INTEGRASI ORIENTASI USAHA DAN KEMAMPUAN DINAMIK DI LINGKUNGAN

DINAMIS USAHA KECIL DAN MENENGAH: KASUS PERUSAHAAN EKSPOR NIGERIA

Samson, Abiodun Tope

Graduate School of Business, Universitas Utara Malaysia, Malaysia
Mahmood, Rosli
Graduate School of Business, Universitas Utara Malaysia, Malaysia

Abstrak
Usaha kecil dan menengah (UKM) di negara-negara berkembang terutama di Nigeria telah
melakukan kinerja dibawah ekspektasi dalam memainkan peran penting mereka dalam
mempromosikan dan mengembangkan pertumbuhan ekonomi. Kinerja yang buruk ini sangat
memprihatinkan dan mengganggu semua pemegang saham - pemerintah, profesional, sektor
publik dan swasta dan lembaga internasional. Tanggapan terhadap situasi kritis ini memuncak
pada alokasi anggaran tahunan, kebijakan yang menguntungkan, insentif dan peraturan yang
disampaikan oleh pemerintah. Upaya dan kepentingan berbagai tingkat pemerintahan dan bahkan
lembaga internasional untuk membuat sub sektor UKM menjadi penyemangat dan berpegang
pada harapan mereka menunjukkan bahwa peran penting UKM diakui. Namun, situasinya
menjadi lebih mengganggu, membingungkan dan kritis bila tingkat kemiskinan, pengangguran
dan kelaparan yang seharusnya dikurangi UKM terus meningkat pada tingkat yang
mengkhawatirkan, terlepas dari semua tindakan drastis dan insentif yang diberikan setiap tahun.
Studi ini menyadari bahwa sudah saatnya untuk mengajukan solusi berkelanjutan kepada UKM
khususnya, dengan memperkenalkan orientasi kewirausahaan dan kemampuan dinamis sebagai
variabel kunci yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja ekspor UKM, berdasarkan literatur
yang dibangun sebelumnya menyarankan bahwa perlunya orientasi strategis agar efeknya sangat
besar terhadap kinerja perusahaan di lingkungan yang dinamis dan merekomendasikan
pembaharuan dan rekonfigurasi untuk UKM.

