PRODUKTIVITAS, STRATEGI PROSES DAN

PENJADWALAN JANGKA PENDEK

MATA KULIAH MANAJEMEN PRODUKTIVITAS DAN KUALITAS

OLEH :

21214111 Adhie Dharmawan 21214301 M Fauzan Aditya

21213039 Angga Asa Anggara K 21214039 Umi Wahidah
21213714 Angga Wiguna 21214117 Yuska rakaha tsur

KELAS : PRODUKTIVITAS-2

PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAN BISNIS

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA

2018
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah “Produktivitas,
Strategi Proses Dan Penjadwalan Jangka Pendek”.

Makalah produktivitas ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu
kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah
ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang “Produktivitas, Strategi
Proses Dan Penjadwalan Jangka Pendek” ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
terhadap pembaca.

Bandung, Juli 2018

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i

DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................................... 1
1.3 Tujuan.......................................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................... 2
2.1 Definisi Produktivitas.................................................................................................. 2
2.2 Strategi Meningkatkan Produktivitas .......................................................................... 3
2.2.1 Perencanaan Peningkatan Sistem Produktivitas .................................................. 6
2.2.2 Langkah-Langkah Program Peningkatan Sistem Produktivitas .......................... 7
2.2.3 Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan.................................... 7
2.3 Strategi Proses (Process Strategi) ............................................................................... 9
2.3.1 Pengertian dan Tujuan Strategi Proses ................................................................ 9
2.3.2 Empat Srategi Proses ......................................................................................... 10
2.3.3 Analisis dan Desain Proses ................................................................................ 11
2.3.4 Desain Proses Pada Sektor Jasa ......................................................................... 13
2.3.5 Pemilihan Peralatan dan Teknologi ................................................................... 14
2.3.6 Teknologi Produksi ............................................................................................ 14
2.3.7 Teknologi di Sektor Jasa .................................................................................... 15
2.3.8 Rekayasa Ulang Proses ..................................................................................... 15
2.3.9 Etika dan Proses-Proses Ramah Lingkungan .................................................... 15
2.3.10 Contoh Studi Kasus............................................................................................ 16
2.4 Penjadwalan Jangka Pendek (Short-Term Scheduling)............................................. 17
2.4.1 Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek .......................................... 17
2.4.2 Isu-Isu Penjadwalan ........................................................................................... 17
2.4.3 Kriteria Penjadwalan .......................................................................................... 18
2.4.4 Penjadwalan Pusat Kerja yang Terfokus Pada Proses ....................................... 18
2.4.5 Pembebanan Pekerjaan ...................................................................................... 19
2.4.6 Pengurutan Pekerjaan......................................................................................... 20

ii
 2.4.7 Mengurutkan Sejumlah N Pekerjaan Pada Dua Mesin: Aturan Johnson ........... 20
2.4.8 Penjadwalan Kapasitas Terbatas ........................................................................ 21
2.4.9 Teori Batasan ..................................................................................................... 21
2.4.10 Penjadwalan Produksi Berulang ........................................................................ 22
2.4.11 Penjadwalan Pada Sektor Jasa ........................................................................... 23
BAB III KESIMPULAN.......................................................................................................... 24
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 25

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk
menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan
sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner
untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang
produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya
kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber
daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan
sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk
seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total.

Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi

dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari
motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan
kualitas kehidupan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas?
2. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja?
3. Apa yang dimaksud process strategy?
4. Apa yang dimaksud Short-Term Scheduling?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui apa itu produktivitas
2. Memahami Strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja
3. Memahami process strategy
4. Memahami Short-Term Scheduling

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas.

Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun
fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan
(1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada
waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.

Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi

barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik
terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.”

Produktivitas juga diartikan sebagai :

a. Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil.

b. Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam
satu- satuan (unit) umum.

Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas,

yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu :

a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa
yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan
(input).
b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai
pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok
lebih baik dari hari ini.
c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni:
investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan
tenaga kerja.

2
2.2 Strategi Meningkatkan Produktivitas
Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan
capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. Strategi is the
overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions.

Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud, pimpinan perlu memahami secara
tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. Menurut
Siagian (2002:10), faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “..etos kerja yang harus
dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi”. Menurutnya etos kerja adalah norma-
norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktek-praktek yang
ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam
kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai
berikut :

a) Perbaikan terus menerus

Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan
melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. Pandangan ini
bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik, tetapi
merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir.
Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-
menerus berubah baik secara internal maupun eksternal.
b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan
Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh
semua orang dan segala komponene organisasi. Mutu tidak hanya berkaitan dengan
produk yang dihasilkan dan dipasarkan, baik berupa barang maupun jasa, akan tetrapi
menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam
organisasi. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat
penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja.
c) Pemberdayaan sumber daya manusia
Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi, oleh karena
itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar
yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi, manakala
pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya.

3
 Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen
mutu, dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan
demi tercapainya kinerja produktif, yaitu dengan cara :
 Mengendalikan diri secara lebih baik3
 Mengubah paradigma berfikir dan bertindak
 Membangun kepercayaan
 Berkomunikasi dengan efektif
 Menelaraskan IQ, EQ, SQ
Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam
sebuah organisasi, yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ), emosional (EQ),
dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. Dalam hal ini
dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. Konsep keseimbangan dalam Al
Qur’an terkandung dalam surat Yaasiin, yang artinya: “Maha suci Allah yang telah
menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan,… “(QS 36:36).

Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan
Balanced scorecard. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9), “ Balanced Scorecard
merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan
mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Pada bagian lain, Kaplan dan Norton
(2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. Konsep Balanced
Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif, yaitu :
financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat
perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen,
karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung.

Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk
mencapai keunggulan kompetitif, yaitu sebagai berikut :

1. Strategi Inovasi
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif, mandiri
namaun kooperatif, dan siap menanggung resiko. Dalam implementasinya, setiap
individu harus berorientasi pada target jangka panjang, memadukan aspek kualitas
dengan kuantitas, serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi
input yang ada.

4
 Implikasinya:
Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi, sdikit
melakukan pengawasan, menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen,
dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
2 Strategi kualitas
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive, prediktif,
mau bekerja sama, namun kurang berani menanggung resiko. Dalam
implementasinya, setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target
jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas, melalui proses yang
terkontrol.
Implikasinya:
Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi
terhadap tujuan organisasi, dan melakukan pengawasan secara intensif
3. Strategi pengurangan biaya:
Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive, prediktif, focus jangka
pendek, lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi, lebih
memperhatikan kuantitas daripada kualitas, kurang berani mengambil resiko, lebih
menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil.
Implikasinya:
Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. Hal
ini akan didukung ol;eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi),
penggungaan teknik otomatisasi, perubahan aturan kerja, dan fleksibilitas
penugasan.
W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi
kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Berikut penulis sajikan
ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6.1

5
 Tabel 1
Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru
STRATEGI SAMUDRA MERAH STRATEGI SAMUDRA BIRU
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belu ada
pesaingnya
Memenangkan kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Menciptakan dan menangkap permintaan
baru
Memilih antara nilai-biaya Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan system kegiatan Memadukan keseluruhan system kegiatan
bisnis dengan pilihan strategis antara dalam mengejar diferensiasi dan biaya
diferensiasi atau biaya rendah rendah
Sumber : W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy.

Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada
penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para
pesaing.

2.2.1 Perencanaan Peningkatan Sistem Produktivitas

Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada
identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem
produktivitas. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan
terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh
melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas
perusahaan itu. Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas
terus-menerus dari perusahaan, pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua
anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan. Berkaitan
dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan, perlu
dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :
 Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan
produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu
 Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)

6
  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan
balik, misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak, membuat poster-
poster, medali-medali khusus, rapat-rapt,dll.
 Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan
tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan
prioritas utama dari organisasi.
 Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan
timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan.

2.2.2 Langkah-Langkah Program Peningkatan Sistem Produktivitas

Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah
berikut:

 Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas

 Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu
 Melakukan analisis, situasi melalui pengamatan situasional
 Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu
 Melakukan analisis data
 Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan
produktivitas
 Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu
 Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu
 Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi

2.2.3 Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan

Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput, strategi
peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang
harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan, antaran lain :
1. Menerapkan Program Reduksi Biaya
Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak
manajemen industri, di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama, kita
menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Peningkatan produktivitas melalui
program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Melaksanakan program
reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata, katakanlah
memotong biaya sebesar 10%.

7
 TINDAKAN
STUDI
RENCANA LAKSANAKAN

Standarisasi

Sesuai
?

TINDAK
LANJUT

TINDAKAN

KOREKSI

Peningkatan/
Perbaikan

Gambar 3 . Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA

Tidak demikian, program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang
tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang
tidak memberikan nilai tambah pada produk. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu
pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu.

2. Mengelola Pertumbuhan
Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila
permintaan pasar sedang meningkat, sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Dalam
situasi ini, peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang
lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas
yang lebih kecil. Jadi, output meningkat lebih banyak, sedangkan input meningkat lebih sedikit.
Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan, berarti bahwa suatu
investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output
daripada investasi itu, sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat. Peningkatan
penggunaan modal atau capital dan teknologi, desain ulang system produksi, peningkatan

8
aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja, desain dan pengembangan organisasi,
merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola pertumbuhan.
3. Bekerja Lebih Tangkas
“Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras, karena mereka telah
bekerja keras, tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. Stratgi ini dilakkan apabila
permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan, namun peningkatan output itu
dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap, karena tenaga kerja telah bekerja
lebih tangkas atau lebih cerdik. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar,
namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). Daalm kondisi ini juga akan
diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Penigkatan arus perputaran
inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual
dari “bekerja lebih tangkas”. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam
meningkatkan produktivitas dari industry.

4. Bekerja Lebih Efektif

Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan
pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Dalam strategi bekerja lebih efektif,
penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar
dan penurunan penggunaan input. Melalui bekerja lebih efektif, kita akan memperoleh jumlah
output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit

5. Mengurangi aktivitas
Dalam situasi perekonomian yang menurun, seperti dalam kondisi resesi ekonomi,
tingkat inflasi tinggi. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan
sangat efektif. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan
atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Jadi, produktivitas perusahaan ditingkatkan
melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak
input yang tidak perlu.

