Anda di halaman 1dari 64

STRATEGIC MANAGEMENT

BIG PAPER

ANALISIS STRATEGI PT. BIOENERGI SEMESTA MAS

Dosen Pengampu:
Dr. Herris B. Simandjuntak, MM

Asyraf Mursalina
16/407165/PEK/22400
KELAS REGULER ANGKATAN 41

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
JAKARTA
2018
DAFTAR ISI

I. PROFIL PERUSAHAAN 1
1.1. Cangkang Sawit, dari Limbah Menjadi Komoditi 1
1.2. Pendirian PT Bioenergi Semesta Mas 2

II. VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI PERUSAHAAN 5


2.1. Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan 5
2.2. Kekuatan dan Kelemahan Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan 5
2.3. Rekomendasi 8

III. LINGKUNGAN MAKRO, LINGKUNGAN INDUSTRI, DAN


LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN 10
3.1. Lingkungan Makro Perusahaan 10
3.2. Analisis PESTEL PT BSM 12
3.2.1. Faktor Politik 12
3.2.2. Faktor Ekonomi 14
3.2.3. Faktor Sosial 15
3.2.4. Faktor Teknologi 17
3.2.5. Faktor Lingkungan 19
3.2.6. Faktor Hukum dan Regulasi 21
3.3. Lingkungan Industri Perusahaan 22
3.3.1. Porter Five Forces Analysis 23
3.3.2. Strategic Group Analysis 30
3.4. Lingkungan Internal Perusahaan 33
3.4.1. VRIN Test 33
3.4.2. Value Chain Analysis 36

i
IV. ANALISA SWOT 38
4.1. Matriks SWOT PT BSM 38
4.2. Alternatif Strategi: SO, WO, ST, dan WT 40
4.2.1. Strategi SO 40
4.2.2. Strategi WO 41
4.2.3. Strategi ST 41
4.2.4. Strategi WT 42

V. STRATEGI BERSAING 44
5.1. The Five Generic Type of Competitive Strategy 44
5.2. Pilihan strategi bersaing PT Bioenergi Semesta Mas 44

VI. IMPLEMENTASI DAN EKSEKUSI STRATEGI 47


6.1. Mengisi Personil Organisasi Perusahaan 49
6.2. Mengembangkan Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan 49
6.3. Menciptakan Struktur Organisasi Perusahaan 50
6.4. Mengalokasikan Sumber Daya Anggaran 51
6.5. Melembagakan Kebijakan dan Prosedur 51
6.6. Mengadopsi Praktik Terbaik dan Proses Bisnis 51
6.7. Memasang Sistem Informasi dan Operasi 52
6.8. Menerapkan Imbalan dan Insentif 53
6.9. Menginternalisasikan Budaya Perusahaan 53
6.10. Mengembangkan Kepemimpinan Internal 55

VII. EVALUASI DAN KONTROL 57


7.1. Sistem Evaluasi dan Kontrol 57
7.2. Rekomendasi 59

VIII. KESIMPULAN 60

ii
I. PROFIL PERUSAHAAN

1.1. Cangkang Sawit, dari Limbah Menjadi Komoditi

Indonesia adalah negara dengan perkebunan kelapa sawit terluas di dunia yaitu mencapai
11,67 juta hektar. Berdasarkan data Direktorat Jenderal Perkebunan, Kementerian Pertanian,
sebanyak 6,15 juta hektar perkebunan kelapa sawit dikuasai oleh swasta, 4,76 juta hektar
perkebunan rakyat, dan 756 ribu hektar perkebunan negara. Dalam satu dekade teraakhir,
perkebunan sawit di Indonesia tumbuh rata-rata 5,9% per tahun.

Grafik 1-1. Luas Lahan Sawit Indonesia Menurut Kepemilikan Perkebunan

Sumber: Dirjen Perkebunan Kementan RI melalui www.databoks.katadata.co.id

Industri pengolahan kelapa sawit, khususnya yang menghasilkan crude palm oil atau CPO,
memiliki berbagai limbah. Limbah berupa ampas hasil pengolahan CPO, sudah dimanfaatkan
sebagai pupuk organik dan pakan ternak. Limbah lainnya yang memiliki nilai ekonomi tinggi,
adalah batok atau cangkang kelapa sawit yang dikenal sebagai palm kernel shell atau PKS.
Semula sebagian kecil PKS digunakan sebagai bahan bakar di pabrik-pabrik pengolahan kelapa

Big Paper SM | 1
sawit, khususnya yang berada jauh di pedalaman dimana bahan bakar minyak atau gas lebih
mahal dan sulit untuk diperoleh. Sisanya digunakan untuk melapisi jalanan di perkebunan kelapa
sawit agar tetap keras dan tidak becek saat hujan turun.

Seiring menipisnya cadangan bahan bakar fosil dan meningkatnya kesadaran tentang
kelestarian lingkungan hidup, manusia mulai beralih ke bahan bakar terbarukan dan ramah
lingkungan. Beberapa negara seperti Jepang, bahkan memberikan insentif khusus berupa
pengurangan pajak, bagi pelaku industri yang beralih ke bahan bakar terbarukan dan ramah
lingkungan. Salah satu alternatif yang tersedia dan cukup efisien adalah PKS. Maka PKS mulai
diburu karena kini ia bukan sekedar limbah, namun merupakan komoditi ekspor dengan prospek
bisnis jangka panjang yang cerah.

Pertumbuhan permintaan PKS sangat pesat dari waktu ke waktu. Negara-negara yang
menjadi tujuan utama ekspor antara lain Jepang, Korea Selatan, Taiwan, India, Thailand, dan
negara-negara Eropa. Hingga saat ini, produksi PKS dalam negeri masih belum mampu
memenuhi permintaan pasar global.

1.2. Pendirian PT Bioenergi Semesta Mas


SMART Tbk merupakan bagian dari konglomerasi Sinar Mas Group dengan bisnis inti
perkebunan dan pengolahan kelapa sawit. SMART Tbk memiliki lahan perkebunan sawit seluas
460.000 hektar yang tersebar di pulau Sumatera dan Kalimantan, dan menguasai 7% dari total
produksi sawit nasional.
Pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit milik SMART Tbk sudah lama menggunakan PKS
sebagai bahan bakar, namun jumlah PKS yang tersedia jauh melebihi kebutuhan internal. Saat
PKS mulai diburu sebagai komoditi ekspor, pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit yang
mayoritas beroperasi sebagai entitas mandiri, mulai menjual sisa PKS kepada para pengepul
yang selanjutnya akan menjual kembali kepada perusahaan-perusahaan eksportir. Uang hasil
penjualan PKS ini tidak tercatat karena PKS masih diperlakukan murni sebagai limbah.
Distribusi dan pemanfaatannya pun kemudian menjadi bisnis ilegal di dalam bisnis SMART Tbk
yang sesungguhnya.
Melihat bahwa perusahaan kehilangan peluang ekonomi dan potensi rusaknya nilai-nilai
yang dianut korporasi oleh praktek penjualan PKS secara liar di pabrik-pabrik pengolahan

Big Paper SM | 2
kelapa sawit miliknya, manajemen SMART memutuskan untuk mengelola komoditi PKS di
bawah unit bisnis khusus.
Pada pertengahan tahun 2015, divisi Business Development SMART Tbk merintis unit
bisnis strategis yang mengelola ekspor PKS. Unit bisnis strategis ini kemudian berubah menjadi
subsidiary company yang beroperasi secara independen dengan nama PT Bioenergi Semesta Mas
(BSM). Bisnis inti PT BSM adalah mengekspor PKS. Saat ini, Jepang adalah satu-satunya
negara tujuan ekspor perusahaan.
Cangkang sawit dibeli dari pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit dengan harga
Rp.500.000,00 s.d. Rp.700.000,00 per ton dan dijual dengan harga rata-rata USD 78,00 per ton.
Dari potensi produksi 1 juta ton cangkang sawit per tahun, sampai dengan trimester III tahun
2017, PT BSM baru mampu mengekspor 200 ribu ton per tahun. Ekspor ini baru berasal dari satu
fasilitas produksi yang berlokasi di provinsi Jambi.
Untuk dapat mencapai kapasitas produksi 1 juta ton cangkang sawit per tahun, PT BSM
menargetkan penambahan empat fasilitas produksi lainnya yang berlokasi di Provinsi Riau,
Lampung, Kalimantan Barat, dan Kalimantan Tengah. Kapasitas produksi penuh ini diharapkan
bisa dicapai pada akhir tahun 2018 mendatang.

1.3. Struktur Organisasi PT Bioenergi Semesta Mas


Mayoritas diversifikasi bisnis yang dilakukan SMART Tbk adalah dalam bentuk internal
development. Pendekatan ini bukan tanpa alasan. Selain untuk mengembangkan bisnis dan
menangkap semua peluang ekonomi yang tersedia, SMART Tbk memanfaatkan anak-anak
perusahaan yang masih baru sebagai ajang pendidikan dan pelatihan aktual bagi talent
perusahaan yang sudah dipersiapkan menjadi suksesor kepemimpinan SMART Tbk Pendekatan
ini juga berlaku bagi PT BSM.
CEO PT BSM adalah salah satu talent unggulan SMART Tbk bernama Gani Satiman.
Beliau memiliki latar belakang finance yang sangat kuat. Sementara untuk COO, SMART Tbk
menunjuk Johan Handjaja yang memiliki pengalaman teknis maupun manajerial sangat kuat di
industri PKS.

Big Paper SM | 3
Dalam tiga tahun pertama operasinya (2016-2018), PT BSM memiliki 2 (dua) strategic
objectives, yaitu:
a) Mencapai kapasitas produksi 1 juta metrik ton PKS melalui 5 (lima) fasilitas produksi
yang tersebar di pulau Sumatera dan Kalimantan.
b) Menjadi global market leader pada bisnis ekspor PKS.

Untuk itu BSM mengedepankan format organisasi yang ramping sekaligus fleksibel
dengan tujuan utama mengakselerasi pencapaian kedua strategic objectives di atas. BSM
memilih menggunakan struktur organisasi matrik sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1-1. di
bawah ini.

Gambar 1-1. Struktur Organisasi PT Bioenergi Semesta Mas

Big Paper SM | 4
II. VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI PERUSAHAAN

2.1. Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan


Seluruh unit bisnis di bawah SMART Tbk, termasuk PT Bioenergi Semesta Mas,
mengusung visi, misi, dan nilai-nilai yang sama seperti tertera pada Tabel 2-1. Berikut ini.

Tabel 1. Visi, Misi, dan Nilai-nilai SMART Tbk

2.2. Kekuatan dan Kelemahan Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan

Strategic vision dinyatakan dalam bahasa yang deskriptif, berorientasi pada masa depan,
fokus, memberikan ruang untuk perubahan, cukup realistis dan layak untuk diwujudkan,
mengindikasikan prospek bisnis yang cerah, dan cukup singkat sehingga mudah diingat.
Karakter tersebut diperlukan dalam sebuah strategic vision untuk memudahkan manajemen

Big Paper SM | 5
dalam mengkomunikasikannya hingga ke level paling bawah di dalam organisasi. Strategic
vision yang dikomunikasikan dengan baik, akan menjadi valuable management tool untuk
mengikat komitmen bersama seluruh personnel di dalam organisasi guna menggerakkan
organisasi menuju masa depan yang diinginkan.

Strategic vision yang baik bermanfaat untuk:

1) Mengkristalisasikan pandangan senior executives di dalam perusahaan tentang arah


masa depan yang ingin dituju;
2) Meminimalisir pengambilan keputusan yang tidak berdasar;
3) Memenangkan dukungan dari seluruh personnel di dalam organisasi untuk bersama-
sama mewujudkan strategic vision tersebut.
4) Menjadi acuan bagi manager pada level organisasi yang lebih rendah untuk
merumuskan strategi di tingkat departemen dan menyelaraskannya dengan strategi
perusahaan secara keseluruhan;
5) Membantu organisasi bersiap menghadapi masa depan.

Visi PT BSM mengacu pada visi SMART Tbk sebagai parent company yaitu “Menjadi
perusahaan agribisnis dan produk konsumen global yang terintegrasi dan terbaik di Indonesia”.
Kekuatan visi ini terletak pada deskripsi masa depan yang jelas dalam bahasa yang lugas dan
mudah dipahami. Bagaimanapun, visi ini menjadi terlalu luas jika diaplikasikan bagi PT BSM
karena ruang lingkung bisnisnya hanyalah bagian dari agribisnis terintegrasi milik SMART Tbk
PT BSM perlu mengembangkan visinya sendiri.

Jika strategic vision memberikan arah masa depan kepada organisasi, maka mission
statement menjelaskan tentang “siapa, apa yang dilakukan, dan untuk apa organisasi ada”.
Mission statement yang baik menjelaskan tentang produk dan atau layanan yang ditawarkan
perusahaan, kebutuhan spesifik pelanggan yang ingin dipenuhi dan dipuaskan oleh perusahaan,
dan memberikan identitas tersendiri bagi perusahaan. Mission statement yang baik mampu
mendeskripsikan diferensiasi bisnis yang ditawarkan oleh perusahaan, yang menjadikannya unik
sekaligus unggul jika dibandingkan dengan kompetitor.

