CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Considerando la variable de esta investigación “Gestión Presupuestaria“,

se presenta a continuación la revisión de otros estudios relacionados a la

temática objeto de estudio, que sirven de aporte, técnicas, practicas para el

desarrollo de este trabajo.

Espinosa, (2009) “Gestión presupuestaria en el sector hospitalario que

opera bajo la dirección de proyectos y nuevos modelos gestión de salud del

estado Zulia.”, realizó un estudio para optar al título de Magíster Gerencia

Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacín.

El propósito de la presente investigación fue la de analizar la gestión

presupuestaria en el sector que opera bajo la dirección de proyectos y

nuevos modelos de gestión de salud en el Estado Zulia, sus objetivos

especifico fue establecer la planificación presupuestaria en el sector

hospitalario que opera bajo la dirección de proyectos y nuevos modelos de

gestión de salud del estado Zulia.

Por otro lado, identificar la estructura organizacional presupuestaria en el

sector hospitalario que opera bajo la dirección de proyectos y nuevos

20
 21

modelos de gestión de salud del estado Zulia, determinar la dirección

presupuestaria en el sector hospitalario que opera bajo la dirección de

proyectos y nuevos modelos de gestión de salud del estado Zulia, examinar

el control presupuestario en el sector hospitalario que opera bajo la dirección

de proyectos y nuevos modelos de gestión de salud del estado Zulia, la

variable objeto de estudio estuvo sustentada por los autores Burbano (2005),

Cárdenas (2002), Meyer (2000) y otros. La investigación es de tipo

descriptiva, con diseño transaccional y de campo.

Asimismo la población estuvo conformada por once (11) empresas del

área en la cual se utilizo la información suministrada por los gerentes,

coordinadores y analistas del área de finanzas de la empresa del área. La

técnica utilizada para la recolección de datos fue la encuesta, y como

instrumento un cuestionario contentivo de 57 ítems en forma de preguntas

cerradas con escala de frecuencia y cinco opciones de respuesta la cual fue

sometida a un proceso de validación a través de un grupo de cinco (5)

expertos para su validación.

Con una confiabilidad de 0,71 utilizando el coeficiente del Alpha Cronbach.

Aplicado dicho instrumento los datos obtenidos de la aplicación del

cuestionario se presentaron en tablas de acuerdo a cada uno de los ítems y

determinando la frecuencia absoluta.

Por lo tanto entre los resultados obtenidos de esta investigación se

observa la planificación, se desarrolla sin embargo, no existe una estructura

organizacional que permita el desarrollo de las gestión presupuestaria, no

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existen un manual de procedimientos que permita el uso adecuado de las

partidas y premisas, también se puede decir que el control presupuestario

necesita de programas estructurados que permitan realizar el monitoreo,

seguimiento y acompañamiento de las actividades realizadas por los

planificadores y ejecutores del presupuesto en las organización que se

encuentran en el sector hospitalario que opera bajo la dirección proyectos y

nuevos modelos de gestión de salud en el Estado Zulia.

Esta investigación permitió conocer las fuentes secundarias utilizadas por

Espinosa, en su objeto de estudio en el sector público sirviendo de soporte

en las bases teóricas. Asimismo, los resultados obtenidos en el antecedente

pueden ser comparados con los desprendidos en este estudio para conocer

diferencias o semejanzas en la gestión presupuestarias aplicadas en

diferentes sectores de las Alcaldías.

Ferrer (2008) “Gestión Presupuestaria de las PYMES del Sector Plástico del

Municipio San Francisco”, realizó un estudio para optar al título de Magíster

Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacín. El propósito

esencial de esta investigación fue analizar la Gestión Presupuestaria de las

PYMES del Sector Plástico del Municipio San Francisco sus objetivos

específicos son:

Analizar el proceso de planificación presupuestaria de las PYMES del sector

plástico del municipio San Francisco, identificar la estructura organizativa

presupuestaria aplicado en las PYMES del Sector Plástico del Municipio San

Francisco, determinar el proceso de dirección presupuestaria de las PYMES del

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sector plásticos del Municipio San Francisco, identificar el proceso de control

presupuestario de las PYMES del sector plásticos del Municipio San Francisco.

De este modo la variable objeto de estudio estuvo sustentada por los

autores Burbano (2005), Welsch (2005), Cárdenas y Nápoles (2002), Del Río

(2000) y Koontz y Weirich (2004), entre otros. La metodología es de tipo

descriptiva, bajo la modalidad de campo con diseño no experimental de tipo

transaccional o transversal. Se realizó el estudio utilizando censo

poblacional. El universo objeto de estudio está conformado por las pequeñas

y medianas empresas del sector plástico inscritas en el Consorcio Zuliano de

Industrias Plásticas (Conziplast) ubicadas en el Municipio San Francisco y las

unidades informantes están constituidas por 09 personas que forman parte

de las empresas antes mencionados.

Por un lado, los datos son obtenidos a través de un cuestionario basado

en la Gestión Presupuestaria: Proceso de Planificación, Estructura

Organizativa, Proceso de Dirección y Proceso de Control. Se preparo un

instrumento bajo la técnica de encuesta con 53 ítems en escala Likert y se

valido a través de un grupo de cinco (5) expertos en el área. La confiabilidad

del mismo fue determinada por la metodología de Alfa Cronbach obteniendo

un r = 0,94 este resultado indica que es muy confiable para analizar el

estudio de bases teóricas en los diferentes sectores.

El tipo de investigación fue descriptiva , permiten conocer

metodológicamente cómo es la gestión presupuestaria de las PYMES del

sector plástico del municipio San Francisco del Estado Zulia, estableciendo
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como conclusiones para el estudio de la variable Gestión Presupuestaria la

cual presenta un peso promedio entre las dimensiones que conforman la

investigación en 3,76, donde se evidencia que estas empresas, carecen de

instrumentos de gestión en el manejo presupuestario en consideración a las

investigaciones expuestas por los autores mencionados los cuales sirven

para ampliar las bases teóricas.

Por esta razón estos resultados inducen, al cumplimiento por parte de

las empresas de este sector en mejorar algunos aspectos que favorecería

a elevar sus niveles de eficiencias por medio de la integración del

presupuesto y las funciones administrativas, para que exista una amplitud

conectividad entre ellas y den lugar a la gestión presupuestaria.

Suministró información sobre elementos de la gestión presupuestaria,

planificación, organización, dirección y control para estructurar los

indicadores a ser aplicados a las Alcaldías. Asimismo, tomando en

consideración lo expuestos por los diferentes autores sirve como base

para la amplitud de la misma.

Gómez (2008) “Gestión presupuestaria en la gerencia de salud de la

industria petrolera del estado Zulia“, realizó un estudio para optar al título de

Magister Gerencia Empresarial, mención finanzas, en la Universidad del

Zulia. El presente trabajo de investigación cuyo objetivo consistió analizar la

gestión presupuestaria en la gerencia de salud en la industria petrolera del

estado Zulia sus objetivos específicos, examinar el proceso de gestión

presupuestaria empleado actualmente en la gerencia de salud de la industria

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petrolera del estado Zulia, estudiar las desviaciones presupuestaria de las

cuentas macro y renglones en la gerencia de salud en la industria petrolera

del estado Zulia.

Asimismo detectar las causas que generan desviaciones presupuestaria

de la cuenta macro y renglones en la gerencia de salud en la industria

petrolera del estado Zulia, establecer medidas de control inherentes a la

gestión presupuestaria de la gerencia de salud de la industria petrolera del

estado Zulia a tal propósito fueron identificada y estudiada, en términos

causativos, las cuentas macro de operaciones e inversiones, las

desviaciones presupuestaria, así como también las medidas de control

presupuestaria.

La metodología de investigación utilizada fue de descriptiva, y el diseño

fue de tipo no experimental, de campo transeccional. Igualmente, se evaluó

un único universo constituido por la población objeto de estudio, aplicando,

mediante censo, un instrumento conformado sesenta y cinco (65) preguntas

cerradas, con respuesta en escala tipo Likert. Asimismo, las ideas expuestas

anteriormente por los autores buscan ampliar las bases teóricas para analizar

el estudio la gestión presupuestaria en los diferentes sectores del estado

Zulia.

Dicho instrumento fue validado por cinco (5) experto en el área de gestión

presupuestaria, y sometido a prueba de confiabilidad Test-Retest, obteniendo

un coeficiente de confiabilidad 0,89, esta implico una prueba piloto aplicada a

cinco (5) entidades con característica similares al censo, en dos momentos

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distintos, y determinando un instrumento de recolección de datos confiables.

Se concluyo en el área de gerencia de salud, dentro de la industria petrolera

del estado Zulia, en materia de gestión presupuestaria, se está realizando las

acciones pertinentes para lograr los proceso de gestión verificables así como

alcanzar perfiles mayor de eficiencia.

Ello ha supuesto re-direccionar, en correspondencia, los procesos de

análisis de cuentas de macro de operaciones e inversiones, desviaciones y

medida de control el alcance del performance presupuestario alineado a los

objetivos de la industria petrolera, sin embargo, a encontrado, en el periodo

referido, restricciones parciales derivadas de cambio en las estructura

organizacional, delineamiento corporativo y de fenómenos coyunturales de

carácter externo a la organización. Este proyecto permitió conocer la

metodología aplicada en la presente investigación para observar semejanzas

en la gestión presupuestaria las cuales se presentan en las Alcaldías.

De igual forma, Vargas (2007) “Gestión Presupuestaria en el Instituto de

Tecnología Públicos del Estado Zulia” realizó un estudio para optar al

título de Magíster Gerencia Empresarial, mención finanzas, en la

Universidad del Zulia. El presente trabajo de investigación, cuyo objetivo

consistió en analizar la gestión presupuestaria en instituto universitario de

tecnología público del estado Zulia.

Además se establecieron los siguientes objetivos específicos,

diagnosticar el proceso de gestión presupuestaria de los Institutos

Universitario de tecnología públicos del estado Zulia, las etapas de

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formación presupuestaria de los institutos universitarios de tecnología

públicos del estado Zulia, describir los principios del proceso de gestión

presupuestaria de institutos universitarios de tecnología público del estado

Zulia, sustentados en autores(bases teóricas) como Nacional Association

of Accountants (2006), Burbano y Ortiz (2005), Ansoff (2004), entre otros.

De este modo fue de carácter tipo descriptivo, diseño no experimental, de

campo transecional y consideró una población de treinta (30) unidades

informativa, representativa de dirección, dirección administrativa, control

previo, presupuesto, administración, contabilidad, compras, computación,

contraloría interna delegada del ministerio de educación superior, a quienes

se les aplico un instrumento tipo cuestionario de treinta ítems con escala

Iickert, validado por un grupo de cinco (5) experto y cuya confiabilidad por

Alfa Cronbach fue 0.96. De esta forma es aplicada en la gestión

presupuestaria de acuerdo a los resultados obtenidos en los antecedentes

sirviendo como aporte a las bases teóricas.

En tal sentido los resultados obtenidos son:

1. Gestión presupuestaria: indica el manejo del presupuesto en atención a

las característica propias del sector público según la normativa vigente en

Venezuela, cumpliendo la fase prevista en la legislación venezolana que rige

y regula esta materia, con una tendencia marcada hacer uso de la efectividad

como criterio en el control de la gestión presupuestaria: lo que requiere

consolidar las competencias para la determinación de los grados de

efectividad y eficiencia.
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2. Las etapas de formulación presupuestaria comienza con la elaboración del

presupuesto durante el último trimestre del año con el informe aprobado por

la dirección correspondiente, sin analizar y aprovechar las experiencia

anteriores, lo que impide revaluar o fijar los objetivos alcanzar la

administración a mediano y largo plazo, con problemas en la cuantificación

de los programas en los estados financieros, y donde cada parte de la

estructura organizacional asigna sus propias metas de ejecución y en la

desviación de los recursos.

