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PROCESO ESTRÁTEGICO I

PROYECTO GRUPAL

PRIMERA, SEGUNDA Y TERCERA ENTREGA

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DEL SECTOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATICAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES

TABLA DE CONTENIDO
 2

INTRODUCCION 3
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR 4
1.1. CRONOLOGIA DEL SECTOR DEL CAFÉ 4
1.2. LINEA DEL TIEMPO DE RACAFÉ 6
2. ANALISIS DEL MACROENTORNO 8
3. ANALISIS SECTORIAL 9
3.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 9
3.2. PRINCIPALES OPORTUNIDADES 12
3.3. PRINCIPALES AMENZAS 14
4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA 17
4.1. Administración (gerencia) 17
4.2. Finanzas 18
4.3. Producción y Operaciones 19
4.4. Tecnologia 20
4.5. Sistemas de Información para la toma de decisiones 21
5. PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES 22
5.1. Fortalezas 22
5.2. Debilidades 24
6. MATRICES DE EVALUACIÒN DE FACTORES EXTERNOS MEFE 26
6.1. Conclusiones 26
7. MATRICES DE EVALUACIÒN DE FACTORES INTERNOS MEFI 28
7.1. Conclusiones 28
8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 30
8.1. Conclusiones 30
8.2. Variedad en los canales de distribución 31
9. MATRIZ DOFA 33
10. MATRIZ SPACE 34
10.1 Conclusiones 35
BIBLIOGRAFÍA 37
 3

INTRODUCCIÓN

En este trabajo mostraremos la importancia del Café en Colombia, y la

importancia de la empresa RACAFE dentro de este importante gremio, haremos un

análisis de su comportamiento dentro del sector de los cafeteros.

El café es un elemento que nos une, es parte de nuestra identidad, es emblema

de Colombia.

El café de Colombia, es un área geográfica protegida y reconocida de forma

oficial por la Unión Europea desde septiembre de 2007. Esta protección responde a que

es en esta área donde se cosechan granos 100% arábigos. El país es el primer productor

de café del mundo y el mayor productor de su variedad suave, lugar que ostenta desde

los años veinte. Los principales departamentos productores son: Nariño, Norte de

Santander, Antioquia, Valle del Cauca, Cundinamarca, Huila, Tolima, Caldas, Quindío

y Risaralda, estos tres últimos son los que conforman el Eje Cafetero.

El café, aunque en Colombia lo demos por entredicho, es uno de los productos

primarios más valuados en el mundo, superado solo (durante algunos años) por el

petróleo como un producto de exportación importante para los países en desarrollo. Su

cultivo, procesamiento, comercio, transporte y comercialización, es fuente de empleo

para millones de personas en todo el mundo. Este cultivo se ha convertido en materia

 4

prima de grandes marcas alrededor del mundo, y ha puesto el nombre del país en alto

por buenas razones.

1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

EL Café Colombiano es 100% arábico lavado, lo que convierte a Colombia en el mayor

productor de café en el mundo. Nuestro café tiene una merecida reputación en los mercados

internacionales por ser un producto de alta calidad, dadas las condiciones ambientales existentes

en Colombia y al sistema de gestión y respaldo a la calidad que han diseñado los productores

colombianos. Muchos elementos combinados hacen que el café Colombiano sea único, el café

de Colombia es protegido como Denominación de Origen, Marca de Certificación o Indicación

Geográfica protegida en decenas de países.

1.1. CRONOLOGÍA DEL SECTOR DEL CAFÉ

1730 – Sacerdotes Jesuitas introducen el café a Colombia por Venezuela

1856 - Se dio la colonización antioqueña desde el sur de Antioquia en busca de tierras y

bienestar para sus familias.

1889 – 1902 – Crisis. Guerra de los mil días y separación de Panamá, lo que devastó la

economía ya que las personas iban a la guerra.

1914 – 1918 - Crisis. La producción de café bajo

 5

1920 – El café fue una importante salida para la economía. Participaba en el 10% de la

producción mundial del café y el 80% de la exportación nacional.

1927 – Se fundó la Federación Nacional de Cafeteros

1939 – 1945 – Crisis. La Producción de café bajo

1940 – Con el propósito de cumplir con un convenio mundial se estableció una cuota

para regular el mercado internacional.

60´70´80´ - Fueron los años dorados para la economía cafetera e implementaron nuevas

tecnologías.

1970 – Las áreas sembradas con café tradicional fueron reemplazadas por clase caturra

1989 – Crisis. Se vino abajo el pacto de cuotas y regresó la ley de oferta y demanda

1990 – 2000 – Crisis. La caída de los precios internacionales, perjudicó a la Federación

lo que causó un déficit creciente

2010 – Los cafeteros no se pudieron adaptar a las nuevas condiciones de mercado libre.
 6

1.2. LINEA DEL TIEMPO DE RACAFÉ

1929 – Los hermanos Espinosa desarrollan su primera iniciativa empresarial, a través de

la renta de bicicletas.

