Pfe Essouiba

Dédicaces
A ma chère mère qui a tout sacrifié pour me permettre d’atteindre cette étape de
ma vie. Aucune dédicace ne saurait exprimer mes sentiments, que Dieu te
préserve.
A mon chère Papa qui sans ses sacrifices, et ses privations pendant toutes ses années
d’étude, je n’aurai eu peut-être pas la chance d’arriver à ce stade. Merci Papa pour
votre motivation, pour votre soutien moral et financier que vous m’avez accordé d’une
façon très généreuse.
À mes chères sœurs Pour leur soutien et leur présence permanente. Je n’oublierai
jamais leurs sacrifices envers moi.
A mon très cher frère, aucune dédicace ne pourrait exprimer ma

loyale considération et mes profonds sentiments envers lui.
A tous les membres de ma famille et à tous mes amis

Je dédie ce modeste travail.
Essouiba meryeme
Remerciement
Toutes les expressions de remerciement ne seront pas suffisantes pour traduire ma

profonde gratitude envers toute personne qui m’a soutenu à chaque moment où
j’avais besoin d’aide et de savoir-faire qui m’étaient d’une grande importance.
J’adresse mes sincères remerciements à tout le cadre professoral de l’ENSA de
Marrakech et à tout le personnel de LEONI GM plus précisément :
Monsieur Aitouhmane, pour son encadrement pédagogique consistant, le suivi

régulier de l’avancement de mon projet, pour ses encouragements, ses instructions
et ses conseils avantageux qu’il n’a cessés de me dicter tout au long de mon projet
de fin d’étude.
Monsieur chakir, responsable service ingénierie et mon encadrant au sein de LEONI

GM, pour son soutien, ses conseils judicieux, pour la confiance qu’il m’a accordée et
l’intérêt particulier qu’il a porté à ce projet.
Mes sincères remerciements sont également adressés au corps professoral de

l’ENSA-M pour la richesse et la qualité de leur enseignement et pour les grands efforts
déployés pour nous assurer une formation actualisée.
Mes vifs remerciements vont aussi aux membres de jury d’avoir accepté d’évaluer
mon modeste travail.
Pour leurs aides et précieuses collaborations, Je remercie également mes chers

collègues de l’École Nationale Des Sciences Appliquées, surtout ceux de Génie
industriel et logistique promotion 2015. Ainsi que toute autre personne qui n’a pas
hésité à être toute ouïe, que cela soit de proche ou de loin
Résumé
Une optimisation de la chaîne logistique est non seulement un moyen d’améliorer
la performance économique et écologique mais elle peut aussi être bien souvent une
source de gains, de productivité et d’efficacité pour l’entreprise concernée. Afin
d’assurer une meilleure rentabilité, il est nécessaire d’adopter des politiques de
gestion à la fois efficaces techniquement et rentables économiquement. Chose qui a
obligé LEONI GM Wiring systems à chercher à adopter des méthodes permettant de
maîtriser et d’améliorer les processus stratégiques de l’organisation.
Le présent projet a pour objectif, l’optimisation du flux de matières dans la ligne

de production BODY 1 afin de minimiser les retards, augmenter l’efficience et
améliorer la cadence de production.
Afin de mieux cerner la problématique de l’amélioration du processus nous

procédons par un diagnostic de la problématique, puis la mise en place des deux
projets Kanban double bac et l’ergonomie du poste comme étant les outils
nécessaires pour optimiser et améliorer le processus, Enfin une analyse de l’état
après amélioration, dans le but de voir à quel point la démarche utilisée a été
réussie.
Mots clés : optimisation, flux, efficience, kanban double bac, ergonomi

Abstract
An optimization of the supply chain is not only a way to improve the economic and
ecological performance, but it can also be often a source of gains in productivity and
efficiency for the relevant company. In order to ensure increased profitability, it is
necessary to adopt management policies that are both technically efficient and
economically profitable. Something that requires from LEONI Wiring systems GM to
seek the implementation of methods to control and improve the strategic processes
of the organization.
This project aims optimizing the flow of materials in the production line BODY 1
to minimize delays, increase efficiency and improve the production rate. So after
having defined its performance and tools, a diagnosis was made.
Then we conduct an earning study in order to evaluate the efficacy of the

proposed solution, Kanban double seek and workstation ergonomics.
Keywords: optimization, flow, workstation ergonomics, efficien

‫ملخص‬
‫تحسين السلسلة اللوجيستيكية ليس فقط وسيلة لتحسين األداء االقتصادي و البيئي‪ ,‬و إنما هو في غالب األحيان مصدر للرفع‬
‫من إنتاجية و كفاءة الشركة‪ .‬إذن فمن الضروري على الشركة اعتماد سياسات إدارية فعالة تقنيا واقتصاديا‪ ,‬األمر الذي دفع‬
‫ليوني لنظام األسالك إلى اعتماد أساليب تساعدها في مراقبة و تحسين العمليات اإلستراتيجية المعتمدة‪.‬‬
‫يهدف هذا المشروع إلى تحسين تدفق المواد في خط اإلنتاج بودي ‪ 1‬من أجل الحد من التأخير و زيادة الكفاءة و تحسين‬
‫معدل اإلنتاج‪ ,‬و ذلك بتطبيق كانبان مزدوج و اإلرغونومي‪.‬‬
‫و من أجل تقييم نجاعة الحلول المطبقة تمت مراقبة النتائج المحصل عليها‪.‬‬
‫الكلمات الرئيسية‪ :‬تحسين‪ ,‬تدفق المواد‪ ,‬كانبان مزدوج‪ ,‬اإلرغونومي‬

Rapport de projet de fin d’études
Table des matières

Glossaire des acronymes : ................................................................................................... 3
Introduction générale ........................................................................................................... 4
Chapitre 1 ................................................................................................................................ 5
Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................. 5
1. Présentation du groupe LEONI : ................................................................................. 6
1.1 Evolution du groupe LEONI :................................................................................. 6
1.2 Implantation du groupe : ....................................................................................... 7
2. Présentation de LEONI GM WS: ................................................................................ 8
2.1 Architecture de LEONI GM WS : ........................................................................... 9
2.2 PRÉSENTATION DU PROCESSUS LEONI GM : ..................................................... 9
2.2.1 L’Activité principal du site : ......................................................................... 9
2.2.2 Système de production de LEONI GM : .................................................... 10
2.2.3 Processus de fabrication du faisceau : ..................................................... 11
Chapitre 2 .............................................................................................................................. 20
Conduite du projet .............................................................................................................. 20
1. Cahier des charges du projet : ................................................................................. 21
2. Intérêt, possibilité et impacts du projet : ............................................................. 22
3. Etude diagnostic du problème (Phase Définir) : ................................................. 23
3.1 Introduction à la problématique du projet: ................................................... 23
3.2 Présentation du périmètre de la problématique: ......................................... 23
3.3 Identification de la problématique : ............................................................... 24
3.4 Formalisation du problème ................................................................................. 25
3.4.1 Méthode des QQOQCP .................................................................................. 25
Chapitre 3 .............................................................................................................................. 27
Mesurer et analyser la problématique ............................................................................ 27
1. Phase Mesurer ............................................................................................................... 28
1.1 La démarche de la VSM dans le processus :.................................................... 28
1.1.1 Allez au Gemba ............................................................................................... 28
1.1.2 Sélection de la famille de produits à cartographier .............................. 28
1.1.3 Cartographie de flux de la matière ........................................................... 30
1.1.4 Cartographie de flux d’information : ........................................................ 30
1.1.5 Dessin du VSM actuel ..................................................................................... 32
1.2 Interprétation du VSM .......................................................................................... 33
2. L’analyse du problème : ............................................................................................. 36
2.1 Collecte des causes : ............................................................................................ 36
Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 1

2.2 Diagramme d’Ishikawa : ....................................................................................... 37

2.3 Le vote pondéré : .................................................................................................. 38
2.4 Pareto ....................................................................................................................... 39
Chapitre 4 .............................................................................................................................. 41
Améliorer ............................................................................................................................... 41
1. Kanban double-bac: ..................................................................................................... 42
1.1 Définition du Kanban ............................................................................................ 43
1.2 application du kanban pour l’entreprise ....................................................... 43
1.2.1 Calcul de la consommation moyenne journalière : ............................... 44
1.2.2 Choix du type du bac .................................................................................... 44
1.2.3 Identification du niveau :............................................................................. 45
1.2.4 Identification des bacs pour chaque composant .................................... 46
1.2.5 management visuel ........................................................................................ 48
1.2.6 Formation des approvisionneurs –lignes : ................................................ 48
1.2.7 la mise en place : ........................................................................................... 49
2. L’ergonomie : ................................................................................................................ 51
2.1 Phase entretien ..................................................................................................... 51
2.2 Phase Observations : ............................................................................................ 51
2.3 Phase recherche et implantation des solutions............................................. 54
2.3.1 Etablissement du plan d’action : ............................................................... 54
2.3.2 La mise en place des solutions :................................................................. 54
Chapitre 5 .............................................................................................................................. 65
CONTROLER ........................................................................................................................... 65
1. Suivi des résultats ........................................................................................................ 66
1.1 Suivi de l’écart de production: .......................................................................... 66
1.2 Suivi du temps de cycle des pré-blocs : ......................................................... 67
1.3 Amélioration de l’efficience : ............................................................................ 69
1.4 amélioration du temps de cycle du module 644129908 ............................. 69
2. Nouveau VSM ................................................................................................................. 70
3. Gain en terme financier du gain économique : .................................................... 79
3.1 Les Dépenses :........................................................................................................ 79
Conclusion générale ............................................................................................................ 81
Bibliographie ......................................................................................................................... 82
Index des figures .................................................................................................................. 83
Index des tableaux ............................................................................................................... 84
Annexe .................................................................................................................................... 85

Glossaire des acronymes :

C
CMJ Consommation moyenne journalière
COD Cost of direct
D
DMAIC Define, measure, analyse, improve, control
F
Fx Faisceaux
G
GM General motors
GP12 General procedure “Early Production Containment”
Gemba Tour du terrain
H
HDLP Head lamp
I
IE ingénierie
IP Cockpit/Faisceau pour les portes
K
KA 65 Zone Kanban
KSK Customer specific harness
L
LHD Left hand drive
M
5M Main d’œuvre, Matière, Méthode, Milieu, Matériel
P
PB Pré-bloc
PDCA Plan, do, check, act
Q
QQOQCP Quoi, qui, où, quand, combien, pourquoi
R
R&D
S
SI Suppliers international
SWOT Strenght, weaknesses,
SIPOC Opportunities, threats
V
VSM Value stream mapping
W
WS Wiring system

Introduction générale
Les industries de fabrication en grande série, comme l'automobile,

l'électroménager ou l'électronique, du moins pour ceux qui ont gardé leur place sur
le marché, ont dû leur salut à l'adoption des nouvelles méthodes d'organisation
industrielle.
LEONI qui est un leader dans le domaine du câblage automobile en Europe et 4ème
mondialement a suit la voie du toyotisme afin de garder sa part de marché voire de
le contrôler.
Malgré les différentes méthodes de gestion de production appliquées au sein de

LEONI, il reste encore plusieurs problèmes de rupture, des retards. Consciente de
ces enjeux, la société LEONI GM déploie tous ses efforts, afin de maitriser sa
production et satisfaire ses clients et minimiser les retards.
C’est dans cette perspective que s’inscrit mon projet de fin d’études
intitulé « L’optimisation des flux dans la ligne de production BODY 1» dont
l’objectif est d’optimiser les retards et d’améliorer la productivité.
Ce présent rapport est composé de cinq chapitres. Après une présentation de

l’entreprise d’accueil, nous commençons d’abord par une description du contexte
du projet. Ensuite, nous passons à une étude et analyse de l’état actuel lié à la ligne
de production BODY 1. Après, nous proposons des axes d’amélioration, et finalement
nous étudions la rentabilité et la faisabilité des solutions proposées.

Chapitre 1
Présentation de l’organisme d’accueil
Ce chapitre contient une présentation

de la multinationale LEONI et de la
section LEONI GM suivie d’une brève
introduction au processus de
fabrication.

Introduction
Au cours de cette présentation, nous allons mettre le point sur l’entreprise

d’accueil. Nous commençons dans un premier temps par la présentation générale de
LEONI GM, ses activités, son historique et son réseau partout dans le Maroc et à
l’étranger. Puis, nous décrivons le service IE el les Opérations dans lesquelles s’est
déroulé notre projet.
1. Présentation du groupe LEONI :
LEONI est une grande entreprise multinationale qui compte parmi les plus grands
et plus anciens concepteurs et fabricants mondiaux de fils, de câbles et de systèmes
de câblage. Sur de nombreux marchés internationaux, le Groupe occupe une position
de leader. L’entreprise s’est caractérisée par sa capacité à apporter des
changements, et des nouveaux développements sur le marché.
1.1 Evolution du groupe LEONI :
L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthony

Fournier de Lyon (France) à Nürnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activité
de tréfiler les fils en argent. Cette activité s'est développée suite au développement
de l'industrie, et les étapes que cette industrie a suivies sont les suivantes:
Figure 1 : Historique de Leoni

Aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 59 000 personnes dans le monde entier

et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 3.9 milliards d’euros. Avec 84 % de sa
force de travail établie hors de la République Fédérale, LEONI joue pleinement
la carte de la mondialisation, le groupe produit :
 En Europe (Allemagne, France, Portugal…) ;
 En Amérique (USA, Mexique, Brésil) ;
 En Afrique (Tunisie, Égypte, Maroc, Afrique du Sud) ;
 En Asie (Chine, Inde) ;
 En Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).
Figure 2 : Implantation du groupe LEONI dans le monde.
1.2 Implantation du groupe :
LEONI dispose de 206 sites dans le monde qui sont repartis comme suivant : 143
sites de production, 53 centres de recherche et développement et 10 centres de
distribution.

