HASIL CEK PLAGIASI

Judul Artikel :

Kepemimpinan Strategik: Sebuah Alternatif Menghadapi Perubahan Peran Dalam

Persaingan Global

Nama Penulis :

Munawaroh, STKIP PGRI Jombang, Telp/HP: (0321) 868343/08155040565, Email:

munawarohw@yaho o.co.id

Note :

Artikel Jurnal ini sudah dipublikasikan secara On-line pada Jurnal MEDIA KAMPUS STKIP
PGRI Jombang, Desember 2007 dan baru dilakukan cek plagiasi dengan Plagiarism
Checker X pada tanggal 9 Juli 2018
 Plagiarism Checker X Originality Report
Similarity Found: 3%

Date: Senin, Juli 09, 2018

Statistics: 56 words Plagiarized / 2014 Total words
Remarks: Low Plagiarism Detected - Your Document needs Optional Improvement.
-------------------------------------------------------------------------------------------

KEPEMIMPINAN STRATEGIK: SEBUAH ALTERNATIF MENGHADAPI PERUBAHAN PERAN

DALAM PERSAINGAN GLOBAL Munawa roh * Abstract As a new paradigm in the field of
human resource management, the effectiveness of strategic human resourc e
management is in question. This paper examines a n a pplicatio n of strategic
management concepts in human resourc e practic es and their implication in leadership.

This also discusses some prerequisite conditions and changes in organization in order to
assure new leadership concepts fittingthe new environm ent. Kata kunci: manajemen
strategik, sumber daya manusia strategik, kepemimpi nan strategik
I. PENDAHULUAN Pada dekade terakhir ini, telah lahir konsep manajemen sumber d aya
manusia ya n g inkonvensional, yakni manajemen sumber daya manusia strategik (
MSDM Strate gik). Konsep ini berkembang seiring dengan meningkatnya minat
terhadap bidang m a naj e m e n strategik (strategic management).

Berkembangnya minat tersebut pada akhirnya membawa implikasi bagi semua

fungsi-fungsi organisasi, seperti keuangan, pemasaran , produksi dan operasi, dan tidak
terkecuali sumber daya manusia. Sehubunga n dengan manajemen sumber daya
manusia (MSDM), _berkembang satu ”disiplin” baru yang disebut MSDM Strategik. Kata
disiplin perlu diberi tanda kutip mengingat masih dalam perdebatan. II.

MSDM DA N KEPEMIMPINAN STRATEGIK MSDM Strategik merupakan pola penyebara n

sumber daya m a n us ia y a ng te re nc a na da n m e r u p a k a n a k t iv i t a s y a n g
diha ra pka n membuat orga nisasi mampu menca pai tujuannya (Wright & McMahan,
1992). lmplikasinya, MSDM harus terlibat secar a aktif di dalam keseluruhan proses yang
memungkinkan organisasi mencapa i t uj u a n ny a .

H a l in i t e nt u ny a
 * Dra.Munawaroh, M.Kes adalah Kandidat Doktor Pendidikan Ekonomi PPS Unlversltas
Negerl Ma lang, Jurusan Pendidikan Ekonomi STKIP PGRI Jombang MEDIA EDISI JULI •
DESEMBER 2007 105
merupakan paradigma baru MSDM, karena selama ini, MSDM dianggap sebagai
“pelengkap penderita” dalam proses perencanaan tujuan organisasi (strategic planning
process).

Pertanyaannya sekarang ada lah, “Apakah telah terja di suatu rep o sisi (repositioning)
pe ra n MSDM?” Jawaban atas pertanyaan ini menjadi tidak sederhana mana kala kita
melihat bahwa penambahan kata sifat strategik di belakang MSDM akan membawa
konsekuensi dibuangnya konsep konsep ataupun pemahaman pemahanan konvesional
atas peran MSDM di dala m pengambilan keputusan. MSDM Strategik bukan sekedar
mencangkokkan jargon jargon manajemen strategik di manajemen sumber daya
manusia.