2.3 Strategi Proses (Process Strategi)

2.3.1 Pengertian dan Tujuan Strategi Proses

Strategi proses (process strategy) atau strategis transformasi adalah sebuah pendekatan
organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa. Tujuan strategi proses
adalah menemukan suatu cara memproduksi barang dan jasa yang memenuhi persyaratan dari

9
pelanggan dan spesifikasi produk yang ada dalam batasan biaya dan batasan manajerial
lainnya. Proses yang dipilih akan berdampak jangka panjang terhadap efisiensi dan produksi,
serta fleksibilitas, biaya, dan kualitas barang yang diproduksi.

2.3.2 Empat Srategi Proses

1. Fokus pada Proses (process focus) adalah sebuah fasilitas produksi yang
diorganisasikan di sekitar proses-proses untuk memfasilitasi produksi bervolume
rendah, tetapi keragamannya tinggi pada tempat yang disebut “job shop”.

2. Fokus Berulang (repetitive focus) adalah proses produksi yang menggunakan modul
yang berorientasi pada produk. Modul adalah bagian atau komponen yang telah
dipersiapkan sebelumnya yang sering berada dalam proses yang kontinu.

3. Fokus pada Produk (product-focused) adalah fasilitas yang diorganisasikan di

sekeliling produk, sebuah proses berorientasi produk bervolume tinggi, tetapi
berkeragaman rendah. Proses ini juga disebut proses kontinu sebab mempunya lintasan
produksi yang sangat panjang dan kontinu.

4. Fokus Kustomisasi Massal adalah pembuatan produk dan jasa yang dapat memenuhi
keinginan pelanggan yang semakin unik secara cepat dan murah. Namun, kustomisasi
massal bukan hanya mengenai keragaman produk, tetapi juga bagaimana secara
ekonomis mengetahui apa yang diinginkan pelanggan dan kapan pelanggan
menginginkannya dengan tepat.

Membuat Kustomisasi Massal

Kustomisasi massal berarti sebuah sistem dimana produk dibuat sesuai pesanan (built-
to-order). Build-to-order berarti memproduksi sesuai pesanan pelanggan, bukan sesuai
peramalan pasar. Namun, built-to-order adalah strategi yang sulit. Beberapa tantangan terbesar
built-to-order antara lain:

 Desain produknya harus cepat dan imajinatif

 Desain prosesnya haruslah cepat, fleksibel, serta mampu mengakomodasi perubahan

desain dan teknologi.

 Manajemen persediaan memerlukan pengendalian yang ketat. Agar berhasil, sebuah

perusahaan harus menghindari tertahan oleh komponen yang tidak populer atau kuno.

10
  Jadwal yang ketat pada pemesanan dan bahan dari desain hingga pengiriman hanya
dapat diimplementasikan kepada karyawan yang penuh dedikasi.

 Mitra yang responsif pada rantai pasokan menghasilkan kerja sama yang efektif.

Perbandingan Pilihan Proses Produksi

Jika disesuaikan pada volume dan keragaman yang benar, setiap proses dapat
mengahsilkan keunggulan biaya rendah. Sebagai contoh, biaya per unit akan lebih rendah
dalam proses kontinu jika volumenya tinggi (dan utilitasnya tinggi). Walaupun demikian, tidak
selalu digunakan proses yang kontinu (yang memiliki peralatan dan fasilitas khusus) karena
akan menjadi terlalu mahal jika volume yang dibutuhkan adalah volume rendah atau
fleksibilitas. Sebuah produk atau jasa yang bervolume rendah, unik dan sangat terdiferensiasi
akan lebih ekonomis jika diproduksi dalam proses manufaktur yang berfokus pada proses.

Diagram Silang adalah sebuah diagram biaya pada volume-volume yang memungkinkan lebih
dari satu proses.

Proses-proses Terfokus

Fokus yang muncul bersama dengan spesialisasi menghasilkan efisiensi. Kunci bagi
manajer operasional adalah melangkah menuju spesialisasi, berfokus pada produk, teknologi,
pelanggan, proses, dan bakat yang dibutuhkan untuk sukses pada spesialisasi tersebut.

Mengubah Proses

Sebagai contohnya, perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah: pembelian, standar

kualitas, peralatan tata letak, dan pelatihan. Jadi, memilih di mana kita akan beroperasi pada
kontiniu strategi proses akan dapat menentukan strategi transformasi untuk periode yang
panjang. Keputusan penentu ini harus dilakukan secara benar sejak awal.

2.3.3 Analisis dan Desain Proses

Saat menganalisis dan merancang proses untuk mengubah bahan baku menjadi barang dan
jasa, terdapat pertanyaan-pertanyaan berikut:

 Apakah prosesnya dirancang untuk mencapai keunggulan bersaing dari segi

diferensiasi, respons cepat, atau biaya rendah?

 Apakah prosesnya menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai?

11
  Apakah prosesnya memaksimalkan nilai pelanggan sebagaimana dilihat oleh
pelanggan?

 Apakah prosesnya akan mendatangkan banyak pesanan?

Sejumlah perangkat dapat membantu memahami kompleksitas dari desain proses dan
perancangan ulang proses. Kelima perangkat tersebut ialah:

1. Diagram Alir merupakan suatu skema atau gambaran dari perpindahan bahan, produk
atau orang.

2. Pemetaan Fungsi Waktu adalah sebuah diagram alir dengan tambahan waktu pada
sumbu horizontalnya. Diagram ini kadang disebut sebagai pemetaan fungsi waktu
(time-function mapping) atau pemetaan proses (process mapping). Jenis analisis ini
memungkinkan pengguna untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan
dalam hal langkah tambahan, pengulangan dan keterlambatan yang tidak perlu.