Serupa halnya dengan visi, misi yang diusung oleh PT BSM mengacu pada misi SMART
Tbk, yaitu “Secara efisien, menyediakan produk, solusi, serta layanan agribisnis dan konsumen,
yang berkualitas tinggi serta berkelanjutan, guna menciptakan nilai tambah bagi para pemangku

Big Paper SM | 6
kepentingan”. Kekuatan dari pernyataan misi ini adalah kesesuaiannya dengan kaidah
sebagaimana dijelaskan di atas. Dari misi tercermin bahwa perusahaan bergerak di industri
agribisnis, dengan produk dan layanan yang berkualitas sekaligus efisien, dan orientasi akhir
memberikan nilai tambah bagi para pemangku kepentingan. Namun misi ini tidak cukup spesifik
untuk menggambarkan identitas PT BSM. Karenanya, PT BSM juga harus mengembangkan
misinya sendiri.

Sebagai pedoman bagaimana setiap orang diharapkan bertindak dan berperilaku dalam
upayanya mewujudkan visi dan misi, maka organisasi menetapkan satu set nilai-nilai atau core
values. Nilai-nilai ini menggambarkan keyakinan, sifat-sifat, dan perilaku yang diharapkan
dimiliki serta ditampilkan oleh seluruh anggota organisasi.

Beberapa organisasi hanya menjadikan nilai sebagai kosmetik yang sulit untuk
dikonfirmasi dengan praktek aktualnya. Namun pada organisasi di mana nilai telah menjadi
budaya, senior managers mendefinisikan visi, misi, merancang strategi dan aktifitas operasional,
selaras dengan nilai-nilai yang dimiliki. Organisasi yang memegang teguh nilai-nilainya, akan
menghindari praktek-praktek bisnis yang tidak sesuai. Bahkan walaupun visi, misi, dan strategi
organisasi berubah, relevansi nilai-nilai dengan situasi bisnis yang baru tetap dipertahankan.

Sebagai anak perusahaan, sudah tepat jika pola pikir, sikap, dan perilaku orang-orang yang
berada di PT BSM, mencerminkan nilai-nilai yang diwarisi dari induk perusahaan. Enam nilai
yang dianut yaitu integritas, sikap positif, komitmen, perbaikan berkelanjutan, inovatif, dan
loyal, merupakan nilai-nilai yang diyakini, dipraktekan, dan diturunkan dari pendiri Sinar Mas
Group, Eka Tjipta Widjaja. Nilai-nilai tersebut sudah menjadi suatu budaya di seluruh
perusahaan yang berada dalam naungan Sinar Mas Group, termasuk SMART Tbk dan PT BSM
sebagai subsidiary nya.

Dari hasil wawancara dengan direksi PT BSM, nilai-nilai tersebut sangat relevan dengan
bisnis yang mereka jalani sehingga sub nilai tidak lagi diperlukan. Sebagai catatan, saat ini PT
BSM fokus melakukan ekspor ke negara Jepang. Nilai-nilai yang dipegang teguh oleh PT BSM
sangat sesuai dengan nilai-nilai yang dijunjung tinggi di Jepang. Kondisi ini menjadi salah satu
faktor kunci keberhasilan PT BSM dalam memenangkan kepercayaan konsumen-konsumen
besar di negara matahari terbit tersebut.

Big Paper SM | 7
2.3. Rekomendasi
Berdasarkan pemaparan di atas, rekomendasi untuk PT BSM adalah agar mengembangkan
visi dan misinya sendiri, dan mempertahankan nilai-nilai yang dianut oleh induk perusahaan.
PT BSM harus mengembangkan visi masa depan yang fokus pada bisnis ekspor PKS dan
potensi pengembangannya di masa depan. Visi tersebut harus cukup realistis dan layak untuk
diwujudkan. Dinyatakan dalam bahasa yang singkat, mudah dimengerti dan mudah diingat.
Misalnya “Menjadi world class supplier pada industri bioenergi”.
Hasrat yang ada pada visi ini sesungguhnya sudah tercermin pada logo perusahaan yang
mereka sebut Golden Shell atau cangkang emas. Melihat tren energi global, manajemen memiliki
keyakinan bisnis ekspor PKS memiliki prospek jangka panjang yang sangat cerah. Ambisi
menjadi pemasok kelas dunis pun tidaklah muluk-muluk mengingat SMART Tbk sebagai induk
perusahaan merupakan salah satu pemilik kebun sawit dan pabrik pengolahan kelapa sawit
terbesar di Indonesia, sumber dari PKS.

Gambar 2. Logo PT Bioenergi Semesta Mas (BSM), Golden Shell

PT BSM juga harus mendefisinisikan pernyataan misi miliknya sendiri yang secara
gamblang sekaligus unik menjelaskan siapa PT BSM, apa yang dilakukannya, dan untuk apa
perusahaan ini ada.
Sebagaimana kita ketahui, bisnis inti PT BSM adalah ekspor produk bioenergi yang
terkenal ramah lingkungan. PT BSM bisa memanfaatkan fakta ini untuk membangun identitas

Big Paper SM | 8
yang positif melalui pernyataan misinya. Caranya adalah dengan memasukkan konsep triple
bottom line ke dalam misi perusahaan. Contoh pernyataan misi yang bisa digunakan PT BSM
misalnya, “Menyediakan produk bioenergi yang berkualitas, efisien, dan berkelanjutan demi
terciptanya lingkungan hidup yang lebih baik bagi generasi mendatang dan memberikan nilai
tambah bagi para pemangku kepentingan”. Pernyataan misi di atas menegaskan bahwa bisnis
yang dilakukan PT BSM adalah bisnis yang baik, yang tidak melulu berorientasi pada
keuntungan finansial (profit), namun juga peduli terhadap kelestarian alam (planet) dan nasib
generasi yang akan datang (people).

Big Paper SM | 9
III. LINGKUNGAN MAKRO, LINGKUNGAN INDUSTRI, DAN LINGKUNGAN
INTERNAL PERUSAHAAN

3.1. Lingkungan Makro Perusahaan

Setiap perusahaan beroperasi pada suatu lingkungan makro (macro environment) yang
memiliki dipengaruhi setidaknya oleh 6 (enam) faktor prinsip, yaitu:

1. Politik
Faktor politik mencakup semua kebijakan yang ditetapkan pemerintah tentang pajak,
tarif, dan sebagainya. Termasuk dalam faktor ini, iklim politik yang sedang
berlangsung, baik nasional mupun internasional.
2. Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi kondisi ekonomi secara umum, tingkat pertumbuhan
ekonomi, tingkat suku bunga, inflasi, angka pengangguran, neraca perdagangan, nilai
tukar mata uang asing, dan sebagainya. Perubahan ekonomi bisa sangat berdampak
pada beberapa jenis industri. Profitabilitas industri ekspor PKS misalnya, sangat
dipengaruhi fluktuasi nilai tukar Rupiah terhadap Dolar Amerika Serikat.
3. Sosial Budaya
Faktor sosial budaya mencakup kondisi demografi seperti jumlah penduduk,
distribusi gender dan usia, dan jumlah angkatan kerja produktif pada daerah atau
negara tempat perusahaan beroperasi. Termasuk di dalam faktor ini adalah nilai-nilai
sosial budaya seperti adat dan kebiasaan masyarakat setempat, gaya hidup, dan
sebagainya.
4. Teknologi
Perubahan dan perkembangan teknologi mempengaruhi masyarakat secara luas,
termasuk perusahaan. Banyak organisasi berkontribusi terhadap terciptanya
pengetahuan-pengetahuan baru yang membawa perkembangan teknologi. Isu-isu
yang dihadapi termasuk tentang hak kekayaan intelektual dan kontrol pemerintah
terhadap akses teknologi. Perkembangan teknologi mendorong lahirnya bisnis

Big Paper SM | 10
bahkan industri baru, namun dapat pula mengeliminasi bisnis yang sudah ada, yang
gagal menyesuaikan diri.
5. Lingkungan
Faktor lingkungan meliputi segala sesuatu menyangkut lingkungan hidup seperti
cuaca, perubahan iklim, ketersediaan air, termasuk kewajiban individu, komunitas,
dan termasuk bisnis, untuk menjaga kelestariannya.
6. Hukum dan Regulasi – Meliputi semua ketentuan hukum dan regulasi yang berlaku
dan harus dipatuhi oleh perusahaan, seperti undang-undang ketenagakerjaan,
persaingan usaha, regulasi tentang jaminan sosial bagi pekerja, dan sebagainya.

Keenam faktor di atas digunakan sebagai kerangka kerja untuk menganalisa lingkungan
makro yang dihadapi perusahaan dan dikenal dengan istilah PESTEL (Politic, Economy, Social,
Technology, Environment, Legal) analysis.

Gambar 3-1. Kerangka Kerja Analisa PESTEL

Big Paper SM | 11
3.2. Analisis PESTEL PT BSM
Analisa PESTEL akan mengemukakan isu-isu strategis yang ada pada setiap faktor,
peluang yang dihadirkan dan ancaman yang muncul terhadap pertumbuhan dan keberlangsungan
bisnis perusahaan.
3.2.1. Faktor Politik

Isu Strategis Faktor Politik

Setidaknya terdapat 2 (dua) isu strategis yang bersumber dari faktor politik, yaitu:
1) Sistem demokrasi Indonesia, khususnya pemilihan langsung Kepala Daerah,
telah mengakibatkan ongkos politik yang sangat mahal.
2) Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah. Undang-
undang tersebut memberikan otoritas kepada pemerintah daerah untuk
menerbitkan berbagai macam perizinan di wilayahnya, termasuk izin
pembukaan fasilitas produksi bagi eksportir PKS.

Peluang dari Faktor Politik

Pemerintah daerah sesungguhnya memiliki kepentingan untuk memperluas basis


pendapatan asli daerah (PAD) dan menciptakan lapangan kerja bagi masyarakatnya.
Terkait dengan kepentingan tersebut, seharusnya kebijakan-kebijakan pemerintah
daerah akan berpihak pada pertumbuhan dan pengembangan bisnis. Praktisnya,
seharusnya akan lebih mudah bagi PT BSM untuk memperoleh izin pembukaan fasilitas
produksi baru.

Ancaman dari Faktor Politik

Buruknya tata kelola pemerintahan daerah, justru menghadapkan pelaku usaha


seperti PT. BSM pada risiko eksploitasi oleh oknum aparat pada saat mengurus
perizinan. Mahalnya ongkos politik, khususnya menjelang pemilihan kepala daerah,
mengakibatkan penguasa memanfaatkan pengusaha yang membutuhkan izin untuk
pengembangan usahanya, sebagai mesin penghasil uang. Pungutan liar pun menjadi
tidak terelakan.

Big Paper SM | 12
Kondisi ini tidak hanya menimbulkan kerugian finansial bagi perusahaan. Tidak
jarang, pengusaha yang nekad memenuhi tuntutan oknum penguasa setempat, akhirnya
malah ikut terjerat dalam kasus hukum.

Gambar 3-2. Praktek Pungli di Lingkungan Pemerintah Daerah

Implikasi Faktor Politik

Kepentingan utama PT BSM terhadap pemerintah adalah mendapatkan izin untuk


membuka fasilitas produksi dan melakukan ekspor dari 5 (lima) provinsi yang sudah
direncanakan, yaitu Jambi, Riau, Lampung, Kalimantan Barat, dan Kalimantan Tengah.
PT BSM perlu mewaspadai kenyataan bahwa faktor politik lebih banyak
menghadirkan ancaman dibandingkan peluang bagi bisnis mereka. Pemerintah daerah
lebih cenderung mengeksploitasi pelaku usaha dibandingkan memfasilitasinya.

Untuk itu, demi menghindari konflik yang merugikan, perusahaan dapat


menyerahkan pengurusan perizinan kepada pihak ketiga yang sudah bekerjasama
dengan divisi legal di induk perusahaan, SMART Tbk. Penggunaan jasa pihak ketiga
menyederhanakan akan mempercepat proses terbitnya perizinan, menjaga perusahaan
tetap tertib hukum dan tertib administrasi, serta memberikan perusahaan kesempatan

Big Paper SM | 13
untuk fokus pada masalah-masalah yang lebih penting seperti membangun kemitraan
dengan pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit yang menjadi sumber komoditi PKS.

3.2.2. Faktor Ekonomi

Isu Strategis Faktor Ekonomi

Terdapat 2 (dua) isu strategis terkait faktor ekonomi ini, yaitu:


1) Mengacu pada APINDO BRIEF, tingkat suku bunga perbankan di Indonesia
adalah sebesar 11%. Kondisi ini menempatkan Indonesia sebagai salah satu
negara dengan tingkat suku bunga bank tertinggi di dunia.
2) Nilai tukar Rupiah (Rp) terhadap mata uang asing khususnya Dolar Amerika
Serikat (USD) cenderung melemah hingga kisaran Rp.13.000,00 sampai
dengan Rp.14.000,00 per USD 1,00.

Grafik 3-1. Perbandingan Tingkat Suku Bunga Perbankan Indonesia dengan


Negara-negara ASEAN

Sumber: Bank Dunia

Big Paper SM | 14
Peluang dari Faktor Ekonomi

Cangkang sawit dibeli dari pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit dalam satuan
nilai Rupiah, yakni seharga Rp 500.000,00 s.d. Rp 700.000,00 per ton. Sementara
importir membeli dalam satuan nilai Dolar Amerika Serikat yaitu sebesar USD 78,00
per ton. Nilai Dolar Amerika Serika yang terus menguat memberikan peluang profit
margin yang semakin tinggi bagi perusahaan.

