D.

Administración de los recursos humanos

D 1. Planeación de personal en la organización

En esta subárea se pretende medir en el sustentante la capacidad en las tareas relacionadas

con:
 Administración de las compensaciones
 Aplicación de los sistemas y controles de pago del personal
 Determinación de las necesidades del personal a corto, mediano y largo plazo

D 2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de personal

En esta subárea se pretende medir en el sustentante la capacidad en las tareas relacionadas

con:
 Análisis y elaboración de la descripción de puestos para identificar competencias y talentos
requeridos en la organización
 Reclutamiento, selección y comunicación de la contratación del personal al área
correspondiente

D 3. Desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño en la organización

En esta subárea se pretende medir en el sustentante la capacidad en las tareas relacionadas

con:
 Definición del plan para evaluar el desempeño del personal
 Proposición de estrategias para mejorar el desempeño del personal

D 4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal en la organización

En esta subárea se pretende medir en el sustentante la capacidad en las tareas relacionadas

con:
 Diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo del personal
 Coordinación del proceso integral de capacitación y desarrollo del personal

D 5. Administración de relaciones laborales

En esta subárea se pretende medir en el sustentante la capacidad en las tareas relacionadas

con:
 Seguimiento al cumplimiento de la normativa laboral
 Terminación de relaciones laborales

D 6. Promoción del clima organizacional favorable

En esta subárea se pretende medir en el sustentante la capacidad en las tareas relacionadas

con:
 Diseño de la encuesta del clima organizacional
 Proposición de estrategias de cambio para favorecer al clima organizacional
CENEVAL TEMA 4 :
Administración de los recursos humanos
CONTENIDO

1. Planeación de personal en la organización

2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de personal

2.1. Reclutamiento
2.1.1. Proceso de reclutamiento
2.1.2. Entorno de reclutamiento
2.1.3. Límites y desafíos del reclutamiento
2.2. Selección y contratación de personal
2.2.1. Selección de personal
2.2.2. Objetivos y desafíos de la selección de personal
2.2.3. Selección de personal: panorama general

3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la organización

3.1. Definición de evaluación de desempeño
3.2. Antecedentes de la evaluación del desempeño
3.3. Importancia de la evaluación de desempeño
3.4. Objetivos de la evaluación de desempeño
3.5. Beneficios de la evaluación de desempeño

4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal en la organización

4.1. Determinación de necesidades de capacitación
4.2. Programación y desarrollo de la capacitación
4.3. Planeación de la capacitación
4.4. Organización de la capacitación
4.5. Ejecución de la capacitación
4.6. Evaluación de la capacitación
4.6.1. Proceso de cambio
4.6.2. Evaluación a nivel empresarial
4.6.3. Evaluación a nivel de los recursos humanos
4.6.4. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

5. Administración de relaciones laborales

6. Promoción del clima organizacional favorable

6.1. Clima organizacional
6.2. Satisfacción en el trabajo
6.2.1. Dimensiones de la satisfacción
1.- PLANEACIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

La planeación de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para
desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de Personal puede hacerse de una
manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación tiende a seguir un modelo congruente que
comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

La planeación de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente con los planes generales
de la organización. Internamente, la planeación del personal debe integrarse en la planeación de todas las
funciones de personal como reclutamiento, capacitación, análisis de puestos y desarrollo, que deben estar
integradas o coordinadas.

2.- DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO

2.1 Reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de
selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

2.1.1. Proceso de reclutamiento

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de
recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

2.1.2. Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

· Políticas de la compañía.
· Planes de recursos humanos.

· Prácticas de reclutamiento.

· Requerimientos del puesto.

2.1.3. Límites y desafíos del reclutamiento

· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta
de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen
en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en
la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

· El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

o Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona
geográfica o de toda la nación.

o Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las
organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos
publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

o Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan
parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un
factor vital.

· Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de
reclutamiento.

· Políticas de promoción interna.

Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder
a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas
en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y
habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

· Políticas de compensación.

Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las
organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y
modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los
asesores legales y comerciales de la corporación.
· Políticas sobre situación del personal.

Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o
favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán
directamente sobre las actividades de reclutamiento.

Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo
de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una
corporación.

· Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de
recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una
política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con
personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el

interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia
como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

· Importancia de la planeación de recursos humanos

o Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas,
trabajadores eventuales y empleados independientes

o Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo

o Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra de 147.1 millones
de trabajadores

o Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos trabajadores
se habrán incorporado

o Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto que los
trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años se habrá
reducido más de 11%

o Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispánicos (36.4%);
estos incrementos se deben en principio a la inmigración

o En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral

o Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos, trabajadores de
servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones
requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación

de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones,
ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de
mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa
de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para
actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la
planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente.
En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan
aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.