3. Pemetaan Aliran Nilai adalah sebuah proses yang membantu manajer memahami
bagaimana menambahkan nilai pada aliran bahan dan informasi mengenai keseluruhan
proses produksi.

4. Diagram Proses menggunakan simbol, waktu, dan jarak untuk mendapatkan cara yang
objektif dan terstruktur untuk menganalisis dan mencatat berbagai aktivitas yang
membentuk sebuah proses. Diagram ini memusatkan perhatian pada aktivitas
penambahan nilai.

5. Perencanaan Pelayanan Produk dengan tingkat pelayanan tinggi mungkin

membutuhkan penggunaan teknik pemrosesan kelima. Perencanaan pelayanan (service
blueprinting) merupakan teknik analisis proses yang memusatkan perhatian kepada
pelanggan dan interaksi penyedia layanan dengan pelanggannya

Diagram alir merupakan cara yang tepat untuk menggambarkan keseluruhan proses
dan mencoba untuk memahami sistem secara keseluruhan. Pemetaan fungsi
waktu menambahkan ketepatan dan faktor waktu untuk analisis secara makro. Pemetaan
aliran nilai melingkup di luar organisasi langsung hingga pelanggan dan pemasok. Diagram
prosesdirancang untuk menyediakan pandangan proses secara lebih terperinci dengan
menambahkan beberapa hal, seperti waktu untuk penambahan nilai ( value-added time),
penundaan, jarak, penyimpanan, dan lainnya.

12
2.3.4 Desain Proses Pada Sektor Jasa
Interaksi Pelanggan dan Desain Proses

Berbagai Teknik untuk Meningkatkan Produktivitas Jasa

Strategi Teknik Contoh

Pemisahan Membuat struktur pelayanan Pelanggan bank datang ke manajer untuk
sehingga pelanggan harus pergi membuka tabungan baru, ke petugas
ke tempat layanan ditawarkan kredit untuk meminta pinjaman, dan ke
kasir untuk menyetorkan uang.
Swalayan Swalayan sehingga pelanggan Supermarket dan departement store
melihat, membandingkan, dan
menilai sendiri
Penundaan Kustomisasi saat pengantaran Kustomisasi mobil van saat pengantaran,
bukan saat produksi
Fokus Membatasi hal-hal yang Menu yang terbatas pada restoran
ditawarkan
Modul Pilihan jasa yang Pilihan investasi dan asuransiModul paket
modulerProduksi moduler makanan di restoran
Penjadwalan Penjadwalan karyawan yang Penjadwalan karyawan penjualan tiket
tepat dengan selang waktu 15 menit di maskapi
penerbangan
Peluang untuk Meningkatkan Proses Jasa

1. Tata Letak Desain tata letak merupakan satu kesatuan dalam banyak proses jasa,
terutama pada toko eceran, restoran, dan perbankan. Pada toko retail, tata letak tidak
hanya memamerkan produk, tetapi juga mendidik pelanggan dan meningkatkan nilai
produk. Karena tata letak merupakan satu kesatuan dari banyak jasa, penyajian tata
letak yang baik menghasilkan peluang yang kontinu untuk mendatangkan pesanan.
2. Sumber Daya Manusia Sebagai tambahan, tenaga kerja yang berkomitmen yang
mempunyai fleksibelitas ketika jadwal dibuat dan dilatih-silang untuk mengisi
kekosongan ketika suatu proses membutuhkan karyawan bukan penuh waktu, dapat
berpengaruh sangat besar terhadap kinerja keseluruhan proses.

13
2.3.5 Pemilihan Peralatan dan Teknologi
Yang paling penting dijadikan patokan adalah konsep Fleksibelitas yaitu kemampuan
untuk merespon dengan sedikit pengorbanan waktu, biaya, nilai konsumen. Hal ini dapat
diartikan peralatan yang digunakan bersifat moduler dapat dipindahkan dan murah.

2.3.6 Teknologi Produksi

1. Teknologi Mesin
2. Automatic Identification Systems (AISs) dan RFID

Pembuatan data secara digital dillakukan melalui komputerisasi diantaranya dengan

AISs (Auutomatic Identification System) yang membantu memindahkan data menjadi bentuk
elektronik yang mudah untuk dimanipulasi. RFID adalah rangkaian terintegrasi dengan antena
kecilnya sendiri yang menggunakan gelombang radio untuk mengirimkan sinyal dalam jarak
terbatas-beberapa yard. Kartu RFID ini 9kadang disebut rangkaian RFID) menyediakan
identifikasi unik yang memungkinkan pelacakan dan pemonitoran bagian, palet, orang, dan
hewan apa pun yang bergerak. RIFD tidak harus dalam jarak pandang antara pembaca dan
kartunya.

3. Pengendalian proses
Pengendalian proses adalah penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan
proses fisik. Contonya, digunakan untuk mengukur kelembapan dan ketealan kertas ketika
melewati sebuah mesin kertas dengan kecepatan ribuan kaki per menit.