3. Los principios del proceso de gestión presupuestaria evidencian la

necesidad de optimizar el principio de previsión en la obtención de

credibilidad para corregir las desviación en la ejecución, mientras se

consideran la planificación en la gestión de presupuestario como elemento

clave para determinar la contabilidad de los programas que se ejecutarán y la

asignación de la contabilidad por áreas responsables. Este proyecto aportó

aspectos vinculados, fundamentalmente, al enriquecimiento teórico de esta

investigación al desarrollo de la metodología aplicada.

Urdaneta (2006) publicó en la revista Venezolana de Gerencia Universidad

del Zulia, un artículo titulado “Factores clave de éxito en la Gestión

Presupuestaria del sector pasta alimenticias en la región Zuliana”, el cual

tuvo como propósito determinar los factores clave de éxito (FCE) en la

gestión presupuestaria del sector pastas alimenticias en la región zuliana.

Identificados éstos como los atributos que tienen las empresas con éxito, y

de los cuales carecen las que no lo tienen. El trabajo se sustentó en autores

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como Welsch et al. (1994), Burbano y Ortiz (2000), Ormaechea et al. (1998),

Horngren et al. (2002), entre otros.

Como resultado de la investigación fue descriptivo de diseño no

experimental y transeccional, basado en técnicas de recolección de datos

primarias y secundarias tales como: Cuestionarios y entrevistas libres a

operarios y empleados del sector, así como una revisión de diversos textos, y

publicaciones internas de las empresas objeto de estudio, además, pueden

ser comparados por los diferentes sectores públicos en la gestión

presupuestaria.

Los resultados indican que los FCE en la gestión presupuestaria del sector

analizado se concentran en el área de costos de fabricación, la calidad en los

procesos, la productividad y el tiempo de manufactura y entrega, permitiendo

concluir que existen rasgos similares en la industria que apunta n hacia un

liderazgo en costos sustentado en un rendimiento eficiente de los procesos,

permanente innovaciones tecnológicas e incremento del potencial productivo

de las plantas procesadoras de pastas cortas y largas de la región. Este

estudio aporto información sobre la importancia que tiene la Gestión

Presupuestaria en aplicación en las organizaciones para alcanzar el éxito.

2. BASES TEÓRICAS

2.1. Gestión

Según Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p. 9) la gestión “es la

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capacidad organizada, de supervivencia a largo plazo, así como también el

conjunto de instrumentos y métodos que permite la adaptación de la

organización al entorno”.

Asimismo afirma también el autor que es una forma de regulación la cual

se constituye en mecanismo de orientación y control, contribuyendo a la

vigencia en la lógica de las relaciones existentes, mediando entre proyectos

globales y el comportamiento del individuo garantizando una estabilidad

económica.

No obstante, desde una perspectiva más amplia y dinámica, Amat,

Soldevila y Castelló (2002) considera el control de gestión como: El conjunto

de procedimientos que guían no sólo el control del resultado, sino también la

elección de comportamiento de los que deben tomar decisiones para que

actúen lo más eficientemente posibles a fin de alcanzar los objetivos de la

organización a partir de los resultados disponibles. En su definición más

gerencial, la gestión como lo indica García y Gross (2000) es el conjunto de

reglas, procedimientos y métodos de carácter operativo que permite a una

organización llevar con eficiencia y efectividad una actividad que propende

en el tiempo, al logro de los objetivos.

Esta conceptualización permite establecer la gestión como herramienta

gerencial, administrativa que no puede limitarse a la ejecución de actividades

con el propósito de alcanzar objetivos, debe igualmente medir y evaluar los

procesos organizacionales, prevenir los obstáculos y aplicar medidas

correctivas para optimizar la productividad.

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2.2. Presupuesto

En torno a la definición de presupuesto según Burbano (2005, p. 11)

señala “es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone

alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción

de las estrategias necesarias para lograrlos”. Por otra parte Welsch, G.

Milton, R. Gordon, P. (2005), indica que el presupuesto es un método

sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de

planificación, coordinación y control.

Con base en lo anterior Burbano y Wlesch (2005) expresan que el

presupuesto es la expresión cuantitativa para dirigir sus operaciones a

través de la aplicación acertada de sus estrategias y un método sistemático

los cuales son utilizados para el logro de su objetivo.

En este orden de ideas para el autor Del Rio (2000, p. I – 5), refiriéndose

al presupuesto como herramienta de la administración señala, se le puede

conceptuar como “la estimación programada en forma sistemática, de las

condiciones de operación de los resultados a obtener por un organismo en

un periodo determinado.”

De esta forma, para los autores el presupuesto puede definirse , como la

expresión cuantitativa de la planificación de la institución, justamente por que

expresan, en términos cuantitativos los planes que la institución haya trazado

para un periodo especifico así mismo es un instrumento de control y

coordinación. Tales como el estimado y la recaudación de los ingreso, la

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limitación de egresos recursos disponibles además de la fiscalización de

desembolso.

Por consiguiente el presupuesto es uno de los instrumentos que permite

mantener el plan de operaciones, dentro de los límites establecidos por la

organización, comparando los resultados reales frente a los presupuestados

y determinando las variaciones en un periodo especifico, para poder

suministrar los elementos de juicios a la administración, y que está pueda

aplicar los correctivos del caso.

2.2.1. Características del Presupuesto

En relación a las características del presupuesto, los actores Cárdenas y

Col (2002, p. 6), refiere:

1. De formulación: de acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus

partes deben dividirse en secciones, según las responsabilidades que

existan en la compañía, con el objeto de cada área de responsabilidad este

controlado por un presupuesto específico.

2. De presentación: Debe ser congruente por las normas y principios

contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo

económico, entre otras.

3. De aplicación: Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean,

numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad,

además, deben efectuarse, cambios cuando se presentan situaciones que

verdaderamente modifican las estructura de toda o parte de la empresa.

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De igual manera, el autor del Rio (2000, p. I- 16), señala que las

características del presupuesto son las siguientes:

(a) En cuanto a su formulación: adaptación al tipo de empresa, planeación

coordinación de funciones y control de funciones.

(b) En cuanto a su presentación: De acuerdo con normas contables y

económicas.

(c) En cuanto a su aplicación y elasticidad, criterio.

Por su parte Amat y Col (2002, p. 23) indican que el sistema

presupuestario se fundamenta en tres características:

(a) La formulación: de diferente sub-objetivos específicos y cuantificados

para cada centro de responsabilidad. La cuantificación se realiza en forma de

presupuesto.

(b) La medición del presupuesto de la actuación de cada directivo y cálculo

de las desviaciones respecto a las previsiones.

(c) La evaluación de la actuación de cada centro de responsabilidad en logro

de los objetivos.

Dentro de este orden de ideas, los autores, Cárdenas y Col (2002)

coinciden con las ideas expuestas por del Rio (2000), de hecho el

presupuesto no es solo simple estimación, su implantación requiere del

estudio de las operaciones, pasadas de la organización con el fin, de partir

de un plan preconcebido que no resultaría eficaz si no se lleva acabo

formalmente.

Así mismo se debe tomar en cuenta que por tratarse de una herramienta
 34

para la dirección de la empresa, su presentación debe estar de acuerdo a las

normas y principios contables así como considerar los presupuestos tenga

cierta flexibilidad y adaptabilidad.

2.2.2. Clasificación del Presupuesto

De acuerdo a lo expuesto por Burbano (2005, p. 20) los presupuesto

pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que

se le den depende de las necesidades los usuarios.

(a) Según la flexibilidad

1. Rígidos, estático y fijos: se elaboran para un solo nivel de actividad en lo

que no se quiere reajustar el costo inicialmente acordado.

2. Flexible o variable: se elabora para diferentes niveles de actividad y

pueden adaptarse a las circunstancias que surjan de cualquier momento.

(b) Según el periodo que cubra

1. A corto plazo: se planifican para cumplir el siglo de operaciones de un año.

2. A largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado

y de las grandes empresas.

(c) Según el campo de aplicabilidad de la empresa.

1. De operación: Incluye la presupuestación de todas las actividades para el

periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resumen

en un estado de pérdida y ganancia proyectada.

2. Financiera (Tesorería y Capital) incluye el cálculo de partidas y/o rubros

que incide finalmente en el balance.

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(d) Según el sector en el cual se utilicen.

1. Público: cuantifican los recursos que requieren los gatos de

funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los

organismos y las entidades oficiales.

2. Privado: Los utilizan las empresas privadas como base de planificación de

las actividades organizacionales.

3. Tercer sector: son asociaciones u organización sin ánimo de lucro

constituida para prestar un servicio que mejoran o mantiene la calidad de

vida de la sociedad.

Asimismo del Rio (2000, p. I-17), expresa que es común encontrar que

existe tipo o denominadores de presupuesto, en realidad estas diferentes

formas de llamarlo obedecen tan solo a características particulares del

mismo. A continuación se exponen:

1. Por el tipo de empresa

a) Públicos: Son aquellas que realizan los gobiernos, estado, empresa

descentralizadas para controlar las finanzas de su diferentes dependencias.

b) Privados: Son las que utilizan las empresas particulares como instrumento

de su administración.

2. Por su contenido.

a) Principales: son una especie de resumen, en el que se presentan los

elementos medulares, en todos los presupuesto de la entidad.

b) Auxiliares: muestra en forma analítica, las operaciones estimadas por

cada uno de los departamentos que integran la organización de la compañía.

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3. Por su forma

a) Flexibles: considera anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir

y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias,

lógicas, o necesarias.

b) Fijos: Permanece invariables durante la vigencia del período

presupuestario o en el curso de varios.

4. Por su duración.

a) Cortos: los que abarcan un año o menos.

b) Largos: las que se formulan más de un año.

5. Por técnica de valuación.

a) Estimados: se formulan sobre bases empíricas, sus cifras numéricas, por

ser determinados sobre experiencias anteriores.

b) Estándar: por ser formulado sobre base científica o casi científicas,

eliminan en un porcentajes muy elevado las posibilidades de error.

6. Por su reflejo en los estados financieros.

a) De posición financiera: muestra la posición estática que tendría la

empresa en el futuro, en caso que se cumpliera las previsiones.

b) De resultados: muestra las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un

periodo futuro.

c) De costos: se forman como base, los pronósticos de ventas y reflejan, a

un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar.

7. Por las finalidades que pretende.

a) De promoción: se presentan en forma de proyecto financiero y de

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expansión, para su elaboración es necesario estimar los ingresos y los

egresos que haya de efectuarse en el periodo presupuestal.

b) De aplicación: se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen

pronóstico generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta,

o habrá de contar la empresa, según lo proyectado.

c) De fusión: se emplea para determinar anticipadamente, las operaciones

que haya de resultar de un conjunto de entidades o compañías filiales.

d) Por áreas y niveles de responsabilidad: cuando se desea cuantificar la

responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles, en que se divide

una organización.

e) Por programas: es preparado normalmente, por dependencias

gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

f) Base cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las

experiencias habidas.

g) Tradicional: Es la clásico y normal que generalmente se utiliza,

especialmente en la iniciativa privada.

8. De trabajo.

Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo

ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: previsión, planeación y

formulación.

a) Presupuestos parciales: se elaboran en forma analítica, mostrando las

operaciones estimadas por cada departamento. Con base a ellos, se

desarrollan los:
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b) Presupuestos previos: con la que constituyen las fase anterior a la

elaboración definitiva, sujetos a estudios a la:

c) Aprobación: la formulación previa está sujeta a estudio, lo cual

generalmente da lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos

anteriores, para desembocar en él:

d) Presupuesto definitivo: es aquel que definitivamente va ejercer, coordinar

y controlar en el periodo al cual se refiere. La experiencia obtenida con este

tipo de presupuesto, dará lugar a la elaboración de:

e) Presupuestos maestros o tipo: con estos presupuestos se ahorra tiempo,

dinero y esfuerzo, ya que sólo se hacen o ajustan los que tenga variación

substancial, pero deben ser revisados continuamente.

