Reingenieria de Procesos

Contenido
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 1
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 2
I. GENERALIDADES ............................................................................................................ 3
II. DEFINICION DE REINGENIERIA DE PROCESOS ................................................... 12
III. ¿CÓMO EMPEZAR? ....................................................................................................... 18
IV. TIPOS ................................................................................................................................. 20
V. ETAPAS ................................................................................................................................ 20
VI. VENTAJAS ............................................................................Error! Bookmark not defined.
VII. CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS ........................... 25
VIII. ROLES DE LA REINGENIERÍA: ................................................................................... 26
IX. ¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL? ...................................................................... 28
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 30
ANEXOS .................................................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 37
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INTRODUCCION
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

organizaciones y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. Estos cambios están impulsando a las compañías hacia su
revisión que sucede por efecto de las Tres fuerzas, por separado y en combinación,
Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia y Cambio. La reingeniería
viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las organizaciones.
La aplicación de la reingeniería es un buen medio para lograr cambios radicales a

cualquier organización ya sea de tipo industrial o de servicios, permitiendo en gran
medida incrementar los Índices de productividad y calidad que nos comprometan a ser
más competitivos.
La reingeniería de procesos es una de las herramientas de gestión más recientes

que surge a finales de la década de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer
y James Champy. Debe entenderse como un estímulo al cambio de las realidades
empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones
enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstáculo que representa la
competencia y, por ultimo al riesgo que supone un constante cambió en la empresa.
Como partes fundamentales de la implementación de esta metodología citamos las
personas, las actividades y las técnicas y herramientas.
Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder

alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia
los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de
pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para
lograr avances rápidos y radicales en el mercado.
Con la aplicación de este modelo se permite poner en marcha estrategias que

permitan aumentar la eficiencia de nuestros empleos y sistematizar los procesos
productivos, el presente documento orienta las actividades, fases y funciones que
permitan llevar a cabo la integración, conformación y transformación de la
infraestructura, para proporcionar elementos que puedan sentar las bases en
actividades permanentes y se puedan tomar decisiones en los diferentes niveles, así
como retroalimentar la planeación de toda la organización.
ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 1

OBJETIVOS
 Conocer cuán importante son los sistemas de información para la aplicación

del enfoque de reingeniería de procesos.
 Saber por qué proceso se debe comenzar a realizar el estudio.
 Conocer la cantidad y cómo se aplica las etapas de Reingeniería de Procesos

I. GENERALIDADES
a) HISTORIA DE LA REINGENIERIA
Después de la segunda Guerra Mundial, muchas empresas, se vieron

obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes
a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente
competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes
para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron
a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se en

caminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por
mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los
estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas

aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo
en la producción. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Además,
Japón comenzó a incursionar en los mercados del Occidente.
En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a

enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los
japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años.
En 1978, al sentir el impacto de la intrusión japonesa en sus mercados,

comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década
pasada el conocimiento de los principios de producción, como la fabricación justo a
tiempo, era bien conocida.
Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia

los procesos en un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han
aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado
su experiencia en el mercado por más de una década.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a
algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito

nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren

una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus
conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas
tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería. El extraordinario éxito obtenido por estas
empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y
estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James
Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente.
Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que,
en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables
para una organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera

que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se
seguirá desarrollando en el siglo XXI. De aquí que en el año 1993 Michael Hammer
y James Champy presentaran sus ideas de “Reingeniería”.
b) ¿QUÉ ES REINGENIERIA?
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la
orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados
esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es
un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente

y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un

producto o servicio.
Para Hammer y Champy, "el único elemento absolutamente indispensable

en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.
Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica
-lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso
contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer
y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la
reingeniería. El trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación
de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que

descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería
empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo
que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe
olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe
ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del

concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir
a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata
de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer
nuestro trabajo. En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los
procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente
diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la
forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes
a los tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es

decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la
misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los
procesos no están completamente aislados en una organización, existen
estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los
procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca

resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos,

es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería
busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan
por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical
como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una
compensación con resultados realmente importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto

riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos.
Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales.
Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas
lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio
que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente
técnico de los procesos. Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica
menos riesgo, pero sus resultados también son relativamente menores. La
innovación de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar
estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera
significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio
y riesgo".
Considerados los precursores de la implementación de la reingeniería.

