PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS
Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas,
parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un
resultado importante, por lo que requiere un largo período de tiempo
para su finalización.

Planificación y control de
proyectos

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Planificación

Fases Programación

Control
 Todos somos Administradores de
Proyectos, pero no todos saben como
planear y administrar un proyecto
Proyectos varian en tamaño y alcance:
 Lanzamiento transbordador NASA
 Construir un bote
 Construir un hospital
 Remodelación de un edificio
 Planear una fiesta o boda
 Organizar olimpiadas
 Desarrollar un nuevo software
 Obtener un titulo profesional
 Porque Necesitamos
Administrar Proyectos?
 “En promedio compañías USA gastan $250 billones
al año en desarrollo nuevas aplicaciones. En 1995,
costos por falla en planificación sumaron $140
billones.” (Computerworld, August 5, 1996, p.60).
 “En promedio, las operaciones evaluadas en 1994
tomaron 37% mas de tiempo que el planeado,
bajando de 48% en 1993, y 54% en 1974-94.”
(Evaluation Results for 1994, World Bank, 1995).
 “La falla en pronostico promedio en costos para 33
programas terminados entre 1990 y 1996 fué 40% en
costo y 62% en tiempo.” (DoD Acquisition
Management Metrics, Defense Systems Management
College, 1999).
 …y muchos, MUCHOS mas...
 Historia de Administración de
Proyectos
Proyectos se han hecho desde el
inicio de la humanidad, pero solo
se creó una disciplina desde la
2da Guerra Mundial 1939-1945.

 El proyecto Manhattan es el primero

en ser reconozido por usar tecnicas
de administración modernas.

Critical Path Method (CPM)

desarrollado en 1950s por
DuPont y Remington Rand para
ayudar en Mantenimiento.
 Proyecto Manhattan

El Proyecto Manhattan fue el nombre en clave de un

proyecto científico llevado a cabo durante la Segunda Guerra
Mundial por los Estados Unidos con ayuda parcial del Reino
Unido y Canadá. El objetivo final del proyecto era el desarrollo
de la primera bomba atómica antes de que la Alemania nazi la
consiguiera. La investigación científica fue dirigida por
el físico Julius Robert Oppenheimer mientras que la seguridad
y las operaciones militares corrían a cargo del general Leslie
Richard Groves. El proyecto se llevó a cabo en numerosos
centros de investigación siendo el más importante de ellos
el Distrito de Ingeniería Manhattan situado en el lugar
conocido actualmente como Laboratorio Nacional Los Álamos.
 Historia de Administracion de
Proyectos

 1958, gobierno U.S.A. adoptó CPM y lo

mejoró para crear PERT (Program
Evaluation and Review Technique) para el
programa de submarinos Polaris.
 Desde 1950, administración de proyectos
ha evolucionado en una disciplina en la
cual uno puede obtener un titulo y
certificacion.
 Al presente PERT y CPM están tan
mezclados que no se aprecia mucho su
diferencia y se conoce como PERT/CPM.
 Que es un Proyecto?

 Tiene un Objetivo bien identificado.

 Serie tareas o actividades
interdependendientes, o puede dividirse en
actividades.
 Cada actividad tiene periodo de duración.
 Se puede identificar actividades que son
prerequisitos para iniciar otras actividades.
 Es único.
 Utiliza varios recursos.
 Tiene un inicio y un final.
 Tiene un cliente.
 Involucra cierto grado de incertidumbre
(riesgo).
 Ejemplos de Proyectos
 Administrador de Sistemas implementa un
nuevo sistema informatico.
 Una compañía de software desarrolla una nueva
aplicacion.
 Una compañía de graficos produce un tríptico a
las especificaciones de un cliente.
 Un contratista instala un nuevo sistema de
drenaje en una avenida.
 Ingenieros diseñan un prototipo de una nueva
turbina a gas.
 Personal medico ejecutatn varias cirujias en una
victima de un accidente.
 Una compañía planea el lanzamiento al mercado
de un nuevo producto.
 La construcción de un laboratorio de larvas.
 Que NO es un Proyecto?

 Operaciones en curso:
 No tienen un fin.
 Producen productos similares o identicos.
 Ejemplos:
 Una compañía de seguros procesa miles de
reclamos al dia.
 Un caero atiende a 100 clientes por dia.
 Planta de automobiles produce miles de
carros, del mismo modelo y con opciones
limitadas.
 Las siembras y cosechas consecutivas de
una finca camaronera.
Si no puedes describir lo que estas
haciendo como un proceso, no
sabes lo que estas haciendo.
 W. Edwards Deming (1900-1993) U.S.
business consultant.
 El Ciclo de vida Real del Proyecto

 Los proyectos nacen cuando se identifica

una necesidad.
 El ciclo de vida de los proyectos varian
en duracion desde unas pocas semanas
hasta varios años.
 4 fases generales: Effort

 Definición. Define Plan Execute Close

 Planeación.
 Ejecución.
 Cierre.

Time
 Fase I: Definicion

 Sienta las bases para el proyecto.

 A diferencia de trabajo en proceso,
algunas preguntas deben de responderse
antes de iniciar el proyecto:
 Quien es el responsable?
 Quien tiene autoridad?
 Cuales son las metas?
 Como nos comunicamos?
 Fase I: Definicion

 Las necesidades son definidas por los

clientes que solicitan el trabajo.

 Orientación de los involucrados es

esencial.
 Fase II: Planeación
 Fase que vamos a ver mas en este curso.
 Basado en la definición del problema.
 Desglosa proyecto en actividades.
 Fija metas de tiempo, costo y calidad
para cada actividad y para proyecto en sí.
 Trata de optimizar proyecto.
 Identifica variables que podrian afectar a
proyecto y analiza su efecto (riesgo) o
trata de minimizarlas.
 Simula desarrollo de proyecto.
 Sienta linea base para su futuro control.
 Fase III: Ejecución
 Una vez terminada planeación se inicia
ejecución.
 Es puesta en marcha del plan.
 Se trata de seguir el plan en lo posible,
pero adaptandolo a los imprevistos o a
cambios, teniendo en mente el objetivo
final y los requerimientos de costo, tiempo
y calidad.
 Trata de mantener plan trazado.
 Además de ejecución en sí, incluye control
respecto al plan.
 Es fase mas dificil de proyecto, pero si
planeación fue correcta se hace mas facil.
 Fase IV: Cierre.