4. Sistem Visi
Sistem Visi adalah penggunaan kamera video dan teknologi dalam peran
pemeriksaan. Sebagai contoh, sistem visi digunakan untuk memeriksa kentang goreng
sehingga cacat dapat dikenali saat kentang berada dalam lini produksi.

5. Robot
6. Automated Storage and Retrieval Systems (ASRSs)
Adalah gudang yang dikendalikan computer yang menempatkan komponen secara
otomatis dari dan menuju tempat tertentu dalam gudang. Sistem ini biasa digunakan dalam
fasilitas distribusi perdagangan eceran, seperti Wal-Mart dan sistem ini juga digunakan di area
persediaan dan pengujian dari perusahaan manufaktur.

14
7. Automated Guided Vehicle (AGVs)
Adalah kereta yang dipandu dan dikendalikan secara elektronik yang digunakan untuk
memindahkan bahan. AGV juga digunakan di perkantoran untuk mengantar makanan.

8. Flexible Manufacturing Systems (FMSs)

Adalah sebuah system yang menggunakan sebuah sel kerja otomatis yang dikendalikan
oleh sinyal elektronik dari sebuah computer induk. Kelebihan dari FMS: meningkatkan
pemanfaatan modal, menurunkan biaya tenaga kerja langsung, mengurangi persediaan, kualitas
menjadi konsisten. Kekurangan FMS: terbatasnya kemampuan pada sebuah produk, perlu
perencanaan dalam modal besar, dan membantu persyaratan peralatan dan alat bantu.

9. Computer Integrated Manufacturing (CIM)

Adalah sebuah sistem manufaktur dimana CAD, FMS, pengendalian persediaan,
gudang danpengiriman dipadukan. Merupakan perluasan dari Flexible Manufacturing System
(FMS). FMS dan CIM mengurangi perbedaan antara produksi dengan volume rendah variasi
tinggi dengan produksi dengan volume tinggi variasi rendah. Teknologi informasi menjadikan
FMS dan CIM mengatasi meningkatnya variasi yang bersamaan dengan meningkatnya
volume.

2.3.7 Teknologi di Sektor Jasa

Perkembangan teknologi yang cepat juga terjadi di sektor jasa, yang mana menyangkut
peralatan diagnosa elektronik pada sebuah bengkel mobil, peralatan kesehatan, sampai
peralatan yang digunakan di bandara dalam jasa penerbangan.

2.3.8 Rekayasa Ulang Proses

Rekayasa ulang (process reenginering) adalah proses pemikiran kembali dan
mendisain ulang bisnis secara radikal untuk membawa peningkatan kinerja secara dahsyat. Hal
ini dilakukan karena kedinamisan yang ada dimana konsumen, teknologi, maupun bauran
produk berubah. Yang penting proses ini memusatkan perhatian pada perbaikan secara dasyat
dalam hal biaya, waktu dan nilai konsumen.

2.3.9 Etika dan Proses-Proses Ramah Lingkungan

Banyak perusahaan menemukan kesempatan dalam proses produksi yang dapat
mengurangi dampak negatif pada lingkungan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi pemusatan
perhatian pada permasalahan seperti penggunaan sumber daya yang efisien, pemgurangan
limbah produk sampingan, pengendalian buangan kendaraan, dan daur ulang.

15
2.3.10 Contoh Studi Kasus
Kasus 1 Panasonic

PT. Panasonic Gobel Indonesia melancarkan dua strategi jitu menuju perusahaan ramah
lingkungan pada 2018 yaitu inovasi teknologi ramah lingkungan dan inovasi bisnis ramah
lingkungan. Inovasi teknologi ramah lingkungan seperti meluncurkan produk-produk
elektronik dengan menggunakan materi daur ulang dan teknologi terbaru Panasonic untuk
menekan emisi CO2. Inovasi bisnis ramah lingkungan yaitu mengurangi berbagai hal yang
merugikan lingkungan seperti mengimplementasikan produksi daur ulang dan meminimalisir
sampah.

Panasonic juga menyemat beberapa fitur mutakhir seperti teknologi Inverter, Econavi
dan Nanoe-G pada produk-produknya yaitu AC, kulkas dan mesin cuci. Teknologi Inverter
mampu mengurangi konsumsi listrik bila adanya aktivitas pendinginan yang berlebih dan
terlalu lama sehingga memastikan pencegahan pemborosan listrik dan menghindari konsumsi
energi. Fitur Nanoe-G mengeluarkan ion-ion melalui AC untuk melumpuhkan virus dan bakteri
yang bersarang di perangkat rumah.

Kasus 2 Samsung

Samsung lebih memilih untuk memciptakan produk-produk high-end yang tentu saja
menawarkan stylish best-practice products. Produk-produk tersebut antara lain : DRAM,
SRAM, Flash memory, CDMA mobile phones, TFT-LCDs, Computer monitors, Big-screen
TVs, VCRs, DVD players, MP3 players, Microwave ovens, dan lain-lain. Samsung lebih
menekankan pada kualitas produk, sehingga penentuan harga ditetapkan berdasarkan pada
tingkat kualitas masing-masing produk tersebut.

Samsung bertujuan untuk menaikkan harga dan profit margin dengan menjual produk-
produk yang berkualitas tinggi, tidak hanya ditekankan pada teknologi baru, tapi juga desain.
Ini membutuhkan strategi inovasi yang dapat menghasilkan produk-produk yang baru dan
menarik.

