EFICACIA ORGANIZACIONAL

CONTENIDOS
1. Delimitación conceptual: eficacia, eficiencia,efectividad
2. Evolución del concepto
2.1 La organización como sistema cerrado: productividad,eficiencia y
rentabilidad
2.2 La organización como sistema abierto: Competitividady calidad
2.3 Demandas del entorno actual: Excelencia,flexibilidad e innovación
3. Aproximaciones teóricas al estudio de la evaluación de eficacia
3.1 El modelo de objetivos
3.2 El modelo de sistemas
3.3 El modelo de componentes múltiples
3.4 El modelo de valores opuestos o en competencia deQuinn y Rohrbaugh
4. Críticas al concepto de eficacia

1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL: EFICACIA,EFICIENCIA, EFECTIVIDAD

Vamos a definir tres conceptos importantes que abarcaremos y se repetirán a lo largo de este
tema 5 que a menudo se confunden. Hablamos pues de las tres “E”:

Eficacia:
Si atendemos a la RAE, la Eficacia proviene del latín efficaia y se define como “la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera”.
Hace hincapié y se centra en los resultados, en el logro de objetivos, promoviendo el enfoque
proactivo, es decir, tenemos pues que anticiparnos antes de que ocurra para ser eficaces. La
eficacia en las organizaciones, es la capacidad de administrar para alcanzar objetivos y fines
para la empresa. Este criterio de Eficacia, superará pues al de Eficiencia en la administración
de recursos.

Eficiencia:
Si atendemos a la RAE, la Eficiencia proviene del latín efficientia y se define como “la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”, es decir la
capacidad de tener Eficacia.
La Eficiencia es un paradigma que se importó ya desde el siglo XVIII por economistas clásicos
como Adam Smith y David Ricardo, orientando así el trabajo de las organizaciones. El
planteamiento principal es la relación entre gastos e ingresos, ya que es importante “obtener
mayores resultados con los mismos recursos”. Este es un concepto innato e interno de la
empresa, pero se hace evidente la necesidad de atender el entorno cambiante.

Video eficacia eficiencia y efectividad de una empresa:

En este enlace encontramos una explicación comparativa sobre efectividad, eficacia y
eficiencia de una empresa con el fin de facilitar el aprendizaje de los conceptos

Gráfica que relaciona la eficacia y la eficiencia:

Este concepto de eficiencia fue utilizado ya por Fayol, Weber y Taylor.

 Para Fayol, “está reflejada en el funcionalismo procesual de su modelo universalista”

 Para Weber, se concibe la burocracia racional como modelo ideal para lograr eficiencia
técnica.

 Para Taylor la eficiencia se orienta hacia el tiempo y movimiento en la actividad

industrial.

En el siguiente Blog encontramos una aportación relacionada con los autores anteriormente
nombrados:

http://vivianaginfoestrategicapersonal2019.blogspot.com.es/2011/02/relacion-entre-taylor-
fayol-weber-owen.html

Con la lectura del mismo el lector se crea una imagen general de cada uno de los autores, en
relación a su obra, sus inclinaciones y trayectoria.
Para profundizar más en lo que opinaba cada uno de estos autores en lo referente a la
eficiencia, podríamos consultar por una parte:

-http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-una-
administracion-eficiente.html
El cual abarca la visión de Fayol.
-http://www.elprisma.com/apuntes/economia/maxweberburocracia/
La primera parte de este documento vinculado a Weber nos habla sobre su punto de vista
respecto al tema en cuestión.
-http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
Desde esta monografía se abarca de forma extensiva la visión de Taylor.
Como nota importante hay que destacar a Emerson, en cuya obra “Los doce principios de la
eficacia” se reinterpretan y adaptan los conceptos formulados ya por Taylor.

A continuación se presenta el enlace del libro completo eficacia organizacional , donde se

describen los doce principios de la eficacia.
 http://books.google.es/books?id=d3z_i6znsFUC&pg=PA105&lpg=PA105&dq=los+doce+principio
s+de+la+eficacia+emerson&source=bl&ots=A9-
KsmFzFM&sig=4gApEOXh5okO7mv9Den9VVlfPLU&hl=es&sa=X&ei=BfiJUY_QIqmy7AavkICABA&sq
i=2&ved=0CDsQ6AEwAg#v=onepage&q=los%20doce%20principios%20de%20la%20eficacia%20eme
rson&f=false
En el cual defiende que las ideas son las que crean riqueza y, compaginadas con la mano de
obra y el capital, generan riqueza. Los doce principios de eficiencia, en los cuales debe basarse
la dirección, se refieren, los cinco primeros, a relaciones interpersonales entre el patrón y el
empleado, y los restantes a la metodología o sistemas administrativos.
Pasamos ahora a definir pues el último concepto:

Efectividad:
Si atendemos a la RAE, proviene del latín efficer “es la capacidad de producir validez o
autenticidad”. Es decir ejecutar, producir, obtener como resultado. Es muy similar al de
Eficacia pero con ligeros matices que despejaremos con un ejemplo más abajo.

Este término ha tenido vigencia en las organizaciones o administraciones después de la Segunda

Guerra Mundial, ya que se quería promover el desarrollo socioeconómico y se querían mejorar
las condiciones de vida humana. Se refiere pues a “objetivos más amplios de equidad y de
desarrollo económico-social”.

A tenor de todo lo expuesto anteriormente, hay que preguntarse cómo diferenciamos estos tres
conceptos, cuyas definiciones parecen tan similares. Pues bien, un buen ejemplo sería:

-Eficacia: Lucía ha conseguido el 95% de las ventas del semestre. Lucía es por tanto eficaz. No
nos importa la manera de haberlo conseguido, sino que el objetivo ha sido alcanzado.
-Eficiencia: Lucía ha conseguido el 95% de los objetivos del semestre en tan sólo un mes y con
6 clientes (más eficiente sin duda que si hubiera tardado dos meses, tres meses...). Lucía es
muy eficiente. Nos importa pues el modo en que se ha conseguido esos objetivos.

-Efectividad: “la supuesta efectividad de la reforma laboral no ha solucionado el problema del

paro”, es decir, la medida no ha sido muy eficiente ni efectiva.