Ancaman dari Faktor Ekonomi

Ancaman dari faktor ekonomi muncul jika dalam membangun fasilitas produksi
untuk keperluan ekspor, perusahaan menggunakan pendanaan dari bank. Pembangunan
satu fasilitas produksi PKS rata-rata menghabiskan biaya sebesar Rp50,00 miliar.
Dengan suku bunga bank yang sangat tinggi, maka pendanaan pembangunan fasilitas
produksi dengan menggunakan sumber kredit dari bank akan menambah risiko pada
bisnis.

Implikasi Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi menghadirkan peluang sekaligus ancaman secara berimbang


terhadap bisnis perusahaan. Guna mengamankan margin keuntungan, perusahaan bisa
melakukan kontrak jangka panjang dengan pabrik pengolahan kelapa sawit yang
menjadi sumber PKS. Esensi kontrak adalah mengamankan pasokan dan menjaga
stabilitas harga.
Sedangkan untuk menetralisir ancaman yang bersumber dari tingginya tingkat
suku bunga bank, perusahaan disarankan mengutamakan pendanaan internal (internal
capital market) untuk membiayai pembangunan fasilitas ekspor.

3.2.3. Faktor Sosial

Isu Strategis Faktor Sosial

Isu strategis pada faktor sosial berkaitan erat dengan keberadaan fasilitas produksi
dan ekspor PKS yang berada cukup jauh dari perkotaan. Tingkat pendidikan penduduk

Big Paper SM | 15
di sekitar fasilitas, relatif rendah. Di sisi lain, ekspor PKS merupakan industri yang
padat teknologi. Selain jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sangat sedikit (untuk
mengapalkan 200.000 ton PKS per tahun dari satu fasilitas produksi, cukup dilakukan
oleh 40 personil saja), tenaga kerja tersebut juga harus memiliki pengetahuan dan
keterampilan teknis tertentu.

Peluang dari Faktor Sosial

Kehadiran fasilitas produksi dan ekspor PKS di suatu daerah seharusnya


memberikan peluang terbukanya lapangan kerja baru yang dapat menurunkan angka
pengangguran dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar. Selain itu,
ketersediaan tenaga kerja lokal memberikan beberapa keuntungan bagi perusahaan,
misalnya efisiensi biaya transaportasi, akomodasi, dan konsumsi.

Ancaman dari Faktor Sosial

Aktifitas rantai nilai dari bisnis ekspor PKS yang padat teknologi justru
menghadirkan ancaman tersendiri bagi perusahaan. Masalahnya sangat klasik, yaitu
ketika tenaga kerja yang terdidik dan terlatih terpaksa didatangkan dari luar daerah
karena tenaga kerja setempat tidak memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan. Kondisi ini
memicu konflik sosial dengan masyarakat setempat. Tak jarang masyarakat membajak
fasilitas dan menghentikan kegiatan produksi yang sedang berlangsung. Kejadian serupa
ini menyebabkan kerugian yang sangat besar di sisi perusahaan.

Implikasi Faktor Sosial

Faktor sosial budaya menghadirkan peluang dan ancaman secara berimbang bagi
perusahaan. Merujuk pada aktifitas rantai nilai pada bisnis ekspor PKS yang dilakukan
PT BSM, perusahaan akan diuntungkan ketika masyarakat di sekitar perusahaan
memiliki tingkat pendidikan dan keterampilan yang mumpuni. Pemakaian tenaga kerja
lokal bisa menjadi suatu cost advantage bagi perusahaan.

Big Paper SM | 16
Namun jika tenaga kerja lokal yang tersedia tidak bisa memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan perusahaan, tenaga kerja dari luar terpaksa didatangkan. Seringkali
keputusan ini menimbulkan konflik dengan masyarakat setempat yang akan
mengakibatkan cost bagi perusahaan.
Perusahaan bisa menyiasati dengan tetap memberikan pekerjaan-pekerjaan yang
tidak terlalu menuntut keterampilan teknis spesifik kepada penduduk setempat.
Pekerjaan sebagai tenaga keamanan dan kebersihan, misalnya. Adanya masyarakat lokal
yang bekerja di perusahaan akan membantu menetralisir potensi konflik.

Gambar 3-3. Proses Produksi dan Pengapalan PKS untuk Ekspor

3.2.4. Faktor Teknologi

Isu Strategis Faktor Teknologi

Menipisnya cadangan bahan bakar fosil dan meningkatnya kesadaran masyarakat


global akan kelestarian lingkungan, telah mendorong terjadinya perubahan yang
signifikan di dunia teknologi bahan bakar. Mesin-mesin pembangkit dan berbagai mesin
produksi lainnya mulai didesain menggunakan bahan bakar terbarukan dan ramah

Big Paper SM | 17
lingkungan. Indonesia sendiri sudah memiliki Pembangkit Listrik Tenaga Biogas
(PLTBG) dan bahan bakar yang digunakan adalah PKS.
PKS mudah didapatkan dan sangat ekonomis. PKS juga nyaris tidak memiliki
limbah. Abu yang dihasilkan dari pembakaran PKS kurang dari 5%, itupun masih bisa
dimanfaatkan sebagai pupuk.

Peluang dari Faktor Teknologi

Pergeseran teknologi dari bahan bakar fosil ke bahan bakar terbarukan dan ramah
lingkungan merupakan peluang yang sangat cerah bagi bisnis ekspor PKS yang digeluti
PT BSM. Sebagai bukti, pabrik-pabrik perusahaan besar di dalam negeri seperti PLN
dan Pupuk Indonesia, mulai meminta pemerintah mengatur perdagangan PKS dengan
serius. Hal ini karena terjadi persaingan yang cukup sengit untuk mendapatkan PKS.
Pabrik pengolahan kelapa sawit lebih memilih menjual PKS untuk keperluan ekspor.

Ancaman dari Faktor Teknologi

Teknologi bahan bakar terbarukan dan ramah lingkungan terus berkembang.


Sebagai contoh, bahan bakar hidrogen saat ini menjadi semakin mengemuka. Pada suatu
ketika, dinamika ini bisa membuat teknologi pembangkit dengan bahan bakar PKS
menjadi usang.

Implikasi Faktor Teknologi

Faktor teknologi bahan bakar yang bergerak ke arah bioenergi merupakan peluang
bisnis yang sangat baik. Permintaan PKS domestik maupun internasional, masih jauh di
atas pasokan yang tersedia. Pasar akan menjadi milik mereka yang bisa menguasai
pasokan PKS.
Di sisi lain negara-negara maju yang saat ini menjadi tujuan utama ekspor PKS,
juga merupakan pelopor dalam perkembangan teknologi terkini. Penemuan teknologi
bahan bakar baru yang lebih efisien dan lebih ramah lingkungan bisa membuat PKS
menjadi usang. Untuk keberlanjutan bisnis jangka panjang perusahaan perlu terus

Big Paper SM | 18
mengikuti perkembangan teknologi bahan bakar sembari mengeksplorasi alternatif
pemanfaatan PKS di luar kegunaannya sebagai bahan bakar.

3.2.5. Faktor Lingkungan

Isu Strategis Faktor Lingkungan

Melalui Kyoto Protocol yang dikukuhkan kembali dalam Paris Climate


Agreement, masyarakat global sepakat untuk melakukan tindakan-tindakan nyata demi
mengurangi emisi gas rumah kaca atau karbon dioksida (CO2). Salah satunya yaitu
beralih dari bahan bakar fosil ke bahan bakar terbarukan yang ramah lingkungan seperti
cangkang kelapa sawit atau palm kernel shell (PKS).
Di sisi lain, perkebunan kelapa sawit dan seluruh produk turunannya sudah sejak
lama dituding sebagai penyebab hilangnya hutan hujan tropis, punahnya beraneka
ragam flora dan fauna, pencetus kabut asap, memusnahkan masyarakat adat pewaris dan
penghuni hutan, dan berbagai bentuk kerusakan lingkungan lainnya.

Peluang dari Faktor Lingkungan

Pertumbuhan bisnis PKS sangat menjanjikan. Apalagi beberapa negara seperti


Jepang dan Uni Eropa, bahkan memberikan insentif berupa pengurangan pajak kepada
perusahaan-perusahaan yang menggunakan bakar terbarukan dan ramah lingkungan.
Tidak mengherankan jika dalam tiga tahun terakhir permintaan PKS domestik maupun
global akan terus meningkat.

Ancaman dari Faktor Lingkungan

Praktek perkebunan kelapa sawit yang merusak lingkungan sudah sejak lama
menjadi perhatian dunia internasional. Perkebunan kelapa sawit menjadi musuh para
aktifis pencinta lingkungan hidup karena menjadi penyebab utama deforestrasi.
SMART Tbk sebagai induk perusahaan pernah merasakan boikot yang
menyebabkan hilangnya konsumen utama seperti PepsiCo. Meskipun berbagai tindakan
nyata telah dilakukan perusahaan demi terwujudnya praktek perkebunan kelapa sawit

Big Paper SM | 19
yang lebih bertanggung jawab dan berorientasi pada kelestarian lingkungan, boikot
terhadap kelapa sawit dan seluruh produk turunannya, akan tetap menjadi ancaman yang
nyata bagi bisnis perusahaan.

Gambar 3-4. Kerusakan Lingkungan Hidup Akibat Perkebunan Kelapa Sawit

Implikasi Faktor Lingkungan


Isu lingkungan hidup menghadirkan peluang sekaligus ancaman bagi
pertumbuhan bisnis. Peluang muncul karena cangkang sawit adalah bahan bakar
terbarukan yang ramah lingkungan. Sebaliknya ancaman muncul karena perkebunan
sawit memiliki kontribusi besar terhadap kerusakan lingkungan.
Perusahaan perlu memastikan bahwa perkebunan dan pabrik pengolahan sawit
yang menjadi pemasok PKS, telah menerapkan prinsip-prinsip perkebunan sawit lestari,
yaitu konsep perkebunan kelapa sawit berwawasan lingkungan dengan standar-standar
yang dikembangkan oleh Round Table on Sustainable Palm Oil (RSPO). Dengan
demikian potensi boikot dapat diminimalisir.
Disamping itu, perusahaan perlu terus mengkampanyekan bahwa cangkang
kelapa sawit atau PKS, justru menjadi bahan bakar yang sangat ramah lingkungan.
Kampanye ini dimaksudkan untuk menetralisir resistansi terhadap bisnis yang bisa
muncul dari aktifis-aktifis pencinta lingkungan hidup.

Big Paper SM | 20
3.2.6. Faktor Hukum dan Regulasi
Isu Strategis Faktor Hukum dan Regulasi
Kyoto Protokol dan Paris Climate Change, berisikan komitmen global untuk
menurunkan emisi gas rumah kaca. Indonesia menindaklanjuti konvensi internasional
ini dengan menerbitkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 61 Tahun 2011
tentang Rencana Aksi Nasional Penurunan Emisi Gas Rumah Kaca. Salah satu isu
esensial dalam Prepres tersebut adalah beralih ke bahan bakar terbarukan dan ramah
lingkungan.
Di lain pihak, pemerintah juga menerbitkan Peraturan Menteri Keuangan No. 30
Tahun 2016 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Keuangan No. 133 Tahun 2015
tentang Layanan Badan Layanan Umum Badan Pengelola Dana Perkebunan Kelapa
Sawit pada Kementerian Keuangan. Melalui PMK ini, pemerintah mengenakan
pungutan ekspor dan bea keluar sebesar USD 10,00 per ton atas komoditi PKS.

Peluang dari Faktor Hukum dan Regulasi

Kyoto Protokol, Paris Climate Change, dan Peraturan Presiden Republik


Indonesia Nomor 61 Tahun 2011, akan menjadi aspek hukum dan regulasi yang
menguntungkan bagi bisnis PKS. Ketiga peraturan di atas mendorong meningkatnya
permintaan PKS, baik di pasar domestik, maupun global.

Ancaman dari Faktor Hukum dan Regulasi

Salah satu isu pada bisnis PKS adalah biaya produksi yang relatif tinggi. Hal ini
disebabkan komoditi tersebut harus dikumpulkan dari pabrik-pabrik pengolahan kelapa
sawit yang berada jauh di pedalaman pulau Sumatera dan Kalimantan. Komponen biaya
transportasi dalam aktifitas pengumpulan PKS sangat bermakna.
Dengan harga jual sebesar USD 78,00 per ton, laba rata-rata perusahaan adalah
USD 6,00 per ton. Mengacu pada tarif pungutan ekspor dan bea keluar yang ditetapkan
pemerintah yaitu mencapai USD 10,00 per ton, maka eksportir cangkang sawit
mengalami kerugian hingga USD 4,00 per ton.

Big Paper SM | 21
Perusahaan-perusahaan eksportir PKS melalui Asosiasi Pengusaha Cangkang
Sawit Indonesia (APCASI), terus berupaya agar pemerintah menurunkan tarif pungutan
ekspor dan bea keluar untuk komoditi ini. Keberadaan Peraturan Menteri Keuangan No.
30 Tahun 2016 menjadi ancaman terhadap profitabilitas dan sustainabilitas bisnis
ekspor PKS.