Oleh karena itu, diversifikasi produk membuat Samsung menjadi berbeda

dari kompetitornya sehingga Samsung dapat masuk dalam setiap kategori elektronik.
Diversivikasi memungkinkan Samsung ikut bermain di siklus chip yang juga dipakai oleh
beberapa produsen elektronik lainnya.

16
 Dengan strategi memposisikan produk yang terperinci, maka Samsung akan
semakin mudah untuk memasarkan kepada segmen yang tepat.

2.4 Penjadwalan Jangka Pendek (Short-Term Scheduling)

2.4.1 Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek

1. Penjadwalan yang efektif berarti pergerakan barang dan jasa pada sebuah fasilitas
menjadi lebih cepat. Ini juga berarti perusahaan menggunakan aset secara lebih efektif
sehingga menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap dolar yang ditanamkan,
yang selanjutnya menghasilkan biaya yang lebih rendah.
2. Kapasitas tambahan, pergerakan yang lebih cepat, dan fleksibilitas terkait
menghasilkan pengiriman yang lebih cepat sehingga memberikan pelayanan
pelanggan yang lebih baik.
3. Penjadwalan yang baik juga berperan pada komitmen yang realistis sehingga
menghasilkan pengiriman yang dapat diandalkan.

2.4.2 Isu-Isu Penjadwalan

Penjadwalan berkaitan dengan pemilihan waktu operasi. Keputusan penjadwalan
dimulai dengan perencanaan kapasitas yang mencakup ketersediaan keseluruhan sumber daya
fasilitas dan peralatan. Perencanaan kapasitas biasanya dibuat setiap tahun atau setiap tiga
bulan ketika peralatan dan fasilitas baru dibeli atau dibuang. Perencanaan agregat biasanya
dibuat setiap bulan, dan sumber daya dialokasikan atas dasar pengukuran agregat.
Bagaimanapun juga, jadwal induk memecah-mecah rencana agregatnya, dan mengembangkan
sebuah jadwal untuk produk atau lini produk tertentu setiap minggunya.

Kemudian, jadwal jangka pendek menerjemahkan keputusan kapasitas, perencanaan

agregat, serta jadwal induk ke dalam urutan pekerjaan dan penugasan tertentu atas karyawan,
material, dan permesinan. Tujuan penjadwalan adalah mengalokasikan dan memprioritaskan
permintaan pada fasilitas yang ada. Dua faktor penting dalam melakukan alokasi dan prioritas
ini adalah (1) jenis penjadwalan, maju atau mundur, dan (2) kriteria prioritas.

Penjadwalan Maju dan Mundur

Penjadwalan maju adalah penjadwalan yang memulai jadwal setelah persyaratan suatu
pekerjaan diketahui. Penjadwalan maju digunakan dalam berbagai organisasi, seperti rumah
sakit, klinik, rumah makan mewah, dan produsen peralatan mesin. Dalam fasilitas ini,
pekerjaan dilakukan sesuai dengan pesanan pelanggan dan biasanya dikirim sesegera mungkin.

17
Penjadwalan mundur adalah penjadwalan yang dimulai dari batas waktu, dan menjadwalkan
operasi yang terakhir terlebih dahulu. Kemudian, urutan pekerjaan dijadwalkan satu demi satu
dalam susunan terbalik. Dengan mengurangi waktu tunggu untuk setiap barang.

2.4.3 Kriteria Penjadwalan

1. Meminimalkan waktu penyelesaian.

2. Memaksimaalkan utilisasi.

3. Meminimalkan persediaan barang setengah jadi.

4. Meminimalkan waktu tunggu pelanggan.

2.4.4 Penjadwalan Pusat Kerja yang Terfokus Pada Proses

Fasilitas yang terfokus pada proses merupakan sistem dengan variasi tinggi dan volume
rendah yang biasanya dijumpai pada organisasi manufaktur dan jasa, ini merupakan sistem
produksi di mana produk dibuat sesuai pesanan dan biasanya penjadwalannya menjadi sangat
kompleks. Untuk menjalankan sebuah fasilitas secara seimbang dan efisien, manajer
memerlukan sebuah sistem perencanaan dan pengendalian produksi. Sistem ini seharusnya:

1. Menjadwalkan pesanan yang datang tanpa melampaui keterbatasan kapasitas pusat

kerja masing-masing.

2. Memeriksa ketersediaan peralatan dan bahan sebelum mengeluarkan pesanan ke suatu

departemen.

3. Menentukan batas waktu untuk setiap pekerjaan dan memeriksa kemajuan pekerjaan
terhadap batas waktu dan waktu tunggu dari pemesanan.

4. Memeriksa bahan setengah jadi selagi pekerjaan dilakukan.

5. Memberikan umpan balik pada aktivitas pabrik dan produksi.

6. Memberikan statistic efesiensi pekerjaan dan mengawasi waktu operator untuk

kepentingan analisis pengupahan dan distribusi tenaga kerja.

Tiga jenis arsip perencanaan:

1. Sebuah arsip induk barang, yang berisi informasi tentang setiap komponen yang
dihasilkan atau dibeli oleh perusahaan.

18
 2. Sebuah arsip rute, yang menunjukkan aliran setiap komponen dalam perusahaan.