 Finalización del proyecto.

 Reportes de resultados reales vs.

planeado.

 Retroalimentación para futuros

proyectos.
 Involucrados
 Cualquiera participando o impactado por el
proyecto está involucrado:
 Clientes.
 Tomadores de decisiones.
 Vendedores del proyecto.
 Empleados.
 Otros.
 Todas las decisiones importantes en la fase de
definición son tomadas por estas personas.
 Involucrados Principales
 Administrador de Proyecto:
 Define, planea, controla, lidera proyecto.
 Equipo del Proyecto:
 Habilidades y esfuerzo para realizar tareas.
 Administración Funcional:
 Politicas de compañía, recursos.
 Auspiciador:
 Autoridad, guia, mantiene prioridad de proyecto.
 Cliente:
 Requerimientos de producto, fondos.
 Pueden ser o no personas separadas.
 Ejemplos de Proyecto
Pequeño: Tu y este curso

 Objetivo: Aprender de
Planeación y
Comercialización.  Proposito.
 Medida de resultados: Ciclo de vida.
Buenas Notas y pasar.  Unico.
 Tiempo limite: fin  Interdependiente.
semestre.  Complejo.
 Tope de Costo: su tiempo
y unos cuantos US$.
 Ejemplo de Proyecto Medio:
Scanning Electro Microscop

 Objetivo: Desarrollar
mejor microscopio
 Proposito.
analitico del mundo.
Ciclo de vida.
 Medidad de eficiencia:
 Unico.
resolucion de 0.1nm.
 Interdependiente.
 Limite de tiempo: 5
 Complejo.
años.
 Tope de costo: $5.27M.
 Exito
 Los Proyectos serán exitosos cuando:
 Estan a tiempo.
 Estan dentro del presupuesto.
 Tienen alta calidad.
 Funcionalidad (Que se supone que el producto haga?).
 Eficiencia (Que tan bien lo hace?).

 Significa balancear:
 Costos.
 Cronograma.
 Calidad.
 Factores Esenciales para Exito
 Estar de acuerdo entre el grupo, cliente y
administrador del proyecto en los
objetivos del mismo.
 Un plan para medir el progreso que
muestre la ruta total con
responsabilidades claras.
 Comunicación constante y efectiva a
todo nivel.
 Alcance controlado.
 Soporte de la administración.
 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS
Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas,
parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un
resultado importante, por lo que requiere un largo período de tiempo
para su finalización.

Planificación y control de
proyectos

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Planificación

Fases Programación

Control
 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Determinación Definición del Determinar los Organización

de objetivos proyecto recursos necesarios del proyecto

Fases de un proyecto

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

Secuencia de Programación Asignación de

actividades de recursos recursos

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO

COSTES CALIDAD TIEMPO

 La Planeación requiere desglosar el
proyecto en actividades, estimar
recursos, tiempo e interrelaciones
entre actividades.
 La Programación requiere de detallar
fechas de inicio y terminación de
actividades.
 El Control requiere información sobre el
estado actual y analiza posibles
soluciones cuando surgen dificultades
en el transcurso del proyecto .
 Planificación del Proyecto

Planificación del proyecto

1.- Determinación de objetivos

Resultado

Coste

Tiempo

2.- Definición del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades

3.- Determinación de los recursos necesarios

4.- Organización del proyecto

Equipos de proyecto
 Factores críticos en la
Administración de Proyectos

Gerente
de Proyecto

Sistema
de
Administración

Equipo
de Proyecto
 El Gerente de Proyecto -
Responsabilidades

 Responsabilidades
 integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas
áreas de la organización
 para alcanzar los objetivos del proyecto
 definir la metodología de trabajo
 proveer recursos
 asegurar contrataciones adecuadas
 evaluar progresos
 establecer medidas correctivas
 El Gerente de Proyecto -
Responsabilidades

 Competencias
 Liderazgo
 Comunicación
 Coordinación
 Motivación
 Negociación
 Capacitación
 Equipo de Proyecto

 Grupo de personas lideradas por el

Gerente de Proyecto
 representan generalmente áreas
funcionales u organizaciones
 desempeñan roles específicos
 su número suele variar durante el avance
del proyecto
 al final del proyecto son asignadas a un
nuevo emprendimiento o retornan a sus
áreas u organizaciones
 Sistema de Administración de
Proyectos

Estructura Organizacional

Sistema de Información
 Estructuración de proyectos

 Proyecto puro

 Proyecto funcional

 Proyecto de matriz
 PROYECTO PURO
Un proyecto puro es donde un equipo
autónomo trabaja tiempo completo en
el proyecto
Ventajas
 El gerente del proyecto tiene plena autoridad
sobre el mismo
 Los miembros del equipo se reportan con un
jefe.
 Las líneas de comunicación se acortan.
 Las decisiones se toman con rapidez
 Hay un nivel elevado de orgullo, motivación y
compromiso del equipo.
 Desventajas:

 Duplicidad de recursos
 Se ignoran las metas y
políticas
organizacionales.
 La organización se
queda atrás en su
conocimiento de la
nueva tecnología
debido a las debilitadas
divisiones funcionales.
 Los miembros del
equipo no tienen su
propia área funcional.
 Sistema de Administración de
Proyectos

ORGANIZACION FUNCIONAL

Director
Ejecutivo

Coordinación
de Proyectos
Gerente Gerente Gerente
Funcional Funcional Funcional

Personal afectado a Proyectos

 PROYECTO FUNCIONAL
Un proyecto funcional es aquel que
forma parte de una división funcional
Presidente