Implikasi Faktor Hukum dan Regulasi

Aspek hukum dan regulasi menghadirkan peluang dan ancaman secara


berimbang. Kyoto Protokol, Paris Climate Change, dan Peraturan Presiden Republik
Indonesia Nomor 61 Tahun 2011, adalah perangkat hukum dan regulasi yang akan
mendorong meningkatnya permintaan atas komoditi PKS.
Namun perangkat hukum lainnya, yaitu Peraturan Menteri Keuangan No. 30
Tahun 2016 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Keuangan No. 133 Tahun 2015
tentang Layanan Badan Layanan Umum Badan Pengelola Dana Perkebunan Kelapa
Sawit pada Kementerian Keuangan, justru mengancam profitabilitas bisnis.
PT BSM memilliki dua pilihan. Pilihan pertama adalah mengadvokasi pemerintah
untuk menurunkan pungutan ekspor dan bea keluar atas komoditi PKS. Pilihan kedua,
menemukan cost advantage strategy untuk menurunkan biaya produksi. Kecuali salah
satu dari pilihan tersebut berhasil dieksekusi perusahaan, kenaikan permintaan komditi
PKS ini justru akan menyumbangkan kerugian yang semakin besar bagi perusahaan.

3.3. Lingkungan Industri Perusahaan

Lingkungan eksternal perusahaan berikutnya adalah lingkungan industri. Lingkungan


industri merujuk pada bisnis yang digeluti perusahaan dan intensitas kompetisi yang terjadi pada
bisnis tersebut. Alat analisa yang paling sering digunakan untuk menilai industri dan lingkungan
kompetitif yang dihadapi perusahaan adalah The Five Forces Model of Competition yang
diperkenalkan oleh Michael E. Porter. Disamping itu, terdapat alat analisa lain yang dikenal
dengan Strategic Group Analysis yang digunakan untuk memetakan kompetisi yang terjadi
antara perusahaan dengan pesaing-pesaingnya yang paling relevan.

Big Paper SM | 22
3.3.1. Porter Five Forces Analysis
Konsep dasar dari model ini bahwa perusahaan di dalam suatu industri, dihadapkan
pada 5 (lima) kekuatan yang mempengaruhi intensitas persaingan, yaitu kompetisi dengan
pesaing, kompetisi dari potensi pemain baru yang akan masuk ke dalam industri, kompetisi
dari produsen produk substitusi, kekuatan pemasok, dan kekuatan pembeli.

Gambar 3-5. Porter Five Forces Model

Analisa lingkungan industri dengan menggunakan model Porter Five Forces untuk
PT BSM adalah sebagai berikut:

1) Kekuatan Pesaing
Kehadiran pesaing membuat lingkungan industri menjadi kompetitif.
Kompetisi akan semakin intens, jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut:
a. Permintaan pasar atas produk terbatas.

Big Paper SM | 23
b. Switching cost konsumen untuk berpindah dari suatu produk ke
produk lain rendah.
c. Produk yang ditawarkan perusahaan-perusahaan di industri
cenderung homogen.
d. Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut memiliki kapasitas
dan atau persediaan yang berlebih.
e. Fixed cost dan atau storage cost tinggi.
f. Jumlah pesaing sangat banyak dengan ukuran perusahaan dan
kekuatan kompetitif yang relatif seimbang.
g. Pesaing memiliki objectives, strategi, dan atau negara asal yang
berbeda.
h. Pesaing memiliki alasan emosional tertentu untuk bertahan di dalam
industri atau menghadapi exit barriers yang cukup tinggi.

Semakin tinggi kekuatan yang dihadirkan pesaing, semakin tidak


menarik suatu bisnis. Persaingan yang intens akan menggerus keuntungan
karena rata-rata pelaku usaha akan berlomba-lomba menurunkan harga. Pasar
yang sudah jenuh juga membatasi peluang perusahan untuk tumbuh dan
berkembang.

Merujuk pada konsep di atas, kita dapat menilai bahwa intensitas


kompetisi di industri PKS ada pada level rendah middle-low. Alasannya adalah
sebagai berikut:

a. Permintaan pasar atas produk PKS masih jauh di atas kemampuan


industri untuk menyediakannya.
b. Meskipun alternatif energi terbarukan dan ramah lingkungan cukup
banyak, namun perpindahan dari PKS ke jenis bioenergi lain harus
diikuti dengan penyesuaian teknologi.
c. Produk PKS relatif homogen.
d. Jumlah pesaing dengan ukuran perusahaan dan kekuatan yang
seimbang, masih sedikit.

Big Paper SM | 24
Berdasarkan kondisi di atas, keputusan perusahaan untuk masuk ke bisnis
ini, adalah tepat.

2) Kekuatan Potensi Pemain Baru

Ancaman pemain baru akan terasa jika perusahaan yang sudah ada di
dalam industri cenderung tidak agresif dan halangan untuk masuk ke dalam
industri (entry barriers) relatif rendah. Namun demikian, tinggi rendahnya
entry barrier yang ada relatif terhadap sumberdaya dan kapabilitas yang
dimiliki oleh pemain baru tersebut. Dinamika lingkungan internal dan eksternal
perusahaan dan industri juga bisa mengubah entry barriers. Apa yang hari ini
dianggap sebagai entry barriers, bisa jadi berubah di kemudian hari dan
sebaliknya.

Secara umum entry barriers akan tinggi, dan tekanan kompetisi dari
potensi pemain baru menjadi lebih rendah pada kondisi-kondisi berikut ini:
a. Pemain lama (incumbent) memiliki cost advantages jika
dibandingkan pemain baru (new entrants) karena adanya economies
of scale, efisiensi operasional yang signifikan sebagai hasil dari
pengalaman dan pembelajaran di dalam industri, keunggulan
teknologi, akses terhadap bahan baku, dan lain sebagainya.
b. Pembeli memiliki preferensi yang kuat dan loyal terhadap produk
incumbent.
c. Terdapat perlindungan exclusive misalnya terkait patent.
d. Adanya networking yang kuat.
e. Modal yang dibutuhkan untuk memulai bisnis sangat tinggi.
f. Kanal distribusi terbatas.
g. Terdapat peraturan pemerintah yang mempersulit atau membatasi
perkembangan bisnis.
Sebagai pemain lama yang juga anak perusahaan dari raksasa perkebunan
kelapa sawit Indonesia, PT BSM memiliki jaringan pemasok PKS yang sangat
kuat. Sifat bisnis PT BSM yang merupakan closely related diversification

Big Paper SM | 25
terhadap bisnis inti induk, SMART Tbk, juga menghadirkan berbagai cost
advantages.
Pemain baru yang masuk ke bisnis PKS, biasanya membatasi diri pada
kegiatan pengepulan. Jarang yang memiliki fasilitas pengolahan PKS apalagi
pelabuhan untuk keperluan ekspor karena tentu membutuhkan investasi yang
cukup besar.
Berdasarkan kondisi di atas, dapat disimpulkan bahwa kekuatan pemain
baru dalam bisnis ini relatif rendah.

3) Kekuatan Produk Susbtitusi

Kehadiran produk pengganti atau produk substitusi akan menjadi tekanan


dan mengancam pertumbuhan serta profitabilitas perusahaan jika terdapat
kondisi-kondisi sebagai berikut:

1) Produk pengganti tersebut banyak tersedia, mudah didapat, dan memilliki


harga yang lebih terjangkau.
2) Produk pengganti memiliki performance dan fitur yang lebih menarik.
3) Low switching cost untuk beralih dari produk yang disedikan perusahaan
ke produk pengganti.
Perkembangan teknologi bahan bakar terbarukan dan ramah lingkungan
memang berkembang sangat pesat. Berbagai alternatif bioenergi selain PKS,
tersedia dan cukup mudah di dapat. Sebut saja jarak pagar, kapas, kanola, dan
rapeseed untuk biodiesel, serta ubi kayu, ubi jalar, tebu, sorgum, sagu, aren,
nipah, dan lontar untuk bioethanol. Namun jenis bahan bakar sangat
bergantung pada teknologi yang digunakan. Bahan bakar yang berbeda,
digunakan untuk teknologi yang berbeda pula. Perubahan ke bahan bakar
alternatif akan memunculkan switching cost.
Berdasarkan analisa di atas, faktor ketersediaan produk substitusi tidak
memberikan dampak negatif yang bermakna pada bisnis.

Big Paper SM | 26
4) Kekuatan Pemasok

Pemasok penting bagi industri. Kekuatan pemasok dapat menjadi tekanan


bagi industri jika:

a. Produk dan layanan pemasok terbatas.


b. Produk dan layanan pemasok sangat unik.
c. Industri memiliki switching cost yang tinggi jika beralih pemasok.
d. Pemasok terkonsentrasi, hanya terdiri dari beberap perusahaan besar.
e. Sulit untuk melakukan vertical integration sehingga mustahil bagi
industri untuk memproduksi sendiri bahan baku mereka.
f. Produk dan atau layanan pemasok sangat berpengaruh terhadap final
product cost.
g. Tidak terdapat substitusi terhadap produk dan atau layanan yang
disediakan pemasok.
h. Industri bukanlah konsumen utama dari pemasok.
Masalah utama dari rantai pasokan bisnis ini adalah lokasi pabrik-pabrik
pengolahan kelapa sawit yang menjadi sumber PKS, mayoritas berada jauh di
pedalaman. Sementara, fasilitas pengolahan PKS berada dekat atau bahkan
terintegrasi dengan pelabuhan sungai maupun laut, dengan tujuan memudahkan
proses pengapalan PKS yang akan diekspor. Biaya pengangkutan dari pabrik
pengolahan kelapa sawit ke fasilitas pengolahan PKS menjadi sangat mahal
sehingga tidak feasible dari sudut pandang bisnis. Hanya sedikit pabrik
pengolahan kelapa sawit yang berada dekat dengan fasilitas pengolahan dan
ekspor PKS. Jumlah PKS yang mampu disediakan juga terbatas.
Kondisi di atas membuat pabrik-pabrik tersebut sebagai pemasok
memiliki posisi tawar yang sangat tinggi terhadap perusahaan. Mereka
berperan penting dalam menentukan harga komoditi PKS.

Big Paper SM | 27
Gambar 3-6. Palm Kernel Shell Stockpile

Meskipun pabrik pengolahan kelapa sawit milik induk perusahaan


menjadi pemasok eksklusif bagi PT BSM, namun jumlah PKS yang mampu
disediakan tidak cukup untuk memenuhi target ekspor yang sudah ditetapkan,
yaitu sebesar 1 juta ton per tahun. PT BSM masih membeli PKS dari pabrik-
pabrik lain.
Selain harus membangun kemitraan yang baik dengan pabrik-pabrik ini
serta menawarkan harga beli yang kompetitif, PT BSM perlu
mempertimbangkan alternatif-alternatif bentuk kerjasama yang lebih stabil
dalam jangka panjang. Alternatif tersebut bisa berupa kontrak jangka panjang,
join ventures, atau aliansi strategis.

5) Kekuatan Pembeli

Pembeli juga berpotensi meningkatkan tekanan kompetitif terhadap


industri. Jika pembeli memiliki posisi tawar yang kuat dan sangat sensitif
terhadap perubahan harga, maka tekanan kompetitif yang dialami industri akan
semakin besar.

Big Paper SM | 28
Posisi tawar pembeli menguat jika terdapat kondisi-kondisi berikut ini:

a. Permintaan terbatas sementara supply industri cukup melimpah.


b. Produk yang dihasilkan industri terstandarisasi atau relatif homogen.
c. Mudah dan murah untuk beralih ke produk pesaing.
d. Jumlah pembeli cukup besar.
e. Pembeli bisa melakukan vertical integration untuk menghilangkan
ketergantungannya kepada industri.
f. Pembeli memiliki informasi yang memadai tentang cost, quality, dan
harga.
g. Pembeli memiliki pilihan untuk menunda bahkan membatalkan
pembelian.

Sementara itu, pembeli akan menjadi sangat sensitif terhadap perubahan


harga, jika:

a. Pembeli memiliki penghasilan yang rendah.


b. Produk dan atau layanan yang dibeli memiliki porsi yang cukup
besar dalam anggaran pengeluaran atau belanja pembeli.

Dalam industri PKS, jumlah permintaan masih jauh di atas pasokan yang
tersedia. Namun demikian, kondisi ini tidak lantas membuat posisi pembeli
menjadi lemah. Mayoritas pembeli yang berasal dari negara-negara maju,
sudah memiliki peta jalan peralihan bahan bakar dari energi fosil ke energi
terbarukan dan ramah lingkungan. Teknologi pembangkit yang digunakan
biasanya didesain untuk bisa menggunakan beberapa jenis sumber energi
sekaligus. Disamping itu, negara asal pembeli juga terus membuat kemajuan-
kemajuan di bidang teknologi yang memberi peluang mereka untuk
memanfaatkan sumber energi lokal yang lebih baik.

Hal lain terkait kekuatan pembeli adalah informasi yang dimiliki terkait
bisnis ini relatif simetris. Kualitas PKS yang disediakan perusahaan menjadi
penentu keputusan pembelian. Karenanya, meskipun sejauh ini posisi pembeli
cukup menguntungkan bagi industri, perusahaan harus tetap jeli mengikuti
perkembangan yang terjadi.

Big Paper SM | 29
Berdasarkan analisa di atas, maka resume Porter five forces analysis untuk industri
ekspor cangkang kelapa sawit (PKS) ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3-7. Resume Porter Five Forces Analysis PT BSM

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa intensitas kompetisi ini masih rendah
dan peluang untuk pertumbuhan dan profitabilitas bisnis masih cukup tinggi. Keputusan
PT BSM untuk masuk ke bisnis ini adalah tepat.

