FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

E INFORMÁTICA

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Enfoque Lean – Lean Transformation Model – Lean Six-Sigma

ALUMNOS :

GRACEY CARRION DIEGO

JUSTINO PERCY
LUJAN LLAURI ALEJANDRO
MONCADA BRANDAN ANTHONY
ORELLANO LOPEZ JEYSON
PEREDA SAGÁSTEGUI OSCAR
VALVERDE ALVA KEVYN

CURSO:

INGIENERIA DE INFORMACION

DOCENTE :

CAMILO

NUEVO CHIMBOTE – PERÚ

JULIO– 2018
 ENFOQUE LEAN
 CONCEPTOS LEAN
El término Lean Manufacturing fue acuñado por los americanos Daniel T. Jones y James P.
Womack, en su libro “The machine that changed the world: the story of Lean Production”. En
dicho libro, publicado en 1990, los autores recopilaron información y ejemplos sobre el sistema
de producción de la empresa Toyota.

El concepto de Lean y todas sus variantes: Lean Thinking, Lean manufacturing, Lean
Management, ErgoLean, etc, va más allá de una metodología o de un conjunto de herramientas
que se apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía o forma de pensar para la
mejora continua. (Berenguer, 2015).

Aunque los fundamentos de Lean Manufacturing nacieron con Toyota, este modelo de gestión
se ha ido enriqueciendo, a lo largo del tiempo con la adhesión de multitud de empresas del
sector del automóvil y posteriormente de otros sectores. Lean Manufacturing se basa en una
serie de principios, entre los que destacan:

 Mejora continua, según la cual una empresa y sus integrantes debe esforzarse en
alcanzar la perfección de forma indefinida.
 Participación de todo el personal, como la única forma de utilizar todo el potencial de la
empresa y poder competir al máximo nivel.
 Eliminación o reducción de los desperdicios, que son aquellas actividades realizadas en
la empresa, que consumen recursos y no aportan valor al cliente. (Manufacturer, 2004)

 PRINCIPIOS DE ENFOQUE LEAN

 Mejora Continua
La mejor meta a la que puede aspirar una organización es la búsqueda de la excelencia.
La mejora continua es el camino que hay que recorrer para alcanzar la excelencia. La
mejora continua se basa en el esfuerzo constante e infatigable por mejorar en todos los
campos de la empresa, tales como aumentar la capacitación del personal, incrementar la
eficiencia de la maquinaria, reducir cada vez más los costes o incrementar la satisfacción
del cliente. (ISOTools, 2015)
La mejora continua queda reflejada en el ciclo PDCA o rueda de Deming.
Las siglas PDCA hacen referencia a los 4 pasos que deben realizarse y que son:
o P (Plan). Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el
resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la
especificación es también parte de la mejora.
o D (Do). Hacer: Implementar las actividades planificadas. Si es posible, en una
pequeña escala.
o C (Check). Verificar: Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
 o A (Act). Estandarizar: Modificar los procesos según las conclusiones del paso
anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Estandarizar el proceso. (Walton, 1986)

 Participación de todo el persona

Empowerment significa que empleados, mandos intermedios y directivos, de todos los
niveles de la organización, tienen el poder de tomar decisiones, sin tener que pedir
autorización a sus superiores. Cuando una organización pone en práctica el empowerment,
consigue incrementar su competitividad interna de forma exponencial. (Pan, 2005)