Igualmente Cárdenas y Col (2002, p.4) indica que la clasificación del

presupuesto es la siguiente:

1. Por su tipo de empresa

2. Por su contenido

3. por su forma

4. Por su duración

5. Por su valuación

6. Por su reflejo en los estados financieros

7. Por sus fines.

Se podría resumir en a continuación los autores citados coinciden con las

ideas expuestas, sin embargo, es de señalar que cada presupuesto tienes su

particularidad, que va depender del tipo de organización si bien es cierto el

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principal elemento que las empresas deben considerar es importancia en

realizar las estimaciones de sus operaciones.

2.2.3. Etapas del Presupuesto

En la elaboración de todo presupuesto existen criterios, cifras, fases que

permitirán a la organización obtener una mayor herramienta para el control

de sus recursos financieros. Para Burbano (2005), se debe definir cinco

etapas, preiniciación, elaboración, ejecución, control y evaluación.

Según Rio González (2000), son siete etapas que deben cumplir con el

desarrollo del presupuesto, lo que domina: previsión, planeación,

formulación, aprobación, ejecución, coordinación, control y evaluación.

Desde el punto de vista Amat y Col (2002), existen seis etapas para

elaborar el presupuesto que son: iniciación del proceso presupuestario,

elaboración del presupuesto por centro de responsabilidad, negociación con

cada centro de responsabilidad, consolidación de los diferentes presupuestos

por centro de responsabilidad, aprobación del presupuesto consolidado,

revisión del presupuesto.

Como se observa en las diferentes etapas del desarrollo de un

presupuesto los cuales reciben distinto denominaciones, según las

perspectiva del autor, pero toda se aplica con un misma finalidad lo de contar

con un procedimiento sistemático al momento de la consecución del proceso

presupuestario.

En efecto Burbano (2005, p. 44) destaca los aspecto más sobresalientes

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de cada etapa.

1. Preiniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores,

también analizan las tendencias de los principales indicadores empleados

para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en

el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado,

entre otros), se efectúa la evaluación de los factores ambiéntales no

controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.

Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planteamiento

estratégico y táctico, de manera que exista objetiva al tomar decisiones.

2. Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de

la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren

dimensiones monetarias en términos presupuestales, se procede según las

pautas siguientes:

1. En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los

volúmenes a comercializar previsto y de los precios. Para garantizar el

alcance de los objetivos mercantiles se tomaran decisiones inherentes a los

medios de distribución, los canales promociónales además de la política

crediticia.

2. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o

ensamblar, es decir prestación de servicios según los estimados de ventas y

las políticas sobre inventarios.

 41

3. Con base en los programas de producción y en políticas que regulan los

niveles de inventario en la materia prima, insumos o componentes, se

calculan las compras en términos cuantitativos e incluso monetarios.

4. Con base en los requerimientos del personal pla nteados por cada jefatura,

según los criterios de la remuneración al igual que las disposiciones

gubernamentales las cuales gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones

industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la

nomina en todos los órdenes administrativo y operativos.

5. Los proyectos de especiales demandaran un tratamiento especial

relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las

exigencias financieras pertinentes a los estudios de perfectibilidad,

factibilidad o al ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la

que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la

estructura, o en empresas consultoras contratadas.

6. Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la

información de la operación normal de los programas que ameritan

inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia

o presidencia con los comentarios y la recomendación pertinentes, se

procederá a ajustarlo, publicarlo al igual que difundirlo.

3. Ejecución

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en

marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos

trazados, con el comité de presupuestos como principal impulsor, debido a

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que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca empleo

eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su

disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuesto tiende la responsabilidad de

prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los

objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentara informes de

ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con

sus metas propuestas.

4. Control

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución

de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que

su concurso seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable

determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto

como patrón de medida.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

1. Preparar informes de ejecución al igual que acumulativa las cuales

incorporen comparaciones numéricas además de porcentuales de lo real y lo

presupuestado. Cuando el presupuesto se aplique a proyectos de inversión,

los aspectos monetarios deberán incluir otros como el avance en obras, en

tiempo, igualmente, compras expresadas en unidades ya que los contratos

suscritos constituyen la base del control.

2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,

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como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas

de interés o de los coeficientes de devaluación las cuales afectan las

proyecciones de compañías que realizan negociaciones internacionales.

5. Evaluación

Al culminar el periodo para el cual se elabora el presupuesto, se prepara

un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrán no solo las

variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones

además de las actividades empresariales.

Será necesario analizar las fallas en cada una de los etapas iníciales al

igual que reconocer los éxitos, en esta clase de acciones son importantes

como plataforma para vencer la existencia al planteamiento materializado en

presupuesto.

Con base a lo expuesto, en estas etapas se desarrollan varias ideas

planteada por el autor Burbano (2005), en el cuales hacen énfasis en los

aspectos que consideran los más sobresalientes e importantes de una de

ellas.

Vista desde la perspectiva del autor Del Rio (2000, p. I - 8) las etapas del

presupuesto, son las siguientes:

1. De previsión

Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento

expedito de las fases del control presupuestario.

2. De planeación

Todo acto debe ser planeado, y en caso de los presupuestos, con mayor
 44

razón toda vez que resulta ser inherente , uno de los primeros pasos a dar, es

elegir la persona o personas( director o Comité, generalmente existen

ambos) la cual se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde su

planeación.

La fase de la planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de

datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la

cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.

3. De formulación

Esta fase integra la elaboración de los presupuesto parciales, que se

hacen en forma analítica de cada departamento del organismo, y la

realización de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que

están sujetos a ajuste: pero con la visión completa, general del presupuesto.

4. De aprobación

Es la Dirección General o Gerencia de la entidad, después del Comité,

quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior,

simultáneamente son verificados por los jefes de departamentos, y otros

funcionarios que se hayan responsables de llevarlos a cabo, después de las

discusiones y modificaciones pertinentes.

5. De ejecución y coordinación

El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal,

desde los obreros, bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de la

más alta jerarquía , por lo que es necesario formular manuales específicos de

laboras coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma

 45

como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo.

La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y

compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más

altos niveles a los de mediana jerarquía.

6. De control

Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la

vigilancia del ejercicio del presupuesto.

El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes

perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen

momentos de mayor importancia negativa.

El objetivo del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema

presupuestado, registrando lo realizado, por comparación, determinar las

variaciones o desviaciones mismas que se estudian y se analizan, para dar

lugar a acciones correctivas y superaciones.

Debe hacer un análisis o estudio de las variaciones o desviaciones, de tal

forma, que den lugar a lo siguiente:

1. Localizar el área del problema

2. Celebrar pláticas con concurso de los supervisores y los funcionarios de

dicha área.

3. Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de

actividades, y efectividad de la supervisión.

4. Observar directamente el trabajo del departamento afectado

5. Entablar pláticas con el funcionario en línea.

 46

6. Nombrar personal para estudio del problema específico, y llevar a cabo

prácticas especiales de Auditoría Interna.

7. Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado,

como quienes estudian directamente el problema.

8. Investigar y delimitar el problema al igual que sus causas, emitir un

informe en el que se mencionen éstas, y la forma en que se obtuvieron.

Por lo que es necesario, no sólo determinar las variación, sino analizarla y

localizar sus causas, con objeto de decidir cuáles serán las medidas que

habrán de seguirse, para eliminar la deficiencia, cuando así sea, habrá de

agudizarse el control, y quizá modificarse el presupuesto siempre en vía de

superación, entre otros.

7. De evaluación

Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación,

mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos,

para formular un juicio y determinar si está procediendo correctamente, o de

lo contrario, tomar decisiones necesarias. Los juicios servirán de plataforma a

los directivos para la toma de decisiones y para la obtención de mayor

eficiencia, así como para un costo óptimo.

Según Amat y otros (2002) la elaboración del presupuesto comprende las

siguientes fases:

1. Iniciación del proceso presupuestario

Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la dirección

asuma un papel activo el cual suele tener una perspectiva más amplia de la
 47

propia organización y del entorno. Además, el compromiso de la dirección en

la realización del presupuesto contribuyen a legitimar el papel del sistema

presupuestario y promueve los diferentes responsables. También se

comprometan, igualmente en su confección.

2. Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad.

Los responsables del control de gestión deben facilitar a cada directivo la

colaboración necesaria para la elaboración de los presupuestos.

3. Negociación con cada centro responsable

A partir de la confección del presupuesto de cada centro de

responsabilidad, la dirección y/o, si existe el comité de presupuestos han de

revisar todas y cada una de los distintos presupuestos.

En ese proceso de habitual que se tengan que realizar varias revisiones

del presupuesto inicial para lograr su adecuación con los objetivos de la

dirección.

4. Consolidación de los diferentes presupuestos por centro de

responsabilidad.

A partir de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad se

debe realizar la integración de las mismas, con objeto de elaborar el

presupuesto global de la empresa. Para que el presupuesto sea un instrumento

útil, es necesario que sea coherente con la estrategia de la empresa.

5. Aprobación del presupuesto consolidado.

Es frecuentemente que, una vez aprobado el presupuesto, y durante el

ejercicio, se produzcan circunstancias que puedan modificar más o menos

 48

sustancialmente las características que han servido para la realización del

presupuesto inicial. Sin embargo, solo si son razones estructuradas

importantemente es conveniente la revisión del mismo: cambios inesperados en

el entorno, cambios en alguna actividad importante, cambios en los estándar,

introducción o eliminación de alguna actividad significativa entre otros.

6. Revisión del presupuesto

Una vez aprobado el presupuesto, en el ejercicio se producen

circunstancia que modifican sustancialmente las características, las cuales

han servido para la realización del presupuesto inicial.

Sin embargo, solo si son razones estructurales e importantes es

conveniente la revisión del mismo: cambios inesperados en el entorno (crisis

de ventas, inflación muy elevada), cambio en una actividad importante ,

estándar, introducción o eliminación de alguna actividad significativa, entre

otros.

En líneas generales los autores coinciden con la idea que el éxito de un

presupuesto, no viene dado porque los resultados obtenidos sean idénticos a

los pronosticados, sería suficiente el haber obtenido una mejoría en el grado

de eficiencia, siguiendo en que se condujo la empresa.

Sin embargo los pasos descritos por Burbano (2005) y otros, para que un

presupuesto cumplan en forma adecuada con sus funciones es

indispensables basado en determinadas condiciones que debe observarse

en su estructuración como lo es: por conocer lo necesario, como se va hacer,

quien lo hará, guiar para que se haga, y ver que se realice.

 49

2.3. Presupuesto Público

Este tipo de presupuesto son manejados en forma rígida, para llevar a

cabo la elaboración del presupuesto se basan en las normas, leyes y

formatos ya establecidos por el Estado, para su formulación, sin embargo,

Cárdenas y Nápoles (2002, p. 4) considera que “En los presupuestos

públicos el gobierno realiza una estimación de los gastos originales por la

atención de las necesidades de los gobernados y después plantea la forma

de cubrirlos ( mediante impuesto, contribuciones, servicios, emisión de papel

moneda, empréstito, entre otros)”.

Como complemento, Burbano (2005, p. 23) la define como la

“cuantificación de los recursos que requiere la cancelación de sueldos de los

funcionarios que laboran en las instituciones públicas, los gastos de

funcionamiento y de servicios de interés social entre otros”.

