CONTENIDO

CAPITULO I – INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................................. 1
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO QUE OFRECE .............................................. 3
1.3. UBICACIÓN......................................................................................................... 4
1.4. SECTOR DE MERCADO..................................................................................... 5
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 5
CAPITULO II – MARCO TEORICO.................................................................................... 5
2.1. HISTORIA COMO EVOLUCIONA EL TERMINO CALIDAD HASTA CONVERTIRSE
EN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001 .................................................... 5
2.2. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD QUE EXISTEN ADEMAS DEL QUE
PROPONE LA NORMA ISO .......................................................................................... 9
2.3. ACTUALMENTE COMO ESTA ESTRUCTURADA LA NORMA ISO 9001:2015 ... 14
2.4. DESCRIPCINÓDE LOS 7 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
.................................................................................................................................... 18
2.5. DESCRIPCIÓN DEL CICLO DE DEMING ............................................................ 21
2.6. DOCUMENTOS OBLIGATORIOS QUE SOLICITA LA NORMA MINIMAMENTE
PARA OPTAR POR LA CERTIFICACION ISO 9001(MODIFICACION 2015) .............. 22
2.4. COMO HA SIDO EL CRECIMIENTO DE EMPRESAS CERTIFICADAS EN SANTA
CRUZ BOLIVIA, DE LOS AÑOS NOVENTA A NUESTRA EPOCA (MODIFICACION A
2015) ........................................................................................................................... 26
CAPITULO III – DIAGNOSTICO ...................................................................................... 27
3.1. DESCRIBIR EN FORMA SISTEMÁTICA SEGÚN LOS REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001, ACTUALMENTE QUE SE ESTA CUMPLIENDO O QUE NO SE
ESTA CUMPIENDO (JUSTIFICANDO EN CADA CASO). ........................................... 27
3.2. MOSTRAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN TABLAS Y O CUADROS
COMPARATIVOS ........................................................................................................ 30
3.3 IDENTIFICAR TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y DESCRIBIR COMO
INTERACTUAN ESTOS PROCESOS ACTUALMENTE .............................................. 33
CAPITULO IV: DISEÑO DEL SGC ISO 9001:2015 ......................................................... 34
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 41
CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 41
CAPITULO VII: ANEXOS ................................................................................................. 42
CAPITULO I – INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Wist’upiku es una empresa Boliviana dedicada a la elaboración de empanadas y
repostería tradicional de Bolivia. Wist’upiku nace por apodo de nuestro querido
José Solis Vaca, quien recibió una granada en el rostro en la Guerra del Chaco,
dejándole una deformación en la boca. Es por eso que Cochabamba lo bautizo
con cariño con el nombre de El Wist’upiku (Vocablo quechua que significa boca o
pico chueco).

Don José Solís conocido por su carisma e iniciativa en el año de 1939, en

compañía de su esposa doña Elisa Lazarte Ayala, inicia esta tradición elaborando
las empanadas de receta ancestral para su venta al público.

El 29 de Noviembre del año 2009, WIST’UPIKU cumplió 70 AÑOS DE VIDA

INSTITUCIONAL., comprometiéndose a mantener su tradición de excelencia y
calidad. Actualmente nuestra empresa cuenta con sucursales en Cochabamba, La
Paz y Santa Cruz.

El de trabajo está altamente calificado y comprometido con el propósito de

satisfacer el paladar de nuestros clientes, ofreciéndoles permanentemente
productos de calidad garantizada y una excelente atención, manteniendo las
tradiciones culinarias de nuestros Abuelos.

En Wist’upiku, el cliente recibe productos y servicios de gran valor, elaborados en

un ambiente de calidad total, reflejo de su identidad empresarial, que se
fundamenta sobre las bases de un desarrollo social y económico justo. Esto les
permitirá posicionarnos en la mente de nuestros clientes como la empresa
tradicional sobresaliente y más competitiva en el mercado nacional.

1
MISIÓN
En Wist’upiku, es una empresa que elabora y comercializa productos de
panadería y cafetería, con altos estándares de calidad y con la tradición del sabor
artesanal, satisfaciendo los gustos de los clientes que demandan un sabor casero
garantizando tecnología innovadora y fuerza laboral calificada ;está orientada a
satisfacer las necesidades y expectativas de toda la empresa y de nuestros
clientes; así como los requisitos legales y de higiene sanitaria que le son de
aplicación, entendiendo como excelencia, la búsqueda de la superación de las
expectativas de nuestros clientes en todo momento.

VISIÓN

Ser una empresa líder en el área de salones de té, ofreciendo variedad de

presentaciones de productos con los más altos estándares de calidad
satisfaciendo las expectativas de sus clientes garantizando procedimientos
amigables con el personal y el medio ambiente, respaldado por un recurso
humano calificado y comprometido con los valores de la empresa; además de
Promover la mejora continua en toda la organización y fundamentalmente en su
proceso de producción.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de gestión de calidad en la producción para “Wist’upiku” a

través de la Norma ISO 9001.

OBJETIVO ESPECÍFICO

 Investigar los soportes teóricos que serán base para la implementación

de un sistema de gestión de calidad a través de la Norma ISO 9001.
 Analizar cómo se controla el manejo de producción en los procedimientos
de los panes, empanadas, cuñapes y demás a través de observación, con
el fin de identificar las falencias existentes.

2
  Proponer un sistema de gestión de calidad para la empresa “Wist’upiku”,
mediante procedimientos e informes necesarios, para ser utilizados en el
futuro.
 Cuantificar los costos de Implementar un sistema de gestión de calidad
en la producción a través de la Norma ISO 9001.

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO QUE OFRECE

 Empanada:
 Empanada integral
 Empanada de queso horneada o frita
 Empanada de pollo
 Empanada de choclo con jamón
 Empanada de charque
 Empanada de Queso Integral
 Empanada de Carne
 Cuñape
 Tamales
 Sonso
 Masaco de platano y de Yuca
 Empanadas de Arroz
 Refrescos
 Helados artesanales

3
1.3. UBICACIÓN

4
 1.4. SECTOR DE MERCADO
La panadería tiene un sector en general va dirigido a familias, estudiantes,
personas que viven por la zona, grupos de Té, agrupaciones de Confraternidad.

