TRABAJO FINAL

“DLK S.A.C.”

Profesor:
Rodriguez Quispe, Julio César

Integrantes:
 Carhuamaca Coronel, Edgar Luis
 Diaz Barrios, Maria Isabel
 Zavalaga Mantari, Elizabeth

Curso:
Fundamentos de Gerencia (AP124-S12A)
Tabla de contenido
1. ELECCIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 5
Razón social : ......................................................................................................................... 5
RUC : ................................................................................................................................... 5
Dirección fiscal :........................................................................................................................ 5
Actividad económica : ............................................................................................................... 5
1.1. TIEMPO EN EL MERCADO:............................................................................................. 5
1.2. EMPRESA: ....................................................................................................................... 5
1.3. MISIÓN: ............................................................................................................................ 5
1.4. VISIÓN: ............................................................................................................................ 5
2. MODELO DE NEGOCIO.......................................................................................................... 5
2.1. Propuesta de valor ............................................................................................................ 5
2.2. Target (necesidades) ........................................................................................................ 5
2.3. Cadena de valor (Back- Office) ......................................................................................... 6
2.4. Distribución (Front- Office) ................................................................................................ 6
3. Identifique la influencia de los principales modelos administrativos en la organización analizada
9
3.1. Principios de la Administración – Henry Fayol .................................................................. 9
4. Explique cómo se establece y mantiene la cultura en la organización ................................... 10
4.1. Filosofía de los fundadores: ............................................................................................ 10
4.2. Tiempo en el mercado: ................................................................................................... 10
4.3. Empresa: ........................................................................................................................ 10
4.4. Misión: ............................................................................................................................ 10
4.5. Visión: ............................................................................................................................. 10
4.6. Criterios de selección:..................................................................................................... 10
4.7. Alta dirección: ................................................................................................................. 11
4.8. Socialización: .................................................................................................................. 11
5. ¿Qué elementos de aprendizaje de cultura organizacional se utilizan? ................................. 11
5.1. Ritos: .............................................................................................................................. 11
5.2. Lenguajes: ...................................................................................................................... 11
6. Identifique los rasgos que caracterizan a la organización en base a las dimensiones de la
cultura. .......................................................................................................................................... 11
6.1. ¿La cultura analizada es débil o fuerte ........................................................................... 11
6.2. Grupos de interés ........................................................................................................... 12
7. ENTORNO ................................................................................ Error! Bookmark not defined.
7.1. Análisis PESTEL............................................................................................................. 13
7.1.1. Político ..................................................................................................................... 14
7.1.2. Económico ............................................................................................................... 14
7.1.3. Social....................................................................................................................... 14
 7.1.4. Tecnológico ............................................................................................................. 14
7.1.5. Ecológico ................................................................................................................. 14
7.1.6. Legal........................................................................................................................ 14
7.2. Realizar el análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter .............................................. 14
7.2.1. Amenaza de posibles entrantes ............................................................................... 14
7.2.2. Rivalidad entre competidores existentes .................................................................. 14
7.2.3. Amenaza de posibles sustitutos............................................................................... 15
7.2.4. Poder de negociación de los consumidores ............................................................. 15
7.2.5. Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 15
8. Explicar la importancia de la planificación estratégica en la organización .............................. 15
9. Describa el proceso de planificación estratégica en la organización ...................................... 15
10. Identifique las estrategias corporativas, competitivas y funcionales ....................................... 17
10.1. Estrategia Corporativa – Crecimiento concentrado...................................................... 17
10.2. Estrategia competitiva – Diferenciación ....................................................................... 17
10.3. Funcionales ................................................................................................................. 17
10.3.1. Marketing, busca las formas de cómo llegar al cliente.......................................... 17
10.3.2. Gerencia, decide las estrategias para utilizar los productos de innovación en nuevos
requerimientos de los clientes. ............................................................................................... 17
10.3.3. Ventas, aplica los procedimientos necesarios para hacer llegar la información al
cliente de manera acertada y clara, de esta forma puedan tomar la decisión de compra. ...... 17
11. Realice el análisis FODA para la organización....................................................................... 17
12. Describir las estrategias planteadas en el mapa estratégico .................................................. 22
12.1. Gerencial General ....................................................................................................... 22
12.2. Área Administrativo ..................................................................................................... 24
.................................................................................................................................................. 24
12.3. Área de Ventas ........................................................................................................... 24
13. Establecer controles para el cumplimiento de la estrategia .................................................... 25
13.1. Controles para el área de Gerencia General ............................................................... 25
13.1.1. Preventivo ............................................................................................................ 25
13.1.2. Concurrente ......................................................................................................... 25
13.1.3. Retroalimentación ................................................................................................ 25
13.2. Controles para el área Administrativa .......................................................................... 25
13.2.1. Preventivo ............................................................................................................ 25
13.2.2. Concurrente ......................................................................................................... 25
13.2.3. Retroalimentación ................................................................................................ 25
13.3. Controles para el área de Ventas ................................................................................ 25
13.3.1. Preventivo ............................................................................................................ 25
13.3.2. Concurrente ......................................................................................................... 25
13.3.3. Retroalimentación ................................................................................................ 25
14. Plantear el tablero de control estratégico ............................................................................... 26
15. Describir y analizar el diseño organizacional actual ............................................................... 27
15.1. Organigrama de DLK .................................................................................................. 27
15.2. Diseño organizacional ................................................................................................. 27
15.2.1. Especialización del trabajo ................................................................................... 27
15.2.2. Departamentalización........................................................................................... 28
15.2.3. Cadena de mando ................................................................................................ 28
15.2.4. Tramo de control .................................................................................................. 28
15.2.5. Descentralización ................................................................................................. 29
15.2.6. Formalización ....................................................................................................... 29
16. Qué enfoque contemporáneo podría contribuir a los objetivos de la organización ................. 30
16.1. Orgánica ..................................................................................................................... 30
16.2. Diseños organizacionales contemporáneos ................................................................ 30
17. Encontrar oportunidades de mejora ....................................................................................... 30
18. Describir el papel de la motivación de la organización ........................................................... 31
19. Aplicar las teorías de motivación en la organización .............................................................. 31
19.1. Teoría X y Y de McGregor ........................................................................................... 31
19.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow .................................................................... 31
20. Como podría mejorar la motivación en la organización aplicando los enfoques revisados ..... 32
20.1. Teoría X y Y de Mc Gregor .......................................................................................... 32
20.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow .................................................................... 32
21. Describir el papel de liderazgo en la organización ................................................................. 32
22. Identificar qué teorías se aplican actualmente en la organización .......................................... 33
22.1. Teoría del comportamiento según Universidad de Iowa .............................................. 33
22.2. Teoría del comportamiento según la Universidad de Michigan .................................... 33
23. Como podría mejorar el liderazgo en la organización aplicando los enfoques revisados ....... 33
23.1. Teoría del comportamiento según Universidad de Iowa .............................................. 33
23.2. Teoría del comportamiento según la Universidad de Michigan .................................... 33
24. Mencione algunos ejemplos de los tres tipos de cambio en la organización elegida .............. 33
25. ¿Cómo se maneja la resistencia al cambio en la organización? ............................................ 34
26. Como estimularía la innovación en la organización, identifique que acciones llevaría a cabo en
variables involucradas................................................................................................................... 34
27. Como se desarrolla la responsabilidad social en la organización identifique las acciones
realizadas de acuerdo con las etapas del comportamiento ético................................................... 34
28. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 35
29. RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 36
30. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 37
1. ELECCIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Razón social : DLK S.A.C.
RUC : 20505076029
Dirección fiscal : Calle Garcilaso de la Vega 2475 - Lince
Actividad económica : Venta de soluciones tecnológicas (software y hardware)

1.1. TIEMPO EN EL MERCADO:

Es una empresa consultora en tecnología de la información con más de 15 años en el
mercado local, dedicada a la búsqueda constante de satisfacer las necesidades de sus
clientes con la mejor tecnología ajustada a la realidad de los negocios.
1.2. EMPRESA:
Los accionistas de DLK eran trabajadores de la empresa DATA LINK, principal y único
proveedor de tecnología de la Minera Southern Copper Corporation. Tiempo después, DATA
LINK cerró por las decisiones gerenciales y en el año 2002, dos de los trabajadores
decidieron crear una empresa que brinde no sólo productos de tecnología, sino también
servicios de tecnología, es allí donde nace DLK S.A.C.
1.3. MISIÓN:
Contribuir a la generación de valor en las organizaciones, proporcionando Soluciones
Integrales utilizando la mejor tecnología de información.
1.4. VISIÓN:
Ser un equipo humano líder y desarrollado de manera integral que brinda Soluciones
Integrales de calidad y vanguardia en Tecnología de la Información con clientes fidelizados,
satisfechos y convirtiéndose en una alternativa estratégica para ellos.