Por ello, dotar a las personas del empowerment necesario, en su área de responsabilidad, es
vital para que Lean pueda enraizar en la empresa. Algunas de las herramientas con las que
cuenta Lean, para incrementar el empowerment son:

o La figura de los facilitadores. Son aquellas personas cuya responsabilidad es

suministrar todo aquello que necesite su equipo para el correcto desempeño de su
trabajo, bien sean materiales, herramientas, formación, estándares, etc. Pueden ser
encargados, jefes de equipo o personal de apoyo a la mejora continua.
o Los grupos kaizen. Que son grupos de trabajo, que funcionan de forma autónoma
en la resolución de determinados problemas o en la investigación de mejoras
interesantes para la competitividad de la empresa.
o Los cuadros de indicadores QCDSM (Calidad, Coste, Servicio, Seguridad, Moral)
que permiten la difusión de los parámetros de funcionamiento de las áreas
productivas.
 Eliminación del desperdicio

o Actividad con valor añadido

Las actividades de valor añadido son aquellas actividades que es necesario llevar a
cabo para dotar de valor al producto o servicio.

Las actividades de valor añadido siempre son necesarias para aumentar el valor del
producto desde el punto de vista del cliente. Nunca pueden eliminarse, pero deben
intentarse llevar a cabo con el mínimo consumo de recursos.
o Desperdicio
Desperdicio o despilfarro es toda aquella actividad que consume recursos y que no
aporta valor para el cliente.

Pese a que estas actividades no aportan valor para el cliente, a menudo son
necesarias para la correcta ejecución del proceso. En tal caso no podrán ser
eliminadas de momento, sólo se podrán reducir en la medida de lo posible. (Pan,
2005).

Cualquier reducción en los desperdicios repercute de forma directa o indirecta en

una reducción de los costes.

Se identifican 7 grandes tipos de desperdicio, que son:

1. Espera
2. Sobre-proceso
3. Transporte
4. Sobreproducción
5. Re-trabajo
6. Movimiento innecesario
7. Stock
Son ejemplos de desperdicios cualesquiera de las actividades que correspondan a
los 7 grandes tipos de desperdicios.
El control de calidad interno es un desperdicio, porque consume recursos y no
aporta valor para el cliente. No podemos decirle al cliente que pague más por el
producto, porque nosotros debemos hacer más controles de calidad. Nuestra
obligación es fabricar bien a la primera. Sin embargo es una actividad necesaria
para nosotros, porque nos permite garantizar que el producto llega correctamente al
cliente.
1. Espera: El desperdicio de espera se refiere al tiempo perdido por las máquinas
o los operarios a la espera de los medios productivos necesarios. Indica el
tiempo perdido entre operaciones o durante una operación, debido a material
olvidado, líneas no balanceadas, errores de programación, etc.

2. Sobre-proceso: El desperdicio del sobre-proceso se produce al emplear más

recursos de los estrictamente necesarios para realizar una operación. Es decir,
se genera cuando a un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario,
que no es parte normal del proceso y que el cliente no está dispuesto a pagar.
Esta forma de desperdicio es la más difícil de identificar y eliminar. Reducirlo
implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo. A menudo es
preciso cambiar radicalmente el proceso, para conseguir una reducción notable
de los recursos invertidos de forma innecesaria.

3. Transporte: El desperdicio de transporte se origina al mover materiales desde

un punto a otro, tanto dentro como fuera de la planta.
 Mover el material, ya sea desde un proveedor o un almacén hacia el proceso,
entre procesos e incluso dentro de un mismo proceso, es generalmente
necesario, pero no aporta valor al cliente final. Por eso constituye un
desperdicio que hay que reducir o eliminar.

4. Sobreproducción: El desperdicio por sobreproducción consiste en producir

más de lo requerido y antes de lo requerido, tanto para el cliente externo como
interno.
Es hacer más de lo necesario. Es producir de más componentes, papeles, copias,
llamadas telefónicas, formatos, informes que no son requeridos para su uso o
venta y por lo tanto generan muy poco uso o valor. Es una de las peores formas
de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el inventario.

5. Re-trabajo: El desperdicio por reproceso o re-trabajo consiste en la producción

de producto defectuoso o el manejo de materiales de manera inadecuada.
También incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y las pérdidas de
productividad asociadas a las interrupciones en la continuidad del proceso.
Afectan a la capacidad del proceso, añaden coste y ponen en peligro la calidad
del producto o servicio final.

