2018

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE
CONSTRUCCIÓN

CURSO:
GESTION INTEGRADA DE LA CONSTRUCCION (CO 721 H)

LIBRO:

LEAN MANAGEMENT: LA GESTIÓN COMPETITIVA POR

EXCELENCIA
CAPÍTULO 5 Y 6

PROFESOR:
Ing. Walter Rodríguez Castillejo

GRUPO:
Alumno1: Picón Rodríguez, Leyla Madeleine
Alumno 2: Risco de la Cruz, Luis
Alumno 3: Salinas Quispe, Máximo

FECHA:
19/04/2018

19/04/2018
LEAN MANAGEMENT: LA GESTIÓN COMPETITIVA POR
EXCELENCIA

Índice temático

1. Personajes del libro 2

2. Resumen general compatibilizado 2

3. Palabras clave 2

4. Resumen del libro por cada capítulo 2

Capítulo 5
Capítulo 6

5. Aplicación en la ingeniería civil 11

6. Enseñanzas 12

7. Observaciones y sugerencias 12

8. Conclusiones 12

9. Bibliografía 12

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 Personajes del libro

 Lluís Cuatrecasas

Director y profesor de programas de formación en organización industrial de alto

nivel y asesor de empresas industriales, muy especialmente en lo concerniente al
Lean Manufacturing.

Resumen general compatibilizado

Los capítulos 5 y 6 trabajan los objetivos y los principios básicos de Lean Construction,
así como los elementos de desperdicios que no deben estar presentes y también la
flexibilidad frente a la demanda del cliente. Se debe tener en cuenta que el proceso para
llegar de la producción hasta el cliente debe ser un flujo que evite los sobre trabajos y
los cuellos de botella.

Palabras claves

Desperdicio, sobreproducción, stock, muda, mura, muri

Resumen del libro por cada capítulo

CAPÍTULO 5: MODELO DE GESTION LEAN: OBJETIVOS Y PRINCIOS

BÁSICOS
El muy conocido lean management es un modelo de gestión que mejora la
productividad y el rendimiento de las empresas. Fueron primeramente estudiados y
aplicados en el Sistema de Producción de Toyota. Se basa producir solo aquello que es
preciso para un cliente en la cantidad, momento y al precio más favorable.

5.1 Principios básicos y características del lean management

Este modelo se enfoca principalmente de dos elementos fundamentales que influyen en

el flujo de valor y las actividades que se realizan:

-La eliminación de desperdicios: actividades innecesarias que no aportan valor al

producto y que no sea valorada por el cliente.

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-Contar con flexibilidad para la realización del producto: esto implica producir de
acuerdo a la demanda, que de lo contrario se incurriría en la producción de
desperdicios.

El lean management apoyado

en estos dos elementos
fundamentales presenta
principios básicos: el flujo de
valor, las actividades que
generan valor o flujo de
actividades y el pull de
actividades o también
mencionado como flexibilidad
para dar al cliente lo que
desea, en la cantidad y
momento que desea
(demanda).

Además de esto se incluye en el gráfico la mejora continua que hace referencia a la

imposibilidad de alcanzar la perfección y la constante mejora en los principios que
debe estar presente.

5.2. Flujo de actividades

Aunque por lógica se puede pensar que la mejor forma de gestionar los procesos y
perfeccionarlos es dividir el trabajo para tener un enfoque mejor, el pensamiento lean
nos hace rectificar y podemos ver que la mejor opción en este tipo de trabajos es
realizar en conjunto teniendo una vista periférica de todo los procesos para poder
mejorarlos y gestionarlos de una mejor manera, debido a que ante supuestos cuellos de
botella podemos resolver este inconveniente haciendo pequeñas paradas en la
producción.

Para mejorar el flujo de actividades debemos de eliminar los siguiente:

-Gran cantidad de manipulaciones del producto.

-Transporte de materiales entre operaciones.

-Los desplazamientos de las personas que intervienen en los procesos.

-El material acumulado entre operaciones (stock, algo que a su vez puede solucionar
cuellos de botella).