Para clarificar estos conceptos, en general, existe acuerdo en definir la eficiencia cómo “la
forma en que se logran los objetivos, basándose en la relación inputs utilizados y los outputs
obtenidos” (Menguzzato y Renau, 1991:76). La eficiencia, para la mayoría de los autores, es el
cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos
resultados; siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios,
costos/productos, costos/tiempo, etc. (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1983).
Por su parte, el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos,
basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau, 1991:76).
La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales,
independientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). De esta forma, una
empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en
su venta, por contra, una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y
nada eficiente en su fabricación.
En cuanto al concepto de efectividad, este se refiere al grado en el que las organizaciones
alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau,
1991;Robbins, 1990; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).Sin embargo, algunos autores,
utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los
objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos).
Adjunto un blog sobre eficacia y eficiencia de las empresas:
 http://eficaciayeficienciadelaempresaa.blogspot.com.es/
 http://es.scribd.com/doc/61809592/56/Concepto-y-criterios-de-eficacia-organizacional
2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

2.1 La organización como sistema cerrado: Productividad, eficiencia y

rentabilidad
A lo largo de la historia, el concepto de eficacia organizacional ha sufrido una evolución de
acuerdo con los cambios producidos en el entorno organizacional. En especial el aspecto de la
competitividad, que surgió cuando empezaron a emerger varias organizaciones que se
dedicaban a la misma actividad. A raíz de esto, el concepto de organización cerrada dejó de
tener sentido, puesto que focalizarse en lo interior dejó de ser suficiente para garantizar su
eficiencia. Este y otros factores provocaron la aparición de organizaciones como sistemas
abiertos que interactúan con su entorno, y posteriormente el nacimiento de nuevos aspectos
como la excelencia, la flexibilidad y la innovación. Todo esto se explicará en los apartados
posteriores.
Los sistemas cerrados consideran que los ambientes externos (avances tecnológicos,
características culturales y demográficas de la comunidad, decisiones legales y políticas, etc.)
son estables y predecibles, y asumen que no intervienen ni causan problemas en el
funcionamiento de una organización. Por lo tanto los modelos de sistema cerrados no dependen
del ambiente externo para explicar los problemas de gestión (Daft, 2001). Estos modelos se
basan principalmente en los procesos internos de la organización para dar explicación de los
comportamientos organizacionales, grupales e individuales. El objetivo general que se persigue
en estos modelos es el funcionamiento eficiente de la organización.
Los modelos de sistema cerrados, algunos de los cuales pueden parecer poco realistas en la
actualidad, fueron producto de los problemas y los cambios que emergieron durante la
revolución industrial. Como nos cuentan Allen y Sawhney (2010), al principio de la
industrialización, mediados del s. XIX, las primeras fábricas eran altamente ineficientes. Aún
no se había documentado la forma de realizar el trabajo. Las organizaciones estaban
constantemente pensando en la forma de diseñar y dirigir el trabajo para incrementar la
productividad, siendo el foco principalmente interno. Las teorías y modelos que emergieron
como resultado, a menudo, se llaman también modelos mecánicos, o popularmente conocidos
como modelos clásicos o tradicionales. Hay tres subdivisiones dentro de esta perspectiva:
administración científica, dirección administrativa y modelo burocrático.
Al tratarse de un modelo de organización centrado en los aspectos internos de la organización,
tres de los conceptos clave son: eficiencia, productividad, rentabilidad.
La productividad sería el volumen o calidad del producto o servicio principal que la organización
proporciona.

Cuando se dice que en una organización ha aumentado la productividad, se pretende decir que
ha aumentado la producción por unidad de trabajo. Es decir la productividad media:

La productividad media es la cantidad de producto por unidad de trabajo empleada. En

economía, al producto medio del trabajo (PMeL) se le suele denominar productividad del
trabajo o simplemente productividad, e indica el nivel de producción que obtiene la empresa
por unidad de trabajo empleado.

La productividad o producto medio se calcula como el cociente entre el producto total (PT) y
el número de trabajadores (L). Es la cantidad de bienes o servicios producidos por trabajador
empleado. En la práctica se mide dividiendo el producto total por el número de trabajadores
empleados (Nicholson, Walter).

PT

PMeL = --------------
 L
La rentabilidad de una organización se refiere a los beneficios que los propietarios de una
organización reciben por las inversiones realizadas (Linares et al. 2009)
La eficiencia es la expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un sistema o
sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo y minimizando el empleo de los
recursos dedicados a ello.
Podría ocurrir, poniendo como ejemplo el caso de una plantación agrícola, que ésta fuera
productiva (produce una cantidad alta de hortalizas) pero que no fuera rentable, puesto que
los costes para producir esas hortalizas resultan mayores que los costes que se asumieron en su
producción. La organización sería eficiente si para lograr esa producción de hortalizas se
empleara el menor número de recursos para ello.

El vídeo que adjuntamos a continuación trata sobre un modelo denominado GTD (Getting Things
Done):

Es un modelo, el cual es utilizado para gestionar eficazmente las tareas profesionales y

personales, para realizarlas de la forma más eficiente. Los resultados, vinculados al uso de este
método en las organizaciones, se relacionan con el hecho de que en éstas se incrementa la
productividad y se reduce el estrés en los trabajadores.

Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo cuyo objetivo es mejorar la eficacia de todos
los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportar valor añadido, con el fin de
generar beneficios tangibles para el cliente.

Los principios claves del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera, a través de la búsqueda de cero defectos

 Reducción del despilfarro, eliminando todas las actividades que no son de valor agregado y
redes de seguridad

 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad y a su vez aumento de la

productividad

 Procesos “pull”: los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de
la producción

 Flexibilidad (SMED): generar con rapidez diferentes mezclas de gran variedad de productos.

También en la empresa se debe tener en cuenta su transparencia, es decir, que todos los
problemas y dificultades no sean ocultados, se saquen a la luz. Para buscar cual es la solución
más conveniente y poder mejorar.
Con el fin de mejorar y optimizar los recursos operarios de cualquier compañía, esta debe de
intentar reducir 8 tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:
 Sobreproducción

 Tiempo de espera

 Transporte

 Exceso de procesados

 Inventario

 Movimientos
 Defectos

 Potencial humano sutilizado

Uno de los puntos clave del Lean Manufacturing es la metodología de las 5 S. Herramienta que
permite la organización del puesto de trabajo. Recibe este nombre por 5 palabras japonesas,
que fue donde se desarrolló esta herramienta. La metodología es conceptualmente muy
sencilla, pero eso no quiere decir que sea fácil de implantar. Estas son las siguientes:
 Primera S: Seiri (Separar lo que no es útil) o distinguir entre lo que se necesita y lo que no
 Segunda S: Seiton (Orden) o un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
 Tercera S: Seiso (Limpieza) o limpiar y buscar formas de mantener limpio
 Cuarto S: Seiketsy (Promover el Cumplimiento) o compartir estándares establecidos y hacer
patente el estándar
 Quinta S: Shitsuke (Auto Disciplina) o apegarse a las reglas y mantener las primeras cuatro S.

¿Cómo afecta el clima y la cultura organizacional a la eficacia y a la eficiencia?

Las características del sistema organizacional generan un determiwnado Clima Organizacional.

