UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Geológica Minera Metalúrgica

Control Operacional y su Administración

SEGURIDAD E HIGIENE MINERA
MI 233

Henry Zambrana Flores

2018
Control de Riesgos Operacionales
Es toda acción de la línea de mando, orientada a reducir o eliminar
las perdidas ocasionadas por los riesgos que afectan la continuidad
de las operaciones y la economía de la empresa.
DEFINICIONES DE RIESGO

• RIESGO es el potencial de consecuencias negativas o no deseadas que están implícitas en

la ocurrencia de un evento determinado.
William D. Rowwe, Anatomy of Risk, New York
1977

• RIESGO es la probabilidad que un peligro existente, en una actividad determinada

durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser
estimadas.
William G. Johnson, MORT Safety Asurance
Systems, Marcel Dekker Inc. 1980
• Riesgo
Probabilidad de que un peligro se materialice en determinadas
condiciones y genere daños a las personas, equipos y al
ambiente.

RSSOM 024 – 2016 - EM

RIESGO ASOCIADO

(inherente o incorporado)
Potencial de resultados, negativos y
diferentes a lo buscado o deseado, que
pueden darse durante el funcionamiento
de un proceso o sistema productivo
EL RIESGO ACEPTABLE
Es aquel que no entraña un potencial significativo
de daños ni fallas operacionales en las
condiciones imperantes.
Según calificación de personas prudentes, con
conocimientos, experiencia y habilidades.
Un riesgo es aceptable cuando los controles
están activos y son eficaces.
RIESGO RESIDUAL

Es el riesgo remanente que existe después de que se haya

tomado las medidas de seguridad.
RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACION

• La existencia de riesgo asociado a un sistema o proceso productivo, crea posibilidades de

variación en los resultados operacionales que se ha planeado obtener.
• Si los resultados posibles son muchos y distintos del resultado planeado o deseado, la
variación se amplia y en consecuencia, existe un potencial de degradación real del sistema
o proceso; esta condición involucra que la operación productiva puede producir perdidas.
• La experiencia señala que se otorga escasa atención al riesgo operacional y por tanto, se
desaprovechan oportunidades de mejorar la ultima línea de resultados.
Razones:
 Falta de entendimiento
 Complacencia o conformismo
 Creencia en que todo lo cubre el seguro
 Tolerancia inconsciente de perdidas, pasan inadvertidas por su magnitud.
cconsecuencias
magnitud o gravedad mas probable
de la perdida operacional, si varían
los resultados, con respecto a lo
planeado o deseado.
Pprobabilidad
expectativa que se desarrolle
toda una secuencia de causas y
efectos, hasta terminar en un
resultado distinto al deseado.
EExposición
Corresponde a la frecuencia con que ocurre un
mismo suceso o evento peligroso, cuya
potencialidad de perdidas puede materializarse si
se dan las condiciones para que se desencadene
toda una secuencia de causas y efectos, hasta
terminar en las perdidas estimadas como
consecuencias.
Magnitud del Riesgo
• La Magnitud de un Riesgo Operacional impuesto por un peligro de
existencia conocida, se evalúa aplicando el concepto probabilístico de
la esperanza matemática de ocurrencia de un evento definido en sus
causas y efectos.
• En administración de riesgos, esta magnitud se denomina Valor
Esperado de la Perdida (VEP), se calcula:
VEP = CxPxE
magnitud del riesgo
Valor esperado de la perdida

V.E.P= C x P x E
V.E.P= C x P
Consecuencias ( C ) : es la máxima perdida probable que puede tener lugar
 Valor Esperado de la Perdida (anexo 7)
MATRIZ BÁSICA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

PLAZO DE
NIVEL DE
Catastrófico 1 1 2 4 7 11 RIESGO
DESCRIPCIÓN MEDIDA
CORRECTIVA
Riesgo intolerable, requiere controles
inmediatos. Si no se puede controlar
Mortalidad 2 3 5 8 12 16 ALTO
el PELIGRO se paralizan los trabajos
0-24 HORAS
SEVERIDAD

operacionales en la labor.
Iniciar medidas para eliminar/reducir
el riesgo. Evaluar si la acción se
Permanente 3 6 9 13 17 20 MEDIO puede ejecutar de manera inmediata 0-72HORAS

Este riesgo puede ser tolerable.