1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente
Departamental

Jefe de Personal Administrador

Encargado de Encargado de Asistente de

Cocina y Auxiliar contable Administracion
ventas (T:M-T-N)
panaderia

Asistente de
Ayudantes de Meseras (T:M-T- Marketing
Cajera (T:M-T-N)
cocina (5) N)

CAPITULO II – MARCO TEORICO

2.1. HISTORIA COMO EVOLUCIONA EL TERMINO CALIDAD HASTA

CONVERTIRSE EN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001
“La gestión de la calidad es una filosofía de gestión empresarial que considera
inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa, asegura
eficacia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la
puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia,
al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se
logren sin despilfarrar esfuerzos.

5
El concepto de calidad ha evolucionado hasta convertirse prácticamente en
sinónimo de satisfacción del cliente: La introducción de un sistema de gestión de
la calidad en una organización, pone al cliente como el foco de toda su actividad.
Este concepto, por ejemplo, está en los orígenes de la “International Organization
for Standarization” (I.S.O.) que define la calidad como el “grado en que un
conjunto de características inherentes (a un producto o servicio) cumple con los
requisitos”, destacando que dentro de estos requisitos, las necesidades y
expectativas de los clientes cobran un rol fundamental.

Es en torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la

gestión de la calidad. Dicha gestión ha evolucionado mucho en los últimos
cincuenta años. En un principio la lógica tayloriana aplica la inspección para medir
la calidad del producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a clientes
ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspección de
los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente
surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras
representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las
tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los
miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de
normas internacionales como marco para la garantía de la calidad.

Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de

la empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y es que la gestión de la
calidad “tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad
competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del
cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamos de
clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las
cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino
que se mueve en un contexto de pro actividad (detectar las cosas mal hechas
antes de que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los
procesos de la empresa”.

6
La calidad, y su gestión en la empresa, ha evolucionado siguiendo el esquema
que a continuación se presenta, sin ignorar que todas las fases o etapas en el
movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o menor aplicación
dependiendo del tipo de empresa de que se trate:

a) Inspección: La inspección nace como consecuencia de la división y

especialización del trabajo, y que configuró el modelo de producción
convencional (producción en masa) en el que cada trabajador efectúa la
tarea asignada y, a continuación, entrega el resultado al siguiente
trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo durante
el proceso de transformación. El concepto de gestión de la calidad incluye
la inspección con la finalidad de confirmar que el sistema de calidad
funciona según lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le
proporcionen productos o servicios inadecuados.
b) Control estadístico del proceso: Un avance respecto a la anterior etapa
lo constituye el control estadístico del proceso, que consiste en anticiparse
y actuar sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros
síntomas de la existencia de defectos.

Para ello se controla el proceso utilizando técnicas de muestreo estadístico, que

indican si el proceso está o no bajo control. Este control es considerado una
herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtención de piezas
y productos con una dispersión mínima respecto de su valor objetivo. Ya no sólo
preocupa que las características de calidad se cumplan en la prestación del
servicio al cliente sino que se exige una gestión de los procesos normalizada que
garantice a los clientes que recibirán el servicio esperado. De hecho, el control de
la calidad se traslada a las distintas etapas de la fabricación, a través del
cumplimiento de una normativa y de las técnicas estadísticas de control de los
procesos productivos.

c) Control Integral de Calidad: La inspección y el control de procesos no

resultan suficientes, es necesario garantizar la calidad en contacto con los
clientes. Para ello, el enfoque que se da a la calidad considera la cadena de

7
 producción completa, desde el diseño al mercado, ya que hay que
incorporar la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que
la calidad del producto no depende tan sólo de la fabricación, sino del
propio proyecto, las compras, los requisitos de los clientes, la asistencia al
cliente, etc. Debe existir, además, un autocontrol con el fin de que cada
trabajador disponga de medios para controlar aquello que produce, y se
responsabilice de la calidad obtenida. La coordinación de todas estas
actuaciones forma parte del ámbito de responsabilidad de la dirección.
d) Calidad Total: La Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que
surge cuando se comprende la importancia de la calidad para el éxito de los
negocios por lo que su objetivo básico es la mejora de la gestión y los
resultados de la organización en el más amplio sentido del término. Al
respecto, la calidad total asume todos los ingredientes de la gestión integral
de la calidad y los amplía con los siguientes criterios:
1) Se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en
la empresa;
2) La calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que
forman la empresa;
3) El factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total: Tan sólo
con formación, instalaciones y máquinas adecuadas, y motivación es
posible obtener los resultados de calidad;
4) Participación, información y comunicación son condiciones básicas para
alcanzar el objetivo de la calidad;
5) La actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de
corrección cuando éstos ya se han producido;
6) Hay que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en la
empresa recibirá el resultado de nuestro trabajo.

8
2.2. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD QUE EXISTEN ADEMAS DEL QUE
PROPONE LA NORMA ISO
Sistemas de gestión de calidad según el modelo europeo EFQM

¿Qué es EFQM?

EFQM, (European Foundation for Quality Management) o Fundación Europea para

la Gestión de la Calidad es una organización que:

Fue creada en 1988 por un importante grupo de empresas, que contaron con el
respaldo de la Comisión Europea.

Su misión es impulsar la excelencia de las organizaciones europeas y mejorar su

competitividad, incrementando su proyección internacional.

Pretende promocionar la autoevaluación como elemento clave para el diagnóstico

y mejora de las organizaciones.

Actualmente, la Fundación está integrada por más de 600 empresas y entidades.

Esta Fundación creo el Modelo EFQM, que se caracteriza por:

Ser un referente de cómo las organizaciones deben de definirse y organizarse

para alcanzar la excelencia.

Se basa en el concepto de Calidad Total.

Gira alrededor de la siguiente premisa: ‘la satisfacción de clientes y empleados y

el impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la
política y estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la
consecución de la excelencia en los resultados de las organizaciones’.

Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas

y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta

de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni

9
prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las
características de cada organización y la experiencia de sus miembros.

Facilita la autoevaluación, conforme a las pautas establecidas en el modelo. De

esta manera identificamos el posicionamiento de nuestra organización frente al
modelo de excelencia y comprobamos cómo de cerca o de lejos estamos de la
misma.

Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil
tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos
del funcionamiento de la organización. A estos aspectos es a los que el modelo
denomina ‘criterios’.