El presupuesto público denota las previsiones de ingresos y gastos

públicos que se tienen pronosticados en un periodo determinado,

representado por el poder ejecutivo y donde se consolidad todas las

actividades del sector público, tales como los ministerios, institutos

autónomos, corporaciones, diversas ramas de los poderes públicos. En este

tipo de presupuesto se implantaran políticas que deben seguir cada

administración y el mismo queda reflejado nítidamente la diversa asignación

de recursos que recibirá cada institución y de los requerimientos que

provienen del pago de las deudas previamente contraídas por el estado.

 50

De acuerdo a Bastidas (2003), el presupuesto público, constituye la

expresión cifrada, conjunta y sistemática de las obligaciones (gastos) que,

como máximo, pueden reconocer y los derechos (ingresos) que prevean

liquidar durante el correspondiente ejercicio.

Con base a lo anterior, los autores coinciden en q ue el presupuesto es una

estimación de los ingresos y gastos nacional, estatal, municipal entre otros,

también se implantaran políticas los cuales establecen una cuantificación de

los recursos en un periodo determinado, basado en las normas, leyes y

formatos ya establecidos por el estado.

2.4. Gestión Presupuestaria

Según, Meyer (2000, p. 18) define a la Gestión presupuestaria como:

La gestión presupuestaria se apoya sobre previsiones hechas en

función de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A
partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones,
programas y medios expresados en valor, por un periodo
determinado. De forma periódica se realiza una comparación entre
los presupuestos y las realizaciones a fin de detectar las
diferencias producidas. La explicación y explotación de estas
desviaciones, es lo que la constituye el control. El término
presupuesto se emplea constantemente en niveles de las
colectividades públicas e incluso privadas. En cuanto a las
palabras previsión y control, figuran ya dentro de los cinco
imperativos de fayol: prever organizar, mandar, coordinar y
controlar.

Según Zanabria (2003) Se entiende por gestión presupuestaria el conjunto

de acciones, actividades, responsabilidades y de tareas que comprende: la

planeación, programación, formulación, dirección, aprobación, ejecución,

 51

control y evaluación que debe ser satisfecha en las operaciones

presupuestarias de una entidad para que las operaciones se efectúen en

concordancia con los planes organizacionales y en un ambiente de calidad

procedimental estratégica.

Para Rosales (2000, p. 54), la gestión presupuestaria “es el conjunto

coordinado de previsiones que permite conocer con anticipación algunos

resultados considerados básicos por el jefe de la empresa”, es decir, se refiere

a estructural previsiones financieras, se hacen referencia a las decisiones que

con anticipación deben tomarse para alcanzar los resultados propuesto.

Por otra parte expresa, que las funciones de los administradores

constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos

administrativos. La gestión “es el proceso emprendido por una o más

personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con

la finalidad de lograr resultados de alta calidad”.

Sin embargo, la gestión presupuestaria, no es sinónimo de previsión y

medida de desviación, sino lograr los objetivos y las necesidades de las

personas que se incorporan en esta, lo que conlleva a una mejoría en su

productividad.

En consecuencia, tanto el sistema de información contable la estructura

organizacional deben interrelacionarse con el sistema informático que se

diseñe en la organización, para que con base en esta se pueda lograr un

mejor funcionamiento de la empresa.

Un eficiente sistema de gestión presupuestario no debe tener en cuenta,

 52

únicamente la visión interna del área en que se aplica, sino que debe

involucrar a la vez los factores internos que pueden influir en la labor

desarrollada por todas las áreas de la empresa.

Por lo tanto cabe señalar, que los modelos de gestión conllevan a la

realización de todas las actividades que se desarrollan en la organización,

orientando la consecución de los objetivos, los cual sería imposible alcanzar, sin

el establecimiento de una estructura organizacional acorde con la

responsabilidades definidas entre cada uno de sus miembros, y con la asignación

de los recursos necesarios, plasmados en el presupuesto operacional y de esta

manera, poder cumplir con los planes trazados por la empresa.

Los autores coinciden que la gestión presupuestaria es entendida como el

conjunto de trámites que se realiza para cumplir de manera eficiente de todas

las actividades funcionales de la organización desde su formulación y

diagnostico hasta su ejecución además del control.

2.5. La Gestión Presupuestaria en el Proceso de Planificación

La planificación es fundamental porque le permite a la organización

proyectarse hacia el futuro determinando como puede lograr sus metas,

dentro de este orden de ideas, Bateman y Snell (2005, p. 15), expresa que la

planificación “consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y

en decir con anticipación las acciones adecuadas que se deben tomar para

ellos. “
 53

Entre las actividades de planificación se encuentra: el análisis de la

situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos,

la decisión de los tipos de actividades en la que participa la entidad, la

elección de las estrategias corporativa de negocio y por último, la

determinación de los recursos necesario para lograr las metas de la

organización.

Seguidamente, Koontz y Weihrich, (2004), señalan, que la planificación

implica la selección de misiones, objetivos, de las acciones para cumplirlas,

además requiere de la toma de decisiones, es decir de, optar entre diferentes

cursos futuros de acción, de esta manera los planes preseleccionados.

De este modo, la planificación contempla el presupuesto, que representa una

cuantificación de los planes futuro, los cuales es primordial para la planificación.

Asimismo el presupuesto, hace parte del proceso de planificación y

programación a largo plazo por lo que debe ser entendido, como una

herramienta del proceso de planificación. Desde esta perspectiva y teniendo

en cuenta el problema de la inestabilidad y el riesgo.

Burbano (2005 p. 86) señala que :

Que los hombres de negocio tienen que prever el futuro de las

organizaciones, tomando como referencia los propósitos y las
metas de la institución. A través de la ampliación de un sistema
coordine en forma eficaz y oportuna los objetivos, las estrategias y
las acciones necesaria para controlar el uso de los recursos
financieros disponibles para lograr el cumplimiento de las metas
organizacionales sirviendo como referencia herramienta para el
manejo de la información oportunamente, para disminuir el riesgo
y la incertidumbre.
 54

Con base lo anterior, los autores definen que el presupuesto específico e

implica la selección de los objetivos, también hace parte del proceso de

planificación y programación a largo plazo además de prever el futuro y

desarrollar el proceso de planificación presupuestaria, requiriendo determinar

los siguientes aspectos:

2.5.1. Objetivos

De acuerdo con Burbano (2005), los objetivos son puntos de

convergencias para la utilización de los recursos de la empresa, entre los

cuales tres son básicos: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. De igual

forma, Cárdenas y Nápoles (2002), considera que los objetivos del

presupuesto se enmarca en cuatro aspecto básico, siendo el primero planear

y sistematizar todas las actividades de la empresa, con el fin de establecer

metas alcanzable, organizar además de establecer la estructura técnica y

humana, relacionando los distintos niveles y actividades para lograr la

eficiencia en los planes determinados por la dirección general.

Ejecutar los planes y supervisión de acuerdo con los lineamientos

establecidos, por último, controlar, estableciendo forma y requisitos que

permitan comparar los resultados reales para poder alcanzar las metas

preestablecidas por la organización.

Por otro lado, Gimbert (2003), establece, la empresa una vez que conoce

sus valores y la misión está en capacidad de determinar los metas

específicos que desea alcanzar en un periodo de tiempo determinado por la

 55

cual la necesidad de establecer objetivo es fundamental, por esta razón

proporciona un sentido de dirección a las personas vinculadas de la empresa

y guía la acción a seguir en los diferentes procesos organizacionales.

Atendiendo las exposiciones de los autores, los objetivos de la gestión

presupuestal en su proceso de planificación está estrechamente relacionado

con la fijación de una condición deseable en un momento futuro hacia donde

deben dirigirse las actividades planificadas mejor conocidas como misión.

2.5.2. Estrategias

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica

que no existe una definición claramente aceptada. Según Ortiz (2005), define

la estrategia como el mando de referencia por medio del cual la organización

orienta su proceso financiero, mercantiles, tecnología y sociales con el

propósito de lograr sus objetivos.

De igual manera Maitland (2006), concibe la estrategia como un medio

para crecer mediante la concentración de esfuerzo y acciones encaminadas

a lograr la máxima.

Por su parte, Thompson y Strickla nd (2004, p. 8), indican “la estrategia de

una organización consiste en las acciones y enfoque de negocios que

emplea la administración para lograr el desempeño organizacional

promedio”. Los autores coinciden que la estrategia es una herramienta de

dirección para mantener equilibrada las actividades que se realizan dentro de

la organización.
 56

Por lo anteriormente expuesto, cabe señalar que la estrategia es una

herramienta de la dirección de las empresas, para mantener equilibrada las

actividades que se realizan dentro de las organizaciones, con el propósito de

lograr sus objetivos y eficiencia en el manejo de los recursos.

2.5.3. Acciones

En atención a las acciones Gómez (2000, p. 58), considera” que las

acciones son movimientos coordinados para lograr un objetivo”.

Seguidamente, Cataldo (2003), considera que las acciones son todas las

actividades o programas para la atención de lo planeado, comprendiendo

desde su administración, procurando obtener la mejor calidad a través de

una adecuada prevención.

De igual manera Burbano (2005), concibe las acciones como una manera

de actuar en determinada situación para alcanzar los objetivos y metas

planeada por la empresa.

Dentro de este orden de ideas se evidencia que las acciones, en el

proceso planificación presupuestaria comprende todas las actividades que

deben desarrollar cada uno de los integrantes de las organizaciones, para

alcanzar los planes preestablecidos.

Sobre las bases expuestas, puede señalarse que las acciones son

movimientos coordinados, seguidamente, también se definen como las

actividades planeadas de la forma más adecuada para alcanzar los objetivos

que desea la organización y obtener mejores resultados para la misma.

 57

2.5.4. Políticas

En esta perspectiva de acuerdo con Burbano (2005, p. 34), “las políticas

son las series de principios y líneas de acción que guíen el resultado hacia el

futuro”. Por otro lado, Gimbert (2003), las políticas son guías maestras de

actuación o criterio de decisión para la selección de alternativas. En

consecuencias son de un nivel inferior a las estrategias, las políticas pueden

limitar la capacidad de una empresa y solo se cambia ante alteraciones

importantes en la organización o en el entorno.

De igual forma Welsch y Col (2005) determina que las políticas definen

aspectos claves dentro de la organización en cuanto al manejo de sus

ingresos y egresos que son de gran ayuda en la toma de decisiones. De todo

esto se desprende que las políticas son decisiones de alta gerencias de la

empresa dirigida a controlar y mejorar determinadas aspectos de la

economía organizacional de una empresa.

Tomando en cuenta lo mencionado por los autores, se puede definir la

política como las líneas de acción de la misma forma como los criterios de

decisión en cuanto al manejo de los ingresos y egresos además de aspectos

claves que se encuentran dentro de una organización.

2.5.5. Metas

Según, Burbano (2005) la meta es indicada de acuerdo al plan de

actividades, y estas son especificas de las áreas de los equipos y de las

 58

personas. Asimismo, la cuantificación del dinero requerido para acometer las

metas se verá reflejado en los presupuesto. Sobre el asunto, Welsch y Col

(2005, p. 4) “expresa que en las organizaciones mercantiles, las

orientaciones primordiales a las metas son: 1. el rendimiento sobre la

inversión 2. La contribución a la mejoría económica y social de un medio

ambiente más visto.” Por otra parte, Koontz y Col (2004) la meta de todo

administrador es generar un excedente, es decir la que en la organización

empresarial significa utilidades.

Mientras que, Bateman y Col (2005, p. 112) señalan, las metas “son los

fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia,

valor y crecimiento de largo plazo de la organización.”

Con referencia a lo expuesto anteriormente, se observa que las ideas

expuestas por los diferentes autores citados son efectivas aun cuando hacen

sus señalamientos en función del punto de vista que se desee abordar.