Investigación
Ingeniería Manufactura
y Desarrollo

Project Project Project Project Project Project Project Project Project

A B C D E F G H I

Ejemplo, el proyecto “B” está en el

área funcional de Investigación y
Desarrollo
 Ventajas

 Un miembro de un equipo puede trabajar en

varios proyectos
 La experiencia técnica se mantiene dentro
del area funcional
 El área funcional es un hogar después que
se termina el proyecto
 Una masa crítica de expertos especializados
en el área funcional crea soluciones
sinérgicas para los problemas técnicos de
un proyecto
 Desventajas

 Los aspectos del proyecto que no

se vinculan directamente con el
área funcional pueden resultar
perjudicados
 La motivación de los miembros
del equipo a menudo es débil
 Las necesidades del cliente son
secundarias y se responden a
ellas con lentitud
 Sistema de Administración de
Proyectos

ORGANIZACION POR PROYECTOS

Director
Ejecutivo

Project Project Project

Manager Manager Manager

Coordinación
de Proyectos

Personal afectado a Proyectos

 Sistema de Administración de
Proyectos
ORGANIZACION MIXTA

Director
Estructura de Matriz Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente Gerente de

Funcional Funcional Funcional Project
Managers

Project Manager

Coordinación
Proyecto B
Project Manager

Project Manager

Coordinación
Personal afectado a Proyectos
del Proyecto A
 PROYECTO DE MATRIZ

Presidente

Investigación
Ingeniería Manufactura Mercadeo
y Desarrollo

Administrador
Proyecto A

Administrador
Proyecto B

Administrador
Proyecto C
 Ventajas
 Mejora la comunicación entre las áreas
funcionales

 Un administrador del proyecto se

responsabiliza por la terminación exitosa del
mismo

 Se minimiza la duplicidad de recursos

 Los miembros del equipo tienen su propia

área funcional

 Al seguir las políticas de la organización

matriz se incrementa el apoyo para el
proyecto
 Desventajas
 Muchos jefes

 Depende de las habilidades de

negociación del administrador

 La suboptimización es un peligro,
pues acumulan recursos para su
propio proyecto.
 Sistema de Administración de
Proyectos

 Sistema de Información

 proporciona los medios para la planificación integradora

y el control del proyecto

 provee una base de información de

 desempeño
 el uso de recursos
 los costos incurridos
 interrelaciones
 tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto
 Programación y control del
proyecto Programación y control del proyecto

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas
actividades que componen el proyecto, identificando la relación existente entre
las distintas actividades para lograr una asignación de recursos óptima

Gráficos Gantt y los métodos CPM y PERT

CONTROL DEL PROYECTO

Coste

Calidad

Tiempo
 Planificación, programación y
control del proyecto

Planificación del proyecto:

Estimaciones de tiempo y coste.
1. Establecer los objetivos.
Presupuestos.
2. Definir el proyecto.
Planos de ingeniería.
3. Establecer necesidades a las
Diagramas de los flujos de caja.
actividades del proyecto previstas.
Detalles de la disponibilidad de material.
4. Organizar el equipo.
Programación del proyecto:
1. Asignar recursos a las Diagramas Gantt.
actividades específicas. CPM
2. Relacionar actividades entre sí. PERT.
3. Poner al día y revisar sobre una base regular. Programas de flujo de caja.

Control del proyecto:

Informes:
1. Vigilar los recursos, costes, calidad y
• Presupuestos.
presupuestos.
• Actividades retrasadas.
2. Revisar y cambiar los planes.
• Actividades con margen.
3. Variar los recursos para responder a demandas.

Antes del proyecto Durante el proyecto

 Administración de Proyectos con método
PERT / CPM

 PERT / CPM:
 Introducción.
 Diagramas de Gantt y PERT (redes).
 Definición del problema.
 Calculo ruta crítica:
 Probabilidad y riesgo:
 Recursos y Costos.
 Diagrama Gantt

 Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como

una herramienta de control de produccion en 1917 por
Henry L. Gantt, un ingeniero y cientifico.
 Frecuentemente usada en administracion de proyectos.
 Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a
planear, coordinar, y seguir pista de actividades
especificas en un proyecto.
 Pueden ser versiones simples creadas en papeles o
versiones mas complejas y automatizadas usando
aplicaciones de administracion de proyectos como
Dirección de la Producción. Curso 2006-2007
Microsoft Project o Excel.
 Diagrama Gantt
 Son construidas con un eje horizontal representando el
tiempo de vida del proyecto, dividido en incrementos
(dias, semanas, meses) y un eje vertical representando las
actividades que hacen el proyecto:
 Ccomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacer
muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.
 Barras horizontales de longitud variable representan la
duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
 Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer planos,
contratar maquinas y hacer muros, antes de terminar muros pondrias
hacer compuertas y despues cerrar muros y por ultimo finalizar.
 Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de los
requerimientos de terminar o no una tarea antes de
empezar otra.
 Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser
añadidas para indicar progreso de las actividades.
 Una linea vertical indica la fecha del reporte.
Dirección de la Producción. Curso 2006-2007
 Diagrama Gantt

 Dan una ilustracion clara del status del proyecto, pero un

problema con ellas es que no indican claramente
dependencias de tareas (no puedes saber como el retraso
de una tarea afectara a otras).
 El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en
administracion de proyectos esta didenado para hacer
esto.
 Diagramas Gantt automatizados guardan mas informacion
sobre las actividades, como recursos asignados,
precedencias y notas. Tambien son mas faciles de
cambiar.
 Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente para
reflejar el estado actual de las actividades del proyecto, ya
que generalmente estas van a progresar de forma distinta
Dirección de la Producción. Curso 2006-2007
al plan original.
 Diagrama Gantt
 Utiles para mostrar
proyectos simples
o partes de
proyectos
grandes.
 Muestran inicio y
fin de las tareas
individuales.
 Pueden o no
mostrar
predecesores.
 Pueden mostrar %
de avance.
Dirección de la Producción. Curso 2006-2007
 Técnicas de planificación y
control de proyectos
Gráficas Gantt A.- GRÁFICAS GANTT

Fecha actual
(15 de Julio)
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

DESARROLLO DEL CONCEPTO

TESTS DE VIABILIDAD

DISEÑO PRELIMINAR

DISEÑO DEL PROCESO

FABRICACIÓN DE PROTOTIPOS

PRUEBAS DE MERCADO

DISEÑO FINAL

LANZAMIENTO

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Tiempo (meses)
 Técnicas de planificación y
control de proyectos
B.- MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM) Método del camino crítico (CPM)

ETAPAS

1.- Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintas actividades.