Una vez hechas sus evaluaciones, puede usarse para comparar instituciones,
establecimientos y la evolución de la propia organización.

Permitir la medición del rendimiento de la organización.

Estar orientado a procesos y a resultados.

Contemplar todas las etapas y procesos a través de los cuales se configura el

servicio o producto y se materializan sus resultados.

Los conceptos fundamentales del modelo son los siguientes:

 Orientación al cliente.
 Relaciones de asociaciones con proveedores.
 Desarrollo e involucración de las personas.
 Procesos y hechos.
 Mejora continua e innovación.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 Ética y responsabilidad.
 Orientación hacia los resultados.

Criterios que establece el modelo EFQM

10
El modelo EFQM introduce un sistema de evaluación basado en:

¿Cómo se gestiona la organización? (criterios agentes). Los agentes representan

el conjunto de actividades de la organización. En ellos se examina
sistemáticamente todo lo que la organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y
cómo lo gestiona:

Liderazgo. Todos los que tienen alguna responsabilidad en la organización, a

cualquier nivel, estimulan, reflejan y dirigen la gestión de la calidad.

Política y estrategia. Cómo la organización formula, actualiza y revisa su estrategia

desde los principios de la gestión de la calidad y la convierte en planes y acciones.
La misión es su razón de ser, la que justifica su existencia. La visión es la imagen
deseada en un futuro inmediato.

Gestión del personal. Cómo la organización utiliza el máximo potencial de su

personal para mejorar continuamente. “Personal” es cualquier persona, sea cual
fuere su responsabilidad y su especialidad.

Alianzas y recursos. Cómo la organización gestiona sus recursos para el

desarrollo de su planificación, su estrategia y su mejora continua.

Procesos. Cómo la organización identifica, gestiona, revisa y corrige los procesos

para asegurar la mejora continua en todas sus actividades.

¿Qué consigue la organización? (criterios resultados). El modelo considera como

resultados los efectos de la actividad de la organización. Los puntos fuertes y
áreas de mejora que se obtengan de este examen, constituirán la base del plan de
mejora de la organización.

Resultados en los clientes. Qué está haciendo la organización en lo relativo a la

satisfacción de sus clientes.

Resultados en las personas. Qué consigue la organización en relación a la

satisfacción de su personal.

11
Resultados en la sociedad. Qué consigue la organización a la hora de satisfacer
las necesidades y las expectativas de la sociedad en general y en su entorno en
particular.

Resultados clave. Qué consigue la organización en relación con la planificación y

la estrategia y con respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas, en
general, de los clientes.

La autoevaluación y sus ventajas

La autoevaluación:

Es el proceso fundamental en la aplicación del Modelo EFQM.

Facilita el que hagamos un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de

nuestra organización, a través de la evaluación objetiva, con respecto a un
conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa. Se basa por tanto en
hechos y experiencias contrastadas y no en opiniones personales.

Permite a la organización identificar cuáles son sus puntos fuertes y débiles o las
áreas en las que es preciso implantar acciones de mejora.

Permite valorar el progreso de la organización y establecer planes de mejora.

Hace que las acciones de mejora puedan ordenarse por procesos.

Es un instrumento para formar al personal de nuestra organización en los

principios de la calidad total y para fomentar su involucración en el proceso de
mejora.

Sistemas de gestión de calidad según el modelo establecido en la norma

‘ONG con calidad’

La norma

La norma ‘ONG con calidad’ fue promovida por INTRESS y ha sido desarrollada
por distintas ONG españolas. En su desarrollo se tuvieron en cuenta los requisitos

12
del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos innovadores del
modelo europeo de gestión de calidad EFQM.

Recientemente, y para facilitar a las organizaciones no lucrativas la implantación

de la norma, INTRESS ha editado la Guía para la implantación de la Norma ‘ONG
con calidad’, que consiste básicamente en consejos prácticos para que las
organizaciones podamos introducirnos en el mundo de la gestión de calidad.

Pasos a seguir en nuestra organización para implantar la norma ‘ONG con calidad’

INTRESS nos propone que las organizaciones sigamos los siete pasos descritos
brevemente a continuación, para implantar la norma de ‘ONG con calidad’:

Paso 1 Comprometernos. Informarnos, evaluar su posible impacto y tomar la

decisión sobre la implantación o no del sistema de gestión de la calidad en nuestra
organización.

Paso 2 Organizarnos. Nombrar director de calidad y comité de calidad. Realizar

una autoevaluación en nuestra organización y comunicar los resultados. A la vista
de los resultados obtenidos, elaborar un Plan de Mejoras e implicar a todos.

Paso 3 Formarnos. Analizar cuáles son nuestras necesidades de formación,

realizar un plan e introducir la formación continua en el seno de nuestra
organización.

Paso 4 Adaptarnos. En esta fase tendremos que definir nuestra política de calidad
y alianzas, planificar servicios y definir tanto la gestión de clientes como la gestión
de personas de nuestra organización. Administración y Economía.

Paso 5 Mejorar. Es bueno que creemos un grupo de mejora. Que diseñe e

implante un sistema de mejora continua.

Paso 6 Auditarnos internamente. Para poder dar este paso, tendremos que definir
un plan de auditorías y formar auditores. A la vista de los resultados que
obtengamos en estas auditorías, tendremos que implantar acciones correctoras y
revisar el sistema de calidad que hemos diseñado.

13
Paso 7 Auditarnos externamente. Si creemos que puede ser beneficioso para
nuestra organización el obtener una certificación tendremos que elegir entidad de
certificación y solicitarla.

Otras formas de desarrollar sistemas de gestión de calidad que existen en el

mercado

Además de las ya descritas anteriormente existen otras formas de desarrollar

sistemas de gestión de calidad, entre las que queremos destacar:

Carta de Servicios. Es una declaración que permite identificar con claridad a los
usuarios y a la propia organización, qué pueden esperar y qué deben dar. Suele
utilizarse mucho en la administración pública.

Premio Deming. Es un premio de origen japonés. Parte de la base del control de

resultados: los buenos resultados se obtienen gracias a la implantación eficaz de
las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa
(análisis de procesos, métodos estadísticos, grupos de mejora, etc.).

Premio Malcom Balbrige. Es un premio americano. Se basa en siete criterios de

puntuación dentro de estrategia y planes de acción, con orientación al cliente y al
mercado.

Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial. Su objeto el apoyar y

recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo sea especialmente
relevante.

Marca de Garantía Madrid Excelente. Es de la Comunidad de Madrid. Pretende

diferenciar a las mejores empresas de la región que busquen la excelencia.

2.3. ACTUALMENTE COMO ESTA ESTRUCTURADA LA NORMA ISO

9001:2015
Sección 1 – Objeto y campo de aplicación

Sección 2 - Referencias Normativas

14
Sección 3 - Términos y Definiciones

Sección 4 – Contexto de la organización

4.1. Comprensión de la organización y de su contexto

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Sección 5 - Liderazgo

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1. Generalidades

5.1.2. Enfoque al cliente

5.2 Políticas

5.2.1. Establecimiento de la política de la calidad

5.2.2. Comunicación de la política de la calidad

5.3 Roles, Responsabilidades y Autoridades en la organización

Sección 6 – Planificación

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

6.3 Planificación de los cambios

Sección 7 - Apoyo

7.1 Recursos

7.1.1. Generalidades

15
7.1.2. Personas

7.1.3. Infraestructura

7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos

7.1.5. Recursos de seguimiento y medición

7.1.5.1. Generalidades

7.1.5.2. Trazabilidad de las mediciones

7.2 Competencia

7.3 Toma de conciencia

7.4 Comunicación

7.5 Información documentada

7.5.1. Generalidades

7.5.2. Creación y actualización

7.5.3. Control de la información documentada

Sección 8 – Operación

8.1 Planificación y control operacional

8.2 Requisitos para los productos y servicios

8.2.1. Comunicación con el cliente

8.2.2. Determinación de los requisitos para los productos y servicios

8.2.3. Revisión de los requisitos para los productos y servicios

8.2.4. Cambios en los requisitos para los productos y servicios.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

16
8.3.1. Generalidades

8.3.2. Planificación del diseño y desarrollo

8.3.3. Entradas para el diseño y desarrollo

8.3.4. Controles del diseño y desarrollo

8.3.5. Salidas del diseño y desarrollo

8.3.6. Cambios del diseño y desarrollo

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

8.4.1. Generalidades

8.4.2. Tipo y alcance del control

8.4.3. Información para los proveedores externos

8.5 Producción y provisión del Servicio

8.5.1. Control de la producción y de la provisión del servicio

8.5.2. Identificación y trazabilidad

8.5.3. Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

8.5.4. Preservación

8.5.5. Actividades posteriores a la entrega

8.5.6. Control de los cambios

8.6 Liberación de los productos y servicios

8.7 Control de las salidas no conformes

Sección 9 – Evaluación del Desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

17
9.1.1. Generalidades

9.1.2. Satisfacción del cliente

9.1.3. Análisis y evaluación

9.2 Auditorías internas

9.3 Revisión por la Dirección

9.3.1. Generalidades

9.3.2. Entradas de la revisión por la dirección

9.3.3. Salidas de la revisión por la dirección

Sección 10 – Mejora

10.1 Generalidades

10.2 No conformidad y acción correctiva

10.3 Mejora continua

2.4. DESCRIPCINÓDE LOS 7 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD
1. Enfoque en el cliente

Cuando pensamos en calidad, encontramos diversas definiciones y diferentes

puntos de vista. Lo que muchas personas no saben, es que la calidad no es una
palabra aislada dentro de un sistema. Es una palabra que está unida a una
pregunta: ¿calidad para quién?

Cuando pensamos de esta manera, es mucho más fácil entender el concepto de

calidad y lo que significa el principio de “enfoque en el cliente”. Todo el Sistema
de Gestión de la Calidad busca intensificar el enfoque al cliente, con el fin de
aumentar su satisfacción. Esto tiene que quedar muy claro para toda la
organización en todos y cada uno de sus procesos, procedimientos y actividades.

18
Los empleados deben conocer y ser conscientes de la importancia que tiene el
enfoque al cliente dentro del SGC, y cómo esto impacta en la satisfacción de los
clientes. Este hábito comienza a ser real cuando es conducido por el liderazgo, lo
que nos lleva al segundo de los 7 principios de la Gestión de la Calidad.

2. Liderazgo

El liderazgo no solo hace referencia a los miembros de la Alta Dirección, o a

las personas que están a cargo de los diferentes equipos de trabajo. Muchas
personas, dentro del sistema, asumen posiciones de liderazgo para proponer
cambios, acciones y resultados.

Un Sistema de Gestión de la Calidad, fallará si no trabajan para involucrar a las

personas en el proyecto. Por ejemplo, si un nuevo empleado entra a la
organización, y no hay alguien que asuma el “Liderazgo” y lo incorpore dentro de
las buenas prácticas de calidad, ¿cómo sabrá este empleado que la calidad es tan
importante para la organización?

3. Compromiso de las personas

Si su organización cuenta con líderes de calidad, las personas hablarán al

respecto, en todas las actividades, y los resultados se harán evidentes.

Imaginemos que el área de producción está comprometida en un proyecto para

aumentar la productividad. Si ellos consiguen alcanzar el objetivo, a través de
prácticas de calidad, eso será un incentivo para que otros departamentos
crean que el sistema funciona, lo cual contribuye a crear el compromiso de
las personas dentro de la organización con la calidad.

4. Enfoque de procesos

La normalización en una organización se da cuando se establecen procesos.

Hacer una merienda en casa es fácil. Hacer un número extraordinarios de
bocadillos, para que estén presentes en todas las tiendas de cadena del mundo,

19
asegurando que todos tengan el mismo sabor, es un gran desafío… un desafío de
calidad, que solo es posible lograr con el enfoque de procesos.

Las personas comprometidas tienden a buscar la comprensión de los procesos y

cómo pueden contribuir a la calidad, por lo que la adhesión al SGC es mucho más
rápida y fluida.

5. Toma de decisiones basadas en evidencias

Monitorear y medir los procesos es una actividad que se debe llevar a cabo todos
los días, y por todos los empleados de la organización.

Gracias a la medición de la eficacia del sistema, es posible encontrar fallas, o lo

que no está dando resultado. La toma de decisiones basadas en evidencias, debe
ser una cultura en la organización.