MSDM Strategik haruslah dipandang sebagai keinginan untuk menjadikan sumber daya
manusia sebagai salah satu basis keunggulan bersaing yang lestari ( sustainable
competitive advantage). Penerapan atau keinginan untuk mempertahankan konsep
konsep lama , akan membuat organlnnisasi kehilangan daya saing. Fenom ena mutakhir
telah memunculkan tantangan-tantangan baru-seperti manajemen krisis, issues
management, persaingan global, total quality management, perekonomian berbasis
_kewirausahaan, perhatian kepada pengembangan sumber daya manusia , kepedulian
terhadap lingkungan hidup, dan sebagainya yang tidak akan dapat diantislpasi oleh
fungsi-fungsi tradisional (Mitroff, Mason, & Pearson, 1994; Zahra, 1998).

Dibutuhkan suatu ke mampuan me-manage berbagai sumber daya dan aset yang
bersifat intangible untuk mencapai pertumbuhan. Ill. FO R M AT K EPEM I M PI N AN DA
N PERSAI N GAN D I M I LLEN N I U M BARU Setting persaingan baru di abad 21, pada
dasa r nya me rupaka n pe rpa dua n revo lusi d i b ida ng t e k no lo gi d e n ga n f e no
m e n a globalisasi (Hitt, Keats & DeMarie, 1998) seperti terlihat pada Gambar 1.

Setting persa ingan baru tersebut lebih bersifat strategik dan, oleh karenanya,
membutuhkan respon s t r a t e gik pula u nt uk d a p a t mengantisipasinya secara
proaktif. Ketiada an keterlibatan manajemen p u n c a k d i d a l a m u p a y a
menyongsong a bad baru, aka n m e ny e b a b k a n p e ny e s u a i a n penyesuaian
strategik tida k da pat dilakukan. Di sisi lain, penyesuaian penyesuaian strategik tersebut
telah menjadi keharusan.
__ 106 MEDIA EDISI JULI - OESEMBER 2007
GAMBAR :1 Landscape Persalngan Baru
 c'Ii _Landscape Persaingan Baru Mentngkatnya kondisi discontinuities dan
disequilibrium strategik Menghilangnya batas-batas industri Pasar yang
hypercompetitive Penekanan yang tajam terhadap harga, kualitas dan kepuasan
kebutuhan pelanggan Meningkatnya fokus terhadap inovasi dan pembelajaran
berkelanjutan Perubahan dinamika karir dan ekspektasi tenaga kerja
 Sumber: Hitt, Keats & DeMarie ( 1998).

Secara lebih spesifik, dibutuhkan konsep-konsep kepemimpinan baru yang lebih strate
gik untuk membawa organisa si mampu bergerak menyongsong era persainga n baru.
Mengapa kepemimpina n strategik? Di dalam konsep manajem en strategik,
kemampuan untuk menetapkan visi, misi da n tujuan organisasi merupakan critical
points bagi keberhasilan organisasi. Akan tetapi, implementasi rencana-r encana
strategik juga tidak kalah pentingnya.

Untuk itu dibutuhkan kepemimpinan yang kuat agar ma mpu menjaga pelaksanaan
pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan. Dan
tingkatan manajeriallah yang memiliki kemampuan dan kewena ngan melakukan
perubahan, bukan d i tingkatan operasional. Jadi dalam hal ini, kepemimpinan strategik
adalah konsep kepemimpinan yang secara kental diwarnai oleh pemikiranpemikiran dan
visi yangstrategik.

TRANSFORMASI ORGANISASI Format kepemimpinan yang tidak sesuai denga'n

perubahan lingkungan a kan gagal membawa organisa si mencapai tujua nnya, seperti
telah diwaspa dai MEDIA EDISI JULI - DESEMBER 2007 107
oleh Kotter (1995). Kepemimpinan yang tidak memiliki se nse of urge ncy, ke hilangan
visi d a n kemampuan untuk mengomunikasi kan visi, serta kecenderungan untuk tidak
mengindahkan kemungkinan kemungkina n perubaha n, tela h menjadi faktor utama
kegagalan proses tra nsforma si orga nisasi menu]u kondisi yang lebih baik.