6. Movimiento Innecesario: El desperdicio de movimiento innecesario, se define

como cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera
adecuada una operación o actividad.
Cada vez que una persona se estira, inclina o gira, genera un desperdicio de
movimiento, así como desplazarse para ir por material, herramientas, planos,
formatos, copias, etc. Estos movimientos provocan además sobre esfuerzos
innecesarios y un cansancio que no aportan ningún valor al cliente.

7. Stock: El desperdicio de stock es la acumulación de productos y/o materiales

en cualquier parte del proceso. Es un inventario “stock” de cualquier cosa. Es
especialmente dañino pues las empresas lo usan para ocultar otros problemas,
lo que ocasiona que las personas no estén motivadas a realizar mejoras.
No conforme con lo anterior, el inventario genera otras formas de desperdicio
como son: el tiempo de espera, los transportes, los movimientos innecesario y
los re-trabajos. (QuoNext, 2017).

 HERRAMIENTAS LEAN

 Diagnóstico lean

Abordar un proyecto de mejora o transformación de una fábrica o una sección, requiere de un

análisis o diagnóstico inicial, respecto de la filosofía de Lean Manufacturing. El Diagnóstico
Lean permite conocer el nivel de excelencia de la empresa, evaluando aspectos como:
 o Organización, orden y limpieza: Cuando los puestos de trabajo están organizados,
ordenados y limpios, las personas que los ocupan están orgullosas de ello y mejora su
implicación con la empresa. El nivel de organización, orden y limpieza de una empresa
permite adivinar el nivel de excelencia. Por ello, las empresas que implantan Lean
Manufacturing son las más organizadas y limpias.
o Personas: Las personas son el recurso más importante en la empresa. El grado de
motivación e implicación que posean revertirá directamente en la competitividad de la
empresa. El cambio hacia una empresa Lean pasará necesariamente por el trabajo en
equipo, la mejora continua y la eliminación de los desperdicios por parte de todo el
personal.
o Trabajo estandarizado: El modo como las empresas garantizan la continuidad del
conocimiento de sus empleados, incluso cuando ellos ya no estén, es a través de la
estandarización. Trabajar con estándares permite potenciar el proceso de mejora
continua.
o Just in time: Para que los procesos productivos funcionen bien es preciso que la
logística interna que los interrelaciona también lo haga. Cuando determinado nivel de
estabilidad ha sido alcanzado en la planta, la empresa puede comenzar a reducir el
inventario de material en proceso y de materia prima. Mediante el JIT será posible
conseguir la "cantidad correcta" de la "pieza necesaria" en el "lugar exacto" y en el
"momento preciso".
o Jidoka (fabricar con calidad): Cualquier producto defectuoso que pasa hasta el
proceso siguiente, constituye un desperdicio que deriva en un coste. Jidoka significa
fabricar con calidad. Según esta premisa se crean una serie de procedimientos y
mecanismos que permiten detener la producción en el momento en que se detecta
cualquier problema de calidad. El objetivo de las empresas que aplican Lean
Manufacturing es conseguir el “cero defectos”.
o Mantenimiento Productivo Total: El TPM es la herramienta que permitirá que las
máquinas están disponibles en el momento preciso. El mantenimiento tradicional,
correctivo y preventivo ya no es suficiente. La participación del personal de producción
a través del Mantenimiento Autónomo y la gestión de la mejora continua, a través de
los Grupos de Mejoras Enfocadas, consiguen avances notables en productividad y
costes.
o Cambio rápido de herramientas y formatos: Las empresas han aumentado su número
de referencias y, cada vez, los pedidos son de menor número de unidades. Es preciso
reducir los tiempos de cambio con el fin de que no desciendan los valores de
productividad. El SMED (Single Minute Exchange Die) es la herramienta que permite
esto. (Pan, 2005)