Kata kunci: Kemampuan Dinamis, Orientasi Wirausaha, Dinamika Lingkungan, Kinerja Ekspor,
Usaha Kecil dan Menengah
PENGANTAR
Di seluruh dunia saat ini, UKM terus relevan dalam peran pembangunan, industrialisasi,
pengurangan kemiskinan, penciptaan kekayaan, penyediaan lapangan kerja dan pertumbuhan di
banyak negara maju dan berkembang (Ogunsiji, 2010). Realisasi dan pengakuan atas peran ini
membuat UKM memiliki sektor riil yang memiliki daya tarik dan ketertarikan kepada
pemerintah dan semua warga negara (Onugu, 2005). Namun UKM memiliki masalah yang
terkait dengan lingkungan internal dan eksternal (Keskin, 2006). Misalnya, UKM tidak
melakukan ekspor karena kurangnya informasi mengenai kemungkinan, hambatan pasar luar
negeri, sikap sempit pemilik/pengelola, kekurangan sumber daya, kurangnya keahlian
manajerial, perencanaan formal mingguan dan strategi yang kurang berkembang (IZAMOJE,
2011 ; Nwajiuba, Amazu, Nwosu, & Onyeneke, 2013). Masalah lain yang terkait dengan usaha
ekspor UKM adalah membangun jaringan distribusi, promosi produk di luar negeri,
mempekerjakan manajer ekspor yang baik, kurangnya saluran distribusi, bahasa dan perbedaan
budaya, tarif asing untuk produk impor, persaingan dari pasar lokal (Hashim, 2005)
Instansi pemerintah dan internasional menanggapi masalah ini dengan menyediakan;
Dana Perumusan Modal Usaha Kecil dan Menengah (SMIEIS) dan badan internasional lainnya
seperti Bank Dunia, Organisasi Pengembangan Industri Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNIDO),
Asosiasi Lembaga Keuangan Pembangunan Nigeria (ANDFI), European Investment Bank (EIB),
Fate Foundation Support and Pelatihan Kewirausahaan Program (STEP) United Kingdom
Department for International Development (DFID), perusahaan Keuangan Internasional (IFC),
dll. (Onugu, 2005; Ogunsiji, 2008)
Sayangnya, UKM Nigeria terus menghadapi tantangan monumental seperti orientasi
strategis yang lemah, layanan utilitas yang buruk, kemampuan yang buruk, pengembangan
keterampilan manajerial dan teknis yang buruk dan kurangnya pengetahuan / pengalaman pasar
ekspor (Keskin, 2006). Tantangan ini bukannya berkurang tetapi terus meningkat tanpa henti.
Oleh karena itu, tujuan makalah ini adalah untuk menyarankan perilaku kewirausahaan
di bawah panduan teori berbasis sumber daya dan kemampuan dinamis yang dilihat bahwa
gejolak / dinamisme lingkungan Nigeria dapat digunakan secara memadai sebagai alat penting
untuk meningkatkan kinerja UKM. Oleh karena itu, peneliti tidak boleh mengabaikan fakta
bahwa lingkungan perusahaan yang tidak pasti dapat dikonversi menjadi sebuah peluang dan
secara proaktif memanfaatkan perubahan lingkungan melalui kegiatan pemasaran yang inovatif
dan agresif (Yeoh & Jeong, 1995). Misalnya, kemampuan kewiraswastaan internasional dapat
digambarkan sebagai kemampuan tingkat perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya melalui
campuran inovasi, proaktif dan kecenderungan untuk menemukan, bertindak, menilai, dan
mengeksploitasi peluang bisnis di arena internasional (Zhang et al., 2009). Kemampuan dinamis
diperlukan untuk menengahi hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan,
perusahaan menggunakan kemampuan Dynamic untuk mengenali dan bertindak sebagai respons
terhadap peluang dan ancaman dengan memperluas, memodifikasi, memvariasikan dan
menciptakan kemampuan perusahaan yang biasa untuk mewujudkan transformasi orde pertama
(Drnevich & Kriauciunas, 2011; Winter, 2003).

PANDANGAN BERBASIS SUMBERDAYA

Pandangan berbasis sumber daya mengandung sebuah perusahaan sebagai perwujudan dari
kumpulan unik sumber daya berwujud dan tidak berwujud, seperti aset, kemampuan, proses,
atribut manajerial, informasi dan pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan (Barney,
Wright, & Ketchen, 2001) . Sebagian besar literatur tentang keunggulan kompetitif
menggunakan teori berbasis sumber daya yang disajikan oleh Penrose (1959). Teori ini berfokus
terutama pada pengembangan kemampuan internal yang memberi perusahaan kemampuan yang
unik dan mungkin tidak ada bandingannya yang secara teoritis memberi perusahaan keunggulan
kompetitif (Barney et al., 2001; Prahalad & Hamel, 1990). Intinya konsep nilai berasal dari
pengembangan kompetensi inti perusahaan, yang dikembangkan dari sumber daya yang dimiliki
perusahaan dan ini memberikan sumber keunggulan unik dibandingkan pesaingnya (Barney,
1991; Collis, 1991; Barney 1986). Oleh karena itu, Mahoney (1995) mengemukakan bahwa
sumber daya dan kompetensi inti ini bekerja secara bersamaan untuk menghasilkan dasar bagi
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
Pandangan berbasis sumber daya memandang sumber daya spesifik perusahaan seperti
aset dan kemampuan sebagai pendorong strategi bisnis perusahaan (Kropp, Lindsay, & Shoham,
2006). Kemampuan dan kemampuan untuk memastikan kinerja organisasi yang lebih baik
terletak pada keterampilan dan pengetahuan manajerial yang superior (Day & Wensley, 1988;
Kropp et al., 2006). Oleh karena itu, EO dan Kemampuan dinamis dapat dipandang sebagai
sumber daya yang berpotensi meningkatkan kinerja ekspor. Pengembangan kemampuan internal
membantu lahirnya perusahaan global untuk sukses di pasar luar negeri (Knight & Cavusgil,
2004).
 Selama bertahun-tahun, RBV (pandangan berbasis sumberdaya) telah menjadi
pendorong penting kinerja ekspor (Eisenhardt & Martin, 2000), 2000). RBV membantu
menjelaskan bagaimana Pengetahuan dan kemampuan dikembangkan dan dimanfaatkan dalam
perusahaan. Dhanaraj dan Beamish (2003) berpendapat bahwa RBV harus menjadi pilar untuk
bangunan konseptual yang lebih ketat di bidang strategi kinerja ekspor. Para ilmuwan berikut
menyatakan dan mendukung penggunaan RBV untuk menjelaskan kinerja ekspor; Cadogan,
Kuivalainen, dan Sundqvist (2009) dan Lages, Silva, dan Styles (2009).

