Lecciones Aprendidas

en la Dirección de Proyectos
en el Sector Ingeniería y Construcción

Ing. Lizardo Helfer Llerena Ing. Edwin Monzón Cuya

Gerente General Ing. de Planeamiento y Control de Proyectos
Cia. Minera San Martín Cia. Minera San Martín
Email: lhelfer@msmartin.com.pe Email: emonzon@msmartin.com.pe

Lima, Perú, 23 de Agosto 2006

Agenda
Resumen.
Introducción.
Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos de
Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Extensión del PMBOK para el sector Construcción.
Conclusiones.
Resumen
Texto A nivel mundial la dirección de proyectos utilizando
estándares tiene un largo recorrido, sin embargo en el Perú se
viene desarrollando los primeros pasos de las empresas
constructoras en el uso de estos estándares, y en especial el del
PMBOK, en la gestión de sus proyectos.

El presente artículo describe las lecciones aprendidas ganadas por

Compañía Minera San Martín con la creación de su oficina de
proyectos (PMO) durante su incursión de operaciones a proyectos
de movimientos de tierra. Además se describe la extensión para el
sector construcción del PMBOK y sus nuevas 4 áreas de
conocimiento.
Introducción
Compañía Minera San Martín (MSM) es una empresa especialistas
en labores de planeamiento, ejecución y control de proyectos de
minería a cielo abierto y subterráneo. Sus inicios datan de la década
de los 80. En la actualidad presta servicios a empresas de prestigio
en la actividad minera y en la industria cementera.
Introducción
Entre las labores que desarrollamos cabe resaltar el planeamiento del
minado, evaluación y desarrollo de proyectos. También somos
especialistas en la ejecución de operaciones unitarias de minado: acceso a
plataformas, desbroce, banqueo, perforación y voladura, carguio y acarreo,
movimiento de tierras en general y perforación diamantina en el área de
exploraciones.
Introducción
Las Principales operaciones que ejecuta actualmente MSM son la
explotación y desarrollo de las canteras principales de caliza de las
empresas Cemento Lima S.A. y Cemento Andino S.A., además de
la explotación del mineral de hierro de la empresa Shougang Hierro
Perú S.A.
Introducción
Con respecto a proyectos, MSM viene desarrollando la construcción
de las obras auxiliares y la explotación minera del Proyecto Aurífero
Cerro Corona (Cajamarca), además de los movimientos de tierra
relacionados con la preparación de sitio del Proyecto de
Construcción de la Planta de Licuefacción de Gas Licuado de
Camisea (Cañete).
Introducción
Cabe indicar que la Gerencia General de MSM decidió la creación
de su oficina de proyectos (PMO) debido al diferente enfoque de
trabajo que necesitaba implementar en sus 2 nuevos proyectos,
distintos a los trabajos de operación que venia desarrollando años
atrás.

La reciente oficina de proyectos creada decidió utilizar como guía

en la dirección de proyectos el estándar PMBOK, debido a la amplia
experiencia ganada por el PMI en los últimos años y por su gran
difusión en nuestro medio, además de incluir una extensión para el
sector construcción.
 Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos
de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.

¿Que es una lección aprendida?

Entendemos por lección aprendida, como todo aquello

que se aprende en el proceso de realización de un
proyecto. Pueden identificarse en cualquier momento y
debe ser registrado en la base del conocimiento del
proyecto y de la organización.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.

Lecciones Aprendidas en la Gestión del Alcance.

Conocer el alcance del proyecto, quizás sea el punto más importante dentro del proyecto. No
basta con conocer el trabajo requerido a realizar, sino también el trabajo no requerido por el
cliente.

Una herramienta importante y de fácil lectura para conocer el alcance del proyecto es la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y su diccionario. La creación de la EDT debe integrar a
los involucrados dentro del equipo de gestión del proyecto.

La distribución de la EDT entre todos los miembros del equipo del proyecto garantiza el
conocimiento del alcance del proyecto en sus fases iniciales. Es importante tener en cuenta su
actualización continua, control documentario y redistribución en el equipo.

En la actualidad existen herramientas que facilitan el desarrollo de la EDT, como los softwares:
WBS Chart Pro, Visio, Ms. Power Point, etc. Esto sumado a la fácil interfase que poseen con los
principales softwares de gestión de proyectos (como Primavera Project Planner y Ms. Project) los
conviertes en herramientas muy versátiles y potentes.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.