6. La mejora continua

“Lo que se puede medir se puede mejorar y controlar”. Pero ¿mejorar para quién?
Es más fácil analizar la respuesta de estas preguntas cuando se cumple con los
otros principios de la Gestión de la Calidad.

Si su organización desea que su Sistema de Gestión de la Calidad cumpla con el

objetivo de satisfacer a los clientes, es preciso pensar siempre en la mejora
continua. Las mejoras son esenciales para lograr gestionar personas y procesos.

7. Gestión de relaciones

Una organización y sus proveedores desarrollan una relación de dependencia y

beneficio mutuo, que aumenta la capacidad de ambos para generar valor.

La implementación de la norma ISO 9001 puede ayudar a establecer una base

sólida para mejorar la calidad y la satisfacción del cliente, gracias al principio de
Gestión de relaciones.

La formación y la capacitación son formas con las cuales las organizaciones

pueden generar y arraigar principios de calidad en la organización.

20
2.5. DESCRIPCIÓN DEL CICLO DE DEMING
PLAN (planificar):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles

de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de
control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos
establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

DO (hacer/ejecutar): Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción,

mediante la correcta realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada
del plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el posterior
análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero
sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

CHECK (comprobar/verificar): Una vez implantada la mejora se comprueban los

logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron en la
primera fase del ciclo mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto,
Check lists, KPIs, etc.)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

ACT (actuar): Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo
marcado inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y
preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como

21
extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y
estandarizar y consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.

2.6. DOCUMENTOS OBLIGATORIOS QUE SOLICITA LA NORMA

MINIMAMENTE PARA OPTAR POR LA CERTIFICACION ISO
9001(MODIFICACION 2015)
DOCUMENTOS OBLIGATORIOS:

Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad 4.3

 Deben estar documentados, el alcance de SGC incluyendo los productos y

servicios cubiertos y la justificación de los requisitos que no se pueden
aplicar.

Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 4.4

 Información documentada para apoyar las operaciones de procesos

Comunicación de la Política de calidad 5.2.2

 La política de calidad tiene que estar disponible como información

documentada

Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos 6.2.1

 La organización debe mantener como información documentada sobre los

objetivos de la calidad.

Recursos de seguimiento y medición 7.1.5

22
  La organización debe conservar como información documentada apropiada
como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos
para su propósito

Control de la información documentada 7.5.3.2.

 La información documentada conservada como evidencia de la conformidad

debe protegerse contra modificaciones no intencionadas

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente 8.4.

 La organización debe conservar información documentada de estas

actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones

Control de la producción y servicio 8.5.1.

 La información que define las características de los productos y servicios,

las actividades a realizar y los resultados que deben alcanzarse.

REGISTROS

Mantenimiento y Calibración 7.1.5.1

Competencias 7.2

Revisión de requisitos del producto 8.2.3

Nuevos requisitos del producto o servicio 8.2.3

Datos de entrada en el Diseño 8.3.3

Controles en el Diseño 8.3.4

Datos de salida en el Diseño 8.3.5

Cambios en el Diseño 8.3.6

23
Evaluación de proveedores 8.4.1

Fichas de producto o servicio 8.5.1

Cambios en las necesidades del cliente 8.5.3

Cambios en la planificación de producción 8.5.6

Evidencia de conformidad del producto 8.6

No conformidades 8.7.2, 10.2.2.

Supervisiones 9.1.1

Auditorías internas 9.2.2

Revisión por la dirección 9.3

No conformidades y acciones correctivas 10.2.2

Requisitos de la norma ISO 9001

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión
de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que
le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Se solicita a las organizaciones:

a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.

Los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad no se limitan a

aquellos que se utilizan para crear el producto o el servicio, sino que incluyen a la
Dirección, el suministro de recursos, la realización del producto, la medición y la
monitorización.

b) Determinar la secuencia y las interacciones de tales procesos.

24
La Dirección General y los Directores de Departamento deben determinar la
secuencia y la interacción de estos procesos, en lo posible con diagramas de flujo.

c) Determinar los criterios y los métodos de funcionamiento y el control de

tales procesos.

La Dirección General y los Directores de Departamento deben determinar los

criterios en base a los cuales controlarán los procesos claves y cómo lo harán.
Ellos deberán medir el rendimiento de los procesos clave como instrumento de
mejora continua.

d) Asegurar la disponibilidad de recursos y la información necesaria para el

funcionamiento y la monitorización de tales procesos.

La Dirección General y los Directores de Departamento deben asegurar la

disponibilidad de recursos de todo tipo para apoyar tales procesos.

Ellos deben asegurarse de que esté disponible todo lo necesario.

De lo contrario, el compromiso con un sistema de calidad es inútil.

Monitorizar, medir y analizar estos procesos clave. Implementar las acciones

necesarias para obtener los resultados programados.

Tener un plan no es suficiente. Hay que desarrollarlo efectivamente.

e) Monitorizar, medir y analizar tales procesos Implementar acciones

necesarias para obtener los resultados previstos y la mejora constante de
tales procesos.

La Dirección General y los Directores de Departamento deben monitorizar, medir y

analizar estos procesos clave.

f) Implementar acciones necesarias para obtener los resultados previstos y la

mejora constante de tales procesos.

25
La Dirección General y los Directores de Departamento deben implementar las
acciones necesarias para obtener los resultados programados.

Tener un plan no es suficiente. Hay que desarrollarlo efectivamente.

g) Si su organización opta por tercerizar una parte del proceso, deberá

asegurar que se mantenga el control de la misma.

El control debe identificarse dentro de su sistema de calidad. Se puede incluir el

control del trabajo subcontratado, la impresión del material antes de la entrega al
cliente, la instalación de los productos para asegurarse de que el cliente esté
satisfecha con el resultado del trabajo.

2.4. COMO HA SIDO EL CRECIMIENTO DE EMPRESAS CERTIFICADAS EN

SANTA CRUZ BOLIVIA, DE LOS AÑOS NOVENTA A NUESTRA EPOCA
(MODIFICACION A 2015)
De las más de 273.000 empresas en el país, solo 180 cuentan con una
certificación de gestión de calidad o sello de calidad.