Kerangka Konseptual
Gambar 1: Kerangka Konseptual

Dinamika
Lingkungan

Orientasi Kinerja Ekspor

Wirausaha

Kemampuan
Dinamis

Lingkungan dinamis
Dinamisme lingkungan dapat digambarkan sebagai lingkungan dengan ketidakstabilan yang
dirasakan dan perubahan terus-menerus (George T Lumpkin & Dess, 2001). Dinamika
lingkungan mencerminkan jumlah ketidakpastian dalam perubahan selera pelanggan, teknologi
produksi atau layanan, dan mode persaingan di industri utama perusahaan ekspor (Drnevich dan
Kriauciunas 2011). Dinamika lingkungan perusahaan dapat ditunjukkan pada tingkat perubahan
pasar dan industri dan tingkat ketidakpastian tentang lingkungan yang berada di luar kendali
perusahaan individual (George T Lumpkin & Dess, 2001; Wiklund & Shepherd, 2005). Industri
yang sudah matang dengan tingkat pertumbuhan rendah mungkin masih dinamis karena
petahananya berkinerja tinggi (Kim et al., 2007). Banyak pakar kewirausahaan berlangganan
fakta bahwa organisasi perlu menanggapi kondisi yang menantang di lingkungan yang dinamis
dengan mengadopsi sikap kewirausahaan (Willund & Shephered, 2005; Lumpkin & Dess, 2005).
Artinya UKM khususnya; perusahaan ekspor harus mengadopsi kecenderungan kewiraswastaan,
inovasi, dan keaktifan untuk memperbaiki nasib mereka. Dinamika lingkungan mencerminkan
ketidakpastian perilaku pelanggan, pesaing dan pergeseran kondisi teknologi industri
(Chmielewski & Paladino, 2007; Flaxer et al., 2003; Tallon, 2008). Pesaing di lingkungan yang
dinamis mengeksploitasi peluang pasar atau mendapatkan keuntungan melalui respons terhadap
lingkungan tersebut dengan mengakuisisi perusahaan berbasis teknologi untuk memperluas
usaha litbang mereka, menciptakan aliansi strategis dan meningkatkan pengeluaran Litbang
untuk produk baru lebih lanjut (Tallon, 2008).
Hal ini menekankan perlunya UKM untuk merespons lingkungan yang penuh gejolak atau
bermusuhan dengan solusi pragmatis. Banyak ilmuwan setuju dan menemukan bukti bahwa
dinamika lingkungan memoderasi hubungan antara variabel organisasi dan kinerja perusahaan
(Anderson & Van Wincoop, 2004; George T Lumpkin & Dess, 2001). Oleh karena itu, ada
argumen kuat untuk kebutuhan akan sebuah organisasi wirausaha, oleh para ilmuwan
kewirausahaan di lingkungan yang dinamis yang berpuncak pada keputusan untuk memilih
orientasi kewirausahaan sebagai orientasi strategis untuk mengalami pengaruh moderat
dinamisme lingkungan terhadap hubungan mereka dengan kinerja ekspor di Nigeria.