2. MODELO DE NEGOCIO
Identificamos los segmentos del modelo de negocio de la organización analizada.
2.1. Propuesta de valor
La empresa DLK S.A.C. es una empresa con accionistas peruanos, dedicada a la
comercialización de soluciones tecnológicas (software y hardware). Asimismo, la empresa
busca diferenciarse de sus competidores, ya que adapta su propuesta de acuerdo a las
necesidades y economía de sus clientes. Asimismo, cuenta con personal calificado con
conocimientos en informática y computación respaldados por una amplia experiencia laboral
en el mercado, con ello haciéndolos únicos en brindar dicho servicio.
DLK es una de las empresas pioneras en tecnología, figura como una de las más inventivas
e influyentes en la industria informática. La empresa tiene el compromiso de dar excelencia
e innovación a sus clientes con enfoque tecnológico.
2.2. Target (necesidades)
El mercado objetivo son empresas corporativas que desean mejorar sus recursos
tecnológicos. Estos pueden ser entidades privadas como empresas del sector minero,
 industrial, pesqueros, clínicas, etc. A lo largo de la historia DLK ha logrado objetivos
ambiciosos como socios estratégicos de sus clientes.
2.3. Cadena de valor (Back- Office)
El flujo de información inicia cuando el cliente se comunica con el consultor de tecnología,
para ser asesorado en una solución de tecnología, donde se plantea un requerimiento
De acuerdo con el organigrama presentado, se cumplen las siguientes fases:
FASE 1:
Contratación de personal nuevo
Es política de la empresa contratar personal que no tengan experiencias, que tengan la
habilidad de estar prestos en aprender. Estos son reclutados por el service de Recursos
Humanos (área externa de DLK).
Adaptación del personal nuevo
Se evalúa el proceso de aprendizaje y la experiencia de prácticas afines a Computación e
Informática, Ingeniería de Sistemas, Marketing y Administración de Comercios
Internacionales.
FASE 2:
Capacitación del personal del área de Ventas y Administrativo
Se brinda toda la información y capacitación necesaria para ingresar al campo de tecnología.
FASE 3
Proceso en campo
Si el consultor comercial tiene dudas técnicas se apoya del pre-venta, si en caso tiene dudas
comerciales o necesita el cierre del proyecto, se apoya del Gerente Comercial.
Trabajo en equipo
El área de ventas trabaja a la mano del área administrativa para que una vez confirmado
con el cliente, el área de compras procese la Orden de Compra para despachar los equipos;
en caso se encuentre en stock, entrega inmediata; de lo contrario, producto a pedido.
FASE 4
Despacho
El área de despacho se encarga de recoger el producto en el mayorista en su transporte
para luego ser entregado al cliente en oficinas.
2.4. Distribución (Front- Office)
El contacto con el cliente se divide en fases, los que se menciona a continuación:
Fase 1: Inicio del Proyecto:
Objetivo:
Contactar con el cliente para tener mayor detalle acerca de su requerimiento.
Kick-off
Presentación equipos de trabajo. Definición de roles y responsabilidades de cada equipo de
trabajo. En donde se realizaran las siguientes actividades:
 Validación de la solución ajustada a la necesidad
 Aprobación del plan y cronograma de trabajo
 Validación de la existencia de los Pre Requisitos
Duración: 1 día
Entregables:
Cronograma de Actividades a realizar (Gantt).
Responsabilidades DLK SAC:
Asegurar que el personal adecuado participe en la fase, DLK SAC pondrá a disposición de
cliente un equipo formado por:
 Dos Consultores TI.
 Un Jefe de Proyectos

Responsabilidades del cliente:

Asegurar el cumplimiento de los Pre Requisitos

Aceptación:
Acta de Aceptación Fase 1.

Fase 2: Solución Presupuestada

Objetivo:
Una vez instalado y configurado el hardware, se procederá a iniciar las actividades de la
fase de servicios.
Actividades:
 Configuraciones contempladas en la propuesta aceptada por el cliente.

Duración: Dependiendo de la solución

Entregables:
Entregar Fase 1
Responsabilidades del cliente:
Asegurar el cumplimiento de los Pre Requisitos.
Responsabilidades DLK SAC:
Asegurar que el personal adecuado participe en la fase y una correcta implementación de
las herramientas correspondientes a la solución ofrecida

Aceptación:
Acta de Aceptación Fase 2.

Fase 3: Solución de Implementación

Objetivo:

Una vez instalado y configurado el hardware, se procederá a iniciar las actividades de la

fase de implementación:
Actividades:
 Procesos establecidas con el cliente en el Diagrama de Gantt

Duración: 3 días
Entregables:
Fase 2 terminada
Responsabilidades del cliente:
Asegurar el cumplimiento de los Pre Requisitos.
Responsabilidades DLK SAC:
Asegurar que el personal adecuado participe en la fase y una correcta implementación de
las herramientas correspondientes a la solución ofrecida.
Arquitectura de Solución:

Aceptación:
Acta aceptación Fase 3.

Fase 4: Solución de Despliegue de la Solución Integral

Objetivo:
En esta fase se procederá a realizar el despliegue de la solución.
Los beneficios de implementada la plataforma son:
o Lograr una cumplir con las perspectivas del cliente.
o Reemplazar procesos precarios para pasar a una solución automatizada.
o Realizar asiduamente pruebas no disruptivas de los planes del servicio para
asegurarse de que cumplan con los requisitos del negocio.
o Optimizar los procesos planificados y las conmutaciones de recuperación
preventivas.

Actividades:
 Test de Plan de recuperación.
 Documentación.

Duración: 10 días
Entregables:
Responsabilidades del cliente:
Asegurar el cumplimiento de los Pre Requisitos.
Responsabilidades DLK SAC:
Asegurar que el personal adecuado participe en la fase y una correcta implementación de
las herramientas correspondientes a la fase Solución.

Aceptación:
Acta aceptación Fase 4

Fase 5: Capacitación
Como parte de los servicios se ofrece capacitación sobre la solución ofrecida

Duración: 2 días

Aceptación:
Acta aceptación Fase 5.

Fase 6: Cierre de Proyecto

Objetivo:
Dar por cerrado el proyecto,
Para ello DLK SAC deberá entregar al cliente toda la documentación de las configuraciones
realizadas, como así también de los procesos implementados.
Actividades:

 Entrega de la documentación
 Revisión y aprobación por parte del cliente de la documentación entregada

Duración: 1 días

Entregables:
Documentación Proyecto
Responsabilidades del cliente:
Revisión y aprobación de la documentación
Aceptación del cierre del proyecto
Responsabilidades DLK SAC:
Asegurar que el personal adecuado participe en la fase y una correcta implementación de
las herramientas correspondientes a la fase Servicios.

Aceptación:
Acta aceptación Fase 6 – Cierre del Proyecto
3. Identifique la influencia de los principales modelos administrativos en la organización
analizada.
3.1. Principios de la Administración – Henry Fayol