3.3.2. Strategic Group Analysis

Strategic group adalah perusahaan-perusahaan yang berada di dalam industri yang


sama, yang memiliki posisi pasar dan pendekatan kompetitif yang juga relatif sama.
Strategic group analysis adalah suatu teknik analisa dengan menyajikan suatu strategic
group dalam suatu peta dengan dua variable kompetitif untuk melihat dengan jelas posisi
pasar dan posisi kompetitif setiap perusahaan di dalam group tersebut. Variable-variabel
yang lazim digunakan, diantaranya:

Big Paper SM | 30
a. Harga dan kualitas, dalam kategori rendah, sedang, tinggi.
b. Ruang lingkup geografis, dalam kategori lokal, regional, nasional, global
c. Variasi produk, dalam kategori terbatas atau luas.
d. Layanan yang ditawarkan, dalam kategori tanpa layanan tambahan, terbatas, atau
layanan penuh.
e. Kanal distribusi, dalam kategori ritel, grosir, internet, atau multiple.
f. Tingkat integrasi vertical, dalam kategori tidak ada, sebagian, atau terintegrasi
penuh.
g. Diversifikasi bisnis pada industri lain, dalam kategori tidak ada, beberapa, cukup
banyak.

Sebagaimana telah sempat disinggung sebelumnya, jumlah pemain di industri ini


relatif sedikit. Kebanyakan bertindak sebagai pengepul atau intermediary. Hanya 2 (dua)
pesaing dengan ketersediaan fasilitas, kapasitas produksi, dukungan dana, dan jaringan
pemasok yang sebanding dengan PT BSM, yaitu PT Jatim dan PT Jambi Nusantara Energi.
Dengan mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
a) Permintaan atas produk PKS yang masih jauh di atas supply yang tersedia.
b) Kekuatan terbesar dalam bisnis ada pada pemasok.
c) Kualitas PKS menjadi faktor yang menentukan pilihan konsumen.
d) Strategic objctives PT BSM untuk mencapai kapasitas produksi 1 juta metrik ton
PKS melalui 5 (lima) fasilitas produksi yang tersebar di pulau Sumatera dan
Kalimantan dan menjadi global market leader pada bisnis ekspor PKS.

Maka 2 (dua) variabel kompetitif yang dipilih sebagai basis peta strategic group PT
BSM adalah variabel jaringan pemasok dan kualitas produk. Peta strategic group analysis
PT BSM dapat dilihat berikut ini.

Big Paper SM | 31
Gambar 3-7. Strategic Group Analysis PT BSM

Berdasarkan peta strategic group analysis di atas, PT BSM memiliki produk PKS
dengan kualitas terbaik. Perkebunan dan pabrik pengolahan kelapa sawit yang merupakan
milik induk perusahaan, SMART Tbk, memiliki standar produksi yang berkontribusi
positif terhadap kualitas PKS yang dihasilkan. Fasilitas persiapan ekspor PT BSM
mengadopsi standar yang ditetapkan Jepang sebagai importir. Dalam pembangunan
fasilitas tersebut, PT BSM memang mendapatkan pendampingan langsung dari Jepang.

Relasi dengan pemasok, yaitu pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit, cukup baik.
PT BSM diuntungkan karena mayoritas pemasok PKS besar adalah milik induk
perusahaan, SMART Tbk. Namun untuk kepentingan pertumbuhan dan profitabilitas bisnis
jangka panjang, di mana salah satu kuncinya adalah meningkatkan kapasitas ekspor,
pemasok milik induk perusahaan saja tidak cukup. PT BSM harus mampu membangun
jaringan yang lebih luas dengan merangkul pemasok lain.

Perusahaan pesaing yang memiliki jaringan pemasok yang unggul, adalah PT Jatim.
Hal yang luar biasa bahwa PT Jatim bukanlah bagian dari perusahaan kelapa sawit besar
seperti PT BSM. PT Jatim justru mengandalkan pasokan PKS dari perkebunan dan pabrik

Big Paper SM | 32
pengolahan kelapa sawit milik masyarakat. Meski demikian, kualitas produk dari pemasok
yang kurang dkendalikan serta keterbatasan fasilitas ekspor yang dimiliki PT Jatim,
berimbas pada kualitas akhir komoditi PKS mereka.

Pesaing lain, PT Jambi Nusantara Energi (JNE), memiliki fasilitas ekspor yang lebih
baik dibandingkan PT Jatim. PT JNE adalah rujukan PT BSM dalam pembangunan
fasilitas di awal-awal berdirinya perusahaan. PT JNE memiliki jaringan pemasok yang
cukup baik dan jaringan tersebut tidak beririsan dengan pemasok PT Jatim maupun PT
JNE karena wilayah operasi yang berbeda. Karena dukungan dana yang terbatas, PT JNE
masih kesulitan untuk meningkatkan kapasitas produksinya.

3.4. Lingkungan Internal Perusahaan


Analisa lingkungan internal perusahaan menyangkut sumber daya dan kapabilitas yang
dimiliki perusahaan. Dua alat analisa yang lazim digunakan untuk menilai kekuatan dan kesiapan
perusahaan untuk masuk, berkompetisi, dan menjadi pemenang dalam bisnis adalah VRIN Test
dan Value Chain Analysis.

3.4.1. VRIN Test


Untuk menjalankan bisnisnya, perusahaan membutuhkan sumber daya. Sumber daya
tersebut bisa berwujud (tangible resources) seperti fasilitas fisik, dukugan finansial,
teknologi, dsb. Sumber daya juga bisa tidak berwujud (intangible resources) seperti
sumber daya manusia, reputasi perusahaan, jaringan kemitraan yang dimiliki, nilai-nilai
yang dianut, dsb.
Untuk bisa menghasilkan keunggulan kompetitif sumber daya yang dimiliki
perusahaan harus berharga (valuable), langka (rare), tidak mudah ditiru (inimitable), dan
tidak mudah digantikan (non substitutable). Konsep ini dikenal dengan VRIN Test.
Keunggulan sumber daya tangible yang dimiliki perusahaan saat ini adalah fasilitas
ekspor dengan standarisasi kualitas yang terbaik di industri. Fasilitas ekspor ini terdiri dari
tiga bagian pokok, yaitu gudang penyimpanan atau stockpile, laboratorium pengendalian
kualitas, dan infrastruktur pengapalan. PT BSM membangun fasilitas dengan
pendampingan dari pihak importir untuk memastikan output PKS yang berkualitas tinggi.

Big Paper SM | 33
Selain itu, pemilihan lokasi fasilitas diperhitungkan sedemikian rupa sehingga
memberikan cost advantages terhadap perusahaan. Seluruh lokasi fasilitas ekspor PT BSM
didirikan dekat dengan pemasok dan memiliki dua jalur akses, darat dan air. Sebagimana
sempat dibahas sebelumnya, biaya transportasi PKS dari pabrik pengolahan kelapa sawit
sebagai pemasok ke fasilitas ekspor, adalah komponen biaya yang sangat bermakna dalam
bisnis ini. Pemilihan lokasi yang dilakukan PT BSM dengan sangat jeli, biaya transportasi
lebih efisien sekaligus. Secara tidak langsung, pemilihan lokasi ini juga menciptakan efek
blokade dari pemasok ke perusahaan lain. Pemasok lebih memilih menjual PKS ke PT
BSM. Hal ini karena, dengan biaya transportasi yang lebih rendah mereka bisa menjual
PKS dengan harga yang sama.
Fasilitas produksi ini berikut lokasinya yang strategis adalah aset perusahaan yang
sangat berharga dan jarang dimiliki perusahaan pesaing karena membutuhkan investasi
yang cukup besar. Namun fasilitas ini dapat ditiru. Pesaing dengan dukungan modal yang
memadai dapat membangun fasilitas serupa, di lokasi yang berdekatan. Hal lainnya,
perkembangan teknologi dapat membuat semua keunggulan pada fasilitas ini bisa menjadi
usang. Dengan demikian fasilitas produksi dan lokasinya tidak dapat dijadikan aset
kompetitif jangka panjang.
Jika aset tangible PT BSM tidak bisa memenuhi kriteria VRIN secara memuaskan
maka aset intangible yang dimilikinya bisa. Aset intangible tersebut berupa strategic fit
yang terbangun antara bisnis PT BSM dengan bisnis induk, SMART Tbk. Ketika
perusahaan melakukan diversifikasi pada closely related business seperti SMART Tbk
mendirikaan PT BSM, maka akan terdapat satu atau lebih aktifitas yang serupa pada value
chain kedua bisnis tersebut. Perusahaan memiliki peluang untuk berbagi atau mentransfer
sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk melakukan aktifitas-aktifitas tersebut.
Beberapa peluang strategic fit yang dimanfaatkan dengan baik oleh PT BSM, antara lain:
1) Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan teknis, serta sumber daya dan
kapabilitas lainnya dari value chain suatu bisnis, ke bisnis lainnya. Peluang ini
diwujudkan antara lain dalam bentuk:
- Penunjukan Gani Satiman sebagai CEO dan tim manajemen lainnya yang
sangat kompeten di bidang finance dan manajemen. Mayoritas SDM PT
BSM berasal dari induk perusahaan, SMART Tbk. Mereka memiliki

Big Paper SM | 34
kualifikasi, kompetensi, dan budaya kerja yang telah teruji. Di sampaing itu,
karena bisnis ini merupakan subsidiary dari SMART TBK yang artiya
masih closely related, penguasaan informasi SDM PT BSM tentang bisnis
PKS sangat komprehesif.
- Pemilihan lokasi dan pembangunan fasilitas ekspor PT BSM menggunakan
kompetensi pembangunan infrastruktur yang dimiliki konglomerasi Sinar
Mas Land. Mayoritas bangunan dan instalasi teknologi yang digunakan
bersifat tailor made untuk memastikan efisiensi produksi yang optimal
sesuai kondisi masing-masing daerah.
2) Cost sharing antar bisnis dengan menggabungkan value chain yang saling
berhubungan ke dalam satu operasi.
Peluang ini dimanfaatkan PT BSM dengan menggunakan sistem finance dan
accounting, serta internal audit milik SMART Tbk. PT BSM tidak harus
membangun sistemnya sendiri sedar nol atau menggunakan jasa pihak ketiga.
Dengan demikian terjadi penghematan waktu dan biaya yang sangat bermakna.
3) Memanfaatkan bersama brand name yang sudah terkenal.
Pemilihan nama PT Bioenergi Semesta Mas, mengindikasikan bahwa PT BSM
adalah bagian dari Sinar Mas Group, yaitu subsidiary dari SMART Tbk.
Pemilihan nama ini bukan tanpa alasan. Sinar Mas Group dan SMART Tbk
adalah pemain global dengan reputasi yang baik. Lebih mudah bagi PT BSM
untuk mendapatkan kepercayaan pembeli di negara-negara tujuan ekspor,
dengan membawa nama besar induknya.
4) Sharing sumber daya lainnya di luar brand yang mendukung value chain yang
saling terkait lintas bisnis
Sebelumnya, truk truk pengangkut limbah cangkang sawit dari pabrik
pengolahan kelapa sawit ke tempat pembuangannya menjadi cost bagi SMART
Tbk. Ketika cangkang kelapa sawit atau PKS menjadi komoditi, truk truk ini
digunakan untuk mengangkut PKS ke lokasi fasilitas ekspor PT BSM. Bagi
SMART Tbk, ini mengubah cost menjadi revenue. Bagi PT BSM, ini efisiensi.
Mereka tidak perlu membeli atau menyewa truk baru dari pihak ketiga dan bisa
memperoleh cost transportasi yang lebih efisien.

Big Paper SM | 35
5) Melakukan kolaborasi lintas bisnis untuk membangun sumber daya dan
kapabilitas baru yang berharga dan bernilai kompetitif.
Bahwa limbah dari bisnis yang satu adalah produk dari bisnis yang lain,
menghadirkan kolaborasi yang luar biasa. Seluruh pabrik pengolahan kelapa
sawit milik SMART Tbk secara eksklusif adalah pemasok dar PT BSM. Jaringan
pemasok seperti ini adalah sumber daya yang tak ternilai pada industri PKS.

Semakin besar saling keterkaitan antar bisnis perusahaan, semakin besar pula
peluang untuk terjadinya strategic fit. Strategic fit merupakan sumber economies of scope
bagi perusahaan. Semakin banyak strategic fit yang bisa dilakukan, semakin besar pula
peluang perusahaan untuk menghasilkan economies of scope yang pada akhirnya akan
menciptakan cost advantage relatif terhadap pesaing.
Berdasarkan urainan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa eksistensi strategic fit
antara PT BSM dengan induk perusahaan SMART Tbk, adalah aset kompetitif perusahaan
yang VRIN dan dapat dijadikan sumber dari keunggulan kompetitif jangka panjang.

3.4.2. Value Chain Analysis

Value chain atau rantai nilai adalah seluruh aktifitas, baik inti maupun pendukung,
yang dilakukan perusahaan dalam rangka menghantarkan value proposition yang telah
dijanjikan kepada pelanggan. Rantai nilai ini membentuk struktur biaya produk dan
layanan yang ditawarkan perusahaan sehingga mempengaruhi kemampuan penawaran
harga perusahaan.

Analisis rantai nilai memfasilitasi perbandingan tentang efektifitas dan efisiensi


aktifitas perusahaan dalam mewujudkan nilai-nilai yang dijanjikan kepada pelanggan,
relatif terhadap pesaing. Proses analisa rantai nilai, dilakukan dengan langkah-langkah
berikut:

1. Memisahkan operasi perusahaan ke berbagai jenis kegiatan primer dan sekunder


untuk mengidentifikasi komponen utama dari struktur biaya internal.