Figure 3 : implantation mondiale de Leoni
La Branche de Leoni installée au Maroc, elle possède cinq sites :

 Un bureau d’étude dans le domaine du câblage implanté au Techno Park
Casablanca.
 Quatre sites pour la production : Ain sebaa, Berrechid SI, GM et Bouskoura.
2. Présentation de LEONI GM WS:

Le groupe allemand LEONI GM WS inauguré le 16 octobre 2013 LEONI GM à
Berrechid près de Casablanca en présence notamment du ministre de l’industrie
HAFID Elalamy.
LEONI GM installée sur 12 000 m², l'usine a nécessité 7,5 millions d'euros
d'investissement. Elle emploiera 1 800 personnes d'ici à la fin de l'année. Le groupe
allemand prévoit avec cette nouvelle unité de production de réaliser un chiffre
d'affaires annuel de plus de 30 millions d'euros et fournira en grande partie le
constructeur américain General Motors principalement Opel SARAGOSSE basé en
Espagne (véhicule Opel Corsa) avec un objectif de production par jour 1250.
Société Leoni GM Wiring Système

Date de création 16 Octobre 2013
Forme juridique SA
Adresse Siège Route de settat commune Sidi-El -Mekki
Berrechid Maroc.
Capital 7,5 millions d’euro
Effectif 1800 personnes
Chiffre d’affaire 30 million d’euro
Site web www.leoni.com
Tél 05 22 53 11 00
Fax
Implantation au Maroc Casablanca, Berrechid
Implantation internationale Tunisie, Ukraine, Egypte, France Mexico,
Germany, Serbia, Koré
Table 1 : fiche signalétique

2.1 Architecture de LEONI GM WS :
Le site de production du groupe LEONI, LGM s’occupe divisions LEONI-GM Wiring

système adopte une structure fonctionnelle. En effet, elle est composée d’une seule
divisions GM WS en plus des départements ressources humaines, logistique, IE,
management de la qualité, LPS plus, et financier.
Figure 4 : Organigramme général du site LEONI GM
D’après l’organigramme LEONI adopte une structure hiérarchique qui repose sur le
principe d’unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant que d’un seul
supérieur hiérarchique. Tout au long de la période de mon stage, on a effectué notre
travail au sein du service Logistique.
2.2 PRÉSENTATION DU PROCESSUS LEONI GM :

2.2.1 L’Activité principal du site :
Le site produit des faisceaux électriques selon la demande client pour

automobile à partir des câbles électriques, de boîtiers et de connexions. Les
matières premières (câbles, boîtiers, connexions et habillage) arrivent par des semi-
remorques, a une fréquence d’environ 1 remorque par jour. Elles sont
réceptionnées, contrôlées et stockées dans le magasin situé dans le bâtiment
principal.
Il y a trois types de lignes au sein de LEONI GM : BODY, HDLP, IP.
Les différentes familles de faisceaux électriques fabriquées sont :
 Body : Faisceaux moteurs ;
 HDLP : Faisceaux planche de bord ;
 IP : Faisceaux porte.

Figure 5 : Faisceaux électrique pour automobile
Figure 6: Les faisceaux principaux pour OPEL CORSA
Ces faisceaux sont livrés à plusieurs équipementiers (LEAR, DELPHI, FAURECIA,

YAZAKI…) qui jouent le rôle des intermédiaires entre LEONI-GM et le constructeur
américain General Motors principalement Opel SARAGOSSE basé en Espagne.
2.2.2 Système de production de LEONI GM :
Le système de production de LEONI GM est basé sur KSK ce dernier travaille sur
les principes du juste à temps. Les différents repères et composants sont regroupés
par des modules, chaque module correspond à une option, et chaque KSK représente
un faisceau c'est-à-dire un ensemble des modules, puisque la production est

personnalisé chaque KSK est unique car elle contient les modules demandés par le
client selon ces désires mais certains modules sont basics c'est-à-dire ils sont
présents à n’importe quel faisceau, et les autres modules sont demandé plus au
moins selon La commande personnalisée de chaque client. Chaque module a son
propre CMJ, c’est un pourcentage qui présente la probabilité de la présence de ce
module au niveau des faisceaux commandés.
Chaque ligne de production a une fiche KSK avec une couleur qui la distingue.
Figure 7: Exemple d’une feuille de KSK
2.2.3 Processus de fabrication du faisceau :

Les éléments généraux du processus de fabrication d’un faisceau
La zone de coupe :
Cette étape présente la tête de la chaine de fabrication, car le processus de

fabrication débute toujours avec la préparation de la matière première, pour la
production des faisceaux la préparation des fils est indispensable, cette préparation
est faite par la machine KOMAX elle comporte les étapes suivants :
 La coupe des fils a des longueurs prédéfinies, chaque référence
associée à une longueur précise.
 Le sertissage : cette opération consiste à fixer la connexion au bout du
fil.
 Fixation des joints.
 La machine torsadée : C’est la machine qui fait torsader deux fils.
Dans la section GM il y a 20 machines KOMAX, où il y a 20 opérateurs pour le

démarrage et le contrôle de ces machines. Les fils coupés sont regroupés sous forme
des paquets, chaque paquet contient 50 ou 25 fils coupés selon la référence.

Figure 8: la machine KOMAX
La zone de préparation :
Cette zone prépare les fils coupés dans la zone coupe pour le montage du faisceau,
elle effectue des opérations que la machine KOMAX ne peut pas les effectuer Ex : le
sertissage de quelques connexions, Mais certaines références des fils passent du
magasin sans passer par la préparation car ne nécessitent pas de préparation
supplémentaire.
 Le sertissage :
C’est l’opération où s’assemble le câble avec la connexion, son but est d’assurer la
liaison électrique entre les commandes et les éléments de la voiture.
Le câble est constitué de deux éléments essentiels :
Le brin : Partie métallique en cuivre qui assure la conduite électrique ;
L’isolant : Gaine isolante en PVC, c’est elle qui enveloppe le brin.
La connexion est l’élément de base du raccordement électrique entre le fil et

l’organe qui doit recevoir la tension électrique nécessaire pour son fonctionnement.
De façon générale, les fils produits se divisent en trois catégories :
 Fil simple fini : C’est un repère qui contient deux connexions sur les deux
extrémités ;
 Fil simple non fini : C’est un repère qui contient seulement une connexion
dans l’une de ses extrémités ;

 Jumelé : C’est un fil composé de deux repères ou plus soudés dans l’une des
extrémités.
Figure 9 : les fils avant et après le sertissage
 L’Epissurage :
Une épissure est un assemblage de fils de différentes sections, longueurs et

couleurs par une soudure à l’ultra-son. Le courant électrique passe et cela ne fait
plus qu’un seul fil. Il existe deux types d’épissure :
Splice : liée les brins des fils par une connexion.
Soudure : souder les brins des fils sans connexion.
Figure 10 : Epissureuse
 Opération de retreinte :

Les opératrices dans les différentes épissures doivent fixer un manchot pour
protéger la connexion ou le soudage d’épissure, puis l’épissure doit passer dans la
machine raycheme pour chauffer le manchot, Cette machine contient une matière
de collage qui se fond lors de chauffage pour coller et attacher le manchot à la
connexion. Il y a trois types de manchot et chaque référence a sa propre durée de
chauffage et sa propre température.
L’assemblage :
Il existe trois types d’assemblage, selon les types de faisceaux BODY, HDLP, IP. La
ligne Body la plus grande division contient 5 lignes, IP contient 3 lignes, HDLP la
plus petite contient 3 lignes.
L’assemblage du faisceau s’effectue dans des carrousels, chaque faisceau se fixe
dans un carrousel qui comporte une opératrice spécialisée dans une tache spécifique,
l’opératrice ne se déplace pas mais le carrousel bouge, l’opératrice effectue la
même tache pour chaque carrousel c'est-à-dire pour chaque faisceau qui passe
devant elle.
Figure 11 : L’assemblage des faisceaux dans des carrousels au poste de montage
 Les différentes étapes d’assemblage d’un faisceau :
 Les postes pré-blocks:
C’est la zone de stockage avant l’assemblage, les opérateurs approvisionneurs-ligne

s’occupent d’alimenter les poste pré-blocks par les fils provenant du magasin pré-
assemblage et les composants des racks livrés par les approvisionneurs magasin qui
s’occupent d’alimenter les composants provenant du magasin, chaque poste pré-
block comporte une opératrice qui monte les fils avec les composants afin de les
préparer pour la dernière étape c'est-à-dire l’assemblage final.

Figure 12 : La planche du pré-block
 picking :
Les différentes étapes de processus picking :

 L’opérateur scanne le code à barre d’un chariot vide, et il vérifie
la disponibilité du chariot sur l’écran du poste picking ;
 L’opérateur récupère la liste picking de l’imprimante dans le poste
picking et vérifie si la liste des pré-blocks s’affiche dans l’écran ;
 L’opérateur scanne le code à barre de chaque pré-block affiché dans
l’écran et l’inscrit dans la liste picking de KSK ;
 L’opérateur doit mettre chaque pré-block scanné dans le chariot
picking et le cocher dans la liste picking ;
 L’opérateur doit remettre le scanner à sa place après avoir terminé
le scan de la liste pré-block.
Ces opérations se répètent chaque 8 heures selon le besoin, c'est-à-dire selon le

nombre KSK des faisceaux.
 L’épissure ULTRA SONIC :
Cette opération se situe dans les lignes d’assemblage consiste à souder les brins
des fils, l’épissure effectué dans cette étape est exécutée par des machines
nommées SCHUNK, ces machines contiennent un écran qui affiche la référence des

fils les sections, les couleurs. Dans quelques références effectuées dans cette
machine, on peut ajouter aussi les manchots.
 Les étapes d’épissurage :
Le processus d’épissurage commence par le scan du code à barre de la
feuille du KSK.
Après le scan le système affiche dans l’écran les épissures demandées
pour cette KSK avec leurs paramètres.
 L’étape de test clip :
Cette étape présente la dernière opération d’assemblage, dans cette opération

l’opérateur scanne le code à barre dans la planche pour débuter le test clips, puis il
fixe les clips dans plusieurs endroits dans le faisceau, ces clips apparaissent sur
l’écran du système sous forme des carrés rouges, après l’opérateur débranche les
clips les uns après les autres, chaque clip débranché apparait dans l’écran du système
sous forme d’un carré noir, ce test permet d’assurer la présence de tous les partie
du faisceau, finalement l’opérateur scanne la planche pour imprimer la carte du
test de la poste du test clip, cette carte qui signifie que le test est bien fait, puis il
doit la coller sur le faisceau puis il le débranche pour le préparer à la zone du
contrôle.
La zone contrôle :
La zone de la finition, la dernière étape avant le conditionnement et l’expédition,

c’est une étape de contrôle pour détecter les erreurs et les défauts éventuels, cette
dernière étape se divise en quatre phases test électrique, contrôle final, GP12.
 Test électrique :
Le test électrique a comme objectif l’assurance de la connectivité des fils, la

vérification du fonctionnement des boitiers, la détection des erreurs comme par
exemple l’inversion des deux fils, cette opération est effectuée dans le poste test
électrique.

Figure 13 : BOL du contrôle électrique
 Contrôle final :
Le contrôle final effectué dans le poste contrôle final où il y a une planche contient
les différentes dimensions du faisceau, consiste à fixer le faisceau sur la planche
pour vérifier toutes les dimensions, et pour assurer que tous les différents
composants à savoir les agrafes, les nœuds, les connexions sont à la place correcte.
Figure 14 : Contrôle final

 GP 12 :
C’est un processus de qualité qui permet de valider ou rejeté informatiquement
une KSK après la vérification des points déjà défini.
 L’Expédition :
Après le contrôle, les faisceaux sont emballés dans des sacs en plastiques puis
dans des
Cartons qui seront expédiées par la suite vers le magasin de l’expédition.
Figure 15 : Les Faisceaux emballés
Conclusion :
Nous avons pu décrire d’une façon brève l’organisme d’accueil en suivant une
structure en entonnoir. Premièrement nous avons présenté le groupe LEONI un des
leaders mondial dans le domaine de câblage. Puis nous avons passé à la description
de la section LEONI GM là où j’ai passé mon stage.

Chapitre 2
Conduite du projet
Ce chapitre décrit les éléments à suivre pour

le bon déroulement de notre projet.

Introduction
Mon stage à LEONI GM s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’étude, qui permet
de compléter et mettre en œuvre le savoir acquis
Ce chapitre présentera le cahier des charges et le contexte du projet, puis une

définition de la problématique objet du stage avec spécification et justification du
besoin qui a donné naissance à un tel projet.
1. Cahier des charges du projet :

Le présent cahier des charges définit les besoins et services attendus, ainsi que
l’ensemble des clauses et conditions exigées par Leoni.
Sujet de l’étude :
L’optimisation des flux au niveau des pré-blocs dans la ligne « Body1 ».