 División del trabajo: La empresa DLK busca obtener por medio de la selección de
personal, colaboradores que reúnan conocimientos sobre computación e informática, ya
que es de vital importación por un buen desenvolvimiento dentro del área de Gerencia
Comercial. Asimismo, busca personal que tengo conocimientos sobre contabilidad,
finanzas, régimen tributario, entre otros, puesto que el área de Administración lo
requiere. Con ello se busca obtener colaboradores más especializados y eficientes.
 Autoridad: César Aguirre, Gerente General de DLK, cuenta con una amplia experiencia
en el sector tecnológico, asimismo posee la potestad para tomar decisiones pertinentes
entorno a la empresa.
 Disciplina: Los colaboradores de la empresa asumen una responsabilidad dentro del
ámbito de su competencia, puesto que de realizar alguna acción negligente se cumplirá
con acatar las normas y reglamentos estipulados en la empresa, con la persona
implicada.
 Unidad de mando: En la empresa DLK por el lado de Gerencia Comercial existe Un
Jefe responsable, del mismo modo en el área Administrativa, asimismo, ambos deben
de reportar sobre sus diligencias efectuadas a la Gerencia General, con ello haciendo
prevalecer la Unidad de mando.
 Unidad de dirección: La empresa DLK se rige bajo un único plan de acción que se
ejecuta por todas las áreas de la empresa, asimismo, es impartida continuamente y
supervisada por la Gerencia General de la empresa.
 Subordinación: Los intereses personales de cada colaborador de DLK, no están por
encima del objetivo de la empresa, del mismo, existen un plan de acción en el cual se
rigen todos los colaboradores.
 Remuneración: Todos los colaboradores de DLK poseen un salario justo y realista a la
labor que desempeñan en las áreas de la empresa.
 Centralización: En la empresa DLK se fomenta la participación de todos los
colaboradores, igualmente, se recoge sus diferentes puntos de vista para realizar una
mejor toma de decisiones.
 Cadena de Escalafón: En la empresa prevalece el principio en mención, puesto que
existen un organigrama y una línea de mando en el cual se rigen todos los
colaboradores.
 Orden: La empresa DLK busca que cada colaborar que trabaje en la empresa cumpla
con el perfil del área en el cual se desempeñara, haciendo prevalecer el Principio del
Orden.
 Equidad: Dentro de la cultura organizacional que existe en la empresa prevalece el
sentido del respeto y compañerismo, vitales para un buen ambiente laboral.
 Estabilidad del personal: Con la finalidad de generar una buena cultura organizacional
la empresa DLK brindad estabilidad laboral a sus trabajadores antiguos, dándoles
flexibilidad de horario y facilidades si en caso presentaran algún problema personal,
igualmente, los trabajadores nuevos tienen un tiempo prudencial para que se puedan
adaptar a labores que se les ha encomendado en la empresa.
 Iniciativa: En la empresa a través de las áreas de Gerencia General y Administrativas
se gestiona el empowermet con la finalidad de obtener mayor eficiencia y participación
de los colaboradores.
 Espíritu de Grupo: Continuamente en la empresa se promueve reuniones de
camaradería, con la finalidad de fomentar la unión y compañerismo de los trabajadores
de la empresa.
4. Explique cómo se establece y mantiene la cultura en la organización
Para poder establecer y mantener la cultura organizacional de la empresa DLK. SAC, los
fundadores establecen las pautas de cómo se debe desarrollar la cultura en la empresa, y
de este modo que los colaboradores nuevos mediante la socialización se adapte a la
empresa, DLK mantiene su cultura en la organización según el diagrama de Robbins
Stephen (Como se sostiene la cultura organizacional).

4.1. Filosofía de los fundadores:

Los gerentes Generales de la empresa DLK SAC, tiene un contrato con una servís que les
ayuda con el procedimiento del reclutamiento de personal nuevo, donde la empresa servís
da a conocer la historia, misión, visión para que cada nuevo colaborador tenga conocimiento
de lo que se trata la empresa.
4.2. Tiempo en el mercado:
Es una empresa consultora en tecnología de la información con más de 15 años en el
mercado local, dedicada a la búsqueda constante de satisfacer las necesidades de sus
clientes con la mejor tecnología ajustada a la realidad de los negocios.
4.3. Empresa:
Los accionistas de DLK eran trabajadores de la empresa DATA LINK, principal y único
proveedor de tecnología de la Minera Southern Copper Corporation. Tiempo después, DATA
LINK cerró por las decisiones gerenciales y en el año 2002, dos de los trabajadores
decidieron crear una empresa que brinde no sólo productos de tecnología, sino también
servicios de tecnología, es allí donde nace DLK S.A.C.
4.4. Misión:
Contribuir a la generación de valor en las organizaciones, proporcionando Soluciones
Integrales utilizando la mejor tecnología de información.
4.5. Visión:
Ser un equipo humano líder y desarrollado de manera integral que brinda Soluciones
Integrales de calidad y vanguardia en Tecnología de la Información con clientes fidelizados,
satisfechos y convirtiéndose en una alternativa estratégica para ellos.
4.6. Criterios de selección:
En este punto la compañía recomendada realiza el perfil de cada puesto que se requieren
nuevo personal para la empresa DLK SAC, incluyendo exámenes de conocimiento,
psicológicos, etc. de lo requerido para el puesto.
o Que sea mayor de 20 a 35 años
o Que sean proactivos, eficientes y con ganas de aprender
o Que tengan conocimientos en informática, tengan estudios superiores mínimo técnicos.
 4.7. Alta dirección:
DLK SAC teniendo ya clasificado a los nuevos colaboradores la alta gerencia de la empresa
les da la bienvenida detallándoles las normas de la empresa e invitándolos a socializarse
entre ellos y conociendo al personal que estará a cargo de ellos.
4.8. Socialización:
Mediante la socialización en la empresa cada área se encarga de incentivar y motivar a su
equipo de trabajo para que puedan realizar su trabajo con buen entusiasmo.

5. ¿Qué elementos de aprendizaje de cultura organizacional se utilizan?

En la empresa DLK SAC se trasmite a los colaboradores dos elementos más importantes
de la cultura que detallamos a continuación:
5.1. Ritos:
En la empresa realizan mensualmente reuniones donde se les transmite la importación del
logro de los objetivos de la empresa, asimismo se reconoce la labor del colaborador más
destacado y se le premia con un bono como premio a su esfuerzo, todo ello dirigido por la
Gerencia General.
5.2. Lenguajes:
En la empresa usan un lenguaje técnico entre ellos y los clientes referido a todo lo que es
tecnológico en los procesos o productos relacionados con el negocio, cada uno de los
miembros aceptan la cultura y están dispuestos a conservarla. Una vez aprendido el tipo de
lenguaje que maneja la empresa actúan como denominador común que une a cada uno de
colaboradores de una cultura.

6. Identifique los rasgos que caracterizan a la organización en base a las dimensiones de la

cultura.
Todos los integrantes tienen una personalidad única y esto hace que DLK tenga un conjunto
de personalidades.

 Atención a los detalles: Se espera del todas las áreas análisis con exactitud,
ninguna información debería ser dudosa, sino exacta.
 Orientación a los resultados: Se considera la acción de ganar el negocio, de que
los vendedores tengan un mejor ingreso económico.
 Orientación a las personas: Las decisiones de Gerencia prevalecen a nivel
organizacional.
 Orientación a los equipos: Trabajo en equipo del área de ventas (preventa, venta
y postventa).
6.1. Energía: Por el rubro de la empresa es importante que los empleados sean
enérgicos y tengan todos los entusiasmos posibles para tener un mejor desempeño con
los clientes.
 Estabilidad: La estabilidad de la organización y de su administración hace que los
trabajadores se sientan estado
 Innovación y riesgos: Es la cultura de DLK retar cada vez más a sus colaboradores
para poder superar los objetivos
La fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el
comportamiento de sus integrantes. Todo se maneja en regla para no afectar a ninguno de
los integrantes.
6.2. ¿La cultura analizada es débil o fuerte
La cultura de DLK es fuerte debido que todos los integrantes se sienten identificados y están
comprometidos con los objetivos de la empresa. Asimismo, trabajan en un buen ambiente
laboral y tienen el respaldo de la Gerencia para cerrar proyectos.
 6.3. Grupos de interés (Stakeholders)
Son grupos de personas quienes tienen objetivos propios, estos grupos se distinguen entre
internos y externos

Interno
• Accionistas
• Empleados

Externo
• Proveedores
• Entidades financieras
• Clientes

http://economipedia.com/definiciones/grupos-de-interes.html

6.3.1. Internos

 Accionistas: Son las personas quienes invierten en la empresa, en el caso de DLK

son 2 personas quienes utilizan fondos propios para trabajar el negocio.
 Trabajadores: Son la pieza fundamental para que el negocio siga en camino,
quienes realizan la comunicación directa con los clientes; así también el equipos en
backoffice para conseguir una buena atención al usuario final. La empresa cuenta
con un equipo de 11 trabajadores

6.3.2. Externos
 Clientes: Son los principales en revisar la calidad de proveedor como socio
estratégico, su objetivo en contar con los servicios de una Partner quien pueda dar
soporte a las soluciones que adquieran.
 Proveedores: Son los que facilitan la disponibilidad de los productos, el apoyo junto
con la marca para poder ganar un buen negocio. Ellos abastecen todos los pedidos
de DLK ya sea como disponibilidad inmediata o importación.
 Entidades financieras: Como punto externo no formal, las entidades financieras
evalúan a DLK en caso presenten necesidades de crédito.
Fuente: http://economipedia.com/definiciones/grupos-de-interes.html

7. Identifique y describa los elementos del entorno general y el entorno específico en que
se desenvuelven la organización
El ambiente externo de la organización está conformado por dos componentes:
7.1. Entorno específico
Son las fuerzas que van directo e inmediato a las decisiones que tomen los gerentes y son
pertinentes para las metas de la organización.
7.1.1. Clientes
Las principales y potenciales clientes son las empresas corporativas que necesitan
del requerimiento de soluciones tecnológicas, estos son el núcleo del negocio para
mantener la organización existente.
Principales clientes

 Overall Estrategy S.A.