3. Sebuah arsip induk pusat kerja, yang berisi informasi tentang pusat kerja, seperti
kapasitas dan efesiensi.

2.4.5 Pembebanan Pekerjaan

Pembebanan berarti penugasan pekerjaan pada pusat kerja atau pusat pemrosesan. Para
manajer operasi menugaskan pekerjaan pada pusat kerja sedemikian hingga biaya, waktu
luang, atau waktu penyelesaian dijaga tetap minimal. Pertama, berorientasi pada kapasitas;
kedua, berkaitan dengan penugasan pekerjaan tertentu bagi pusat-pusat kerja.

Pertama, pembebanan akan diuji dari segi kapasitas melalu sebuah teknik yang dikenal sebagai
pengendalian input-output. Kemudian, akan disajikan dua pendekatan yang digunakan dalam
pembebanan: diagram Gantt dan metode penugasan pemrograman linier.

a. Pengendalian Input-Output
Pengendalian input-output adalah sebuah teknik yang membuat karyawan
operasi dapat mengelola aliran fasilitas kerja. Pengendalian input-output adalah sebuah
sistem yang menjadikan karyawan operasi dapat mengelola aliran fasilitas kerja dengan
menambahkan pekerjaan pada sebuah pusat kerja dan pekerjaan tersebut diselesaikan.
Pengendalian input-output dapat dilakukan dengan sebuah sistem kartu ConWIP
(constan work-in-process) yang mengendalikan jumlah pekerjaan dalam suatu pusat
kerja.
b. Diagram Gantt
Diagram Gantt merupakan alat peraga visual yang bermanfaat dalam
pembebanan dan penjadwalan. Ketika digunakan dalam pembebanan, diagram Gantt
menunjukkan pembebaban dan waktu luang pada beberapa departemen, mesin, atau
fasilitas. Diagram Gantt menunjukkan beban kerja dalam sistem sedemikian rupa
sehingga manajer mengetahui penyusunan yang tepat. Kekurangan dari diagram ini
adalah tidak memperhitungkan variabilitas produksi, sehingga harus diperbaharui
secara berkala.
c. Metode Penugasan
Metode penugasan mencakup proses pelimpahan tugas atau pekerjaan pada
sumber daya. Metode penugasan ini paling sering bertujuan untuk meminimalkan biaya
total waktu yang diperlukan untuk melakukan tugas yang ada. Satu karakteristik

19
 permasalahan penugasan yang penting adalah hanya ada satu pekerjaan yang
ditugaskan untuk satu mesin.

2.4.6 Pengurutan Pekerjaan

Penjadwalan memberikan dasar untuk membebankan pekerjaan pada pusat kerja.
Pembebanan adalah sebuah teknik pengendalian kapasitas yang menyoroti masalah pemberian
beban yang terlalu berat dan ringan. Pengurutan menentukan urutan pekerjaan yang harus
dilakukan pada setiap pusat kerja.

a. Aturan Prioritas untuk Membagikan Tugas

b. Aturan priorotas memberikan panduan untuk mengurutkan pekerjaan yang harus
dilakukan. Aturan ini terutama diterapkan untuk fasilitas yang terfokus pada proses.
Berikut aturan prioritas yang paling popular:
1. FCFS (first come, first served), yang pertama datang, yang pertama dilayani.
2. SPT (shortest processing time), pekerjaan dengan waktu pemrosesan terpendek
diselesaikan terlebih dahulu.
3. EDD (earliest due date), pekerjaan dengan batas waktu paling awal dikerjakan
terlebih dahulu.
4. LPT (longest processing time), pekerjaan dengan waktu pemrosesan paling
panjang, dikerjakan terlebih dahulu.
c. Rasio Kritis
Rasio kritis merupakan sebuah angka indeks yang dihitung dengan membagi
waktu yang tersisa hingga batas waktu pekerjaan dengan waktu pekerjaan yang tersisa.
Rasio kritis sangat dinamis dan mudah diperbaharui. Rasio kritis memberikan prioritas
pada pekerjaan yang harus dilakukan agar tetap menepati jadwal.
CR = Waktu yang tersisa = Batas waktu pekerjaan – Tanggal Sekarang
Hari kerja yang tersisa Waktu pekerjaan yang tersisa

2.4.7 Mengurutkan Sejumlah N Pekerjaan Pada Dua Mesin: Aturan Johnson

Aturan Johnson dapat digunakan untuk meminimalkan waktu pemrosesan untuk
mengurutkan sekelompok pekerjaan melalui dua pusat kerja. Aturan Johnson mencakup empat
langkah berikut:

1. Semua pekerjaan dimasukkan dalam sebuah daftar, berikut waktu yang dibutuhkan
pada setiap mesin.

20
 2. Pilih pekerjaan dengan waktu aktivitas terpendek.

3. Setelah sebuah pekerjaan dijadwalkan, hilangkan pekerjaan tersebut dari daftar.

4. Terapkanlah langkah 2 dan 3 pada pekerjaan yang tersisa, dan selesaikan sampai ke
pertengahan urutan jadwal.

Keterbatasan Sistem Pembagian Kerja Berbasis Aturan

1. Penjadwalan bersifat dinamis.

2. Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir.