Objectif :
LEONI GM, un des premiers équipementiers automobile du paysage mondial

qui a su imposer l’image d’une structure fiable ainsi qu’une coopération externe
avec les fournisseurs et les clients de telle sorte à réduire les coûts, améliorer la
qualité des produits et réduire les délais.
Donc l’objet de ce stage de fin d’étude consiste à proposer des solutions pour
améliorer l’efficience, optimiser les délais, minimiser le nombre d’effectif et
améliorer la performance de la ligne.
Démarche proposée :
Pour réaliser ce projet et pour répondre à la problématique nous avons choisi la
démarche DMAIC qui constitue une démarche utilisée pour piloter les projets de
manière structurée. Cette démarche se compose des étapes suivantes qui
constituent l’acronyme DMAIC
D : Défine ou Définir
M : Measure ou Mesurer
A : Analyse ou Analyse
I : Improve ou Améliorer
C : Control ou Contrôler
Cette démarche s’appuie sur :

Les attentes des clients ;
Des Outils statistiques pour analyser les causes sources influentes sur la
Performance ;
Des Solutions d’amélioration ;
Des outils pour contrôler les solutions qui ont un impact direct sur la performance ;

Date de réalisation du projet :

Du 9 février 2015 au 15 mai 2015
Lieu du projet
A la multinationale LEONI WIRING SYSTEMS GM
Equipe du projet :
Mr. CHAKIR HOSSAMEDDINE: Responsable service engineering

Mr .M .EZZOUATE: Responsable PRODUCTION
Mlle K.ADRIF : technicien méthodes
Mr. LAHBIB : Magasinier
Mr. A. ELKHALLOKI: technicien maintenance.
Mlle. M. ESSOUIBA : Etudiante en Génie industriel et Logistique
2. Intérêt, possibilité et impacts du projet :
Etudier l’intérêt de ce projet et en décrire les éléments et les obstacles
constituent une Phase primordiale dans l’étude.
Une analyse SWOT est susceptible de déterminer l’intérêt du projet. Cette

méthode permet d’analyser le projet en se basant sur 4 aspects qui constituent
l’acronyme SWOT.
S: strenghts ou Forces
W : Weaknesses ou Faiblesses
O : Opportunities ou Opportunités
T : Threats ou Menace
Forces / Avantages Faiblesses / Inconvénients

(Strenghts) (Weaknesses)
-Améliorer l’efficience -Absence d’espace dans la ligne.
-Minimiser les retards -pas d’implication de l’équipe.
-optimisation et bonne gestion l’absence de la motivation du
d’approvisionnement personnel
Opportunités Menaces
(Opportunities) (Threats)
-Satisfaire le client
-Gagner une bonne image de marque -Manque de ressources matérielles
dans le marché -Retard passation de la commande
Table 2 : SWOT appliqué au projet

3. Etude diagnostic du problème (Phase Définir) :

Le point de départ de la démarche DMAIC consiste à un diagnostic préalable. Cette
partie a pour but d’identifier le problème, ses objectifs et surtout ses limites.
3.1 Introduction à la problématique du projet:
Vue la demande accrue reçue par la multinationale LEONI, et en prenant en
considération sa position sur le marché, cette dernière ne peut se permettre de
faillir à ses obligations envers une clientèle de plus en plus exigeante.
LEONI GM vise toujours à optimiser le flux de production, développer sa

productivité et améliorer la qualité de ses produits en adoptant une stratégie
d’amélioration continue et de réduction des coûts. Le rôle de l’amélioration continue
des performances d’un système est primordial dans la souplesse et la rapidité de
réaction face aux problèmes et anomalies, et cela par la formation continue du
personnel et par le suivi des processus et des moyens.
Surtout que LEONI GM est un nouveau site qui vise à gagner d’autres nouveaux
projets pour prendre sa place parmi les autres sites LEONI réparties dans le monde
et surtout LEONI Ukraine qui représente son premier concurrent ; puisque 20
faisceaux par jours qui doivent être produites à LEONI GM se produisent à LEONI
UKRAINE ce qui représente une grande perte pour l’entreprise.
3.2 Présentation du périmètre de la problématique:
La description du processus métier est une étape préliminaire permettant de

comprendre les activités de la ligne de production et déterminer les flux entrants et
sortants ainsi que les parties prenantes (fournisseurs et clients).
Pour ce faire nous avons utilisé l’outil SIPOC qui se présente sous forme d’un
schéma explicitant tous les éléments importants dans le processus.
Pour réaliser SIPOC nous avons défini les éléments suivants :
S : les fournisseurs: le service, les personnes ou groupes qui fournissent tout ce qui est
transformé au cours du processus (MAGASIN)
I : les entrées: les informations ou les matériels utilisés (composants et fils) ;
P : le processus: les différentes étapes du processus de fabrication du faisceau BODY.
O : les sorties: le produit, le service ou les informations fournis au client.
C : les clients : le client final (MAGASIN).
Les schémas suivants représentent le SIPOC du processus concerné :

Figure 16 : SIPOC de la ligne BODY 1
3.3 Identification de la problématique :
Un arrêt de production est le mal qui coûte cher à une entreprise industrielle en
termes de son patrimoine financier et en termes de réputation et qui pèse lourd sur
son image de marque vis-à-vis de ses clients. Les arrêts de la chaîne d’assemblage
présentent une obsession pour les dirigeants puisque un arrêt d’une minute coûte
cher à l’entreprise.
Ces arrêts engendrent bien souvent un écart considérable entre l’objectif et la

réalisation au niveau de la production comme le montre le tableau ci-dessous :
objectif (Nombre de
réalisé écart
faisceaux)
week1 1000 954 46
week2 1000 935 65
week3 1000 950 50
week4 1000 945 55
week5 1000 910 90
Table 3 : tableau présentant l’écart de production du mois février

Figure 17 : graphique représentant l’écart entre l’objectif et réalisation de nombre des pièces
 D’après ce tableau nous avons trouvé un écart de 61 Faisceaux pendant un mois

pour une seule ligne
 Sachant que LEONI travaille 2 shifts et dispose de 4 lignes de production

famille BODY où on a fait le prototype de notre projet le montant va s’élever
à:
61 *2*4*11*188=1009184 Euro
3.4 Formalisation du problème
3.4.1 Méthode des QQOQCP
Pour cadrer la problématique élaborée ci-dessus nous avons utilisé la

méthode QQOQCP qui permet d'avoir des informations élémentaires suffisantes pour
identifier les aspects essentiels du problème sur toutes les dimensions.

Question Réponse
Quoi ?  Retard des produits finis.
 Le responsable de la ligne de production Body1.

 Les opératrices.
Qui ?
 Service ingénierie.
 Magasin.
Où ?  Au sein de LEONI, la ligne de production Body 1.
Quand ?  Depuis le commencement de LEONI GM.
Combien ?  Les retards causent des pertes allant jusqu’au 866304Euro.
 L’écart Objectif/Réalisé dégrade le rendement et l’efficience

Comment ?
des services.
 Minimiser les retards.

Pourquoi ?  Améliorer le temps de cycle.
 Satisfaire le client.
Table 4 : méthode QQOQCP pour l’identification du problème
Conclusion :
Ce chapitre avait pour but de présenter le contexte de travail et du projet et de
décrire le cahier des charges du projet ainsi que ses limites et ses objectifs. Nous
avons cadré le projet en définissant sa problématique et son périmètre.
Dans le chapitre suivant nous allons faire une étude pour mesure la situation
actuelle et mettre en place les indicateurs nécessaires pour la bonne conduite du
reste du projet.

Chapitre 3
Mesurer et analyser la problématique
Nous consacrons cette partie pour mesurer et

analyser la situation actuelle.

Introduction :
La deuxième phase de la démarche DMAIC est la phase mesurer qui consiste à
recueillir les données et les informations nécessaires pour nous orienter dans les
étapes suivantes.
1. Phase Mesurer
Partons du principe qu’on peut améliorer que ce que l’on mesure, une étape
préliminaire de mesure de l’état actuel du processus de production est la
modélisation de la cartographie réelle du processus.
L’outil VSM est le moyen adéquat qui permet de cartographier visuellement le flux
des matières et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini
sous une bonne vue d’ensemble.
Il est donc un outil puissant de synthèse qui permet de comprendre en un coup d’œil
comment est fabriqué un produit et quelles sont les étapes nécessaires à sa
fabrication.
1.1 La démarche de la VSM dans le processus :
Les objectifs qu’on prétende avoir par l’élaboration de la VSM pour le processus
sont :
 de visualiser ce processus dans sa globalité;
 de représenter dans une page la chaine de production.
 de choisir les indicateurs avec lesquels on va évaluer le projet.
 d’indiquer le processus goulot.
 de mettre en lumière les priorités de simplification des flux de matière
et d’information;
 de représenter sur une seule page la chaîne de production remaniée
(l’état futur).
La plus grande utilité de cet outil, est qu’il force à aller sur le terrain, à faire des
observations instantanées, des rencontres, poser des questions etc.… et donc à
comprendre la vraie vie et pouvoir en extraire les améliorations potentielles.
Pour l’élaboration du VSM du processus on a suivi les étapes suivantes:

1.1.1 Allez au Gemba
La cartographie de la chaîne de valeur actuelle se fera donc directement au gemba

avec une feuille de papier quadrillée 11 x 17 et un crayon, en remontant le processus
de production de l’aval, le plus près possible du client, soit l’expédition, vers
l’amont, soit la réception des matières. Fournisseur/amont Client/aval
1.1.2 Sélection de la famille de produits à cartographier

La démarche commence par l’identification d’une famille de produit significative

de production Câble batterie. Une famille de produits est un ensemble de produits
qui subissent un traitement semblable.
Pour faciliter l’identification d’une famille de produits il convient de définir la

demande de chaque produit.
Pour ce faire on a fait une analyse sur 1000 KSK pour déterminer le produit le plus
consommé.
Le tableau suivant représente un extrait du résultat de cette analyse.
KSK type Quantité Pourcentage

644129908 804 80,40%
644334981 522 52,20%
630867182 477 47,70%
724949055 441 44,10%
630927306 393 39,30%
630867183 365 36,50%
644274857 358 35,80%
792023927 319 31,90%
671246729 211 21,10%
577019512 210 21,00%
671186637 185 18,50%
684666098 165 16,50%
630818587 161 16,10%
644214600 153 15,30%
590740496 146 14,60%
698098378 136 13,60%
630927253 133 13,30%
617399410 132 13,20%
644274858 110 11,00%
684702253 98 9,80%
724756483 93 9,30%
617483406 91 9,10%
671246760 85 8,50%
630891057 83 8,30%
698062131 83 8,30%
684569643 82 8,20%
724949245 82 8,20%
670981240 81 8,10%
Table 5: extrait de l’analyse de la consommation des modules
Puisque le module 644129908 est le module le plus consommé nous avons décidé
de choisir cette référence pour le bon déroulement de l’étude.

1.1.3 Cartographie de flux de la matière
Partant de la fin et allant vers le début de notre processus ; on a collecté les

données liées à chaque phase soit en faisant appel à différents services, soit par
chronométrage ou encore par calcules.
Les différentes phases sur lesquelles il faut s’arrêter dans cette optique sont
successivement : Le client, la livraison, les postes de production, les stocks des
encours et les fournisseurs.
Le flux étudié comme cité dernièrement est le flux de la référence 644129908.
Client
Les informations jugées nécessaires pour ce dernier sont les suivant :
Demande client : 100 fx/ équipe

Livraison-client :
 1 remorque par jours
 Temps estimé de chargement d’une remorque : 1h
 Livraison par avion dans le cas d’urgence.
Postes de production :
nombre opérateurs
station : le nombre de poste
temps de cycle : laps de temps écoulé entre la sortie du processus du premier
puis du second produit,
Takt Time : c’est le rythme auquel le client achète le produit.
efficience : Elle se mesure sous la forme d'un rapport entre les résultats
obtenus et les ressources utilisées
Stock : tous les stocks sont sous forme d’un supermarché
lead time ou le temps de traversé: C’est le temps qu’il faut pour une pièce
pour parcourir un processus dans sa totalité
Fournisseurs :
Les informations jugées nécessaires pour ce dernier sont les suivant :
La livraison -fournisseurs : comme il y’a une diversité des composantes et
des fils approvisionnés la réception se fait presque continuellement.
Fournisseurs : étant donné qu’il y’a plusieurs fournisseurs qui livrent une
infinité de produits a LEONI il est très difficile de donner des informations
représentatifs pour ces derniers.
1.1.4 Cartographie de flux d’information :

Après avoir cartographié le flux de matières, on a indiqué les flux d’information

mis en œuvre pour produire et livrer des produits conformément aux besoins des
clients. Les flux d’information sont cartographiés dans la partie supérieure de la
carte selon la séquence suivante :
 Définir les émetteurs et les récepteurs : il s’agit ici de repérer tous les services
et les intervenants qui contribuent au passage de l’information.
 L’information : Le but est d’indiquer la nature de l’information qui circule est si
c’est possible le contenu. Cela peut être un document papier ou virtuel.
Après avoir défini les informations, les récepteurs et les émetteurs on trace ces
informations sur la VSM.