  Hewlett Packard  BPO Consulting S.A.C.
Enterprise  Minera Southern Cooper
(Arrendamientos)
7.1.2. Proveedores
Actualmente en el mercado existen un gran número de ofrecimientos a nivel
comercial de proveedores tecnológicos. Lo importante es que estos socios a quien
compran los productos y servicios son importadores de volumen.
Principales proveedores:

 Hewlett Packard  Ingram Micro S.A.C.

Enterprise (Equipos y  Maxima Internacional S.A.
servicios datacenter)  Grupo Deltron S.A.C.
 HP INC (Equipos de
cómputo)

7.1.3. Competencia
Actualmente en el mercado las empresas COSAPI DATA, GMD, entre otros son
competencia directa de DLK; ellos ofrecen la venta de cajas y software. Sin embargo
DLK ofrece como valor agregado el acompañamiento de especialistas de la marca
para poder atender con mayor facilidad al cliente. Y sobre todo mejorar los tiempos
de respuesta.
7.1.4. Grupos de presión:
Los principales en perseguir un interés material que se mencionan a continuación
La corrupción:
Es un mecanismo de los negocios, está rodeado más contrario al ordenamiento político y
malogrando toda la buena fe.
Intimidación:
7.2. Entorno general
Estas fuerzas son cambios del entorno inmediato pero los gerentes no dependen para tomar
las decisiones. Se detallan a continuación:
7.2.1. Condiciones económicas
Lo que más impacta al rubro de la empresa son los tipos de cambios o las decisiones que
tomen en el gobierno.
7.2.2. Condiciones políticas y legales
Según las leyes de nuestra Constitución Política, cada vez están puliendo las condiciones
políticas y sobre todo los beneficios que tienen los trabajadores
7.2.3. Condiciones socioculturales

ENTORNO
7.3. Análisis PESTEL
En este punto, trataremos de el análisis del entorno de la empresa, lo que sucede alrededor
que puede favorecer o desfavorecer el negocio.
 7.3.1. Político
En el Perú se vivió una etapa de inestabilidad política en el país, debido a la posible
vacancia presidencial solicitado por parte del poder Legislativo, esto originando una
gran incertidumbre de la postura que podría adoptar el nuevo Jefe de estado,
ocasionando declive en las utilidades y frenando la inversión de las empresas

7.3.2. Económico
El PBI de nuestro pais se incrementó en un rango superior al 3%, generando un impacto
positivo en los potenciales consumidores de la empresa DLK, resaltando entre ellos los
sectores de construcción y minería.Dandoles mayor capacidad economica para posibles
inversiones
7.3.3. Social
La presente globalización influye a nuestros futuros consumidores haciendo que estos
opten por adquirir equipos e intangibles de vanguardia, acordes con el crecimiento
actual.
7.3.4. Tecnológico
Las empresas con el trascurrir de los años buscan adquirir equipos tecnológicos que
ayuden a obtener la eficiencia de resultados, siendo necesario que tengan avances y
actualizaciones de los software y hardware.
7.3.5. Ecológico
Actualmente la preocupación constante por el calentamiento global, comprometen a las
empresas de este mercado y sus proveedores (INTCOMEX, NEXUS) por adquirir
equipos de las marcas (HP, DELL, LENOVO, etc) que tengan menor consumo de
energía eléctrica y reduzcan su impacto ambiental.
7.3.6. Legal
Todos los productos que vende la empresa DLK aportan beneficios al país mediante los
tributos, asimismo, están protegidos por derechos de autor, que son auditados por
INDECOPI.
7.4. Realizar el análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter
El análisis competitivo une 5 fuerzas importantes para DLK
7.4.1. Amenaza de posibles entrantes
Actualmente en el modelo de negocio que se encuentra DLK, existe una barrera de
entrada alta, ya que se necesita mucho capital para ingresar a dicho mercado. Asimismo,
es necesario contar con personal capacitado con estudios técnicos y/o profesionales
sobre Ingeniería e Informática. Actualmente existen estándares que complican en este
negocio el canal de distribución, ya que las marcas (HP, DELL, LENOVO, etc) no venden
de manera directa sus productos a las empresas, primero accediendo a la compra los
mayoristas y después las demás empresas.

7.4.2. Rivalidad entre competidores existentes

La empresa DLK con el pasar del tiempo está creciendo satisfactoriamente generando
mayores utilidades dándole las posibilidades de expansión. Los servicios y productos
que ofrece la DLK es compleja; es por ello que amerita el conocimiento obligatorio de
personal en hardware y software, todo ello con la finalidad de brindar soluciones
tecnológicas de manera eficiente. Actualmente en el mercado las empresas (COSAPI
DATA, GMD, entre otros) son competencia directa de DLK.
 7.4.3. Amenaza de posibles sustitutos
Actualmente existen gran variedad de productos sustitutos debido a la amplia gama de
soluciones de tecnología. Hoy en día las marcas son muy competitivas, sin embargo,
DLK ofrece servicios como valor agregado que se diferencia de sus competencias.

7.4.4. Poder de negociación de los consumidores

Las relaciones que tiene DLK con sus clientes son de largo plazo con los segmentos de
Minería - Energía, Industrial, Utilities, Telecomunicaciones y Salud. Por políticas de la
empresa no trabajan con el sector Gobierno por las irregularidades existentes en el
estado.

7.4.5. Poder de negociación de los proveedores

DLK compra los productos o adquiere el software para revender a los clientes, a estos
agregan los servicios profesionales y de valor agregado que se diferencian de la
competencia. Existen varios proveedores que ofrecen los mismos productos, lo que los
diferencia es la integración con la empresa DLK ofreciendo los mejores precios. Los
negocios de DLK son importantes para los proveedores debido al volumen y complejidad
adquiridos.

8. Explicar la importancia de la planificación estratégica en la organización

César Aguirre, Gerente General de DLK junto con su socio, Oscar Jordán, han tomado
decisiones que ha logrado posicionar a la empresa como una de las empresas líderes en su
sector.
La importancia de la Planificación Estratégica ha sido muy significativa para sus creadores,
una de las razones más relevantes para la empresa es diferenciarse de la competencia.
Encontrar personas que tengan la habilidad de aprender y que tengan la disposición de
actualizaciones de informaciones tecnológicas (up-grades, procesos de demos, etc). Así
también, los trabajadores cumplan un nivel de certificación con la finalidad de obtener mayor
prestigio en el mercado y ser un buen Partner con las marcas de tecnología, trabajando con
lealtad y buen desempeño.

9. Describa el proceso de planificación estratégica en la organización

El proceso de planificación para DLK

Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización

 MISIÓN
Contribuir a la generación de valor en las organizaciones, proporcionando Soluciones
Integrales utilizando la mejor Tecnología de Información.
DLK tiene el compromiso de dar excelencia e innovación a sus clientes con enfoque
tecnológico para satisfacer las necesidades ajustándose a la realidad de sus negocios.

 OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Incrementar los ingresos .- Aumentar las utilidades en un 10% anualmente

Lograr una mayor participación .- Lograr participación en el 15% del mercado de

en el mercado Lima Metropolitana

.- Ampliar cobertura de clientes en 10% a nivel

nacional

Aumentar el personal de mano .- Contratar a un nuevo vendedor profesional por

calificada semestre.

.- Aumentar el número de trabajadores de 11 a

13.

Mejorar la imagen de la .- Realizar semestralmente reconocimientos a

empresa en el mercado sus clientes principales.

.- Realizar donaciones a ONG con fines sociales

y ecológicos.

 ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN

Para poder lograrlo es necesario un sacrificio compartido y esto debe iniciarse con el
ejemplo del gerente. Es decir; que todos los colaboradores llegaran puntuales, así
utilizarían el tiempo eficientemente durante las horas de trabajo.
Implementar sesiones de motivacion al personal con la finalidad de aumentar la
productividad en la empresa
Aplicar conceptos claves para crear un organización flexible.
Brindar información al cliente sobre modalidades de compra:
 Si el cliente no tiene liquidez para comprar, la empresa le otorgaría
modalidades de pago como:
.- Leasing, es un contrato durante un periodo de tiempo que los clientes
pagan y terminado el contrato asumen el riesgo de quedarnos con los equipo.
.- Arrendamiento, es un contrato por un periodo de tiempo pagando una renta
mensual y al finalizar tienen las siguientes beneficios:
 Conservación del Capital.
 Preservación de las líneas de crédito actuales.
 Alineación de los pagos con los beneficios.
 No paga el 100% de Hardware.
 Sin riesgos y sobrecostos por obsolescencia.
 Menores costos de mantenimiento y mayor productividad.
 Impacto tributario y contable.
 Rotación disciplinada de tecnología .
 Eliminación de las molestias al final de la vida
 útil de los equipos.
 Etapa 2. Análisis externo
Las oportunidades que tiene la empresa es que la tecnología cambia constantemente y es
una fuente para hacer nuevos proyectos y tener mayores ingresos.
Las amenazas es que al cambiar de tecnología muy rápido hay mayores riesgos
económicos, tecnológicos y de tiempo de los colaboradores al tener nuevas experiencias.
Etapa 3. Análisis interno
La fortaleza de DLK es tener años de experiencia en el mercado trabajando en conjunto con
sus colaboradores para lograr sus objetivos. Asimismo tiene un staff preparado para cumplir
los retos.
La debilidad de la empresa es que si bien es cierto, tiene un staff preparado para los retos
pero no brindan los incentivos apropiados para tener mayor productividad
Etapa 4. Formulación de estrategias
Las estrategias para la empresa estarán especificadas en el punto 4, dado que corresponde
a una estrategia corporativa de crecimiento concentrado. Una estrategia competitiva de
diferenciación y las áreas comprometidas son Marketing, Gerencia y Ventas.
Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias
La implementación de la estrategia corresponde a los próximos capítulos donde detallan la
relaciòn entre la estrategia y estructura y la muestra para que funcionen las estrategias
nuevas.
Etapa 6. Solución de resultados
Para la evaluación de los resultados, lo abordaremos en los siguientes capítulos.

10. Identifique las estrategias corporativas, competitivas y funcionales

10.1. Estrategia Corporativa – Crecimiento concentrado

DLK cumple con la estrategia corporativa aumentando sus ventas porque se centra en la
línea de productos tecnológicos (hardware y software) que con el tiempo van actualizándose
y mejorando según la necesidad de los clientes.
10.2. Estrategia competitiva – Diferenciación
La empresa DLK busca la innovación en base a los mejores productos para brindar una
venta y post-venta competitiva al lado de su competencia.
10.3. Funcionales
Las áreas de la empresa que apoyan a la estrategia competitiva son:
10.3.1. Marketing, busca las formas de cómo llegar al cliente
10.3.2. Gerencia, decide las estrategias para utilizar los productos de innovación en nuevos
requerimientos de los clientes.
10.3.3. Ventas, aplica los procedimientos necesarios para hacer llegar la información al
cliente de manera acertada y clara, de esta forma puedan tomar la decisión de compra.

11. Realice el análisis FODA para la organización

INTERNO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL
PONDERADO

Fortalezas

DLK tiene más de 15 años de experiencia en el 0.02 4 0.08

mercado local.

El staff de DLK tienen conocimientos en técnicas de 0.20 4 0.8

ventas e informática.

Poder de negociación con los clientes y proveedores 0.13 4 0.52

DLK tiene buen historial crediticio. 0.02 3 0.06

Financiamiento disponible con todos las marcas y 0.05 3 0.15

proveedores

El margen de utilidad aumenta de manera sostenible 0.04 4 0.16

anualmente en un 5% aprox

Facilidad de adaptación del personal 0.03 3 0.09

Buena imagen ante los clientes y proveedores 0.02 4 0.08

El staff de ventas está compuesto con personas 0.08 4 0.32

jóvenes de 18 a 20 años con destrezas de aprendizaje
rápido.

Estrategias funcionales bien diseñadas para cada 0.03 3 0.09

área.

Tiene servicio post-venta las 24 horas del día, los 7 0.04 3 0.12
días de la semana.

Los colaboradores brindan sus ideas para trabajar en 0.02 3 0.06

equipo los objetivos generales.

Total de Fortalezas 2.53

Debilidades

La infraestructura es inadecuada para la cantidad de 0.13 1 0.13

personas en oficina (12 personas)

DLK no invierte en recursos tecnológicos para la 0.02 1 0.02

empresa. Su ERP es precario.

DLK no invierte en publicidad o medios para llegar al 0.12 1 0.12

público (no tiene Facebook ni linken-in)

Los gerentes no dan los incentivos adecuados al 0.02 2 0.04

personal generando un mal clima laboral

DLK no tiene posicionamiento alrededores de Lima 0.04 2 0.08

Metropolitana.

DLK no tiene área de recursos humanos 0.04 2 0.08

Exceso de problemas operativos internos 0.03 2 0.06

En el área operativa cuenta con un número reducido 0.02 1 0.02
de personal

Falta de talento empresarial 0.05 2 0.10

Falta de mano de obra especializada 0.03 1 0.03

Total de Debilidades 0.68

Total 1.00 3.21

Análisis fundamentado:
El total ponderado de los factores internos de fortaleza es de 2.53, lo que significa que la
organización tiene muy buena posición interna. Y el total ponderado de las debilidades es
0.68. Si comparamos los pesos ponderados total de las fortaleza y debilidades,
determinamos que la organización tiene fuerzas internas son favorables con un peso
ponderado total de 2.53 contra 0.68 contra las debilidades.
EXTERNO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL
PONDERADO

Oportunidades

Tendencia de los clientes por adquirir equipos de 0.15 4 0.6

última generación

El país tiene todo el portafolio disponible para la 0.03 4 0.12

comercialización de software y hardware

Rápida evolución tecnológicas 0.04 3 0.12

Posibilidades de establecer alianzas estratégicas 0.03 3 0.09

Constante crecimiento de las empresas corporativas 0.02 3 0.06

Utilización de nuevos canales de distribución 0.03 2 0.06

Optimización y organización de documentos en 0.05 1 0.05

gestiones tributarias

Los proyectos son innovadores y útil a nivel nacional 0.04 3 0.12

e internacional

Estrategias de aumentos de pre-venta para inducir la 0.06 2 0.12

compra anticipada al cliente

Posibilidad de importación directa de la marca 0.05 2 0.10

Total de Oportunidades 1.44

Amenazas

Influencia de la situación económica nacional 0.06 3 0.18

Variaciones del tipo de cambio 0.05 4 0.20

Fácil ingreso de nuevos competidores 0.03 4 0.12

Grupos inversores con gran capacidad financiera 0.06 4 0.24

intentan ingresar al mercado
 La exigencia de los clientes a aumentado a grandes 0.05 4 0.20
escalas

El mercado es muy competitivo 0.03 3 0.09

Los competidores tienen mejores estrategias de 0.04 3 0.12

Marketing

Normativas estrictas en el sector de 0.04 3 0.12

telecomunicaciones

Aumento de precios de combustibles hace que 0.03 3 0.09

aumente el costo de transporte.

Incremento de productos sustitutos como equipos 0.05 3 0.15

compatibles y piratería.

Aumento lento del PBI para la adquisición de 0.04 2 0.08

tecnologías.

Cambios de necesidades y gustos del comprador 0.02 1 0.02

Total de Amenazas 1.35

Total 1.00 2.79

Análisis fundamentado:
El total ponderado está encima de la media con 2.79. Las oportunidades tienen un total ponderado
de 1.44 y amenazas con 1.35. Lo que demuestra que las amenazas están muy cerca de las
oportunidades debido que la situación externa está muy difícil para el sector informático.
FODA CRUZADO
FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS FA: A pesar que DLK tiene años de DA: Utilicen recursos precarios, sin
expriencia en el mercado la competencia embargo los reportes de los
tiene mayor posicionamiento de trabajadores son profesionales.
marketing
DA: La falta de talento empresarial
FA: DLK tiene buena imagen crediticia permite el posicionamiento de nuevas
ante los clientes y proveedores, es por competencias en el mercado.
ello que afrontan la inestabilidad
económica.