De un tiempo a esta parte la competencia dentro el sector empresarial ha obligado

a muchas a sujetarse a diferentes estándares internacionales para poder marcar
una diferencia respecto a sus rivales y tener más ventaja en el mercado. Una de
las formas que coadyuva a este propósito es la adquisición de un sistema ISO, el
cual demuestra y garantiza la competitividad en sus tareas y el logro de resultados
que se busca. En efecto, la Organización Internacional de Normalización (ISO) es
una organización, con sede en Ginebra-Suiza, para la creación de estándares
internacionales compuesto por diversas organizaciones nacionales de
estandarización. Ibnorca es la institución que la representa en Bolivia, esta otorga
certificaciones con validez internacional, al mismo se encarga de capacitar e
informar sobre esta temática

El interés de las empresas nacionales por contar con las Certificaciones de

Sistema de Gestión Calidad y Sello de Calidad crece lentamente, puesto que el
2015 el registro del Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (Ibnorca) cerró

26
con 180 empresas certificadas, registrando un crecimiento del 12% en
comparación al 2014, periodo en el que existían 158 entidades con este título.

De acuerdo a Erika Rodríguez, directora regional de dicha institución en Santa

Cruz-Tarija, durante los últimos años las empresas han ido mostrando interés por
contar con alguna de las dos certificaciones que esta entidad nacional extiende en
el país. Para ella el porcentaje de crecimiento (12%) es un buen parámetro y
espera que en esta gestión más entidades inicien sus solicitudes.

En cuanto a la forma de distribución de las 180 empresas certificadas a nivel

nacional, la ejecutiva agrega que el 58% están en Santa Cruz, 20% en La Paz,
12% en Cochabamba y el 10% se divide en los seis restantes departamentos del
país. Estas cifras y porcentajes difieren en cuanto a la proporción de cantidad de
empresas existentes en cada región. Por ejemplo, según Fundempresa, La Paz es
el departamento donde existe mayor número de empresas, seguido de Santa
Cruz: 85.034 y 48.417 empresas respectivamente (datos hasta enero 2016); sin
embargo, el crecimiento se refleja más en Santa Cruz (7%), en relación a enero
2015 y enero del presente año, en comparación con La Paz (5%).
Posibles causas

Daniel Sánchez, presidente de la CEPB, dijo que la cifra es mínima debido a que
las empresas desconocen las ventajas que pueden recibir al tener sus procesos
certificados y que, solo las que requieren relacionarse con otras firmas la tramitan.

Por su parte, Jaime Ponce, presidente de los empresarios de Cochabamba,

justificó la cifra reducida porque el consumidor en el país, no exige calidad y
porque se privilegia más al contrabando que al sector formal.

CAPITULO III – DIAGNOSTICO

3.1. DESCRIBIR EN FORMA SISTEMÁTICA SEGÚN LOS REQUISITOS DE LA

NORMA ISO 9001, ACTUALMENTE QUE SE ESTA CUMPLIENDO O QUE NO
SE ESTA CUMPIENDO (JUSTIFICANDO EN CADA CASO).

27
CAPITULO 4 - CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Conocimiento de la organización y su contexto

La empresa Wistupiku , cuenta con norma internas por departamento pero no con
normas externas, así como tampoco con un análisis FODA, se ha determinado el
siguiente FODA como recomendación.

FODA

FUERZA OPORTUNIDADES
-Mercado amplio y eficiente -Ampliación de instalaciones
-Variedad de productos -Ampliación de la variedad de
-Precios accesibles productos
-Personal capacitado Promociones
-Calidad en los producto --Mejora de productos
DEBILIDADES AMENAZAS
-Sin seguridad -Apertura de nuevas panadería y
-Falta de publicidad salones de té.
-Crisis económica
-Supermercados
CAPITULO 5 - LIDERAZGO

Se evidenció que la alta dirección no se ve involucrada en los procesos ni en los

controles dentro de la empresa, es por eso que se ha sugerido la implementación
de un plan de acción en donde la alta dirección se involucre por lo menos una vez
al mes en los controles.

CAPITULO 6 - PLANIFICACION

La empresa no cuenta con una planificación de su sistema de calidad ni mucho las

acciones para abordar riesgos y oportunidades, en el plan de acción ya sugerido
se implementa la sugerencia para abordar riesgos y oportunidades, integrar e
implementarlas en sus procesos, empezando por establecer, documentar e
implementar una política.

28
CAPITULO 7 - APOYO

“Wist’upiku” No ha considerado las capacidades y limitaciones de los recursos

internos existentes, pero si se tiene lo que se necesita obtener de los proveedores
externos, ya que el contacto con ellos para la solicitud de materia prima e insumos
es constante. En el caso de infraestructura se ha industrializado la mayor parte de
los procesos causando así la disminución de requerimiento de personal de 25 a 15
reduciendo costos.

CAPITULO 8 - OPERACIÓN

“Wist’upiku” está trabajando en controlar sus procesos para eso están elaborando
un manual de procesos y procedimientos por área, por el momento no está
documentado, solo verbal. La única sugerencia de este para incluir en el plan de
acción es concluir dicha elaboración del manual para el control y aseguramiento
inmediato de los procesos.

CAPITULO 9 - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

No hay manera de Evaluar el desempeño, no se ha realizado alguna encuesta de

mercado para la evaluación externa, y no se tienen control ni registro de alguna
auditoria interna para la evaluación del desempeño interno.

En la implementación de los requerimientos según la norma se ha sugerido el

establecer realizar las auditorias una vez concluido el manual de procesos para
saber cómo se encuentra la empresa antes de la implementación del sistema de
Gestión de Calidad.

CAPITULO 10 - MEJORA

La empresa al no tener política ni objetivos establecidos no contempla la mejora

continua, es por eso que una vez implementado el sistema de gestión de calidad,
se recomienda que los objetivos sean replanteados para mejorarlos cada
semestre.