Dentro de este conjunto y de acuerdo con la variable objeto de estudio, la

cual es dirigido al área de presupuesto, se distingue el razonamiento de

Burbano (2005).

Por otro parte, las metas son fundamentales para la asignación de

recursos, conformado el mecanismo primordial para la evaluación de los

gerentes y constituyendo un instrumento para controlar el avance hacia el

logro de los objetivos. De esta forma se puede plantear las metas de manera

específica de igual modo son orientaciones primordiales para la misma,

además generan un excedente poder obtener resultados finales.

 59

2.5.6. Visión

De acuerdo con Burbano (2005, p. 14) la visión será “una proyección

anhelado de la organización en la que se visualizan los sueños e ideas a

lograr en un horizonte de la largo plazo, considerando la satisfacción de las

aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad”.

Al respecto, Bateman y Col (2005, p.116), “es aquella que va mas allá de

la empresa en la que se ha convertido la organización”. Por otra parte,

Thompson y Col (2004, p. 5) mencionan “una visión estrategia es una mapa

de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva de la posición

que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.”

De acuerdo con Burbano (2005), una visión clara de un propósito común

incita al compromiso. Además, cuando el personal participa en el proceso y

ejerce autodirección y control, se siente comprometido con sus planes. Sin

embargo, es preciso reforzar los valores, las empresas eficaces desarrollan y

cultivan una organización apropiada.

Posteriormente a lo expuesto, la visión es aquella que de igual forma

visualiza el mapa de rutas del futuro de las organizaciones, la cual se siente

comprometida con sus planes, de la misma manera, va más allá en la que se

ha convertido la misma.

2.5.7. Misión

Según Burbano (2005, p. 14) la misión “es la expresión de la razón de ser

 60

de la organización y la que constituye su valor agregado para su entorno”. En

la opinión de Koontz y Col (2004, p. 124) “en la misión se identifica la función

o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esto .” Todo

establecimiento organizado, sea del tipo que sea tiene un propósito o misión.

Así mismo los autores Thompson y Col (2004, p. 4) indican “lo que una

compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se

califica como la misión de la compañía .”

En líneas generales los autores coinciden con la idea de que las

organizaciones tienen una misión y en ello reflejan la concepción de que

sean algo más que simples estructuras técnicas y administrativas, ya que

esto posee personalidad y metas. Formular la misión equivale enunciar su

principal razón de existir, especifica el rol funcional que va a desempeña r en

su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.

2.6. La Gestión Presupuestaria en el Proceso de Organización

Una adecuada elaboración del presupuesto, puede contribuir a mejorar la

toma de decisiones a través de la utilización de vía estándar que le permita

medir, evaluar y controlar los resultados, a través del establecimiento de un

eficaz sistema de comunicación que involucren a todos los niveles

organizacionales de la institución.

Dentro de esta perspectiva Burbano (2005), considera, los presupuestos

efectuadas por una organización deben ser elaborados con base en la

 61

objetividad y calidad que le permite dirigir el recurso humano hacia los planes

establecidos por la empresa, por lo tanto es necesario tanto la planeación como

el control se manejen en forma coordinada para poder alcanzar los objetivos

propuesto por la organización.

Seguidamente Welsch y Col (2005), señala que una eficiente elaboración de

presupuesto puede mejorar la toma de decisiones, suministrando un punto de

referencia para medir además de controlar los resultados a través de una

adecuada comunicación entre los diferentes niveles organizacionales,

estableciendo un acuerdo eficaz entre los directivos con relación a las metas y

objetivos.

Por otro lado, Cárdenas y Col (2002), consideran que los procesos

presupuestarios son fundamentales en los aspectos relacionados con la solidez

de las bases estructurales y departamentales al talento humano como parte

integral para su establecimiento, dentro de este orden de ideas se puede

considerar a continuación los indicadores basados en el autor referido para la

organización que fundamentarán el presente estudio tal como lo sugiere.

2.6.1. Estructura Organizativa

Es necesario que toda organización tenga una estructura organizativa

clara y coherente donde se asigne y delimita las responsabilidades a cada

individuo, constituyéndose en un instrumento de control, debido a la variedad

de funciones que ella se destacan, de tal modo en ella se distinguen

 62

funciones, autoridad y responsabilidad. Debe existir una relación con la

estrategia para su permanencia en el tiempo.

De esta manera Gimbert (2003), señala, existe una estrecha relación entre

estrategia y la estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya

que si para poner en práctica una estratégica con éxito se supone que la

estructura deberá adoptarse a ella, entonces toda estructura existente

influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñara, es decir, la

estrategia es un producto influenciado por la estructura persistente que

genera a su vez una nueva estructura.

De esta manera Koontz y Col (2004), por su parte asocian la estructura de

la organización a la autoridad, considerando que el “cemento” de la

estructura organizacional, el elemento, que lo hace posible es el medio que

permite, colocar grupos de actividades bajo la dependencia de administrador

y proveer la coordinación de las unidades de la organización.

Finalmente Cárdenas y Col (2002), sostiene, que para la determinación de

la estructura organización será necesario efectuar primero un estudio

minucioso de la organización, su líneas de autoridad y sus responsabilidades

luego elaborar un organigrama, asignando a cada área un número que lo

identifique y un responsable mediante cuatro niveles de autoridad y

responsabilidad.

Primer Nivel: Gerencia o administrador general.

Segundo Nivel: Gerencia departamentales.

 63

Tercer Nivel: Departamentos Validos.

Cuarto Nivel: Sección, unidades u oficios.

Los autores coinciden, que la estructura organizacional es la base de las

organizaciones, sin embargo , son los integrantes que conforman lo que

podría denominarse la armazón de toda una plataforma además sustentan

las actividades que ellos desarrollan existiendo en una estrecha relación con

la estrategia para alcanzar los objetivos.

2.6.2. Funciones

Cuando se han asignado correctamente las responsabilidades en la

estructura organizativa definitiva la gestión presupuestaria se ve favorecida.

Para Gimbert (2003), la definición de una función es una regla de

correspondencia entre dos conjuntos de tal manera que a cada elemento del

primer conjunto le corresponde uno y solo un elemento del segundo

conjunto.

De acuerdo con Burbano (2005), la definición de funciones requiere del

compromiso de la alta dirección de proveer la participación de todos los

niveles, es decir, un proceso administrativo que organice, provea, aplique al

igual que controles los recursos, identificando funciones y responsabilidades

en la ejecución de las actividades organizacionales.

Por otro lado Cárdenas y Col (2002), plantea que las funciones

regeneran la coordinación interna de esfuerzos para planear y controlar

las operaciones debido a que todas las personas que integran el cuerpo
 64

admi nistrativo conocen cuáles son sus responsabilidades y a quienes

deben reportar.

Por lo antes expuesto la gestión presupuestaria adquiere al momento de la

definición de funciones una importancia vital en relación con el establecimiento

del plan del presupuesto, teniendo en cuenta que la persona asignada para esta

labor deben tener amplio conocimiento. La importancia de un sistema, proceso

labor o actividad, necesita una comprensión, diseño y utilización de los recursos

idóneos necesarios dentro de la estructura organizacional.

2.6.3. Perfiles

Según, Welsch y Col (2005), señala , es el proceso de asegurar que se

asignen los empleados competentes, pues la administración de una empresa

requiere de ciertos perfiles en el desarrollo de sus actividades. Por otro lado,

Münch y Col (2006, p. 150), el perfil “es la especificación precisa de las

características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el

puesto óptimamente, como: edad, sexo, estado civil, rasgos físicos

deseables y rasgos psicológicos deseables.”

En sentido general y particular Dolan y Cabrera (2003, p. 77), el perfil del

puesto de trabajo:

Es una actividad sistemática que consiste en descubrir cuáles son

los conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y
rasgos de personalidad del sujeto, además adecuarlos a los
puestos de trabajo que están libres. Como paso previo es
necesario tener conocimiento acerca del perfil o perfiles de los
puestos de trabajo que desean cubrir ya que ello nos ayudara a
 65

determinar la fue nte de reclutamiento más adecuado.

Los autores coinciden en que los recursos humanos seleccionados deben

ser los más idóneos en cumplir con todos los requisitos necesarios para

ejercer una activa en una organización.

Tomando en cuenta lo expuesto por los autores, el presupuesto puede ser

el proceso para asegurar a los empleados competentes, de igual forma es la

especificación especifica de las características y actividad sistemática que

componen a una organización.

2.7. Gestión Presupuestaria en el Proceso de Dirección

En la gestión presupuestaria un papel primordial, lo desempeña la

dirección general, pues esta es la responsable de dar a conocer a cada

aérea los lineamientos e instrucciones necesarias para elaborar sus planes,

programas, de igual modo sus presupuestos, esto es debido a que las

directrices determinadas en cada área de responsabilidad además de su

actividad dependan de la planeación estratégica y de las políticas fijadas por

la organización a largo plazo.

En este orden de ideas Bateman y Col (2005), considera que la dirección

consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien, al mismo tiempo

trata de dirigir y motivar a los empleados, como también comunicarse con

ellos, en forma individual o en grupo, además comprende el contacto

cotidiano y cercano con la gente que contribuye a orientarla e inspirarla hacia

 66

el logro de las metas del equipo y de la organización. Por otra parte Koontz y

Col (2004, p. 494) define a la “dirección como el proceso consiste en influir

en las personas para que contribuya al cumplimiento de las metas

organizacionales y grupales”. Seguidamente Münch y Col (2006), opina que

la dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social.

De acuerdo con lo expuesto por los autores, para la elaboración del

presupuesto se hace necesaria la participación activa de todos los

integrantes que conforman una organización, que directa e indirectamente

tengan inherencia con la administración de los recursos, en el donde

establezcan el consenso con la dirección, en el cual se genere un

presupuesto, de ahí, se regirá por un periodo determinado. En consecuencia

para que la dirección pueda asumir a cabalidad su rol de orientador de la

gestión presupuestaria se hace primordial la determinación de por lo menos

tres elementos:

2.7.1. Autoridad

Koontz y Col (2004, p. 298), sostienen que la “autoridad es el derecho

propio de un puesto a ejercer discrecionalmente en la toma de decisiones

que afectan a otra personas.” Seguidamente Bateman y Col (2005), define a

la autoridad como el derecho legítimo de tomar decisiones y de decidir a los

demás que hacer.

 67

Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también

según Burbano (2005), se puede abordar de varios niveles. En la amplitud

del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser

consideradas de autoridad académica (en este ultimo sentido es sinónimo de

“preparación “ o “competencia” ). Sin embargo debe acatarse un grupo de

personas que poseen autoridad, pero mantienen un orden jerárquico, vale

decir, que estas pueden ser amplias o limitadas todo dependerá del tipo de

empresa que sea, y el respecto que ostenta quien ejerce la autoridad tenga

por las demás personas.

Cabe señalar que las organizaciones con una adecuada estructura

cuentan con un grupo de personas que tienen autoridad pero mantienen un

orden jerárquico, los cuales pueden ser amplios o limitados dependiendo del

tipo de empresa que sea y el respecto que ostente quién ejerce la autoridad

sobre las demás personas.

Con base a lo expuesto por los autores, el presupuesto, se define como un

puesto propio, un derecho legítimo de tomar decisiones y mandato sobre las

demás personas las cuales se pueden ver afectadas por las mismas. Pero a

su vez mantienen un orden jerárquico, de igual forma pueden ser amplias o

limitadas.

2.7.2. Comunicación

Con relación a la comunicación Amat y Col (2002), manifiesta que las

empresas para sobrevivir y expandirse, deben mantener una estructura

 68

comunicacional de primera la cual permita la integración verbal entre sus

integrantes. Münch y Col (2006) por su parte explica al respecto que la

comunicación, es el proceso a través el cual se transmite y recibe

información de un grupo social.