1940 - Tienen los primeros acercamientos al mundo del café

1953 – Racafé es fundada como una compañía de exportación de café verde. Por décadas

Racafé ha sido un importante jugador en el negocio del café en Colombia.

1958 – Desde 1958 hasta el año 2000, Racafé consolidó su negocio a través de la

construcción de trilladoras en 9 ciudades del país.

1989 – Recibe medalla al mérito cafetero

1992 – Durante este año, tuvo su primer cargue a granel.

2001 – Racafé recibe certificación en Basc Café.

2005 – SCAA Roasters Guild Coffee of the Year Competition. 3er lugar

2008 – Racafé gana el premio al café del año. Evento de la SCAA.

 7

2015 – Coffee Quality Institute: Reconocimiento por implementar el procedimiento de

calidad Q y trabajar diariamente para mejorar la vida de los productores.

 8

2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

- Existe apoyo gurbernamental para llevar - Aprovechamientos de las TICs para
a cabo programas y acciones fortalecer sus procesos gremiales
- Res 355/02 Inscripción Registro Nacional - Estrategias publicitarias
de Exportadores de café - Creación del centro investigativo
- Dec 1173/91 Regularización de políticas CENICAFE
cafeteras - Desarrollo de programas técnicos y
- Dec 444/67 Régimen de cambios tecnológicos para el manejo y la
internacionales y de Comercio Exterior producción de los cultivos de análisis de
- Dec 2078/40 Medidas relacionadas con la suelos y control de plagas.
industria del Café
- Ley 189/85 Acuerdo de creación de la
asociación de países productores de café
- Ley 164/95 Convención de las Naciones
Unidas para el cambio climático
- Ley 9/91 Cambios internacionales y
medidas complementarias, contribución
cafetera
- Ley 11/72 Deroga impuesto de
exportación del café
- Ley 76/31 Provee el fomento de la
industria cafetera
- Ley 76/27 Sobre protección y defensa del
café

DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL

 9

- Programas de sostenibilidad con el apoyo - Establece programas de educación,

financiero de fundaciones, entidades de
ayuda y otros aliados privados
- La reforma tributaria presume una
acumulación de impuestos que perjudican
principalmente a los pequeños
productores
capacitación y seguridad social para sus
caficultores
- Desarrollo una estrategia inclusiva de la
mujer cafetera
- Beneficia más de 70.000 familias y sus
comunidades
- El café colombiano y su ícono Juan
Valdez representan un referente positivo
de Colombia para el mundo.
- El café genera el 27% del empleo
agrícola

3. ANALISIS SECTORIAL

3.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

AMENAZA DE PRODUCTOS/SERVICIOS
SUSTITUTOS:

No es posible que exista un producto que pueda

sustituir el Café Colombiano, y que permita que
este salga al mercado, se encuentran algunos
productos sustitutos como el té y las aromáticas.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE RIVALIDAD ENTRE PODER DE NEGOCIACIÓN DE

LOS PROVEEDORES:
La FNC gracias a su experiencia ha
soretado el poder de negociación,
utilizando estrategias que dan
garantías a sus proveedores y los
mantiene a su favor para no decaer
en el mercado.
COMPETIDORES DE LA
INDUSTRIA:
Esto permite utilizar estrategias de
publicidad que los mantenga
posicionados ante el mercado, una
estrategia relevante fue la imagen
de Juan Valdez y sus altos niveles
de publicidad e innovación
LOS CLIENTES:
Los clientes exigen que el café sea
de calidad, por eso el café
Colombiano es vendido a buen
precio, sin embargo depende de la
capacidad de negociación de los
clientes para quedarse con el
producto que desean.

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Incursión de franquicias internacionales y otras

locales como OMA
 10

FUERZA OPORTUNIDAD AMENZA

COMPETITIVA
PODER DE - El cafetero escoge a - Aunque los cafeteros
NEGOCIACION quien le vende si a la
PROVEEDORES cooperativa de
caficultores o una
compra particular.
Dependiendo de la
calidad del grano es el
precio de compra
- Hay empresas cafeteras
que están obteniendo
certificaciones de
acuerdo a calidad,
procesos ecológicos de
siembra o control de
plagas, origen y sociales.
Esto les otorga
diferenciación de precio
en el momento de la
compra.
- El café de Colombia es
PODER DE - El costo del cambio para - Los clientes solicitan
NEGOCIACION los compradores es
COMPRADORES mínimo por la cantidad
de ofertas disponibles
deben estar asociados al
comité de cafeteros y a
las cooperativas para
poder vender sus
productos y obtener
abonos y químicos para
mejorar su producción,
no son agremiaciones
que acompañen,
entiendan y solucionen
las dificultades de los
productores. Con el
precio los productores
no tienen poder de
negociación ya que no es
una variable que
dependa de ellos ya que
fluctúa dos veces al día.
un café muy apetecido
en el mundo por su
calidad, sin embargo es
un negocio controlado
por la Federación
Nacional de Cafeteros.
propuestas a varios
proveedores para optar
por la mejor opción en
 11

cuanto a calidad y
precio.
- La variedad de producto
sustituto hace que el
cliente obtenga mayor
poder de negociación
- Los clientes pueden
escoger fácilmente el
tipo o marca de café
debido a que existe gran
variedad que ofrece el
mercado