Temporal 4 10 14 18 21 23 BAJO 1 MES

Menor 5 15 19 22 24 25
A B C D E
Prácticamente
Ha Podría Raro que
Común imposible que
sucedido suceder suceda
suceda
FRECUENCIA
CRITERIOS DE EVALUACION
CRITERIOS
Le sión
SEVERIDAD Daño a Ia propiedad Daño al proceso
personal
Paralización del
Varias f atalidades. Varias proceso de más de
Pérdidas por un monto mayor a US$
Catastróf ico personas con lesiones 1 mes o
100,000
permanentes. paralización
def initiva.
Paralización del
Mortalidad (Pérdida Una mortalidad. Estado Pérdidas por un monto entre US$ proceso de más de
mayor) vegetal. 10,001 y US$ 100,000 1 semana y menos
de 1 mes

Lesiones que incapacitan a

Paralización del
Ia persona para su actividad
Pérdida por un monto entre US$ proceso de más de
Pérdida permanente normal de por vida.
5,001 y US$ 10,000 1 día hasta 1
Enf ermedades ocupacionales
semana.
avanzadas.
Lesiones que incapacitan a
Ia persona temporalmente. Pérdida por monto mayor o igual a Paralización de 1
Pérdida temporal
Lesiones por posicion US$ 1,000 y menor a US$ 5,000 día.
ergonómica
Lesión que no incapacita a Ia Pérdida por monto menor a US$ Paralización menor
Pérdida menor
persona. Lesiones leves. 1,000 de 1 día.
CRITERIOS DE EVALUACION
I CRITERIOS

Probabilidad de Frecuencia de
PROBABILIDAD
frecuencia exposición

Común (muy Sucede con demasiada Muchas (6 o más) personas expuestas.

probable) frecuencia. Varias veces al día .

Ha sucedido Moderado (3 a 5) personas expuestas varias veces al

Sucede con frecuencia.
(probable) día.

Podría suceder Pocas (1 a 2) personas expuestas varias veces al día.

Sucede ocasionalmente.
(posible) Muchas personas expuestas ocasionaImente .

Rara vez ocurre.

Raro que suceda
No es muy probable que Moderado (3 a 5) personas expuestas ocasionaImente .
(poco probable)
ocurra.

Prácticamente
Muy rara vez ocurre.
imposible que Pocas (1 a 2) personas expuestas ocasionaImente.
lmposible que ocurra.
suceda.
Elaboración de un
Inventario de Ítemes Críticos

Defina los procesos de producción que son

1 críticos para el resultado

2 Identifica las áreas, equipos, materiales y

tareas que componen cada proceso
Elaboración de un
Inventario de Ítemes Críticos
Identifique los riesgos asociados con cada uno
3 de los itemes críticos

Analice y evalué cada riesgo, estimando el Valor

4 Esperado de la Perdida(VEP)

Estructura el Inventario ordenando los itemes

5 en función del VEP.
El proceso es critico
si la ocurrencia de incidentes puede:
Dañar al G* E* M* A componente

Discontinuar la marcha

Afectar la calidad del producto

Incrementar los costos

Retrasar las entregas

área critica
Espacio físico o sector bien
delimitado, donde esta instalado
y funciona un proceso unitario de
la producción, del cual depende
de modo directo y vital la
seguridad operacional
equipo critico
aquel cuya falla afecta de modo
directo la seguridad del proceso
Son equipos: la maquinaria estática, las instalaciones,
las herramientas, los equipos para manejo de
materiales y para transporte de personas.
material critico
Materia primas, insumos productos en
proceso o elaborados, de cuyo
abastecimiento en términos de
cantidad, calidad y/u oportunidad,
depende la continuidad de marcha de
un proceso y el nivel de las perdidas a
el asociadas.
 tarea critica
Una secuencia de pasos u operaciones que al ser
realizada de manera errónea potencia significativas
perdidas en el resultado del proceso.
Inventarios de Riesgos Críticos
UTILIDADES
Identificar el 20% de itemes que incide en el 80%
de los resultados.
Reconocer los controles existentes