 Mejora de la eficiencia (OEE)

La eficiencia de un proceso es la relación que existe entre la producción real obtenida y la

producción máxima teórica. Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la
eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:
 o Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la
máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de
máquina, etc.).
o Pérdidas por Rendimiento. Cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una
velocidad inferior a la teórica. Incluye las microparadas (paradas de muy poca duración
pero muy frecuentes) y el funcionamiento degradado (reducción de velocidad por
problemas de calidad, por inicio de fabricación, etc.).
o Pérdidas por Calidad. Cuando fabricamos un producto no conforme, hemos consumido
tiempo de la máquina y hemos incurrido en pérdidas por calidad. También ocurre
cuando reprocesamos el producto defectuoso.

 Técnica de las 5s
La técnica de las 5s, es uno de los pilares básicos de Lean Manufacturing y define los pasos
a seguir para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además
se mantengan a lo largo del tiempo. (Pan, 2005).
La expresión 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas:
o Seiri (Organizar): Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
estos últimos.
o Seiton (Ordenar): Es la clasificación de los artículos necesarios de forma que
cualquiera pueda encontrarlos y usarlos con facilidad.
o Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo, grasa, residuos en máquinas, pisos, equipos.
Eliminar focos de suciedad.
o Seiketsu (Estandarización): Establecer procedimientos y métodos de trabajo y
limpieza a respetar por todos.
o Shitsuke (Hábito): Cumplir los procedimientos establecidos a lo largo del tiempo.

 Implantación de indicadores Lean

Los indicadores Lean se agrupan en lo que se llaman cuadros de mando QCDSM, cuyas
iniciales simbolizan las variables a medir en el área objeto de estudio.
o Quality (calidad): Suministra información sobre el nivel de calidad de la sección.
Puede recoger parámetros como la evolución de los niveles de rechazo, re-procesos o
mermas, número de quejas de clientes, tasa de defectos observados, etc.
o Cost (coste): Muestra información relativa al coste de fabricación, en variables más o
menos directas, como la productividad, el coste horario, el número de horas extras, la
valoración de gastos o incluso el espacio ocupado en la fábrica.
o Delivery (entrega): Presenta información referida el nivel de servicio suministrado al
cliente o relativo a variables que pueden afectar a ese nivel de servicio. Algunos
ejemplos de indicadores son el plazo de entrega, el tiempo de fabricación, el volumen
de producción, el volumen de ventas, el valor de cumplimiento de plazo, etc.
o Safety (seguridad): Recoge información relativa a la evaluación de la seguridad en el
área. Utiliza parámetros como el número de accidentes o número de incidentes, la tasa
de siniestralidad, el número de sugerencias relacionadas con la seguridad, etc.
o Morale (moral): Informa sobre la implicación o la motivación del equipo de personas
asignadas al área. Los kpi más habituales suelen ser el número de sugerencias, la tasa
 de retrasos, el nivel de rotación, el valor del absentismo o el número de sugerencias
presentadas.

 Estandarización
La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la
ejecución de una determinada tarea u operación.
El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo
estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los
productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de
la variabilidad de los procesos. (Pan, 2005).
Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los
procesos y evaluar sus desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras.
o Beneficios de la estandarización
Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda
la fábrica. Se mejora la productividad.
Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las
personas.
Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar
de futuras mejoras.
La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un
efecto motivador y de incremento de la disciplina.
Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
Las empresas que tienen definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la
productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que
facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.
La estandarización es la base para la mejora continua.