SUSTITUTOS - Hay muchos tipos de

- La amenaza de
- Además de saludables,
NUEVOS - Mercado abierto (es fácil -
COMPETIDORES entrar a competir, no
tiene regulaciones o
condiciones y puede
hacerlo cualquier
persona)
- La gran cantidad de
competidores ha
generado una
disminución en los
precios de venta con
sustitutos del café entre
ellos están el Té,
chocolate, café
instantáneo, bebidas
energéticas, jugos y
gaseosas.
productos sustitutos del
café es alta debido a que
los consumidores se
están preocupando por
consumir bebidas más
saludables como el agua
y los jugos.
se ha observado una
tendencia en la
promoción de productos
a bajo precio y con
variedad de sabores
La amenaza de nuevos
participantes en la
industria es alta debido
al auge de las llamadas
marcas propias que
compiten en precios y no
en calidad, atrayendo a
muchos consumidores
por tratarse de un nuevo
producto de consumo
masivo.
 12

miras a poder competir - La curva de experiencia

en el mercado.
- Diferenciación “Café de
Origen” es una
certificación de la
procedencia del café en
cuanto a altura y lugar
(calidad)
- Costo de cambio es
mínimo
- Estrategias de mercado - Publicidad y Marketing.
fuertes y agresivas
- Regulación del gobierno
(la federación de
cafeteros vigila y regula
el precio de venta del - La competencia de
cultivo) el hecho de que
la materia prima (grano
de café) sea costoso me
obliga a tener un precio
de venta alto.
- La industria del café en
de las empresas
cafeteras es generalizada
y no presenta una
característica
diferenciadora muy alta
en producto. La
competencia radica en
las diferencias de
mercado.
La consolidación de una
marca en el mercado
requiere de una alta
inversión.
marcas propias tiene
canales de distribución
que facilita la colocación
y exhibición del
producto.
Colombia es casi
dominada por las
grandes empresas con
las marcas reconocidas y
de gran trayectoria
quienes cuentan con
ventajas competitivas
por su capacidad de
producción y
comercialización.

3.1. PRINCIPALES OPORTUNIDADES

1. El grano tradicional de Café Colombiano sigue siendo el más negociado a nivel

internacional.
 13

2. El Café se ha diversificado enormemente, al tiempo que presenta grandes innovaciones y

cambios en su estructura.

3. Una caficultura competitiva (que no dependa de subsidios y apoyos) y estrechamente

vinculada a las tendencias de los mercados está en capacidad de sacar mayor provecho de

las oportunidades comerciales que se abren, como lo muestra el vertiginoso desarrollo de

la actividad cafetera en otros países productores.

4. Colombia tiene en su base de recursos naturales un importante potencial para una

producción diversificada de café

5. Colombia tiene tradición y capacidades desarrolladas para adelantar este tipo de

producción que, de ser bien direccionadas, les darían a las distintas zonas cafeteras una

gran dinámica y al país una presencia en los mercados, más acorde con sus potenciales, lo

que hoy en día no ocurre.

6. El sector de Café Colombiano ha ido cambiando la concepción de sus productos y

procesos, lo que genera bienes con alto valor. Los cafés especiales, forman parte de la

nueva oferta y el público está dispuesto a pagar un mayor precio.

7. En algunas ocasiones, las primas recibidas por los cafés especiales alcanzan hasta diez

veces el margen habitual de una transacción de café convencional

 14

8. El café Colombiano está consolidado en el mercado internacional como un producto de

alto valor, gracias a las buenas prácticas desarrolladas y su alta calidad

9. La FNC junto con otras firmas internacionales, realiza eventos que permiten dar a

conocer productores y que estos puedan vender sus cosechas a precios superiores a los

del mercado convencional.

10. Además de la exportación del café, se puede exportar las pasillas, lo que mejora el

ingreso de los productores.

11. Los productores pueden exportar pequeñas cantidades para mejorar sus ingresos.

3.2.PRINCIPALES AMENAZAS

1. El mercado de los granos especiales de otros países viene en ascenso

2. Los malos resultados económicos

3. La caficultura colombiana no ha sido capaz de ajustarse a las nuevas realidades del

mercado mundial del grano en razón a que la institucionalidad del sector responde a la

visión del pasado

4. No se adoptan mejores opciones tecnológicas

 15

5. El marco institucional no permite que se exploren alternativas productivas que podrían

sembrarse en el país, como es el caso de las variedades de robustas, y las cuales conllevan

a la mecanización del cultivo.