Orientasi Wirausaha
Orientasi wirausaha dapat dirasakan dalam satu pendekatan sebagai proses menciptakan nilai
dengan menyatukan paket sumber daya unik untuk memanfaatkan peluang (Dess, Lumpkin dan
covin 1997; Slevin dan Covin 1990). Beberapa menggambarkan orientasi kewirausahaan sebagai
kerangka pemikiran dan perspektif tentang kewiraswastaan yang ditunjukkan dalam proses yang
terus berjalan dan budaya perusahaan (Lumpkin and Dess, 2005, hal.147). Namun demikian,
banyak peneliti sepakat bahwa orientasi kewirausahaan adalah filosofi pembimbing (Matsuno et
al, 2002). Namun, konseptualisasi tiga dimensi dari orientasi kewirausahaan ini umumnya
diterima dalam literatur, terlebih lagi, G Tom Lumpkin dan Dess (1996) mengemukakan dua
dimensi tambahan lainnya yang sangat penting bagi persepsi orientasi kewirausahaan; otonomi
dan agresivitas kompetitif.
Tingkat di mana sebuah organisasi dicirikan sebagai inovasi adalah ketika inovasi
menjadi salah satu faktor utama yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi semacam
itu (Hult, Hurley, & Knight, 2004). Inovasi dapat disebut sebagai generasi atau penerimaan
gagasan, proses, produk atau layanan baru yang umumnya dilihat oleh organisasi baru yang
menerapkannya (Garcia & Calantone, 2002; Hult et al., 2004). Inovasi juga dapat digambarkan
sebagai kecenderungan dan kemauan untuk menempatkan penekanan kuat pada penelitian dan
pengembangan, produk / layanan baru, dan peningkatan teknologi, dan untuk melibatkan dan
mendukung gagasan, produk atau proses baru (slevin dan Covin 1990; Lumpkin and Dess 1996).
Inovasi juga dapat dilihat sebagai komponen penting dari orientasi kewirausahaan karena ini
menunjukkan bagaimana peluang baru dikejar oleh perusahaan wirausaha (Lumpkin and Dess
1996). Karena pertimbangan utama dari penelitian ini adalah UKM, banyak penelitian telah
menemukan bahwa karyawan di semua tingkat terlibat dalam proses inovatif dan pengembangan
produk baru selalu berbentuk pengembangan metode pemasaran baru dengan produk yang sama
kepada konsumen, sehingga inovasi dapat menjadi inovasi melalui diferensiasi atau inovasi
melalui layanan pribadi (Hartman, Tower, & Sebora, 1994; O'Donnell, Gilmore, Carson, &
Cummins, 2002; Sullivan & Kang, 1999).
Mengambil resiko ; Komponen dasar kedua dari orientasi kewirausahaan adalah mengambil
risiko, dalam perspektif kewirausahaan, pengambilan risiko adalah tentang alokasi sumber daya,
pengambilan keputusan, pilihan produk dan pasar (Venkatraman, 1989). Pengambilan risiko juga
dapat disebut sejauh mana para manajer dipersiapkan untuk membuat komitmen sumber daya
yang besar dan berisiko, yang mungkin memiliki perubahan atau kegagalan biaya yang wajar,
namun, risiko ini diukur dengan perhitungan risiko, risiko ekstrim yang melibatkan pengambilan
keputusan tanpa ceroboh adalah diidentifikasi dan dihindari (Davis, Morris, & Allen, 1991).
Pada dasarnya, perusahaan kewirausahaan beroperasi dalam lingkungan yang ragu-ragu,
terutama saat memasuki pasar baru dengan produk baru; Mereka menjalani pengujian dan
bekerja secara alami di bawah atmosfir yang berisiko (Lumpkin and Dess1996; Dess and
Lumpkin 2005).
Proaktifitas mengacu pada ketepatan perusahaan untuk mendapatkan peluang baru
(Dess Lumpkin 2005, hal 150). Proaktifitas ditandai dengan terus melakukan pemindaian dan
pencarian lingkungan untuk peluang baru (Frese, Brantjes, & Hoorn, 2002). Bersaing secara
agresif dengan memprakarsai strategi berani dan berisiko terutama dalam situasi ragu
menunjukkan keaktifannya). Sebuah perusahaan dikatakan proaktif ketika memiliki kesempatan
untuk menjadi pelopor dan kemudian memiliki kemampuan yang berbeda untuk memanfaatkan
prospek baru (Wiklund & Shepherd (2005). Perusahaan kewirausahaan mungkin diminta untuk
menyesuaikan, melestarikan, dan memikul tanggung jawab untuk mencapai beberapa tugas, oleh
karena itu, ketika sebuah organisasi dapat menunjukkan keaktifan, pengambilan risiko dan
inovasi, hal itu dipikirkan dengan baik sebagai perusahaan wirausaha. Singkatnya, innovatif
terdiri dari lini produk baru, modifikasi produk dan kepemimpinan Litbang. , sementara
keaktifan memerlukan adopsi teknik baru, postur kompetitif, keberanian lingkungan dan gaya
pengambilan keputusan. Pengambilan risiko melibatkan peminjaman dengan besar, memasuki
pasar yang tidak diketahui dan melakukan proyek berisiko (Covin & Slevin, 1991).