2.- Calcular los tiempos de cada actividad.
3.- Calcular la holgura de cada actividad.
4.- Determinar el camino o caminos críticos.
 Técnicas de planificación y
control de proyectos
Método PERT

c.- MÉTODO pert

Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista

Tiempo normal o más probable

Tiempo optimista

t 0  4t m  t p  t p  to 
2

te  y t  
2

6  6 
 PERT y CPM

 Técnicas de red.
 Ambas elaboradas en los años cincuenta:
 CPM por DuPont para plantas químicas.

 PERT por la marina de Estados Unidos para los

misiles Polaris.
 Consideran las relaciones de precedencia y las
interdependencias.
 Cada una estimaciones diferentes respecto a la
duración de cada actividad.
 PERT y CPM

Estas dos técnicas pueden responder a las

siguientes preguntas:
 ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de
lo programado o tiene un retraso considerable a lo
programado?
 ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad
presupuestada?
 ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el
proyecto a tiempo?
 Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se
había programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo
al mínimo coste?
 PERT y CPM

Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:

 Definir el proyecto y todas sus actividades o
tareas importantes.
 Desarrollar las relaciones entre las actividades:
decidir qué actividades deben preceder y cuáles
deben seguir a las otras.
 Dibujar la red que conecta todas las actividades.

 Asignar las estimaciones de duración y coste a

cada actividad.
 Calcular el camino de mayor duración de la red.
Éste es el denominado camino crítico.
 Utilizar la red para ayudar a planificar, programar,
seguir y controlar el proyecto.
 RED

Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias

Recibir título
Matricularse
Asistir a clase,
estudiar, etc.
1 4 años
2

Actividad
Suceso (Nodo) Suceso (Nodo)
(Flecha)
 Relaciones entre las actividades

2
A
1
B
3
A y B pueden aparecer de
forma conjunta
 Relaciones entre las
actividades

A debe haberse
realizado antes de que C
y D puedan comenzar 2 D

A
C
1 4
B
3
 Relaciones entre las
actividades

2 D

A
C
1 4
E
B
3 B y C deben haberse
realizado antes de que E
pueda comenzar
 Actividades ficticias

 Las actividades se definen por los

sucesos iniciales y finales.
 Ejemplo: Actividad 2-3.
 Cada actividad debe tener un único
par de sucesos iniciales y finales.
 De otra forma, los programas de
computador tendrían problemas.
 Las actividades ficticias mantienen
una gran importancia.
 No consumen tiempo, ni recursos.
 Ejemplo de actividad ficticia

Incorrecta 2-3
1-2 3-4
1 2 3 4
2-3
Correcta
1-2 2-4 4-5
1 2 4 5
2-3
3 3-4: Actividad ficticia
 Duración de las actividades de
PERT


 3 estimaciones de duración:
 Duración optimista (a).
 Duración más probable (m).


 Duración pesimista (b).

Siguen la distribución de probabilidad
beta.
 Duración esperada: t = (a + 4m + b)/6
 Varianza del tiempo: v = (b - a)2/6
 Análisis del camino crítico

 Ofrece información sobre la actividad:

 Fecha más temprana (ES) y más tardía (LS) de
inicio.
 Fecha más temprana (EF) y más tardía (LF) de
finalización.
 Tiempo de holgura (S): retraso permitido.

 Identifica el camino crítico.

 Camino más largo en la red.

 Se puede finalizar el proyecto en el menor tiempo.

 Cualquier retraso en las actividades del camino

crítico retrasaría el proyecto.
 Las actividades del camino crítico tienen un tiempo
de holgura igual a cero.
 Pasos para calcular la fecha de comienzo
y finalización más temprana

 Comenzar por las actividades iniciales hasta las

actividades finales.
 ES = 0 para las actividades que comienzan.
 ES es la fecha comienzo más temprana.

 EF = ES + duración de la actividad.
 EF es la fecha de finalización más temprana.

 ES = EF máxima de todas las actividades

predecesoras que no han comenzado.
 Pasos para calcular la fecha de comienzo y
finalización más tardía

 Comenzar por las últimas actividades hacia las

iniciales.
 LF = EF máxima para actividades que finalizan.
 LF es la fecha de finalización más tardía; EF es el
la fecha de finalización más temprana.
 LS = LF - Duración de la actividad.
 LS es la fecha de comienzo más tardía.

 LF = LS mínima de todas las actividades sucesoras

que no han finalizado.
 Camino crítico en la red

Realizar diseño
Verter cemento e de interiores
instalar la estructura 2
3 sem.
6 sem. Tejado
1 2 sem. 4
3 sem.
Comprar 3 Ajardinamiento
arbustos, etc. 4 sem.

El camino crítico es el camino más largo: 12 semanas.

 Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y
finalización más temprana

Proyecto de la construcción de una casa

1 1 1
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
1-2 Cimientos y estructura
1-3 Comprar arbustos
2-3 Tejado
2-4 Diseño de interiores
3-4 Ajardinamiento
 Diagrama de Gantt: fecha de
comienzo y finalización más tardía

Proyecto de la construcción de una casa

1 1 1
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
1-2 Cimientos y estructura
1-3 Comprar arbustos
2-3 Tejado
2-4 Diseño de interiores
3-4 Ajardinamiento
 Duración del proyecto

Utilizada para obtener la

 Duración del proyecto probabilidad de la
estimada (T): finalización del proyecto
 Suma de las actividades
del camino crítico, t
 Varianza del proyecto
(V):
 Suma de las varianzas
de las actividades del
camino crítico, v
 Ejemplo de probabilidad de
finalización de PERT
Supongamos que es un
diseñador de proyectos de
General Dynamics. El
proyecto de un submarino © 1995
Corel Corp.
tiene una duración de
finalización estimado de 40
semanas, con una
desviación estándar de 5
semanas. ¿Cuál es la
probabilidad de finalizar el
submarino en 50 semanas o
menos?
 Conversión a la variable
estándar

X - T 50 - 40
Z = = = 2 ,0
s 5
Distribución normal Distribución estándar normal

s =5 sZ = 1

T = 40 50 X mz = 0 2,0 Z
 Obtención de la probabilidad

Tabla de la probabilidad estándar

normal

Z 0,00 0,01 0,02

0,0 0,50000 0,50399 0,50798 sZ =1

: : : :
2,0 0,97725 0,97784 0,97831 0,97725
2,1 0,98214 0,98257 0,98300 mz = 0 2,0 Z
Probabilidades en conjunto
 Figura 16.9

Actividad 5-6 Actividad 2-4

(t = 9) (t = 16)
Coste Coste
600$

3.000$
500$

400$ 2.000$

300$ 1.000$

Duración Duración
(semanas) (semanas)
 Ventajas de PERT/CPM
 Se utilizan en varias etapas de la dirección de
proyectos.
 No son complejos matemáticamente.
 Utilizan representaciones gráficas.
 Proporcionan un camino crítico y tiempo de
holgura.
 Proporcionan documentación del proyecto.
 Sirven para controlar los costes.
 Las redes creadas proporcionan valiosa
documentación del proyecto y señalan
gráficamente quién es el responsable de las
diferentes actividades.
 Aplicables a una gran variedad de proyectos e
industrias.
 Se utilizan para controlar no sólo programas, sino
también costes.
 Limitaciones de PERT/CPM
 Las actividades deben estar definidas de forma clara,
independientes y estables.
 Se deben especificar las relaciones de precedencia.
 Las duración de las actividades (PERT) siguen la
distribución de probabilidad beta.
 Estimaciones de duración subjetivas.
 Demasiado énfasis en el camino crítico.
 No es posible asumir independencia entre las
actividades del proyecto.
 Su utilización de complica cuando se inician
actividades antes de concluir la actividad precedente.
 Difícil definición el comienzo y la finalización de un
actividad.
 Excesiva subjetividad en la estimación de las
duraciones de cada actividad
 Uso de la distribución beta y las fórmulas simplificadas
utilizadas
 Ejercicios CPM, PERT, GANTT

Ejercicios de las etapas de

Planificación y Programación,
método CPM
 Método CPM

1. Considere un proyecto con cuatro actividades, llamadas A, B, C y D,

suponga que A precede tanto a C como a D y B precede a D. Dibuje la
Red de Proyecto.

2. Un proyecto de desarrollo de un sistema de información gerencial

consta de 6 actividades, el cuadro de precedencia se describe a
continuación. Dibuje la Red de Proyecto.
ACTIVIDAD DESCRIPCION PRECEDENCIA
A Diseño B,C,D
B Entrada de código F
C Actualización de código F
D Código de consulta -
E Escribir manual -
F Prueba de unidad -
 Método CPM
3. Dibuje la Red de Proyecto para los siguientes casos:

Proyecto “X” Proyecto “Y” Proyecto “Z”

ACTIVIDAD PRECEDENCIA ACTIVIDAD PRECEDENCIA ACTIVIDAD PRECEDENCIA
A B,C,D A B,C A C,E
B E B D,E B D
C E C E C G
D E D F D F,G
E - E F E F,G
F - F -
G -
 Método CPM
4. Se está planificando la fabricación de un Prototipo de una impresas, el administrador del proyecto ha
determinado las siguientes actividades que se presentan en el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO PRECEDENCIA
(semanas)
A Especificaciones de la impresora 2 B,C
B Presupuesto y especificaciones de calidad 3 D,E
C Diseño de impresora 5 F,G
D Preparación de formas de licencia 4 H
E Aprobación de presupuesto 1 I
F Diseño de prototipo 6 I
G Diseño del empaque 2 J
H Aprobación de licencia 8 -
I Pruebas del prototipo 7 -
j Construcción del empaque 4 -

a) Dibuje la Red del Proyecto.

b) Realice la pasada hacia adelante y hacia atrás y determine el tiempo de duración del proyecto.
c) Determine la holgura para cada actividad
d) Cuál es la ruta Critica (Método CPM)
e) Construya el grafico de GANTT de inicio más cercano e inicio más lejano.
 Método CPM
5. El siguiente cuadro contiene las actividades para desarrollar un proyecto:

ACTIVIDAD PRECEDENCIA TIEMPO DE DURACIÓN

(DIAS)
A B,C,D 10
B E,F 6
C G 4
D H 3
E G 5
F - 6
G - 4
H - 9

a) Dibuje la red de proyecto

b) Realice los cálculos de la pasada hacia adelante para determinar la longitud del
proyecto, si se comienza en el tiempo cero. Todos los tiempos están en días.
c) Realice los cálculos de posada hacia atrás, suponga que se necesita que el proyecto
termine cuanto antes. Determine la ruta crítica.
d) Construya el gráfico de Gantt de inicio cercano y lejano
 Método CPM
6. El siguiente cuadro contiene las actividades para desarrollar un proyecto:

ACTIVIDAD PRECEDENCIA TIEMPO DE DURACIÓN

(DIAS)
A D,E,F 4
B G 6
C H,I 3
D G 5
E J 3
F K 6
G K 4
H K 6
I L 10
J - 4
K - 1
L - 2

a) Dibuje la red de proyecto

b) Realice los cálculos de la pasada hacia adelante para determinar la longitud del
proyecto, si se comienza en el tiempo cero. Todos los tiempos están en días.
c) Realice los cálculos de posada hacia atrás, suponga que se necesita que el proyecto
termine cuanto antes. Determine la ruta crítica.
d) Construya el gráfico de Gantt de inicio cercano y lejano
 Método CPM
7. Un proyecto de mantenimiento consiste en 10 actividades etiquetadas: A, B, C, …,J. El
tiempo de duración en días y las precedencias sedan en la siguiente tabla:

ACTIVIDAD DURACIÓN (Días) PRECEDENCIA

A 7 B,F
B 2 D,F
C 4 E,G
D 3 H
E 5 I
F 6 I
G 1 J
H 5 -
I 9 -
J 8 -

a) Desarrolle la red del proyecto.

b) Realice los cálculos de las pasadas hacia delante y hacia atrás.
c) ¿Cual es la holgura para las actividades D, F, y J?
d) Encuentre la ruta critica y las actividades criticas.
e) Suponga que B toma 6 días en lugar de 2 ¿Qué cambio ocurre en la terminación del
proyecto?, ¿Existe otra ruta critica?
 Método PERT

Ejercicios PERT
 Método PERT
8. Para el proyecto impresora, se han estimado los tiempos de duración optimista, pesimista y
más probable, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:

ACTIVIDAD PRECEDENCIA Tiempo de duración

Optimista Más probable Pesimista
A B,C 1 2 4
B D,E 1 3 5
C F,G 2 5 9
D H 3 4 5
E I 1 1 1
F I 4 6 12
G J 2 2 3
H - 4 8 14
I - 6 7 10
j - 2 4 6

a) Determine la Ruta Crítica.

b) Cual el tiempo de duración esperado del proyecto y su varianza
c) Determine la probabilidad que el proyecto termine en 20 semanas
d) Construir una gráfica de tiempo de conclusión contra la probabilidad acumulada, desde
t=1 hasta t=30.
 Método PERT
9. Ejercicio (PERT): Un proyecto se compone de 7 actividades A, B, …,G; las precedencias y
las estimaciones optimista, más probable y la pesimista de las duraciones se presentan en la
tabla:
a) Dibuje la red del proyecto.
b) Utilice la distribución Beta de 3 estimaciones para encontrar la duración esperada y la
varianza de cada actividad.
c) Realice los cálculos de la pasada hacia delante y hacia atrás para el proyecto.
d) Encuentre la holgura total para cada actividad.
e) Cuál es la duración esperada del proyecto y su varianza?
f) Encuentre la probabilidad de que el proyecto termine:
 3 semanas antes de la terminación esperada.

 3 semanas después de la terminación esperada.

a) Se prometió al cliente entregar el proyecto en 18 semanas ¿Cuál es la probabilidad de

ser tardío?
b) Que tiempo de terminación del proyecto tiene 90% de oportunidad de lograrse?
c) Cuál es la probabilidad de que la actividad “D” esté terminada para el tiempo cuatro?
d) Desarrolle una gráfica de probabilidad contra el tiempo de terminación.
 Método PERT

ACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACIÓN (SEMANAS)

OPTIMISTA MÁS PROBABLE PESIMISTA
(a) (m) (b)
A D 1 1 7
B E 1 4 7
C F 2 2 8
D G 1 1 1
E G 2 5 14
F - 2 5 8
G - 3 6 15
 Método PERT
10. Un proyecto se compone de cuatro actividades etiquetadas A, B, C y D. las precedencias
y las estimaciones optimista, más probable, y pesimista de las duraciones se presentan en la
tabla:

ACTIVIDAD PRECEDENCIA TIEMPO

OPTIMISTA MÁS PROBABLE PESIMISTA
A C 10 10 10
B D 1 9 11
C - 10 10 10
D - 1 9 11

a) Dibuje la red del proyecto.

b) Utilice la distribución Beta para encontrar la duración esperada y la varianza de cada
actividad.
c) Cuál es la duración esperada del proyecto y su varianza?
 RECURSOS LIMITADOS

Para determinar la factibilidad del proyecto

en cuanto a recursos disponibles.
Métodos:
 Método grafico

 Método del índice critico

 Método grafico

 Perfil de carga de trabajo:

Grafica de la utilización de los recursos

contra el tiempo de duración.

 Ejemplo: Sean asignado 4 Ingenieros al

proyecto. El presente cuadro especifica
los requerimientos necesarios para cada
actividad:
 Método grafico

Ejemplo: Sean asignado 4 Ingenieros al

proyecto. El presente cuadro especifica los
requerimientos necesarios para cada
actividad:
Actividad 1-2 2-3 2-4 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 7-8
Tiempo 2 3 5 4 1 6 2 8 7 4
Rec. necesario 2 1 2 1 0 3 1 0 3 0

¿El proyecto impresora se puede terminar

en 20 semanas con los 4 Ingenieros o se
necesitan más?
 Método gráfico

 Resuelva el problema según el programa

de inicio mas cercano y programa de
inicio mas lejano.

 El programa sale no factible, es posible

modificar los tiempos de inicio y volverlo
factible?
 Método del índice critico

ÍNDICE CRITICO: Es la razón del

requerimiento promedio de recursos por
unidad de tiempo, entre la disponibilidad del
recurso por unida de tiempo.
Req. acumulado
Req prom por unid de tiempo 
(duración _ del _ proyecto )

RP UT
Indice crítico 
Re curso disponible
 Método del índice critico

Si:
 IC < 1, Es posible completar el proyecto a
tiempo.

 IC = 1, Utilización perfecta del recurso.

 IC > 1, El proyecto tomara más tiempo.

¿Cuánto mas?