1.1.5 Dessin du VSM actuel
Figure 18 : VSM de l’état actuel

1.2 Interprétation du VSM

Le VSM que nous avons établi comporte 3 indicateurs clé pour suivre le projet des
processus:
Le premier indicateur est le cycle time (temps de cycle) qui est le temps qui
s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Nous l’avons calculé
en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant
ce laps de temps pour la coupe et le pré-assemblage. Pour les autres postes nous
avons calculé le temps de cycle en faisant dix essais de chronométrage.
Le deuxième indicateur est le takt time qui représente la cadence du processus de

fabrication sur le rythme de la demande client. Il se calcule en utilisant la formule
suivante:
Takt time= temps d’ouverture total /demande client
Pour calculer le temps d’ouverture on prend en compte des arrêts planifiée

suivant :
- Pause : 20 minutes
- Arrêt pour nettoyage : 5 minutes
- Arrêt pour réunion : 5 minutes
Donc le temps d’ouverture total est égal à (8*60-30=450 minutes)
Le troisième indicateur est E l’efficience qui dépend de deux éléments suivants :

 le temps productif qui se calcule avec la formule suivante :
Temps productif= temps d’ouverture-(temps d’arrêts programmé + temps d’arrêts

imprévus)
Les arrêts imprévus sont dûs à des arrêts causés par la main d’œuvre, rupture des
composants, panne du système ou autres problèmes.
 la quantité à produire durant le temps d’ouverture.
Cette quantité dépend du temps productif, plus le temps productif est grand plus
la quantité produite est grande plus on a une bonne efficience.
 l’efficience se calcule suivant la formule :
)= Efficience = heures de production / heures de présence =

= Nombre de FX * temps de gamme / Nombre operateurs * 7.5

Vu le grand nombre des postes dans la ligne BODY 1 et vu la durée consacrée au

projet nous avons établi des graphes comparatifs entre ces indicateurs dans le but
de déterminer le processus goulot afin d’améliorer ces indicateur au niveau de ce
processus.
Le tableau suivant représente les valeurs de takt time, le temps de cycle et

l’efficience pour chaque processus dans la ligne BODY 1 :
processus
Pré- picking USS 1 USS 2 Final Clip Electrical Bracket Visual GP- Leak test/
block assembly test test test control 12 Packaging
Cycle
time 7,8 5,1 4,6 4,5 5 3,9 4,9 4,1 3,8 4,2 4,5
Tact Time
4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3
Efficience 53,67 63,43 62,77 62,14 65,56 64,34 64 ,15 63 ,45 66,1 66,1 64,24
en %
Table 6 : valeur du temps de cycle, takt time et l’efficience
La figure suivante représente un graphe comparatif entre le takt time et le temps

de cycle :
Figure 19 : Histogramme comparatif entre le tact time et le temps de cycle
Interprétation et discussion :
Le premier histogramme montre l’état d’équilibrage de la ligne et dévoile le poste

où on a un déséquilibre dans la ligne est le poste pré-bloc
Pour confirmer ce résultat nous avons fait une analyse du troisième indicateur grâce
au graphe suivant :

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Final assembly
Clip test
Bracket test
GP-12
Pre-block
USS 1
USS 2
Electrical test
picking
Leak test/Packaging
Visual control
processus
Efficience efficience cible
Figure 20 : Histogramme comparant l’efficience entre les différents pré-blocks
L’histogramme ci-dessus met en évidence que la plus grande différence entre

l’efficience cible et les autres efficiences sont au niveau des pré-blocs, cette grande
différence est de l’ordre de 16,33%.ce qui renforce la crédibilité des chronométrages
effectuées pour calculer le temps de cycle.
Conclusion :
Jusqu’à maintenant grâce au VSM on est arrivé à détecter le processus goulot qui
crée des retards majeurs pénalisant la production.
Pour bien détailler ces retards On a utilisé d’autres outils qui nous permettent
d’analyser les paramètres de suivi que nous avons choisi et déterminer les causes
racines générant les retards et les variations que nous avons observées.

2. L’analyse du problème :
La phase analyser permet d’identifier et vérifier les causes profondes dans le but
de déterminer les exigences des processus, les capacités et les options.
D’après la phase Mesurer, nous avons déduit que le problème majeur des retards
rencontré est au niveau des pré-blocs. Du coup, pour réussir la démarche DMAIC la
phase analyser est indispensable.
Pour détecter les causes racines des variations observées dans l’étape précédentes
nous avons suivi les étapes suivantes :
2.1 Collecte des causes :
Nous n’avons pas pu effectuer une réunion brainstorming en vue de non
disponibilité des acteurs, c’est pourquoi nous avons procédé autrement afin de
collecter les causes possibles. Nous sommes partis chez les parties concernées pour
chercher les causes possibles du problème.
Nous avons posé la question suivante : « Pourquoi l’efficience est faible au niveau
des pré-blocks»
Les réponses que nous avons eues, ont été discutées

 Rupture des composants : à cause de la rupture des composants l’opératrice
se trouve en retard ou en arrêt de production en attendant l’approvisionneur-
ligne jusqu’à ce qu’il l’apporte le composant.
 Le choix du type de bacs est aléatoire : à cause du choix aléatoire du type
des bacs pour les composants ; par exemple on choisit un bac moyen pour un
composant qui est basique c’est-à-dire qui a un coefficient de consommation
égal à 100.
 Retard de l’opératrice : à cause des taches retardatrices ; on cite parmi
autres le bouclage des fils ;
 postes désordonnées : la non organisation du poste cause des taches et des
déplacements inutiles de l’opératrice.
 La capacité du chariot est insuffisante : la capacité du chariot oblige
l’approvisionneur-magasin à ne pas couvrir entièrement les ruptures dans la
ligne
 L’emplacement du self est loin par rapport aux pré-blocs : les selfs ou les
racks sont loin des pré-blocks ce qui crée des retards de l’approvisionneur-
ligne pour apporter les composants en cas de rupture.
 Déplacement de l’opératrice : les ruptures des composants ou des
emplacements inadéquats des outils créent un déplacement inutile de
l’opératrice.
 Absence de l’opératrice : l’absence de l’opératrice crée un déséquilibre dans
le poste puisque on doit la remplacer au moins par 2 opératrices pour avoir le
même rendement

 La non disponibilité de l’approvisionneur-ligne : La non disponibilité de

l’approvisionneur-ligne allonge le temps de rupture des composants.
 L’encombrement de la ligne : l’encombrement rend aussi le circuit des
approvisionneur ligne plus difficile donc plus long.
 Manque d’identification dans les bacs : les bacs non identifiés ne sont pas
acceptés par le magasin.
 Servitude aléatoire entre le magasin et la ligne : à cause de la servitude
aléatoire ; on a une grande probabilité de la rupture des composants.
2.2 Diagramme d’Ishikawa :
D’après les problèmes que nous avons pu détecter, nous avons réalisé le
diagramme d’Ishikawa.
Ce dernier est un outil permet d’identifier les causes génératrices d’un problème
avec une représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent un effet.
Figure 21 : Diagramme des 5M

Suite à une analyse du diagramme Ishikawa nous avons trouvé que les causes du
problème sont bien détaillées entre le magasin et la ligne de production.
2.3 Le vote pondéré :
Le vote pondéré est un outil d’aide à la décision qui sert à analyser une multitude
de problèmes ou solutions et permet au groupe de quantifier une analyse et traiter
efficacement une diversité de propositions et solutions, afin de mesurer leur impact
sur le problème.
Pour notre cas le seuil du vote est 10, la grande valeur est celle qui a une gravité
très élevée.
Les causes Le Pourcentage

vote %
Manque composants 10 13,70%
Retard opératrice 9 12,33%
Cadence élevée 8 10,96%
Déplacement opératrice 8 10,96%

Servitude aléatoire
entre le magasin et la
ligne 7 9,59%
Postes désordonnées 6 8,22%
absence opératrice 6 8,22%

Encombrement de la
ligne 5 6,85%
Circulation aléatoire de
l’approvisionneur-ligne 4 5,48%
Choix du type Bacs 4 5,48%
emplacement du self 3 4,11%

Manque d’identification
dans les bacs 2 2,74%
Capacité chariot 1 1,37%
Table 7 : pondération des causes de dysfonctionnement au niveau des pré-blocks

Ces pondérations sont obtenues grâce à la participation du chef d’équipe,

responsable ligne et le superviseur.
2.4 Pareto
Après la pondération des causes une analyse Pareto semble indispensable pour
sélectionner les familles principales responsables de l’état dégradé de l’atelier. Le
tableau suivant résume la méthode de l’élaboration du diagramme Pareto :
Les causes Le % Cumul

vote
Manque composants 10 13,70% 13,70%
Retard opératrice 9 12,33% 26,03%
Cadence élevée 8 10,96% 36,99%
Déplacement opératrice 8 10,96% 47,95%

Servitude aléatoire entre le
magasin et la ligne 7 9,59% 57,53%
Postes désordonnées 6 8,22% 65,75%
absence opératrice 6 8,22% 73,97%
Encombrement de la ligne 5 6,85% 80,82%

Circulation aléatoire de
l’approvisionneur-ligne 4 5,48% 86,30%
Choix du type Bacs 4 5,48% 91,78%
emplacement du self 3 4,11% 95,89%

Manque d’identification
dans les bacs 2 2,74% 98,63%
Capacité chariot 1 1,37% 100,00%
Table 8 : cumul de la notation des éléments 5M

Et la figure suivante met en évidence le diagramme Pareto. Ce dernier classifie

les causes principales qui ont influencé la performance de l’atelier:
Figure 22 : Diagramme Pareto
D’après le diagramme Pareto ci-dessus nous constatons que les causes principales
des retards au niveau des pré-blocs sont :
 Manque ou rupture des composants
 Retard de l’opératrice
 Cadence élevée
 déplacement opératrice
 servitude aléatoire entre le magasin et la ligne
 Postes désordonnés
 absence de l’opératrice
 encombrement de la ligne
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons pu identifier durant la phase « mesurer » le poste
goulot du processus étudié grâce à l’outil VSM. Ensuite, nous avons effectué une
analyse sur les causes du dysfonctionnement observé en utilisant Ishikawa, vote
pondéré et Pareto.
Le chapitre qui suit, consiste à apporter au processus les améliorations permettant
aux postes pré-bloc de réduire ses variabilités et augmenter leur efficience.

Chapitre 4
Améliorer
Dans cette partie, nous allons proposer des

solutions et des améliorations pour
résoudre notre problématique.

Introduction :
Suite à l’analyse critique du processus de production et au diagnostic au niveau des
pré-blocs, nous proposons une stratégie innovante segmentée en 2 types de
solutions:
- Kanban composant : Le Kanban composant va nous aider à produire en

« juste à temps » et mettre en disposition tous les composants nécessaires
pour une durée bien déterminée et qui a pour but de :
Réduire deux gaspillages majeurs : le stock et les mouvements
inutiles.
Gérer l’approvisionnement et la production à l’aide des signaux
visuels
Eviter les déplacements fréquents de l’opératrice et de
l’approvisionneur-ligne et l’approvisionneur-magasin pour passer
les informations concernant les composants en rupture.
Améliorer la satisfaction des clients
- L’Ergonomie : Pour minimiser le temps utilisé par l’opératrice nous

devrons améliorer le milieu de travail afin d’éliminer plusieurs tâches retardatrices.
1. Kanban double-bac:
Dans un système Kanban double bac, le consommateur prélève les composants du

bac jusqu’à épuisement. Le bac vide est retourné au fournisseur et le consommateur
continue en entamant le second Bac.
Le principe de kanban double-bac est comme suit :
L’opératrice qui est le client du système Kanban consomme le premier bac jusqu'à
son épuisement et passe pour utiliser le second bac plein, l’approvisionneur-ligne va
transporter le bac vide vers la zone mise en place pour les bacs vides. Le bac vide
constitue un ordre de production pour l’approvisionneur magasin ; donc
l’approvisionneur-magasin(Le fournisseur) prend le bac vide et retourne au magasin
du stockage pour remplir le bac, Cette opération se répète ce qui rend la ligne de
production comme un flux tirée.

Approvisionneur Approvisionneur-magasin/Approvisionneur-
-magasin magasin
Approvisionneur-
L’opératrice
ligne
Figure 23 : illustration du principe Kanban
1.1 Définition du Kanban
Notre Kanban sera appliqué 2 fois par équipe sachant qu’il y a deux équipes par
jour chaque équipe travaille 8h, donc l’approvisionneur-magasin va livrer et
collecter les bacs après 4h. Nous avons défini au premier lieu les références des
composants et par la suite nous avons calculé la CMJ et la quantité afin de déterminer
les niveaux de remplissage ainsi que le type de bac.
1.2 application du kanban pour l’entreprise
Livraison des bacs Livraison des bacs

Collecte des
pleins+ Collecte pleins+ Collecte
Bacs vides
des bacs vides des bacs vides
Remplissage des bacs vides Remplissage des bacs vides
Figure 24 : présentation dans le temps du kanban
À 6h00 L’approvisionneur-magasin collecte tous les bacs vides afin de les remplir
et les livrer après 4h, l’opération se répète ainsi après 4h.