Seguidamente Chiavenato (2001), dice que la comunicación es el proceso

de transmitir información y significado entre las personas. Tomando en

consideración lo anteriormente exp uesto por los autores el presupuesto sirve

como medios de comunicación entre los planes de la organización,

determinando las bases que permitan evaluar la actuación de las diferentes

divisiones o áreas de actividad de la misma.

La elaboración del presupuesto estimula a los directores a pensar en

forma analítica. El análisis y la comunicación mejorada conducen en última

instancia, a una mejor toma de decisiones en la raíz misma de organización,

así como a niveles altos de dirección.

2.7.3. Motivación

En realidad, el proceso de motivación es algo más que un concepto, por lo

cual Certo (2001), considere que la motivación es el estado interior que hace

al individuo comportase de una manera que le asegure el alcance de algún

logro. De acuerdo con Welsch y Col (2005, p. 5), la motivación “es el proceso

de incentivar, las personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el

logro de los objetivos de la empresa”.

Seguidamente, Bateman y Col (2005), opinan que la motivación se refiere

 69

a los esfuerzos que dan energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una

personas, es así como una persona muy motivada trabajara mucho para

alcanzar sus metas con la capacidad y el entendimiento adecuado del

trabajo, esto a su vez será sumamente productiva.

Dentro de este marco de ideas los autores coinciden, se puede decir que

el éxito de una organización depende en gran parte de las personas

relacionadas con la misma, la gente constituyen la parte más crítica de la

organización, por consiguiente para desarrollar un personal eficaz y crear un

ambiente autentico de trabajo es necesario y primordial motivar

positivamente a las personas lo cual garantiza en cierta medida el logro de

sus resultados.

2.8. La Gestión Presupuestaria en el Proceso de Control

Desde el punto de vista de Amat y Col (2002), se puede deducir, el control de

la gestión presupuestaria es un conjunto de procedimiento, de forma que guía

no solo el control de resultado (comparación de resultado vs lo deseado) si no

también la elección del comportamiento en los cuales deben tomar decisiones y

actúen eficientemente a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir

de los recursos disponibles. La función administrativa del control básicamente

es la medición además de la corrección del desempeño a fin de garantizar que

sean cumplidos los objetivos de la empresa y los planes ideales para

alcanzarlos.

Dentro de esta óptica, el autor piensa que el control presupuestario pretende

 70

ser una herramienta que anticipe la operación del negocio ayudando a

posicionar la empresa en un entorno competitivo. Igualmente el control

presupuestario puede ser mediante el análisis de desviaciones (diferencias

presupuesto, realidad), y determinar la situación real del negocio. Según Koontz

y Col (2004, p. 640), el proceso básico del control implica tres fases:

1. Establecimiento de normas / objetivos.

2. Medición desempeño en base a esa normas / objetivos.

3. Corrección de las desviaciones con respeto a los planes.

Considerando la opinión de Burbano (2005), el control presupuestario se

refiere a medir si los propósitos, planes y programas se cumplen según los

establecidos además buscar correctivos a las variaciones mediante el

monitoreo, el seguimiento al igual que la evaluación. En otras palabras

Burbano (2005), define el control, como comparar lo planeado con lo

ejecutado e incluyen los mecanismo de monitoreo, seguimiento,

retroalimentación axial, también agrega como conocer los factores que

explican las desviaciones y formular acciones correctiva que retroalimente el

planteamiento.

Considera el autor del presente investigador que al hacer el presupuesto

la presentación cuantificable del plan de negocio de la organización y el cual

fue definido por la dirección de la organización luego de un proceso de

planificación y programación se convierte en el elemento más adecuado para

servir de bases para la comparación en el control de gestión.

En este mismo orden de ideas, debe mencionarse que la definición y

 71

claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar un

sistema de control. En particular el grado de formalización y de

centralización, así como el tipo de estructura organizativa condiciona las

características del sistema de control.

En la presente investigación cabe resaltar, que al aplicar la gestión

presupuestaria, se debe tener en cuenta la relación estrecha que existe entre

las estrategias y la estructura de la organización. Con base en lo expuesto, el

presupuesto puede ser un conjunto de procedimiento, además implica un

proceso básico del control el cual se refiere a medir si los propósitos, planes y

programas se cumplen según los establecidos por la organización.

2.8.1. Monitoreo

La función del monitoreo o toma de la información es un proceso que debe

realizarse en base a normas – objetivos establecidos a fin de que las

desviaciones en las cuales se detectan permitan la toma de acciones

correctivas acertadas, ya que mediante este ejercicio cotidiano, y

retroalimentado se puede enfrentar la planificación con la realidad.

Según Burbano (2005) es importante concretar las áreas de

responsabilidad de los encargados de la labor presupuestal destacando los

formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos, así definir

criterios claros sobre la recepción y suministro de información que permita

recabar los datos cuantificables del desempeño del presupuesto, así como

definir la técnica a seguir para identificar problemas y variación al igual que la

 72

presentación de informes parciales de ejecución comparando lo real con lo

presupuestado.

Igualmente Burbano (2005, p. 48), plantea que esta fase se “deben

preparar informe de ejecución parcial o acumulativa que incorpora

comparaciones numérica y porcentuales de lo real y presupuestado así como

analizar además de explicar la razones de las desviaciones ocurridas“. En

este mismo orden de ideas Welsch y Col (2005), plantea que el control debe

centrar su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para

determinar las causas de los desempeños deficientes como mediocre

debiendo el informe tener las siguientes características:

1. El monitoreo del desempeño se clasifica por cada centro de

responsabilidad que se asigna.

2. Se define los conceptos controlables y cuales no.

3. Los informes deben ser oportunos al final del periodo las cuales se analiza

de manera que las acciones de corrección se tomen a detectar la desviación.

4. El informe debe reflejar los resultados planificados resulta ndo reales y la

diferencia entre los mismo (variación), así como el centro de gerencia

responsable indicando de ser posibles las causas de las variaciones.

Por otra parte, Koontz y Col (2004, p. 640), señalan que existen normas que

son sencillamente criterios de desempeño, puntos seleccionados en un

programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse

medidas de desempeño para que los administradores puedan señalar las

cosas. Para el investigador es claro que mediante más completo e integrados

 73

estén en los planes del presupuesto así como también adecuadamente definir

los centros de responsabilidad, el monitoreo refleja la situación real de ejecución

del presupuesto permitiendo detectar las variaciones a corregir.

Con base en lo anteriormente expuesto por los autores en el presupuesto

se pueden definir criterios de desempeños e incluso claros sobre la

recepción y suministro de información, así de esta manera, preparar un

informe de ejecución parcial que incorpora la comparación numérica y

porcentual de lo real además de lo presupuestado.

2.8.2. Seguimiento

Según Burbano (2005) el seguimiento consiste en analizar y explicar las

razones de las desviaciones ocurridas. Esto permite la medición del desempeño

con base a lo planeado, a fin que las desviaciones puedan detectarse antes de

que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Sobre el asunto, Amat

y Col (2002) expresa, el análisis racional de las variaciones o desviaciones

permite a la administración determinar qué área de la organización no está

trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuales

están cumpliendo normal o superiormente.

Por otra parte, Burbano (2005), expresa que el acierto en el pronóstico y

fidelidad en la ejecución del presupuesto determina el éxito o fracaso de la

planificación se hace esencial que se derive la necesidad de organizar un

sistema de información que reporte oportunamente la ejecución presupuestal

además que permite hacer el seguimiento con respecto a las operaciones de la

 74

empresa, resultados obtenidos y su reflejo en la situación financiera. El gerente

alerta y previsor puede predecir en ocasiones incumplimientos probables de la

normas. Pero aun en ausencia de esta posibilidad todo incumplimiento debe

percibirse lo más anticipadamente posible.

Para Welsch y Col (2005, p. 24), “ el seguimiento es fundamental ya que

permite determinar la efectividad de la acción de control, así como establecer

las bases donde puede manejarse la eficiencia a igual que las acciones de

control las actividades de seguimientos deben ser oportuna y las decisiones

apoyada en la detención realizadas debe ponerse en práctica cuanto antes.

Para el investigador el sistema de información a utilizar en el monitoreo además

del seguimiento asumen un rol fundamental en el control presupuestario pues

permite el logro de las metas, así como la toma decisiones correctas.

Como soporte de lo anterior, los autores señalan que el presupuesto del

seguimiento analiza en éxito o fracaso de la planificación al igual que explica las

razones de las desviaciones las cuales puedan detectarse antes de que ocurran

y evitarlas a través de acciones apropiadas.

2.8.3. Evaluación

Tal como se determinó anteriormente el monitoreo y seguimiento son

esenciales para el control eficaz ya que los informes de desempeño basado

en responsabilidades asignada y determinando las diferencias entre

planificación / ejecución en una frecuencia oportuna y adecuada constituye el

soporte de la evaluación.
 75

Del Río (2000, Pág. II-9), define la evaluación como la fase del proceso de

presupuestación que consiste en la revisión, la comparación, el análisis y la

interpretación de los resultados obtenidos y sus costo para formular un juicio

y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar

las decisiones necesarias.

Complementa el autor, “los juicios servirán de plataforma a los directivos

para la toma decisiones y para la obtención de mayor eficiencia así, como

para un costo óptimo.”

Por otra parte, Mendoza (2004 p. 27) define a la evaluación como:

La etapa del análisis crítico del plan presupuestal, el cual se debe

hacer a la luz de los resultados obtenido para tratar de identificar
causas y efectos. Finalmente se debe hacer un informe global
sobre los resultados obtenidos, las desviaciones presentadas y las
medidas correctivas que se hayan adoptado. Lo importante de
esta etapa es la capitalización que se debe hacer de las
experiencias obtenidas para aprovecharla en periodos futuros.

Por otro lado Burbano (2005, p. 49), manifiesta que “el informe crítico de

las desviaciones obtenidas deben contener no solo las variaciones sino el

comportamiento de cada una de las funciones y actividades empresariales

analizando las fallas en cada una de las etapas iniciales y resaltan los

aciertos para vencer la resistencias a la planificación materializada en el

presupuesto”.

A la luz de lo planteado por los distinto autores y para los fines del

presente estudio, la evaluación presupuestaria se percibe como una parte

inherente a la fase de control presupuestaria, que consiste en documentar

 76

las principales experiencias y/o corrección habidas, para capitalizarlas o

explotarlos y así promover el aprendizaje organizacional como un medio de

alcanzar un futuro más productivos.

2.9. Normativa Legal Aplicada a la Gestión Presupuestaria

El presupuesto público “es el sistema a través del cual se elabora,

aprueba, coordina la ejecución, controla y evalúa la producción pública (bien

o servicios) de una institución, sector o región, en función de las políticas de

desarrollo previsto en los planes” (ONAPRE, 2005). Es decir el presupuesto

es el medio que utiliza el gobierno nacional para predecir y decidir los

ingresos y egresos que se van a original en un periodo determinado,

favoreciendo la asignación de los recursos de las ins tituciones, sector o

regiones. En Venezuela, está regido por normas y leyes que deben cumplirse

con carácter obligatoriedad que son aplicadas a todos el sector público.

