00% 50.00% 1,785.71 5 100%
y formación de las Servidoras y Servidores - Presidente Comité; - Proceso de Aprobación de Políticas
Públicos; - Resp. cada Proceso; Públicas.
19 17,000.00 19 100%
91
5.10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
DEL TALENTO HUMANO.
TIEMPO FECHA DE FECHA DE
No. ACTIVIDADES PRODUCTOS RESPONSABLES
DIAS INICIO TERMINACIÓN
Análisis de Estudios de Fortalecimiento, actualización
1 Estructuras Orgánicas en y revisión de la Información en Equipo Consultor. 4 01/11/2015 06/11/2015
existencia. existencia.
Fortalecimiento, actualización
Análisis de la Ordenanza de
2 y revisión de la Información en Equipo Consultor. 3 07/11/2015 09/11/2015
Presupuesto del GMT.
existencia.
3 Elaboración del Borrador del Proyecto de Estructura Orgánica por Procesos del GADMSP.
Análisis y elaboración de los
3.1 1 12/11/2015 12/11/2015
Considerandos.
Análisis y elaboración de la
3.2 1 13/11/2015 13/11/2015
Estructura por Procesos.
Análisis y elaboración
3.3 1 14/11/2015 14/11/2015
Estructura de Cadena de Valor.
Análisis y elaboración
3.4 1 15/11/2015 15/11/2015
Estructura de Procesos.
Análisis y elaboración de la
3.5 1 16/11/2015 16/11/2015
Estructura Orgánica.
Borrador del Proyecto de
Análisis y elaboración del Nivel
3.6 Estructura Orgánica por Equipo Consultor 2 19/11/2015 20/11/2015
Gobernante.
Procesos del GMA.
3.7 2 21/11/2015 22/11/2015
Habilitante de Asesoría.
3.8 2 23/11/2015 26/11/2015
Habilitante de Apoyo.
3.9 2 27/11/2015 28/11/2015
Agregadores de Valor.
3.10 2 29/11/2015 30/11/2015
Agregadores de Valor.
4 Estudio, análisis y socialización del Borrador del Proyecto de la Estructura Orgánica por Procesos del GADMSP.
4.1 Nivel Gobernante Concejo y Alcaldía. Equipo Consultor. 2 02/12/2015 03/12/2015
Procurador Síndico; Asesor de

Alcaldía; Auditoría Interna,
4.2 Nivel de Asesoría Equipo Consultor. 2 04/12/2015 05/12/2015
Dirección de Planificación y
Marketing y Comunicación.
Secretaría General, Dirección
Administrativa; Dirección
4.3 Niveles de Apoyo Financiera; Equipo Consultor. 2 06/12/2015 12/12/2015
Comisarías, Desarrollo y
Seguridad.
Dirección del Área Social;
Dirección de Cultura y
Turismo; Dirección de
4.4 Nivel de Agregadores de Valor Servicios Públicos y Equipo Consultor. 2 10/12/2015 11/12/2015
Saneamiento Ambiental, y
Dirección de Desarrollo Vial y
Obras Públicas.
Estudio y análisis del Levantamiento de la Información del Perfil de Puestos del “Sumak Kawsay Wasi” Instituto de Atención Social
5
Prioritaria de Napo.
5.1 Nivel de Asesoría Equipo Consultor. 2 12/12/2015 13/12/2015
Dirección de Planificación y
Comunicación Corporativa.
117
5.2 Niveles de Apoyo Financiera; Equipo Consultor. 5 16/12/2015 20/12/2015
Comisarías, Desarrollo y
Seguridad.
Obras Públicas.
Borrador del Análisis de las

5.4 Entidades Descentralizadas Equipo Consultor. 5 30/12/2015 04/12/2015
Entidades Descentralizadas
6 Estudio, análisis y elaboración del Manual del Levantamiento de la Información del Perfil de Puestos del GADMSP.
6.1 Nivel Gobernante Personal de Alcaldía. Equipo Consultor. 1 07/01/2016 07/01/2016