1.2.1 Calcul de la consommation moyenne journalière :
Nous avons calculé pour chaque référence le coefficient de consommation de chaque

composant, après nous avons calculé la consommation moyenne journalière pour les
quatre lignes avec la formule suivante :
 CMJ = Nombre de faisceau par jour*Coefficient de
consommation
Pour ensuite calculer la quantité des composants pour une seule ligne avec la
relation suivante :
 quantité/ligne = CMJ/4 (4 lignes de production)
Puisque l’entreprise travaille avec deux équipes, nous calculons la quantité avec la
formule suivante :
 quantité/Shift= (quantité/ligne)/2 (2équipes/jr)
Après nous avons calculé la quantité par 4heures en divisant la quantité par équipe
sur 2
 quantité/4h= (quantité/shift)/2
Nous avons aussi ajouté un arrondi de 20% pour avoir à la fin du tableau la quantité
finale pour chaque pré-bloc.
Le tableau suivant présente le calcul de la quantité par 4heures effectué pour les
différents composants du pré-block 1
Table 9 : Calcul CMJ des composants dans le pré-block 1 famille body
1.2.2 Choix du type du bac
Nous avons ensuite déterminé pour chaque composant le type de bac qui lui
convient en se basant sur sa quantité.

Le tableau ci-dessous présente les différents types de bacs :
Type de bacs Les photos des bacs
A : Petit
B : Moyen
C : Grand
D : Très Grand
Table 10 : classification des bacs selon leur volume
1.2.3 Identification du niveau :
Après avoir calculé la quantité et déterminer les types de bacs, nous avons tout
d’abord établi pour chaque type une échelle voire (annexe), puis nous avons défini
le niveau de remplissage pour chaque composant selon l’échelle établie
Le niveau a été détérminé en remplissant le bac par le composant qui le convient

jusqu’à atteindre la quantité calculée auparavant et on note le niveau trouvé.
Le tableau ci-dessous présente toutes les références du poste ‘1’ avec leurs
quantités, les types des bacs, le niveau du remplissage et le Rack ou on doit mettre
les bacs :

Table 11 : définition de niveau et type de bac pour les composants du pré-bloc 1
Après avoir toutes les tâches préparatrices nécessaires pour le Kanban nous avons
passé à l’application de la solution.
1.2.4 Identification des bacs pour chaque composant

carte kanban
Chaque kanban est connu par sa carte qui comporte toutes les informations
nécessaires pour le bon approvisionnement des composants.
Pour notre projet kanban double bac la carte est accrochée sur le container (bac)
de chaque composant pour faciliter le déplacement, le remplissage des bacs dans le
magasin ou dans les racks.
Cette carte comporte différents champs nécessaires pour la bonne gestion

d’approvisionnement.
La carte définit la quantité essentielle pour une durée bien précise, référence,
emplacement dans le magasin et l’emplacement sur les racks, désignation et numéro
de la carte et d’autres informations qui sont bien détaillées sur la figure suivante :

Figure 25 : carte Kanban
Grâce à cette carte, les bacs ont un emplacement unique dans la ligne de
production, cet emplacement est fait suite à un questionnaire des opérateurs de la
ligne de production dans le but de respecter l’ergonomie du poste et éviter le
gaspillage du temps par tout mouvement inutile.
identification du niveau de remplissage
Ainsi nous avons fait une carte d’identification du composant qui contient l’image,
la référence et le niveau de remplissage que nous avions déjà définis afin de faciliter
la tâche de remplissage pour l’approvisionneur-magasin.
Figure 26 : exemple des cartes d’identification des composants

1.2.5 management visuel
Vue la multitude des lignes d’assemblage dynamique et l’utilisation des mêmes

composants dans ces différentes lignes, la différenciation visuelle est essentielle
pour faciliter la tâche des approvisionneurs.
Dans notre cas on a 4 lignes de production identiques, on trouve les mêmes
composants dans les mêmes postes.
Pour cette raison nous avons proposé le coloriage des bacs et nous avons consacré
la même couleur du KSK à l’identification des bacs :
La figure ci-dessous présente l’identification du bac en respectant le management
visuel :
Figure 27 : exemple de l’identification avant du bac
Après avoir réalisé les étiquettes du notre Kanban, nous les avons collé sur les bacs,
notons bien que chaque référence a une étiquette et son type de bac.
Figure 28 : Bac avec identification
La mise en place du projet kanban double bac dans le pré-block n’était faite
qu’après une formation des approvisionneurs -ligne, approvisionneurs -magasin et
opératrices puisqu’ils sont les trois acteurs principaux du projet.
La formation est organisée de la manière suivante :
1.2.6 Formation des approvisionneurs –lignes :

Pour sensibiliser les approvisionneurs au changement dans la méthode de

l’alimentation des lignes d’assemblages en composants, on a traité avec eux les
points suivants :
 La méthodologie de travail d’un approvisionneurs-ligne ;
 Les difficultés et les problèmes rencontrés ;
 La nécessité d’organisation de la tâche de l’approvisionnement ;
 La nouvelle méthodologie de travail et les gains qu’elle va apporter ;
Le kanban double bac a été approuvé par les approvisionneurs -lignes, et pour les
impliquer dans le projet, on a essayé de prendre leur proposition qu’on pourrait
éventuellement mettre en application.
Les approvisionneurs de lignes sont des éléments clés dans la réussite de ce projet,
c’est dans ce sens qu’on doit leur préparer une formation expliquant en détail le
fonctionnement de l’approvisionnement en utilisant le Kanban double bac.
1.2.7 la mise en place :
Après formation des acteurs du projet ; le projet est mis en place en présence de
toute l’équipe pour réussir son implémentation
Figure 29 : équipe du projet
La figure suivante présente la mise en place du Kanban double bac dans la ligne
body 1 au niveau des pré-blocs :

Figure 30 : Kanban appliqué au pré-block 1
Et la figure ci-dessous montre la mise en place de la zone des bacs vides à côté des
racks.
Figure 31 : Zone de bacs vides
Synthèse :
Dans cette partie nous avons montré comment nous avons mené le projet kanban
double bac au niveau des pré-blocs.
Dans la partie suivante des améliorations effectuées nous allons expliciter comment
nous allons mener le projet ergonomie du poste.

2. L’ergonomie :
Dans cette partie nous avons proposé la démarche ergonomique des postes qui a
pour but de diminuer le temps de préparation des pré-blocs pour augmenter la
quantité produite pour améliorer l’efficience.
Dans cette partie nous allons nous intéresser à un seul poste pour pouvoir évaluer
le gain apporté par les actions mises en place avant de le présenter devant le
directeur pour qu’il soit validé et ensuite généralisé sur les autres postes.
Cette partie comporte trois phases importantes pour mener à bien la démarche :
2.1 Phase entretien

Objectifs :
L’analyse du poste se débute par la collecte des données pertinentes. Les entretiens
que nous avons établis permettent de bien connaitre le travail, comprendre les
différentes opérations effectuées par l’opératrice ainsi que les difficultés associées
et savoir le point de vue des opératrices sur la situation de travail analysée.
Pour réussir nos entretiens nous avons utilisé un questionnaire (voir annexe 2) qui
sert à recueillir les informations recherchées afin de nous orienter vers les étapes
suivantes.
Ce questionnaire a pour objectif de connaitre :
 les caractéristiques des opératrices.

 la charge capacitaire des opératrices.
 les difficultés rencontrées pendant l’exécution du travail ainsi que les parties
du corps affectées.
 connaitre l’effort exercé par l’opératrice lors de l’exécution de son travail.
D’après ce questionnaire nous avons pu évaluer la situation du travail du point de

vue opératrice; aussi grâce aux réponses obtenues nous avons pu définir tous
difficultés rencontrées par l’opératrice pour les déployer dans les étapes suivantes
de notre démarche et les synthétiser dans la fiche synthèse des observations (voir
annexe).
2.2 Phase Observations :
La deuxième étape de notre démarche a pour but de réaliser des séquences

d’observation afin d’analyser la situation du point de vue observateur ainsi de valider
les informations obtenues par le questionnaire ;
Dans cette étape nous sommes allées sur le terrain, pour réaliser des observations
pour chaque poste, les observations sont organisées de la manière suivante :
 Enregistrer des vidéos pour chaque poste

 Noter les différentes difficultés rencontrées par l’opératrice ;
Les observations ont été organisées avec la présence du médecin pour analyser
les vidéos et détecter les différentes postures contraignantes
Pour avoir des résultats pertinents dans cette étape nous avons utilisé trois outils :
 la fiche ergonomique (voir annexe 4) réalisée par le médecin de travail, elle

nous permet d’éliminer le maximum de positions pénibles lors de la mise en
œuvre de nos actions dans la suite de la démarche
À partir de cette fiche nous avons pu déterminer les différentes postures

contraignantes faites par les opératrices durant l’exécution de leur travail.
Le chronométrage pour détecter d’autres anomalies et calculer la charge

capacitaire qui nous permet de connaitre la cadence de travail et l’équilibre les
postes.
On chronomètre tout d’abord le temps de cycle de chaque version du pré-bloc (voir

annexe 3)
On calcule ensuite la charge capacitaire des pré-blocs (voir annexe 5) en se basant

sur la formule suivante :
Charge capacitaire= ∑ temps de cycle des pré-blocks * la quantité
Nous représentons le suivi de la charge capacitaire du poste1 dans le tableau

suivant et dans l’annexe nous représenterons le suivi de la charge capacitaire des
autres postes.
Date: Equipe: Date: Equipe Date: Equipe: Date: Equipe: Date: Equipe: Date: Equipe:
27/02/2015 SADIK 04/03/2015 LHIBA 05/03/2015 LHIBA 06/03/2015 LHIBA 07/03/2015 LHIBA 09/03/2015 LHIBA
Nb Nb Nb Nb Nb Nb
faisceaux
90
faisceaux
80
faisceaux
95
faisceaux
90 80 85
faisceaux faisceaux
Charge Charge Charge Charge Charge Charge

demandé
Statut
demandé
Statut
demandé
Statut
demandé
Statut Statut Statut
demandé demandé
347,99 OK 235,62 OK 264,42 OK 352 OK 312 OK 446 OK
Table 12 : suivi du temps total pour le poste 1

Après avoir calculé la charge capacitaire du poste nous classifions sa charge selon
trois types :
La couleur signification
Charge> 450
Charge<350
350<charge<450
Table 13 : variation des couleurs selon la charge capacitaire
Les résultats obtenus durant cette phase sont synthétisées dans un plan d’action
(PDCA) (voir annexe 6) dans le but de bien cadrer les différentes informations
recueillis.
Durant le remplissage du plan nous avons pris en considération les différentes typologies
des causes du problème qui se répartissent de la manière suivante :
 Aménagement physique :
Les dimensions du poste : influencent sur les postures et les conditions pour
lesquelles on exerce des efforts. Ce qui peut générer plus particulièrement des
problèmes comme l’organisation ou l’agencement des éléments dans l’espace ce qui
peut être une source de difficulté par exemple les bacs, les produits lubrifiants ou
l’outil à gaffes.
Les surfaces d’appui : insuffisantes (par exemple, manque d’espace pour bien placer
les pieds) ou inadéquates (par exemple, l’opératrice appuie ses genoux sur des
surfaces dures pour exécuter son travail), peuvent générer des problèmes.
La présence d’obstacles: peut rendre le travail plus difficile en ce qui concerne les
postures et les efforts. (Des crochets non utilisés génèrent des obstacles devant le
déplacement de l’opératrice).
 Planchers :
L’opératrice travaille pour une longue durée debout ou marche sur une surface
dure, comme le béton dont la surface est très dure pour les jambes et le dos.
 Incident/Imprévu :
Système de travail : Il y a souvent des incidents qui perturbent le travail et

poussent les opératrices à fournir des efforts supplémentaires pour mettre en œuvre
des astuces pour les contrer ou les récupérer afin d’éviter les arrêts de production
par exemple le bouclage des fils dans les pré-blocs.
Le matériel sur lequel on travaille : quelques outils ou matériels peuvent glisser et

être difficile à contrôler. Pour notre cas le pistolet glisse souvent lors de sa mise en
place.
 Vitesse/Rythme de travail :
La vitesse peut être trop élevée ou le rythme de travail/cadence difficile à suivre.
2.3 Phase recherche et implantation des solutions

2.3.1 Etablissement du plan d’action :
Dans le plan d’action (PDCA) on garde les solutions qui apparaissent les plus
convenables aux problèmes cités dans la première colonne de PDCA en anticipant
tous les avantages et désavantages possibles avant de passer à la phase de leur
validation en choisissant ceux qui n’ont pas des impacts négatifs sur la production
ou sur la qualité des poste en amont et en aval des pré-blocs.
2.3.2 La mise en place des solutions :
Dans cette phase on applique les solutions sous la forme de prototype pour qu’on
puisse les essayer avant de les généraliser sur les autres pré-blocs. La plupart de ces
solutions existaient dans le stock dans le service maintenance ou sont réalisée après
leur conception par l’équipe dans le service technique par M.Elkhellouki
responsable du service est son équipe. Ces améliorations sont réparties de la manière
suivante :
amélioration au niveau dimension du poste :
Mise en place d'un support rubans, déchirable
Avant Après
Figure 32 : emplacement avant et après du ruban et déchirable

Emplacement d’un support pour le liquide
Avant Après
Figure 33 : changement d’emplacement du liquide
Mise en place d'un support gaffes sur la planche :
Avant Après
Figure 34 : changement d’emplacement des gaffes

Mise en place d'un porte document
Avant Après
Figure 35 : changement d’emplacement des documents
amélioration au niveau de surface d’appui
Mise en place d'une bâche
Avant Après
Figure 36 : recouvrement de la dernière planche par une bâche

amélioration au niveau présence d’obstacles
élimination du surplus crochets et tubes
Figure 37 : crochet non utilisé marqué pour être supprimé
Mise en place d'un accroche-fil sur la planche :
Avant Après
Figure 38 : changement d’emplacement du fil 5140E

Changement du type de fourche (Fixe --->Rabattable)
Avant Après
Figure 39 : changement de la fourche fixe
amélioration au niveau Incident/Imprévu
Etablissement d’un nouveau plan de chargement
Le plan de
chargement
Figure 40 : emplacement du plan de chargement du pré-block 1
Le plan de chargement est le plan qui permet à l’opératrice et à celui qui monte
les fils dans les tubes (filiste) de connaitre exactement l’emplacement des fils avant
de les monter.
La figure suivante présente l’ancien plan de chargement :

Figure 41 :l’ancien plan de chargement
Le nouveau plan de chargement permet d’éliminer le maximum des positions

pénibles et des postures contraignante et qui facilite l’exécution du travail pour
l’opératrice en respectant les règles suivantes
 L’opérateur ne doit pas trouver de difficulté lors de son travail.