2.2.- Selección y contratación de personal

2.2.1 Selección de personal

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce
la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola
función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la
razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento
de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso
a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

2.2.2 Objetivos y desafíos de la selección de personal

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones
humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma
lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales
se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas
de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

2.2.3 Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto
vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar
el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

· Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a
llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias
semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso
externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

· Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la
situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de
selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número
total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el
nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

· El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de
servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será
idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

· Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La
empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la
empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que
se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores
diferentes al lucro a corto plazo.

3.- DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN.

3.1. Definición de evaluación de desempeño

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”. Sin
embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar?. Según el Diccionario de la Lengua Española,
el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc.,
de una persona”. El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es:“Todo proceso para estimar o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona”

Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del
individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por indagar más profundamente
sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliográficas.

Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: “La
evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado
con base a políticas y procedimientos bien definidos

”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión
destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y
económicas.”
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados,
información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”

Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre
que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la
eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el
cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.

3.2. Antecedentes de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes
acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales.

El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para los
siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrán asistira las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o cambios de acuerdo con la escala
determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la administración
de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en este campo.

3.3. Importancia de la evaluación de desempeño

Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que
permite:.

· Vinculación de la persona al cargo.

· Entrenamiento.

· Promociones.

· Incentivos por el buen desempeño.

· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

· Auto perfeccionamiento del empleado.

· Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

· Estímulo a la mayor productividad.

· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

· Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene
el empleado en este proceso.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede
ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.

El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y
califica su esfuerzo

Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir
aspectos inadvertidos que le permita su superación.

3.4. Objetivos de la evaluación de desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.
Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor
correspondiente a su puesto.

3.5. Beneficios de la evaluación de desempeño

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluación de desempeño genera beneficios
tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:

Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y
debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar encuentra para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores
de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación
del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un
engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,mediano y largo plazo y definir la contribución de
cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de losproblemas y consulta su opinión antes de proceder a
realizar algún cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieranperfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:

o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

o Estimular la productividad y

o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

· Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

4.- ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL EN

LA ORGANIZACIÓN.

El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran
envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de capacitación que se
adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del
programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación para
colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo.

Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

· Definición clara del objetivo de la capacitación.

· División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

· Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.

· Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o
instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

· Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

o Numero de personas.

o Disponibilidad de tiempo

o Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

o Características personales de comportamiento.

· Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del
mismo, en la empresa o fuera de ella.
· Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.

· Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

· Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes
o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales
deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse
en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.

4.1. Determinación de necesidades de capacitación

Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de necesidades de capacitación de los
colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación
tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las
empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a
desempeñarse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes a
esta área, como el outsourcing, el empowement y el know-how entre otros, que obligan a no sólo estar bien
informados sobre los mismos, sino también a prepararse ante las exigencias y características que tales técnicas
conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan.

La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del área de recursos humanos,
quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por
otra parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de especialistas para
tener una mejor percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

· Evaluación del desempeño

Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las
tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento
de sus obligaciones, por lo que se determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para
averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

· Observación:

La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de
trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de
materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende
completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La
observación es una las técnicas más utilizadas para el diagnostico de las necesidades de capacitación, antes que
la evaluación y calificación de los certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de
“favor”

· Cuestionarios.

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las
necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer
las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus
criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de
conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades
de capacitación. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con
precisión diferentes tipos de necesidades.

b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o
supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos
aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de
esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal

c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con
respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son
conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en
el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quien o no
necesitan ser capacitados

d. Análisis de cargos: Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se
quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de
capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de
formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.

Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona
que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben
incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos
correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán
tratados en la capacitación.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven
para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas
comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

e. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

· Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.

· Reducción del número de colaboradores.

· Cambio de métodos y procesos de trabajo.

· Sustituciones o movimiento de personal.

· Faltas, licencias y vacaciones del personal.

· Expansión de los servicios.

· Modernización de maquinarias y equipos.

· Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.
Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como
diagnostico de capacitación.

Problemas de producción:

· Calidad inadecuada de la producción.

· Baja productividad.

· Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

· Comunicaciones defectuosas.

· Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.

· Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.

· Exceso de errores y desperdicios.

· Elevado numero de accidentes.

· Problemas de personal:

· Relaciones deficientes entre el personal.

· Número excesivo de quejas.

· Poco o ningún interés por el trabajo.

· Falta de cooperación.

· Faltas y sustituciones en demasía.

· Errores en la ejecución de órdenes.