2. Gunakan activity-based costing untuk mengevaluasi aktifitas.

Big Paper SM | 36
3. Melakukan hal yang sama untuk pesaing yang signifikan dalam rangka
menghasilkan sebuah perbandingan.

Jika value proposition dari PT BSM adalah Palm Kernel Shell yang berkualitas dan
efisien, maka rantai nilai perusahaan dapat digabarkan sebagai berikut:

Gambar 3-8. Value Chain Analysis PT BSM

Selanjutnya activity based costing digunakan untuk menilai efektifitas dan efisiensi
value chain. Dalam penyusunan tulisan ini, data activity based costing tidak dapat diakses.
Sebagai alternatif, dipilih beberapa aktifitas dari rantai nilai di atas sebagai key success
factors (KSFs) yang kritis (menghasilkan cost advantage atau superior quality). Setiap
KSFs kemudian dibandingkan dengan pesaing menggunakan pendekatan competitive
strength assessment. Maka didapatkan data sebagai berikut:

Big Paper SM | 37
Tabel 3-1. Competitive Strength Assessment PT BSM

Competitive Strength Assessment


(rating scale: 1=very weak, 10 = very strong)
Key Success Factors
Importance PT BSM PT Jatim PT JNE
Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Hubungan dengan pemasok 0,5 7 3,5 8 4 6 3
Ketersediaan fasilitas ekspor 0,2 9 1,8 5 1 7 1,4
Integrasi sistem transportasi 0,1 8 0,8 5 0,5 7 0,7
Pengendalian kualitas produk 0,1 8 0,8 6 0,6 7 0,7
Reputasi perusahaan 0,1 8 0,8 7 0,7 7 0,7
TOTAL 7,7 6,8 6,5

Berdasarkan analisa di atas, dapat disimpulkan bahwa keseluruhan aktifitas pada


rantai nilai perusahaan relatif paling efektif dan efisien terhadap pesaing. Kondisi ini
adalah outcomes dari pemanfaatan peluang strategic fit seperti yang telah dibahas
sebelumnya.
Namun demikian, aktifitas supply chain management masih rentan. Seperti sempat
dibahas di awal tulisan ini, untuk menjadi market leader ekspor PKS global, pemasok
milik SMART Tbk saja tidak cukup. PT BSM tetap harus berkompetisi dengan pesaing
untuk mendapatkan dan mempertahankan pemasok lain.

Big Paper SM | 38
IV. ANALISA SWOT

Analisa lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan internal perusahaan


menghasilkan kombinasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) bagi perusahaan. Untuk memudahkan analisa dari keempat kombinasi
tersebut dan strategi yang dapat dilakukan perusahaan, digunakan analisa SWOT.
Analisa SWOT terdiri dari 2 (dua) langkah penting: (1) menuangkan hasil analisa
lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan internal perusahaan ke dalam matriks
SWOT; (2) merumuskan strategi yang akan dilakukan perusahaan berdasarkan kombinasi dari
kekuatan dan peluang (strategi SO), kelemahan dan peluang (strategi WO), kekuatan dan
ancaman (strategi ST), serta kelemahan dan ancaman (strategi WT).

4.1. Matriks SWOT PT BSM


Berdasarkan analisa pada bagian III dari tulisan makalah ini, berikut adalah matriks SWOT
PT BSM:

Gambar 4-1. Matriks SWOT PT BSM

Big Paper SM | 39
4.2. Alternatif Strategi: SO, WO, ST, dan WT

Setelah menyusun matriks SWOT seperti gambar 4-1 di atas, langkah berikutnya adalah
merumuskan strategi yang akan dilakukan perusahaan berdasarkan kombinasi dari kekuatan dan
peluang (strategi SO), kelemahan dan peluang (strategi WO), kekuatan dan ancaman (strategi
ST), serta kelemahan dan ancaman (strategi WT).

Tabel 4-1. Kerangka Kerja Strategi SO, WO, ST, dan WT

4.2.1. Strategi SO

Strategi yang mengkombinasikan kekuatan dan peluang atau strategi SO, adalah
suatu tidakan dimana perusahaan menggunakan kekuatan yang dimiliki secara maksimal
untuk meraih dan memenangkan seluruh peluang yang ada. Strategi ini dikenal juga
dengan istilah maxi-maxi. Dengan kekuatan dan peluang yang dimiliki PT BSM, beberapa
alternatif strategi SO yang dapat dilakukan, antara lain:

a) Meningkatkan kapasitas ekspor dengan menambah fasilitas produksi dan ekspor.


Saat ini, baru ada 1 fasilitas produksi yang sudah aktif melakukan ekspor.
Dengan kekuatan pendanaan internal yang dimiliki dari indusk perusahaan,
SMART Tbk, PT BSM harus mempercepat pembangunan fasilitas-fasilitas
produksi dan ekspor yang baru untuk memenuhi permintaan pasar.

Big Paper SM | 40
b) Terlibat aktif dalam mendukung kampanye pemerintah untuk penggunaan bahan
bakar terbarukan dan ramah lingkungan.

4.2.2. Strategi WO

Strategi yang mengkombinasikan kelemahan dan peluang atau strategi WO, adalah
langkah-langkah yang dilakukan perusahaan untuk mengatasi kelemahan yang dimilikinya
agar tetap mampu memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal. Strategi ini dikenal
dengan istilah mini-maxi.

Diantara kelemahan PT BSM adalah tidak memiliki visi dan misi sendiri yang
membuat perusahaan kurang fokus pada bisnisnya dan ketergantungan terhadap pasokan
dari pabrik pengolahan kelapa sawit milik induk perusahaan, PT SMART Tbk. Padahal
untuk memanfaatkan peluang permintaan komoditi PKS yang begitu besar, pemasok induk
tidak mencukupi. Karenanya, sebagai alternatif strategi WO, perusahaan dapat melakukan
hal-hal berikut ini:

a) Mengembangkan visi dan misi sendiri untuk membantu perusahaan lebih fokus.
b) Memperluas jaringan pemasok di luar milik SMART Tbk.

4.2.3. Strategi ST

Strategi yang mengkombinasikan kekuatan dan ancaman atau strategi ST, adalah
serangkaian tidakan yang dilakukan perusahaan untuk mengatasi atau menghindari
ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya. Strategi ini dikenal dengan
istilah maxi-mini.

Dengan strategic fit yang dimilikinya, beberapa alternatif strategi ST yang tersedia
bagi PT BSM, diantaranya:

a) Memanfaatkan asistensi divisi legal SMART Tbk sebagai bentuk parenting


activity, untuk:
- Membantu proses perizinan dengan Pemerintah Daerah.
- Mengadvokasi penurunan pungutan ekspor dan bea keluar.

Big Paper SM | 41
b) Menggunakan internal capital market untuk perluasan fasilitas produksi dan
ekspor.
c) Menstandarisasi pemasok untuk melaksanakan sistem perkebunan sawit lestari.
d) Mengadakan program CSR yang bermanfaat bagi masyarakat sekitar dan
lingkungan guna menetralisir konflik.

4.2.4. Strategi WT

Strategi yang mengkombinasikan kelemahan dan peluang atau strategi WT, adalah
suatu tindakan defensif yang dilakukan perusahaan agar kelemahan yang dimilikinya tidak
membuatnya semakin rentan terhadap ancaman. Strategi ini dikenal dengan istilah mini-
mini. Strategi WT yang paling penting bagi PT BSM adalah membangun kontrak eksklusif
jangka panjang dengan pemasok di luar milik SMART Tbk untuk mengurangi dan
mengelola tekanan yang ditimbulkannya.

Berdasarkan uraian di atas, berikut adalah tabulasi strategi SO, WO, ST, dan WT PT BSM.

Tabel 4-1. Strategi SO, WO, ST, dan WT PT BSM

Strengths: Strategic fit dengan Weaknesses:


Internal
parent company, SMART Tbk 
Belum memiliki visi dan misi
Factors
SDM, cost advantages, pemasok sendiri, sangat bergantung pada
eksklusif, reputasi global, fasilitas
Eksternal jaringan pemasok miliki induk
produksi dan ekspor, kualitas
Factors perusahaan
superior

Opportunities: Strategi SO: Maxi-Maxi Strategi WO: Mini-Maxi

Demand >  Meningkatkan kapasitas ekspor  Mengembangkan visi dan misi


Supply, dengan menambah fasilitas sendiri untuk membantu
teknologi bahan produksi dan ekspor. perusahaan lebih fokus.

Big Paper SM | 42
bakar  Terlibat aktif dalam  Mengembangkan jaringan
terbarukan dan mendukung kampanye pemasok di luar milik SMART
ramah pemerintah untuk penggunaan Tbk.
lingkungan, bahan bakar terbarukan dan
regulasi ramah lingkungan.
pemerintah.

Threats: Strategi ST: Maxi-Mini Strategi WT: Mini-Mini

Kendala  Memanfaatkan asistensi divisi  Melakukan kontrak jangka


perizinan, suku legal SMART Tbk sebagai panjang dengan pemasok di
bunga bank bentuk parenting activity, luar milik SMART Tbk.
tinggi, kekuatan untuk:
pemasok besar, - Membantu proses
konflik sosial perizinan dengan
dengan Pemerintah Daerah.
masyarakat - Mengadvokasi penurunan
setempat, boikot pungutan ekspor dan bea
terhadap kelapa keluar.
sawit dan  Menggunakan internal capital
produk market untuk perluasan
turunannya, fasilitas produksi dan ekspor.
regulasi  Menstandarisasi pemasok
pungutan ekspor untuk melaksanakan sistem
dan bea keluar perkebunan sawit lestari.
yang sangat  Mengadakan program CSR
tinggi yang bermanfaat bagi
masyarakat sekitar dan
lingkungan guna menetralisir
konflik.

Big Paper SM | 43
V. STRATEGI BERSAING

5.1. The Five Generic Type of Competitive Strategy

Secara umum, terdapat 5 (lima) strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan:

1. A low-cost provider strategy


Pada strategi ini perusahaan berusaha meminimalisir biaya secara keseluruhan
sehingga mampu menawarkan harga produk dan layanan yang lebih rendah kepada
pelanggan dibandingkan pesaing.
2. A broad differentiation strategy
Melalui strategi ini perusahaan menarik konsumen dengan cara menawarkan
diferensiasi produk dan atau layanan dengan atribut yang lebih unggul (fitur lebih
banyak, kualitas lebih baik, dll) dibandingkan pesaing.
3. A focused low-cost strategy
Strategi ini pada prinsipnya sama seperti low cost provider strategy, hanya saja
membidik segmen pasar yang sangat spesifik.
4. A focused differentiation strategy
Strategi ini pada prinsipnya sama seperti broad differentiation strategy dengan segmen
pasar yang sangat spesifik.
5. A best-cost provider strategy
Strategi ini merupakan hybrid yang menggabungkan pendekatan efisiensi biaya
keseluruhan sekaligus memberikan diferensiasi produk dan layanan yang unggul.

5.2. Pilihan strategi bersaing PT Bioenergi Semesta Mas


Beberapa concern yang harus menjadi perhatian perusahaan pada insutri ekspor PKS
terkait pilihan strategi adalah sebagai berikut:
1) Harga jual PKS tidak terlalu bervariasi, berkisar antara USD 76,00 s.d. USD 78,00 per
ton, tergantung dari kualitas produk;
2) Biaya produksi menentukan margin keuntungan akhir dari bisnis ini dan bisa ditekan
semaksimal mungkin melalui pengelolaan rantai nilai yang efektif dan efisien;
3) Pembeli memiliki informasi yang simetris tentang komoditi PKS.

Big Paper SM | 44
Berdasarkan pertimbangan di atas, maka PT BSM memilih best-cost provider sebagai
strategi bersaing. Strategi ini merupakan perpaduan antara low-cost strategy dengan
differentiation strategy dan semakin efektif ketika pembeli mengerti nilai yang ditawarkan.

PT BSM menawarkan komoditi PKS dengan kualitas terbaik, sehingga dapat dijual harga
yang tinggi. Di sisi lain, PT BSM berupaya menurunkan biaya produksi ke titik minimum untuk
mendapatkan margin keuntungan yang lebih besar.

PT BSM mengeksploitasi strategic fit yang ada antara perusahaan dengan induk untuk
menghasilkan suatu cost advantage, melalui inisiatif-inisiatif berikut ini:

a) Memanfaatkan armada transportasi induk untuk mengangkut PKS ke fasilitas produksi


dan ekspor;
b) Menjadikan pabrik pengolahan kelapa sawit milik induk sebagai sumber PKS untuk
mendapatkan harga yang paling kompetitif;
c) Memilih lokasi fasilitas produksi dan ekspor PKS yang paling accessible bagi pemasok
untuk menghemat biaya transportasi;
d) Menginstalasi unit loading otomatis untuk memindahkan PKS dari stockpile ke kapal
dalam waktu jauh lebih singkat;
e) Menggunakan struktur organisasi matriks untuk menjadikan organisasi lebih ramping,
fleksibel, sekaligus efisien.

Dengan cost advantage ini, PT BSM memiliki biaya produksi paling efisien relatif
terhadap pesaing.

PT BSM juga melakukan inisiatif-inisiatif yang bertujuan untuk memastikan komoditi PKS
yang disediakannya, memiliki kualitas terbaik. Inisiatif-inisiatif tersebut, antara lain:

a) Membangun stockpile atau gudang penyimpanan PKS yang terstandarisasi untuk


menjaga kualitas PKS yang di ekspor;
b) Membangun laboratorium yang terintegrasi dengan fasilitas prodksi dan ekspor.
Laboratorium ini secara berkala mengambil sampel dari komoditi PKS yang akan
diekspor untuk memastikan konsistensi kualitasnya.

