NAMA : Rr.

Anggraeni Rahma Safarina

NIM : 15311361

Kelas : Manajemen i

JAWABAN SOAL

Kasus 1

Use Joint Venture to ease the pain of restructuring

1. Sediakan pendapat Anda untuk keputusan Philips untuk menjalankan usaha patungan dengan
Whirlpool dalam perspektif strategis? Kenyataan bahwa divisi peralatan dapat meningkatkan
nilai Whirlpool menunjukkan bahwa divisi yang direbut oleh Philips adalah asset berharga.
Mengapa kemudian Philips masih berpendapat bahwa masih yang terbaik adalah melakukan
divestasi divisi ini?
Jawab:

2. Kapan usaha patungan mungkin efektif sebagai mekanisme keluar? Faktor apa saja yang
harus dipertimbangkan? Berikan contoh usaha patungan yang sukses sebagai mekanisme
keluar; untuk setiap faktor yang disediakan di kasus.
Jawab:

3. Apa kemungkinan kemungkinan terjadinya joint venture sehingga divestasi tersebut masih
menjadi sorotan? Bisakah kelemahan bisa dikurangi? Bagaimana?
Jawab:

4. Apa yang dapat Anda lakukan sebagai restrukturisasi, menurut kasus tersebut, untuk
memberikan restrukturisasi usaha patungan yang sukses?
Jawab:

KASUS 2
Kasus 3

M&A : The One Thing You Need To Get Right

1. Menurut penulis, mengapa banyak kesepakatan M & A mengalami kegagalan? Apa salah satu
hal yang salah, dan bagaimana keliru? Jelaskan logika!
Jawab:
Banyak kesepakatan M & A yang mengalami kegagalan karena pada proses melakukan M &
A, perusahaan hanya berfokus pada apa yang bisa didapatkan atau mengambil sesuatu dari
target (perusahaan yang akan di merger dan akuisisi) dari pada berfokus dalam memberikan
sesuatu yang bernilai kepada perusahaan yang akan di merger dan akuisisi. Hal tersebut
sangat salah, karena pada dasarnya perusahaan cenderung melihat M&A sebagai cara untuk
mendapatkan manfaat dan nilai tambah bagi dirinya sendiri berupa akses kepasar yang baru
sehingga memiliki kesempatan untuk meningkatkan keuntungan dan kompetensi pada
perusahaan tersebut.

2. Berkenaan dengan pertanyaan no. 1, bagaimana cara penulis menyarankan untuk

mengantisipasi kegagalannya? Beri analisis Anda berdasarkan premis yang disarankan untuk
kesepakatan akuisisi 2011 antara BBRI dan AGRO (konteks Indonesia), dan berikan
pendapat Anda untuk saat ini (enam tahun setelah kesepakatan) terhadap keberhasilan
(kegagalan) kesepakatan terkait dengan peningkatan nilai dari kedua perusahaan (melengkapi
pendapatan dengan data yang relevan)!
Jawab:
Agar saat melelakukan M&A tidak melakukan kegagalan harus diperhatikan saat proses
kesepakatan antara kedua belah pihaknya. Dan perusahaan yang akan mengakuisisi
perusahaan lain tidak hanya berfokus pada apa yang akan didapatkan dari perusahaan yang
akan di akuisisi namun juga harus memperhatikan apa yang akan diberikan pada perusahaan
yang akan diakuisisi agar dapat menaikkan nilai perusahaan.
AGRO, BBRI?

3. Mengapa penulis menyarankan bahwa akuisisi Whats App yang dilakukan oleh Facebook
merupakan kegagalan potensi besar dari sebuah kesepakatan? Bagaimana penulis
membangun opini dan data mana yang dulunya mendukungnya? Jelaskan itu!
Jawab:
Akuisisi Whats App yang dilakukan oleh Facebook merupakan kegagalan potensi besar dari
sebuah kesepakatan karena pihak Whats App menjual Whats App dengan harga yang terlalu
tinggi, dan Facebook sepakat untuk membeli Whats App karena Facebook merasa bahwa
 Whats App akan mendatangkan keuntungan yang besar bagi perusahaannya. Sedangkan
Tidak ada yang bisa menggabungkan WhatsApp dan aplikasinya sendiri, Messenger, tapi ini
membuat mereka benar-benar terpisah. Disini setelah Facebook mengakuisisi Whats App
dengan harga yang tinggi, Facebook harus menerima kenyataan bahwa setelah mengakuisisi
ia kehilangan biaya akuisisi sebesar $ 138 juta, untuk mendapatkan kembali pemegang
saham Facebook atas biayaakuisisi, WhatsApp harus menjadi salah satu perusahaan
perangkat lunak yang paling menguntungkan di planet ini dalam waktu kurang dari satu
dekade. Disini Facebook mengalami kegagalan potensi besar dari sebuah kesepakatan karena
Facebook hanya berfokus pada apa yang bisa didapatkan setelah melakukan akuisisi pad
Whats App karena disini Whats App dianggap salah satu aplikasi yang akan menguntungkan
Facebook, tanpa berfokus pada apa yang akan diberikan pada Whats App setelah melakukan
akuisisi.