Kemampuan Dinamis
Teori kemampuan dinamis dibangun di atas dasar ekonomi yang diantisipasi oleh Schumpeter
(1994), Penrose (1959) dan Teece, Pisano, dan Shuen (1997) Teori ini membangun kerangka
kerja untuk memberikan rincian tentang apakah yang membedakan dan sulit untuk menduplikat
keuntungan yang bisa dibangun, dipelihara dan diperbaiki (Chmielewski & Paladino, 2007;
Teece et al., 1997). Kemampuan dinamis adalah tentang bagaimana perusahaan memperbarui
kompetensinya untuk merespon perubahan yang cepat dalam lingkungan industri. Kapasitas
untuk memperbarui kompetensi untuk mencapai kemiripan dengan perubahan lingkungan bisnis
menggambarkan dinamisme (Eisenhardt & Martin, 2000). Ini menekankan pada peran dasar
manajemen dalam menyesuaikan, mengintegrasikan dan mengonfigurasi ulang keahlian
organisasi, sumber daya dan kompetensi fungsional internal dan eksternal agar sesuai dengan
kebutuhan lingkungan yang bervariasi (Teece et al., 1997).
Kemampuan dinamis dikembangkan dari pandangan dasar sumber daya perusahaan (1992;
Verona, 1999). Kedua teori tersebut mendalilkan bahwa perusahaan beragam dalam sumber daya
strategis yang mereka kelola; Namun, mereka berbeda mengenai bagaimana mereka mencapai
mobilitas sumber daya (Teece et al., 1997). Teori pandangan berbasis sumber daya
mengemukakan bahwa sumber daya bersifat stabil dan statis; sementara teori DC (kemampuan
dinamis) menekankan kebutuhan untuk memperbarui, memperoleh, mengembangkan, dan
mengkonfigurasi ulang sumber daya mereka dan ini mengarah pada mobilitas sumber daya
dalam jangka panjang. Oleh karena itu, RBV tidak dapat menjelaskan perilaku dan kinerja
perusahaan dari waktu ke waktu di lingkungan yang dinamis (Teece et al., 1997). Kemampuan
dinamis adalah tentang mekanisme untuk membawa perubahan organisasi dan dikaitkan dengan
masalah perubahan pengukuran kompleks yang merupakan kemunduran serius bagi
pertumbuhan organisasi (Easterby-Smith, Lyles, & Peteraf, 2009). Hal ini sama dengan isu
pembaharuan strategis, adaptasi dan pertumbuhan, ini melibatkan dinamisme temporal, termasuk
siklus hidup kemampuan (Helfat & Peteraf, 2003).
Oleh karena itu, kemampuan dinamik diperlukan untuk menengahi hubungan antara
orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan, perusahaan menggunakan kemampuan Dinamis
untuk mengenali dan bertindak sebagai respons terhadap peluang dan ancaman dengan
memperluas, memodifikasi, memvariasikan dan menciptakan kemampuan perusahaan yang biasa
untuk mewujudkan transformasi orde pertama ( musim dingin, 2003; Drnevich dan Kriaciunas
2011). Kontribusi kemampuan Dinamis terhadap kinerja perusahaan dapat terjadi dalam
beberapa cara; Pertama, kemampuan dinamis dapat secara positif mempengaruhi kinerja
perusahaan dengan membiarkan perusahaan mengidentifikasi dan merespons peluang melalui
pengembangan proses, produk dan layanan baru yang memiliki potensi untuk meningkatkan
pendapatan (Chmielewski & Paladino, 2007; Makadok, 2010). Kedua, kemampuan dinamis
dapat meningkatkan kecepatan efisiensi dimana perusahaan beroperasi dan merespons perubahan
