Unidad 6.

Estimaciones

Introducción
Índice A medida que se avanza en la planificación del proyecto nos
encontramos con el problema de que las previsiones o estimaciones
1. El arte y la ciencia de la correcta estimación. que debemos realizar deben ser lo más próximas a la realidad futura, y
Evitar errores clásicos para ello se utilizan tres categorías de métodos para la estimación:
analógica, paramétrica y líneal arriba-abajo (bottom up).
1.1 Tres niveles de precisión Recuerda como siempre, la lectura del texto que aquí se expone se
basa en el libro de Verzuh y responde al tratamiento del proyecto desde
2. Técnicas de estimación un punto de vista de cómo hacer las cosas, frente al PMBOK, también
de obligada lectura, que se basa sin embargo en qué hacer.
3. Elaborando una estimación detallada del
presupuesto El vídeo del final del tema se basa en un resumen de los aspectos más
fundamentales que tenéis que tener en cuenta.
4. Generando el programa de tiempos asociados al
Al final de esa unidad debeis ser capaces de responder
cash flow afirmativamente a las siguientes preguntas:

5. Resumen del PMBOK capítulos 7.1, 7.2 y 7.3
6. Resumen audiovisual de la unidad
Bibliografía
1. ¿Puedo determinar como crece el nivel de acierto en las
estimaciones a medida que avanza el proyecto?
2. ¿Puedo saber qué metodología emplear para las
estimaciones dependiendo de la situación específica?
 1. El arte y la ciencia de la correcta estimación. Evitar errores clásicos

La estimación es la previsión del futuro, intentando predecir tanto el tiempo

como el dinero necesarios para dar vida a un producto.

Existen ciertos errores clásicos que mucho tienen que ver con el sentido
común. A continuación se exponen los más comunes:

Los profesionales que se dedican a dichas estimaciones (previsión de coste y

tiempo) han ido desarrollando métodos de predicción del futuro. Si se
observan algunos de estos métodos, parece que son "ciencia pura". No
Es habitual que un gerente o un cliente en un pasillo o en el ascensor
obstante, nos daremos cuenta que el "arte" juega un papel muy importante
pregunte de manera desenfadada y frugal qué previsiones se tienen del
en la estimación. proyecto, y generalmente el jefe de proyecto en un alarde de mezcla entre
complacencia y profesionalidad otorgue una fecha que casi siempre suele ser
Factores que hacen únicos los proyectos
muy optimista. Obviamente, mientras estás en un pasillo o en un ascensor en
Los proyectos cuanto más únicos más impredecibles. Existen ciertos factores
cuestión de segundos es imposible considerar todos los detalles para dar una
que ayudan a ser únicos como por ejemplo:
respuesta adecuada. Ante esto surge la cuestión de cómo evitar las
adivinanzas optimistas. Aquí se muestran tres sugerencias:
 1. Responde a la persona que te pregunta: "Hay muchas factores
que pueden hacer variar el esfuerzo requerido ......"y añades
algunos factores y añade "No me gustaría inducir a engaño ante
una respuesta tan precipitada".
2. Comentale que te de un trozo de papel y escribe exactamente
lo que el gerente o cliente te pide. Al mismo tiempo, comienza a
enumerar todas las cuestiones que necesitas para poder hacer una
estimación correcta. De esta manera el gerente o el cliente puede
entrar en razón sobre la importancia de una estimación a la ligera.
3. Si el gerente insiste, es hora del arte del "pasa la bola". Hay tres
técnicas a su vez para esto:
1. Intenta dar la mejor estimación siempre intentando
destacar donde te puedes estar equivocando.
2. Multiplica por 4 la mejor de tus estimaciones. Es algo
irracional, pero también lo es que te pregunten de repente en
un pasillo o en el ascensor.
3. Rehusa frontalmente dar cualquier estimación sin más
especificaciones y planificación.
Estimar rápidamente pero sin las especificaciones completas
Este es el tipo de error que un constructor puede cometer si se le pregunta
por una estimación sin antes un programa o plan. Pero generalmente le pasa
una vez, a la siguiente suelen aprender de estos errores.
Por otra parte, los desarrolladores y gerentes de temás tecnológicos o
sistemas de información parece que cometen este error constantemente:
alguien tiene una idea, la idea es aprobada con un presupuesto y unas fechas
y allá que se tiran a por ello...pero no son conscientes de que las
especificaciones de implementar dichas ideas no serán conocidas hasta estar a
medio camino del proyecto, por lo que lejos de parecer unos profesionales
dando una estimación rápido, no hay una base fidedigna para realizar dicha
estimación tan rápidamente.
Confundir una estimación con licitación
Las licitaciones y las estimaciones no son lo mismo:
1. Una estimación es una proyección de cuánto y cómo se
desarrollará un proyecto, mientras que
2. una licitación es un presupuesto y un cronograma que un
subcontratista ofrece para entregar un proyecto. Esta propuesta
de oferta se hará conforme a unas estimaciones PERO también
intentando satisfacer unos determinados márgenes de beneficio
para el subcontratista.
La gran diferencia
...estriba en que una oferta o licitación está calculada para ser atractiva tanto
para el cliente como para el que la realiza, mientas que una estimación es una
predicción de lo que realmente llevará realizar dicho proyecto.
Los mejores licitadores son también buenos estimadores.
 Elegir y tener a la gente correcta para la estimación
Tres factores definen quién es la gente apropiada para la estimación:

1. Deben tener experiencia con el trabajo que tienen entre manos.

No importa las técnicas empleadas, estimar se basa en la
Engordando la estimación comprensión del trabajo que se va a ejecutar.
Hay muchas razones legítimas que nos darían la razón para añadir tiempo o
2. La gente que se involucrará en el proyecto en sí deberá ser
coste a una estimación. Durante el proceso de estudio de riesgos hay ciertos
también la que se involucre en la estimación, porque nadie mejor
fondos para añadir de contingencias.
que los que van a trabajar para saber sus limitaciones, e
El tiempo extra generalmente se suele añadir por temas de enfermedad o
involucrándoles en las estimaciones también se les motiva para
indisponibilidad de vacaciones. Pero engordar la estimación es diferente.
que las cumplan.
Añadir tiempo y dinero a la estimación sólo con el proposito de terminar el
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto no es ni legítimo ni productivo. 3. Los que estimen deben comprender los objetivos y las técnicas de
Ser honesto te llevará a que la gente confíe en tí. la estimación. Hay que advertirles si no lo saben que no sólo se
basa en dar una fecha o un coste optimista con el mejor de los
En cambio existen una reglas de oro para tener en cuenta que ensalzan las
escenarios.
actitudes apropiadas para las estimaciones:

Basar la estimación en la experiencia

Aunque los proyectos son únicos y nunca hay dos exactamente iguales,
cualquier experiencia pasada es útil para el futuro proyecto. Todos los
profesionales de la estimación aprenden e incluyen nuevos datos en sus
previsiones, y esto implica que la experiencia se va acumulando (y la
organización debería tenerlo muy en cuenta). El problema de que una
organización no lo tenga en cuenta es que depende de cada profesional y es
como empezar de nuevo.
 2. Técnicas de estimación
1.1 Tres niveles de precisión
¿Quién no desea precisión en sus estimaciones? Pero hay que saber una cosa:
Existen libros exclusivos de este tema, incluso software muy complicado
la precisión cuesta dinero. Así pues que dependiendo de ello
solamente dedicado a las técnicas de estimación, pero la idea en este punto es
existen diferentes técnicas. Así pues, la evaluación inicial de un proyecto no
ayudarte a entender las dinámicas de precisión en la estimación
debería llevar mucho tiempo ni esfuerzo como un proyecto oficialmente
presentándole una variedad de técnicas establecidas:
aprobado. A continuación veamos qué tres tipos de precisión tenemos según
las diferentes etapas de un proyecto:

Es la técnica favorita entre los jefes de proyecto ya que requiere de una sola
vez un compromiso de tiempo y coste para una sola fase del proyecto.