Asimismo, las características de la organización conforman una cultura organizacional, que
puede ser más tradicional o menos tradicional en función de variables tales como la
participación de los empleados, la competitividad, el control por parte de los superiores, o la
complejidad horizontal y vertical. Tanto el clima como la cultura repercuten sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Conclusión
Los sistemas cerrados por muy productivos que puedan ser, su excesiva focalización en los
aspectos internos es una desventaja importante, ya que no son capaces de responder ante los
cambios del entorno y son fácilmente superados por organizaciones que actúan como sistemas
abiertos.
2.2 La organización como sistema abierto: Competitividad y calidad
Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos dependientes y relacionados
entre sí, que conforman un todo organizado y estructurado con la finalidad de lograr un objetivo
específicoa).
Más concretamente, las organizaciones se pueden considerar sistemas abiertos dado que
funcionan y desarrollan su actividad en continua interacción con su entornoa), a partir del cual
reciben inputs (estímulos) que las condicionan, y al que emiten outputs (resultados) que
pueden influir en dicho entorno. En consecuencia, las organizaciones deberán adaptarse a los
continuos cambios de su entorno para subsistir. Así, a diferencia del sistema cerrado en el
sistema abierto se considera que las influencias ambientales no son una fuente de error, sino
que se integran en el funcionamiento del sistemab).

Katz y Kahn, consideran que todos los sistemas abiertos comparten una serie de características
definitorias como sonb):

 Importación de energía (input): obtienen energía del ambiente externo.

 Transformación: convierten la energía de que disponen.

 El output o salida: exportan productos (tangibles o no) a su entorno, de manera que,

la receptividad del entorno determinará la continuidad de dicha exportación.

 Los sistemas como ciclos de eventos: cualquier sistema funciona a partir de unos ciclos
de importación (input) – transformación – exportación (output), que se repiten continuamente.

 Entropía negativa: los ciclos de importación – transformación – exportación son

necesarios para mantener el equilibrio del sistema.

 Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificación:

los inputs proporcionan información acerca del ambiente y de su funcionamiento. Un tipo
de input informativo es el feedback negativo, es decir, es una señal que informa al sistema de
algún problema en su funcionamiento o en sus outputs. El proceso de codificación permite
clasificar los inputs provinentes del exterior.

 Estado de constancia y homeostasis dinámica: se refiere al equilibrio entre el flujo

de inputs y outputs, es decir, la relación entre importación y exportación es constante.

 Diferenciación: multiplicidad de funciones y roles dentro de un sistema.

 Unificación de funciones, que contrarresta los efectos de la diferenciación, a partir de

los siguientes procesos:

 Integración: supone lograr la unificación de funciones a través de normas y

valores compartidos.

 Coordinación: consiste en la adición de recursos que aseguren la ejecución de

las diferentes tareas y roles.

 Equifinalidad: se puede alcanzar el objetivo final a partir de diferentes condiciones

iniciales y a través de diferentes caminos.

Calidad y competitividad en las organizaciones

Actualmente, las organizaciones intentan responder a los retos, impuestos por un entorno cada
vez más competitivo, teniendo en cuenta que para ello las estrategias deben estar dirigidas
hacia la gestión de la calidad.
Tradicionalmente, la calidad era considerada como un atributo más del producto final,
pudiendo ser clasificados éstos como productos de alta o baja calidad. Sin embargo, hoy en día
se entiende por calidad “la satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los
clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del
valor que han recibido y percibido”c).
Esta concepción impulsa a las empresas a tener muy en cuenta que el cliente paga por satisfacer
unas necesidades y no por obtener un bien en sí mismo, es decir, la calidad del producto
elaborado por la organización hará referencia a la capacidad que éste tenga para satisfacer las
necesidades del cliente.

La Asociación Española para la Calidad propone que para alcanzar la satisfacción plena del
cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada.

La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado de
cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se plasmaron en las
especificaciones de diseño.

La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según se manifiesta

en sus necesidades y expectativas.
La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y
que se plasma en las especificaciones de diseño del producto, con el fin de responder a las
necesidades del cliente.
El concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres círculos sean concéntricos,
cuando la satisfacción del cliente es plena.
En consecuencia, podemos definir la competitividad como “la capacidad de la empresa para
suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al
costo más bajo posible”c). Cabe añadir que la competitividad se refiere también a la capacidad
de una organización para mantener unas determinadas ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar su posición en el entorno socioeconómico. Además, se pueden
distinguir dos tipos de competitividad organizacional: interna y externa. La competitividad
interna consiste en la capacidad de la organización para lograr el máximo aprovechamiento de
los recursos disponibles, tales como el personal, capital, materiales, etc. que conlleva un
continuo esfuerzo de superación. Por otro lado, la competitividad externa hace referencia al
logro que una organización alcanza en el contexto de mercado o sector al que pertenece,
considerando en este caso diversas variables exógenas (innovación, dinamismo, etc.).

Este vídeo refleja situaciones reales de la calidad total de la empresa. Haciendo referencia a
los objetivos que se pretenden conseguir hoy en día, en cuento a la competitividad y la calidad.
 Las empresas ven en la calidad una manera de asegurarse el futuro, antes aumentar la calidad
tenía un alto coste. Ahora eso ha cambiado. Hoy en día con sencillos sistemas de organización
podemos aumentar no solo la calidad, sino también la productividad, competitividad y además
asegurar el futuro.

Competitividad entre organizaciones en la actualidad, importancia de los talentos y búsqueda

de éxito.

La mayoría de las organizaciones en la actualidad, centran su atención en el capital humano

dejando de lado otros aspectos importantes como por ejemplo desarrollar los talentos de la
gente que forma parte de la organización.
Por tanto, en lugar de centrarnos más en otras organizaciones, deberíamos focalizar nuestra
atención en nosotros mismos para conseguir buscar el éxito de nuestra propia organización.

Otro aspecto a considerar es que, el ambiente competitivo en el que muchas empresas se

encuentran provoca que éstas deban adaptarse a los cambios. En el siguiente vídeo se muestra
de forma concisa, cómo se puede mejorar la productividad de una organización a través de la
innovación.

En el vídeo se exponen las diferentes medidas que posee una organización para incrementar la
productividad a través a de la innovación.

Relaciones de la calidad de vida laboral (CVL) con la eficacia y la productividad de la empresa.