lingkungannya. (Hitt, Ireland, Camp, & Sexton, 2001) Kemampuan ini untuk meningkatkan
kecepatan efisiensi dan efektivitas kecepatan respons sehubungan dengan perubahan lingkungan
yang secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan dengan membiarkan perusahaan
memanfaatkan peluang menarik dan menyesuaikan prosesnya untuk memangkas biaya.
(Drnevich dan Kriaciunas 2011). Ketiga, kemampuan Dynamic menawarkan opsi yang
sebelumnya tidak tersedia untuk perusahaan dan dengan demikian menyediakan potensi
kontribusi kinerja yang lebih besar seperti meningkatkan pendapatan atau keuntungan
(Eisenhardt dan Martin, 2000; Zhu 2004). Itu adalah untuk menyampaikan bahwa kemampuan
Dinamis telah diberdayakan untuk memperbaiki kontribusi dari kemampuan biasa dengan
memperluas konfigurasi sumber daya yang ada saat ini sehingga keputusan tersebut sepenuhnya
merupakan pilihan-pilihan keputusan baru. (Drnevich dan Kriaciunas 2011).
Oleh karena itu, kemampuan dinamis akan memperluas, memodifikasi, mengubah,
menciptakan, dan memperbaiki kembali kemampuan biasa dalam menanggapi dinamika
lingkungan dan dengan demikian memainkan peran dasar dalam mengubah rutinitas dan untuk
memastikan bahwa perusahaan dapat mengubah keseluruhan operasi dan memiliki seperangkat
keputusan alternative baru. (Eisendhardt, 1989; Eisendhardt dan Martin 2000; Winter, 2003)
Kinerja Ekspor
Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa ada konsensus bahwa orientasi kewirausahaan
mempengaruhi dan memiliki hubungan positif dengan karakteristik ekspor (Okpara & Kabongo,
2009) Literatur seperti Wiklund and Shephered's (2003); Jogaratnam dan Tse (2006); Yeoh dan
Jeong, (1995) menetapkan bahwa orientasi kewiraswastaan berhubungan positif dengan kinerja
perusahaan. Memperluas operasi perusahaan ke dalam lingkungan pasar baru dapat
menghadirkan peluang penting bagi pertumbuhan UKM di negara-negara berkembang, yaitu
bahwa produknya sudah jenuh di pasar domestik (Jantunen, Puumalainen, Saarenketo, &
Kyläheiko, 2005). Studi ini lebih mementingkan bagaimana lebih banyak perhatian yang harus
dilakukan untuk menguji apakah atau bagaimana nilai tambah yang diciptakan dalam
mengekspor UKM mengingat sikap para manajer yang masih skeptis apakah orientasi strategis
seperti orientasi kewirausahaan benar-benar mengarah pada kinerja ynag lebih tinggi dan
ketakutan pesaing yang ketika mengekspor produk mereka (Jantunen et al., 2005) Pandangannya
adalah untuk menekankan lebih jauh bahwa UKM yang memilih untuk mengekspor produk
mereka dengan cara yang inovatif dan kreatif berdiri untuk mencapai keuntungan yang signifikan
(Zahra & George, 2002). Oleh karena itu, prinsip yang mendasari untuk menyelidiki orientasi
kewirausahaan dan kemampuan dinamis di lingkungan yang penuh gejolak (lingkungan bisnis
Nigeria) adalah untuk memajukan pemahaman tentang keterkaitannya dengan kinerja ekspor.
Oleh karena itu, di lingkungan Nigeria, negara berkembang yang tidak diteliti membutuhkan
pemahaman sistematis tentang hubungan antara kewiraswastaan, kemampuan pembaharuan
proses dinamis, kemampuan menyusun ulang dan usaha ekspor (Dess et al., 2003).