6.2 Nivel de Asesoría Dirección Técnica de Equipo Consultor. 4 08/01/2016 11/01/2016
Planificación y Comunicación
Corporativa.
6.3 Niveles de Apoyo Equipo Consultor. 9 14/01/2016 18/01/2016
Financiera; Comisarías,
Desarrollo y Seguridad.
Obras Públicas.
(*).- Comprende:
Capacitación, dirección y
asesoramiento al DDI., para
continuar con el desarrollo y
terminación del Manual del
Levantamiento de la
6.5 Asesoramiento Técnico Equipo Consultor. 30 01/01/2016 30/01/2016
Información del Perfil de
Puestos del “Sumak Kawsay
Wasi” Instituto de Atención
Social Prioritaria de Napo.
Sistema Automatizado
SENRES.
Socialización de la Ordenanza
que Reglamenta el Orgánico Socialización, capacitación y
7 Equipo Consultor. 4 28/01/2016 31/01/2016
de Gestión Organizacional por Fortalecimiento Institucional.
Procesos.
Análisis, elaboración y
actualización del Manual del Manual del Levantamiento de
8 Equipo Consultor. 07 31/01/2016 08/01/2016
Levantamiento de la la Información de Puestos
Información de Puestos.
Socialización del Manual del
Levantamiento de la
Socialización, capacitación y
9 Información de Puestos. Equipo Consultor. 05 31/01/2016 31/01/2016
Fortalecimiento Institucional.
Socialización del Manual del
Perfil de Puestos
118
Distribución del Manuales de Manuales Definitivos de
10 COMITÉ ART. 138. 1 20/01/2016 20/01/2016
Actividades Definitivos. Puestos.
Asesoramiento Técnico y
Fortalecimiento Institucional
coordinación de los Procesos
Plan Anual de Capacitación y
11 de Gestión Administrativa en Equipo Consultor. 20 09/01/2016 13/02/2016
Formación del Talento
las diferentes Direcciones y
Humano Año 2016 - 2016
Unidades de la Entidad.
119
6.1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1.1. CONCLUSIONES.
 El conocimiento es el factor clave para el éxito de toda organización moderna. Así, la
Política y el modelo de Gestión del Talento Humano deben estar orientados a motivar los
procesos de creación, diseminación y gestión del conocimiento en toda la Administración
Pública.
 La Gestión del Talento Humano es un instrumento básico e inseparable de la estrategia
gubernamental. Alcanzar los objetivos económicos y sociales del Estado dependerá de la
calidad de las personas que conforman la administración pública.
 La Gestión del Talento Humano es un importante instrumento de modernización del
Estado y deberá estar alineada con las demás políticas gubernamentales.
 El modelo de gestión del Talento Humano deberá ser una estructura en red, lo que
significa la necesidad de desarrollar capacidades de integración y articulación, evitando
visiones fragmentadas.
 Con la información recopilada desde las fuentes de información, en el sitio, en la
documentación del Cabildo local, el desarrollo mismo de la investigación se logró obtener
la propuesta para el logro de los objetivos;
6.1.2. RECOMENDACIONES.
 Utilizar métodos de reclutamiento y selección basados en los principios de mérito e
igualdad de oportunidades asegurando, por este medio, la incorporación del mejor
potencial humano y técnico disponible.
 Seleccionar adecuadamente una perspectiva orientada al futuro y no solamente basada
en las necesidades de corto plazo.
 Incentivar la incorporación de personas con alta capacidad de aprendizaje y movilidad.
 Tener en cuenta que el reclutamiento, muchas veces, es inverso, pues los mejores pasan
a buscar una organización.
 Evaluar y promover profesionalmente teniendo en consideración la integridad, el carácter
y la motivación y no sólo la capacidad, el conocimiento y la experiencia.
 Proporcionar a los nuevos servidores orientaciones que aseguren una etapa de
integración a los puestos de trabajo.
 Repensar la política de remuneración que deberá tener en cuenta las especificidades de
cada unidad de la administración pública y estar basada en competencias y desempeño.
 Utilizar el estadio probatorio como mecanismo efectivo de evaluación de capacidades y
potencial de aprendizaje.
 Vincular la identificación de necesidades de capacitación con la agenda estratégica
gubernamental y con el modelo de gestión.
 Evaluar los impactos de la capacitación en los resultados de la agenda estratégica.
 Construir bases de conocimiento, utilizando recursos informáticos, de manera de
identificar talentos.
 Estimular procesos de desarrollo de dirigentes, incluyendo programas de formación de
sustitutos.
 Desarrollar mecanismos innovadores de evaluación de desempeño orientados al
desarrollo de las personas y de las organizaciones (evaluación por equipos, evaluación
180º, etc.).
120
 Sistematizar la evaluación del clima organizacional en el ámbito de la administración
pública. Perseguir un elevado grado de satisfacción de las personas debería constituirse
en la meta fundamental de cada unida organizacional.
 Dotar de transparencia a las prácticas de Política de Gestión del Talento Humano.
6.1.3. BIBLIOGRAFIA.
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo - (CLAD) “Una Nueva Gestión
Pública para América Latina”
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo - (CLAD) Carta Iberoamericana de
la Función Pública, Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003
Longo, F (2004). Mérito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector
público. Barcelona: Editorial Paidós. [ISBN: 84-493-1611-1].
Longo, F (2001) Revista de CLAD Modernizar la gestión pública de las personas: los desafíos de
la flexibilidad, Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 19. Caracas.
Prats Joan. (2002) “Servicio Civil y Gobernabilidad democrática”, en: Revista de Servicio Civil,
No.10, San José, Costa Rica, diciembre 2002.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR;
CODIGO ORGANICO DE ORGANIZACIÓN TERRITORIAL, AUTONOMIA Y DESCENTRALIZACIÓN;
CODIGO ORGANICO DE PLANIFICACION Y FINANZAS PÚBLICAS;
LEY ORGANICA DEL SERVICIO PÚBLICO;
REGLAMENTO GENERAL DE LA LOSEP;
NORMAS TECNICAS (MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES);
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO CANTONAL;
ORDENANZAS PROVINCIALES;
REGLAMENTOS INTERNOS.
121