29
3.2. MOSTRAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN TABLAS Y O CUADROS
COMPARATIVOS
REQUISITOS SI CUMPLE NO CUMPLE
Contexto de la organización (cap.4)
Conocimiento de la organización y de su contexto X

Comprensión de las necesidades y expectativas de la X

parte interesadas
Determinación del alcance del sgc X
Sgc y sus procesos X
Liderazgo (cap.5)
Liderazgo y compromiso X
Enfoque al cliente X
Política X
Establecimiento de la política de calidad X
Comunicación de la política de calidad X

Roles, responsabilidades y autoridades en la X

organización
Planificación(cap.6)
Acciones para abordar riesgos y oportunidades X

Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos X

Planificación de los cambios X

Apoyo (cap.7)
Recursos X
Personas X
Infraestructura X
Ambiente para la operación de los procesos X

Recursos de seguimiento y medición X

Trazabilidad de las mediciones X

30
Conocimiento de la organización X
Competencia X
Toma de conciencia X
Comunicación X
Información documentada X
Creación y actualización X
Control de la información documentada X
Operación (cap.8)
Planificación y control operacional X
Requisitos para los productos y servicios X
Comunicación con los clientes X
Determinación de los requisitos para los productos y X
servicios
Revisión de los requisitos para los productos y servicios X

Cambios en los requisitos para los prod. Y serv. X

Diseño y desarrollo de los productos y servicios X

Planificación del diseño y desarrollo X

Entrada para el diseño y desarrollo X
Controles del diseño y desarrollo X
Cambios del diseño y desarrollo X
Control de los procesos, productos y servicios X
suministrados externamente
Tipos y alcance del control X
Información para los proveedores externos X
Productos y provisión del servicio X
Control de la producción y de la provisión del servicio X
Identificación y trazabilidad X
Propiedad perteneciente a los clientes y proveedores X
externos

31
Preservación X
Actividades posteriores a la entrega X
Control de los cambios X
Liberación de los productos y servicios X
Control de las salidas no conforme X
Evaluación del desempeño (cap.9)
Seguimiento, medición, análisis y evaluación X
Satisfacción del cliente X
Análisis y evaluación X
Auditoria interna X
Revisión por la dirección X
Entrada de la revisión por la dirección X

Salida de la revisión por la dirección X

Mejora X
No conformidad y acciones correctivas X
Mejora continua X

32
 3.3 IDENTIFICAR TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y DESCRIBIR
COMO INTERACTUAN ESTOS PROCESOS ACTUALMENTE

P
R
O
PROCESOS ESTRATEGICOS
V
E
D COMERCIALIZACION Y CONTROL DEL PRODUCTO Y
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
O MARKETING SERVICIO
R C
E L
S I
E
/
N
N T
E E
C
E
PROCESOS OPERATIVOS
S
I
ENTREGA DEL S
D RECEPCION DEL REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO/ATENCIÓN
CIERRE DE LA
A PEDIDO PEDIDO EN COCINA VENTA/FACTURACIÓN A
EN SALA COMEDOR
D T
E I
S S
F
A
D C
E C
L
PROCESO DE APOYO I
O
N
C
L
I GESTION DE COMPRAS RR.HH TECNOLOGÍA
E
N
T
E
33
CAPITULO IV: DISEÑO DEL SGC ISO 9001:2015
4.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (REQUISITOS 4.1 Y 4.4)

FODA

FUERZA OPORTUNIDADES

-Mercado amplio y eficiente -Ampliación de instalaciones

-Variedad de productos -Ampliación de la variedad de

productos
-Precios accesibles
Promociones
-Personal capacitado
--Mejora de productos
-Calidad en los producto

DEBILIDADES AMENAZAS

-Sin seguridad -Apertura de nueva panadería

-Falta de publicidad -Crisis económica

-Supermercados

EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA

Partes interesadas internamente:

Propietarios: las expectativas es la de generar mayor utilidades de acuerdo a la

demanda alcanzada durante todo este tiempo, asi lograr abrir nuevas sucursales y
acaparar nuevos mercados a nivel nacional.

Empleados: las expectativas que tienen el personal dentro de la organización es

que esta crezca y mejore su infraestructura e innove en cuantos otros productos
para poder mantener su puesto de trabajo y asi seguir creciendo
profesionalmente.

34
Partes interesadas externamente:

Proveedores: las expectativas de estos es el de seguir cumpliendo con las

entregas de la materia prima que requiere la empresa para producir sus productos
y que estas mismas aumenten con el tiempo para así poder mantener la relación
con la empresa y permitirse diferenciarse de la competencia, mediante esto
podrán beneficiarse tanto internamente como externamente.

Clientes: las expectativas del cliente final es el de poder disfrutar no solo del
producto sino también de un buen servicio, en un ambiente agradable y acogedor,
compartiendo con la familia y/o amigos, además de nuevos productos que la
empresa pueda innovar.

4.2 LIDERAZGO (REQUISITOS 5.2 Y 5.3)

Se ha sugerido satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes; así

como los requisitos legales y reglamentarios y de higiene sanitaria que le son de
aplicación, teniendo como objetivo principal, la fabricación de los diversos tipos de
productos de manera excelente en la búsqueda de la superación de las
expectativas de nuestros clientes en todo momento.

Para este requisito hemos decidido implementar la matriz RACI que nos puede
ayudar a definir roles y autoridades en toda la organización.

R “Responsable”: es quien ejecuta una tarea. Su función es HACER.

• A” Accountable”: es quien vela porque la tarea se cumpla, aún sin tener que
ejecutarla en persona. Su función es APROBAR.

• C “Consulted): indica que una persona o área debe ser CONSULTADO respecto
de la realización de una tarea.

• I “Informed): indica que una persona o área debe ser INFORMADA respecto de
la realización de una tarea.

35
Dentro de los requisitos legales y reglamentarios y de higiene sanitaria la empresa
debe contar con política de calidad y seguridad, al no contar con ello, se
elaboraron las siguientes:

Política de calidad: Están comprometidos a servir de forma única y efectiva a sus

clientes, para lo cual continuamente estudian sus necesidades, se informan sobre
las tecnologías, son innovadores, trabajan con los proveedores líderes y se fijan y
cumplen exigentes estándares de calidad y productividad.

Política de Seguridad y Salud: Están comprometidos a eliminar los accidentes

que ocasionan lesiones a las personas o daños materiales así como también las
condiciones de trabajo que afectan a la salud, para lo cual capacitan en
comportamiento seguro a su personal y a todos los que trabajan en sus
instalaciones, cumplen con la legislación aplicable, reducen los riesgos y están
siempre preparados para controlar un eventual incendio o emergencia.