OPORTUNIDADES FO: El equipo de trabajo son personas DO: La infraestructura es muy

con conocimientos en ventas y por eso
pueden atender los proyectos que se
presentan en el mercado.
FO: Brindan servicio post-venta 24x7
para incentivar al cliente las compras
anticipadas.
pequeña para la cantidad de
personas en oficinas, sin embargo se
tiene eficiencia y eficacia en los
colaborares.
DO: DLK no tiene posicionamiento
alrededor de Lima Metropolitana sin
embargo puede establecer alianzas
estratégicas.
12. Describir las estrategias planteadas en el mapa estratégico
12.1. Gerencial General

Aumentar el
ingreso
FINANCIERA

económico
Eficiencia del Eficiencia del
Área de Área de
Revitalización o crecimiento

Optimización o rentabilidad
Ventas Gerencia

Equipo con alto

Calidad en el
rendimiento para
servicio de los
CLIENTE

atender procesos
colaborados
críticos

Administración de Nuevos servicios

PROCESOS

Excelente
relacionamiento de alto nivel para operación del
con los clientes los clientes equipo humano

Conocimiento y Alineación a
Transferencias la estrategia
compromiso con
RECURSOS

de mejores
la estrategia
prácticas
Renovación o fundamento
12.2. Área Administrativo

12.3. Área de Ventas

13. Establecer controles para el cumplimiento de la estrategia
13.1. Controles para el área de Gerencia General
13.1.1. Preventivo
Contratación del personal calificado para cumplir los objetivos y la estrategia con
cabalidad.
13.1.2. Concurrente
Monitoreo continuo del área gerencial mensualmente para poder cumplir con los
objetivos a corto plazo.
13.1.3. Retroalimentación
En las reuniones de gerencia deben detectar los posibles problemas para tener una
solución rápida y detectar la mano de obra que no está cumpliendo con el requerimiento
de la empresa.
13.2. Controles para el área Administrativa
13.2.1. Preventivo
Estandarización de procedimientos, control de accesos a las personas autorizadas de
cada área, para los programas y/o sistemas administrativos.
13.2.2. Concurrente
Supervisar los trámites y/o diligencias administrativas con el fin de enmendar errores.
13.2.3. Retroalimentación
Evaluar los errores ocurridos y mejorar los procedimientos administrativos

13.3. Controles para el área de Ventas

13.3.1. Preventivo
Selección del personal con conocimiento en Computación e Informática
13.3.2. Concurrente
Supervisión continua del personal a cargo del área de ventas con la finalidad de corregir
errores al momento de ocurrido el incidente.
13.3.3. Retroalimentación
Evaluar el rendimiento del personal de ventas al finalizar cada trimestre
 .

14. Plantear el tablero de control estratégico

Objetivos Mediciones/ Línea de base N Metas (Año Iniciativa/

Indicadores N+1) Estrategias

Aumentar el ingreso económico 10%

FINANCIERA

Incrementas las
Eficiencia del Área de Ventas 15% ROE 5% ventas con mejores
utilidades
Eficiencia del Área de Gerencia 15%

Tiempo de respuesta el mismo día o al día

siguiente.
10%
Cumplir los
CLIENTE

Compras Plan semillero en los

Calidad en el servicio de los colaborados 10% requerimientos de
nuevas clientes
los clientes
Personal calificado para atender
requerimientos críticos
5%

Administración de relacionamiento con los

clientes
5%
PROCESOS
INTERNOS

Nuevos servicios de alto nivel para los Porcentaje del Nivel de Plan de ejecución de
clientes
5%
proyecto planteado aprendizaje lo planteado

Excelente operación del equipo humano 5%

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Capacitar al personaL sobre una mejor Comprobación de Plan de capacitación

cultura organizacional
5% 5%
habilidad a las preventas
15. Describir y analizar el diseño organizacional actual

15.1. Organigrama de DLK

Se presenta el organigrama de la empresa DLK.

Gerencial
General

Gerente
Administrativo
Comercial

Ventas Pre-venta Post-venta Compras Tesorería

Consultor 1 Consultor 2 Consultor 3 Consultor 4

15.2. Diseño organizacional

15.2.1. Especialización del trabajo

 Administración: El área de administración es el encargado de realizar el pago a
proveedores, emisión de facturas por alquiler de local de DLK, registro del servicio
básico (luz, agua, internet, teléfono fijo) de la empresa, entre otros.

 Gerencia Comercial: El área de Gerencia Comercial es el encargado de realizar

acciones de persuasión con posibles clientes, asimismo, negociar y/o pactar la
compra con el cliente. Esta área cuenta con servicio de preventa, venta y posventa.

 Venta: Son personas comerciales, visitan, conversan con el cliente para que
pueda adquirir la solución. Estos saben la parte técnica, pero de forma
general. Ellos siempre están en contacto con el cliente

 Pre-venta: son especialistas certificados por la marca (HP, Microsoft,

VmWare, etc) quienes tienen conocimientos técnicos y acompañan a los
vendedores para brindar una solución integral sin cometer errores.

 Post-venta: Parte de soporte quienes atienden al cliente una vez hayan

entregado la solución al cliente; es decir, ellos atienden siempre y cuando el
cliente presente problemas
15.2.2. Departamentalización
 Por funciones: La empresa DLK posee una departamentalización por funciones ya
que en el área de Gerencia Comercial trabaja personal con conocimiento técnico
sobre computación e informática y certificados por la marca (HP, Microsoft,
VmWare, etc) ideal para un óptimo desempeño, asimismo, el área administrativa
posee personal con conocimiento en contabilidad, y finanzas.

Gerencial
General

Gerente
Administrativo
Comercial

15.2.3. Cadena de mando

De acuerdo con la línea continua de autoridad en la empresa DLK se detallas los
niveles organizacionales:

 Autoridad: La Gerencia General a cargo de se sitúa como el área de mayor rango

en la empresa, asimismo, son los encargados de ejercer control y direccionar las
acciones de la empresa
 Responsabilidad: Todas las áreas de la empresa ejercen el deber de la
responsabilidad, puesto que de realizar alguna acción negligente se cumplirá con
acatar las normas y reglamentos estipulados en la empresa, con la persona
comprometida en tal hecho. Cada uno de los colaboradores deben de cumplir las
funciones o áreas asignadas con responsabilidad.
 Unidad de mando: En la empresa DLK prevalece la unidad de mando, debido que
las áreas de Gerencia, Ventas y Administrativo deben informar los avances,
trámites y resultados al área de Gerencia General.
15.2.4. Tramo de control
DLK S.A.C es una empresa con poco personal, posee un tramo de control estrecho.
El Gerente General debe ejercer un control muy cercano en las áreas que existen. A
continuación, hay 12 empleados que han sido distribuidos con un alcance de control
más estrecho.

1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1
15.2.5. Descentralización
En la empresa aplican la descentralización, debido a que es una empresa pequeña,
las personas en todas las áreas están involucradas en las tomas de decisiones, estas
son importantes debido a que la cultura corporativa es abierta y permite que todos
los colaboradores den su opinión, geográficamente todos atienden a Lima –
Metropolitana con una sola oficina ubicada en Lince - Lima. A pesar de que el entorno
es flexible en la toma de decisiones, gerencia decide el punto final. La estrategia es
de la empresa es que todos tengan participación y flexibilidad en tomar las
decisiones.
15.2.6. Formalización
La empresa maneja un cierto grado de formalización en cuanto a las funciones de las
áreas, detalladas a continuación detallando las frecuencias de prioridades.

 Administración: Procesos de compras y ventas operativas, interacción con el

área de ventas, gerencia y proveedores.

 Tesorería: Procesos de pagos, interacción con el área de Gerencia y

Administración
  Ventas: Interacción con los clientes de forma contínua, con gerencia para
mostrarle los reportes de pipeline y/o forecast de las oportunidades de ventas.

 Preventa - Postventa: Especialistas de soluciones integrales, control de

información técnica, siempre acompañan al vendedor.

16. Qué enfoque contemporáneo podría contribuir a los objetivos de la organización

16.1. Orgánica
La empresa es una organización Orgánica porque tiene estructura adaptable y flexible. Los
colaboradores están capacitados para enfrentar diversas actividades y problemas en el
trabajo. Utilizan metodologías de trabajos en equipo.
16.2. Diseños organizacionales contemporáneos
La empresa se acopla al diseño organizacional contemporáneo porque son flexibles e
innovadores, en este caso aplicamos un mix de los diseños según se detalla a continuación.

 Estructura de organización que aprende

Los encargados de venta realizan una lista de los proyectos que se van a realizar y
las fechas acordadas para cerrar el proyecto a tiempo.
La empresa DLK S.A.C. brinda servicios tecnológicos que cambian continuamente,
es por ello, que los colaboradores se capacitan constantemente para adaptarse y
aplicar sus conocimientos a las nuevas necesidades de los clientes.

17. Encontrar oportunidades de mejora

Aquí encontraríamos de cada parte que nos toca, cada uno deberá poner una oportunidad
de mejora con sustento.

 Una de las principales oportunidades es mejorar que los trabajadores se sientan

satisfechos en su centro de labores, con los espacios adecuados y acogedores para
un mejor ambiente laboral, lugar donde puedan desenvolverse profesionalmente.
 Mayor control de las funciones de los colaboradores, la empresa tiene una tabla de
funciones por áreas. Sin embargo, la Gerencia no realiza un control minucioso para
obtener mejores productividades, esto generaría estrategias para incentivar mayores
ingresos económicos por cumplimiento de funciones para todas las áreas.
18. Describir el papel de la motivación de la organización
La empresa DLK S.A.C no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, sin
embargo, dicha labor es dirigida por la Gerencia General. Se realizan reuniones de
confraternidad para reconocer y premiar los esfuerzos de los trabajadores más destacados.
Es así, como se impulsaría al personal a seguir dicho camino logrando los objetivos de la
empresa .