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PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL TALENTO

HUMANO DEL “SUMAK KAWSAY WASI” INSTITUTO DE ATENCIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1.2.1. Objeto de Estudio

2.1. PLAN, PROGRAMA, PROYECTO

Departamento ¿Cómo es abordado? Proyectos o actividades propuestas

2.2.2. Programa 2: Fortalecimiento de los Procesos Administrativos

Programa: Fortalecimiento de los Procesos Administrativos

2.3. Desarrollo Institucional.

2.3.2. Por qué y para qué nace el Servicio Civil

2.3.3.1. Principios de la función pública

2.3.6. El nuevo enfoque del Talento Humano en la función pública.

3.1.4. Hidrografía.- Rio Napo

Archidona 24.969 3.029 Archidona

El Chaco 7.960 3.473 El Chaco

Quijos 6.224 1.577 Baeza

Tena 60.880 3.904 Tena

3.3.4. VINCULACIÓN AL PLAN DE DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL NAPO 2020

Capacitación en temas de manualidades y

100 jóvenes anualmente son beneficiados Número de jóvenes beneficiados

500 hojas de zinc promedio anual Número de hojas de zinc

3.4.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EL CONSEJO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE

LA ORDENANZA SUSTITUTIVA REFORMATORIA QUE REGULA LA ORGANIZACIÓN Y

Art. 18. LA DIRECCIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA tendrá a su cargo las siguientes

Art. 21. LA SUBDIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTERINSTITUCIONAL tendrá a

Dr. Sergio Chacón Padilla Oswaldo Bravo Cisneros

SECRETARIA GENERAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE

Oswaldo Bravo Cisneros

Dr. Sergio Chacón Padilla

SECRETARIA GENERAL DEL GAD PROVINCIAL DE NAPO. Tena, 17 de abril de 2013.

Oswaldo Bravo Cisneros

4.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACION.

Servidoras y Servidores Públicos 16

Usuarios del Servicios Social 100

Es claramente notorio que la Institución debe implementar un Plan de Fortalecimiento

Unánimemente se ha considerado que la Entidad Social no cuenta con un Plan de

El 82% de usuarios consideran que la atención brindada en el “Sumak Kawsay Wasi”

El 85% considera necesario la implementación de nuevas estrategias para mejorar el

Ejecutivo una propuesta ajustada a las necesidades de la entidad y

1. ¿Señora Subdirectora, podemos contar con su autorización para formular la propuesta

4.10. ESTRATEGIA PARA LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA PRIORITARIO.

SUBSISTEMAS DE GESTIÓN PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS

 Deficiente clima laboral.

 No se aplica y no están claros los mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no

Se carece de una política Institucional en relación a la valoración del puesto;

4.10.3. MATRIZ DE PRINCIPALES PROBLEMAS IDENTIFICADOS Y ACTORES INTERVINIENTES.

PROBLEMA ACTORES INTERESES

4.11. PROPUESTAS DE TRABAJO PARA MEJORAR LA GESTION DE LA UNIDAD DEL TALENTO

El Director Ejecutivo, Inicia con la disposición de la

Los Responsables Aplicación de Normas

A C T U A C I O N E S (I) (F) (l*7)+(F*3)

Eficiente Clima Laboral. 5 2 41

Adecuado reclutamiento y Selección de los recursos Humanos. 4 3 37

Optimizar el sistema de seguimiento, evaluación e incentivos al personal. 4 2 34

Aplicación del manual de valoración de Puestos de Trabajo. 5 3 44

Mejorar la gestión de desarrollo del talento humano. 4 4 40

IMPORTANCIA (I) FACILIDAD (F)

1 Muy poco importante Muy difícil

2 Poco importante Difícil

5 Muy importante Muy fácil

5.1. DISEÑO DEL PROYECTO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.

OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS

A C T U A C I O N E S (I) (F) (l7)+(F3)

1ra. evaluación