-Las esperas entre operaciones y en las operaciones.

-Problemas de calidad.

Operar en flujo permite que la dirección y control de los procesos se orienten al

objetivo a alcanzar por el cliente y se ele entregue el producto de forma rápida, correcta

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y bajo coste; así como se logrará la máxima eficiencia en el avance del producto,
pudiendo también eliminar desperdicios de la productividad.

5.3. El sistema de arrastre o pull

Como se mencionó anteriormente el pull consiste en analizar que hemos de obtener y

entregar al cliente (lo que desea, como lo desea y cuando lo desea). La operativa pull
implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo
momento.

Para implementar esto tomaremos como base la demanda de los productos a ofrecer y
a su vez los procesos.

Los anteriores tres procesos mencionados eliminaban algún tipo de desperdicio en su

aplicación, a su vez el pull también elimina desperdicios que constan en el tipo,
volumen y momento de la producción real efectuada en cada proceso; todo esto basado
en la satisfacción del cliente.

En general cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue o
sea su cliente y a sí terminar todo el flujo hacia el cliente final externo.

Esto se basa en el concepto “pull” que es tirar, el último proceso deberá solicitar lo
necesario al anterior proceso y así sucesivamente hasta llegar al proceso inicial. Cosa
que en la operativa tradicional se efectúa en modo push que es todo lo contrario al
pull, es decir desde el primer proceso hasta el último.

Por esto es la demanda quien atraerá (pull) a la producción y no la producción la que

sería empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales.

5.4. Técnicas para la implementación del flujo pull: supermercados y FIFO. Kanban.
Nivelado

Con la operativa pull se puede asegurar el flujo de actividades en la demanda que

presenta el cliente.

Para poder implementar un flujo-pull se debe de solucionar los siguientes problemas:

-Mantenerlo sin interrupciones no es siempre posible.

-el tiempo total hasta la entrega del producto acabado debe ser menor al plazo de
entrega.

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Otra técnica también utilizada es la creación de “stock” controlado y limitado. Esto
también es conocido como supermercado, por que es la manera en como se realiza el
suministro de productos a los clientes y el reaprovisionamiento.

Una alternativa es el sistema FIFO (First In First Out), que consta en un conjunto de
unidades de productos dispuestas en un orden concreto e invariable, que se dedicaban
a mantener el propio flujo, lo que no deja de ser una cola.

Sin embargo, tanto el FIFO como el supermercado permiten absorber los efectos de las
interrupciones del flujo motivadas por las distintas razones anteriormente expuestas,
simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.

Se observa el movimiento del producto como el flujo, y mediante señales conocidas

como tarjeta Kanban de movimiento (retirar una unidad del supermercado) y tarjeta
Kanban de producción (reponer la unidad extraída del supermercado).

5.5. Mejora continua: Un flujo cada vez mejor y más pull

Una vez establecidos los elementos que constituyen los cuatro principios básicos -
producto, flujo, procesos y pull-, estos no se den como definitivos, sino que se aplique
una mejora continua.

Con ello, la eficacia de la implantación y la eficiencia del sistema mejorarán cada vez
más, haciendo que el sistema productivo sea cada vez más competitivo.

El resultado acabará siendo un producto mucho más adaptado a las necesidades del
cliente, producido a unos costes muchos menores, entregado mucho más rápidamente,
con las existencias de todo tipo muy reducidas y con una calidad muy superior.

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 CAPÍTULO 6: EL DESPERDICIO (WASTE): NÚCLEO CENTRAL DE TODOS
LOS ASPECTOS DE UNA IMPLANTACIÓN LEAN

6.1. El desperdicio, waste o muda: coste pero no valor

Entendemos por desperdicio cualquier actividad o consumo de recursos que no aporte

valor añadido alguno (algo que valore el cliente, pues), teniendo en cuenta que, además
y como toda actividad o consumo, supone un coste.

No todos los modelos de gestión de los procesos evitan los desperdicios; el lean
management, sí. Ello es así, porque el modelo de gestión lean tiene como objetivo
principal el cliente.