Las normativas legales que regula el sistema venezolano, está reflejado

en distintos instrumentos jurídico, como son:

1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

En primera insta ncia por la constitución de la República Bolivariana de

Venezuela, la cual sufre modificaciones que fueron sancionada por la

asamblea nacional constituyente aprobado en referéndum el quince de

diciembre de mil novecientos noventa y nueve y proclamada el veinte de

diciembre del mismo año quienes además una nueva impresión de la

constitución para el año dos mil nueve conformada estructuralmente por

 77

nueve títulos que se refiere a:

Principios fundamentales, del espacio geográfico y de la división política,

de los derechos humanos y garantías, y de los deberes, del poder público, de

la organización del poder público nacional, del sistema socioeconómico, de la

seguridad de la nación, de la protección de la constitución, de la reforma de

la constitución. Cada titulo se divide en capítulos y esto se subdivides

secciones.

Para efectos de esta investigación se tomaron los títulos referentes al

régimen presupuestario.

Destacando el título VI. Capítulo II, sección I: el régimen presupuestario,

articulo del 311 al 315: los cuales establecen que lo presupuesto públicos

anuales de gasto primordialmente, “los ingresos ordinario deben ser

suficiente para cubrir los gastos ordinario”. El ejecutivo nacional presentara a

la asamblea nacional la formulación presupuestaria, y el proyecto Ley anual

de Presupuesto, indicando los objetivos a lograr a largo plazo y el cómo

serán alcanzado.

Dicha asamblea fija los limites sobre endeudamiento público,

determinando el tipo de operaciones a realizarse y autorizando los créditos

presupuestario que se necesitan para los créditos presupuestario del articulo

trescientos quince (315) dice que imprescindible indicar el objetivo especifico

de esta, los resultados esperados y los funcionarios responsables.

Igualmente, el ejecutivo nacional culminando la ejecución presupuestaria

 78

anual está obligado a presentar ante la asamblea nacional la rendición de

cuentas y balance de su gestión.

2. Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público.

(LOAFSP)

La ley orgánica de la de la administración financiera del sector público

(LOAFSP) tiene como finalidad regular la administración financiera y el

control interno del sector público, estructurado por diez (10) títulos que se

denominan: disposiciones generales, del sistema presupuestario, del sistema

de crédito público, del sistema de tesorería, del sistema de contabilidad

pública, del sistema de control interno, de la coordinación macroeconómica ,

de la estabilidad de los gastos y sus sostenibilidad intergeneracional, de las

responsabilidades, disposiciones fínanles y transitorios, los cuales están

divididas en capítulos.

Donde su artículo uno (1) dos (2) y tres (3) señala que abarca los sistema,

órganos, normas y procedimientos para la generación y aplicación de los

recursos en el cumplimiento de los fines institucionales. Conformado también

por los sistemas de presupuestos crédito público, tesorería y contabilidad así

como el sistema tributario de administración de bienes y de control, lo cuales

son regidos por órganos rector coordinado por el ministerio de finanzas.

En cuanto al régimen de regulación, en el articulo seis (6) señala “están

sujetos a las regulaciones de esta ley, con las especificaciones que la misma

establece, los entes u organismos que conforman el sector público,

 79

enumerados seguidamente: “

1. La República.

2. Los estados.

3. El distrito Metropolitano de Caracas y el distrito Alto apure.

4. Los distritos.

5. Los municipios

6. Los institutos autónomos.

7. Las personas jurídicas estatales de derecho público.

8. Las sociedades mercantiles en donde el gobierno tenga participación igual

o mayor al cincuenta (50) % del capital social.

9. Las fundaciones, asociaciones civiles instituciones con fondo públicos.

En su título II sistema presupuestario, se especifico que los presupuesto

nacionales expresan los planes nacionales, regionales y locales fo rmados

dentro de los lineamientos generales del plan de desarrollo económico y

social de la nación para cumplir las metas desarrollo económico, social e

institucional. Los artículos doce (12), trece (13) y catorce (14) considera

como presupuesto público a todos los ingresos, los gastos y las operaciones

de financiamientos.

La ONAPRE pertenece al ministerio del poder popular de finanzas, y es el

órgano que dirige el sistema presupuestario público, como lo señala los

articulo veinte (20), veintiuno (21), y participa en formulación presupuestaria,

elaboración del plan operativo anual del presupuesto consolidado del sector

público, analiza los proyectos a prueba la programación de la ejecución de la

 80

ley anual de presupuesto, evalúa la ejecución de los presupuestos haciendo

cumplir las normas y leyes.

Así como también dictar normas generales del sistema de contabilidad

para el registro, seguimiento y liquidación de la ejecución presupuestaria de

los entes sujetos o esta ley. Estas normas servirán para identificar los flujos

de origen y aplicación de recursos que se generan por las operaciones

financieras o efectos de ejercer el control interno y facilitar el externo.

En el capítulo II (LOAFSP) se refiere al régimen presupuestario de la

república y de su entes descentralizados fundamentalmente sin fines

empresariales donde se plantea desde el articulo treinta y cinco (35) hasta el

cuarenta y dos (42), como será la formulación del presupuesto indicando que

el presidente de la república es quien fija los lineamientos generales para la

formulación del proyecto de ley anual de presupuesto con anterioridad a

esto, organismo descentralizado han preparado y entregado sus

anteproyectos, para que la ONAPRE, elabore el proyecto de la ley de

presupuesto, lo cual será presentado ante la asamblea nacional para su

aprobación.

Una vez promulgada la ley de presupuesto el presidente de la república

decreta la distribución general del presupuesto de gasto, para proceder a su

ejecución.

En los artículos cuarenta y ocho (48) y cuarenta y nueve (49), se

manifiesta que los entes descentralizados deben tener obligatoriamente una

programación de sus ejecución física y financiera y llevar registro de estas

 81

según las normas del reglamento de la (LOAFSP) y los procedimientos

técnico que dicte la ONAPRE.

En caso de presentarse modificación, el presupuesto como los créditos

adicionales serán autorizados por la Asamblea Nacional incorporándolo en la

denominación rectificación al presupuesto y el monto de esta “no podrá ser

inferior a cero porciento ni superior a un porciento de los ingresos estimados

en el mismo presupuesto.”

Sobre la evaluación de la ejecución presupuestaria, el ente encargado de

esta función es ONAPRE, como se indica en el artículo cincuenta y nueve

(59) que la república y entes descentralizados y funcionalmente sin fines

empresariales, están obligados a registrar la información de la ejecución

física del presupuesto basándose en los indicadores de gestión prevista y las

normas técnicas pautadas.

Para que de esta manera ONAPRE realice un análisis de los resultados

físico y financiero obtenido, observando e interpretado las variaciones con

respeto a lo programado, determinando las causas para preparar los

informes, que serán entregados a los entes involucrados y al ministerio de

planificación y desarrollo.

3. Nuevo Reglamento No. 1 de la LOAFSP, Sobre el Sistema

Presupuestario.

Este reglamento va a desarrollar los aspectos concerniente al sistema

presupuestario, establecido en la LOAFSP promulgado el doce de agosto del

dos mil cinco en gaceta oficial numero 5781 extraordinaria decreto 3776, con
 82

vigencia a partir del primero de enero del dos mil seis conformada por siete

capítulos dividido en secciones.

En su capítulo I, disposiciones generales, del articulo dos (2) al siete (7)

señala la nueva técnica de elaboración del presupuesto, lo cual será, por

proyectos y acciones centralizadas de conformidad con las normas e

intrusiones técnicas de ONAPRE. Además indica que los presupuestos entes

descentralizados deben estar vinculado con los planes del gobierno nacional

enmarcado en el plan desarrollo económico y social de la nación.

En su capítulo II, en los artículos ocho (8) al diez (10) se encuentra las

obligaciones de la máxima autoridades de los institutos y entes ejecutadores

del sistema presupuestario y de los responsables de los proyectos y

acciones centralizadas.

El capítulo III del régimen presupuestario de la república y sus entes

centralizada funcionalmente, sin fines empresariales sección primera, la ley

del marco plurianual del presupuesto, va contener todas las reglas

macroficales la disposiciones de desempeño fiscal que van a expresar la

planificación, financiera, atribuciones y deberes del sector publico en tres (3)

años , lo cual es sancionado por la asamblea nacional en la segunda y cuarta

sección del articulo veintidós (22) al veintinueve (29) se presenta la

estructura y contenido de la ley de presupuesto .

Estos están conformado por gasto corriente, gasto de capitales,

aplicaciones financieras, aportes de la república a los entes descentralizados

financieramente con o sin fines empresariales, los proyectos, acciones

 83

centralizados, acciones específicas entre otros.

Del mismo modo expone toda la información que los organismos deben

presentar en el momento de la formulación de su presupuesto.

Ademas, de la formulación del presupuesto el articulo treinta y cuatro (34)

se especifico que la información que los entes descentralizados deben incluir

en sus proyectos, políticas presupuestarias a utilizar en el año, relación de

las metas, relación conectiva de los recursos reales o emplear créditos

presupuestario a nivel de partidas, cuenta de ahorro – inversión –

financiamiento, indicadores de gestión o desempeño fundamentales.

Asimismo, pueda efectuar la distribución del presupuesto de gasto, debe

haber sido aprobado la ley de presupuesto, como se indica en el artículo

treinta y ocho (38) y posteriormente a su aprobación el presidente debe

decretar en diez (10) días la distribución. Luego cada órgano ente, dictara

una resolución de la distribución interna de lo asignado en unidades

administrativas y unidades ejecutoras locales y la programación de la

ejecución física financiera por su programa según instructivo elaborado por

ONAPRE. Además, el ministerio del poder popular de finanzas aprobado las

cuotas periódicas de compromiso y desembolso para cada ente del sector

público.

A continuación, en los artículos cuarenta y siete (47) al cuarenta y nueve

(49) se presenta la estructura para la ejecución financiera del presupuesto de

gasto que se entiende por el conjunto de unidades administradora centrales y

las unidades administrativas desconcentradas que intervienen en la

 84

ejecución financiera.

La designación de los responsables de las unidades es realizada por la

máxima autoridad de cada órgano y los funcionarios públicos seleccionados

deben prestar caución ante la auditoría interna de cada institución, por una

suma equivalente 150 unidades tributarias, antes de ejercer sus funciones. A

cada unidad administradora, se le asigna un fondo de anticipo girados

permanentemente, y de reposición periódica, cuyo monto no exceda el 8%

del presupuesto anual asignado en las diferentes partidas o subpartidas del

clasificado presupuestario.

En su capítulo IV, articulo ciento catorce (114) al ciento diecinueve (119)

liquidación y cierre de los presupuesto a término del ejercicio fiscal de la

república podrá determinar los ingresos y fuentes financiera recaudado,

durante el periodo ejecutado. Así como al término del ejercicio económico

financiero, se determina los montos de los compromisos, de los gastos

causados y de los gastos pertenecientes a la organización descentralizados.

Con este informe ONAPRE certifico los resultados del presupuesto de

gasto y aplicaciones financieras mediante las comparaciones de los egresos

causados con los asignados acordados en la ley de presupuesto y la

distribución general del presupuesto de gasto. Si existiera gasto

comprometidos y no causados al cierre del año, este debe ser remitido a

ONAPRE indicando la imputación presupuestaria, beneficiaria monto y fecha

así como, también su suministro a la contraloría interna de cada organismo

por su análisis y certificación.

 85

4. Ley Orgánica del Poder Público Municipal

En esta ley se expresan los siguientes artículos del sistema

presupuestario

Artículo 227. El presupuesto municipal es un instrumento estratégico de

planificación, administración y de gobierno local, que exige captar y asignar

recursos conducentes al cumplimiento de las metas de desarrollo económico,

social e institucional del Municipio, y será ejecutado, con base en los

principios de eficiencia, solvencia, trasparencia, responsabilidad y equilibrio

fiscal.

Artículo 228. Los municipios están obligados a normar su acción

administrativa y de gobierno por un presupuesto aprobado anualmente por el

respectivo Concejo Municipal, el cual se publicara en una ordenanza que se

denominara ordenanza de presupuesto anual de ingresos y gastos.