 Les fils qui s’encliquettent dans un même boitier doivent être mis côte à côte.
 Les fils ayant une longueur plus importante doivent se mettre en haut.
 Les fils qui appartiennent aux modules basiques doivent se mettre du côté de
la planche.
 Il faut positionner le fils en prenant en considération de laisser au minimum
10cm entre la connexion du fil et le sol pour éviter de l’endommager Il faut
séparer les emplacements des fils qui se ressemblent pour éviter le risque de
mélange.
 Eviter l’encombrement des fils dans un seul côté du chariot pour ne pas avoir
de bouclage.

La figure suivante présente le nouveau plan de chargement
La couleur
désigne les
repères qui
s’encliquettent
dans le même
boitier.
Figure 42 : le nouveau plan de chargement
La deuxième étape de la solution est de changer l’emplacement des supports fils

pour convenir au nouveau plan de chargement :
Avant Après
Figure 43 : changement d’emplacement des supports fils
La figure ci-dessus est un aperçu général sur les améliorations mises en place.

Avant Après
Figure 44 : comparaison entre l’état avant et après au niveau du pré-block 1
amélioration au niveau vitesse /rythme de travail :
Pour la solution équilibrage des postes pré-block nous avons proposé la procédure
suivante qui permet d’équilibrer les postes, en d’autres termes réduire la charge
capacitaire d’un poste chargé en anticipant la préparation de certains pré-blocks
dans d’autres postes moins chargés.

Equilibrage du poste
Date de création : Date de MAJ:
Objet/Objectif.
Cette procédure précise la démarche à suivre pour équilibrer le poste
Domaine d’application :
Cette procédure s’applique sur tout le site LEONI Berrechid GM.
Responsable :
Le service IE.
Logigramme :
Étape Logigramme
on note les différents pré-blocs préparé

1 par chaque poste
chronométrage des pré-blocs de chaque

2 poste
comparaison entre la charge mensuelle

3 et la capacité de chaque poste pré-blok
non production
4 charge>capacité
normale
oui
5 équilibrage des postes pré-blocs
amélioration de prcessus ajout des nouveaux

6 de fabrication pré-bloc par les postes
étude de capabilité de
transférer des pré-blocs d'un
poste vers un autre
7 non
présence capabilité
oui
8 transfère des pré-blocs

Explication de l’étape 5 :
choix des pré-blocs qui doivent être transférer du poste

chargé vers un autre poste
le choix d'un poste qui est capable de fabriquer des

préblocs supplémentaires en se basant sur sa charge capacitaire
étude de capabilté du poste pour fabriquer ces préblocs:

* poste moins chargé dans le temps
* présence des tubes vides pour des nouveaux fils
* la planche possèdent un espace supplémentaires pour l'ajout de (figurine,
fourchs, contres parties,....)
* présence d'un éspace pour la mise en place des nouveaux bacs composants
NON
poste capable
OUI
Transfère des préblocks
Synthèse :
Dans cette partie nous avons présenté la démarche que nous avons suivie pour
travailler sur l’ergonomie des postes pré-blocs.
grâces à ces améliorations nous avons pu éviter dire éliminer tout ce qui présente
une contrainte devant l’opératrice pour exécuter son travail correctement et pour
réduire la fatigue des opératrices.

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons choisi le poste 1 comme un poste pilote du chantier
Kanban et ergonomie des postes.
Dans le chapitre suivant nous comment ces solutions vont permettre l’amélioration
de la performance du processus pré-block.

Chapitre 5
CONTROLER
Dans cette partie, nous allons évaluer les

résultats observées pour valider les actions
et les améliorations mises en place afin de
les généraliser sur les autres postes.

Introduction :
La dernière phase de la démarche DMAIC est la phase contrôler qui consiste à faire
un suivi des actions qui ont étés réalisées pour pouvoir évaluer les indicateurs qui
ont êtes mises en place durant la phase mesurer.
1. Suivi des résultats

1.1 Suivi de l’écart de production:
Après avoir mis en place la plupart des plans d’actions proposés dans le projet
kanban nous avons fait une comparaison entre les anciens et les nouveaux temps de
rupture des composants pour le poste concerné.
Le tableau ci-dessus illustre les résultats obtenus du suivi que nous avons effectué
et qui a pour objectif de calculer l’écart entre l’état avant et l’état après
amélioration.
L’écart est un indicateur clé qui permet de comparer les changements entre l’état
avant et l’état après amélioration dans le but d’évaluer l’impact des solutions mises
en place sur le processus
L’écart est calculé avec la formule suivante :
Écart= (Temps ancien de récupération d’un composant en cas de rupture*fréquence ancienne

de rupture par huit heures) – (Nouveau temps de récupération d’un composant en cas de
rupture*Nouvelle fréquence de rupture par huit heures)

Composants Emplacement Emplacement Fréquence Fréquence Temps en Temps en Ecart

Avant de rupture/ de rupture / minute de minute de En
Ancienne Nouvelle récupération récupération seconde
d’un composant d’un composant
en cas de en cas de
rupture en S rupture
ancien nouveau
498002360 R1 R1 1 0 47,13 23 47,13
P00121812 R1 R1 1 0 30,37 15,4 30,37
418591480 R2 R1 1 0 34,45 12,43 34,45
491145830 R1 R1 1 0 40,17 22,12 40,17
498002200 R2 R1 1 0 31,03 10,78 31,03
491183430 R1 R1 1 0 34,12 14,12 34,12
418282600 R2 R1 0 0 51,56 18,67 0
418498100 R2 R1 0 0 30,15 13,65 0
P00123092 R1 R1 0 0 24,76 9,89 0

418598560 R2 R1 0 0 45,12 21,9 0
Total écart en secondes 217,27
Table 14 : comparaison entre l’état avant et après de la rupture des composants
interprétation en de temps de production:
Grâce aux améliorations réalisées dans les postes pré-blocs ; nous avons pu
supprimer les arrêts dûs à la rupture des composants ce qui a permis de réduire le
temps de rupture des composants à 217,27 secondes donc un écart de 3,62 min.
 Sachant qu’avec l’efficience du mois Mars on produisait 85 faisceaux en
moyenne par équipe
 Donc dans chaque heure de production le nombre des faisceaux qui doit être
produit est de l’ordre 11,33
 Donc 60min/11,33= 5,29 min pour chaque faisceau
 Donc grâce à l’écart qui est égale à 3,62 min on produit un faisceau de plus
pour une durée de 15 heures.
1.2 Suivi du temps de cycle des pré-blocs :
Afin visualiser les résultats obtenus nous avons chronométrés le temps de cycle
avant et après les améliorations ergonomiques réalisées au niveau du poste pré-bloc
1. Le tableau ci-dessous met en évidence les résultats obtenus :
temps réel en Temps après Ecart en

Pré-bloc seconde/S05 améliorations/S09 objectif seconde
Bl42 252 220 190,44 32
Bl43 30 22,608 22,608 7,392
Bl44 33 31,09 21,096 1,91
Bl45 18,6 18,3 16,344 0,3
Bl58 132 73,22 77,832 58,78
Ecart total 100,382
Table 15 : amélioration au niveau du temps de gamme du poste 1
Interprétation :

Les résultats ci-dessus prouvent la fertilité des améliorations mises en place

puisque grâce à l’écart trouvé on a pu réduire le temps de gamme des pré-blocs à
1,67 minute.
Après avoir évalué le succès des actions ergonomiques mises en place nous avons
décidé de les généraliser pour le reste des pré-blocs. Durant la durée de mon projet
nous avons réussi à les dupliquer sur deux autres postes pré-blocks (voir Annexe 7
et annexe 8).
Nous avons aussi établi un planning dans lequel on suit contrôle les actions mises en
place (voir annexe9) en calculant le taux de réalisation des taches « progress » par
la formule suivante.
progress = (nombre des taches réalisées/nombres total)*100
Le tableau ci-dessous expose le chronométrage après amélioration du temps de

cycle des pré-blocs pour les postes 2 et 3 :
Temps après
temps ancien en
Pré-block améliorations Ecart en
min
poste en min seconde
P2 BL30 1,01 1,01 0
P2 BL47 0,3 0,23 4,2
P2 BL33V1 2,12 1,35 46,2
P2 BL33V3 2,01 2,01 0
P2 BL33V5 2,01 2,01 0
P2 BL33V7 2,01 2,01 0
P2 BL33V9 2,25 1,9 21
P2 BL33V11 2,25 2,17 4,8
P2 BL37V1 1,04 1,04 0
P2 BL37V2 1,04 1,04 0
P2 BL38V1 0,41 0,38 1,8
P2 BL28V1 0,55 0,53 1,2
P2 BL28V2 1 0,56 26,4
P2 BL28V3 1 0,56 26,4
P2 BL28V4 1,09 1,1 -0,6
P2 BL29 1,39 1,28 6,6
Ecart 1
138
P3 BL22V1 0,42 0,42 0
P3 BL14V11-3D 1,01 1,01 0
P3 BL14V12-3D 1,3 1,24 0,06
P3 BL32V1 1,04 0,59 0,45
P3 BL32V2 1,1 1,05 0,05
P3 BL32V3 0,58 0,49 0,09
P3 BL32V4 0,58 0,49 0,09
P3 BL32V5 0,32 0,32 0

P3 BL32V6 1,1 0,38 0,72

P3 BL57V1 1,52 1,43 0,09
P3 BL57V2 2,3 2,22 0,08
P3 BL26V1 0,38 0,3 0,08
P3 BL26V2 0,38 0,3 0,08
P3 BL81V1 0,42 0,39 0,03
P3 BL36V1 0,7 0,65 0,05
P3 BL72V1 0,44 0,44 0
P3 BL72V3 0,44 0,44 0
P3 BL72V5 0,53 0,36 0,17
P3 BL80V11 0,2 0,2 0
P3 BL80V12 0,2 0,2 0
P3 BL83V11 0,42 0,39 0,03
P3 BL83V12 0,42 0,39 0,03
P3 BL85V11 0,45 0,3 0,15
P3 BL85V12 0,45 0,4 0,05
P3 BL87V1 0,55 0,4 0,15
147
Ecart 2
Ecart total 285
Table 16 : amélioration du temps de cycle des postes 1 et 2
Interprétation :
Les résultats que nous avons obtenus nous ont permis d’avoir un écart de 4,28
minutes.
Donc au total nous avons réussi à produire 2 faisceaux de plus par jour.
1.3 Amélioration de l’efficience :
L’efficience est un indicateur clef et stratégique pour la section Léoni GM

puisqu’elle fait un benchmark avec son « TWIN » Léoni Ukraine chaque mois à partir
de cet indicateur.
Comme nous l’avons vu l’efficience se calcule avec la formule suivante :
)= Efficience = heures de production / heures de présence = Nombre de FX * temps de gamme

/ Nombre operateurs * 7.5
Grâce aux améliorations mises en place nous avons pu augmenter le temps de

production avec 12,04 minutes par jour ce qui est équivalent à augmenter le
nombre de faisceaux avec 2 faisceaux par jour.
Donc le nombre moyen de faisceaux produit par équipe sera élevé de 85 à
86 faisceaux pour le mois Mai.
Donc la nouvelle efficience du mois de Mai est élevée à 54,30%
1.4 amélioration du temps de cycle du module 644129908

Après avoir recalculé le temps de cycle de tous les pré-blocks réalisées dans le
poste 1,2 et 3, nous allons nous intéresser aux pré-blocs qui entrent dans la
constitution du module 644129908 afin d’établir le nouveau VSM. Pour ce faire nous
avons calculé le temps du cycle des, pré-blocks qui entrent dans la composition du
module.
Le tableau suivant représente les pré-blocks qui entrent dans le module 644129908
poste Pré-bloc Temps avant Temps après Ecart en

amélioration amélioration seconde
en min en min
P1 Bl42 4 ,2 3,66 32
P2 BL33V1 2,12 1,35 46,2
P2 BL28V2 1 0,53 26,4
P2 BL37V1 1,04 1,04 0
P3 BL72V5 0,53 0,36 0,17
P3 BL85V11 0,45 0,1 0,15
Total écart en minute 1,75
Table 17 : amélioration du temps de cycle du module 644129908

De ce fait nous avons réduit le temps de cycle du module 644129908 avec 1,75
minute.
2. Nouveau VSM
Afin de mettre en gras l’amélioration réalisée au niveau du temps de cycle et aussi
de l’efficience grâce aux solutions proposées dans la phase améliorée, nous avons
élaboré une nouvelle cartographie du processus avec le VSM.
Les changements que nous avons présentés dans le nouveau VSM sont comme suit :
au niveau du flux de matière : nous avons ajouté une carte Kanban pour
montrer que qu’on utilise kanban double bac pour gérer le flux de matière
entre le magasin et les pré-blocks
au niveau des pré-blocks nous avons réduit le temps du cycle par 1,75 minute
et nous avons présenté la nouvelle valeur de l’efficience.
Ces changements sont illustrés sur le VSM suivant :