6.2. Los siete tipos de desperdicio. Características de cada uno.

De acuerdo con lo ya expuesto, llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto

o servicio, sin acometer ninguna actividad sin valor añadido es la base fundamental del
lean management. Estas actividades a evitar son los denominados desperdicios.

 Tipos de actividades en procesos productivos

Tipos de actividades en
procesos productivos

Convierten o transforman los

materiales o la información, de
Actividades con valor añadido:
manera que se adaptan a las
necesidades de los usuarios.

Actividad necesaria pero que no

contribuye a comunicar valor al
Actividades sin valor añadido:
producto o servicio o a dar
satisfacción

Actividades, procesos, tiempo,

espacio, materiales, etc., que no
Despilfarros o desperdicios:
aumentan el valor del producto o
servicio y que no son necesarios.

Para hacernos una idea de la magnitud de la problemática del despilfarro, se considera

que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar, con gran
frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. En efecto, es corriente encontrar:

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 Materiales: Suelen estar Personal: puede estar
almacenados, en espera parado también una
de ser transportados o fracción muy elevada de
procesados o en traslado, su tiempo disponible
pero no en proceso. para operar

Máquinas y equipamientos de producción: no

deberán estar en funcionamiento si no se
precisan para obtener un producto realmente
necesario para otro proceso o un cliente final.

El exceso de producción está en la base de

Desperdicio por exceso de producción o
toda gestión incorrecta y de todos los
"sobreproducción"
despilfarros

Alcancen sus objetivos aplicando el mínimo

Desperdicio por sobreprocesamiento o
de recursosy, muy especialmente, en el
TIPOS DE DESPERDICIOS

proceso inadecuado
menor tiempo posible

El exceso de existencias supone un coste

Desperdicio debido a las existencias o adicional por el valor del producto, el
stocks (material u otros elementos espacio utilizado, los transportes que exige,
acumulados sin recibir proceso alguno) la manipulación para almacenarlo y
recuperarlo, etc.

Una mala organización del sistema

productivo y su distribución en planta mal
Desperdicio debido a transportes y
planificados, puede dar lugar a distancias
manipulación innecesarios
recorridas por materiales y productos
excesivas.

El caso de que una misma persona se ocupe

Desperdicio por movimientos innecesarios
de tareas separadas por una distancia
de las personas
considerable.

Para eliminarlo sería necesaria una

Desperdicio debido a los tiempos de espera sincronización total entre las operaciones
(just in time).

Deben reprocesarse o tirarse, lo que supone

Desperdicio debido a la insuficiencia en el
la pérdida o repetición de actividades que
nivel de calidad
aportaban valor al producto.

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6.3 Identificación de los desperdicios y sus causas

Siete tipos de desperdicios

Sobreproducción:
- Revistas, catálogos, libros, etc. que nadie llega a leer
- Proyectos o informes realizados que no se llegan a ejecutar o utilizar

Sobreprocesamiento:
- Proceso administrativo innecesariamente complejo o farragoso
- Prestación inadecuada y costosa de un servicio de reparación

Stock:
- Estancias innecesarias de pacientes en un hospital
- Almacén con materiales de construcción para varios años

Transportes:
- Autobuses en itinerarios u horarios en que no hay pasaje
- Procesos con varios desplazamientos evitables entre departamentos

Movimientos:
- Empleados de una empresa que han de recorrer grandes distancias
- Viajes profesionales con poco o ningún rendimiento efectivo

Esperas:
-Espera para recibir la atención de un empleado disponible
- Camarero de restaurante esperando poder atender algún cliente

Falta de calidad:
- Contrato cuya elaboración exige continuas rectificaciones
- Tratamiento erróneo a un paciente de un hospital

Causas que pueden originar los desperdicios

Sobreproducción:
Tamaño excesivo
No adecuación a la demanda

Procesos con procedimientos inadecuados:

Tiempos excesivos de las operaciones
Actividades que no aportan valor añadido
Búsquedas de útiles, herramientas, etc .
Preparaciones o carubios de útiles de larga duración
Nivel bajo de automatización de actividades repetitivas
División de tareas entre los puestos de trabajo, de alta especialización (opuesta
a polivalencia)
Operarios que <<Vigilan>> máquinas o equipos mientras trabajan
Uso de equipos de gran capacidad y versatilidad (inadecuados para producción
en flujo lineal)
Énfasis en el aprovechamiento de la capacidad de los equipos

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Transportes de materiales innecesarios o innecesariamente largos por:
Distribución en planta inadecuada
Excesiva distancia entre líneas
Secuenciación de actividades incorrecta

Movimientos del personal innecesarios o innecesariamente largos por:

Distribución en planta incongruente con la distribución de tareas
Excesiva distancia entre líneas
Asignación de tareas a los puestos con distancias entre actividades por falta de
polivalencia

Esperas en los puestos de trabajo o de los materiales:

Falta de equilibrado provocado por flujo irregular
Falta de equilibrado provocado por la asignación de tareas incorrecta
Tiempos de cada puesto no ajustados a un tiempo de ciclo único
Paradas por mantenimiento o averías
Paradas breves de todo tipo
Operativa por lotes de transferencia de tamaño superior a una unidad (las
unidades que no se procesan esperan)

Stocks de materiales y productos en proceso:

Pedidos anticipados de materiales para almacén
Operativa en lotes de transferencia de tamaño superior a una unidad (stocks en
todos los puestos)
Stock en proceso fruto del desequilibrio del flujo y de la operativa por lotes de
tamaño superior a una unidad

Problemas de calidad, que provocan pérdidas de tiempo, actividades inútiles, stock,

paradas de línea, alargamiento del tiempo de proceso y entrega al cliente, etc:
Desconocimiento de los defectos de calidad a controlar y las actividades donde
aparecen
Desconocimiento de las causas de los defectos de calidad
Falta de control de calidad en cada puesto (autocontrol) o en el subsiguiente
(control sucesivo)
El desperdicio y muda, mura y muri
Muda es la expresión japonesa para designar el concepto de desperdicio.

Mura hace referencia a la variabilidad que acompaña la realización de las actividades

(por falta de estandarización, formación, disciplina, constancia en la disposición de
medios y recursos, etc.).

Muri hace referencia a las prácticas injustificadas, muy presentes en la forma en que se
llevan a cabo las actividades de los procesos.

6.4 El stock como medida de la ineficiencia de una organización

La sobreproducción genera stock de forma directa; las esperas de máquinas o personas
para estar en disposición de operar suelen dar lugar a un stock de material esperando
ser procesado, y las esperas de los materiales constituyen un stock, directamente; los
transportes se realizan para acumulaciones de materiales que constituyen un stock; los

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movimientos de personas suelen efectuarse para ir a ocuparse de procesar o manipular
materiales acumulados en otro lugar.

Supone un evidente coste por la inversión en materiales, el espacio ocupado, los gastos
de manipulación y transporte.

6.5 Un modelo de gestión basado en la eliminación de desperdicios

El modelo de gestión lean basa su desarrollo en la ejecución de lotes pequeños de
producto, implantaciones en flujo lineal en las que se transfieren los materiales de una
operación a la siguiente, unidad a unidad, tiempos de preparación bajos o nulos,
eliminación de los tiempos de espera, tanto de personas como de materiales, eliminación
de los stocks de todo tipo, eliminación de fallos de calidad por gestión preventiva sobre
el proceso.
La gestión convencional, se obtienen grandes lotes de producto que suelen tener un
fuerte nivel de estandarización, lo que supone que las necesidades de los clientes deben
“uniformizarse”, ajustándose a una gama o catálogo concretos y lo más reducidos
posible. Todo lo contrario, implica la gestión lean, que produce solo en los tipos y
cantidades de producto realmente demandados, dentro de una amplia gama disponible.
La calidad, tal y como la entiende el cliente, está, además, asegurada en el propio
proceso.
Los modelos de gestión de corte convencional se caracterizan por ofrecer tiempos de
respuesta largos, pese a su innegable productividad. Por el contrario, los sistemas lean
se caracterizan por una gran rapidez de respuesta.
Sistemas convencionales operan con stock de todo tipo, mientras que los sistemas lean
operan con muy poco o ningún stock.
Sistemas lean no pueden permitirse fallos u errores de ningún tipo, ya que el flujo
regular y constante de producción se vería seriamente alterado. Por ello, la calidad del
producto debe estar asegurada en cada operación, antes de ser enviado a la siguiente, de
la misma forma que el buen funcionamiento de las máquinas y equipos de producción
debe estar asimismo asegurado. Ello implica que calidad y mantenimiento de
equipamientos deben estar sometidos a una gestión preventiva.