Kasus 4
How Emerging Giants Are Rewriting the Rules of M&A
1. Buat diagram grafik yang bisa mengetahui bagaimana Hindalco melanjutkan untuk menjadi
salah satu produsen aluminium terbesar dalam kata menggunakan strategi M & A? Setelah
Anda membuat diagram, identifikasikan dan berikan penjelasan Anda untuk setiap tahap
yang dilakukan mengikuti hal-hal berikut ini:
a. Masalah yang dihadapi Hindalco di setiap tahap sehingga perlu diambil strategi.
b. Bagaimana masalah diatasi di setiap tahap dengan menggunakan kesepakatan M & A?
c. Bagaimana Hindalco mengelola potensi dampak negatif dari setiap strategi yang diambil
Jawab:

Akuisisi Tahun 2000, Tahun 2003,

perusahaan kecil mengambilSah mengambil alih
ammayoritas tambang Nifty
diindal dan Mount
Gordon

Tahun 2006., Tahun 2005,

Mengambil mengambil alih mengambil alih
alih Novelis Minacs pabrik pulp di
Worldwide di Kanada
Kanada

Pada awalnya sebelum Hindalco menjadi salah satu produsen aluminium terbesar di
dunia, Hindalco mengakuisisi perusahaan-perusahaan kecil karena Hindalco ingin menguasi
pasar dalam negeri terlebih dahulu baru merambah ke luar negeri. Pada tahun 2000 Hindalco
menempatkan 55% sahamnya di Indal, namun Ketika Hindalco mengakuisisi perusahaan
Indal, manajer Indal khawatir setelah merger berlangsung cara "bisnis keluarga" Hindalco
akan menguasir budaya "manajemen profesional" yang dimilili perusahaan Indal. Untuk
meyakinkan, Hindalco memutuskan untuk mempertahankan seluruh manajer senior Indal.
Pendekatan Hindalco membantu mengubah Indal menjadi mesin pertumbuhan dan
mendapatkan keuntungan lima kali lebih besar di tahun 2006.
Setelah sukses menempatkan saham mayoritas di Indal, Hindalco merasa bisa mengatasi
akuisisi lintas batas selama 3 tahun. Kemudian Hindalco mengambil alih perusahaan tambang
di Australia yaitu Nifty dan Mount Gordon, Hindalco sebelum mengakuisisi kedua
perusahaan tambang tersebut menghadapi beberapa tantangan yaitu biaya tenaga kerja yang
tinggi, dan peraturan di Australia yang sangat ketat. Setelah berhasil menggabungkan kedua
akuisisi tersebut, Hindalco membuat penawaran umum dan mencantumkan Aditya Birla
Minerals yaitu perusahaan India pertama yang diperdagangkan secara publik di Australia.
Di tahun 2005 Hindalco mengambil alih perusahaan yang tersebar di Aditya Birla.
 Hindalco juga mengambil alih pabrik pulp di Kanada untuk mengatasi rantai pasokan global
dan masalah hedging mata uang dan resiko harga di negara di setiap negara yang berbeda.
Namun, kemudian pada tahun 2006, unit layanan outsourcing dari TransWorks Information
Group membeli perusahaan Kanada yaitu Minacs Worldwide, untuk menciptakan pemain
global di bidang itu. Hal tersebut menjadi tantangan bagi Hindalco.
Pada bulan Desember 2006, setelah meraup 6 perusahaan dalam 6 tahun, Hindalco
mengajukan tawaran untuk Novelis, salah satu produsen aluminium dan produk aluminium
gulung terbesar di dunia. Novelis telah melaporkan keuntungan dan kerugian yang dialami
tahun 2005. Tawaran Hindalco untuk mengakuisisi disetujui oleh dewan Novelis. Pada bulan
Mei 2007, Hindalco berhasil mengakuisisi Novelis seharga $6 miliar (pengambilalihan kedua
terbesar oleh perusahaan India di AS). Kemudian Hindalco mengidentifikasi kelemahannya
dan hanya menargetkan perusahaan-perusahaan yang pembeliannya akan mengimbanginya.
Tujuan Hindalco mengakuisisi Novelis adalah untuk mendapatkan kompetensi baru atau
mengurangi biaya. Namun dalam laporan tahunan 2006-2007, Birla mengakui dampak buruk
pengambilalihan terhadap bottom line Hindalco. Hindalco dapat menyelesaikan masalahnya
dan mengintegrasikan proses bisnis untuk mencapai kemenangan dan menggabungkan pasar
untuk menciptakan nilai jangka panjang.