Michael Hamer y James Champy, en su libro titulado “Reingeniería” dan su definición
de la siguiente manera: “Es la Revisión fundamental y radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares y medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicio y rapidez”.
c) FASES DEL ENFOQUE
En apenas diez años la reingeniería completa casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase
de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose
casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron
varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la
experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque,
disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias

empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus
procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía
a unas cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas

que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la
divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de

reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino
de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron
los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también

sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro
con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en
el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencia, James
Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará
fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos
influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la
reingeniería.
d) IMPACTO DE ESTE ENFOQUE
La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde

1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño
como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios
en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la
consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75%
de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de
aplicación de la reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes
estaban analizando la posibilidad de adoptarla.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y

1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más
adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más
frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos
consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado.
En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto
significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o está evaluando la
posibilidad de aplicar la reingeniería.
e) VENTAJAS
 Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfacción del cliente.
 Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
 Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
 Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
f) LIMITES
 La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras,
procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad
y dudas entre ejecutivos y empleados.
 Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan.
g) CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA
El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde

diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de
reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes
posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una
organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la
experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.
Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en

que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados
en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados,
reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión
simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería esta en

dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos
que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que
iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo
operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores.
"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería

Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no presté
suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital". Si
bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque
original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear
cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores.
Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa

gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la
empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos
de reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento
organizacional" , acompañado normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras
oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto
ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar
sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.
Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización.

La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha
provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya
en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa
puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero
no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera".
La reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía
por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin
duda, una ayuda fundamental. En la práctica los desajustes entre reingeniería y
automatización han sido también significativos por otras razones: la automatización
es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas
de estas características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las
necesidades de la empresa, los centros de cómputo de las empresas no están
preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca
resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los
sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de implantación, provocan

un efecto grave en todo el proceso de reingeniería. Otro factor que ha traído críticas
a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniería,
por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas
existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y
empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero
cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los
administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la
administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de
rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores
de la administración del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el
efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.
Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado

en sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los porcentajes
de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados
Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos
de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de
Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubrió a las
principales firmas consultoras de Estados Unidos, estimó en un 70% los fracasos en
la aplicación de la reingeniería. La reingeniería es un instrumento de enorme
potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con
superficialidad.
h) TECNICAS DE APOYO A LA REINGENIERIA

 Benchmarking
Revisa los procesos actuales de una organización frente a procesos similares
de otras, identificando las buenas prácticas de estas con la finalidad de
adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo, sistemático y
estructurado para medir y comparar nuestras prácticas con las mejores
empresas de nuestro sector y/o de otros sectores para aprender mejores
modos de operar, identificar iniciativas validad para nuestra empresa, etc.
 Calidad Total
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos realizados en la empresa involucrando a todo el personal de la
empresa y cuyo fin persigue la satisfacción del cliente.
 6 Sigma
Técnicas de gestión cuya finalidad es el aumento de los beneficios, la
simplificación de los procesos y la mejora de la calidad eliminando defectos,