4.3 PLANIFICACIÓN (REQUISITO 6.2)

Para definir los objetivos de la calidad y la planificación para lograrlo debemos

conocer los siguientes puntos propuestos:

 Conocer: la totalidad de los recursos de la empresa, así como sus

capacidades permitiendo la planificación de los trabajos y coordinación
interdepartamental de la empresa y conseguir de este modo un aumento de
la satisfacción de los clientes.

 Gestionar: la correcta realización de los trabajos, realizándolos bien a la

primera, para evitar los gastos innecesarios en modificaciones y
reclamaciones de clientes.

 Elaborar: los productos siguiendo las mejores prácticas de fabricación,

instrucciones y protocolos.

 Garantizar: una total inocuidad de los productos.

36
  Mantener: las instalaciones en un estado higiénico seguro para los
alimentos, acorde con la normativa.

 Formación: necesaria de los trabajadores para el correcto desarrollo de

todas las actividades productivas, especialmente en la manipulación de
alimentos, llevando a cabo las Buenas Prácticas en lo que a Seguridad
Alimentaria se refiere.

4.4 APOYO (REQUISITOS 7.2 Y 7.3)

Se tiene que determinar y proporcionar a las personas necesarias y capacitadas

para una implementación eficaz de su sistema de gestión de calidad para la
operación y control de sus procesos, de que estas personas sean competentes
basándose en la formación, experiencia

Estas personas deben de estar conscientes de los objetivos y metas a alcanzar y

de lo importante que es su desempeño en la organización.

4.5 OPERACIÓN (REQUISITOS 8.2.1 Y 8.2.2 Y 8.6)

“Wist’upiku” deberá de contar con un buzón de sugerencias para que el cliente

deje sus comentarios, quejas y sugerencias de cambios. Además de contar con un
call center de atención al cliente para que dejen sus reclamos u opiniones
respecto al producto o el servicio brindado. Como también regularmente realizar
encuestas al cliente para medir su grado de satisfacción en cuanto a la atención.

“Wist’upiku deberá de estar al tanto de todas las reglamentaciones al vender sus

productos como son las facturas, pagar impuestos, contar con los certificados de
senasag y de un registro en fundempresa.

Para asegurar la calidad de los productos, verificar su estado y que todo esté bajo
control se deberá de realizar un muestreo al azar a un número en específico de
producto midiendo la variabilidad que presenten y si se encuentran dentro de los
límites de control y de advertencia.

37
4.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (REQUISITOS 9.1.2)

Se ha decidido realizar:

Encuestas (cara a cara – por llamadas – a través de una dirección web): De esta
forma podemos medir el grado de satisfacción de nuestros clientes y si tienen
alguna sugerencia de cambio en algo. Esto nos ayudara a tomar decisiones en
cuanto la atención que se les brinda. En cuanto a las mediciones internas, las
auditorías internas deben ser implantadas irrefutablemente, de no ser así no se
conocerá el desempeño de los departamentos o los procesos dentro de la
empresa.

Auditoría interna. Describir las actividades que se requieren para planificar y

realizar una auditoría interna de calidad en Wist’upicu en la siguiente tabla se
muestra el plan de auditoría donde se tiene que detallar el objetivo de la auditoría,
el alcance y el criterio de la misma.

38
 4.7 MEJORA (REQUISITO 10.2)

La empresa al no tener política ni objetivos establecidos no contempla la mejora

continua, es por eso que una vez implementado el sistema de gestión de calidad,
se recomienda que los objetivos sean replanteados para mejorarlos cada
semestre.

1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actividades
FASE I: Diagnóstico,
Compromiso de la
Dirección, Campaña de la
información, formación del
SGC
FASEII:
Diseño del Sistema
Documental

FASE III: Implementación y

evaluación del modelo

FASE IV: Realización de las

auditorías internas de
certificación
FASE V: realización de las
auditorías externas de
certificación

IMPREVISTO

4.8 Costo de implementación fase I

ACTIVIDADES COSTOS ($)

Diagnostico 350
Desarrollo de un proyecto
particular 300
Informar a todo el personal 100
Capacitación al comité de
calidad 300
TOTAL 1050

39
4.9 Costo de implementación fase ll

ACTIVIDADES COSTOS ($)

Manual de procedimientos 350
Documentación 500
TOTAL 850

4.10 Costo de implementación fase lll

ACTIVIDADES COSTO ($)

Plan de implantación 450
Capacitación al personal 600
TOTAL 1050

4.11 Costo de implementación fase IV

ACTIVIDADES COSTO ($)

Auditoria interna general 1000
Corrección y mejora 400
TOTAL 1400

4.12 Costo de implementación fase V

ACTIVIDADES COSTO ($)

Pre- auditoria de certificación 2000
Auditoria de certificación 7000
TOTAL 9000

4.13 Costo de implementación total

ACTIVIDADES COSTO ($)

FASE I 1050
FASE II 850
FASE III 1050
FASE IV 1400
FASE V 9000
TOTAL 13350

40
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por lo que hemos podido analizar:

LAS CONCLUSIONES: La empresa solo cuenta con un mínimo de reglamento

interno, no se ha documentado los procesos, no tiene política, y tienen costos
elevados en personal ya que cambia constantemente y deben estar capacitando
todo el tiempo a personal nuevo y sin experiencia

RECOMENDACIONES: La empresa debe establecer, documentar e implementar

una política basada en su planificación y en las necesidades de las partes
interesadas , como consiguiente implementar los procesos en base a esa política,
establecer un objetivo de calidad, en si normalizarse porque con esta
estandarización y verificación de procesos, se quitaran varios errores que
producen perdida, y también se disminuirán los costos en rotación de personal que
no conoce o tiene clara su función dentro de la empresa.

CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA

HISTORIA DE WISTUPIKU

http://www.wistupiku.com/nuestra-familia/

EVOLUCION DE LA NORMA ISO

https://www.isotools.org/2016/05/10/evolucion-mundial-normas-iso/

https://aprendiendocalidadyadr.com/evolucion-de-las-normas-iso/

https://www.isotools.org/2016/05/10/evolucion-mundial-normas-iso/

OTROS METODOS DE ESTANDARIZACION

www.clubexcelencia.org/modelo-efqm

icong.org/norma/caracteristicas-de-la-norma/

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2015

INFORMACION ACERCA DE WISTUPIKU

V. INDIRA CABAO CESPEDES - ADMINISTRACION

41
CAPITULO VII: ANEXOS

42
43