Figure 45 : nouveau VSM

3. Gain en terme financier du gain économique :
L’utilisation du kanban double bac a permis de supprimer les arrêts de production

dû au retard d’alimentation des lignes d’assemblages dynamique par les
composants. Ce qui a permis d’avoir un gain de 11,64 minute ce qui est équivalent à
produire 2 faisceaux de plus pour une durée de 15 jours.
On a aussi trouvé un gain en termes de temps égale à 12,84 minute grâce à la

démarche ergonomique ce qui est équivalent à produire 2 faisceaux par jour.
3.1 Les Dépenses :
Le matériel utilisé quantité Prix

Fourche rabattable 2 70 DH
supports à gaffes 4 800 DH
Fourche cosse 1 70 DH
Planche pour pistolet 1 90 DH
Support déchirable 2 200 DH
Accroche fils 1 0 DH
Support boite basique 3 0 DH
Bâche 3 180 DH
Somme 1480 DH
Table 18 : les dépenses sur l’ergonomie des postes
On calcule le gain du mois Mai par la relation suivante :
vente mensuelle = 86*188*22*2=711392€
Avec 22 est le nombre des jours ouvrables pour le moi Mai

On soustrait de ce gain le cout de la main d’œuvre qui est calculé selon le tableau
suivant :
Pourcentage dans
cout horaire calcul somme en €
le site
Anapec 80,3% 1,1 0,8833
CDI 0,10% 2,39 0,00239
1,432809
Interim 16,85% 2,79 0,470115
CDD 2,76% 2,79 0,077004
Table 19 : calcul du cout de la main d’œuvre
Donc le cout de la main d’œuvre est estimé à :

COF = 1,43 *22*65*7,5*2 =30673.5€
Donc le Gain du mois mai est estimé à

Gain mois mai = 3595696-30673.5-148=680570.5 €
Et le gain mensuel du mois avril est estimé à :
Gain mois avril = 703210-30673.5=672446.5 €
Donc la différence du gain est estimée à :
Gain = 8123.5 euro
Donc le gain annuel est de l’ordre de 89364 euros.
Conclusion :
Kanban double bac et la démarche ergonomique ont prouvé leur utilité En

améliorant l’efficience et le temps de cycle des pré-blocks.
Ainsi avec ces amélioration on n’a pas pu gagner en terme financier seulement mais
aussi en terme motivation, implication et amélioration du rendement des
opérateurs.

Conclusion générale
Maitriser les délais, gagner en productivité, satisfaire ses clients, sont les leviers
que la société LEONI GM Wiring systems considère à l’amélioration de son efficacité.
C’est dans cette optique que s’inscrit le présent projet.
En effet ce travail nous a permis de mettre en évidence en premier lieu les grands
pertes dûs aux retards et aux arrêts de production, puis, après la définition du
processus goulot, nous avons entamée l’optimisation et l’amélioration de ce dernier
via l’application deux solution innovantes, la première consiste à la mise en place
de la méthode kanban double bac permettant de produire en « juste à temps » et
mettre en disposition tous les composants nécessaires pour une durée bien
déterminée et qui a pour but principal d’éliminer le stock et les mouvement
inutile ;la deuxième solution consiste à travailler sur l’ergonomie des postes Pour
minimiser le temps utilisé par l’opératrice en améliorant le milieu de travail .enfin
nous avons fait un suivi dans le but de contrôler et d’améliorer les solutions
implantées.
Bien que ce projet ne soit pas complètement terminé, des éléments développés
sont fonctionnels, d’autres sont validés par les responsables de la ligne, mais il reste
la généralisation de l’amélioration sur tout le site Leoni GM.
On envisage comme perspectives à ce projet :
La duplication du projet Kanban et ergonomie des poste sur les autres pré-blocs
L’application du projet kanban à l’assemblage finale
La duplication du projet kanban et ergonomie des postes sur les autres lignes
La mise en place d’un train cyclé pour alimenter les lignes
En effet, cette période était d’une extrême utilité, non seulement du point de vue
technique mais aussi du relationnel, étant intégré au sein d’une équipe pilotée par
des responsables expérimentés.

Bibliographie
- [1] : Site de léoni, https://www.leoni.com/en/ , visité le 6 février 2015
- [2] : Site de wikilean : http://www.wikilean.com/ , visité le 22 février
- [3] : Site de l’université nante, http://archive.bu.univ-
nantes.fr/pollux/show.action?id=024bfbd8-ebcc-4eea-a5e9-7f248bba1af4 ,
visité le 22 février 2015
- [4] : Site de marris consulting :
http://www.marrisconsulting.com/medias/fichiers/201002_outil_du_mois_v
sm_marris_consulting.pdf , visité le 24 fevrier 2015
- [5] : Site de christaian hohman :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-
lean/243-vsm-la-cartographie-des-flux, visité le 24 février
- [6] : Site de Christian hohman
http://chohmann.free.fr/lean/kanban_2bacs_fr.pdf , visité le 18 Mars 2015
- [7] : Dominique Hondermarck, Arnaud Meunier, « Démarche Lean La Value
Stream Mapping pour choisir les projets pertinents »volume 4 Mai 2009
- [7] : Nicola Volk « Déployer et exploiter Lean Six Sigma » EYROLLES
- [8] : Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous, Alain
Courtois « Gestion de production »EYROLLES

Index des figures

Figure 1 : Historique de Leoni ................................................................................................ 6
Figure 2 : Implantation du groupe LEONI dans le monde. ................................................ 7
Figure 3 : implantation mondiale de Leoni .......................................................................... 8
Figure 4 : Organigramme général du site LEONI GM ........................................................... 9
Figure 5 : Faisceaux électrique pour automobile .............................................................. 10
Figure 6: Les faisceaux principaux pour OPEL CORSA ..................................................... 10
Figure 7: Exemple d’une feuille de KSK ............................................................................. 11
Figure 8: la machine KOMAX ................................................................................................. 13
Figure 9 : les fils avant et après le sertissage ................................................................... 14
Figure 10 : Epissureuse .......................................................................................................... 14
Figure 11 : L’assemblage des faisceaux dans des carrousels au poste de montage ... 15
Figure 12 : La planche du pré-block .................................................................................... 16
Figure 13 : BOL du contrôle électrique ............................................................................... 18
Figure 14 : Contrôle final ...................................................................................................... 18
Figure 15 : Les Faisceaux emballés...................................................................................... 19
Figure 16 : SIPOC de la ligne BODY 1 ................................................................................... 24
Figure 17 : graphique représentant l’écart entre l’objectif et réalisation de nombre
des pièces ............................................................................................................................... 25
Figure 18 : VSM de l’état actuel .......................................................................................... 32
Figure 19 : Histogramme comparatif entre le tact time et le temps de cycle ............ 34
Figure 20 : Histogramme comparant l’efficience entre les différents pré-blocks ...... 35
Figure 21 : Diagramme des 5M .............................................................................................. 37
Figure 22 : Diagramme Pareto ................................................................................................. 40
Figure 23 : illustration du principe Kanban ....................................................................... 43
Figure 24 : présentation dans le temps du kanban ........................................................... 43
Figure 25 : carte Kanban ........................................................................................................ 47
Figure 26 : exemple des cartes d’identification des composants.................................. 47
Figure 27 : exemple de l’identification avant du bac ............................................................... 48
Figure 28 : Bac avec identification .......................................................................................... 48
Figure 29 : équipe du projet ..................................................................................................... 49
Figure 30 : Kanban appliqué au pré-block 1 ............................................................................ 50
Figure 31 : Zone de bacs vides ................................................................................................. 50
Figure 32 : emplacement avant et après du ruban et déchirable .................................. 54
Figure 33 : changement d’emplacement du liquide ......................................................... 55
Figure 34 : changement d’emplacement des gaffes........................................................ 55
Figure 35 : changement d’emplacement des documents .......................................................... 56
Figure 36 : recouvrement de la dernière planche par une bâche .................................. 56
Figure 37 : crochet non utilisé marqué pour être supprimé ........................................... 57
Figure 38 : changement d’emplacement du fil 5140E ...................................................... 57
Figure 39 : changement de la fourche fixe ........................................................................ 58
Figure 40 : emplacement du plan de chargement du pré-block 1 ................................ 58
Figure 41 :l’ancien plan de chargement ............................................................................. 59
Figure 42 : le nouveau plan de chargement ....................................................................... 60
Figure 43 : changement d’emplacement des supports fils .............................................. 60
Figure 44 : comparaison entre l’état avant et après au niveau du pré-block 1 .......... 61
Figure 45 : nouveau VSM ........................................................................................................ 71

Index des tableaux

Table 1 : fiche signalétique ........................................................................................................ 8
Table 2 : SWOT appliqué au projet ......................................................................................... 22
Table 3 : tableau présentant l’écart de production du mois février .......................................... 24
Table 4 : méthode QQOQCP pour l’identification du problème ............................................. 26
Table 5: extrait de l’analyse de la consommation des modules ............................................... 29
Table 6 : valeur du temps de cycle, takt time et l’efficience .................................................... 34
Table 7 : pondération des causes de dysfonctionnement au niveau des pré-blocks ................. 38
Table 8 : cumul de la notation des éléments 5M ...................................................................... 39
Table 9 : Calcul CMJ des composants dans le pré-block 1 famille body ................................ 44
Table 10 : classification des bacs selon leur volume................................................................ 45
Table 11 : définition de niveau et type de bac pour les composants du pré-bloc 1 .................. 46
Table 12 : suivi du temps total pour le poste 1......................................................................... 52
Table 13 : variation des couleurs selon la charge capacitaire .................................................. 53
Table 14 : comparaison entre l’état avant et après de la rupture des composants .................... 67
Table 15 : amélioration au niveau du temps de gamme du poste 1.......................................... 67
Table 16 : amélioration du temps de cycle des postes 1 et 2.................................................... 69
Table 17 : amélioration du temps de cycle du module 644129908 .......................................... 70
Table 18 : les dépenses sur l’ergonomie des postes ................................................................. 79
Table 19 : calcul du cout de la main d’œuvre .......................................................................... 79

Annexe
Annexe 1 : le seuil des composants
Annexe 2 : questionnaire du poste 1
Annexe 3 : chronométrage du temps de cycle des pré-blocs dans le poste 1
Annexe 4 : fiche ergonomique
Annexe 5 : charge capacitaire
Annexe 6 : PDCA du poste 1
Annexe 9 : planning
Annexe 1 : le seuil des composants




Annexe 2 : questionnaire poste 1
Questionnaire :
Information opératrice
1 - Date de l'entretien : 19 février 2015
2- N° de poste : 1
3 - Age : 22 ans
4 - Sexe : Masculin❐ Féminin ❐
5 - Taille (cm) :156 cm
6 - Poids (Kg) : 59 kg
7-Depuis combien d'années et mois travaillez-vous dans cette entreprise ? Plus de 6mois
La charge capacitaire :
8- La cadence est-elle
Lente moyen très rapide
Les postures contraignantes :
9-pouvez-vous nous décrire quelles sont les opérations effectuées et les difficultés
associées ?
Opérations/Actions Difficultés (à quoi les associez-vous)
- Des fourches qui blessent les
doigts lors de l’enrubannage
Enrubannage
Insertion gaffes - S’incliner pour prendre les gaffes

- s’incliner pour prendre l’outil à
gaffes
- Bouclage des fils

Insertion des fils - blessures dans la main causée par
le tirage du fil réf : 4150
- des fils glissent lors de leur
montage

10- Est-ce que vous avez éprouvé des douleurs ou malaises reliés à votre travail, au cours
de 3 derniers mois et qui vous gênent à effectuer votre travail correctement ? Si oui,
pouvez-vous nous préciser la ou les régions affectées, leurs causes et leurs fréquences ?
Côté gauche :
Régions Fréquence A quoi les associez-vous ?

affectées
Les épaules Régulièrement - Enrubannage et

insertion des fils
Coude Régulièrement - Insertion des fils et des

gaffes
Poignet régulièrement - insertion des fils et des

gaffes
Les doigts régulièrement - Enrubannage et

insertion des fils
Côté droit :
Régions Fréquence A quoi les associez-vous ?
affectées
Les doigts souvent - Enrubannage et insertion

des fils
Les pieds souvent - Le temps pour être

debout
L’effort :
11- La force musculaire requise est-elle
Faible moyenne très grande
12- Avez-vous déjà éprouvé la sensation de :
- Froid (< 10 °C) : oui ❐ non ❐