Lecciones Aprendidas en la Gestión del Alcance.

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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Tiempo.

La conclusión del proyecto a tiempo es una de las principales preocupaciones del cliente y la organización. Es por
esta razón que contar un cronograma sólido y un sistema de control del cronograma se vuelve fundamental para
el éxito del proyecto.

Un cronograma se desarrolla con una adecuada definición de actividades y secuencias, además de una
estimación correcta de duraciones de las actividades y recursos; sin embargo la solidez del cronograma se logra
con el análisis de redes, rutas críticas (Pert Cpm) y nivelación de recursos. El cronograma debería mantener la
estructura de la EDT.

La distribución y actualización del cronograma con los hitos, fechas y ruta crítica entre los miembros del equipo
del proyecto es de suma importancia. Adicionalmente se debería crear la curva ‘s’ de horas hombre del proyecto,
la cual debería guardar la mayor similitud con la curva normal.

Con respecto al control del cronograma, no solo se debería controlar el avance físico en el tiempo, sino también
apoyarnos en la técnica de control del Valor Ganado y en el análisis de la curva ‘s’ de horas hombre, las cuales
nos pueden ayudar a realizar proyecciones importantes en las etapas iniciales del proyecto.

Cabe mencionar que el uso de un software de planificación y control de proyectos es de suma importancia. En
nuestro medio los principales paquetes de gestión de proyectos son el Primavera Project Planner, el Ms. Project y
el Modulo de Gerencia de Proyectos S10.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Tiempo.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Costo.

La conclusión del proyecto dentro del presupuesto aprobado es una de las principales
preocupaciones de toda organización. Es por esta razón que contar un sistema de control de
costos se vuelve fundamental para el éxito del proyecto.

El presupuesto del proyecto debería mantener la estructura del EDT para un mejor control y para
facilitar el enlace con el cronograma. Contar con una base histórica de los costos unitarios y
rendimientos de las actividades contribuyen a la estimación adecuada del presupuesto.
Adicionalmente se debería crear la curva ‘s’ de costos del proyecto.

Con respecto al control del presupuesto, no solo se debería controlar el margen, costo directo y
venta en el tiempo, sino también apoyarnos en la técnica de control del Valor Ganado y en el
análisis de la curva ‘s’ de costos para realizar proyecciones.

Cabe mencionar que el uso de softwares de costos es de suma importancia. En nuestro medio
solo existen paquetes para la elaboración de presupuestos de proyectos de construcción, mas no
de control. Algunos de estos son el Modulo de Presupuestos S10, K&BCOP, entre otros. Lo usual
en el medio es trabajar con hojas de cálculo en Ms. Excel con plantillas de control de costos.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Costo.
 Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos
de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.

Todo equipo de proyecto debería reducir la probabilidad e impacto de los eventos adversos en el proyecto. El
PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar y priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan
de respuesta a aquellos riesgos que tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto.

La identificación de riesgos se debería realizar a través de una tormenta de ideas con los miembros del equipo del
proyecto de las diferentes áreas involucradas. Es recomendable que también participe algún representante de la
gerencia, ya que por lo general esta persona identifica riesgos no contemplados que involucran a la organización.

La forma de priorizar los riesgos que propone el PMBOK (análisis cualitativo) es un procedimiento sencillo, el cual
se base en el uso de las matrices de probabilidad e impacto.

Con respecto al análisis cuantitativo de los riesgos priorizados, PMBOK recomienda realizar un análisis con la
Técnica de Simulación de Monte Carlo, el cual nos permite conocer los múltiples caminos que puede tomar
nuestro proyecto, con respecto al tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia.

En la actualidad contamos con herramientas que permiten realizar este tipo de análisis de forma sencilla, y que
además se complementan de forma sencilla con los principales paquetes de gestión de proyectos. Algunos de
estos paquetes son: Pert master Project Risk, @Risk, Cristalball, entre otros.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.
 Lecciones aprendidas en la Dirección de Proyectos
de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.
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de Ingeniería y Construcción utilizando la Guía PMBOK.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.
Extensión del PMBOK para el sector Construcción.

Esta extensión del PMBOK incluye áreas de conocimiento únicas del sector
construcción que no están incluidas en la edición 2004 del PMBOK debido a que no
aplican a la mayoría de proyectos en la mayoría del tiempo.