· Dificultades en la obtención de buenos elementos.

4.2. Programación y desarrollo de la capacitación

Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación
para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se
procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben
ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?

3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

4. ¿Cuál es su causa?

5. ¿Es parte de una necesidad mayor?

6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?

7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?

8. ¿La necesidad es inmediata?

9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?

10. ¿La necesidad es permanente o temporal?

11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?

12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?

13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?

14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que la
programación de la capacitación pueda diseñarse:

1. ¿QUÉ debe enseñarse?

2. ¿QUIÉN debe aprender?

3. ¿CUÁNDO debe enseñarse?

4. ¿DÓNDE debe enseñarse?

5. ¿CÓMO debe enseñarse?

6. ¿QUIÉN debe enseñar?

4.3. Planeación de la capacitación

Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias,
metodología, inversión y los demás aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso
humano; A su vez la programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño instruccional
objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que deben ser diseñados para cada
actividad. Específicamente en esta etapa debe:
a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema de capacitación y desarrollo

b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y desarrollo del personal,

c. Definir quienes deben ser desarrollados

d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos, habilidades o destrezas)

e. Definir a quien seleccionar como instructor

f. Elaborar el presupuesto de inversión

g. Establecer las normas metodológicas

h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.

4.4. Organización de la capacitación

Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación de las acciones de cómo se
desarrollará el plan de capacitación y desarrollo, entre estas acciones se deben considerar las siguientes:

a. Fijación de la fecha y hora del evento

b. Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento

c. Contratación de los instructores

d. Selección de participantes

e. Designación de los coordinadores

f. Preparación de los medios y materiales

g. Elaboración y manejo de la base de datos

4.5. Ejecución de la capacitación

Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara
el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del
evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de
la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc.

En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del
proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el
impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y características del
educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento,
repetición, participación activa y retroalimentación.

Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la capacitación sea
útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la interacción
del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo
siguiente:

a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes

b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de capacitación

c. Observar los principios del aprendizaje:

· Motivación, ayuda al aprendiz

· Reforzamiento a tiempo

· Evitar la tensión, es negativa

· Buscar la participación

· Facilitar la retroalimentación

Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos dependerá
principalmente de los siguientes factores:

a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.

La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar

determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución
de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

b. La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del
entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la
comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del
entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.

c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su
mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los
participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que
capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.

Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos
los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un
director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada
uno de los empleados.

El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor
entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.

d. La calidad y preparación de los instructores.

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy
importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales:
facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición
fácil, además del conocimiento de la especialidad.

Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la
perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica
algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él
depende la formación de los mismos.

Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que
el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.

e. La calidad de los aprendices.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de
entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en
función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a
disponer del personal más adecuado para cada trabajo.

4.6. Evaluación de la capacitación

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal
es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los
participantes regresen a sus trabajos.

En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las
necesidades determinadas en el planeamiento.

Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada
participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar
si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los
participantes.

Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las
deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos

Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para
saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes
para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para
saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, índice de
productividad, ausentismos, etc.

En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de
salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento
de capacitación

Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su
eficiencia

Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:

· Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
· Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la
empresa.

4.6.1 Proceso de cambio

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los colaboradores mediocres se

transforman en colaboradores capaces y probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir
nuevas responsabilidades.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática
de su actividad.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

· En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.

· Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación

entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán
logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al
puesto del trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se
refieren a:

o Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

o Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

o Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

o Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación,
de accidentes o ausentismo.

· Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que
podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos
humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.

4.6.2. Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:

a. Aumento de la eficacia organizacional.

b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.

c. Mejoramiento del clima organizacional.

d. Mejores relaciones entre empresa y empleado

e. Facilidad en los cambios y en la innovación.

f. Aumento de la eficiencia.

4.6.3. Evaluación a nivel de los recursos humanos

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a. Reducción de la rotación del personal.

b. Reducción del ausentismo.

c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

d. Aumento de las habilidades de las personas.

e. Elevación del conocimiento de las personas.

f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

4.6.4. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a. Aumento de la productividad.

b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c. Reducción del ciclo de la producción.

d. Reducción del tiempo de entrenamiento

e. Reducción del índice de accidentes.

f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

5.- Administración de relaciones laborales

Etapas de admisión: Reclutamiento, selección, contratación y capacitación

· Reclutamiento: Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y

capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es interna o externa.

· Selección: Escoger al individuo adecuado entre los candidatos reclutados para ocupar los puestos de la
empresa.