Definir los controles que faltan

Dosificar los controles necesarios

Definir el tratamiento del riesgo y sus requisitos

 Identificación de Peligros, Evaluación de
Riesgos y Determinación de Controles
Artículo 95.- El titular de actividad minera deberá identificar permanentemente los peligros,
evaluar los riesgos e implementar medidas de control, con la participación de todos los
trabajadores en los aspectos que a continuación se indica, en:

a) Los problemas potenciales que no se previeron durante el diseño o el análisis de tareas.

b) Las deficiencias de las maquinarias, equipos, materiales e insumos.

c) Las acciones inapropiadas de los trabajadores.

d) El efecto que producen los cambios en los procesos, materiales, equipos o maquinaras.

e) Las deficiencias de las acciones correctivas.

f) En las actividades diarias, al inicio y durante la ejecución de las tareas

 Identificación de Peligros, Evaluación de
Riesgos y Determinación de Controles
Artículo 96.- El titular de actividad minera, para controlar, corregir y eliminar los riesgos deberá
seguir la siguiente jerarquía:

1. Eliminación (Cambio de proceso de trabajo, entre otros)

2. Sustitución (Sustituir el peligro por otro más seguro o diferente que no sea tan peligroso
para los trabajadores)

3. Controles de ingeniería (Uso de tecnologías de punta, diseño de infraestructura, métodos de

trabajo, selección de equipos, aislamientos, mantener los peligros fuera de la zona de contacto
de los trabajadores, entre otros).

4. Señalización, alertas y/o controles administrativos (Procedimientos, capacitación y otros).

5. Usar Equipos de Protección Personal (EPP), adecuados para el tipo de actividad que se
desarrolla en dichas áreas.
 Identificación de Peligros, Evaluación de
Riesgos y Determinación de Controles
Artículo 97.- El titular de actividad minera debe elaborar la línea base del IPERC, de acuerdo al
ANEXO Nº 8 y sobre dicha base elaborará el mapa de riesgos, los cuales deben formar parte
del Programa Anual de Seguridad y Salud Ocupacional.

La línea base del IPERC será actualizado anualmente y cuando:

a) Se realicen cambios en los procesos, equipos, materiales, insumos, herramientas y

ambientes de trabajo que afecten la seguridad y salud ocupacional de los trabajadores.

b) Ocurran incidentes peligrosos.

c) Se dicte cambios en la legislación.

En toda labor debe mantenerse una copia del IPERC de Línea Base actualizado de las tareas a
realizar. Estas tareas se realizarán cuando los controles descritos en el IPERC estén totalmente
implementados.
 Controles Operacionales
ANEXO Nº 8 Código:

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y MEDIDAS DE CONTROL- LÍNEA BASE Versión:

LOGO EMPRESA
Fecha:
Página 1 de 1

Jerarquia de Controles - Orden de Prioridad

1 Eliminación
Gerencia : Equipo Evaluador : 2 Sustitución
Área: 3 Controles de Ingeniería
Fecha de elaboración : 4 Señalización, Alertas y/o Control Administrativo
Fecha de actualización : 5 EPP adecuado

Evaluación de Riesgos Jerarquía de Control Reevaluación

Proceso Actividad Tarea Peligros Riesgos Nivel Nivel Clasific de Acción de Mejora Responsable
Controles de
Probabilida Severidad Riesgo (P x Eliminación Sustitución Control Administrativo EPP P S PxS
Ingeniería
d (P) (S) S)
 Ejemplos
PELIGROS RIESGO CONCECUENCIAS CONTROLES TIPO