6. El cambio climático, cuando se presentan bastantes lluvias, generan consecuencias

negativas por el exceso de humedad en el suelo.

7. Por otro lado cuando se presenta demasiado sol e incremento de la temperatura, hay

deficiencia hídrica en el suelo

8. La devaluación del peso con respecto al dólar, genera incrementos en los costos de

algunos artículos importados como los fertilizantes.

9. Las importaciones en algunos casos están motivadas por actividades ilegales, lo que

busca reemplazar el café local por extranjero

10. El ingreso de pergamino seco proveniente de Ecuador, Perú o Brasil, pagando precios

muy bajos, inferiores a los del mercado local para trillarlos y mezclarlos con el café verde

local y hacerlo parecer producto 100% colombino, pone en riesgo el reconocimiento de

mercados internacionales.

11. El ingreso de café de contrabando proveniente de Venezuela.

 16

12. La realización de protestas, bloqueos en las vías, desabastecimiento de alimentos

13. Volatilidad en los precios internacionales

14. Enfermedades como la Roya y la Broca

15. Dificultad para la consecución de mano de obra en las fincas

16. Debido a que la mayor parte de la producción se exporta, la devaluación del peso con

respecto al dólar favorece los ingresos del sector.

17. La nueva regulación favorece las organizaciones de menor tamaño, y que contribuye

considerablemente al desempeño del sector.

18. La productividad de la caficultura Colombiana, medida en cargas por hectárea, es baja,

comparada con la de los países competidores.

 17

4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1. Administración (gerencia):

RACAFÉ es una de las principales comercializadoras de café en Colombia, dedicados a

la compra, trilla, comercialización de café verde y desarrollo de producto

 Durante el año 2016 Racafé contaba con 3.521 productores en la red de

comercialización directa, durante el 2017 aumentó a 5.029.

 Durante el año 2016 Racafé contaba con 1.139 productores certificados y verificados,

durante el 2017 aumentó a 2.436

 Racafé compra café a 218 municipios de Colombia, y 36 asociaciones locales.

 18

 Racafé cuenta con 1.457 productores capacitados.

 Durante el año 2016 contaba con 206 empleados de los cuales 84 eran mujeres, en el

2017 aumentó a 220 de los cuales 90 son mujeres.

 Las primas pagadas por café diferenciado durante el 2016 fueron de 9.540 COP

millones, durante el 2017 fueron de 10.479 COP millones.

 Recaudo de contribución cafetera durante el 2016 fue de 25.276 COP millones y

durante el 2017 fue de 25.534 COP millones.

4.2.Finanzas

 Durante el año 2016 se vendieron 1.541.670 sacos de 60 kg de café, dentro de

Colombia el 33% y el 67% restante fue exportado. Durante el año 2017 se vendieron

1.505.445 sacos de 60 kg de café, dentro de Colombia el 28% y el 72% restante fue

exportado.

 Su participación en el mercado global durante el año 2016 fue de 1,78%, durante el

año 2017 fue de 1,51%

 Su participación en el mercado colombiano durante el 2016 fue de 10,8% y durante el

2017 del 10,6%.

 19

 Durante el año 2016 el valor generado fue de 816.212, el valor distribuido fue del

99,47% que corresponde a 811.859 y el valor retenido corresponde al 0,53%

 Durante el año 2017 el valor generado fue de 829.801, el valor distribuido fue del

92,52% que corresponde a 825.796 y el valor retenido corresponde al 0,48%.

 Los costos operativos durante el año 2016 fueron de 781.253 y en el 2017 aumentaron

a 794.734.

 Los salarios y beneficios a colaboradores durante el año 2016 fueron de 15.741,

durante el 2017 aumentaron a 16.227

 Los pagos a proveedores durante el año 2016 fueron de 7.422, durante el año 2017

disminuyeron a 6.865

 Los pagos al estado durante el año 2016 fueron de 6.599, durante el año 2017

aumentaron a 6.896

 Las inversiones a la comunidad durante el año 2016 fueron de 844 y durante el

año 2017 aumentaron a 1.074

 20

Para el año 2017 se mantuvo un incremento en el valor económico generado al igual que el

valor económico distribuido, aportando a la rentabilidad del negocio y el crecimiento de

colaboradores, productores y demás actores de la cadena de valor.

4.3.Producción y Operaciones

 Son dueños de 8 trilladoras de café

 Sus clientes internacionales durante el 2016 fue de 98 y durante el año 2017

ascendieron a 108.

 Los países en los que RACAFÉ tiene presencia durante el 2016 fueron 39, durante el

año 2017 ascendieron a 41.

 Durante el año 2016 se despacharon 58.100 toneladas de café, durante el 2017 63.490

 Durante el año 2016 el número de sacos vendidos de programas regionales y relación

directa, certificados y verificados fue de 210.859 x 60 kg, durante el año 2017 fue de

368.661 x 60 kg.