enfocado y trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los siguientes

pasos: definir, medir, analiza, mejorar y controlar.
 CRM
Estrategia que proporciona las empresas la posibilidad de alcanzar el éxito,
teniendo estas que dar prioridad a sus clientes.
 Cuadro de Mando Integral
Técnica cuyo objetivo es permitir desempeñar un mecanismo de evaluación
continuada de los objetivos que pretende alcanzar una estrategia. Incluye el
desarrollo de indicadores/métricas de control.
 Mejora Continua
Técnicas basadas en mejoras que se producen de manera continuada
debido a la revisión cíclica de aspectos del proceso que son suceptibles de
ser mejorados. Estas mejores no son tan significativas como las que se
obtienen a parte de la reingeniería. Estas técnicas se encuentran 6-SIGMA,
TQM, ISO 9000, SPICE Y CMMI.
 Bussines Inteligent(BI)
Técnica que utiliza la información histórica de las organizaciones para
generar conocimiento útil para esta.
i) PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA
 Apoyo de la gerencia de primer nivel
 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería
 El objetivo último es crear valor para el cliente
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
 Son necesarios equipos de trabajo responsables
 Retroalimentación
 Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
 Correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos
 Preocupación por la dimensión humana del cambio
 Proceso continuo
 La comunicación es esencial
j) ¿CUÁNDO SE NECESITA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

 El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
 La organización está en crisis; como una caída en el mercado.

 Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

 Se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Hay que responder a una competencia agresiva.
 La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
k) METODOLOGIA
Constituye las siguientes fases a considerar:
1. Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de
los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un
mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización
del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave,
aquellos que se abordarán primero o con mayor interés
3. Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de
procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla
de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los
nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
II. DEFINICION DE REINGENIERIA DE PROCESOS

2.1 DEFINCION DE REINGENIERIA
La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos para lograr el
mejoramiento decisivo del rendimiento. En su forma más sencilla, la reingeniería
cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organización y su cultura con el objetivo de maximizar la rentabilidad del negocio.
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y mejorar la productividad de una
organización.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería
es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras

claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves

debido a que:
- Una reingeniería buscará el por qué se está realizando algo fundamental.
- Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
- Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
- Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos. La base fundamental de la reingeniería es el
servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la
satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo
que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
2.2 DEFINICION DE PROCESOS
Figura N°01.- Proceso.

Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que
recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Figura N°02.- Flujo de Proceso: cuando este se ajusta a la organización

actual.

2.3 PROCESOS ESTRATEGICOS DE VALOR AGREGADO

Figura N°03.- Procesos estratégicos de valor agregado: ¿todos los
procesos de una organización tienen igual importancia?
Figura N°04.- Selección de procesos: ¿cómo resolvemos cuáles rediseñar?

Valor Agregado
La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos
necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes.
Los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en
producir resultados. Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir,
los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.
La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar

en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para

alcanzar sus metas estratégicas. La competencia, la rentabilidad y la participación de
mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos
para apelar a la reingeniería de procesos. La mayoría de los ejecutivos esperan ver
resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si

puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90
por ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25 por ciento
de ingresos o gastos.
Casi las dos terceras partes de los esfuerzos son interdepartamentales y

transfuncionales; el consenso, es el de entender los mercados y a los clientes siendo
estos el proceso más crítico de rediseñar para la mayoría de los ejecutivos.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
2.4 RAZONES MENCIONADAS POR ALTAS EJECUTIVOS
Figura N°05.- Razones mencionadas por altos ejecutivos para apelar a la

Reingeniería.
Las metas de la empresa, tales como aumento de rentabilidad, aumento de

satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más
importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales
como aumentar la precisión y la rapidez.
2.5 METAS IMPORTANTES PARA LA ORGANIZACION
Figura N°06.- Metas importantes para las organizaciones.