Big Paper SM | 45
Sebagai outcomes dari inisiatif-inisiatif tersebut, PT BSM mendapatkan margin
keuntungan di atas rata-rata pesaing karena dapat memproduksi dan mengekspor PKS kualitas
terbaik dengan biaya produksi terendah.

Big Paper SM | 46
VI. IMPLEMENTASI DAN EKSEKUSI STRATEGI

Eksekusi strategi yang baik membutuhkan upaya kelompok (team effort). Setiap manager
di perusahaan memiliki tanggung jawab sesuai wilayah otoritasnya dan setiap pegawai harus
terlibat aktif dalam eksekusi strategi.

Setidaknya terdapat 10 tugas managerial dalam mengeksekusi suatu strategi:

1) Mengisi perusahaan dengan orang-orang yang tepat (staffing).


2) Mengembangkan sumber daya dan membangun kapabilitas yang dibutuhkan
organisasi.
3) Membangun struktur organisasi yang mendukung eksekusi strategi.
4) Mengalokasikan sumber daya secara memadai.
5) Menginstitusikan kebijakan dan prosedur yang mendukung eksekusi strategi.
6) Mengadopsi proses-proses bisnis baru sebagai upaya melakukan continuous
improvement.
7) Menginstalasi sistem yang mampu mendukung kelancaran operasi perusahaan.
8) Menghubungkan antara insentif yang diberikan kepada pegawai dengan pencapaian
target yang diinginkan perusahaan.
9) Menanamkan budaya organisasi yang tepat.
10) Memperkuat kepemimpinan internal organisasi untuk mempercepat eksekusi strategi
dan mendorong organisasi maju menuju masa depan yang lebih baik.

Ketika perusahaan melakukan eksekusi strategi dengan baik, maka akan terlihat indikator-
indikator berikut ini:

a) Perusahaan berhasil memenuhi bahkan melampaui target performance nya;


b) Perusahaan melakukan aktifitas value chain sedemikian rupa sehingga mampu
mewujudkan operational excellence di seluruh unit kerja dan unit bisnis perusahaan.

Big Paper SM | 47
Gambar 6-1. The 10 Basic Tasks of the Strategy Execution Process

Sebelum membahasa satu per satu langkah-langkah eksekusi strategi yang dilakukan oleh
PT BSM, perlu ditekankan kembali beberapa hal berikut ini:
a) Strategi bersaing yang dipilih PT BSM adalah best-cost provider. PT BSM
berkomitmen menyediakan produk PKS berkualitas tinggi namun berproduksi dengan
biaya yang paling efisien.
b) Strategic objectves perusahaan dalam tiga tahun pertama beroperasi adalah:
- Mencapai kapasitas produksi 1 juta metrik ton PKS melalui 5 (lima) fasilitas
produksi yang tersebar di pulau Sumatera dan Kalimantan.
- Menjadi global market leader pada bisnis ekspor PKS.

Selanjutnya di bawah ini diuraikan bagaimana PT BSM mengeksekusi strateginya dalam


rangka memenuhi strategic objectives yang dimiliki.

Big Paper SM | 48
6.1. Mengisi Personil Organisasi Perusahaan
Staffing yang dilakukan BSM mengacu pada dua pertimbangan:
a) Profil pekerjaan yang akan diisi
b) Ketersediaan SDM kompeten pada induk perusahaan

Posisi top executives diisi oleh talent yang dimiliki induk, SMART Tbk. Sempat
disinggung bahwa anak perusahaan yang baru didirikan merupakan ajang bagi SMART Tbk
untuk melatih bakat bisnis sekaligus leadership yang dimiliki talent yang dipersiapkan sebagai
suksesor kepemimpinan di SMART Tbk dan Sinar Mas Group.

Beberapa posisi General Manager dan Manager diisi oleh orang-orang dari SMART Tbk,
terutama untuk pekerjaan-pekerjaaan yang bersifat “manajemen pada umumnya” seperti finance,
accounting, HRGA, dan sebagainya. Beberapa General Manager dan Manager dengan
pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan teknis yang lebih spesifik, juga
mengutamakan orang-orang dari SMART Tbk. Jika pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan tidak terdapat di SMART Tbk. maka perusahaan akan melakukan rekrutmen tertutup.
Biasanya perusahaan menggunakan internal head hunter untuk membajak orang-orang kunci dari
perusahaan pesaing.

Untuk posisi supervisor dan pelaksana, PT BSM melakukan rekrutmen terbuka dengan
mengutamakan SDM setempat. Hal ini dilakukan karena mayoritas SDM di level supervisor dan
pelaksana, ditempatkan di lokasi fasilitas produksi dan ekspor. Pemilihan SDM setempat, selain
memberikan lapangan kerja bagi masyarakat, juga lebih efisien. Dengan menggunakan SDM
setempat, perusahaan menghemat biaya transportasi, akomodasi, dan konsumsi.

6.2. Mengembangkan Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan


PT BSM membangun, mendapatkan, mengembangkan, dan memperkuat sumber daya dan
kapabilitas organisasi yang dibutuhkannya untuk mengeksekusi strategi dengan dua pendekatan.

Pendekatan pertama yaitu membangun dan mengembangkan kapabilitas internal organisasi


dengan memperkuat basis intelektual, pengetahuan, keterampilan dan keahlian internal, melalui
program-program pendidikan dan pelatihan. Selaras dengan nilai perbaikan berkelanjutan dan
inovatif yang diyakini perusahaan, PT BSM memberikan kesempatan yang sangat memadai bagi

Big Paper SM | 49
SDM untuk meningkatkan kapabilitas individu dan tim dengan mengikutkan pada berbagai
bentuk pendidikan dan pelatihan.

Pendekatan kedua adalah dengan membangun collaborative partnership. Misalnya seperti


yang dilakukan PT BSM dengan importir dari Jepang. Untuk menjamin komoditi PKS yang
mereka impor memenuhi standar kualitas yang sudah ditetapkan, importir Jepang memberikan
pendampingan bagi PT BSM selama proses pembangunan fasilitas produksi dan ekspor.
Teknologi-teknologi yang digunakan pada fasilitas tersebut, juga mayoritas berasal dari Jepang.
Sebagai balasannya, Jepang mendapatkan kontrak pembelian PKS jangka panjang dengan PT
BSM.

Namun demikian, PT BSM berhati-hati dengan keberadaan kontrak jangka panjang yang
memuat klausul hedging atau lindung nilai atas pembelian komoditi PKS di masa mendatang. PT
BSM bisa kehilangan economic opportunity jika harga PKS global naik, sementara perusahaan
tidak bisa menjual dengan harga lebih tinggi kepada importir yang sudah ada atau kepada
importir lain. Kontrak dengan PT BSM harus tetap menyisakan ruang bagi perusahaan untuk
memanfaatkan setiap peluang yang ada di masa depan. PT BSM, misalnya, harus menghindari
klausul dimana perusahaan hanya boleh menjual komoditi PKS pada importir tertentu.

6.3. Menciptakan Struktur Organisasi Perusahaan

Seluruh SDM pada PT BSM dikelola dalam suatu struktur organisasi matriks dengan
tujuan menjadikan organisasi lebih ramping, fleksibel, sekaligus efisien. Untuk menghindari
kerumitan “pelaporan” yang menjadi keterbatasan struktur organisasi matriks, PT BSM
membangun sistem pemantauan kinerja berbasis teknologi informasi. Outcomes pekerjaan setiap
orang secara otomatis bisa dipantau melalui sistem ini dan diteruskan ke pihak-pihak yang
berkepentingan. PT BSM juga memanfaatkan instant messaging services seperti aplikasi
WhatsApp dan telegram untuk memudahkan koordinasi dari level top executives hingga
pelaksana.

Big Paper SM | 50
6.4. Mengalokasikan Sumber Daya Anggaran
Untuk mengeksekusi strategi perusahaan, PT BSM memanfaatkan internal capital market.
SMART Tbk selaku induk perusahaan memberikan alokasi anggaran yang sangat memadai,
sesuai proposal anggaran yang diajukan.

6.5. Melembagakan Kebijakan dan Prosedur


Kebijakan dan prosedur perusahaan membentuk rutinitas kerja yang menjadi cara
beroperasinya perusahaan sekaligus perwujudan dari eksekusi strateginya. Kebijakan dan
prosedur tersebut bisa mendukung, atau sebaliknya, menghambat eksekusi strategi.
Perusahaan harus merumuskan kebijakan dan prosedur yang memadai agar anggota
organisasi/perusahaan memiliki arah yang jelas tentang apa yang harus mereka lakukan dan
mendorong mereka bertindak mencapi tujuan. Jika kebijakan dan prosedur dipahami dan
diterima dengan baik oleh seluruh personel di dalam perusahaan, maka eksekusi strategi akan
berlangsung dengan efektif.
Beberapa kebijakan dan prosedur yang sudah dilembagakan PT BSM dalam bentuk
peraturan perusahaan maupun SOP, antara lain:
a) Peraturan Perusahaan tentang Pengelolaan Sumber Daya Manusia
b) SOP Finance
c) SOP Accounting
d) SOP Internal Control
e) SOP Supplier Relation
f) SOP Logistik
g) SOP Produksi

6.6. Mengadopsi Praktik Terbaik dan Proses Bisnis


Pentingnya melakukan analisa rantai nilai dan membandingkan efektifitas dan efisiensi
rantai nilai perusahaan dengan pesaing adalah agar perusahaan mampu mengidentifikasi praktik-
praktik terbaik yang ada pada setiap aktifitas rantai nilai dan mengadopsinya.
Dua anggota strategic group PT BSM, yaitu PT Jatim dan PT JNE memiliki beberapa
keunggulan yang layak diadopsi sebagai best practice oleh perusahaan. PT Jatim memiliki
kapasitas produksi bersaing ketat dengan PT BSM tanpa memiliki pemasok eksklusif.

Big Paper SM | 51
Kemampuan PT Jatim dalam membangun jejaring dengan pemasok terletak pada tim
supply chain management yang andal. Tim supply chain management PT Jatim sangat agresif
dalam mencari dan melakukan pendekatan kepada orang-orang kunci di sisi pemasok. Mereka
memiliki time table produksi di pabrik-pabrik pengolahan kelapa sawit dan tahu persis kapan
serta berapa PKS yang dihasilkan setiap pabrik. Informasi ini memudahkan tim bergerak
menjemput PKS ke sumber-sumbernya, mendahului pembeli-pembeli lainnya. Kelemahannya,
pendekatan tim supply chain management PT Jatim bersifat non formal. Perubahan komposisi
tim dan berbagai faktor non teknis lainnya, bisa membubarkan jejaring pemasok ini kapan saja.
PT BSM mengadopsi cara kerja tim supply chain management PT Jatim untuk pemasok di
luar milik SMART Tbk. Namun untuk menjaga hubungan kemitraan dari segala risiko yang
tidak menguntungkan, PT BSM melembagakan kerjasama dengan pemasok ini ke dalam suatu
kontrak. Dengan adanya kompetisi yang begitu ketat untuk mendapatkan PKS, rata-rata pemasok
hanya bersedia menjalani kontrak dengan jangka waktu 1 (satu) tahun. Maka untuk
keberlangsungan bisnis jangka panjang, PT BSM perlu menjaga hubungan baik atau bahkan
memberikan insentif tertentu kepada pemasok.
Pesaing lain, PT JNE, unggul dalam hal fasilitas produksi dan ekspor. Namun karena
keterbatasan dana yang dimiliki, PT JNE membatasi area operasi sekaligus kapasitas ekspornya.
Di awal berdirinya PT BSM, fasilitas produksi dan ekspor yang dimiliki PT JNE menjadi
rujukan. Dalam perkembangannya, PT BSM menyempurnakan fasilitas miliknya dengan
menerapkan standarisasi.

6.7. Memasang Sistem Informasi dan Operasi


Hampir seluruh aktifitas pada rantai nilai PT BSM melibatkan teknologi informasi, baik
berupa otomasi proses, perekaman transaksi, progress pencapaian, dan pelaporan. Sebagai
contoh, dengan pola organisasi matriks, General Manager Production Plan and Inventory
Control yang berada di kantor pusat Jakarta, harus memantau aktifitas produksi pada 5 (lima)
fasilitas yang tersebar di pulau Sumatera dan Kalimantan. Pantauan ini dilakukan dengan
teknologi CCTV.
Contoh lain adalah otomasi proses pengapalan PKS. Jika mayoritas pesaing menggunakan
cara manual untuk memindahkan PKS dari stockpile ke kapal, maka PT BSM menghubungkan

Big Paper SM | 52
stockpile dengan dermaga menggunakan conveyor. PKS dipindahkan dengan lebih cepat ke
kapal. Otomasi ini menghemat waktu loading sekaligus menurunkan loading cost.
Instalasi sistem informasi dan operasi selaras dengan strategi PT BSM yang menuntut
efisiensi biaya produksi.

6.8. Menerapkan Imbalan dan Insentif


Acuan take home pay dan employee benefit yang diberikan oleh PT BSM mengikuti
ketentuan berikut ini:
a) Top executives, General Manager dan Manager, menggunakan standar yang
diberlakukan SMART Tbk.
b) PT BSM menjadikan rata-rata take home pay dan employee benefit industri sebagai
acuan take home pay dan employee benefit supervisor dan pelaksana.