2. Menurut Anda, bagaimana dan sampai sejauh mana kisah sukses Hindalco berkaitan dengan
premis yang disarankan penulis dalam Kasus 1? Berikan pendapat anda
Jawab:
Menurut saya, setelah membaca kasus Hindalco, merger dan akuisisi (M&A) yang
dilakukan oleh Hindalco sangat mempengaruhi keberhasilan dalam menjadikan Hindalco
sebagai salah satu produsen aluminium terbesar di dunia. Dalam melakukan M&A, Hindalco
tidak berfokus pada apa yang bisa didapatkan dari target (perusahaan yang akan di merger dan
akuisisi), melainkan Hindalco berfokus dalam memberikan sesuatu yang bernilai kepada
perusahaan yang akan di merger dan akuisisi. Hindalco melakukan empat cara dalam
melakukan proses M&A sehingga Hindalco mengalami kesuksesan. Yang pertama Hindalco
menjadi penyedia modal yang cerdas, Hindalco menjadi penyedia modal saat mengakuisisi
perusahaan-perusahaan kecil. Yang kedua, memberikan pengawasan manajerial, Hindalco
selalu disiplin dalam mengakuisisi perusahaan. Yang ketiga transfer keterampilan berharga,
 dengan adanya tranfer keterampilan berharga tersebut diharapkan Hindalco dapat mengatasi
dinamika rantai pasokan, mengidentifikasi risiko harga disetiap negara yang berbeda,
memahami seluk beluk hedging mata uang, serta mengidentifikasi kelemahan yang ada pada
perusahaan. Yang terakhir berbagi kemampuan berharga, perusahaan pabrik pulp di Kanada
diambil alih manajer di perusahaan tersebut mengatasi dinamika rantai pasokan global.
Dengan menerapkan prinsip M&A ini, Hindalco menjadi salah satu produsen aluminium
terbesar di dunia.

Kasus 5

Japan, corporate organizational reform and the global financial crisis: the case of Shinsei
Bank
1. Jelaskan setidaknya 3 perbedaan penting antara nilai-nilai organisasional ala perusahaan
Jepang (seperti Shinzei) dengan nilai-nilai organisasional ala perusahaan di negara-negara
Anglo-Sexon seperti Amerika?
Jawab:
a. Dalam nilai-nilai organisasional Jepang proporsi gaji tidak dilihat dari seberapa tinggi
jabatan seorang karyawan tetapi seberapa lama seorang karyawan tersbut bekerja,
sedangkan negara-negara Anglo-Saxon cenderung melihat jabatan sebagai patokan
pemberia gaji.
b. Kekuatan model ekonomi Jepang terletak pada ciri-ciri kelembagaan yang khas, yang
semuanya menekankan fokus jangka panjang untuk perusahaan, karyawan, bank, dan
pemerintah. Sedangkan dalam bisnis internasional terutama negara-negara Anglo-sexon
lebih mengarah kepada Fleksibilitas, pengambilan resiko da kecepatan pasar.
c. Kebudayaan Jepang lebih kearah High-context dimana tidak setiap budaya yang
diterapkan didalam perusahaan Jepang bisa berjalan baik karena budaya organisasi
seperti Amerika yang cenderung low-context dimana komunikasi verbal lebih
diutamakan sedangkan budaya Jepang cenderung high-context dan cenderung melakukan
komunikasi non-verbal dimana mereka beranggapa bahwa kita mengerti apa yang mereka
isyaratkan.
2. Jelaskan setidaknya 3 langkah restrukturisasi organisasi yang dilakukan manajemen baru
terhadap Shinzei Bank?
Langkah restrukturisasi oraganisasi yang dilakukan manajemen baru terhadap Shinzei Bank
adalah:
a. Memusatkan perhatian pada pemotongan biaya dengan meningkatkan efisiensi
b. Fleksibilitas
c. Komunikasi.
3. Kenapa proses restrukturisasi bergaya Amerika yang diterapkan pada Shinzei Bank gagal?
Apa pelajaran yang dapat anda petik dari kasus kegagalan restrukturisasi ini? Kalau anda jadi
manajer baru di Perusahaan Shinzei dan berkepentingan untuk melakukan restrukturisasi
nilai-nilai lama yang dianggap tidak efisien, lalu strategi apa yang akan berlakukan?
Jelaskan!
Jawab:

Proses restrukturisasi bergaya Amerika yang diterapkan oleh Shinsei Bank mengalami
kegagalan karena pada kebanyakan perusahaan di Jepang meolak perubahan, dan isu itu
mempengaruhi perilaku karyawan atau masyarakat yang ada di Jepang untuk menolak
 perubahan. Shinsei Bank kesulitan untuk menyatukan dua model sosio-ekonomi yang sangat
berbeda antara Jepang dan Amerika, serta Shinsei Bank kesulitan melihat lebih jauh dari
skenario perubahan di Jepang.

Pelajaran yang dapat diambil adalah seharusnya masyarakat atau karyawannya lebih
membuka mata atau lebih dapat menerima perubahan atau perbedaan struktur di perusahaan
tanpa mengabaikan budaya-budaya yang telah ada, saat perusahaan akan menerapkan
struktur gaya baru sebaiknya perusahaan dapat lebih mengkomunikasikan atau
mensosialisasikan struktur gaya baru tersebut agar dapat dengan mudah diterima oleh para
karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut.

Kasus 6

Before you make that big decision

1. Menurut paper tersebut, kenapa manusia punya kecenderungan untuk tidak optimal dalam
pengambilan keputusan? Apa kaitannya dengan system kognisi manusia?
Jawab:
Menurut paper tersebut, manusia punya kecenderungan untuk tidak optimal dalam
pengambilan keputusan karena pada dasarnya setiap manusia itu memiliki efek bias. Banyak
 orang yang tidak mampu mengenali efek bias mereka sendiri sehingga manusia cenderung
tidak optimal dalam pengambilan keputusan. Efek bias tersebut tidak dapat dihilangkan,
namun hanya bisa diminimalisir. Dalam kaitannya dengan system kognisi manusia, menurut
ilmuwan kognitif, manusia cenderung memiliki 2 (dua) system berpikir yaitu system intuitif
(system satu) dan system reflektif (system dua). Sistem intuitif tersebut cenderung spontan
dan cepat, sedangkan system reflektif cenderung berhati-hati (penuh pertimbangan) dalam
pengambilan keputusan. Manusia cenderung tidak optimal dalam pengambilan keputusan
karena mereka lebih sering menggunakan system intuitif daripada menggunakan system
reflektif.
2. Apa yang dimaksud dengan bias? Kenapa adanya bias bisa membuat hasil pengambilan
keputusan error?
Jawab:
Yang dimaksud dengan bias adalah satu sisi dimana manusia kurang memiliki sudut pandang
netral atau tidak memiliki pikiran terbuka. Bias tersebut bisa datang dalam berbagai bentuk
dan berhubungan dengan prasangka dan intuisi. Bias ini juga dapat diartikan sebagai sebuah
pola penyimpangan dari standar pertimbangan. Bias tersebut bisa membuat hasil
pengambilan keputusan error yang disebabkan adanya penyimpangan persepsi, pertimbangan
yang tidak tepat, dan penafsiran yang tidak logis. Selain itu, terdapatnya ketidaksengajaan
untuk menetapkan keputusan yang buruk dan manusia cenderung memihak apa yang disukai
daripada menciptakan keputusan atau tujuan yang baik.