Esta soluciona dos problemas:

1. Adecuación del hombre al puesto.

2. Eficiencia del hombre en el puesto.

Etapas de las entrevistas:

a. Preparación de la entrevista: Debe determinar los objetivos específicos de la misma y obtener información
acerca del candidato.

b. Ambiente. Puede ser de dos tipos: Físico ( el local debe ser confortable y solo para ese fin) y Psicológico
(clima ameno y cordial).

c. Desarrollo de la entrevista. Es fundamental en el proceso aquí se obtiene la información deseada.

d. Terminación de la entrevista. Conclusiones.

Evaluación del candidato. Se registran los detalles inmediatos cuando el entrevistado se vaya.

- Necesidad de mano de obra.

- Divulgación.

- Recepción de candidatos RECLUTAMIENTO

- Selección inicial

- Entrega de solicitud de empleo

- Entrevista inicial

- Aplicación de pruebas

- Entrevista final
- Selección final SELECCION

- Solicitación de documentos, info acerca del candidato

- Examen medico

- Admisión

Art 123 A Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de una manera general todo
contrato de trabajo.

Art 123 B Entre los poderes de la unión, el gobierno del DF y sus trabajadores.

Art 123 A FORMALIZACION. Contrato individual de trabajo, contrato ley o contrato colectivo de trabajo

Contrato colectivo de trabajo. Se establecen las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una
empresa o establecimiento de carácter mercantil con fines de lucro, así como las prestaciones económicas y de
seguridad social para los trabajadores.

Las relaciones de trabajo pueden ser por obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado.

Causas de suspensión: * enfermedad contagiosa del trabajador, * incapacidad temporal, *arresto del trabajador,
*prisión preventiva del trabajador, * la falta de documentos que exigan las leyes y reglamentos necesarios para
la prestación del servicio.

Causas de recisión de contrato: * engañarlo el trabajador o sindicato con certificados o referencias falsas,*
incurrir en faltas de probidad y honradez durante sus labores, así como en actos de violencia, injurias o malos
tratos contra del patrón.* ocasionar intencionalmente prejuicios materiales durante el desempeño de sus labores,
* comprometer por imprudencia la seguridad del establecimiento o de las personas que se encentren en el, *
revelar secretos de fabricación o de la organización, / tener 3 faltas en 30 días injustificadas.

Causas de terminación de contrato: * el mutuo consentimiento de las partes, *muerte del trabajador, *
terminación de obra, * la incapacidad física o mental que haga imposible la prestación del trabajo.

Prima de antigüedad. Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad, de conformidad con
las normas siguientes:

I. La prima de antigüedad consistirá en el importe de doce días de salario, por cada año de servicios;

II. Para determinar el monto del salario, se estará a lo dispuesto en los artículos 485 y 486;

III. La prima de antigüedad se pagará a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo, siempre
que hayan cumplido quince años de servicios, por lo menos. Asimismo se pagará a los que se separen por causa
justificada y a los que sean separados de su empleo, independientemente de la justificación o injustificación del
despido;
IV. Para el pago de la prima en los casos de retiro voluntario de los trabajadores, se observarán las normas
siguientes:

a. Si el número de trabajadores que se retire dentro del término de un año no excede del diez por ciento del total
de los trabajadores de la empresa o establecimiento, o de los de una categoría determinada, el pago se hará en
el momento del retiro.

b. Si el número de trabajadores que se retire excede del diez por ciento, se pagará a los que primeramente se
retiren y podrá diferirse para el año siguiente el pago a los trabajadores que excedan de dicho porcentaje.

c. Si el retiro se efectúa al mismo tiempo por un número de trabajadores mayor del porcentaje mencionado, se
cubrirá la prima a los que tengan mayor antigüedad y podrá diferirse para el año siguiente el pago de la que
corresponda a los restantes trabajadores;

V. En caso de muerte del trabajador, cualquiera que sea su antigüedad, la prima que corresponda se pagará a
las personas mencionadas en el artículo 501; y

VI. La prima de antigüedad a que se refiere este artículo se cubrirá a los trabajadores o a sus beneficiarios,
independientemente de cualquier otra prestación que les corresponda.

6.- PROMOCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE

Desde hace vario tiempo se han hecho estudios que tratan de encontrar cual es la relación existente entre el
clima laboral y la satisfacción de los empleados.

Por lo tanto nos hemos propuesto plantear, identificar y determinar las condiciones en las que se encuentran las
apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus características como
organización y cuál es el estado en que se encuentra la relación existente entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral.

La mejor manera de obtener estos datos es mediante cuestionarios donde se incluyen los temas como relaciones
interpersonales y de trabajo, liderazgo, trabajo, condiciones de trabajo, salario y oportunidades de promoción.
Además, en base a los resultados que arrojen los cuestionarios mencionados, aportaremos información de gran
utilidad para la toma de decisiones de la compañía.