2.6 LA REINGENIERIA Y OTRAS ACTIVIDADES
Figura N°07.- La reingeniería y otros programas.
Rectificación Gestión de
Reingeniería Reestructuración Automatización
del tamaño calidad total
Deseos y
Supuestos Dotación de Relaciones de Aplicaciones de
Fundamental necesidades
cuestionados personal dependencia tecnología
del cliente
Dotación de
Alcance del personal De abajo
Radical Organización Sistemas
cambio Responsabilidad arriba
del cargo
Orientación Procesos Funcional Funcional Procesos Procedimientos
Metas de
mejoramiento Espectacular Incremental Incremental Incremental Incremental

III. ¿CÓMO EMPEZAR?

 Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la

mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la
mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el
tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que
premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en
forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión
puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes
para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado,
gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es
importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que
va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos o servicios
municipales. Estas operaciones son las menos redituables para el banco.
Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería

ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el
banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…
 Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
Las dinámicas de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación

y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio,
está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición,
equivocadas… ¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el
futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego,
aunque éste fuera muy difícil?
 Comprometerse con el cambio requerido
La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio

requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique
reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
 Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que

fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones,

departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos

procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la
capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y,
por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un

proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos
subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de
negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras
funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas

de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta
directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña
solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o
negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener
ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el
mismo.
Ejemplos para una organización bancaria: – Procesos-clave de contacto

Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas,
investigación de mercados Servicio al cliente, con los subprocesos de
atención y servicio al cliente, servicio técnico – Procesos-clave de
infraestructura Operaciones, con los subprocesos de planeación y
mantenimiento de la red Administración y Finanzas, con los subprocesos de
ingresos, tesorería y control.
 Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar

capacitación y entrenamiento
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto

afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología
pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si
no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una
alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos
ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que
administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la

implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del

cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro
del presupuesto asignado.
IV. TIPOS
Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser
implementados por una empresa:
 Tipo 1
Mejora de procesos.
Reducción de costos.
 Tipo 2
Llegar a ser mejor en su clase.
Enfoque competitivo.
 Tipo 3
Punto de innovación radical.
Reescribe las reglas
V. ETAPAS
Rápida Re es una metodología de cinco etapas y pasos que permite a las
organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se incluye en la
metodología una serie de técnicas administrativas integradas que se usan para
desarrollar y analizar la información necesaria a fin de identificar oportunidades y
rediseñar procesos básicos. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos
de reingeniería en organizaciones de negocios, sin tener que valerse mucho de
expertos de fuera. Cada una de las cinco etapas comprende una parte una parte
lógica del proceso de reingeniería y produce resultados que se usan en las etapas
subsiguientes. En resumen, estas etapas son:
 Etapa 1
- Preparación: Empieza lógicamente con el desarrollo de un consenso
ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance
decisivo del negocio y que son la justificación de este proyecto de
reingeniería. La preparación también establece claramente el vínculo
esencial entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento de procesos
rediseñados, y define los parámetros del proyecto relativos a programación,

costos, riesgo y cambio organizacional. En la etapa de Preparación se reúne

el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan inicial de gestión
del cambio.
 Etapa 2
- Identificación: Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente;
identifica los procesos estratégicos de valor agregado; correlaciona
organizaciones, recursos y volúmenes con procesos específicos y
prioridades; y recomienda procesos específicos como objetivos del mayor
impacto para reingeniería.
 Etapa 3
- Visión: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los
analiza y los estructura como "visiones" de cambio radical.
 Etapa 4
- Solución: En realidad, se divide en dos sub-etapas casi paralelas: una para
desarrollar el diseño "técnico" necesario para implementar las visiones, y la
otra, el diseño "social" que organiza y estructura los recursos humanos que
tendrán a su cargo el proceso rediseñado.
 Etapa 5
- Transformación: Realiza las visiones de proceso (y las sub-visiones para
los períodos de transición), lanzando versiones piloto y de plena producción
de los nuevos procesos.
Etapa 1: Preparación
El propósito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas

que van a realizar la reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio; una
estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería; y un plan de
acción. En esta etapa, las técnicas identificadas en la figura 2-8 se utilizan como sigue:

La búsqueda de metas es, en realidad, el fundamento que establece las metas y los
objetivos corporativos con los cuales tienen que correlacionarse los diversos procesos.
La facilitación, que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingeniería, se emplea aquí para ayudar a la administración a hacer declaraciones
claras de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfacción del
cliente) y objetivos cuantificables de cosas tales como participación de mercado y
margen de utilidades.
La formación del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingeniería como un grupo de trabajo y capacitarlos en la metodología. También se
incluyen aquí los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y
demás personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores, clientes, socios,
consultores, facilitadores, etc.).
La motivación es importante en el desarrollo de interés y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingeniería para estimularlos a buscar y
entender la oportunidad de cambios decisivos.
La gestión del cambio empieza aquí con el desarrollo del plan de cambio. En su forma
original, se establecen espacios de tiempo aproximados para cada actividad del
proyecto y se fijan hitos específicos o fechas de revisión únicamente para esta primera
etapa. El plan de cambio evolucionará en sustancia y detalle a medida que avance el
proyecto.

La autoevaluación analiza los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización.

Entre los temas examinados se han incluido ciclo de vida de la organización, estructura
organizacional formal, cargos/tareas y trabajo, personas y cultura de la organización.
La evaluación ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales
tiene que habérselas el negocio. Estas fuerzas pueden amenazar o brindar
oportunidades. Entre ellas se incluyen fuerzas económicas, políticas, legales, sociales,
éticas y tecnológicas en los niveles nacional y global.
La administración del proyecto empieza en esta etapa inicial y continúa durante todo el
proyecto; requiere liderazgo de éste, planificación, informes, guía para los miembros del
equipo y solución de problemas.
Etapa 2: Identificación
En la etapa de identificación se desarrolla una comprensión del modelo de proceso

orientado al cliente. La identificación produce definiciones de clientes, procesos y
medidas del rendimiento, e identifica procesos de valor agregado. Productos típicos del
trabajo de esta etapa son, entre otros, diagramas de procesos organizacionales, listas
de recursos, datos de volúmenes y frecuencias, y, lo más importante, la designación de
los procesos que se van a red i señar.
En esta etapa se usan varias técnicas administrativas para allegar datos que describen
el trabajo tal como se efectúa en la actualidad. En muchos casos, etapas subsiguientes
utilizarán las mismas técnicas para sustentar análisis de esos datos.
La modelación de clientes es tal vez la técnica más crucial y el primer punto en que debe
trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obtener una comprensión total de los clientes, su
relación con la organización y, lo más importante, sus expectativas. Esto es
indispensable para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado en
que tienen que cambiar.

La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas: 1)

para definir las expectativas de rendimiento de los clientes y 2) para cuantificar las
medidas de la manera como se está realizando el trabajo en la actualidad (volúmenes,
tiempos de proceso, etc.), identificando los problemas a medida que van apareciendo.
La modelación de procesos produce representaciones gráficas de los procesos y

subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identificando insumos
y productos, lo mismo que los factores críticos para el éxito.
Los programas de integración de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incuir la relación que tienen con los diversos procesos los
proveedores y otros socios del negocio.
El análisis de flujo del trabajo complementa la modelación de procesos, operando sobre

el modelo para identificar actividades críticas necesarias para que el proceso funcione,
lo mismo que aquéllas que agregan valor.

La correlación organizacional toma las tareas y las actividades específicas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos
elementos de la organización funcional existente.
La contabilidad de costos de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas específicas del proceso, sobre la base de volúmenes actuales
de trabajo y dotación de personal.
VI. CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS

PROCESOS
 Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo,
disminución de errores y de costos.
 Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
 Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
hacen el trabajo.
 Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes
facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
 Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y
después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas
tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen
por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior-.
 Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad
de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran
parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia
lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora
el control.
 Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es
responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte
de éste.

 Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica
asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las
situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
 Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es
posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por
otra parte, se eliminan los trabajadores “ponepiezas” y se desarrollan
trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere
capacitación y entrenamiento)
 Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado
a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que
trabajan en el mismo.
 Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la
posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio
para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina,
sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
 La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite
rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite
romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
 Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si
fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la
capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también
aprovechar economías de escala.
VII. ROLES DE LA REINGENIERÍA:

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:
 El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.
 Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se

departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y

este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los

compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización
de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de

reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.
 Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una

parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no
lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
 Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
 "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades

de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños
de proceso y equipos de reingeniería.
VIII. ¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento
integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la
optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano
de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo,
mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta
última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede
fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.