3. Aturan tidak melihat yang lain di luar batas waktu.

2.4.8 Penjadwalan Kapasitas Terbatas

Penjadwalan kapasitas terbatas mengatasi kelemahan dari sistem yang hanya
berdasarkan aturan dengan menyajikan proses perhitungan yang interaktif secara grafis kepada
penjadwal. Penjadwalan kapasitas terbatas memungkinkan perubahan cepat secara maya yang
dilakukan oleh operator.

2.4.9 Teori Batasan

Teori batasan adalah ilmu yang berkaitan dengan segala sesuatu yang membatasi
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Batasan dapat berupa batasan fisik atau
nonfisik. Mengenali dan mengelola batasan-batasan ini melalui lima langkah proses:

1. Identifikasi batasannya.

2. Buat rencana untuk mengatasi batasan yang telah diidentifikasi.

3. Pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah 2.

4. Kurangi dampak dari batasan dengan mengurangi beban pekerjaan atau

mengembangkan kmampuan. Pastikan semua batasan telah diidentifikasi oleh semua
yang dapat berdampak pada batasan tersebut.

5. Setelah semua batasan dapat diatasi, kembalilah ke langkah 1 dan lakukan identifikasi
batasan baru.

21
Bottleneck
Pusat kerja bottleneck adalah batasan yang membatasi output produksi. Bottleneck
memiliki kapasitas yang lebih sedikit dibandingkan dengan pusat kerja sebelumnya atau
berikutnya. Bottleneck menghambat laju volume. Bottleneck adalah sebuah kejadian umum
karena sistem yang dirancang dengan baik sekalipun jarang seimbang dalam waktu lama.
Teknik untuk menghadapi bottleneck:

1. Meningkatkan kapasitas batasan.

2. Memastikan ketersediaan karyawan yang dilatih dengan baik dan bersilang untuk
memastikan pengoperasikan dan pemeliharaan yang penuh atas pusat kerja yang
menyebabkan terjadinya batasan.

3. Membuat perputaran, prosedur pemrosesan, atau subkontraktor alternatif.

4. Memindahkan pemeriksaan dan pengujian pada sebuah lokasi, tepat sebelum

bottleneck.

5. Menjadwalkan throughput untuk menyesuaikan kapasitas bottleneck.

Drum, Buffer, Rope

Adalah pemikiran lain dari teori batasan. Drum adalah denyut dari suatu sistem
(memberikan jadwal – kecepatan dari proses produksi). Buffer adalah suatu sumber daya
biasanya berupa persediaan yang dibutuhkan untuk mempertahankan batasan-batasan tetap
beroperasi pada kapasitas tertentu. Rope memberikan keselarasan yang dibutuhkan untuk
menarik unit-unit di seluruh sistem.

2.4.10 Penjadwalan Produksi Berulang

Produsen berulang ingin memenuhi permintaan pelanggan, mengurangi investasi
persediaan, mengurangi ukuran lot dengan peralatan dan proses yang ada. Sebuah teknik untuk
mencapai tujuan ini adalah menggunakan sebuah jadwal penggunaan material bertingkat.
Penggunaan material bertingkat berarti penggunaan lot yang lebih sering, berkualitas tinggi,
dan berukuran kecil yang berperan untuk produksi JIT. Kelebihan penggunaan material secara
bertingkat:

1. Mengurangi tingkat persediaan yang membebaskan modal untuk penggunaan yang lain.

2. Memepercepat volume produksi.

22
 3. Memperbaiki kualitas komponen sehingga meningkatkan kualitas produk.

4. Mengurangi kebutuhan luas lantai.

5. Memperbaiki komunikasi pekerja sebab mereka menjadi semakin berdekatan.

6. Melancarkan proses produksi karena lot yang besar tidak “menyembunyikan”

permasalahan.

2.4.11 Penjadwalan Pada Sektor Jasa

Penekanan penjadwalan pada sistem manufaktur adalah mesin dan material, sedangkan
pada jasa adalah susunan kepegawaian.

- Persediaan dapat memperlancar permintaan bagi manufaktur, tetapi kebanyakan sistem

jasa tidak menyimpan persediaan.
- Sistem jasa adalah padat karya, dan permintaan tenaga kerja sangat bervaiasi.
- Pertimbangan hukum.
- Karena perusahaan jasa biasanya menjadwalkan tenaga kerja daripada menjadwalkan
material, masalah tingkah laku, sosial, kedudukan yang lebih tinggi, dan status
menjadikan penjadwalannya lebih rumit.

23
 BAB III

KESIMPULAN
1. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam
menghasilkan produk: individual, kelompok, dan organisasi. Produktivitas ditentukan oleh
dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan
efesiensi, yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai:
kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai
hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan
permintaan pasar atau pengguna
2. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan
dalam organisasi, sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspek-aspek
berikut:Relevansi (internal dan eksternal), fleksibilitas, kontinuitas, evektivitas, efesiensi,
dan orientasi pada mutu, koordinasi dan tersediannya system, monitoring dan evaluasi.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay dan Render, Barry. 2006. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat

Kim, W. Chan, & Renee Mauborgne. (2006). Blue Ocean Strategy. Cetakan ke-V. Jakarta:
PT. Serambi Ilmu Semesta

Fauzi. M. marieffauzi.wordpress.com

25