Pera nan kepemimpinan punca k s e b a ga i m o t o r pe n gge r a k tr a nsfo rma si o r

ga nisas i juga dikem uka kan o leh Ghoshal & Bartlett (1994, 1994,1995) melalui
seri.tulisannya di Harvard Business Review. Proses transformasi organisasi menuju
format yang lebih kondusif, tidak dapat dila kukan dengan sambil Lalu atau setengah
hati.

Hal utama yang harus muncul adalah adanya kebutuhan untuk berubah d e n ga n m e
n g a c u k e p a d a kebutuhan pasar dan persaingan y a n g a d a . K o tt e r ( 19 9 5 )
mengusulkan dela pan ta hapan tr a nsfor ma s i. Dengan a da nya penahapan tersebut,
maka proses tra nsformasi diha ra pka n tidak menjadi 11momok yang menakutkan 11
terutama bagi jajaran manajemen puncak.

Kecemasan jajara n di bawahnya (lower management) dan jajaran operasional juga

dapat _diminimalka n, karena di da lam penahapan tersebut terdapat proses pelembaga
an (institutionaliz ing) pendekatan-pendekatan baru yang digunakan. Sehingga
implementasi proses transforma si tidak seperti ope-rasi radikal yang cenderung akan
memunculkan sifat penolakan (Mitroff, Mason, & Pearson, 1994) GAMBAR 2 Delapan
Tahapan Transformasl Organlsasl
__ 108 MEDIA EDISI JULI - OESEMBER 2007
 __ __ __ __ __ __ Sumber: Kotter (1995) K e b e r h a s i l a n p r o s e s tr a nsfo rma si,
mengac u kepa da taha pantahapan tersebut, a kan sangat berga ntung kep.ada kualitas
kepemimpinanorganisasi.

Kebutuha n terha dap penetapan visi, aks es kepada seluruh tingkatan organisasi,
memerlukan power yang melekat pada pemimpin organisa si. Oleh karena itu, hara pan
da n _t u n t u t a n b a g i d i m i Ii k i·n y a kepemimpinan strategik tidak dapat d ipisa
hka n d e nga n kebutuha n organisasi melakukan transformasi. Dik a itk a n d e nga n f
e no m e na globalisasi, maka tuntutan tersebut akan meluas menjadi kepemimpinan sta
regik global. Petrick, et al.

(1999) mey a kini b a hwa re putas i da n kepemimpinan strate gik global al<an m e nj a
d i s u m be r ke unggu la n bersaingyang lestari di era baru. Kep e mimp ina n ya ng da
pat m e nj a d i s u m b e r ke u n ggu la n be rs a ing ha rus dida s a r i o leh b e r b a g
a i k o m p e t e n s i y a n g menunjang, baik kompetensi gaya ke p e mimpina n glo ba
l ma upun k o m p e t e n s i s u b s t a n s i ke pe mimpina n glo tta l.

De ngan dimilikinya kompetensi-kompetensi tersebut, aka n menjamin organisasi

memperoleh keunggulan bersaing melalui: Makin berimbangnya pembuata n
keputusan-keputusan strategik dengan pengurangan risiko-risiko kesalahan strategik. P
e n ge m b a n ga n ka pa bilita s pe n get a hua n/ pe m be laj a r a n kolektif di semua
tingk ata n organisasi.

Mengemba ngkan kapabilitas dan sensitivitas di semua tingkatan. KESIMPULAN DAN

IMPLIKASI P ro se s untuk m e m ba ngu n ke p e m im p in a n y a n g m a m p u
__
MEDIA EDISI JULI • DESEMBER 2007 _109
bersaing di era millennium baru, perlu dibangun secara bertahap.