La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la

calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino
totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son
similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de
la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento

global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical.
Calidad Total Reingeniería
Conceptualización Estrategia Herramienta

Estructura
Pirámide con pocos niveles Procesos completos
empresarial
Estructura del Paulatino y constante Abrupto y discontinuo
cambio (cambios graduales) (cambios radicales)
Adm. vertical y
Tipo de Adm. horizontal y
procesos
Administración procesos horizontales
horizontales
Creación continua de valor Rediseño de procesos
para el cliente (Directo)
Enfoque Optimización de procesos Cliente y desarrollo
Desarrollo del potencial humano
humano de la empresa (Indirecto)
Bajo control y en mejora
Proceso Rediseñado
continua
Cambio completo en los
Se mantienen los sistemas sistemas de trabajo y del
Efecto en los de trabajo y se mejoran
ordenamiento de las
sistemas de trabajo continuamente
Estructuras constantes tareas hacia procesos
completos
Flujo de la
Importante Fundamental
información
Se mejoran
Costos Se mejoran paulatinamente
dramáticamente
Riesgos Bajos a moderados Altos
Resultados
Largo plazo Corto plazo
esperados

CONCLUSIONES
La reingeniería de procesos como factor clave de competitividad.

Las tecnologías de información juegan un papel cada vez más importante en
facilitar la introducción de productos nuevos o de servicios, en mejorar procesos
operacionales, y en la guía de la toma de decisión directiva.
Como sabemos, las tecnologías de información no determinan los procesos de
negocio de una compañía, son habilitadores para eficientizar la manera en que
estos se llevarán a cabo.
De nada nos servirá la administración computarizada de una empresa mediante
las tecnologías de información, si antes no tenemos bien definidos
correctamente los procesos de negocio, en los cuales la compañía sustenta su
correcto funcionamiento
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio
e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
La empresa debe atacar a dos áreas importantes: una es la relacionada con los
clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al
cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la
financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las
organizaciones empieza por la atención al cliente.
Se puede aplicar ,as de una vez la reingeniería ya que hay toda una nueva
generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías
que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando
otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque
trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a
ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer
precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo
hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las
Tecnologías de la Información y las comunicaciones
Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su
gestión, para llevar a acabo con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia
de primer nivel de la empresa (nivel estratégico) debe dirigir el proceso de
Reingeniería.

ANEXOS
APLICACIÓN N°01
La fábrica de transformadores ABB Trafo de Zaragoza, se había distinguido siempre por

su prestigio nacional y por su producto tecnológicamente competitivo.
Sin embargo, se había planteado unos ambiciosos objetivos de crecimiento a partir de

los cuales no era suficiente el mercado nacional al que se dirigía. Por ello ABB Trafo
decidió ampliar su mercado ofreciendo sus productos de vanguardia al mercado
europeo.
Ello requería iniciar un proceso de cambio rápido en aquellos aspectos donde más
incidiría la nueva situación:
- Capacidad de producción.
- Nuevas exigencias respecto al producto.
- Nuevos ciclos de producción y plazos de entrega.
El reto de abrirse al mercado europeo suponía buscar nuevas estrategias de

acción.
Por ello, ABB Trafo decidió dar un giro a la trayectoria habitual mantenida hasta ahora
enmarcada dentro de Procesos de Mejora Continua y Calidad Total para iniciar un
ambicioso Proyecto de Reingeniería de Procesos.
“El salto que teníamos que dar era muy importante, no era aplicable una Mejora
Continua, los cambios tenían que ser drásticos y en un tiempo muy reducido”,
explica Joaquín Lancis, Responsable del Proyecto de Reingeniería y actual Customer
Focus y Supply Manager.
Dentro de un Proceso de Mejora Continua, donde los cambios se producen de forma

constante pero lenta, un Proyecto de Reingeniería sería como lanzar un cohete a
propulsión, que permite conseguir cambios en un corto período de tiempo.
Así, tras una etapa de diagnóstico para analizar las potencialidades de ABB Trafo, se
confeccionó un informe y se constituyó un equipo de trabajo con dedicación total al
Proyecto.