Importante
Esta técnica asevera que NO es práctico realizar una estimación completa al
inicio del ciclo de vida de un producto. En su lugar, divide gradualmente el
ciclo de vida del producto en fases y cada una de las cuales es considerada un
proyecto. Cada puerta de acceso entre los proyectos que conforman el
producto está claramente definida. Esta unión entre el ciclo de vida del
proyecto y el ciclo vida del desarrollo del producto se denomina como "phase
gate development" que se puede traducir algo así como Desarrollo interfases.
En la práctica el proceso antes comentado sería el siguiente:

1. La primera fase se comienza con una estimación tipo "orden de

No negocies la estimación, negocia el equilibrio
Cuando las estimaciones se desarrollan corrrectamente, sólo pueden
ser reducidas cambiando o el producto o la productividad de los
trabajadores.
magnitud" para el completo desarrollo de vida combinado con
una estimación detallada de la primera fase. La estimación
detallada de la primera fase es considerada un compromiso del
equipo de proyecto, y así el equipo puede empezar más
productivo y se motiva hacia un objetivo concreto.
 2. Al final de esta primera fase, acontece una nueva autorización
para comenzar la segunda fase que es otra vez otro ciclo. Se
vuelve a realizar una estimación tipo "orden de mangnitud" para
el ciclo de vida de producto y además una estimación detallada de
la segunda fase. Cada vez que se avanza una fase la estimación se
vuelve haciendo más precisa.
3. Se repite una y otra vez las fases en que se divide el ciclo de vida
del producto y las estimaciones tipo orden de magnitud cada vez
se hacen más certeras.
¿Por qué los jefes de proyecto prefieren esta estimación gradual?
Porque la estimación detallada se hace fase por fase y se dan pasos más
cortos por los que la planificación se vuelve más realista.
Sin embargo de cara a las personas que están aportando la inversión no les
parece que sea muy beneficiosa esta técnica porque en cada fase suele haber
nuevas peticiones de dinero.
No obstante, desde un punto de vista realista, el riesgo se va acotando y el
cliente no soporta de una vez una cantidad mucho menos precisa y mucho
mayor. Los riesgos se van parcelando poco a poco de esta manera.
Un cliente pudiera pensar que es problema del proyectista que se equivoque
en sus estimaciones, pero sin embargo, aunque sean externos los
proyectistas, a la larga rebota cualquier responsabilidad sobre el cliente. En
caso de que la la estimación sea errónea en gran medida, el proyectista
quizás abandone antes de asumir una bancarrota que quiera endosarle el
cliente. Al final, los problemas grandes volverán a modo de boomerang sobre
el cliente. En el caso de que tanto el cliente como el proyectista trabajen para
la misma organización, es obvio que la organización será la perjudicada.
Al final los clientes que entiendan que cada fase les da la oportunidad de
reevaluar los esfuerzos, veran en la estimación gradual un aliado para un
control total y último del proyecto. Por ejemplo, si al final de una fase
observan que el proyecto no está yendo como quiere, se podrá cambiar sin
problema a un nuevo equipo para la siguiente fase. Es la ventaja de este
método.
Este método se utiliza siempre en los proyectos de construcción.
La gran ventaja de este método se basa en que el proyecto puede ser dividido
en pequeños proyectos con deciciones más acotadas y sin el peligro que
entraña un proyecto enorme.
Estimación repartida (estimación de arriba-abajo)
La estimación repartida también conocida como "top-down estimating" parte