 Optimización y reingeniería de procesos

Para conseguir una reducción efectiva de los desperdicios asociados a los procesos, es necesario
identificarlos, mediante un análisis pormenorizado de la cadena de valor. A través del VSM
(Value Stream Map) actual, podemos analizar en profundidad el proceso e identificar los
desperdicios. Con el diseño del VSM futuro, podemos visualizar las transformaciones
necesarias para conseguir una producción exenta de desperdicios.
En ocasiones es posible la mejora mediante un proceso de Optimización de la cadena de valor
existente. En otras ocasiones resulta necesario realizar un trabajo de Reingeniería para
transformar los procesos y mejorar la cadena de valor.
Tanto la optimización, como la transformación consiguen mejorar la cadena de valor,
eliminando o reduciendo los desperdicios, reduciendo costes, acortando plazos de entrega o
mejorando la calidad. (PKFAttest, 2010).
 LEAN TRANSFORMATION MODEL

 Modelo de transformación Lean (Shook, 2014).

 Equipo
Le sugerimos empezar por la definición de los equipos, y los problemas a resolver,
mediante un análisis previo.

 Formación
Una vez realizado esto, debe haber una formación previa. Sugerimos una formación
tipo certificación de 3-5 días para los facilitadores del cambio, y una formación de un
día para el resto del equipo y managers.

 Aplicación
Aquí es donde se aplica la mejora mediante el método científico PDCA, a través de
experimentos y pruebas, que sirven además para desarrollar nuevas habilidades y
nuevos hábitos para que el equipo sea más efectivo.
Sabiendo la pauta (la metodología, las herramientas...) no es suficiente. Hay que
practicar las rutinas. (Thomas, 2015)
Un experimento, usualmente dura 6-8 días
2 días - Definición de valor y VSM (Value Stream Mapping-Mapa de Flujo de
Valor) inicial.
2 días - Observación y datos
2 días - Planteamiento del VSM futuro.
2 días - Implementación de los estándares y del planteamiento.
  Comunicación
Creación de un lugar donde se puedan consultar todos los proyectos y resultados.
Reuniones periódicas (y abiertas), donde se presentan los últimos pilotos, y los
siguientes.

 Continuación-Sostenibilidad
Dividir el plan en pequeñas implementaciones, todas ellas a modo de experimentos (de
proyectos), hasta completar toda la "foto", mediante PDCA.
Seguimiento de los indicadores y las desviaciones, y desarrollo del liderazgo que
sostenga y mejore lo obtenido. (Instituto Lean Management, 2009)
 Elementos del modelo
El modelo de transformación Lean consta de los siguientes elementos:

 Techo
Como dar valor a nuestros clientes, stakeholders, sociedad...
Es el problema que tratamos de resolver
Una aplicación distinta en cada proyecto. Cada plan es distinto, y debe
basarse no en copiar otro proyecto (o a Toyota), o en una experiencia anterior. Y
debe basarse en unos objetivos que den valor, no debe focalizarse solo en eliminar
problemas.
 Obtener mejoras
Cómo vamos a cambiar el trabajo que hacemos, para poder entregar este valor, y de
la manera más eficiente.
Esta es la parte más conocida del lean. La aplicación de sus herramientas y
metodologías, y los asombrosos resultados obtenidos.
Pero evidentemente este pilar sin la base, ni el otro pilar no lograrán sustentar el
techo -los objetivos- por mucho tiempo (o ninguno).
 Desarrollar personas
Cómo vamos a capacitar a las personas, para poder hacer el trabajo de la mejor
manera, de la manera más simple, y realizar mejora continua en todo momento de la
manera más natural.
Que recursos humanos son necesarios, que habilidades son necesarias, y cuál es el
plan para desarrollar las personas.
 Liderazgo
Es donde se encuentra el liderazgo necesario y el sistema de management que puede
levantar la casa -como un arquitecto- hasta alcanzar el techo, los objetivos.
Definir las responsabilidades, y las áreas de actividad.
 Base
Son los fundamentos, sin artificios, de cómo las cosas funcionan:
Todas las metodologías y técnicas, el respeto e involucración de las personas, la
mejora continua, la innovación continua, el PDCA.
La base es la filosofía de la organización, sus principios, sus servicios o productos...
 Implementación de un proyecto Lean
 LEAN SIX-SIGMA