Rocas Sueltas Contacto Perdida en el proceso Desatado de rocas Ingeniería

Desprendimiento de Daños al equipo, Sostenimiento Ingeniería
roca materiales. Cumplir procedimiento para Administrativo
Lesiones a personas ingreso a labores
Señalizaciones Administrativos
Capacitación
EPP (Casco, guantes, botas EPP
punta de acero)
Metal fundido en Contacto Proyección Quemaduras Cambio de proceso Sustitución
zona de hornos de metal sobre EPP adecuado EPP
personal
Energía eléctrica en Contacto de energía Lesión grave Señalización restrictiva Administrativa
subestaciones con personas EPP adecuada para riesgo EPP
eléctrico
Controles computarizados Ingeniería
Sacos de sal de 80 Contacto Levantar Lumbalgia lesiones en Estandarizar pesos de sacos Ingeniería
kg. Sobre peso las articulaciones de acuerdo a lo permitido por
la OIT
Distancia de traslado Ingeniería
Uso de montacargas Sustitución
 Ejemplos
PELIGROS RIESGO CONCECUENCIAS CONTROLES TIPO
Sacos de sal de 80 kg. Contacto Levantar Lumbalgia lesiones Estandarizar pesos de Ingeniería
Sobre peso en las articulaciones sacos de acuerdo a lo
permitido por la OIT
Distancia de traslado Ingeniería
Uso de montacargas Sustitución
capacitación Administrativa
Ruido en área de Contacto con ruido Perdida auditiva Uso de protectores EPP
chancadora auditivos
Aislar área (chancadora) Ingeniería
Señalización
restringiendo acceso Administrativa
Vapores tóxicos en
interior de tanques de D2
Circulación de camiones
en rampa interior mina
EJERCICIOS
Desarrollar el cuadro del ejemplo anterior (PELIGROS, RIESGO, CONCECUENCIAS, CONTROLES, TIPO DE CONTROL)
EJEMPLOS
 CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERDIDAS
INTRODUCCION
El control de perdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo
nivel de la organización.
Las tres razones más importantes para que esto sea así son:
1. Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los demás.
2. El administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para
manejar los costos.
3. La administración de la seguridad proporciona una estrategia
operacional para mejorar la administración en su totalidad.
 Los gerentes son responsables por la seguridad y la
salud de los demás.

La responsabilidad de un gerente en la productividad y logro de utilidades

es substancial. Pero la responsabilidad por la seguridad y salud de los
trabajadores es de alta significación. Perdidas o daños en las maquinas, los
materiales y las estrategias de mercado se pueden explicar en términos de
hechos y cifras, pero, simplemente no existe la manera de explicar, en
forma satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada por el sufrimiento,
la muerte del ser amado, la pérdida de su vista, o su incapacidad
permanentemente, etc.
 Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud
de los demás.
• Como lo ha evidenciado el Dr. Demming (Pionero de los círculos de
calidad) y otros especialistas en administración, tan solo el 15% de los
problemas de una compañía pueden ser controlados por los
trabajadores mientras el 85% restante puede ser controlado
exclusivamente por la administración. En otras palabras la mayoría de
los problemas de seguridad son problemas de la administración.
 Administrar la seguridad y otras áreas relacionadas con las perdidas,
proporciona oportunidades significativas para administrar los costos.
Los accidentes tienen costos elevados, los ítems obvios en cuanto a costos incluyen
la compensación del trabajador el seguro médico, el daño a los equipos y
productos, el tiempo de inactividad, las reparaciones, las reposiciones, las
demandas y la responsabilidad legal. Otros costos de importancia incluyen el
tiempo de investigación, los costos de contratación y/o la preparación de los
suplentes, la pérdida de productividad, el sobre tiempo, el tiempo extra de
supervisión, el tiempo del personal de oficina y la pérdida de la credibilidad
comercial y del crédito.
Tradicionalmente, se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno de
los costos del negocio. Sin embargo, muchos administradores modernos la ven y la
tratan ahora como una inversión –una inversión con compensaciones significativas.
• Los programas de seguridad más efectivos y dirigidos al control de perdidas,
producen una utilidad mucho mayor, al reducir los costos.