de una estimación total del proyecto, por lo que asigna a cada fase y actividad
un porcentaje. El desglose de la estructura del proyecto es la base que provee
la estimación repartida de arriba hacia abajo. Hay que tener en cuenta que se
parten de las siguientes premisas:
1. La estimación repartida se basa en fórmulas derivadas de la
historia de otros proyectos, por lo que estos deberán ser similares
al proyecto objeto de estimación.
2. Ya que la estimación repartida divide el proyecto en pequeñas
partes, dicha estimación será precisa si la estimación completa es
precisa.
Aunque esta estimación no es tan precisa como la estimación conocida como
estimación de abajo hacia arriba (botton-up), se puede considerar apropiada
para la selección de los proyectos que se quieren realizar.
La estimación repartida permite a los comités de decisión saber qué proyectos
podrán entrar tanto en precio como en tiempo en los períodos
presupuestarios apropiados.
La estimación repartida es muy valorada siempre y cuando esté realizada en
conjunción con la estimación gradual
Estimación paramétrica
Esta técnica busca la unidad básica de trabajo que actúe como efecto
multiplicador para lograr saber el proyecto entero.
Las reglas de oro antes estudiadas aplican perfectamente en este tipo de
estimación. Se presentan ahora una serie de ejemplos para saber cómo se
desarrolla este tipo de estimación paramétrica:
 Un grupo de ciclistas quiere hacer un viaje en bici. Para ello tienen
que recorrer 3340 km. Consideran que ellos pueden hacer por
experiencia 80 km al día. El viaje pues sería de aproximadamente
42 días. Sin embargo se dan cuenta que van a atravesar montañas
y mal tiempo, cosa que no lo han tenido en cuenta. Consideran
que para zona montañosa (200km= podrían hacer 30 km por día y
un 10% más de tiempo si hace mal tiempo. Esto cambia la fórmula
y pasa de un parámetro a tres: viaje normal, montañoso y
lluvioso. El viaje sería pues:
Duración de viaje = ((3340-200)/80-
200/30)*1.1= 50 días
En el libro recomendado de Verzuh podéis encontrar más ejemplos. Nos
interesan las conclusiones:
3 lecciones aprendidas
1. Aún cuando es posible realizar modelos paramétricos para crear
estimaciones a nivel de proyecto y estimaciones a nivel de tareas, las
estimaciones más precisas siempre están en el nivel inferior. No
obstante, los parámetros en los niveles más altos pueden servir
perfectamente para el proceso de selección de proyectos a realizar.
2. La mayor precisión se da cuando se detallan bien los niveles inferiores
(paquetes de trabajo) utilizando modelos paramétricos, y
posteriormente se combinan todos los paquetes de trabajo para
construir el proyecto o la estimación gradual. Es muy útil emplear la
modelización paramétrica en todos los puntos decisivos (puertas de fase
o phase gates) en la aproximación de estimación gradual, tanto para
crear estimaciones de alto rango como para asegurar el compromiso de
la siguiente fase.
3. Las variables pertenecientes a la fórmula paramétrica casi siempre
requieren detalladas especificaciones del producto. Cuanto más
detalles, más preciso será todo.
Estimación de abajo-arriba (bottom-up)
Es la estimación que requiere más esfuerzo pero también es la más precisa de
todas. Como su propio nombre indica, todos los detalles de las actividades y
tareas se estiman y trabajan conjuntamente. Esta estimación es en realidad lo
ya visto en el modelo de planificación ya visto anteriormente.
La estimación definitiva depende íntegramente de la estimación de cada
paquete de trabajo.
Surge la primera pregunta ¿si es tan buena, por qué no se utiliza siempre?