Hal ini penting dilakukan, untuk m e n g h in d a r i k e t e r k e j ut a n keterkejutan

yang diakibatkan oleh perubahan-perubahan yang terjadi sebagai konsekuensi
penerapa n konsep dan pendekatan baru. Tidak k a la h p e n t i n g n y a a d a l a h p e
n go m u n i- ka s ia n v is i d a n pendekatan baru yang melembaga untuk
mendapatkan dukungan da n keterlibata n seluruh tingk ata n organisasi. DAFTAR
PUSTAKA Bartlett,. C. A. & Ghoshal, S. (1994). "Changing the Ro le of Top Management:
Beyond Strategy to Purpose."

Harvard Business Review, November-Dec ember, 79-88. __ (1995). 11Changing the Role
of To p Ma na gem ent: Bey o nd System to People." Harvard Business Review.
May-June, 132-142. Ghoshal, S. & Bartlett, C. A. (1995). "Cha nging the Ro le of To p
Management: Beyond Structure to Processes.11 Harvard Business Review.
January-February, 86- 96. Hitt, M. A., Keats, 8. W.,& DeMarie, 5. M. (1998).

"Navigating in the New C o m p e tit ive La n d s c a p e : Building Strategic Flexibility

and _Competitive Advantage in the 215t century." Acad emy of Management Executive.
Vol. 12 (4), 22-42. Kotter, J. P. (1995). "Lea ding Change: Why Transformation Efforts
Fail." H arvard B us i n ess Review . March-April, 59-67. Mitroff, I. L, Mason, R. 0., &
Pearson, C. M. (1994). "Radical Surgery: W h a t w i l l T o m o r r o w ' s Orga niz atio ns
Lo o k Like?."

A c a d e my o f Ma na ge m e nt Executive. Vol. 8(2), 11-21. Petrick, J. A., Scherer, R. F.,

Brodzinski, J . D., Quinn, J. F. & Ainina, M. F. (1999). "Globa I Leadership Skills a nd R e
puta t io n a l Ca p ita l: Int a ngib le R e s o u r c e s f o r S us t a i n a b l e C o m p e t i t
iv e A d v a nt a ge .11 A c a d e my o f Management Executive. Vol. 13 (1), 58-69.
Wright, P. M & McMahan, G. C. (1992).

"Theoretic al Perspectives fo r Sta rte gic Huma n Re so urc e M a na ge m e nt ." J o u r

n a l o f Management. Vol. 18 (2), 295- 320. Zahra, 5. A. (1998). 'The Changing Rules of
Global Competitiveness in the 215' Century." Acade my of Management Executive. Vol.
13 (1), 36-42.
 __ 110 MEDIA EDISI JULI - DESEMBER 2007

INTERNET SOURCES:
-------------------------------------------------------------------------------------------
<1% -
https://www.researchgate.net/publication/233167888_Strategic_human_resource_manag
ement_effectiveness_and_firm_performance
<1% - https://www.scribd.com/document/355278069/SDM-Dan-Daya-Saing
<1% - http://slideplayer.info/slide/11123724/
<1% - https://makalahnih.blogspot.com/2014/09/manajemen-mutu-pendidikan.html
<1% -
https://www.scribd.com/document/183917349/Upaya-Meningkatkan-Keunggulan-Kom
petitif
<1% - https://blogaldirinaldi.wordpress.com/pengembangan-organisasi/
<1% - https://link.springer.com/content/pdf/bbm%3A978-3-8350-9081-1%2F1.pdf
1% - https://pubsonline.informs.org/doi/ref/10.1287/orsc.10.5.583
<1% -
https://www.scribd.com/document/268702085/CULTURE-CHANGE-CHAPTER-Revised-O
D-HANDBOOK-doc
<1% -
https://www.slideshare.net/vuthuydung5076/85-dissertation-factors-influencing-employ
ee-performance-case-study-of-dragon-logistics
<1% - https://www.scribd.com/document/40959813/Human-Resource-Planning