IC  1,03  (1,03 1) 100  3%más  20sem  3%(20)

 Limite fijo de recursos

Cuando se programa con recursos limitados:

Objetivo: Minimizar la duración del proyecto sin

exceder la disponibilidad del recurso en algún
momento.
Ejemplo:

Figura 9-3. Histograma Ilustrativo de Recursos

Horas Staff

30
0
275
Utilización de Recurso

25 Diseñadores Senior
0
22
5
20
0
17
5
15
125
0
100
75
50
25
0
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22
Ene Feb Mar Abr May

Utilización de Recurso Horas de Staff

Ejemplo: Utilice los tiempos y los
requerimientos de recursos de la siguiente
tabla de un proyecto.
Determine:
Actividad Tiempo Recurso
a) Cuál es el IC para el problema?
1-2 6 6
2-3 3 2 a) Dibuje un perfil de recursos
para el problema de inicio más
2-4 2 3
cercano.
2-5 2 2
b) Proporcione un programa
3-4 3 3
factible en recursos y su perfil
3-6 4 2 dado que se tiene 6 unidades
de recurso disponible en
4-6 3 2
cualquier monto.
5-6 7 2
 TRUEQUE TIEMPO COSTO

Es reducir el tiempo para realizar una

actividad, aumentando el esfuerzo dedicado
para ella, lo que da como resultado un
aumento en los costos.
 Figura: relación típica Tiempo/Costo para una actividad.
Costo

Costo
Reducido

Costo
Normal

Tiempo
Tiempo Tiempo
Reducido Normal

Figura: Relación típica Tiempo/Costo para una actividad

TIEMPO NORMAL: para realizar una actividad en condiciones normales y su COSTO NORMAL
como su costo asociado.

EL TIEMPO REDUCIDO Y SU COSTO REDUCIDO: Son el tiempo y el costo para completar la

actividad tan rápido como sea posible.
 Relaciones entre costos y tiempo

8000 Costo Intensivo

Costo directo (pesos)

7000 Suposición de costo lineal

6000
Costo de reducir
5000 el tiempo dos semanas
Costo Normal
4000

3000

2000

0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal

103
Existen 2 razones:

 El proyecto esta retrasado y debe

terminarse a tiempo

 Terminar el proyecto adelantado

 Procedimiento heurístico de análisis

T n  Longitud _ normal _ del _ proyecto

C n  Costo _ Total _ Normal
CDT  Costo _ Directo _ Total
CIT  Costo _ Indirecto _ Total
C n  CDT  CIT
CIT  T n  K
CDT  suma _ de _ los _ cos tos _ normales _ para _ todas _ las _ actividade s.
T c  Tiempo _ reducido
C c  Costo _ reducido
 Procedimiento heurístico de análisis

 Comenzar por la solución normal, y

reducir la longitud del proyecto, un
periodo a la vez de la manera menos
costosa.

 Dada la solución normal, deducir el tipo

de una actividad NO CRITICA, no
disminuye la longitud del proyecto y por
ende, es un costo desperdiciado.
 Procedimiento heurístico de análisis

Cual debe reducirse?

 Elegir la actividad con el menor costo por unidad
de tiempo:
 C ijc  C ijn 
kij   n 
 d dc 
 ij ij 

 La duración de la actividad en la ruta critica con el

menor costo reducido kij debe disminuirse en una
unidad, esto incrementa el CDT en kij y baja el CIT
en K, al mismo tiempo que se reduce la
terminación del proyecto en una unidad de tiempo.
 Después se repite el proceso.
 Programa de costo mínimo

 Se determina el camino crítico

 Se identifican las actividades que tengan el costo de
intensificación más bajo por semana
 Se reducen los tiempos hasta que no sea posible
reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el
aumento de costos directos sea mayor que los ahorros
resultantes del acortamientos

108
 Ejercicio.: (Trueque: tiempo/costo)

La siguiente tabla contiene los datos de la

impresora LJ 9000, con los tiempos
normales dados antes y los tiempos y
costos reducidos.
Tiempo (Semanas) Costo ($)
Actividad Precedencia Normal Reducido Normal Reducido
A B,C 2 1 5.000 12.000
B D,E 3 1 3.000 11.000
C F,G 5 2 10.000 45.000
D H 4 2 1.000 5.000
E I 1 1 1.000 1.000
F I 6 3 17.000 42.000
G J 2 1 10.000 25.000
H - 8 3 - 8.000
I - 7 3 15.000 72.000
J - 4 2 10.000 32.000
 Ejercicio.: (Trueque: tiempo/costo)
Determine:
a) El costo reducido para cada actividad (kij), costo
por unidad al acortar la actividad ij
b) El valor máximo que puede disminuir la duración
de un evento (dn ij – dc ij)
c) El tiempo de duración normal del proyecto y su
costo total asociado, si el Costo Indirecto asciende
a 10.000 $ por semana (Costo administrativo,
costo de capital y el costo de oportunidad por no
tener la impresora en el mercado)
d) El tiempo de duración reducido del proyecto y su
costo asociado
e) El tiempo de duración optimo (al menor costo)
 Tiempo de duración optimo

Trueque Tiempo/Costo

350.000

300.000

250.000

200.000
Costo

150.000

100.000

50.000

-
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Tiempo de duracion

Costo Directo Costo Indirecto Costo total

 Ejercicio (Trueque Tiempo/Costo)
Considere los siguientes datos de la tabla, y determine:
Tiempo (Días) Costo ($)
Actividad Precedencia
Normal Reducido Normal Reducido
B,C,D 10
A 6 5.000 7.000
E,F 6
B 3 12.000 16.500
G 4
C 2 1.000 2.600
H 3
D 2 500 600
G 5
E 3 2.000 3.200
- 6
F 4 1.200 1.800
- 4
G 3 500 1.500
- 9
H 7 3.000 3.600

a)El tiempo normal para termina el proyecto.