Pues no siempre se tiene suficiente información al principio del proyecto

como para realizar dicha estimación.

Costes de trabajo internos

3. Elaborando una estimación detallada del presupuesto
La estimaciones antes vistas (gradual, repartida, paramétrica y bottom-up) no
son suficientes para que sean precisas para la gestión de un proyecto. Una vez
que el proyecto es aprobado, es necesario un detallado y preciso estudio del
coste.
Son aquellos deducidos del trabajo de personal de la empresa. Estos salen de
las tareas o actividades individuales, incluyendo las restricciones y niveles de
recursos necesarios. La total proyección de recursos son el esfuerzo total
requerido. Así pues cada recursos será multiplicado por los ratios/hora que
darán como resultado el coste de trabajo interno.
El coste de los trabajadores internos se debe tener en cuenta
Hay personas que no tienen en cuenta los costes del personal interno porque
consideran que hagan lo que hagan el salario es constante, sin embargo, es
importante que se haga con estos costes porque sirve para que los gerentes
puedan decidir entre unas oportunidades de proyectos u otras.
Coste interno de equipamiento
Se refiere al coste que no es rutinario. Se refiere a aquello extraordinario que
se utiliza por un motivo de un proyecto y un cliente en particular. Su cálculo
sería similar al de los costes de trabajo internos.
Costes de trabajo y equipamientos externos
Respecto al interno ya especificado anteriormente tan solo varía en la
formalidad contractual y que dichos costes aparecerán como facturas
externas. En el caso de precios cerrados con el subcontratista, entonces es
una factura conocida ahora y en el futuro sin riesgos a cambiar (en un
principio dependiendo de las condiciones de la subcontratación).
Costes de materiales
Materiales es todo aquellos que va directamente en el producto finalizado.
Hay que diferenciar que existen productos finalizados que apenas tienen coste
de material, como puede ser un programa de software.
En el caso de los materiales la labor de desglose WBS es fundamental, ya que
engloba con las especificaciones qué material se va a utilizar.
1 Tener en cuenta que nos encontramos ante las categorías de alto nivel.
Dependiendo del tamaño y la naturaleza del proyecto, algunas categorías
pueden o ser eliminadas o incluso lo contrario, ser más detalladas.
Utilizar los ratios establecidos por la empresa
Los salarios en general varían de unos empleados a otros, pero se
deberán tener en cuenta los costes medios por empleado que incluyan
el salario, beneficios y los "overhead" o gastos generales que son los
gastos que se dividen entre todos los proyectos, direcciones de
departamento, equipamientos, etc. El jefe de proyecto no es necesario
que haga este cálculo ya que la propia empresa se lo facilitará.
4. Generando el programa de tiempos asociados al cash flow
Es muy importante ver en un proyecto un papel que nos diga cuánto se va a
gastar, pero igual de importante o más es saber cuándo se va a gastar. Las
empresas funcionan con operaciones para generar un dinero líquido para
promover e invertir en proyectos y es fundamental saber cuándo y cuánto
generarán para saber cómo se podrá actuar. Atentos y atentas a las
operaciones que dependen de los calendarios de cash flow, Observar los
siguientes ejemplos:
Inversor inmobiliario
Un inversor inmobiliario desea construir cinco casas, venderlas, y construir
otras cinco. Con este plan, pretende también que todos sus empleados
trabajan a un nivel constante. El tiempo entre construcción de una casa a otra
y cuándo se haga lo es todo. Si hay mucha gente para terminar una casa,
quizás cuando se vayan a la siguiente no se vaya al ritmo adecuado porque se
tenga que empezar con temas que deberían haber sido hecho en paralelo y
organizados de otra manera. Por otra parte, si las casas no se venden cuando
se pretende, no se podrá realizar la inversión en las siguientes construcciones,
y se tendrá que despedir a todo el personal.
Departamento de ingeniería
Un departamento de ingeniería municipal distribuye todos los proyectos de
acondicionamiento de calles durante el año fiscal para manter a su gente y
equipamientos estables. Los grandes proyectos de ingeniería que duran varios
años fiscales son también cuidadosamente estudiados. El departamento en
cuestión se preocupa de utilizar la cantidad de presupuesto para dicho año,
pero ellos necesitan extender este presupuesto hasta el final de año para que
el proyecto no se pare y así esperar hasta que el nuevo año fiscal comience.
Importante
Una vez que el cronograma y los costes han sido estimados, la generación del
cash flow es relativamente simple.
Ciencia estimada
Estimar no será nunca una ciencia que produzca resultados 100%
precisos. Para que lo fuera, tanto el jefe de proyecto debería predecir el
futuro y tener el control de todas las variables, cosas que nunca se
darán. Sin embargo las estimaciones pueden ser suficientes para
mantener un nivel bueno de control de las decisiones de negocio.
5. Resumen del PMBOK capítulos 7.1, 7.2 y 7.3
El desarrollo del plan de gestión de los costos puede implicar la selección de
opciones estratégicas para la financiación del proyecto, tales como auto-
financiación, financiación a través de acciones, o financiación mediante
deuda. El plan de gestión de los costos puede asimismo describir formas para
financiar los recursos del proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o
arrendamiento financiero.
 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la • Optimista (cO). El costo de la actividad se estima sobre la base del
Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición análisis del mejor escenario para esa actividad.
Las estimaciones de costos se expresan normalmente en unidades de alguna
moneda (p.ej., dólares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden • Pesimista (cP). El costo de la actividad se estima sobre la base del
emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de trabajo del análisis del peor escenario para esa actividad.
personal para facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las
fluctuaciones de las divisas. © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición
© 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la El Gráfico 7-8 muestra los diferentes componentes del presupuesto del
Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición proyecto y la línea base de costos.
Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad
única si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan
estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del costo de la
actividad:

• Más probable (cM). El costo de la actividad se estima sobre la base de

una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido
y de cualquier gasto previsto.
Las estimaciones de los costos de las actividades, junto con cualquier reserva para contingencias para dichas actividades se agregan en los
costos de sus paquetes de trabajo asociados. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para
contingencias de los mismos, se agregan en cuentas de control. La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos. Dado que
las estimaciones de costos que dan lugar a la línea base de costos están directamente ligados a las actividades del cronograma, esto permite
disponer de una visión por fases de la línea base de costos, que se representa típicamente como una curva en S, tal y como ilustra la Gráfico 7-9.

6. Resumen audiovisual de la unidad