KESIMPULAN
Potensi dan peluang usaha kecil dan menengah untuk menjalankan pengentasan kemiskinan,
penciptaan lapangan kerja, pengembangan dan industrialisasi bukanlah fatamorgana namun
mungkin terjadi. Untuk mewujudkan potensi ini harus ada pergeseran pola fokus dan bukan
cenderung primordial dari pengumuman yang berisik terhadap pendekatan menyeluruh dari
pemerintah untuk menyelesaikan masalah yang diketahui. Studi ini mengacu pada literatur yang
mengakui bahwa masalah UKM tidak hanya membiayai tetapi lebih penting lagi,
ketidakmampuan manajerial (Onugu, 2005; Oguniji, 2010). Pemanfaatan sumber daya apakah
insentif yang diberikan oleh pemerintah atau yang dihasilkan oleh pemiliknya harus
dioptimalkan secara baik. Meskipun mengembangkan budaya kewirausahaan tampaknya mahal,
hal itu akan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang
penuh gejolak seperti Nigeria (Jantunen, 2005), Studi ini memberikan kontribusi terhadap
literatur UKM, khususnya, mengekspor UKM di Nigeria yang diyakini berada di bawah
penelitian. Ini mendukung penelitian lain untuk menunjukkan bahwa bukan hanya orientasi
kewiraswastaan dan kinerja ekspor perusahaan tetapi kemampuan pengusaha untuk menciptakan
konfigurasi aset baru yang berpengaruh pada kinerja di pasar luar negeri. Oleh karena itu, UKM
harus inovatif, agresif, proaktif dan dapat mengambil risiko yang diperhitungkan untuk bertahan
di lingkungan bergolak Nigeria; seorang promotor / manajer harus memikirkan kurangnya
pendanaan dalam pengembangan kesuksesan dari usahanya namun lebih siap untuk belajar dan
belajar mengembangkan kemampuan sehingga mereka dapat meningkatkan kapasitas mereka
untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Manajer pemilik UKM harus
merangkul ilmu pengetahuan dan pendidikan teknik; mereka harus mempraktekkan partisipasi
kemitraan dan pemerataan, UKM harus menjaga kualitas dalam produksi, mereka harus
menghormati kewajiban dalam pembayaran, serta harus mengembankan staf manajemen UKM.
Pemerintah harus memanfaatkan strategi pembaharuan pada insentif yang diberikan
kepada UKM dan mengkonfigurasi ulang kontribusi dalam dimensi berikut; membenahi semua
Pusat Pengembangan Industri lama dan mendirikan perusahaan baru (IDCs); membangun
kelompok UKM; meningkatkan jaringan jalan pedesaan perkotaan dan jaringan perkeretaapian
dan menyediakan fasilitas infrastruktur yang diperlukan; menyediakan Dana Rehabilitasi
Nasional untuk UKM; mengurangi tarif pajak minimum; Pembelian hanya yang terbuat dari
Nigeria harus dilembagakan; melibatkan Dewan Penelitian dan Pengembangan (RMRDC) dalam
pengadaan peralatan dan fasilitas yang sesuai untuk UKM; mendirikan konsorsium yang terdiri
dari Bank dan lembaga penelitian; menetapkan kebijakan industri yang realistis. Strategi
pembaharuan, rekonfigurasi dan rekombinasi pada Asosiasi Pengembangan Usaha Kecil dan
Menengah Nigeria (SMEDAN) dan lembaga internasional lainnya yang berkontribusi terhadap
kesejahteraan UKM; memberikan tanggung jawab kepada SMEDAN untuk melakukan
peningkatan kapasitas dan peningkatan keterampilan; mengidentifikasi sumber dana dengan
minat yang lebih besar untuk UKM; menyediakan departemen pendidikan untuk bertanggung
jawab atas kebaikan publik, pelatihan dan pendidikan pemilik / pengelola UKM; menyediakan
saluran distribusi untuk pemasaran UKM.