Artículo 229. El proceso presupuestario de los municipios se regirá por

esta Ley, las ordenanzas municipales, por las leyes aplicables a la materia y

se ajustará, en cuanto sea posible, a las disposiciones técnicas que

establezca la Oficina Nacional de Presupuesto.

Artículo 230. De los ingresos previstos en el presupuesto municipal se

destinará como mínimo, el cincuenta (50%) para ser aplicados para gastos

de inversión o de formación de capital, entendiendo como gasto de inversión

aquellos a los que le atribuye tal carácter la Oficina Nacional de Presupuesto

y, dando preferencia a las áreas de salud, educación, saneamiento ambiental

y a los proyectos de inversión productiva que promuevan el desarrollo

 86

sustentable del Municipio.

Artículo 231. El presupuesto de inversión está dirigido al desarrollo

humano, social, cultural y económico del Municipio, y se elabora de acuerdo

con las necesidades prioritarias presentadas por las comunidades

organizadas, en concordancia con lo estimado por el alcalde o alcaldesa es

el presupuesto destinado al referido sector y con los proyectos generales

sobre urbanismo, infraestructura, servicios y viabilidad.

A estos fines regiría el procedimiento siguiente:

En el mes de julio de cada año el alcalde o alcaldesa entregará el Consejo

Local de Planificación Pública la cifra o monto total de inversión de cada

sector, incluyendo los detalles a que haya lugar. Entre los meses de agosto y

octubre se activará el presupuesto participativo de conformidad con lo

establecido en la presente Ley.

Artículo 232. El proyecto de ordenanza de presupuesto de ingresos y

gastos del Municipio junto con el Plan Operativo Anual deberá ser

presentado por el alcalde o alcaldesa al Consejo Municipal, antes del 1º de

noviembre de año anterior a su vigencia.

Artículo 233. El proyecto de ordenanza de ingresos y gastos del ejercicio

económico financiero y el Plan Operativo Anual debe ser sancionado por el

Consejo Municipal, antes del 15º de diciembre del año anterior a la vigencia de

dicho presupuesto, en caso contrario, se reconducirá el presupuesto del

ejercicio anterior. Para la reconducción del presupuesto se observaran, en

cuanto sean aplicables. Las disposiciones legales sobre la materia.

 87

Artículo 234. En caso de ser reconducido el presupuesto, el alcalde o

alcaldesa ordenara la publicación en la Gaceta Municipal, incluyendo los

ajustes a que hubiera lugar durante el periodo de vigencia del presupuesto

reconducido regirán las disposiciones generales de la ordenanza de

presupuesto anterior, en cuanto sean aplicables.

Artículo 235. Si para el 31 de marzo, el Consejo Municipal no hubiese

sancionado la ordenanza del presupuesto de ingresos y gastos, el

presupuesto reconducido se considerará definitivamente vigente hasta el 31

de diciembre.

Artículo 236. El alcalde o alcaldesa, dentro del lapso previsto posterior al

vencimiento del ejercicio anual, presentará la rendición de cuentas y el

balance de la ejecución presupuestaria correspondiente a dicho ejercicio.

Artículo 237. El presupuesto de ingresos, contendrá la enumeración de los

diversos ingresos fiscales cuya recaudación se autorice, con la estimación

prudencial de las cantidades que se presupone habrán de ingresar por cada

ramo en el año económico siguiente a su aprobación, así como cuales

quisiera otros recursos financieros permitidos por la Ley. La ejecución del

presupuesto de ingresos, se regirá por las correspondientes ordenanzas de

Hacienda Pública Municipal.

Artículo 238. El presupuesto de gastos contendrá por sectores, los

programas, subprogramas, proyectos y además categorías presupuestarias

equivalentes bajo responsabilidad directa de la entidad, así como los aportes

que pudieran acordarse, todo de conformidad con las disposiciones técnicas

 88

que establezca la Oficina Nacional de presupuesto.

En las categorías programáticas de gastos, se identificaran las partidas

que expresaran la especie de los bienes y servicios que cada uno de los

organismos ordenadores se propone alcanzar en el ejercicio y los créditos

presupuestarios correspondientes.

Artículo 239. El monto del presupuesto de gastos, no podrá exceder del

total del Presupuesto de Ingresos. Cuando fuere indispensable para cumplir

con esta disposición, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la

mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el

último día del ejercicio fiscal vigente al momento de la presentación del

proyecto de ordenanza de presupuesto anual de ingresos y gastos.

Artículo 240. En el presupuesto de gastos, se incorporará una partida

denominada “Rectificación del Presupuesto”, cuyo monto no podrá ser

superior al tres por ciento (3%) del total de los ingresos estimados en la

ordenanza, excluyendo los ingresos asignados por las leyes especificas,

mediante las cuales se les trasfieran recursos a los municipios.

El alcalde o alcaldesa podrá disponer de este crédito, para atender gastos

imprevistos que se presenten en el transcurso del ejercicio para aumentar los

créditos presupuestarios que resultaren insuficientes. Salvo casos de

emergencia, los recursos de este crédito no podrán destinarse a crear

nuevos créditos ni cubrir gastos cuyas asignaciones hayan sido disminuidas

por los mecanismos formales de modificaciones presupuestarias. No se

podrán decretar créditos para rectificaciones de presupuesto, ni estas ser

 89

incrementadas mediante traspaso de crédito.

Artículo 241. Los créditos presupuestarios de presupuesto de gastos por

programas, subprogramas, proyectos, partidas y demás categorías

presupuestarias equivalentes, constituyen el límite máximo de las

autorizaciones disponibles para gastar, no pudiendo el alcalde o alcaldesa

acordar ningún gasto ni pago por el cual no exista presión presupuestaria.

El alcalde o alcaldesa, dentro de los límites cuantitativos y cualitativos que

establezcan las disposiciones generales de la ordenanza de presupuesto de

ingresos y gastos del ejercicio económico financiero, podrá acordar traspasos

de créditos entre partidas, proyectos, subprogramas. Programas y otras

categorías presupuestarias equivalentes.

Artículo 242. Los municipios o distritos están obligados a regirse por las

normas generales de contabilidad, así como por las normas e instrucciones

sobre los sistemas y procedimientos de contabilidad dictados por la Oficina

Nacional de Contabilidad Pública, con el propósito de lograr una estructura

contable uniforme, sin perjuicio de las variaciones necesarias que permitan el

registro de sus operaciones, así como la regularización y coordinación de los

procedimientos contables de cada Municipio.

Artículo 243. El Consejo Municipal o Cabildo, oída la opinión de la Oficina

Nacional de Presupuesto, establecerá las normas sobre la ejecución y

ordenación de los pagos, los requisitos que deben llevar las órdenes de

pago, las piezas justificativas que deban contener los expedientes en que se

funden dichas ordenaciones. Y cualquier otro aspecto relacionado con la

 90

ejecución del presupuesto de gastos que no esté expresamente señalado en

la presente en la Ley.

Artículo 244. El presupuesto deberá contener en forma específica las

inversiones, así como los gastos de operaciones, de las diversas unidades

de la entidad y los aportes para fundaciones, empresas, mancomunidades y

demás organismo de carácter municipal e intermunicipal.

Artículo 245. No se podrá destinar específicamente el producto de ningún

ramo de ingreso con el fin de atender el pago de determinado gasto, salvo

las afectaciones legales.

Artículo 246. El Consejo Municipal o Cabildo a solicitud del alcalde o

alcaldesa, podrá aprobar créditos adicionales al presupuesto de gastos para

cubrir gastos necesarios no previstos en la ordenanza anual de presupuesto

o créditos presupuestarios insuficientes. Los créditos adicionales podrán ser

financiados:

1. Los recursos que provengan de un mayor entendimiento de los ingresos

calculados en la ordenanza de presupuesto, certificados por el Tesoro

Municipal.

2. Con economías en los gastos que se hayan logrado o se estimen en el

ingreso del ejercicio.

3. Con existencias del Tesoro, no comprometidas y debidamente certificadas

por el Tesoro Municipal o Distrital, y donde no exista el servicio de tesorería

por el funcionamiento responsable de la hacienda.

4. Con aportes especiales acordados por los gobiernos nacional y estatal.

 91

5. Con otras fuentes de financiamiento que apruebe el Consejo Municipal o

Cabildo, de conformidad con las leyes.

Cuando los créditos adicionales hayan de financiarse con economías en

los gastos, éstas deberán ser expresamente determinadas y se acordarán

las respectivas insubsistencias o anulaciones de crédito.

Se entenderá por insubsistencias, las anulaciones totales o parciales de

crédito presupuestarios de programas, subprogramas, proyectos y partidas,

que reflejen economías en los gastos.

Artículo 247. Las cuentas de los presupuestos de ingresos y gastos se

cerrarán al 31 de diciembre de cada año. Después de esa fecha, los ingresos

que se recauden se consideraran parte del presupuesto vigente, con

independencia de la fecha en que se hubiere originado la obligación de pago o

liquidación de los mismos. Con posterioridad al 31 de diciembre de cada año,

no podrán asumirse compromisos ni causarse gastos con cargo al ejercicio

que se cierre en esa fecha.

Artículo 248. Los gastos causados y no pagados al 31 diciembre de cada

año se pagarán durante el año siguiente, con cargo a las disposiciones en caja

y banco existente a la fecha señalada.

Los gastos comprometidos y no causados al 31 de diciembre de cada año

se impulsarán automáticamente al ejercicio siguiente, afectando los mismos a

los créditos disponibles para ese ejercicio.

Artículo 249. El ejercicio económico financiero de los municipios comenzará

el primero de enero y terminara el treinta y uno de diciembre de cada año.

 92

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1. Definición Nominal

Gestión Presupuestaria

3.2. Definición conceptual.

Meyer (2000 p. 18) define la gestión presupuestaria como una

proyección que se apoya sobre previsiones hechas en función de
condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas
previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y
medios expresados en valor, por un periodo determinado. De
forma periódica se realiza una comparación entre los
presupuestos y las realizaciones a fin de detectar las diferencias
producidas. La explicación y explotación de estas desviaciones, es
lo que la constituye el control. El término presupuesto se emplea
constantemente en niveles de las colectividades públicas e incluso
privadas. En cuanto a las palabras previsión y control, figuran ya
dentro de los cinco imperativos de fayol: prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.

3.3. Definición Operacional

Operacionalmente la gestión presupuestaria se define como el apoyo

sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a

las Alcaldías de la Costa Oriental del Lago del estado Zulia. A partir de ellas

se atribuyen programas y medios expresados en valor, por un periodo

determinado. Dicha variable será medida a través de un instrumento

diseñado por Carrasquero (2010) el cual se estudiará con las dimensiones

planificación, organización, dirección y control de la gestión presupuestaria,

siendo los indicadores mostrados en el cuadro operacional a continuación:

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Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar la Gestión Presupuestaria de las Alcaldías de
la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador

Objetivos
Analizar la
Estrategias
planificación
Acciones
presupuestaria de las Planificación
Políticas
Alcaldías de la Costa Presupuestaria
Metas
Oriental del Lago del
Visión
Estado Zulia.
Misión

Identificar la
Estructura
organización
Gestión Organizacional
Presupuestaria de las Organización
Presupuestaria Funciones
Alcaldías de la Costa Presupuestaria
Perfiles
Oriental del Lago del
Estado Zulia.

Describir la dirección
Autoridad
presupuestaria de las
Dirección Comunicación
Alcaldías de la Costa
Presupuestaria Motivación
Oriental del Lago del
Estado Zulia.

Analizar el control
presupuestario de las Monitoreo
Control
Alcaldías de la Costa Seguimiento
Presupuestaria
Oriental del Lago del Evaluación
Estado Zulia
Fuente: Carrasquero (2010)