19. Aplicar las teorías de motivación en la organización

En la empresa DLK se cumple dos de las teorías de la motivación, las cuales se explican a
continuación:
19.1. Teoría X y Y de McGregor
Teoría X: Hay un grupo reducido de colaboradores en la empresa DLK, quienes no se
adaptan a la cultura organizacional, evitan asumir responsabilidades y necesariamente
tienen que ser supervisados para que puedan cumplir su labor. Es por ello, que la empresa
se encarga de indagar y apoyarlos con su problema laboral y/o extralaboral que pueda
influir en su eficiencia.
Teoría Y: Existen colaboradores que aportan sustancialmente en los objetivos que tiene la
empresa. Ellos realizan con convicción su labor generando oportunidades de negocio y
aumentando las ventas. Dicha labor es reconocida por la Gerencia General de DLK.

19.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Autorealización

Estima

Sociales

De seguridad

Fisiológicas

Fisiológicas: La empresa DLK tiene ambientes laborales adecuados que cubren sus necesidades
básicas para todos los colaboradores. Ellos tienen ambientes reducidos y compartidos, una pequeña
área de refrigerio y servicios básicos del día a día.
 De seguridad: La empresa brinda estabilidad laboral. Si es un trabajador nuevo se da la facilidad
para el pronto aprendizaje del negocio, esto ayuda a tener mejores resultados y un sueldo fijo. En el
caso de los trabajadores antiguos, se les brinda las facilidades para poder atender imprevistos
extralaborales sin afectar su ingreso económico.

Sociales: La empresa fomenta reuniones de integración para tener contactos sanos y positivos,
trabajo en equipo y valores. Por ejemplo: en esta temporada de la Copa del Mundo, la gerencia ha
decidido que los partidos se puedan compartir en oficina como una celebración y momento para
mejorar las relaciones laborales; de esta forma se tendría un paréntesis al horario de trabajo.

Estima: Algunos colaboradores de la empresa buscan crecer profesionalmente preparándose en

universidades y capacitaciones de las marcas (Hewllet Packard, Microsoft, VmWare, etc). Para ello la
empresa los ayuda a cumplir sus metas personales, así mismo esto influye a que como empresa los
colaboradores mejoren su calidad en niveles académicos.

Autorrealización: El Gerente General, César Aguirre, es una persona quien tiene aspiraciones de
convertirse en un líder, expertos solucionando problemas con creatividad, innovación y recursos
positivos que le ayuda a superar las expectativas de la empresa. Esto es con la finalidad de contagiar
a todos los colaboradores.

20. Como podría mejorar la motivación en la organización aplicando los enfoques revisados
En la empresa hemos identificado 2 teorías y se podrían encontramos los siguientes puntos
a mejorar.
20.1. Teoría X y Y de Mc Gregor
Se podría considerar una mejora, una vez identificado que se encuentren en el grupo de
los “X” se puedan remover al grupo de los “Y” con la finalidad que estos puedan contagiarse
de actitudes positivas para tener al mando sus propias responsabilidades.
En el caso del grupo de los “Y” se podría generar mejores incentivos (salariales,
emocionales, etc) para retarlos con nuevos objetivos para que sigan alcanzando mejores
expectativas.
20.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow
Fisiológicas: Si bien es cierto tiene un ambiente físico adecuado, pero las oficinas son
muy pequeñas para la cantidad de personas. Es por ello, por lo que se sugiere, que
adquieran otro lugar donde sea más espacioso.
De seguridad: La motivación para los nuevos trabajadores es que desde el inicio sean
incentivados con comisiones para puedan percibir un ingreso mensual mayor a lo que ellos
esperaban, claro está que es bajo el esfuerzo de cada persona. Y en el caso de los
trabajadores antiguos que trabajen Home-Office mejorando los tiempos de respuestas, así
se evitaría los tiempos de traslado desde su casa a la oficina; es decir, aumentarían la
productividad en los negocios y solo se reunirían 2 o 3 días en la semana.
Sociales: En este caso la empresa cumple con los estándares para el bienestar social de
sus trabajadores.
Estima: Debido a que los colaboradores se están preparando con un mejor nivel
académico. La empresa debería incentivar líneas de carrera y ascensos relacionados al
negocio que sean mejor remunerados.
Autorrealización: La idea de la empresa es que los colaboradores se contagien de las
actitudes y acciones positivas del Gerente General para obtener mejores rendimientos.

21. Describir el papel de liderazgo en la organización

El líder de la empresa DLK comparte conocimientos desde la humildad generando siempre
la confianza y la posibilidad de hacer crecer a los que le rodean. Es decir, todo lo que sabe,
tratará de evitar que sus compañeros tropiecen donde antes lo a hecho. Ese conocimiento
 es trasmitido con pasión, generosidad y sonrisas que perdurarán en los corazones quienes
lo escucharon.

22. Identificar qué teorías se aplican actualmente en la organización

Las teorías de liderazgo que se identifican en la organización son las siguientes:
22.1. Teoría del comportamiento según Universidad de Iowa
Democrático: La gerencia de DLK, apuesta por generar mayor participación en los
trabajadores de la empresa con la finalidad de obtener distintos puntos de vista en las
nuevas ideas o los nuevos proyectos que se van a ejecutar, así de tendría mejores tomas
de decisiones.
22.2. Teoría del comportamiento según la Universidad de Michigan
Orientado hacia los empleados: La empresa DLK busca crecer como empresa y siempre
con el bienestar de sus colaboradores. Por ejemplo, las diferencias entre los miembros del
área administrativa y de ventas son manejados por el gerente (líder) para poder relacionar
con el clima laboral.

23. Como podría mejorar el liderazgo en la organización aplicando los enfoques revisados
Las mejoras que podemos encontrar en la organización según las teorías están descritas a
continuación:
23.1. Teoría del comportamiento según Universidad de Iowa
Democrático: La empresa DLK con el liderazgo democrático que realizan genera mayor
confianza y empatía con los colaboradores. Asimismo, se fomenta el crecimiento personal
de cada uno de los colaboradores.
23.2. Teoría del comportamiento según la Universidad de Michigan
Orientado hacia los empleados: La empresa DLK ya que se enfoca en la satisfacción de
su personal obtiene un mejor clima laboral y como resultado tendría mayor eficiencia de los
mismos.

24. Mencione algunos ejemplos de los tres tipos de cambio en la organización elegida
Los ejemplos se mencionan a continuación:
24.1. Tecnológicos:
Uno de los objetivos es “Incrementar las Ventas” y para poder lograr lo planteado. La
empresa DLK SAC utiliza el sistema administrativo y contable en un software antiguo que no
permite agilizar las atenciones a los clientes. El cambio de innovación sería de que adquieran
un ERP o SAP para que la atención sea rápida y productiva.
Ejemplo: El sistema está programado en FOXPRO, bastante antiguo para todo el movimiento
que realizan e incluso esta presentado fallas con las últimas actualizaciones de sistema
operativo. Si bien es cierto, el cambio impactaría la inversión de la empresa, pero se
obtendría mayor productividad, por ende, mayor ingreso económico.
24.2. De personas
Uno de los objetivos es la buena atención al cliente. En caso de la empresa es importante
las buenas actitudes para tener una buena empatía con los clientes. Para ello, podría mejorar
en la integración de los trabajadores aplicando programas de coaching personales y
organizacionales.
25. ¿Cómo se maneja la resistencia al cambio en la organización?
Los colaboradores de la empresa, en cierto modo se resisten ten al cambio porque existen
un temor en creer que no podrán adaptarse a los nuevos sistemas o programas que bisque
implementar la empresa y su eficiencia se vea disminuida. Es por ello que DLK proporciona
apoyo y capacitación en los nuevos programas en ERP y SAP para que los trabajadores no
tengan dificultades próximas. Asimismo, se brinda charlas para dar a conocer los grandes
beneficios que puede significar dichos cambios en la empresa.

26. Como estimularía la innovación en la organización, identifique que acciones llevaría a

cabo en variables involucradas.
Para poder estimular y cultivar la innovación en la empresa DLK SAC, hemos elegido una
de las variables que detallaremos a continuación:
26.1. Variable de Recursos Humanos
En la empresa DLK SAC como no cuentan con el área de RR. HH que pueda ser principal
en preocuparse por los colaboradores, es por ellos que se deberia contratar a una persona
que se encargue de estimular la innovacion en los colaboradores de la empresa, fomentando
más las capacitaciones, coaching para el desarrollo de cada uno de los colaboradores de tal
manera que sus conocimientos permanezcan al día, cada uno apoyen con nuevas ideas de
manera activa y entusiasta, no cometiendo errores y pueden ser parte de la toma de
decisiones hacia los proyectos que se tenga a futuro y generar mas produccion en la
empresa.