- Humidité : oui ❐ non ❐
- Bruit : oui ❐ non ❐
- Chaleur : oui ❐ non ❐
-Empoussièrement : oui ❐ non ❐
13- Quels sont les outils les plus pénibles que vous utilisez ?
-fil référence 5140E
14- La pression que vous exercez sur l'objet travaillé est-elle :
Forte ❐ Très forte ❐ Moyenne ❐ faible ❐ Très

faible ❐
15 - Quels sont les outils vibrants ? Pas d’outil vibrant
16 - Cette vibration vous gêne-t-elle ?
Pas du tout ❐ Un peu ❐ Beaucoup ❐ Non

concerné ❐

Annexe 3 : chronométrage du temps de cycle des pré-blocs dans le poste 1

Poste de préparation Name Temps réel
P1 BL42V1 4,1
P1 BL42V2 4,2
P1 BL42V5 1,4
P1 BL42V6 1,1
P1 BL58V11 0,52
P1 BL58V12 0,52
P1 BL58V2 0,56
P1 BL58V3 0,32
P1 BL58V41 0,64
P1 BL58V42 0,64
P1 BL58V51 1,01
P1 BL58V52 1,01
P1 BL58V61 0,59
P1 BL58V62 0,59
P1 BL58V7 1,06
P1 BL58V81 1,55
P1 BL58V82 1,55
P1 BL58V83 1,55
P1 BL58V84 1,55
P1 BL58V91 2,2
P1 BL58V92 2,2
P1 BL58V101 2,1
P1 BL58V102 2,1
P1 BL58V103 2,1
P1 BL58V104 2,1
P1 BL58V111 0,56
P1 BL58V112 0,56
P1 BL58V121 0,52
P1 BL58V122 0,52
P1 BL58V13 0,54
P1 BL58V14 0,3
P1 BL58V151 0,64
P1 BL58V152 0,64
P1 BL58V161 0,52
P1 BL58V162 0,52
P1 BL58V171 0,36
P1 BL58V172 0,36
P1 BL58V18 0,52
P1 BL58V191 1,58
P1 BL58V192 1,58
P1 BL58V193 1,58
P1 BL58V194 1,58
P1 BL58V201 2,1
P1 BL58V202 2,1
P1 BL58V211 2,1
P1 BL58V212 2,1
P1 BL58V213 2,1
P1 BL58V214 2,1
P1 BL58V221 2,1
P1 BL58V222 2,1
P1 BL43 0,5
P1 BL44 0,55
P1 BL45 0,31
P1 BL48 0,13
Total time Poste 1 68,43
Annexe 4 : fiche ergonomique

ERGONOMIE DES POSTES DE TRAVAIL LEONI

FICHE ergonomique
Postures effort important
Flexion Deviation radiale préhension pincer
Mains/poignets
Extension martélement
Déviation ulnaire Torsion
Epaules
penché en au dessus de Position
Poussée Traction
avant l'épaule d'abudiction
DOS
soulever pousser/traction
Flexion Torsion Extension
COU
Flexion Torsion Extension vibration Tension de contact
Jambes
Position Bruit surface
accroupie glissante température

Annexe 5 : charge capacitaire

Date: Equipe: Date: Equipe: Date: Equipe: Date: Equipe: Date: Equipe: Date: Equipe:
27/02/2015 SADIK 04/03/2015 LHIBA 05/03/2015 LHIBA 06/03/2015 LHIBA 07/03/2015 LHIBA 08/03/2015 LHIBA
Nb faisceaux 90 Nb faisceaux 80 Nb faisceaux Nb faisceaux Nb faisceaux Nb faisceaux
Nb.Operateurs Charge demandé Statut Nb.Operateurs Charge demandé Statut Nb.Operateurs Charge demandé Statut Nb.Operateurs Charge demandé Statut Nb.Operateurs Charge demandé Statut Nb.Operateurs Charge demandé Statut
Pb-1 1 347,99 Pb-1 1 235,62 OK Pb-1 1 OK Pb-1 1 352 OK Pb-1 1 312 OK Pb-1 1 446 ok
264,42
Pb-1 1 280,23 Pb-2 1 551,92 NOK Pb-2 1 OK Pb-2 1 541 OK Pb-2 1 529 OK Pb-2 1 525 NOK
555,81
Pb-3 1 259 min Pb-3 1 352,65 OK Pb-3 1 OK Pb-3 1 360 NOK Pb-3 1 333 OK Pb-3 1 338 OK
351,37
Pb-4 1 476,93 Pb-4 1 463,05 NOK Pb-4 1 NOK Pb-4 1 503 NOK Pb-4 1 455 OK Pb-4 1 476 NOK
473,99
Pb-5-1 2 192,2975 Pb-5-1 2 205,93 OK Pb-5-1 2 NOK Pb-5-1 2 239 OK Pb-5-1 2 277 OK Pb-5-1 2 359 OK
216,235
Pb-5-2 1 192,2975 Pb-5-2 1 205,93 OK Pb-5-2 1 NOK Pb-5-2 1 239 OK Pb-5-2 1 277 OK Pb-5-2 1 359 OK
216,235
Pb-7 1 436,55 Pb-7 1 316,46 NOK Pb-7 1 OK Pb-7 1 328 OK Pb-7 1 326 OK Pb-7 1 271 OK
338,02
Pb-8 1 407,69 Pb-8 1 440,93 NOK Pb-8 1 OK Pb-8 1 424 OK Pb-8 1 405 OK Pb-8 1 268 OK
450,47
Pb-9 1 432,02 Pb-9 1 419,74 NOK Pb-9 1 NOK Pb-9 1 455 OK Pb-9 1 441 OK Pb-9 1 366 NOK
449,95
Pb-10 1 395,53 Pb-10 1 376,42 OK Pb-10 1 OK Pb-10 1 393 NOK Pb-10 1 378 OK Pb-10 1 366 NOK
379,21
Pb-11-1 2 250,535 Pb-11-1 2 250,5425 NOK Pb-11-1 2 OK Pb-11-1 2 515 OK Pb-11-1 2 232 OK Pb-11-1 2 278 OK
128,455
Pb-11-2 1 250,535 Pb-11-2 1 250,5425 NOK Pb-11-2 1 OK Pb-11-2 1 515 OK Pb-11-2 1 232 OK Pb-11-2 1 278 OK
128,455
Pb-12 1 322,33 Pb-12 1 517,73 NOK Pb-12 1 OK Pb-12 1 510 NOK Pb-12 1 482 NOK Pb-12 1 594 NOK
485,4


La PDCA constitue un outil très important pour faire le suivi des actions et établir le planning du projet


Plan d'action Pre-block 2
Actions Pilote Delai Statut Commentaires
optimisation de l'emplacement des fils K.Adrif/M.Essouiba W-9 OK
Mise en place d'un plan de chargement fils ( pour opérateur et pour Appro fils) K.Adrif/M.Essouiba W-9 OK
Identification des repères K.Adrif/M.Essouiba W-9 OK
Changer l'emplacement du rack composants pour faciliter l'alimentation des filsK.Adrif/M.Essouiba W-9 OK
changement tapis aniti-fatigue M.Ziat W-9 OK
Mise en place d'un sac de composants M.Elghazali W-9 NOK

Méthodes Changement de fourchettes M.Elghazali W-9 OK
optimiser l'emplacement des fourches M.Elghazali W-9 NOK
Optimisation de la planche (Préparation nv lay out) M.Elghazali W-9 NOK
validation d'un Pistolet pour couper l'agrafe sur le poste pre-block M.Ziat/M.essouiba W-9 NOK
Identification des crochets K.Adrif/M.Essouiba W-9 OK
Dupliquer le nombre d'emplacement des cosses / au besoin K.Adrif/M.Essouiba W-9 OK
Revoir l'emplacement des fils du preblock33 M.Ziat/M.essouiba W-9 OK
Installation d'une bâche Khalouki / elghazali W-9 OK
Elimination support bac rouge Khalouki / elghazali W-9 OK
Mise en place d'un support documents Khalouki / elghazali W-9 OK
Mise en place de supports GAF et supports agraffes Khalouki / elghazali W-9 OK
Mise en place de supports rubans et d'outil GAF Khalouki / elghazali W-9 OK
Elimination du support déchirable Khalouki / elghazali W-9 OK
Mise en place d'un support pistolet Khalouki / elghazali W-9 OK

Equipements
Mise en place d'un crochet pour enplacement des pre-blocks avec inversion Khalouki / elghazali W-9 OK
Elimination des crochets non utilisés Khalouki / elghazali W-9 OK
Elimination support code à barres Khalouki / elghazali W-9 OK
Prévoir une contre partie de maintien des cosses ( 3cosses) Khalouki / M,Ziat W-9 NOK
instalation des boitiers ergonomics Khalouki / elghazali W-9 OK
instalation d'un nv bach sur planche Khalouki / elghazali W-9 NOK
Besoin contre partie ergonomique Ref:B187-X1 El ghazali W-9 OK
rythme du 2 personnes travaillant sur le même poste F.AITBOUALI W-9 NOK

travail
équilibrage du poste Ziat W-9 OK


Plan d'action Pre-block 3
M Actions Pilote Statut Delai Commentaires
optimisation de l'emplacement des fils K.Adrif/M.Essouiba OK W-10
Etablissement des plans de chargement fils K.Adrif/M.Essouiba OK W-10

Identification des repères K.Adrif/M.Essouiba OK W-10
Identification des boitiers Airbag "A656" K.Adrif/M.Essouiba NOK W-10
changement tapis aniti-fatigue M.Ziat NOK W-10
Méthodes Mise en place d'un sac de composants K.Adrif /M.Essouiba NOK W-10
Optimisation de la planche (Préparation nv lay out) M.Elghazali NOK W-10
Identification des crochets M.Elghazali NOK W-10
Identification des GAF M.Elghazali OK W-10
Changement d'emplacement du fil grosse section et du fils 1950 C M.Elghazali/M.EssouibaOK W-10

Mise en place de 2 poubelle pour separer les déchets K.Adrif NOK W-10
Revoir l'emplacement des SP K.Adrif/M.Essouiba NOK W-10
mise en place d’une bâche Khalouki / elghazali OK W-10
Elimination support bac rouge Khalouki / elghazali OK W-10
Mise en place d'un support documents Khalouki / elghazali NOK W-10
Besoin emplacement GAF sur planche Khalouki / elghazali NOK W-10
Equipements Mise en place de supports rubans et d'outil GAF Khalouki / elghazali NOK W-10
Elimination support code à barres Khalouki / elghazali OK W-10
Mise en place d'un crochet pour enplacement des pre-blocks avec inversion
Khalouki / elghazali OK W-10
Elimination des crochets non utilisés Khalouki / elghazali NOK W-10
Mise en place de 3 guide-fils Khalouki / elghazali OK W-10

Fixation d'un bac pour étiquettes Khalouki / elghazali OK W-10
vitesse/rythme du
équilibrage du poste
travail M.Ziat NOK W-10
Annexe 9 : planning


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Dédicaces

A mon très cher frère, aucune dédicace ne pourrait exprimer ma

A tous les membres de ma famille et à tous mes amis

Toutes les expressions de remerciement ne seront pas suffisantes pour traduire ma

Monsieur Aitouhmane, pour son encadrement pédagogique consistant, le suivi

Monsieur chakir, responsable service ingénierie et mon encadrant au sein de LEONI

Mes sincères remerciements sont également adressés au corps professoral de

Pour leurs aides et précieuses collaborations, Je remercie également mes chers

Le présent projet a pour objectif, l’optimisation du flux de matières dans la ligne

Afin de mieux cerner la problématique de l’amélioration du processus nous

Mots clés : optimisation, flux, efficience, kanban double bac, ergonomi

Then we conduct an earning study in order to evaluate the efficacy of the

Keywords: optimization, flow, workstation ergonomics, efficien

‫الكلمات الرئيسية‪ :‬تحسين‪ ,‬تدفق المواد‪ ,‬كانبان مزدوج‪ ,‬اإلرغونومي‬

Table des matières

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 1

2.2 Diagramme d’Ishikawa : ....................................................................................... 37

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 2

Glossaire des acronymes :

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 3

Les industries de fabrication en grande série, comme l'automobile,

Malgré les différentes méthodes de gestion de production appliquées au sein de

Ce présent rapport est composé de cinq chapitres. Après une présentation de

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 4

Ce chapitre contient une présentation

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 5

Au cours de cette présentation, nous allons mettre le point sur l’entreprise

L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthony

Figure 1 : Historique de Leoni

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 6

Aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 59 000 personnes dans le monde entier

Figure 2 : Implantation du groupe LEONI dans le monde.

1.2 Implantation du groupe :

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 7

Figure 3 : implantation mondiale de Leoni

La Branche de Leoni installée au Maroc, elle possède cinq sites :

2. Présentation de LEONI GM WS:

Société Leoni GM Wiring Système

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 8

2.1 Architecture de LEONI GM WS :

Le site de production du groupe LEONI, LGM s’occupe divisions LEONI-GM Wiring

Figure 4 : Organigramme général du site LEONI GM

2.2 PRÉSENTATION DU PROCESSUS LEONI GM :

Le site produit des faisceaux électriques selon la demande client pour

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 9

Figure 5 : Faisceaux électrique pour automobile

Figure 6: Les faisceaux principaux pour OPEL CORSA

Ces faisceaux sont livrés à plusieurs équipementiers (LEAR, DELPHI, FAURECIA,

2.2.2 Système de production de LEONI GM :

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 10

Figure 7: Exemple d’une feuille de KSK

2.2.3 Processus de fabrication du faisceau :

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 11

Les éléments généraux du processus de fabrication d’un faisceau

Cette étape présente la tête de la chaine de fabrication, car le processus de

Dans la section GM il y a 20 machines KOMAX, où il y a 20 opérateurs pour le

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 12

Figure 8: la machine KOMAX

La connexion est l’élément de base du raccordement électrique entre le fil et

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 13

Figure 9 : les fils avant et après le sertissage

Une épissure est un assemblage de fils de différentes sections, longueurs et

Essouiba meryeme |ENSA Marrakech 14