En la actualidad solo se cuenta con la Extensión para el sector construcción del

PMBOK edición 2000. El PMI se encuentra desarrollando la actualización de este
documento, para ser compatible con los procesos de la edición 2004 del PMBOK.

Las nuevas áreas de conocimiento desarrolladas para los proyectos del sector
construcción son:

Gestión de la Seguridad del Proyecto.

Gestión del Medio Ambiente del Proyecto.
Gestión de las Finanzas del Proyecto.
Gestión de Reclamos del Proyecto.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción.

Gestión de la Seguridad del Proyecto.

La gestión de la seguridad incluye los procesos requeridos para

garantizar que el proyecto de construcción sea ejecutado con los
cuidados apropiados para prevenir accidentes que causan o tienen
el potencial de causar daño personal o daño a las propiedades. Los
principales procesos de la Gestión de la Seguridad son:

Planificación de la Seguridad.
Plan de Ejecución de la Seguridad.
Administración y reportes.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción.

Gestión del Medio Ambiente del Proyecto.

La gestión del medio ambiente incluye los procesos

requeridos para garantizar que el impacto de la ejecución del
proyecto en los alrededores del ambiente permanecerá dentro
de los límites establecidos en los permisos legales. Los
principales procesos de la Gestión del Medio Ambiente son:

Planificación ambiental.
Aseguramiento ambiental.
Control ambiental.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción.

Gestión de las Finanzas del Proyecto.

La gestión de las finanzas incluyen los procesos para adquirir

y administrar los recursos financieros para el proyecto y esta
relacionada con las fuentes de ingresos y analiza/actualiza la
red de flujo de caja para el proyecto de construcción que
pertenece a la gestión del costo. Los principales procesos de
la Gestión de las Finanzas son:

Planificación Financiera.
Control Financiera.
Administración y registros.
Extensión del PMBOK para el Sector Construcción.

Gestión de Reclamos del Proyecto.

La gestión de reclamos describe los procesos requeridos para

eliminar o prevenir los reclamos de construcción desde su
presentación y el manejo de gastos del reclamo desde su
ocurrencia. Los principales procesos de la Gestión de
Reclamos son:

Identificación del reclamo.

Cuantificación del reclamo.
Prevención del reclamo.
Resolución del reclamo.
Conclusiones.
Es importante la creación de las oficinas de gestión de proyectos (PMO) dentro de la organizaciones que las desarrollan; pero más
importante aún es el apoyo que debe recibir estas oficinas de la Gerencia General.

La ejecución de un plan de gestión del proyecto que incluya los planes subsidiarios importantes para el proyecto debe ser un esfuerzo
inicial obligatorio dentro de los equipos de proyectos.

Las organizaciones que manejen proyectos deben implementar un sistema de gestión de proyectos que utilice las herramientas y
técnicas descritas en el PMBOK, que garanticen una adecuada planificación y control del proyecto.

El registro de las lecciones aprendidas dentro del proyecto y de la organización es de suma importancia para la madurez de la empresa,
en su camino a lograr una estructura organizacional orientada a proyectos.

La mayoría de técnicas y herramientas descritas en el PMBOK se han aplicado muy poco dentro de la gestión de proyectos en el Perú.
Como caso particular, la cantidad de casos donde se ha aplicado la Técnica de Simulación de Monte Carlo en proyectos no ha sido
cuantificado; sin embargo es claro que dicha cantidad es mucho menor donde se ha utilizado PERT ó CPM.

A pesar de la complejidad de la teoría que sustenta la simulación de Monte Carlo, los programas que la implementan son fáciles de
utilizar, y su uso como instrumento de decisión ha ido en aumento en el mundo en los últimos años. Casi todos los programas de
computadoras que implementan la simulación Monte Carlo combinan el CPM y el PERT común con la opción de simulación, y por tanto,
el planificador puede utilizar la simulación sólo cuando la requiera.

Por lo tanto, no tenemos pretexto alguno para no realizar algún tipo de análisis cuantitativo de riesgos con las modernas herramientas
que existen en el mercado.
Conclusiones.
• Palabras finales:

• La Segunda Ley de Golub dice: “Un proyecto planificado

sin precisión tarda tres veces más en acabarse de lo
que se espera. Un proyecto planificado cuidadosamente
tarda el doble de lo previsto”; sin embargo creo que un
proyecto dirigido bajo algún estándar de Gestión de
Proyectos, tardará el tiempo planificado.
Gracias