 Sus clientes en Colombia durante el año 2016 fueron 182, en el 2017 ascendió a 186

4.4.Tecnología
 21

 Permanentemente realizan investigaciones para mantener los equipos a la vanguardia

de la industria

 La compañía invierte continuamente en tecnología apropiada para su labor.

Determinadores de humedad, densímetros, set de mallas, tostadoras de muestras,

molinos, son algunos de los equipos con que cuentan los laboratorios de la compañía.

Unidades necesarias para realizar una tarea de calidad.

 Cuenta con catadores entrenados y con la suficiente experiencia, para realizar el

primer filtro para la compra de café y la localización de cafés con valor agregado.

 Para la preparación de la bebida, se cuenta con máquinas con diferentes principios

físicos: filtrado, filtrado con presión y vacío.

 Para garantizar su calidad, Racafe cata todos sus productos: café pergamino y

productos terminados bien sea para exportación o para la industria nacional, de esta

manera hay un permanente monitoreo de las cosecha actual y se toman precauciones

en caso de condiciones ambientales que repercutan en la calidad de la taza.

4.5.Sistemas de Información para la toma de decisiones

 22

RACAFÉ elabora un informe de sostenibilidad siguiendo la metodología GRI (Global

Reporting Initiative). Identificando los temas materiales para los grupos de interés de la

compañía el cual permite tomar las decisiones correspondientes para el mejoramiento de

la operación y en general el manejo de la compañía.

 23

5. PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES

5.1.Fortalezas

 Plantas de producción distribuidas estratégicamente en todo el país

 Solidez Financiera y enfoque a largo plazo: La empresa prioriza la asignación de

recursos económicos de acuerdo con una visión a largo plazo. Es una empresa

innovadora al desarrollar acciones para optimizar criterios de sostenibilidad

 Diálogos con grupos de interés: Relacionamiento con proveedores y contratistas.

Brindan conocimiento de la cadena de suministro

 Productos de calidad: ha tenido un aumento de un 75% del npumero de sacos de café

certificados y verificados de programas regionales. Además tienen un centro de

desarrollo y creación de producto donde permiten el aprendizaje para los clientes un

espacio propicio para la creación investigación y desarrollo de productos

 Gestión de Residuos: Racafé tiene un excelente manejo de residuos lo que disminuye

gastos de producción y hace la organización más recursiva

 Variedad de los productos: Los productos ofrecidos en cuestión de café no solo son

innovadores y exclusivos sino también ofrecen una gran variedad.

 24

 Posicionamiento de marca: El posicionamiento de Racafé a nivel nacional es alto

porque la ubicación de las plantas es estratégica, a nivel mundial la cantidad de países

donde se ofrecen los productos de Racafé crece exponencialmente, actualmente con

presencia en 41 países

 Alto nivel de conocimiento: Racafé cuenta con 64 años de experiencia, no solo en el

desarrollo, manejo y control de las tiendas, sino en el nivel de especialización que tienen

en temas de café

 Baja rotación de personal: La compañía posee políticas de crecimiento para sus

trabajadores, otorgando beneficios extralegales que permite que la permanencia de los

empleados sea mayor.

 Servicio al cliente: por el nivel bajo de rotación del personal, se aumenta la relación

directa con cada cliente especialmente cliente que compran al por mayor y en otros países

 Relación directa con clientes y proveedores: La compañía tiene una relación estrecha

no solamente con los clientes sino también con los productores dando respuesta a los

intereses y expectativas

 Cumplimiento de estándares: Certificaciones con sello de producto, verificaciones de

cadena de suministros, responsabilidad social y buenas practicas de negocio

 25

 Uso y ahorro eficiente de energía: tiene políticas establecidas para reducir el consumo

de energía por saco de café trillado, tiene contrato de proyecto de energía fotovoltaica

 Infraestructura requerida: En las plantas que se encuentran distribuidas por el país se

ha realizado una gran inversión para poder tener infraestructura y maquinaria de punta y

necesaria para el buen funcionamiento de la producción.

5.2.Debilidades

 Publicidad: La compañía tiene una publicidad limitada por el tipo de negocio que

tienen, no existe un plan de mercadeo y publicidad claro con el fin de generar mayor

posicionamiento en el mercado Colombiano

 Falta de comunicación Interna: Por el rápido crecimiento y sobre todo por la cultura

tan variable de sus diferentes plantas se generan problemas de comunicación interna.