Posteriormente, se trasladó a todo el equipo a la fábrica de Vaasa en Finlandia para

formarlo en la herramienta de simulación RPS (Real Process Simulation), que sería la
utilizada para poner en marcha el Proyecto de Reingeniería de Procesos.
Una vez formado, el equipo estableció el alcance y objetivos del Proyecto a la vez que
diseñó las primeras líneas del plan de acción y marcó un ambicioso calendario: Terminar
el Proyecto de Reingeniería en tan solo un año.
Para poner en marcha el Proyecto de Reingeniería se utilizó la herramienta de

simulación RPS (Real Process Simulation).
Pero ¿qué es la RPS?. La herramienta de simulación RPS es un juego de mesa con el

que se consigue que los participantes simulen el proceso de fabricación o de diseño
mediante tarjetas de distintos colores que representan:
- Cada transformador.
- Personas del taller.
- Diversos recursos como máquinas, moldes, etc.
- Cada etapa del proceso.
En la RPS cada uno de los participantes va cumplimentando durante una hora todas las
operaciones de las jornadas de trabajo (mediante un reloj de alta velocidad). Cada
jugador cumplimenta su tarjeta y la pasa al siguiente cuando termina su operación en el
tiempo especificado. Conforme va pasando el juego se observan los cuellos de botella
que hay en el taller y donde falla el proceso.
La utilidad de este juego es que permite a los participantes ver y entender el proceso
completo.
“Con este juego se vio que una gran mayoría de problemas se podían resolver
cambiando simplemente el proceso de trabajo”, explica Joaquín Lancis.
Se consiguió que los trabajadores no se preocuparan exclusivamente de su

trabajo sino también del proceso entero de la línea, lo cual mejoró tanto los
resultados como el clima laboral.
Uno de los resultados clave de la RPS fue la implantación de la Pizarra, que consistió
en un tablón donde se expusieron los procesos, fases y resultados.

La utilización de la Pizarra permitió que todos vieran la marcha de la totalidad del

proceso de fabricación. En ella, cada uno anotaba el trabajo que terminaba y decidía
cuál debía ser su próxima tarea, por lo que se perdió la dependencia con el Jefe de
Taller, de forma que el trabajo de la fábrica resultó así más fluido, estimulante y eficiente.
Por otro lado, se consiguió que los trabajadores no se preocuparan exclusivamente de

su trabajo sino también del proceso entero de la línea, lo cual mejoró tanto los resultados
como el clima laboral.
Los tiempos de ciclo de fabricación se redujeron de 15 a 7 días.
Otros resultados relevantes se refirieron al tiempo total de ciclo de fabricación, que se

redujo en una tercera parte y a un descenso del nivel de inventarios del orden del 50 %.
Los resultados obtenidos hasta el momento han sido muy satisfactorios, con una
reducción que representa una tercera parte del tiempo total

El stock y el nivel de inventarios está descendiendo en un 50 %.
Tras un año de esfuerzo, el cambio vivido en ABB Trafo fue arrollador, reorganizar el
trabajo en el taller dio su fruto:
- Los tiempos de ciclo de fabricación se redujeron de 15 a 7 días.