“El minimizar las perdidas es tan provechoso como maximizar las utilidades”.
Louis Allen.
 La administración de la Seguridad /Control de
Perdidas proporciona una estrategia operacional
para mejorar la administración en su totalidad
Los expertos de todo el mundo, reconocen que un programa de seguridad bien
administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional para mejorar la
administración en su totalidad.
Este no es un concepto nuevo fue expresado hace casi 50 años por H.W
Heinrich, un pionero en el pensamiento en cuanto a la administración de la
seguridad, El escribió: “los métodos más valiosos de la prevención de
accidentes son análogos a los métodos requeridos para el control de la
calidad, los costos y cantidad de la producción”,
En los últimos años, un número significativo de organizaciones importantes
han descubiertos que al aplicar las herramientas y técnicas descritas por
Heinrich y otros especialistas, les ha traído, no solo una mayor seguridad, si no
también progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.
 Objetivos Administrativos en el Control de Perdidas
La necesidad de saber en qué consiste la administración profesional sus características,
sus principios y funciones no solo es una necesidad básica de la mayoría de los
administradores, sino que es también la base de la mayor parte de sus problemas.

“El primer nivel del negocio es sobrevivir y el principio guía de la economía comercial
no es la maximización de las utilidades, si no el evitar las perdidas.”
Peter Drucker
Los siguientes objetivos generales en el control de perdidas, cuando son
apropiadamente logrados, reducirá las probabilidades de una perdida mayor o
catastrófica en cualquier organización de riesgos altos.
Objetivos
1. Identificar todas las exposiciones a perdidas.
2. Evaluar el riesgo en cada exposición.
3. Desarrollar un plan
4. Implementar el plan
5. Monitor –Dirigir –Controlar
UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Henri Fayol fue un pionero en el pensamiento administrativo. Hace un tiempo como en
1916, el definió las funciones de administración como: Planificando y Planeando,
Organizando, Mandando, Coordinando y Controlando.

Actualmente estas funciones han sufrido cambios

Estos cambios reflejan el cambio en el papel administrativo atreves de los años, hoy en día
las funciones de administración enumeradas por muchas organizaciones como:

• Planeando
• Organizando
• Dirigiendo/Guiando
• Controlando
Es en la cuarta función la que queremos enfocar, primero, una palabra
de clasificación, “controlando” no significa tratar a la gente como
marionetas. A propósito, no es algo que hacemos a la gente. Es algo
que hacemos al proceso, al cual se mide la temperatura y/o presión,
etc., y hace ajustes al proceso para alejarlo de diferentes niveles
predeterminados. El control administrativo es el mismo proceso, pero,
es aplicado a los procesos de trabajo, hay cinco pasos progresivos que
guían al control de una actividad para la administración. Estos son
resumidos por las siglas I.S.M.E.C.
 ACTIVIDADES PARA LA ADMINISTRACION DEL CONTROL
I. Identificación del trabajo .Se especifican los elementos y actividades del
programa para lograr los resultados.

S. Estándares. Se establecen los estándares o normas de ejecución (criterios por

medio de los cuales se evalúan los métodos y los resultado)

M. Medición. Se mide el desempeño, se registra y se informa tanto el trabajo en

desarrollo como el trabajo ya finalizado.

E. Evaluación se evalúa el desempeño midiéndolo y comparándolo con los

estándares establecidos; se pondera el trabajo y los resultados.

C. Correcciones y motivación. Se guían y mejoran los métodos y resultados,

estimulando el desempeño deseado y corrigiendo en forma constructiva el
desempeño substandar.
 CONTROL
DIRECTIVO

PROGRAMA
DE CONTROL
DE PERDIDAS

ITEMES OBJETIVO
CRITICOS MEDICION DEL ESTRATEGICO
DESEMPEÑO
TRABAJO ADMINISTRATIVO NECESARIO PARA OBTENER
ÉXITO EN EL CONTROL DE PERDIDAS
HERRAMIENTAS DE GESTION
• INSPECCIONES
• CAPACITACIONES
• INVESTIGACION DE ACCIDENTES
• OBSERVACIONES PLANEADAS DE LA TAREA OPT
• ANALISIS DE TRABAJO SEGURO ATS
• REPORTE DE INCIDENTES
• IPERC
• PERMISO ESCRITO PARA TRABAJO DE ALTO RIESGO PETAR
INSPECCIONES
• La inspección es un proceso de observación metódica para examinar
situaciones críticas de prácticas, condiciones, equipos, materiales y
estructuras. Son realizadas por personas capacitadas y conocedoras
en la Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos.
CAPACITACION
• Básicamente la Capacitación está considerada como un proceso
educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado,
sistemático y organizado a través del cual el personal administrativo
de una empresa u organización, por ejemplo, adquirirá los
conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar
su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la
organización en la cual se desempeña.