Analizamos estas tres variables conjuntamente para clarificar las consecuencias que podrían
producir la Calidad de Vida Laboral en una empresa.
Para ello, destacamos tres tipos de relaciones. La primera concibe que estos aspectos son
incompatibles pues, al proporcionar CVL a los empleados esto está implicando unos costes, algo
que reduce los beneficios, y por tanto se considera un “mal necesario”. Se define así, ya que,
por otro lado, resulta inevitable que surja en cierta medida en los trabajadores de una empresa.
El segundo tipo de relación entiende la CVL como algo que hay que proporcionar a los empleados
de una organización haciéndola compatibles con los resultados y los beneficios que se obtenga.
Se trata de cuidar el lado humano de la empresa.
Y por último, la tercera relación concibe la relación entre CVL y los resultados como una
relación de integración. Por ello, es justamente la oferta de una CVL atractiva para los
trabajadores lo que hace que estos se impliquen de forma completa con la organización y su
trabajo y así, obtengan unos resultados más competitivos y un desempeño inigualable. A esta
relación se la ha denominado el “paradigma de la CVL/IE”, entendiendo que la Calidad de Vida
Laboral incita la Implicación de los Empleados y un desempeño de calidad centrado en cuatro
aspectos:

 Compromiso de las personas en su organización (motivación del personal, identificación

con la empresa.
 Competencia: Hace referencia a la diversidad de habilidades existentes en una persona y la
capacidad para aceptar nuevos retos y roles.
 Optimización de los costes (beneficios, salarios, quejas, errores, etc.) pretendiendo que estos
sean iguales o inferiores a los de la competencia.
 Congruencia: Coincidencia de forma notoria de los intereses de los trabajadores con los de la
empresa.
Peiró, J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis.

Los 4 principios de las empresas competitivas en la economía basadas en el conocimiento.

1. enfocadas al cliente
2. centradas en personas
3. basadas en procesos
4. criterios de resultado

Michael Porter, plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un

mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco
fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que
relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las
empresas, sectores y sus interrelaciones.
Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad
de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que
la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen
rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento
contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación:
A continuación las fuerzas determinantes de la competencia. Fuente: La ventaja competitiva
de las Naciones
 Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un
sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en
algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un
sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre
estos se tienen los siguientes:
 Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con
instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

 Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien
pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes
hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

 Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros

es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación
y desarrollo.

 Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia

adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología
aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen
a las empresas ya existentes a un sector.

 Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o
mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales
de un sector.

 Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas
empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos,
acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación

sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la
reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y
exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes
de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan
poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.
 Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a
que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.
Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son
los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son
fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión.
 Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad
que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas
tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de
publicidad.

Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que

deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores (gráfico2.),
estos cuatro determinantes básicos son:
Gráfico 2. Diamante Competitivo

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio

del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado las condiciones de los
factores describen la situación de la nación en cuanto a los factores de producción, dentro de
estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos
factores son necesarios para competir en un sector determinado.
Los Sectores afines y auxiliares, estiman la presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por último, la estrategia,
estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nación que rigen el modo
con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia
interna.
Conclusión
Como hemos podido ver, las organizaciones son consideradas habitualmente como un sistema
abierto, por lo que es característico que influyan en ellas diversas variables del entorno. Dichas
variables pueden hacen referencia tanto a elementos importados (inputs), como a elementos
exportados (outputs) que emite la organización y también influyen en el entorno. Así pues, hoy
en día las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse a estos entornos cambiantes,
para de este modo poder satisfacer las necesidades potenciales de sus clientes y desarrollar
por tanto, productos y servicios de calidad, entendiendo a ésta desde el punto de vista expuesto
anteriormente. Además, la calidad de sus productos o servicios influirá también en la
competitividad de la empresa en su sector, resultando imprescindible para que la organización
no desaparezca del mercado del que forma parte. Igualmente, encontramos que en algunas
ocasiones, la competitividad que se origina entre las diferentes organizaciones, conlleva a que
finalmente se produzcan o emitan, mejores productos o servicios, es decir, en estos casos la
competitividad promovería el esfuerzo de las organizaciones por conseguir una mayor calidad.

2.3 Demandas del entorno actual: Excelencia, flexibilidad e innovación

Al definir la excelencia dentro de una organización nos referimos al conjunto de prácticas
sobresalientes en la gestión de la empresa y el logro en los resultados basados en conceptos
fundamentales como son la orientación hacia los resultados, hacia los clientes, el liderazgo y
perseverancia, la implicación de las personas, una mejora continua e innovación y la
responsabilidad social. Por lo tanto estaríamos hablando de un estado superior o ideal dentro
de la organización. En una empresa lo lógico es que esta excelencia se dé en procedimientos
para llegar a un estado de mayor calidad y nivel de perfección empresarial. Estas definiciones
tuvieron su origen en la Industria Japonesa y el éxito que tuvo este concepto fue debido a que
da lugar a una fusión entre calidad humana y calidad del producto hacia una meta que es el
cliente y el mercado. El resultado de la aplicación de estos procesos sería una empresa
caracterizada por un acercamiento al cliente, ofreciéndole como hemos dicho, calidad, servicio
y confiabilidad, un desarrollo de la autonomía empresarial, un objetivo y valor claro dentro de
la empresa, un moldeamiento y una estructuración organizativa eficaz y productiva y sobre
todo que este tipo de organizaciones sean flexibles y se adapten a cambios e innovaciones
dentro del desarrollo de alternativas.
 Cuando hablamos de flexibilidad nos referimos, según el Libro Verde de la UE: Cooperación
para una nueva organización del trabajo, a la cualidad que tienen las organizaciones en cuya
virtud experimentan variaciones para cumplir mejor su misión. También esta característica
organizacional alude a la separación de nuevas divisiones, medios temporales para romper los
hábitos, reorganizaciones periódicas y promoción de voluntarios y de la autonomía máxima
tanto para individuos como grupos y divisiones que a su vez, experimentan por llamarlo de
alguna manera, la emoción de ensayar las cosas de una manera ligeramente desordenada
haciendo su trabajo quizá, más interesante o más amoldado a sus características personales.
Así pues, la flexibilidad satisface a los trabajadores, promueve la competitividad, genera
empleo y facilita la innovación.

No hay que olvidar que su alcance es tanto intraorganizacional como extraorganizaciona.

En resumen, la flexibilidad empresarial u organizacional se puede definir como la capacidad de

respuesta rápida, eficiente y variada para adaptarse y/o anticiparse a los distintos tipos de
cambio que afectan a las organizaciones a causa de la evaluación de sus circunstancias internas
y externas, desarrollando o manteniendo de este modo la ventaja competitiva. También se
refiere a las habilidades de la organización para responder de forma adecuada y en el momento
preciso a los cambios del entorno que puedan afectar de manera significativa a la empresa en
cuestión.

La innovación se define como el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en

el mercado por ello mismo, la innovación va de la mano con la mejora continua. La diferencia
es que en la mejora continua se ven resultados a corto plazo y los cambios son graduales,
mientras que en la innovación se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a medio
plazo sin embargo, la mejora continua está orientada al proceso, la innovación va orientada al
resultado final. Podemos encontrar cuatro tipos de innovación diferentes. El primero sería
la innovación incremental dedicada a la creación de valor añadido sobre un producto ya
existente pero agregándole una cierta mejora; el segundo de ellos sería la innovación
radicaldefinido como un cambio o una introducción de un nuevo producto, servicio o proceso
que no se conocía antes; el tercero sería la innovación abierta, desarrollos que provienen de
un público general y que se distingue por una participación abierta de individuos de todas partes
del mundo y por último, la innovación en gestión, aquello que cambia de forma importante el
modo de llevar a término la tareas de gestión o que modifica de manera significativa las formas
organizativas habituales y por ende, aporta avances en los objetivos organizativos.