En general el objetivo de este estudio es conocer el nivel de los elementos que conforman el clima
organizacional, tales como relaciones interpersonales, satisfacción, liderazgo, oportunidades, etc. y poder
determinar el nivel de satisfacción laboral del personal.

El número de investigaciones acerca de la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral son
reducidas, y los enfoques que se han utilizado nos demuestran la gran cantidad de variables que posee dicho
tema.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación, se deben aclarar los
conceptos referidos a clima organizacional y satisfacción laboral, puntos centrales de este estudio.

6. 1. Clima organizacional.
Según la evolución histórica de las organizaciones, cada vez se da mayor importancia al papel que juegan las
personas que las integran.

Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por las estructuras formales de una
organización (organigramas, diagramas y estadísticas), todo grupo humano desarrolla características especiales.
La peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y
sus fracasos. Al margen de las normas explícitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla
una personalidad determinada.

Antes de proseguir es necesario diferenciar entre clima laboral, y cultura organizacional, conceptos que durante
mucho tiempo han provocado controversia a la hora de ser definidos con claridad. Ya que según Ashkanasy y
Jackson (2001), cultura y clima comprenden, en términos generales, conjuntos afines de actitudes, valores y
prácticas que caracterizan a los miembros de una determinada organización.

Denison (1996) entiende como cultura, los valores y las presunciones profundamente arraigados y dados por
supuestos, por otra parte, entiende como clima organizacional, el conjunto de factores ambientales percibidos
de manera consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en normas y pautas de comportamiento.

Y aunque el clima puede subsumirse en la órbita de la cultura, es en el clima organizacional donde se centrará
el presente estudio.

A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de
definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por Kurt Lewin en la década de los treinta.
Este autor acuñó el concepto de " atmósfera psicológica", la que sería una realidad empírica, por lo que su
existencia podría ser demostrada como cualquier hecho físico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White (1939) diseñaron un
experimento que les permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo (Democrático, laissez
faire y autoritario) tenía en relación al clima. Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo
de liderazgo surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el Clima era más fuerte que las
tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Según Johannes son (1973) la conceptualización del Clima Organizacional se ha llevado a cabo a través de dos
líneas principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor postula que la medición objetiva del
Clima sería evidente en los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin & Stringer ya que al hablar de
percepciones se hace posible una medición a través de cuestionarios.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente
interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le
den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993, pp. 182)
definieron el clima como ".. la opinión que el trabajador se forma de la organización".

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista
estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp.
182) para ellos el clima son".. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos
por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una definición con la
cual concordamos ".. el clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la organización para la
cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el clima se
refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta
y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en
la labor que desempeña.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben
percatarse de que el medio forma parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal,
sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organización
que está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados.
Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementos como:

a. El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los
valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el trabajador en la organización;

b. Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles;

c. La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

d. Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;

e. La estructura con sus macro y micro dimensiones;

f. Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de

decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de:

1. Alcance de los objetivos

2. Satisfacción en la carrera

3. La calidad del trabajo

4. Su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos

5. La moral

6. Resultados

7. Cohesión

Desde el punto de vista de la organización redundará en la producción:

1. Eficacia

2. Satisfacción

3. Adaptación

4. Desarrollo

5. Supervivencia

6. Absentismo

Teoría del Clima Organizacional de Likert.

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen
en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

· Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido
en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

· Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado
en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.

· Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

· Sistema Autoritario explotador

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.

· Sistema Autoritarismo paternalista.

Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

2. Clima de tipo Participativo.

· Sistema Consultivo.

Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les
es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

· Sistema Participación en grupo.

Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través
de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización.

6.2. Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales.
Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se
desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de
trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.

6.2.2. Dimensiones de la satisfacción.

Las dimensiones asociadas con la satisfacción en el trabajo son:

Paga

Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)

Oportunidades de ascenso

Jefe
Colaboradores (compañerismo, competencia).

Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas
sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.

Satisfacción y rendimiento en el trabajo.

La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y productividad. De hecho,
hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, también se da el caso contrario, de
empleados satisfechos con escasa productividad.

· Enfoque de la satisfacción laboral.

Se han desarrollado tres enfoques:

o La satisfacción promueve la productividad.

o La productividad causa satisfacción.

o Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.

No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y
productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos teóricos e
investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que las simples unidades de
producción o su calidad.

Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en la organización,
así como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical.

Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, sí lo hace en

las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones
sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continúan a la busca de técnicas y programas que les
sirvan para mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la conclusión de muchos de ellos es que el
rendimiento significa algo más de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la producción.