Actividad que consiste en transmitir conocimientos teóricos y prácticos

para el desarrollo de aptitudes conocimientos, habilidades y destrezas
acerca del proceso de trabajo, la prevención de los riesgos, la seguridad y
la salud ocupacional de los trabajadores.
 INVESTIGACION DE ACCIDENTES
La investigación de Accidentes e Incidentes es un proceso que nos
permite recopilar y evaluar toda evidencia sobre los hechos, sus causas,
consecuencias e implementar medidas correctivas para evitar nuevas
pérdidas.

• pérdidas
 OBSERVACION PLANEADA DE LA TAREA
Actividad que permite al observador saber si un trabajador está
ejecutando o no todos los aspectos de una tarea específica en la
forma correcta.
Orientada a verificar el cumplimiento de los PETS, permitiendo
identificar prácticas que pudieran provocar incidentes,
permitiendo identificar necesidades específicas de
entrenamiento, métodos y procedimientos de trabajo/tarea
existentes, destacar los comportamientos específicos para el
reconocimiento y reforzamiento.
ANALISIS DE TRABAJO SEGURO ATS
Se utiliza para identificar las fuentes de riesgo y los controles
necesarios para situaciones nuevas, no rutinarias y de emergencia, que
a juicio del supervisor de la tarea, es una fuente de riesgo importante y
que no cuenten con un PETS Base. Su elaboración, difusión a los
involucrados y la implantación de los controles identificados como
necesarios, se realiza de manera previa a la ejecución de la actividad.
REPORTE DE INCIDENTES
• Comunicación formal del personal sobre actos o condiciones sub-
estándares o incidentes observados en el campo
IDENTIFICACION DE PELIGROS, EVALUACION Y
CONTROL DE RIESGOS IPERC
• Herramienta de gestión que sirve para identificar las fuentes de
riesgos (peligros, aspectos ambientales), evaluar y controlar los
riesgos.
PERMISO ESCRITO PARA TRABAJO DE ALTO RIESGO
PETAR
• Es un documento autorizado y firmado para cada turno por el
ingeniero supervisor y superintendente o responsable del área de
trabajo y visado por el Gerente del Programa de Seguridad y Salud
Ocupacional o, en ausencia de este, por el Ingeniero de Seguridad,
que permite efectuar trabajos en zonas o ubicaciones que son
peligrosas y consideradas de alto riesgo.
PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES.