 Concepto
Lean Seis Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías científicas llamadas
Lean y Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización de la productividad. Sin
embargo, unidas bajo una misma metodología, no sólo se orientan a reducir costes, sino
también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las empresas que la
implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados. Seis Sigma ha
demostrado ser una metodología sistemática y rigurosa para la mejora de procesos. La
filosofía Lean logra eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de valor. (Asocioación
Española para la Calidad, 2014).
Lean Six Sigma no solo reduce los defectos y el desperdicio del proceso, sino que también
proporciona un marco para el cambio general de la cultura organizacional.

 Descripción
Lean Six Sigma es un concepto gerencial sinérgico de Lean y Six Sigma. Lean se centra
tradicionalmente en la eliminación de los 7 tipos de residuos, como defectos,
sobreproducción, espera, talento no utilizado, transporte, inventario, movimiento y
procesamiento adicional. Six Sigma busca mejorar la calidad de los productos del proceso
identificando y eliminando las causas de los defectos y minimizando la variabilidad en los
procesos. Sinérgicamente, Lean tiene como objetivo lograr un flujo continuo ajustando los
vínculos entre los pasos del proceso, mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la
variación del proceso (en todas sus formas) para los pasos del proceso, lo que permite un
ajuste de esos enlaces. En resumen, Lean expone las fuentes de variación del proceso y Six
Sigma tiene como objetivo reducir esa variación permitiendo un ciclo virtuoso de mejoras
iterativas hacia el objetivo del flujo continuo. (Bergman, 2016).
Lean Six Sigma utiliza las fases DMAIC similares a las de Six Sigma. Los proyectos Lean
Six Sigma comprenden aspectos de la eliminación de desechos de Lean y el enfoque de Six
Sigma en la reducción de defectos, basado en características críticas para la calidad . El
conjunto de herramientas DMAIC de Lean Six Sigma comprende todas las herramientas
Lean y Six Sigma. El entrenamiento para Lean Six Sigma se proporciona a través del
sistema de entrenamiento basado en el cinturón similar al de Six Sigma. El personal del
cinturón se designa como cinturones blancos, cinturones amarillos, cinturones verdes,
cinturones negros y cinturones negros maestros, similar al judo .
Para cada uno de estos niveles de cinturón, existen conjuntos de habilidades que describen
cuál de las herramientas Lean Six Sigma se espera que formen parte de un determinado
nivel de Cinturón. Estos conjuntos de habilidades proporcionan una descripción detallada
de los elementos de aprendizaje que un participante habrá adquirido después de completar
un programa de capacitación. También se describe el nivel en el que se pueden aplicar estos
elementos de aprendizaje. Los conjuntos de habilidades reflejan elementos de Six Sigma,
Lean y otros métodos de mejora de procesos como el mantenimiento productivo
total (TPM) de la teoría de restricciones (TOC). (Wikipedia, 2008).
 Cómo se unen Lean y Six-Sigma

Lean Six Sigma junta Lean y Six Sigma para reducir los costos de producción, mejorar la
calidad, acelerar, mantenerse competitivo y ahorrar dinero. A partir de six sigma obtienen
una variación reducida en las partes. Además, Lean se enfoca en ahorrar dinero para la
compañía al enfocarse en los tipos de desperdicios y en cómo reducir los desperdicios. Los
dos entran en Six Sigma delgado para mejorarse unos a otros creando una solución bien
equilibrada y organizada para ahorrar dinero y producir mejores piezas de manera
consistente. (Jay, 2003).

COMPARATIVA DE AMBAS HERRAMIENTAS

LEAN SIX SIGMA

Es una herramienta que nos permite
trabajar sobre la cadena de valor del
producto: analizando el flujo de los
procesos e identificando y eliminando
desperdicios.
Busca eliminar los fallos en los procesos.
Proporcionar servicios y productos de alta
calidad.