- Se redujo también la “obra en curso”.
- “Cada trabajador controlaba su stock mínimo, lo que permitió tener sólo el stock
necesario y por tanto reducir sustancialmente el coste de producción”.
- Los empleados destacaron que había más libertad para discutir cual era la mejor
manera de hacer un trabajo, que se buscaban mejoras para todos y que se tenía
mayor información.
- Por otro lado, la actitud del personal era más positiva, el nivel de motivación subió
y había una mayor cooperación y productividad.
La mejora conseguida fue tal, que actualmente ABB Trafo es el punto de mira del
Grupo ABB, que les considera y exige que sean fábrica modelo.
Un Proceso de Mejora Continua puede propiciar y facilitar el inicio de un Proyecto de

Reingeniería de Procesos que a su vez se perfecciona y estabiliza en la nueva situación
a través del Proceso de Mejora Continua.

Pero para ABB Trafo, el proceso de Mejora Continua no finalizaba con el fin del Proyecto
de Reingeniería:
Se formó un nuevo departamento llamado Ingeniería de Procesos que recientemente

puso en marcha su primer proyecto de Mejora Continua: El SEIS-SIGMA.
Y es que, como aseguran Hammer y Stanton, los gurús de la Reingeniería, la mejor

forma de optimizar su aplicación es dentro de contextos de Mejora Continua y Calidad
Total, puesto que ambas opciones, Reingeniería y Calidad Total, centran la atención en
los clientes, se orientan hacia los procesos y buscan la mejora de resultados, por lo que
se crean sinergias que potencian los resultados de un Proyecto de Reingeniería.
Como aseguran Hammer y Stanton, los gurús de la Reingeniería, la mejor forma

de optimizar su aplicación es como siguiente paso de la gestión de la Calidad
Total, en contextos de Mejora Continua.
En definitiva, gracias a la fuerza propulsora de Cambio generada por la implantación de

un Proyecto de Reingeniería de Procesos dentro de un contexto de Mejora Continua
que actuó como factor clave de competitividad, ABB Trafo alcanzó sus objetivos de
mejora a fin de introducirse en el mercado europeo.

Aunque en el mundo empresarial siempre se han invertido grandes esfuerzos en

mejorar, éstos casi siempre se han centrado en las primeras fases del proceso de
cambio (definición del problema, motivación y plan) lo que ha generado tener una tener
una gran experiencia sobre ellas. No obstante, es justamente de las fases más difíciles
(implementación y estabilización) de las que se tiene menos experiencia. Ello explicaría
la dificultad para estabilizar y obtener resultados visibles de estos procesos de cambio.
De hecho, la mejora conseguida fue tal, que actualmente ABB Trafo es el punto de mira
del Grupo ABB que les considera y exige que sean fábrica modelo

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• Chase Aquilano Jacobs (2000) Administración de producción y operaciones (8 th

edición) Colombia.





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En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

La aplicación de la reingeniería es un buen medio para lograr cambios radicales a

La reingeniería de procesos es una de las herramientas de gestión más recientes

Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder

Con la aplicación de este modelo se permite poner en marcha estrategias que

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 1

 Conocer cuán importante son los sistemas de información para la aplicación

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 2

Después de la segunda Guerra Mundial, muchas empresas, se vieron

En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se en

Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas

En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a

En 1978, al sentir el impacto de la intrusión japonesa en sus mercados,

Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 3

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 4

y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un

Para Hammer y Champy, "el único elemento absolutamente indispensable

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 5

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto

Considerados los precursores de la implementación de la reingeniería.

c) FASES DEL ENFOQUE

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 6

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también

d) IMPACTO DE ESTE ENFOQUE

La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 7

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde

Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 8

"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería

Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa

Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización.

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 9

Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado

h) TECNICAS DE APOYO A LA REINGENIERIA

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 10

enfocado y trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los siguientes

j) ¿CUÁNDO SE NECESITA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 11

 Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

II. DEFINICION DE REINGENIERIA DE PROCESOS

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 12

claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves

2.2 DEFINICION DE PROCESOS

Figura N°01.- Proceso.

Figura N°02.- Flujo de Proceso: cuando este se ajusta a la organización

ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION pág. 13

2.3 PROCESOS ESTRATEGICOS DE VALOR AGREGADO