• Casi toda la disciplina de administración, tiene ciertos principios o

verdades fundamentales, que guían las acciones generales del
profesional.
• Henry Fayol(1841-1925) fue de los primeros contribuidores
distinguidos del movimiento de administración; acentúa la necesidad
de estos principios de liderazgo en sus primeras obras como en 1916.
• Los siguientes han sido seleccionados como aquellos estimados a
tener un valor especial, durante la implementación de cualquier
programa o proyecto. La mayoría de ellos han continuado a valer,
como, un líder se empeña a nunca terminar de sobresalir
El principio de Reacción o Cambio
La gente acepta cambiar mas fácilmente cuando son presentados en
cantidades pequeñas. Introduzcan cambios en pasos que no sean muy
grandes a una vez. Asegúrese de planear como tratar la posible
resistencia a cambios. Mantenga a la gente bien informada de cambios
pendientes y de las razones, acentué a la gente involucra en los
beneficios de cambios. Obtenga la participación más factible de la
gente en la planificación y construya de lo conocido a lo nuevo.
 El Principio del Refuerzo de la Conducta.
Conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acabe. Conducta con
efectos positivos tiende a continuar o a aumentar. Una clave al éxito
motivacional es identificar las conductas deseadas críticas a la seguridad,
calidad de producción, y dar de inmediato repetido reconocimiento positivo
cuando sus ejecuciones son valoradas como buenas o sobresalientes.
Repetido refuerzo positivo de acciones deseables hará el camino correcto
tan atractivo que el individuo tendrá menos deseos de elegir el camino
subestandar o peligroso. La necesidad por el reconocimiento sincero se
encuentra entre los poderes psicológicos mas básico que la gente tiene.
Cuando esa necesidad no es obtenida a través de vías legitimas(refuerzo de
la conducta positiva), la gente tiende a no tratar mucho o tratar de obtener
reconocimiento a través de vías que no son aceptables(desorden, violación
de las reglas, lucirse, etc.).
El principio del interés mutuo
Programas, proyectos e ideas son mejores vendidas cuando juntan los
deseos y lo que quieren los 2 partidos. Supervisores que son los
mejores en”vender” programas o ideas son caos que claramente
establece un puente o conexión de valores entre lo que desea “la
compañía” y lo que los trabajadores desean. Ellos buscan los
beneficios de las ideas o programas para el trabajador individual, y
construyen sobre ellos honestamente y persistentemente. En otras
palabras “tu me rascas mi espalada y yo te rasco la tuya”.
El principio del punto de acción
Esfuerzos administrativos son más efectivos cuando tienen el
enfoque al punto donde le trabajo es actualmente llevado a cabo.
Casi toda acción de día a día toma lugar en el piso, en el taller
en el campo donde la gente provee el servicio hace el producto.
Por lo tanto, los supervisores de primera línea, son el punto de
control administrativo para la seguridad, calidad producción y
costos, lo más rápido que pueden identificar variaciones,
determinar su significativo y hacer algo acerca de ellos, lo más
efectivo el control se convertirá.
El principio de ejemplos de liderazgo
La gente tiende a imitar a sus líderes, la mayor parte de la gente quiere
satisfacer a sus líderes, y lo hacen siendo sus ejemplos de conducta,
actitudes e influencias, como cascadas, fluyen hacia abajo. En todo los
niveles de administración, las actitudes y acciones de los lideres son
una de las fuerzas motivacionales más poderosas en el mundo.
El principio de causas Básicas
Soluciones a los problemas son más efectivos cuando tratan de causa
básicas o de raíz. En todo casos si relacionamos esto a Items destacados
en agresiones planeadas, o a calidad de problemas, de producción , el
significado es el mismo. No podemos curar la enfermedad tratando solo los
síntomas , tenemos que encontrar porque los síntomas existen , las causas
básicas detrás de ellos, los problemas reales.
El principio de los pocos críticos
La mayoría (80%) de cualquier grupo de efecto es producido
relativamente por un pequeño (20%) numero de causas , por ejemplo
unas pocas operaciones criticas están implicadas en una gran porción
de los accidentes; unas pocas gente critica presenta una gran porción
de problemas de desempeño; unos pocos tipos de incidentes de
perdidas críticos causan una gran porción de la perdidas. El profesional
de administración trata de identificar los factores críticos, y concentra
los esfuerzos en ellos. Esto da el regreso más grande en la inversión de
tiempo, dinero y otros recursos.
El principio de Compromiso Mínimo
Es más fácil gran consentimiento y compromiso para una porción de
sistema que del proyecto o programa entero, cuando los pasos de
implementación son elegidos con cuidado, cada consentimiento
subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte en un ejercicio
mas fácil. Esto de nuevo destaca de tener un plan completo organizado,
que lo lleva paso a paso de dónde esta a donde desea estar.
El principio de integración del sistema
Lo mejor que son las nuevas actividades integradas dentro de un
sistema existente , mas alta son las oportunidades de aceptación y
éxito, la Implementación de ideas y actividades nuevas usualmente ,
lleva la idea de trabajo extra o requerimiento, la probabilidades de
aceptación es aumentada grandemente cuando lo nuevo es
incorporado dentro o conectado con un programa o sistema existente
;por ejemplo incorporado la seguridad dentro del trabajo
estándar/procedimiento de tarea, antes de crear un trabajo
extra/procedimiento de tarea de seguridad.
GRACIAS