b)Cual es el tiempo mas cercano para la terminación del proyecto.
c)Desarrolle una curva trueque tiempo/costo, para la duración del
proyecto. Si el Costo Indirecto es de Bs. 100 por hora.
d)Dibuje una grafica de gantt del programa que recomienda.
 Ejercicio (Trueque Tiempo/Costo)
Un contratista del departamento de carreteras del estado esta
construyendo un puente sobre una carretera. Trabaja con
barras de concreto preconstruido. Después de hacer los
cimientos, se colocan las barras sobre la carretera. Por
seguridad y conveniencia, cerraran el tramo de carretera en
construcción y los vehículos se desviaran durante la
colocación de las barras. Si se agregan personal y equipo se
pueden acelerar cada actividad durante el tiempo que se
cierra el tramo de carretera.
El administrador del proyecto, ha estimado los siguientes
datos que se presentan en la tabla:
a) Encuentre el tiempo normal para colocar las barras.
b) Cual es el tiempo mas rápido para colocar las barras.
c) Si los costos fijos son de $60 por hora. ¿Cuál es la duración del
proyecto al costo mínimo?
d) Desarrolle la curva trueque tiempo costo para la duración del proyecto
 Ejercicio (Trueque Tiempo/Costo)

Tiempo (Días) Costo ($)

Actividad Descripción Precedencia
Normal Reducido Normal Reducido
D 9
A Bombear agua 6 110 170
E 8
B Preparar pernos 6 150 200
F 15
C Colocar barras 10 250 400
F 5
D Pruebas 3 80 100
F 10
E Anclar barras 6 90 150
- 2
F Terminados 1 110 150
Cantidad y distribución de los recursos

 Durante el transcurso del proyecto, se asignan

recursos a cada actividad.

 Se desea que estos recursos se mantengan

durante toda la duración del proyecto.

 Existen métodos de distribución de recursos

(generalmente heurísticas) que son diseñadas
para:
- El control de los requerimientos de recursos
- Generar un uso de recursos en sobretiempo.
 Una heurística para el nivel de adquisiciones

- Supuestos:

* Una vez que comienza una actividad, el trabajo no se

interrumpe hasta que esta finaliza.
* Los costos pueden ser distribuidos igualitariamente
a través del desarrollo de la actividad.

- Heurística

Paso 1: Considere que cada actividad comienza en su

tiempo más temprano.
Paso 2: Determine las actividades que presentan
holgura en los períodos con mayor gasto.
Paso 3: Comience a reorganizar las actividades no
críticas de acuerdo a la duración de los periodos con
menor y mayor gasto, pero sin salir del margen de
tiempo entre ES y LF.
- Se debe efectuar un procedimiento en el paso 3 para:

* Analizar las actividades no críticas con mayor holgura

durante el periodo.
* Analizar las actividades no críticas que utilizan la mayor
cantidad de recursos.

- Este procedimiento se describe a continuación.

 Continuación problema KLONE
computación

 La gerencia desea que la planificación del

proyecto sea tal que:

- El tiempo de completación sean 194 días

- El costo diario se mantenga constante,

 El análisis de estimación de costos para

actividad será necesario.
 Costos estimados para cada actividad

Costo Tiempo Costo

Total Total por
Actividad Descripción (x10000) (dias) día
A Prototipo modelo diseño 2250 90 25
B Compra materias primas 180 15 12
C Fabricación prototipo 90 5 18
D Revisión diseño 300 20 15
E Inicio corrida de producción 231 21 11
F Selección Staff 250 25 10
G Staff inicia trab.con prototipo 70 14 5
H Selección Vendedores 392 28 14
I Campaña de Pre-producción 510 30 17
J Campaña de Post-producción 1350 45 30
Costo Total 5.623
Costo diario acumulado- tiempos más tempranos vs. tiempos más tardes

55 Presupuesto para los tiempos mas

50 tempranos de inicio y finalización
45
40
35
30
25
20
15 Presupuesto
10 factible
5

Presupuesto para los tiempos

mas tarde de inicio y finalización

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Costo diario bajo una planificación ES

55
50
45
45
40 44
35 39
30 E
25
C H 30
20 H
15 B 27
J
10 25 F J
F 22
5 J
I
F
I
15

A I I

D
5
GG

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Cambio en la actividad H 90
105
90 115
A 15 129
B 5 149 194
C 20
D 194
21
E 25
F
14
G Aplazar H para iniciarla 28
28
el día 166
H H
30
I 45
J

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Nivel de Costos 55
55
50
45
45
40 41 44
35 39
30 E
H
25
C H H
20 30
15 27
J J
25 B F
10
22
5 F I
F J
I 15
G
A I
I 5 D

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Cambiar actividad I 90
105
90 115
A 15 129
B 5 149 194
C 20
D 194
21
E 25
F
14
G 28
H
30 30
Aplazar I para comenzarla
I el día 119 I 45
J

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Nivel de Costos
55
55
50
45
45
40 44
35 39
30 E
25
CI H H
30
20 I
15 27
J J
25 B F
10 22
5 F I
I
IF J
I I 15
G
A I
I D

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Cambiar actividad I 90
105
90 115
A 15 129
B 5 149 194
C 20
D 194
21
E 25
F Calcular nuevamente 14
G 28
H
Cambiar I hacia el
30 30
I final de la actividad C 45
J

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Nivel de Costos
55
50
45 Comparación del costo modificado
40 con el costo inicial 44
35
30 E
25 H
C H H
20 30
15 27
J J
25 B F
10
22
5 I
F I
J
I I I 15
G
A
I D

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

 Software de proyectos

 Capacidades
 Diagramas Gantt
 Diagramas PERT/CPM
 Informes de estado
 Informes de rastreo
 Múltiples proyectos

 Productos
 Primavera
 Microsoft Project
 Scitor

128
 Conclusiones

 Solamente mediante la administración de Proyectos

 se puede garantizar
 la coordinación de diferentes actividades

 la disponibilidad oportuna de los recursos

 lograr los resultados del Proyecto

 en los tiempos programados

 a los costos presupuestados

 y la satisfacción de los clientes del Proyecto

129