3. Jelaskan secara sistematis langkah-langkah yang perlu dilakukan manajer, Menurut paper
agar kendali terhadap kualitas keputusan bisa diterapkan?
Jawab:
Langkah-langkah yang perlu dilakukan manajer agar
kendaliterhadapkualitaskeputusanbisaditerapkan, sebagaiberikut:
a. Check for self-interested biases: disini manajer melakukan peninjauan terhadap proposal
dengan perhatian yang ekstra, termasuk bias opstimis.
b. Check for the affect heuristic: adalah ketika mengevaluasi sesuatu yang kita sukai, kita
cenderung meminimalkan biaya dan membesarkan manfaatnya. Namun saat menilai
sesuatu yang tidak kita sukai, kita melakukan hal yang sebaliknya.
c. Check for groupthink: adalah keadaan dimana manajer meminta pendapat kepada suatu
group namun dilakukan secara diam-diam untuk menghindari terjadinya konflik.
 d. Check for saliency bias: disini manajer perlu melakukan pemeriksaan terkait pemeriksaan
keputusan yang mencurigakan bahwa terdapat sebuah analogi peristiwa yang
mengesankan yang telah mempengaruhi penilaian tim.
e. Check for the confirmation bias: disini manajer meminta opsi tambahan, agar dapat
memgevaluasi alternative secara objektif dan berdasarkan fakta. Namun ketika
memecahkan masalah, kedua individu dan kelompok cenderung menghasilkan satu
hipotesis yang masuk akal dan kemudian hanya mencari bukti yang mendukung.
f. Check for availability bias: manajer menggunakan daftar periksa yang dibutuhkan untuk
setiap jenis keputusan.
g. Checking for anchoring bias: manajer melakukan reanchor dengan angka yang dihasilkan
oleh model atau tolak ukur lainnya, dan manajer meminta analisis yang baru.
h. Checking for hello effect: hello effect adalah suatu bentuk bias kognitif dimana otak
memungkinkan sifat positif tertentu untuk secara positif mempengaruhi keseluruhan
evaluasi seseorang. Disini manajer harus menghilangkan efek halo ini atau
menghilangkan kesimpulan palsu, dan meminta tim untuk mencari contoh tambahan yang
sebanding.
i. Checking for sunk cost fallacy, endowment effect: disini manajer harus
mempertimbangkan masalah-masalah saat melakukan evaluasi pilihan rekomendasi.
j. Check for overconfidence, planning fallacy, optimistic biases, competitor neglect:
Manajer meminta tim untuk membangun sebuah kasus dengan mengadopsi pandangan
dari luar dan berlawanan dengan pandangan orang-orang yang mengajukan proposal.
k. Check for disaster neglect: Manajer meminta tim untuk melakukan pre-mortem yaitu
dengan memproyeksikan diri mereka ke masa depan, membayangkan yang terburuk telah
terjadi, dan membuat sebuah cerita tentang bagaimana hal itu terjadi.
l. Check for loss aversion: Manajer menyelaraskan insentif untuk berbagi tanggungjawab
atas risiko atau untuk menghindari risiko yang ada.