La innovación, es un aspecto de esencial importancia para incrementar la productividad y la

competitividad de una empresa, como se acaba de explicar en este apartado. Es exitosa no por
su originalidad, sino por su éxito en el mercado.
Pero, ¿Cómo consigue llevar a cabo una organización esa innovación?

El siguiente vídeo nos muestra 10 claves para la innovación, ante el entorno voraz en el que
vivimos actualmente.

Cita una frase muy interesante: “Con la economía de hoy en día no queda otra que ser
competitivo, la vía idónea es la vía de la innovación; hay que perderle el miedo a esta”
Las 10 claves son:
1. Identificar las facetas de la innovación
2. Alineación de los objetivos
3. Organizarse mediante estamentos para innovar
4. Vigilancia competitiva
5. Crear cultura innovadora aceptando el error como oportunidad de aprendizaje
6. Potenciar las aportaciones de todos
7. Motivar y formar al personal
8. Gestión del conocimiento, herramienta fundamental del aprendizaje
9. Financiación: saber hacer uso correcto de las ayudas prestadas
10. Creer en la colaboración y el intercambio
Conclusión

Actualmente las empresas buscan cierto tipo de empleado que cumpla unos requisitos
específicos. Estos deben ayudar a que la empresa sea excelente, innovadora y flexible, lo que
implica que los empleados deben esforzarse por conseguir los mejores resultados focalizándose
en la calidad tanto del producto como la humana hacia el cliente y el mercado y que además
tengan ideas creativas e innovadoras que desafíen lo nunca visto en su campo. También deben
tener horarios flexibles y nunca fijos, deben adaptarse a todas las posibles situaciones y nunca
ser rígidos en sus pensamientos. En definitiva, una empresa excelente debe ser innovadora y
creativa al igual que flexible para poder estar adaptada al entorno caótico que la rodea y al
mismo tiempo ser la mejor dentro de su ámbito.

El siguiente esquema representa la unión que existe entre diversos conceptos tratados en los
apartados anteriores.

El esquema es interesante al reflejar las relaciones que existen entre términos que ya se
conocen, mostrando que no son conceptos aislados y que todos ellos son necesarios para que el
funcionamiento de una organización sea el adecuado.

Este vídeo presenta un ejemplo de implantación de innovaciones, en este caso un programa de

Innovación por Objetivos, IbO.

IbO es un programa que pretende innovar mediante la implantación de los objetivos, el vídeo
explica paso a paso lo que se debe hacer para alcanzar una gestión eficaz que produzca
beneficios reales para la empresa.
Gestión de RR.HH. efectiva
El poder de las organizaciones que son expertas en management es considerable. Sin importar
el negocio o industria, las organizaciones que obtienen resultados son aquellas que saben cómo
llegar a las mejores personas en el lugar correcto, en el momento correcto y como gestionarlos
efectivamente una vez que estén allí.
A menudo esto se relaciona con:
-Identificar los tipos de recursos humanos que se necesitan para lograr los objetivos
planificados, cuantitativamente en términos de número y despliegue de los mismos y
cualitativamente en términos de competencias, aptitudes, habilidades y actitudes.
-Identificar dónde le faltan recursos humanos a la organización.
-Desarrollar procesos de reclutamiento y selección para ubicar individuos en posiciones y
equipos donde pueda ejercer su talento.
-Clarificar las responsabilidades del personal y comunicar los objetivos para asegurar que el
desempeño de los equipos e individuos estrechamente ligados a los objetivos de un nivel más
alto de efectividad organizacional.

-Motivar a la plantilla creando armonía entre los objetivos de los individuos y los de la
organización y recompensar los esfuerzos de equipos e individuos

-Incrementando las capacidades de los individuos y equipos en diversas formas que se

relacionen con los planes presentes y futuros de la organización

La gestión efectiva de la gestión de recursos humanos apela a un entendimiento de los aspectos

más intrincados de un unidad operativa.

Bibliografía: Human Resource Planning. Cap. 'Evfective HRM'. p.13 Editorial: Select Knowledge.
Autor: Helen Simms. 2005

3. APROXIMACIONES TEÓRICAS AL ESTUDIO DE LA EVALUACIÓN DE

EFICACIA
Modelos de eficacia organizacional
Existen cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la literatura sobre
el tema, como podemos observar en el siguiente cuadro resumen. Estos dan cuenta de la
eficacia organizacional, los criterios que deben utilizarse y las circunstancias en las que es
aconsejable el uso de cada uno de ellos.
Quinn y Rohrbaugh (1983) señalan que estos modelos son limitados, puesto que son
aproximaciones al constructo teórico, lo que implica un sesgo inherente a la perspectiva teórica
de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la formulación del modelo.
Con respecto a esto, Opren añade que el gran error está en asumir que existe uno o algunos
modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a otros, en referencia a lo
cual apunta:

“Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros
modelos... los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones... La selección
del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué
información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen, 1988:25).

Sin embargo, siendo esto cierto y a pesar de las limitaciones que puedan tener dichos modelos,
tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que significa
eficacia organizacional.