 Desarrollo de concepto: Racefé no tiene una estrategia definida en las tiendas, no se ha

conceptualizado un concepto claro que conecte todos los factores

 Ausencia del modelo de medición: Actualmente no se tiene un proceso que haga el

seguimiento a la productividad del proceso de movilización de trilladoras

 26

 Expansión a las economías emergentes: Hay grandes oportunidades para los cafés en

China e India, en los que Racafé no tiene presencia

 Comunicación externa: La empresa debe preocuparse por aumentar las formas de

comunicación con los clientes como por ejemplo las redes sociales

 Estrategias logísticas: Las estrategias logísticas para la distribución del café no son las

más óptimas
 27

6. MATRICES DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE

Valor
FACTORES EXTERNOS CLAVE Valor Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
F1 Reconocimiento y preferencia por el café Colombiano 0,1 4 0,4
F2 Recursos naturales de colombia potenciados para la 0,04 4 0,16
producción de café de calidad
F3 La diversificación del café en los últimos años 0,02 2 0,04
F4 Aumento del consumo de café 0,04 3 0,12
F5 Aumento de proveedores de materias primas 0,05 3 0,15
F6 Exportación de las pasillas 0,03 2 0,06
F7 Relación precio calidad 0,02 3 0,06
F8 Desarrollo de nuevos productos 0,04 3 0,12
F9 Nuevas formas de consumo 0,05 2 0,1
F10 Eventos para promocionar productos cafeteros 0,12 4 0,48
AMENAZAS
F1 comercialización de granos especiales en otros países 0,02 3 0,06
F2 caficultura Colombiana no ajustada al mercado
mundial 0,08 2 0,16
F3 Ausencia de mejores opciones tecnológicas 0,1 2 0,2
F4 Cambio climático 0,05 3 0,15
F5 Devaluación del peso con respecto al dólar 0,04 1 0,04
F6 Deficiencia hídrica en el suelo 0,03 4 0,12
F7 Ingreso de café por medio del contrabando 0,03 2 0,06
F8 Volatilidad en los precios internacionales 0,06 3 0,18
F9 Aumento de enfermedad de Roya y Boca 0,03 3 0,09
F10 Dificultad para la consecón de mano de obra 0,05 2 0,1
TOTAL 1 2,85

6.1.Conclusión:

Una de las principales oportunidades que presentan las empresas caficultoras en

Colombia son sus grandes eventos promocionales, que dan a conocer al mercado las diferentes

marcas y sus características, es importante aclarar que en estos eventos no solo hay asistentes

nacionales sino también clientes potenciales que provienen de diferentes partes del mundo.
 28

Otra Oportunidad es la posición que el café Colombiano ocupa en la mente de los

consumidores, siendo uno de los más deseados en el mercado internacional por su calidad y su

sabor especial. Por esta razón aunque entre las amenazas está el aumento de la comercialización

del café por parte de otros países, hasta el momento el colombiano tiene una preferencia especial.

Esta amenaza mencionada anteriormente también hace un llamado en general a la industria

cafetera a mejorar la calidad del café de exportación y sobre todo a impulsar nuevos productos

que den un valor agregado al producto.

Una de las principales amenazas que tiene Racafé es la ausencia de tecnología de punta

para la producción, si bien tienen maquinaria y equipos suficientes el mercado global exige que

la agricultura se industrialice y para esto es totalmente necesario innovar e invertir en obtener

tecnología de punta para aumentar la productividad de la empresa.

El tema del dólar y la volatilidad en los precios internacionales afecta significativamente

los costos del producto, para disminuir los riesgos el estudio de precios debe ser constante y hay

que elegir un valor lo suficientemente flexible para evitar pérdidas por la fluctuación del dólar.
 29

7. MATRICES DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI

Valor
FACTORES INTERNOS CLAVE Valor Calificación
Ponderado
FORTALEZAS
F1 Solidez financiera y enfoque a largo plazo 0,1 4 0,4
F2 Diálogos con grupos de interés 0,06 3 0,18
F3 Productos de calidad 0,08 4 0,32
F4 Gestión de residuos 0,04 3 0,12
F5 Variedad de productos 0,04 3 0,12
F6 posicionamiento de marca 0,03 2 0,06
F7 Alto nivel de conocimiento 0,08 3 0,24
F8 Baja rotación del personal 0,06 3 0,18
F9 Infraestructura requerida 0,03 4 0,12
F10 cumplimiento de estándares internacionales 0,07 3 0,21
DEBILIDADES
F1 Publicidad 0,1 1 0,1
F2 Falta de comunicación interna 0,04 3 0,12
F3 Desarrollo de concepto 0,06 2 0,12
F4 Ausencia de modelos medición para la producción 0,1 3 0,3
F5 Expansión a economías emergentes 0,04 2 0,08
F6 comunicación externa 0,02 2 0,04
F7 Estrategias logísticas 0,03 2 0,06
F8 Identidad consolidada 0,02 3 0,06
TOTAL 1 2,83

7.1.Conclusiones:

Racafé es una empresa solidad financieramente hablando, lo que permite que todas las

estrategias de crecimiento que quieran generar sean totalmente viables. Es importante reconocer

el tiempo que llevan en el mercado que hace que puedan ser grandes conocedores de la industria

y tener un reconocimiento mayor a nivel internacional.

 30

La gestión que tiene la compañía internamente es un punto a favor que ha permitido que

los procesos se den de manera más sólida y que genere una empresa madura en sus operaciones,

esto debe tenerse en cuenta a la hora de desarrollar una comunicación interna que les permita

generar un concepto como compañía para los clientes.