27. Como se desarrolla la responsabilidad social en la organización identifique las acciones

realizadas de acuerdo con las etapas del comportamiento ético
La empresa DLK realiza las siguientes campañas
27.1. Recicla por un mañana mejor”
La idea es impulsar el reciclaje de suministros para la no contaminación del medio
ambiente. La dinámica es recolectar una vez al mes los suministros (cartuchos o empaques
de tintas) de todos los clientes que están en la cartera de DLK para impulsar el respeto
ambiental, la marca de tecnología (Hewlett Packard INC) comienza desde antes que salga
de la línea de producción. Mediante el programa de diseño ecológico de HP, han
desarrollado cartuchos de tinta y tóner HP LaserJet originales que emplean menor cantidad
de materiales y recursos, haciendo más fácil el reciclaje.
• Contenido reciclado – Los cartuchos de tinta y tóner HP LaserJet han sido diseñados
incluyendo el uso de plástico reciclado y manteniendo todos y cada uno de nuestros
estándares de calidad y confianza. De acuerdo a un estudio realizado en el año 2013 el
plástico reciclado en los cartuchos nuevos de tinta HP tiene una huella de carbono 33%
menor y un 54% menos consumo de combustible fósil en la producción del platico nuevo.
(3)
• Fabricación – Todos los suministros HP son producidos en instalaciones que cuentan con
la certificación ISO 14001, un estándar para sistemas de gestión ambiental reconocido
internacionalmente.
Reciclaje gratuito y práctico
El programa de reciclaje líder en la industria a nivel mundial, te permite reciclar fácilmente
tus cartuchos de tóner HP LaserJet sin ningún costo.1. Esto permite que los productos
reciclados se conviertan en manteria prima para crear nuevos productos de metal o plástico.
 27.2. No productos chinos (baja calidad)
En la empresa es política de sólo comprar productos de calidad y no comprar productos
chinos (compatibles) porque contienen materiales tóxicos y contaminan el medio ambiente
afectando la salud de las personas.
La excelente calidad de los productos originales ayudará a aprovechar recursos y reducir el
desperdicio. Durante las pruebas Quality Logic, los cartuchos de tóner HP LaserJet
originales demostraron su enorme fiabilidad y excelente calidad de impresión en
comparación con otros cartuchos rellenados. De hecho, más del 50% de las páginas
impresas con cartuchos rellenados tuvieron uso limitado o fueron inservibles. (4)
Un rendimiento de baja calidad implica reimpresiones y desperdicio de papel. (5)
Confía en la calidad de los cartuchos nuevos de tóner HP LaserJet originales – su eficacia
para superarlos resultados de los cartuchos rellenados está probada y demostrada.4

28. CONCLUSIONES

Le empresa DLK presenta un trabajo en equipo, involucrándose desde el Gerente General

hasta el Consultor de Ventas.
Tiene un buen manejo con sus proveedores y a la vez con sus clientes porque cumple con
los objetivos planteados.
Factores críticos de éxito:

 Los gerentes podrían plantear una metodología para incentivar a sus colaboradores, de
esta forma mejoraría el ambiente laboral.
 El entorno externo está muy crítico para el sector de informática y compras. Los cliente
se retienen a decidir inversiones o arriendos para los equipos tecnológicos.
 En el presente informe se demuestra que las fortalezas con mayores a la debilidades y
que las oportunidades son mayores mínimamente contra las amenazas.
 La empresa tiene definida las estrategias de cada una de las áreas, reduciendo los
márgenes de errores.
 DLK actualmente no tiene una buena gestión para realizar.
 Por el tamaño de la empresa, pequeña empresa, tienen funciones definidas por áreas,
con esto podemos analizar que cada colaborador debería cumplirlas objetivamente para
el mejor desarrollo profesional.
 La empresa DLK actualmente posee una correcta estructura organizacional, ya que las
áreas de Gerencia Comercial y Administración poseen los conocimientos adecuados y
el sentido de la responsabilidad, siendo hoy en día claves para su perduración a lo largo
de los años
Le empresa DLK presenta un trabajo en equipo, involucrándose desde el Gerente General
hasta el Consultor de Ventas.
El trabajo en equipo predomina el clima laboral.
Factores críticos de éxito:

 Implantar un buen liderazgo de la empresa es determinante para el logro de sus

objetivos.
 La empresa está pendiente de la motivación de sus colaboradores, tienen visión abierta
de la organización
  El énfasis que le pone DLK en motivar a su personal ayuda a obtener una mejor
eficiencia.

Conclusión TF7

 La empresa se preocupa por el reciclaje de productos que podrían contaminar el

medio ambiente, así está creando en los clientes la conciencia de proteger el
planeta.
 La empresa DLK desea estar a la vanguardia, es por ello que implementa cambios
sustanciales para el desarrollo y el éxito empresarial.

29. RECOMENDACIONES
Según el informe podríamos recomendar lo siguiente:
Corto plazo

 Se recomienda decidir estrategias para mejorar aún más la relación entre los
colaboradores. Es importante mantener un buen ambiente laboral para tener mayor
productividad.
 Se recomienda decidir estrategias para mejorar aún más la relación entre los
colaboradores. Es importante mantener un buen ambiente laboral para tener mayor
productividad.

 Las retroalimentaciones deberían de realizarse con la prontitud que sea posible

para que los errores o las falencias de los colaboradores no impacten en el
negocio.
 Hacer un análisis general sobre la estandarización de procedimiento que tiene la
empresa en sus áreas.
 Se sugiere contratar un especialista en auditoría de funciones. Esto permitiría a la
Gerencia de tomar decisiones sobre el personal que tiene a cargo. Si en caso se
detecta que no cumplen con sus responsabilidades, se realizaría reestructuraciones
o cambios.
 Realizar más capacitaciones al personal sobre el área donde se desempeñan, con el
fin de obtener áreas más especializadas.
 Se recomienda agilizar los nuevos objetivos para tener un mayor rendimiento interno
y esto se vea reflejado en el negocio. Es importante retar a los trabajadores para que
su nivel profesional crezca.
 La Gerencia siga capacitándose en temas de motivación y liderazgo.

TF7: Se recomienda tener mayor personal para fomentar más aún la idea de seguir
reciclando productos de tecnología que ya no sirven. De esta manera se evitaría la venta de
productos re-fabricados con recursos altamente contaminantes.
Largo plazo

 Se recomienda reformular la idea de contratar personas que ya tienen

especialización en cada segmento de productos y/o servicios.
 Se recomienda preocuparse en la infraestructura para la comodidad de los
colaboradores.
 Se recomienda contratar a una Consultora Externa para tener mejor diseño de
estrategias y llegar en poco tiempo al objetivo.
 Adquirir ambientes con mayor espacio, más amplios para todo el personal y se
sientan cómodos en su lugar de trabajo.
  Se recomienda adquirir un nuevo local para que los colaboradores tengan un mejor
espacio físico. Podrían comprar o alquilar según la solvencia económica de la
empresa.
 Los colaboradores deben ser partícipes de los entrenamientos de liderazgo y
motivación para que dentro de su organización exista un buen clima laboral.

TF7:
 DLK debería implementar cambios estructurales en la empresa.

30. BIBLIOGRAFÍA

 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Management 8/e de

Stephen P. Robbins y Mary Coulter, publicada por Pearson Education, Inc., publicada
como PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2005. Todos los derechos reservados.
TF7
 (3) Información y supuestos obtenidos de un estudio de ciclo de vida realizado en
2014 por Four Elements Consulting y comisionado por HP. Detalles disponibles en
hp.com/go/RecycledPlasticsLCA
 Un estudio de QualityLogic en el 2010 comparó cartuchos HP LaserJet originales con
cartuchos rellenados vendidos en Buenos Aires, Argentina y São Paulo, Brasil, para
las impresoras HP LaserJet M1319f y P1006, HP 12A y 35A. Para más detalles visite,
qualitylogic.com/refilltestLA.pdf
 (5) Cálculo HP basado en resultados promedio del estudio de QualityLogic 2010 de
Latinoamérica. (qualitylogic.com/refilltestLA.pdf). Un cálculo estimado de la huella de
carbono incluye el uso de papel y energía en impresiones y reimpresiones, Asume el
mismo número de páginas para su uso externo, interno e individual. Los resultados
reales pueden variar.