3.1. El modelo de objetivos

Los Modelos de Eficacia Organizacional se pueden ordenar en cuatro grandes enfoques; de tipos
ideales, de teoría de la contingencia, de agentes sociales implicados y el enfoque paradójico.
Cada enfoque concibe la eficacia organizacional de un modo diferente, y cuenta con diferentes
modelos. Entre dichos modelos, se encuentra el Modelo de Objetivos, enmarcado en el enfoque
de Tipos Ideales. Este modelo se basa en el logro de objetivos como criterio de efectividad de
una organización.
Como sabemos, una de las características que definen a una organización es que es creada para
el logro de unos objetivos determinados. Desde esta perspectiva, el logro de estos objetivos
será un indicador de la eficacia de la organización. La concepción de la organización es
mecánica, lo que implica que las organizaciones son instrumentos que se utilizan racionalmente
para conseguir unas metas.
La mayoría de los investigadores que defienden este modelo parten de dos supuestos:
a) Las organizaciones complejas tienen un objetivo último (llámese “misión” o “función”) hacia
el que se han de dirigir.
b) El objetivo último puede ser identificado, definido y medido empíricamente.
La principal cuestión que se plantea ahora es, ¿qué objetivos son los apropiados para cada
organización? Ante esta pregunta, podemos distinguir dos tipos de objetivos: los objetivos
prescritos y los objetivos derivados. En cuanto a los primeros, cabe decir que se centran en la
parte formal de la organización o en alguna categoría del personal (normalmente altos
directivos), como la fuente más válida de información. Varían de una organización a otra e
incluso pueden variar según el período. Además, el investigador analiza la eficacia de la
organización no en base a los objetivos que él cree que éstadebe conseguir, sino partiendo de
los objetivos específicos que dicha organización ha fijado. En referencia a los segundos, es el
investigador quien va a derivar el objetivo último de la organización desde su teoría y así poder
llegar a los objetivos, que pueden ser independientes de las intenciones de los miembros de la
organización. En suma, los objetivos derivados, tienen una importante ventaja sobre los
objetivos prescritos ya que parecen solucionar el problema de la identificación de objetivos
últimos en las organizaciones complejas. No obstante, la elección de un tipo de objetivos u otro
para evaluar la eficacia ha creado mucha polémica que en la actualidad todavía sigue sin
resolverse.
El modelo de objetivos presenta diversas ventajas e inconvenientes. El modelo parece
apropiado cuando los objetivos organizacionales son claros, existe un consenso al respecto y se
pueden medir. Sin embargo, presenta algunos problemas, principalmente la determinación de
los objetivos de la empresa. Otros problemas son la elección de los objetivos de diferentes
componentes, la existencia de objetivos contradictorios, la distinción entre objetivos oficiales
y operacionales, la contradicción entre objetivos a corto y medio plazo, el uso de objetivos
para dar sentido a procesos en curso, la modificación de objetivos (incluso por la dinámica de
la propia organización) y la amplitud del rango de especificidad de los diferentes objetivos
considerados (Gil-Rodríguez y Alcover, 2005).
Por último, las condiciones de aplicabilidad del modelo de objetivos son difíciles para la
experiencia cotidiana en las organizaciones, puesto que cuando la organización tiene éxitos en
áreas donde no se habían fijado objetivos, nos encontramos que es un modelo claramente
inadecuado.
Conclusión
Finalmente, desde el modelo de objetivos se asume que una organización tiene objetivos
identificables y que se puede medir el grado de progreso hacia el logro de esos objetivos.
Cuanto más cerca estén los resultados obtenidos de los objetivos pretendidos, más efectiva
será una organización. No obstante, el análisis de la eficacia de la organización partiendo de
los objetivos es una condición necesaria pero no suficiente, ya que cuenta con múltiples
limitaciones, por lo que habría que complementarlo con otros modelos de evaluación de
eficacia organizacional.
 Vídeo sobre un ejemplo de modelo de objetivos de la PNL

3.2.El modelo de sistemas

El concepto sistema ha invadido todos los campos de la ciencia y penetrado en el pensamiento
y el habla populares y en los medios de comunicación de masas.
Esta teoría está “enmarcada en una filosofa que acepta la premisa de que el único modo
significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema”, y el análisis de sistemas
trata de la “organización como sistema de variables mutuamente dependientes”; de ahí que
“la moderna teoría de la organización conduzca casi inevitablemente a una discusión de la
teoría general de los sistemas” (Scott, 1963).
El problema de la toma de decisiones es uno de los elementos de la administración en torno al
que algunos "modernistas" han constituido su análisis de sistema.
Herbert Simon (Premio Nobel de Economía) ha contribuido al establecimiento de los modelos
de sistemas centrados en el proceso de la toma de decisiones. Considera a la organización como
un sistema total, compuesto de todos los subsistemas que sirven para producir resultados
deseados. De esta forma establece que los elementos de la estructura de la organización y sus
funciones emanan de las características de los procesos humanos de resolución de problemas y
 las elecciones humanas racionales componiéndose la organización de personas que realizan
elecciones y se comportan de acuerdo con sus reacciones a sus necesidades y su ambiente. Para
el empleo práctico de esta teoría se hace hincapié en la identificación de los centros de toma
de decisiones y los medios de comunicación por los que pasa la información al interior del
sistema de la organización. Nuestra atención pasa de los contrastes entre lo formal y lo informal
en la organización, a los procesos por medio de los que se trasmite la información y se toman
las decisiones posicionándose contra los principios tradicionales de cuatro formas.
 Conforme nos desplazamos hacia la parte superior de la jerarquía, las decisiones pierden
racionalidad, debida tanto al aumento de los sistemas como a la incapacidad de los ejecutivos
para visualizar todo el conjunto.
 La división del trabajo hace que los participantes establezcan desviaciones hacia sus submetas,
que los aíslan de otros sistemas que constituyen la organización mayor.
 La discreción local (participación y delegación de autoridad) puede ser una función de las
necesidades, debido a la falta de informaciones adecuadas o medios de comunicación, lo cual
refleja una mala coordinación.
 Las personas pueden adquirir "influencia", simplemente como consecuencia de que posean
datos irrefutables sobre cualquier problema de la organización.
Dos características relevantes de los sistemas relacionadas entre sí son el holismo y la sinergia.
Holismo: un sistema debe considerarse como un todo, un cambio en una parte de este afectará
necesariamente a otra parte del mismo.
Sinergia: en la organización las partes por separado tienen menor influencia que la suma de la
interacción de los componentes.
La teoría de sistemas (ver gráfica 1) distingue entre sistemas abiertos y cerrados. Los sistemas
cerrados son los que autoconservan y no necesitan recursos externos al no necesitar
interaccionar con el entorno, cuando estos sistemas entran en un estado de colapso conocido
como entropía. El estudio de las organizaciones reflejan que no son ni pueden ser sistemas
cerrados, al necesitar interrelacionarse con el entorno tanto para la obtención de recursos
(inputs), como para la venta de sus productos (outputs) a sus clientes. La venta de productos y
servicios proporciona “energía” adicional retroalimentando de nuevo el sistema.
Las organizaciones deben buscar un equilibrio entre la necesidad de estabilidad y
predictibilidad, y la necesidad de adaptación al entorno.
El modelo de sistemas abiertos proporciona un marco de referencia denominado enfoque
estratégico de sistemas, que identifica la existencia de elementos claves en las organizaciones.
Estos factores denominados factores de contingenciaincluyen las metas organizativas, el
ambiente externo, la tecnología, el tamaño y la cultura empresarial.
En relación con estos factores de contingencia se puede encontrar la Teoría de la Contingencia,
la cual indica que la efectividad de la organización emerge de una correspondencia entre la
situación y la estructura. Siguiendo a Lawrence y Lorsh (1967) no existe una estructura única
idónea que garantice la efectividad, sino que es el ajuste entre la estructura y las condiciones
ambientales lo que aumenta al eficacia de la organización (Pinto et al. 2003)
A continuación se encuentra un enlace a un video explicativo que profundiza en las raíces de
la Teoría y sus implicaciones:
Conclusiones
Toda organización para su análisis es estudiada como un sistema, siendo de esta forma un
conglomerado de elementos interrelacionados. Para Herbert Simon los modelos de sistemas se
centran en el proceso de la toma de decisiones, siendo necesario identificar los centros de
poder y los canales de comunicación formales e informales de las organizaciones. El todo es
más que la suma de las partes, de modo que intentar abarcarla con sólo uno o dos factores sería
caer en una dinámica reduccionista que tan sólo nos conduce a una solución parcial.
El modelo de sistemas es utilizado por las organizaciones, en su vertiente de sistema abierto,
al necesitar del entorno para su funcionamiento y perdurabilidad en el tiempo.
Emilio Alonso Ramos, Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de sistemas.
http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/numeros/61/Es
t8.pdf
Este trabajo pretende ser una aproximación al estudio de la eficacia de las organizaciones en
el modelo de sistemas. Toda organización social que quiera mantener una interacción dinámica
ya sea con los clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, órganos
gubernamentales y muchos otros agentes externos, es preciso que recurra al modelo de
organización sistémico.
Enlace adicional: Herbert Simon y su teoría de la decisión:
http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE12_Pag58.pdf