6.6 Análisis de la eliminación de desperdicios en los procesos

El análisis de los
desperdicios existentes
en las actividades de los
procesos, así como el
nivel de mejora
alcanzado a medida que
se van erradicando,
puede ponerse de relieve
por medio de una
representación visual,
aplicada a un caso-
ejemplo de fabricación de
una placa con un taladro y un chaflán.
En ella, cada una de las actividades del proceso, descrita en la columna correspondiente,
viene acompañada de su identificación, mediante un icono que la asocia a valor añadido
o desperdicio, así como del tiempo que implica y, si ha lugar, la distancia que exige
recorrer.

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 Aplicaciones en la ingeniería civil

Desperdicio por exceso de producción o "sobreproducción"

•En obra, el desperdicio es causado por un plan mal elaborado. Para prevenir el
desperdicio, se realiza una junta para discutir el método de construcción antes de
iniciar el trabajo y se revisa el plan en la obra cada día, semana y mes.

Desperdicio por sobreprocesamiento o proceso inadecuado

•El proceso en la obra usualmente implica desperdicio de espacios de fabricación y

exceso de materiales. Para reducir el desperdicio, los elementos estructurales
precortads se fabrican fuera de obra.

Desperdicio debido a las existencias o stocks (material u otros

elementos acumulados sin recibir proceso alguno)

•Para prevenir un inventaro no necesario,los materiales y el equipo necesario son

entregados en los lugares necesarios en la obra JIT.

Desperdicio debido a transportes y manipulación innecesarios

•Para prevenir, se fijan las reglas de tal forma que los materiales puedan ser
entregados en los lugares donde se necesitan JIT.

Desperdicio por movimientos innecesarios de las personas

•Se minimizan las líneas de flujo de trabajadores.

Desperdicio debido a los tiempos de espera

•Plan diario mejorado y tener procesos alternativos por ejecutar.

Desperdicio debido a la insuficiencia en el nivel de calidad

•Tanto el ingeniero como el ingeniero como el residente de obra dan una inspeción
final para detectar defectos en la calidad y así eliminar el desperdicio en la
correcció.

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 Enseñanzas

El modelo de gestión lea busca tiempos de preparación bajos o nulos, eliminación de

los tiempos de espera, tanto de personas como de materiales, eliminación de los stocks
de todo tipo.

Lean Manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en medir y

analizar la eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los conceptos
“desperdicios” y “valor añadido”.

Observaciones y Sugerencias

La calidad requerida por el cliente se obtiene (modelo lean) produciendo solo en los
tipos y cantidades del producto realmente demandados.

El flujo debe ser siempre constante para que no haya ningún cuello de botella, por esto
se debe tener una buena planificación.

Conclusiones

La calidad del producto debe estar asegurada en cada operación, antes de ser enviado a
la siguiente, de la misma forma que el buen funcionamiento de las máquinas y equipos
de producción debe estar asimismo asegurado.

La base de la metodología Lean es eliminar los desperdicios, para ello, se debe conocer
cuáles son y qué hacer para evitarlos y/o saber manejarlos; de esta manera se mejorará
los procesos y el producto final.

El flujo puede ser cambiado para nuestro bien implementando pequeños stock que nos
ayudará a evitar los cuellos de botella y posibles desperdicios.

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