Sedangkan insentif diberikan relatif atas pencapaian 2 (dua) indikator berikut ini:

a) Untuk setiap pembukaan fasilitas produksi dan ekspor yang baru, General Manager
memperoleh kenaikan take home pay sebesar 20% s.d. 25%.
b) Site Manager, Supervisor dan pelaksana, mendapatkan bonus tiga bulanan sebesar 10%
s.d. 15% take home pay dikalikan dengan jumlah pengapalan yang berhasil dilakukan.

Jika diamati, pemberian insentif PT BSM murni dalam bentuk finansial dan benar-benar
ditujukan agar seluruh SDM perusahaan berupaya meningkatkan kapasitas produksi, guna
mencapai strategic objectives yang ditetapkan pada tiga tahun awal operasi perusahaan.

Untuk jangka panjang, PT BSM perlu memikirkan insentif non finansial. Sebagai contoh,
additional day off bagi top performers pada fasilitas produksi dan ekspor yang ada di daerah,
seringkali jauh lebih memotivasi dibandingkan uang.

6.9. Menginternalisasikan Budaya Perusahaan


Internalisasi nilai-nilai integritas, sikap positif, komitmen, perbaikan berkelanjutan,
inovatif, dan loyal, yang menjadi budaya PT BSM, dilakukan dengan pendekaatan-pendekatan
sebagai berikut:

Big Paper SM | 53
a) Menyeleksi pelamar dan hanya mempekerjakan mereka yang cocok dengan budaya
yang sudah ada.
PT BSM mengutamakan staffing dengan mengambil SDM SMART Tbk. Langkah ini
dilakukan untuk memastikan SDM yang ada tidak memiliki budaya yang berbeda,
apalagi bertentangan dengan budaya induk.
b) Memasukkan materi dan diskusi tentang budaya dan norma-norma perilaku
perusahaan ke dalam program orientasi pegawai baru serta diklat-diklat bagi manager
dan pegawai yang bergabung cukup lama.
c) Eksekutif senior perusahaan dalam berbagai kesempatan komunikasi internal, selalu
menekankan pentingnya peranan nilai dan standar etika yang diyakini dan dijunjung
tinggi oleh perusahaan.
Aktualisasi inisiatif ini terlihat dari rutinitas morning brief yang dilakukan CEO dan
COO PT BSM. Bahkan jika keduanya tidak berada di tempat sekalipun, mereka tetap
mengingatkan seluruh SDM perusahaan akan nilai-nilai perusahaan melalui pesan
yang dikirim menggunakan aplikasi WhatsApp.
d) Manager di seluruh tingkatan menjadi contoh teladan implementasi budaya dan
norma-norma perusahaan dengan menunjukkannya di dalam perilaku mereka sehari-
hari.
e) Menjadikan perilaku sehari-hari personel yang mencerminkan budaya dan norma
perusahaan, sebagai salah satu faktor dalam mengevaluasi kinerja, menetapkan
kenaikan kompensasi, dan memutuskan promosi pegawai.
f) Menekankan kepada manager hingga ke level supervisor untuk selalu mengingatkan
dan menjelaskan kembali kepada sub ordinate mereka tentang budaya dan norma
perilaku yang diharapkan dari mereka, dan mengapa budaya dan norma perilaku
tersebut menjadi begitu penting.
g) Mendorong personel perusahaan untuk meningkatkan peer pressure terhadap rekan
kerja untuk memastikan semua orang bekerja dengan budaya dan norma yang sama.
h) Mengadakan seremoni secara berkala untuk menghormati orang-orang yang
menjalankan budaya dan norma-norma perusahaan dengan sangat baik.

Big Paper SM | 54
6.10. Mengembangkan Kepemimpinan Internal

Pemimpin memimpin eksekusi strategi, melalui cara-cara berikut ini:

a) Mengamati dari atas bagaimana segala sesuatu berjalan

Pemimpin harus menjadi yang teratas dalam mengawasi proses eksekusi strategi.
Pemimpin harus mendapatkan informasi yang aktual dan akurat dari berbagai sumber
di dalam organisasi.

Management by walking around (MBWA) adalah salah satu teknik yang digunakan
oleh seorang pemimpn yang efektif untuk tetap terinformasi tentang seberapa baik
proses eksekusi strategi berjalan.
Pemimpin yang melakukan MBWA meluangkan waktu untuk berinteraksi langsung
dengan personel di seluruh lini perusahaan, bertanya, mendengarkan kekhawatiran dan
pendapat mereka. Hal yang sama dilakukan juga dengan pemasok dan pembeli.
Sosok COO PT BSM, Johan Handjaja, sangat lekat dengan pola MBWA. Beliau
memiliki akses ke seluruh sistem produksi hingga hal-hal paling teknis seperti
memantau aktifitas produksi melalui CCTV, berkomunikasi dengan pegawai pada
seluruh level melalui WhatsApp Group, dan melakukan cross check progress
pembangunan fasilitas produksi dan ekspor kepada rekanan. Johan Handjaja lebih
sering berada di lapangan atau melayani client importir. Beliau memiliki pemahaman
yang sangat komprehensif tentang eksekusi strategi yang sedang berlangsung dan
progress yang dicapai.
b) Menggerakkan Upaya untuk Menyempurnakan Eksekusi Strategi

Bagian dari tugas pemimpin adalah menggerakkan energi organisasi untuk


mengeksekusi strategi dengan baik dengan cara menciptakan iklim kerja yang
berorientasi kepada hasil, di mana standar kinerja yang ditetapkan cukup tinggi, dan
semangat untuk mencapainya merata di seluruh personel perusahaan.

Di tengah tekanan untuk mencapai strategic objectives yang cukup ambisius dalam
waktu tiga tahun pertama beroperasinya PT BSM, sosok CEO, Gani Satiman berperan
sebagai solidity maker. Meskipun rigid dengan angka-angka yang tertera pada laporan
layaknya orang-orang berlatar belakang finance, Gani Satiman memperlakukan

Big Paper SM | 55
karyawan penuh kerendahan hati. Di mata karyawan PT BSM, Gani Satiman
dipandang sangat kasual. Karyawan tidak harus memanggilnya dengan sebutan
“Bapak”. Ia lebih memilih menghampiri karyawan saat membutuhkan bantuan
dibandingkan memanggil mereka ke ruangannya. Perilaku ini menciptakan suasana
kekeluargaan yang kental dan mendorong semakin kuatnya nilai-nilai loyalitas di
internal perusahaan.

Di sisi lain, sosok COO, Johan Handjaja, dikenal sebagai orang yang sangat walk the
talk. Ia melakukan apa yang dikatakannya dan selalu memegang teguh janji. Yang
paling berkesan bagi karyawan BSM adalah, ketika terjadi masalah, Johan selalu fokus
pada akar permasalahan dan alternatif solusi dan tidak pernah mencari-cari pihak yang
patut disalahkan. Sikap ini justru membuat karyawan lebih bertanggung jawab atas
pekerjaannya dan menumbuh kembangkan integritas di dalam diri mereka.
c) Memimpin Proses Penyesuaian Korektif

Ada waktu di mana manager dalam perusahaan harus menyesuaikan kembali atau
bahkan merombak eksekusi strategi yang sedang berlangsung karena tidak ada satu
pun strategy execution action plan yang dapat memperhitungkan seluruh masalah
yang mungkin timbul di masa depan.

Sejauh ini belum ada proses penyesuaian korektif yang dilakukan di PT BSM. Dengan
dinamika lingkungan bisnis yang ada, strategi yang dilakukan sejauh ini masih terbukti
efektif.

Big Paper SM | 56
VII. EVALUASI DAN KONTROL

7.1. Sistem Evaluasi dan Kontrol


Sistem evaluasi dan kontrol digunakan untuk memastikan bahwa eksekusi strategi yang
dilakukan perusahaan masih on the track dan berhasil mencapai strategic objectives yang sudah
ditetapkan.
Sampai dengan saat ini, sistem induk yang digunakan untuk mengevaluasi dan mengontrol
eksekusi strategi PT BSM adalah Balanced Scorecard sebagai berikut:
a) Financial Perspective
Apa yang harus ditunjukkan perusahaan untuk sukses secara finansial di mata pemilik?
PT BSM:
- Profit margin sebesar USD 1,2 Juta pada akhir tahun 2017 dan USD 6 Juta
pada akhir tahun 2018.
- Global market leader ekspor PKS pada akhir tahun 2018.
b) Customer Perspective
Untuk mencapai visi perusahaan, apa yang harus dilakukan perusahaan untuk
pelanggan?
PT BSM:
- Menyediakan komoditi PKS dengan kualitas terbaik dan harga kompetitif bagi
pelanggan.
c) Internal Busness Processes
Untuk memuaskan pemilik dan pelanggan, bagaimana perusahaan bisa mencapai bisnis
proses yang sempurna?
PT BSM:
- Mengoptimalikan otomasi proses bisnis yang terjadi pada seluruh aktifitas
rantai nilai dengan memanfaatkan teknologi informasi, untuk menghasilkan
bisnis proses yang faster, better, cheaper.

Big Paper SM | 57
d) Learning and Growth
Bagaimana mempertahankan dan meningkatkan kemampuan untuk melakukan
perubahan dan perbaikan berkelanjutan demi tercapainya visi perusahaan?
PT BSM:
Meningkatkan kompetensi SDM perusahaan secara berkesinambungan.

Gambar 7-1. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Balanced scorecard ini kemudian diturunkan (cascade) kepada seluruh unit kerja sesuai
tugas pokok dan fungsi masing-masing di dalam bisnis. Untuk setiap unit kerja, PT BSM
menterjemahkan keempat perspektif balanced scorecard tersebut ke dalam objectives, ukuran-
ukurannya, target, dan inisiati-inisiatif untuk mencapainya. Maka terbentuklah suatu sistem
manajemen kinerja karyawan. Evaluasi dan kontrol dilakukan dengan membandingkan antara
target dengan realisasi.

Big Paper SM | 58
7.2. Rekomendasi
Sistem evaluasi dan kontrol yang sangat penting namun belum dimiliki oleh PT BSM
adalah Good Corporate Governance (GCG). GCG adalah sistem yang digunakan untuk
mengarahkan dan mengendalikan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sistem ini terdiri dari
elemen struktur dan proses.
Sistem GCG meminimalisir terjadinya agency cost yang muncul ketika manajemen yang
ditunjuk pemilik, bertindak tidak sejalan dengan kepentingan pemilik. Sistem GCG juga
memastikan bisnis perusahaan berjalan dengan menjunjung tinggi nilai-nilai etika. Berdasarkan
hal-hal tersebut PT BSM perlu membangun sistem GCG yang akan mendukung eksekusi strategi
di perusahaan.

Big Paper SM | 59
VIII. KESIMPULAN

Dari uraian strategis PT BSM, kita dapat memahami bahwa strategi adalah serangkaian
tindakan yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan value yang unik bagi pelanggannya,
yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaingnya, sehingga menciptakan suatu keunggulan
kompetitif yang dapat menjamin keberlangsungan bisnis dan profitabilitas perusahaan dalam
jangka panjang.

Pilihan strategi perusahaan sangat dipengaruhi oleh lingkungan di mana perusahaan


berada. Lingkungan tersebut bisa berupa lingkungan makro, lingkungan industri, maupun
lingkungan internal perusahaan.

Lingkungan menghadirkan kekuatan, kelemahan, peluang, sekaligus ancaman bagi


keberlangsungan dan profitabilitas bisnis perusahaan. Kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang,
sekaligus ancaman akan menghadirkan alternatif strategi yang bervariasi. Strategi-strategi
tersebut menjawab:

- Bagaimana perusahaan memposisikan diri di dalam industri dan pasar


- Bagaimana perusahaan menarik pelanggan
- Bagaimana perusahaan berkompetisi dengan pesaing
- Bagaimana perusahaan meraih target kinerjanya
- Bagaimana mengkapitalisasi peluang untuk berkembang di dalam bisnis
- Bagaimana merespon perubahan yang ekonomi dan pasar yang begitu dinamis

Strategi haruslah unik. Strategi bermakna melakukan apa yang tidak dilakukan pesaing,
bahkan apa yang tidak dapat dilakukan pesaing. Strategi yang unik akan (1) menarik bagi
pelanggan sekaligus membedakan perusahaan dari pesaing, dan (2) menempatkan perusahaan
pada suatu posisi di pasar dimana kompetisi tidak terlalu intens.

Hal paling mendasar dari sebuah strategi adalah tindakan-tindakan yang dilakukan
managers untuk menghasilkan keunggulan bersaing (competitive advantage). Pada Competitive
advantage inilah tercermin kemampuan perusahaan untuk mendiferensiasikan dirinya dari
pesaing dan menjadi unik. Competitive advantage tercapai ketika perusahaan mampu

Big Paper SM | 60
menawarkan superior value kepada pelanggan relatif terhadap produk dan atau layanan pesaing,
atau menawarkan value yang sama dengan harga yang lebih murah. Competitive advantage ini
harus bersifat jangka panjang dan sulit untuk ditiru atau diungguli oleh pesaing.

Eksekusi strategi tidak dapat dilepaskan dari kepemimpinan yang ada di perusahaan.
Membangun, mengimplementasikan, dan mengeksekusi strategi adalah proses
berkesinambungan yang membutuhkan penyesuaian terus menerus untuk menjamin strategi yang
dijalankan tetap sesuai dengan situasi yang dihadapi.

Big Paper SM | 61