3.3.El modelo de componentes múltiples

A lo largo de los últimos 25 años del siglo pasado aparecieron diferentes modelos con los que
se pretendía evaluar la eficacia organizacional. Uno de ellos fue el Modelo de Componentes
Múltiples, también llamado de componentes estratégicos o de valores múltiples. Este modelo
enfatiza los juicios que las personas o grupos de vital importancia (accionistas, proveedores,
clientes, directivos, empleados, etc.) hacen respecto a la calidad de la organización; son los
denominados componentes, definidos como aquellos grupos o individuos que se encuentran
dentro o fuera de la organización y que tienen una especial relevancia para ella, ya sea porque
su participación es activa en la toma de decisiones o porque sus demandas son condicionantes
de éstas.

Desde esta perspectiva, la eficacia no estará ligada a satisfacciones o estados de ánimo que a
título personal pueda tener el individuo sino que por el contrario, estará determinada por los
juicios, tanto individuales como de grupo que sostengan aquellas personas que sean
indispensables en la estructura organizacional y que den cuenta de la calidad percibida de la
organización. El modelo contempla el hecho de que los constituyentes, internos y externos,
tienen preferencias distintas y de que existe una coalición dominante que es la que define,
mediante negociación entre las partes, los criterios de eficacia. De esta forma, “la organización
es eficaz cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes” (Zammuto, 1982;
Robbins, 1987).

En el Modelo de Componentes Múltiples se contemplan distintas alternativas de valores que en

otros modelos (el modelo de objetivos o el modelo de sistemas) no se observan. En él se
establece cuatro criterios-meta, que permiten evaluar la eficacia de una organización: el
relativismo, el poder, la justicia social y el criterio evolutivo (Zammuto, 1982).

 Relativismo: desde esta perspectiva se concibe al modelo como una técnica empírica
utilizada para recoger información sobre el rendimiento organizacional. Tiene como base los
juicios de eficacia de los componentes y el papel del evaluador se centra en recoger
información e informar, a los interesados, de los resultados de dicha evaluación, teniendo en
cuenta que el evaluador no puede proporcionar ningún consejo de cómo debe interpretarse la
información recogida.
 Poder: en este criterio-meta se destaca la directa relación que posee con el
concepto “Grupo dominante”. Los Grupos dominantes se caracterizan por ser los responsables
que definen los criterios por los que ha de ser juzgada la eficacia de la organización. Por
consiguiente, está será eficaz si atiende a las demandas de los constituyentes, que imponen sus
criterios en función de su posición en la estructura de poder. El grupo que represente mayor
poder será el que tenga mayor probabilidad de que sus preferencias sean atendidas, frente a
las demandas de los otros grupos de coalición dominante.
 Justicia Social: desde este criterio se defiende que la organización más eficaz será
aquella que posee menos componentes arrepentidos de su participación en ella. Rawls
(1971) concibe este criterio como aquel en que todos los valores sociales se reparten
equitativamente a menos que una distribución desigual de alguno o, de todos estos valores, sea
en beneficio de todos. Más tarde, Keeley (1978) operativizó este concepto a través del principio
de rechazo mínimo, es decir las organizaciones eficaces serían aquellas que obtuvieran menos
individuos arrepentidos por la participación en dicha organización. Las organizaciones se
propondrían minimizar el malestar de sus integrantes por encima de las consecuencias reales
de su participación en la organización.
 Evolutivo: Esta última perspectiva enfatiza que el rendimiento organizacional debe ser
evaluado en su contexto y por tanto, que el evaluador examine la organización dentro de su
entorno. En este criterio se considera que organización y entorno se adaptan mutuamente, lo
que implica tres consecuencias a la hora de realizar un análisis sobre la eficacia de una
organización:
1. El rendimiento organizacional necesita ser sensible a las demandas de los
componentes.
2. La eficacia es el resultado de actividades innovadoras, que permiten satisfacer
las demandas o necesidades de los constituyentes.
3. La organización es parte del entorno. Aquella organización que encuentra su
entorno adecuado es, a la larga, la que consigue buenos resultados.
Conclusiones

El Modelo de Componentes Múltiples se basa en los siguientes supuestos:

a) La organización no es racional, sino política, hay una competición continua por el poder
entre distintos grupos de una misma organización.
b) La organización se compone de grupos de individuos que tienen grados de poder distinto.
c) A menudo los intereses de unos grupos u otros no coinciden, o hasta se contraponen.
d) Los objetivos que propone la dirección de la empresa, suelen ir a favor del grupo dominante,
o que tiene más poder.
Con todo lo anterior, podemos decir que este modelo es de gran utilidad cuando los
participantes de la organización tienen influencia en ésta, o bien cuando sus acciones de ésta
no siempre respondan ante las demandas (Alonso Ramos, E. 2007).

3.4. El modelo de valores opuestos o en competencia de Quinn y Rohrbaugh

El énfasis existente en analizar el comportamiento organizativo hace que se generen
numerosos estudios que abordan el análisis de los criterios de eficacia. Resulta frecuente que
dentro de estos trabajos aparezcan definiciones opuestas y clasificaciones contradictorias
sobre lo que es un comportamiento eficaz. Dentro de esta realidad paradójica Quinn y
Rohrbaugh (1997) desarrollaron el denominado modelo de valores opuestos o en competencia.