4. Berikan satu contoh/ilustrasi yang dapat menggambarkan secara sistematis penerapan

langkah-langkah pada No 3 di atas?
Jawab:
1. Bob, misalnya, harus menyadari bahwa menurunkan harga untuk merespons tekanan
persaingan akan berdampak material terhadap komisi tim penjualannya (terutama jika
bonus didasarkan pada pendapatan, bukan margin). Devesh harus bertanya-tanya apakah
tim yang merekomendasikan akuisisi akan mengharapkan untuk menjalankan perusahaan
 yang diakuisisi dan oleh karena itu mungkin dipengaruhi oleh motif “bangunan
kerajaan.”
2. …………………..
3. ……………..
4. …………………..
5. Bob harus mendorong kolega penjualannya untuk mengenali hal-hal yang tidak diketahui
seputar proposal mereka. Tim akhirnya dapat mengakui bahwa reaksi pesaing terhadap
pemotongan harga antar-papan tidak dapat diprediksi. Ini kemudian harus bersedia untuk
mengevaluasi pilihan lain, seperti program pemasaran yang ditargetkan yang ditujukan
pada segmen pelanggan di mana perusahaan Bob memiliki keunggulan kompetitif.
6. Devesh, misalnya, mendapati bahwa proposal akuisisi tersebut menariknya sampai dia
menyadari bahwa dia belum melihat uji tuntas hukum terhadat portofolio paten
perusahaan target - mungkin bukan masalah besar jika akuisisi dilakukan terutama untuk
mendapatkan pelanggan baru namun merupakan pertanyaan kritis. Saat tujuannya adalah
untuk memperpanjang lini produk.
7. Tim yang mengajukan proposal kepada Lisa, misalnya, menggunakan perkiraan
komponen biaya penting dari proyek investasi modal. Lebih sering, perkiraan didasarkan
pada ekstrapolasi dari sejarah, karena pada saat tim Devesh meramalkan penjualan
perusahaan target dengan menggambar garis lurus. Ini juga merupakan bentuk anchoring
bias; Kita tidak bisa selalu menganggap tren akan berlanjut. Akhirnya, beberapa jangkar
jelas disengaja, seperti saat pembeli menetapkan lantai rendah dalam negosiasi harga.
Perangkap jangkar adalah bahwa orang selalu percaya bahwa mereka dapat
mengabaikannya, namun kenyataannya tidak dapat. Hakim yang diminta untuk melempar
satu dadu sebelum membuat keputusan keputusan (untungnya disimulasikan) tentu saja
akan menyangkal bahwa dadu mempengaruhi mereka, namun analisis keputusan mereka
menunjukkan bahwa mereka melakukannya.
8. Perusahaan yang dianggap "prima" sering dilingkari oleh lingkaran cahaya.
Begitu ahli merek mereka dengan cara ini, orang cenderung menganggap bahwa semua
praktik mereka pasti patut dicontoh. Dalam membuat kasusnya untuk investasi modal,
tim Lisa, misalnya, menunjuk pada proyek serupa yang dilakukan oleh perusahaan yang
sangat dikagumi di industri siklis lainnya. Menurut proposal tersebut, perusahaan tersebut
telah "berlipat ganda" pada investasi manufaktur yang cukup sukses, yang
terbayar saat ekonomi pulih dan kapasitas ekstra telah sepenuhnya digunakan. Tentu, Lisa
 harus bertanya apakah kesimpulannya bisa dibenarkan. Apakah tim yang membuat
rekomendasi memiliki informasi spesifik mengenai keputusan perusahaan lain, atau
apakah tim membuat asumsi berdasarkan keseluruhan reparasi perusahaan? Jika investasi
memang sukses, berapa banyak kesuksesan itu yang diakibatkan oleh kejadian kebetulan
seperti lucky timing? Dan apakah situasi perusahaan lain benar-benar mirip dengan
situasi perusahaan Lisa?
9. Konsekuensi yang paling terlihat adalah kekeliruan biaya: Bila mempertimbangkan
investasi baru, kita harus mengabaikan pengeluaran masa lalu yang tidak mempengaruhi
biaya atau pendapatan di masa depan, tapi sebenarnya tidak. Perhatikan bahwa tim Lisa
sedang mengevaluasi peningkatan kapasitas di lini produk yang sedang berjuang secara
finansial - sebagian karena ini adalah subskala, tim berpendapat. Lisa harus meminta tim
untuk melihat investasi ini seperti CEO yang mungkin: Jika saya sendiri tidak
memutuskan untuk membangun pabrik di tempat pertama.
10. …………………..

11. Usulan akuisisi Devesh sedang meninjau engsel pada perkiraan penjualan target, dan
seperti perkiraan penjualan paling banyak dalam laporan due diligence, ini mengikuti
garis lurus yang curam, lurus. Devesh mungkin meminta timnya untuk menyiapkan
berbagai skenario yang mencerminkan risiko merger, namun tim tersebut kemungkinan
akan melewatkan risiko yang belum dialaminya.
12. Ini membantu menjelaskan mengapa rekan-rekan Lisa telah mengesampingkan sebuah
teknologi baru yang memberikan alternatif bagi investasi yang diajukan: Mereka
menganggapnya terlalu berisiko. Agar timnya bisa mengeksplorasi pilihan ini, dia bisa
memberikan jaminan atau (mungkin lebih kredibel) secara eksplisit bertanggung jawab
atas risikonya. Ketika meluncurkan usaha baru, banyak perusahaan mengatasi masalah ini
dengan menciptakan unit organisasi yang terpisah dengan tujuan dan anggaran yang
berbeda. Tapi berurusan dengan konservatisme yang eksentrik dalam operasi “biasa”
tetap menjadi tantangan tersendiri.