Sistematiza la búsqueda de actividades Se centra en reducir el número de errores o

y valores que el cliente reconoce que defectos por cada millón de oportunidades.
le aportan valor. Por tanto, se centra en identificar y
controlar la variabilidad de los procesos.

Pretende maximizar la velocidad de Ayuda a que la toma de decisiones se

los procesos reduciendo gradualmente fundamente en datos y evaluar
los ciclos y costes innecesarios de
producción.

Mediante el uso adecuado de ambos enfoques, lograremos:

 Minimización y eliminación de los desperdicios en los procesos: Son
herramientas de análisis que, de forma conjunta, mejoran y hacen eficientes los
procesos para poder ofrecer servicios de calidad con costes y tiempos reducidos, al
tiempo que facilitan el proceso de toma de decisiones.

 Incrementar la productividad: con la aplicación se ha aumentado el índice de

productividad de cada uno de los empleados y de los procesos en general. Esto
aporta más tiempo y recursos para seguir innovando, y para ofrecer a los clientes un
servicio mucho más personalizado.

 Mejorar la Colaboración y la Comunicación: la recopilación de datos y su

análisis a través de métricas fiables aporta un lenguaje común a los empleados, lo
que facilita la colaboración dentro del conjunto de la organización. La metodología
Lean Sigma incluye la medición de los comportamientos, tendencias y no sólo los
 aspectos relativos a la actividad elemental de negocio. De esta forma, es posible
evaluar el desempeño de manera constante y proporciona un mejor servicio a los
clientes a largo plazo.

 Aumentar la competitividad global de la organización y la satisfacción de los

clientes y consumidores. A la vez que reduce costes y errores en los procesos.
Reducir costes a través de la eliminación de errores internos.

 Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor nivel
de flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real a través
de la racionalización y simplificación de los procesos.

 Identificar oportunidades de mejora: partiendo de la incorporación de una

cultura de eficiencia basada en la participación de las personas. Se establecen las
bases para proveer recomendaciones y mejoras sólidas de los procesos orientados a
cumplir con los objetivos (Bergman, 2016).
Bibliografía
 Wikipedia. (02 de Julio de 2008). Obtenido de
https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Six_Sigma

 Instituto Lean Management. (24 de Marzo de 2009). Obtenido de

http://www.institutolean.org/index.php/es/projects

 PKFAttest. (24 de Agosto de 2010). Obtenido de http://www.pkf-attest.es/reingenieria-

optimizacion-procesos

 ISOTools. (28 de Mayo de 2015). Obtenido de https://www.isotools.org/2015/05/28/la-

relacion-entre-calidad-y-mejora-continua/

 QuoNext. (16 de Febrero de 2017). Obtenido de https://www.quonext.com/blog/gestion-

proyectos-sistemas-gestion-metodologias-agiles-lean/

 Asocioación Española para la Calidad. (2014). Lean 6 Sigma. Barcelona: QAEC.

 Berenguer, J. M. (04 de Junio de 2015). PrevenBlog. Obtenido de

http://prevenblog.com/que-es-el-modelo-lean-o-de-produccion-ajustada/

 Bergman, M. (2016). Lean Six Sigma. LSSP.

 Jay, A. (2003). Six Sigma Simplificado. Panorama Editorial.

 Manufacturer, U. T. (2004). Maintaining the spirit of innovation. Magazine Article, 15.

 Pan, B. (27 de Noviembre de 2005). Wikipedia. Obtenido de

https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

 Shook, J. (Marzo de 2014). John Shook Explains the Lean Transformation Model. (O.
Cuatrecasas, Entrevistador)

 Thomas, H. (09 de Septiembre de 2015). Lean Global Network. Obtenido de

http://leanglobal.org/lean-transformation-model-2/

 Walton, M. (1986). The Deming Management Method. New York: Perigree Boks.