Este modelo parte de la suposición de que hay puntos de vista opuestos sobre lo que constituye
la efectividad. Los directores algunas veces no están de acuerdo acerca de lo que constituyen
las metas más importantes a medir y perseguir. Además, generalmente, los diferentes
miembros tienen demandas que entran en conflicto acerca de lo que desean de la organización.
No existe por tanto un mejor criterio para evaluar la eficacia, ya que es un concepto subjetivo,
y los criterios escogidos por el evaluador estarán basados en sus valores, preferencias e
intereses personales (Quinn y Rohrbaugh; en Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).
Este modelo combina los diferentes indicadores de desempeño empleados por la mayoría de los
investigadores. Los autores tras crear una lista exhaustiva de indicadores de desempeño,
pidieron a un grupo de expertos en efectividad organizacional que los calificará con la intención
de encontrar similitudes. Este análisis generó un modelo definido por tres dimensiones, por una
parte la orientación interior o exterior de la empresa; por otra la estructura hacia la flexibilidad
o hacia el control; y por último la interpretación como la dimensión medios fines (Palací
Descals, 2005).
La primera dimensión de los indicadores “foco de atención” hace referencia a si las cuestiones
concernientes a valores dominantes son internas (bienestar y eficiencia de los empleados) o
externas a la empresa (bienestar de la organización respecto al ambiente). La segunda
dimensión “estructura control-flexibilidad” se refiere a si la estabilidad o la flexibilidad es la
consideración estructural dominante. La estabilidad refleja una valoración directiva de la
eficacia y un control descendente, mientras que la flexibilidad se relaciona con un valor de
innovación, adaptación y cambio.Y la tercera dimensión "la interpretación como la dimensión
medios fines", hace referencia al énfasis en los procesos o énfasis en los resultados.

Énfasis en las relaciones Énfasis en sistemas

humanas. abiertos.

Meta primaria: desarrollo

de recursos humanos. Meta primaria:
Submetas: cohesión, crecimiento y adquisición
moral, capacitación. de recursos.
Submetas: flexibilidad,
Interno facilidad, evaluación
externa.

Externo

Énfasis en el proceso Énfasis en las metas

interno. racionales.

Meta primaria: Meta primaria:

estabilidad, equilibrio. productividad, eficiencia,
Submetas: administración rentabilidad.
de la información, Submetas: planeación,
comunicación. formulación de metas.

Dimensiones de la eficacia organizacional y criterios de eficacia. Adaptado de Fernández Ríos

y Sánchez (1997) (Palací Descals, 2005).

Foco de Estabilidad / Medios / Criterios de eficacia

atención Cambio Fines organizacional
Flexibilidad: capacidad para
Medios adaptarse a las demandas del
entorno.
Flexibilidad
Adquisición de recursos:
Fines capacidad para aumentar el
Organización
apoyo externo
Planificación: objetivos claros y
Medios
consensuados.
Control
Productividad: volumen de
Fines
outputs alto.
Trabajadores unidos: los
Medios trabajadores confían y trabajan
unos con otros.
Personas Flexibilidad Los trabajadores profesionales.
Los empleados tienen el
Fines
entrenamiento y capacidad para
trabajar correctamente.
 Disponibilidad de la
comunicación: los canales de la
Medios información a los trabajadores
sobre cuestiones que afectan a
Control
su trabajo.
Estabilidad: sentido del orden,
Fines continuidad y funcionamiento de
las operaciones.

Conclusiones

Finalmente remarcar que este modelo presenta una serie de ventajas como que aborda el
análisis de la eficacia desde distintas líneas de pensamiento enriqueciendo el conocimiento que
se posee sobre la materia, además es un modelo que nos permite integrar el resto de
aproximaciones aportando una metodología de evaluación y sirviendo como marco teórico
amplio para el estudio de la efectividad.

Enlace ejemplo de dos organizaciones:

http://books.google.es/books?id=A5RHOrX2OjsC&pg=PA75&lpg=PA75&dq=El+modelo+de+valor
es+opuestos+o+en+competencia&source=bl&ots=Dvp79lrMYB&sig=B0ttQOl7Rq5k96x9NmSnY0J
G6IY&hl=es&sa=X&ei=Qk6SUfSJEdOM7AbM8oHIAQ&ved=0CEIQ6AEwBA#v=onepage&q&f=false

4. CRÍTICAS AL CONCEPTO DE EFICACIA

Uno de los aspectos negativos del concepto de eficacia es la imposibilidad de encontrar un
criterio universal para el mismo. Esto ha desanimado a los diferentes autores que han trabajado
en la búsqueda por comprender el constructo de eficacia. Por tanto, sus aspiraciones se han
visto reducidas al análisis de casos concretos, debido a esto, la metodología utilizada será muy
informativa respecto a esa organización pero poco en relación a la eficacia organizacional.
Como consecuencia de esta falta de concreción respecto al concepto de eficacia, los estudios
realizados sobre este se disuelven en estudios sobre satisfacción, productividad, accidentalidad
o cualquier otro aspecto o dimensión, pero nunca sobre la eficacia organizacional en sí. Esto
nos lleva a concluir que hará falta un duro trabajo para descubrir el conjunto de variables y
condiciones que constituirán e integrarán el constructo de eficacia, ya que ahora mismo no se
considera un constructo válido, al menos hasta que no se haya descubierto un criterio relevante.
Otro aspecto negativo del concepto que nos concierne es que debido a que las organizaciones
tienen diferentes ámbitos de actividad, normalmente cuando un trabajador es eficaz en un
ámbito concreto dentro de una organización su eficacia desciende en otras áreas de la
organización.
También encontramos que la eficacia a corto plazo es incompatible con la eficacia a largo
plazo, y viceversa. Si un trabajador es eficaz a corto plazo, actuará de una manera que hará
imposible que lo sea a largo plazo y por tanto en el caso contrario ocurrirá lo mismo.
Fernández-Ríos y Sánchez (1997) defienden que la eficacia organizacional muchas veces está
demasiado vinculada al hecho de la consecución de los objetivos empresariales. Son muchos los
investigadores que entienden que ser eficaz implica la consecución de unos objetivos
específicos, por tanto el logro de objetivos se ha convertido en el criterio de eficacia más
utilizado. Esto puede llevar a problemas, ya que considerar únicamente los objetivos como
indicadores de eficacia es un planteamiento incompleto.
Según Gil y Alcover (2003) “la interpretación de la selección de variables así como de los
criterios utilizados en la determinación de la eficacia tienen una posición muy débil ante la
orfandad teórica en la que se encuentran” (p.498). Por ello estos estudios se consideraron
insuficientes ya que olvidan los límites de la eficacia organizacional, olvidan sus dimensiones
políticas, etc.
Por último, según Fernández-Ríos y Sánchez (1997), podríamos considerar como problema la
existencia de cuatro subgrupos contradictorios para medir el concepto de eficacia
organizacional. Si solo tenemos en cuenta los aspectos de uno de los modelos estaríamos
dejándonos aspectos fundamentales por analizar, por lo tanto, sería conveniente que cada
organización realizara un estudio de los cuatro modelos, cosa que no siempre es posible.

Conclusión

Hay muchos problemas con el concepto de eficacia por las razones anteriormente expuestas:
delimitación conceptual, efectividad parcial (en un área no en todas), problemas con la
efectividad a largo y corto plazo…y ya no solo eso.