Un tema neurálgico en las debilidades que se presentan en Racafé es la incursión nuevas

estrategias logísticas, ya que de esta manera no solamente pueden reducir costos de producción

sino aumentar el cumplimiento con el cliente y disminuir los residuos por perdidas.

Racafé debe velar por incluír sistemas de medición en la producción y distribución de los

productos, de este modo pueden tener un velor real de su efectividad y capacidad de producción

y establecer planes de mejora en puntos estratégicos de sus procesos.

 31

11. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES DE ÉXITO Valor Racafé Café del Quindío Carcafé La Meseta

Calific. Puntaje Calific. Puntaje Calific. Puntaje Calific. Puntaje
F1 Posicionamiento de marca 0,13 2 0,26 3 0,39 4 0,52 1 0,13
F2 Servicio 0,11 4 0,44 2 0,22 4 0,44 1 0,11
F3 Localización de plantas 0,17 3 0,51 4 0,68 2 0,34 2 0,34
F4 Capacitación 0,07 2 0,14 4 0,28 2 0,14 3 0,21
F5 Equipo y maquinaria 0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 2 0,16
F6 Publicidad y mercadeo 0,11 3 0,33 2 0,22 3 0,33 2 0,22
F7 Diferenciación 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 3 0,27
F8 Capacidad tecnológica 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16
F9 Participación en el mercado 0,16 2 0,32 1 0,16 3 0,48 1 0,16
F10 Variedad en los canales de distribución 0,13 1 0,13 2 0,26 2 0,26 2 0,26
TOTAL 1,13 3,05 2,89 3,42 2,02

FACTORES DE ÉXITO Café del

Valor Racafé Carcafé
Quindío
Calific. Puntaje Calific. Puntaje Calific. Pun
F1 Posicionamiento de marca 0,13 2 0,26 3 0,39 4 0,
F2 Servicio 0,11 4 0,44 2 0,22 4 0,
F3 Localización de plantas 0,17 3 0,51 4 0,68 2 0,
F4 Capacitación 0,07 2 0,14 4 0,28 2 0,
F5 Equipo y maquinaria 0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,
F6 Publicidad y mercadeo 0,11 3 0,33 2 0,22 3 0,
F7 Diferenciación 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,
F8 Capacidad tecnológica 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,
F9 Participación en el mercado 0,16 2 0,32 1 0,16 3 0,
F10 Variedad en los canales de distribución 0,13 1 0,13 2 0,26 2 0,
TOTAL 1,13 3,05 2,89 3,
8.1. Conclusiones:

Para realizar la matriz se tomaron los siguientes factores:

 Posicionamiento de Marca: el papel que la marca tiene en los consumidores

 32

 Servicio: No solamente el servicio para con los clientes sino la relación directa que

mantienen con consumidores y proveedores

 Localización: las empresas dedicadas a la industria del café dependen mucho de la

ubicación geográfica de sus plantas

 Capacitación: qué tipo de formación reciben los productores de café con respecto a

nuevos prácticas.

 Equipo y maquinaria: es importante analizar que tan bien preparadas se encuentran las

compañías para responder en cuanto a maquinaria a las necesidades del mercado

 Publicidad y mercadeo: en este punto se calificaron las actividades de publicidad y

mercadeo que hacen los competidores dentro y fuera de la tienda para incrementar las

ventas.

 Diferenciación: La innovación que poseen los competidores en términos de productos y

facilidades para adquirirlos.

 Capacidad Tecnológica: como responde a las necesidades del mercado cada competidor

haciendo uso de la tecnología

 Participación en el mercado: dentro del mercado cuál es el porcentaje de participación

 33

8.2. Variedad en los canales de distribución

Los resultados para las empresas fueron para Racafé 3,05; para Café del quindío 2,89;

para Carcafé 3,42 y para La Meseta fue 2,02. De esta matriz se puede concluir que el modelo de

negocio de las Racefé está la altura para competir con los grandes participantes en el sector.

Como factores para mejorar con respecto a los demás competidores encontramos que

Racafé debe trabajar en construir mayor variedad en los canales de distribución donde tiene una

diferencia significativa con respecto a los demás.

A favor de Racafé es importante resaltar que tiene un punto a favor y que además con un

alto porcentaje de importancia y es el equipo y maquinaria que usa para su producción, debe

mantener este factor en el tiempo para seguir siendo competitivo.

El posicionamiento de Marca es un factor con un valor alto y Racafé debe comenzar a

desarrollar acciones que le permitan mejorar su posicionamiento en el mercado.


12. MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
1. Eventos que promocionan productos
cafeteros
2. Nuevas formas de consumo
3. Recursos naturales de colombia potenciados
para la producción de café de calidad
4. Reconocimiento y preferencia por el café
Colombiano
5. Aumento del consumo de café
AMENAZAS
1. caficultura Colombiana no ajustada al
mercado mundial
2. Devaluación del peso con respecto al dólar
3. comercialización de granos especiales en
otros países
4. Ausencia de mejores opciones tecnológicas
5.Ingreso de café por medio del contrabando
FORTALEZAS
1. Solidez financiera y enfoque a largo plazo
2. Alto nivel de conocimiento
3. Productos de calidad
4. Diálogos con grupos de interés
5. cumplimiento de estándares internacionales
Estrategias FO
1. Aprovechar los conocimientos para desarrollar un
sistema de calidad
2. Crear nuevos productos que potencialicen las ventas
en las nuevas formas de consumo
3. Promover el desarrollo tecnológico a la utilización
productiva de los recursos naturales colombianos
Estrategias FA
1. Aprovechar para invertir en desarrollo de políticas
que permitan ser más competitivos en el mercado
global
2. Tratar con los grupos de interés (clientes y
proveedores) con el fin de tecnificar todos los procesos calidades exportables
y así ser más competitivos
3. Desarrollar estrategias publicitarias para generar un
pensamiento en el consumidor orientado a la calidad
que ofrecen las marcas, para disminuír el contrabando
34
DEBILIDADES
1. Ausencia de modelos medición para la
producción
2. Publicidad
3. Desarrollo de concepto
4. Expansión a economías emergentes
5. Estrategias logísticas
Estrategias DO
1. Utilizar los espacios que promocionan el café
colombiano para generar un concepto del negocio
y aumentar la publicidad.
2. Implementar modelos de medición que
permitan hacer seguimiento a la productividad del
proceso de movilización en las trilladoras.
3. Aumentar la capacidad de producción de las
trilladoras llegando a la meta de 150 sacos/hora, a
través de la mejora de los procesos.
Estrategias DA
1. Gestionar un proyecto de movlidad sostenible
en Racafé
2. Desarrollo de la comercialización de nuevas
3. Fortalecer las buenas prácticas de manufactura
y mejorar los procesos para garantizar las
condiciones de inocuidad
 35

10. MATRIZ SPACE

POSICIÓN DE
LA INDUSTRIA
POSICIÓN FINANCIERA (FF)
Calif. (PI) Calif.
Potencial de
Riesgo involucrado en el negocio 3 crecimiento 3
Estabilidad
Experiencia en el mercado 6 financiera 5
Utilización de
Alianzas 3 recursos 5
Facilidad de
entrega al
Retorno de inversión 5 mercado 2
Poder de
negociación con
Independencia 4 los clientes 4
Crecimiento de
Flujo de Caja 4 ventas 2
Productividad,
utilización de la
Nivel de endeudamiento 5 capacidad 2
Promedio
posición en la
Promedio posición Financiera 4,3 Industria 3,3

ESTABILIDA
D AMBIENTAL
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Calif. (ENTORNO) (PE) Calif.
Variabilidad
Participación en el mercado -3 de la demanda -1
 36

Rango de
precios de
productos
Calidad del producto -2 competitivos -2
Tamaño de la
Lelatad del consumidor -2 empresa -3
Barreras de
entrada al
Reconocimiento de marca -6 mercado -4
Tasa de
Conocimiento de los competidores -3 inflación -3
Cambios
Diversificación de sus líneas de producto -2 tecnológicos -2
Presión de la
Control sobre proveedores y distribuidores -2 competencia -3
Promedio
Estabilidad
Promedio ventaja competitiva -2,9 Ambiental -2,6
 37

FF

1,7

VC PI

0,2 0,4

PE

10.1. Conclusiones:

La matriz anterior señala que Racafé es una empresa financieramente fuerte que ha

obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente, e indica que su

fuerza financiera es un factor dominante en la industria.

La estrategia que Racafé debe tomar es de tipo agresiva enfocándose en el crecimiento

buscando aumentar la cantidad de países especialmente en economías emergentes a los cuales

ingresa.
 38

Otro punto estratégico importante es la inversión para el desarrollo tecnológico

diversificando la producción sin olvidar la calidad del producto ofrecido, para poder ser una

compañía más competitiva es importante generar cambios internos de producción basándose en

mejorar sus procesos, de modo que pueda obtener mejores resultados con menos costos de

producción.
 39

BIBLIOGRAFÍA

- https://prezi.com/ppzu3fnnguxi/linea-del-tiempo-cafe/

- http://allurecafemocawaresort.com.co/blog/historia-cafe-colombia/

- https://www.federaciondecafeteros.org/static/files/Cardenas%20-

%20Industria%20del%20cafe%20en%20Colombia.pdf

- http://fncanalisisestrategico.blogspot.com

- https://www.dinero.com/pais/articulo/como-esta-mercado-cafes-especiales-colombiano-

mundo/207530

- http://www.cafedecolombia.com/particulares/es/sobre_el_cafe/el_cafe/manejo_agronomico/.

- http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-482105

- http://www.racafe.com/home.html