TECNICAS PARA HALLAR DATOS

Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como
entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y
desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar
una investigación completa. A continuación se verán cada una de ellas.
Entrevista

Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el
analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema
existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionaran datos o serán afectados por
la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos. Algunos
analistas prefieren este método a las otras técnicas que se estudiaran más adelante. Sin embargo, las entrevistas
no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación.

RECABAR DATOS MEDIANTE LA ENTREVISTA

¡La entrevista es una forma de conversación, no de interrogación! Al analizar las características de los sistemas
con personal seleccionado cuidadosamente por sus conocimientos sobre el sistema, los analistas pueden
conocer datos que no están disponibles en ninguna otra forma.
En las investigaciones de sistemas, las formas cualitativas y cuantitativas de la información son importantes. La
información cualitativa está relacionada con opiniones, políticas y descripciones narrativas de actividades o
problemas, mientras que las descripciones cuantitativas tratan con números, frecuencias o cantidades. A
menudo las entrevistas son la mejor fuente de información cualitativa; los otros métodos tienden a ser más
útiles en la recabación de datos cuantitativos.
Resulta esencial la inclusión de datos sobre nuevos productos, cambios en las políticas en relación con clientes
y proyectes de construcción o crecimientos planeados en ventas; las entrevistas pueden ser la mejor forma para
recopilar esa información. Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencias en relación a como se
podría hacer el trabajo. La entrevista, a veces es la mejor forma para conocer las actividades de la empresa.
Mucha gente incapaz de expresarse por escrito puede discutir sus ideas en forma verbal. Como resultado de
esto, las entrevistas pueden descubrir rápidamente malos entendidos, falsas expectativas o incluso resistencia
potencial para las aplicaciones en desarrollo; mas aún, a menudo es más fácil calendarizar una entrevista con
los gerentes de alto nivel, que pedirles que llenen cuestionarios.

DETERMINACION DEL TIPO DE ENTREVISTA

La estructura de las entrevistas varía. Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir información general, es
conveniente elaborar una serie de preguntas sin estructura, con una sesión de preguntas y respuestas libres. La
atmosfera abierta y de fácil flujo de esta modalidad proporciona una mayor oportunidad para conocer las
actitudes, ideas y creencias de quien responde. Sin embargo, cuando los analistas necesitan adquirir datos más
específicos sobre la aplicación o desean asegurar una alta confiabilidad en las respuestas a las preguntas que
han propuesto a sus entrevistados, las entrevistas estructuradas son mejores.
Las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estandarizadas. El formato de respuestas para las preguntas
puede ser abierto o cerrado; las preguntas para respuesta abierta permiten a los entrevistados dar cualquier
respuesta que parezca apropiada. Pueden contestar por completo con sus propias palabras. Con las preguntas
para respuestas cerradas se proporciona al usuario un conjunto de respuestas que se pueda seleccionar. Todas las
personas que responden se basan en un mismo conjunto de posibles respuestas.
FORMA DE PREGUNTA ABIERTA
Ejemplo: Obtener la información sobre las características de diseño criticas para los empleados
"Algunos empleados han sugerido que la mejor forma pare hacer más eficiente el procesamiento de pedidos es
instalar un sistema de computadoras que maneje todos los cálculos que los miembros del grupo de apoyo hacen
hoy en día con calculadoras, de manera que ellos puedan centrarse más en otras etapas del procesamiento.
Bajo estas circunstancias ¿apoyaría usted el desarrollo de un sistema de este tipo?"
FORMA DE PREGUNTA CERRADA
Ejemplo: Obtener una visión general de los gustos y preferencias del personal sobre el sistema.
"La experiencia le ha proporcionado una amplia visión en cuanto a la forma en la que la empresa maneja los
pedidos de ventas. Piénsese en la forma en la que se reciben los pedidos, se procesan y se dispone de ellos. Me
gustaría que usted contestara algunas preguntas específicas en relación a lo anterior
— ¿Qué etapas trabajan bien? ¿cuáles son?
— ¿Qué parte del proceso de pedidos les disgusta más a los empleados?
— ¿En donde se presenta la mayor parte de los problemas?
— ¿En dónde se encuentran menos problemas?
— ¿Qué se puede hacer para incrementar la velocidad?
— ¿Qué reducirá aún más los errores?
— ¿Cuándo ocurre un retraso, cómo se maneja?

La confiabilidad es solo una consideración en la selección del método de entrevista. Los analistas también
deben dividir su tiempo entre desarrollar preguntas para entrevistas y analizar las respuestas. Las entrevistas no
estructuradas requieren menos tiempo de preparación, porque no se necesita tener por anticipado las palabras
precisas de las preguntas. Sin embargo, analizar las respuestas después de las entrevistas lleva alas tiempo que
con las entrevistas estructuradas. De cualquier manera, el mayor costo radica en la preparación, administración
y análisis de las entrevistas estructuradas para preguntas cerradas.

SELECCION DE ENTREVISTADOS
Realizar entrevistas toma tiempo; por lo tanto, no es posible utilizar este método para recopilar toda la
información que se necesite en la investigación; incluso el analista debe verificar los datos recopilados
utilizando uno de los otros métodos de recabación de datos.
Dado que un limitado número de personas se seleccionara para la entrevista, los analistas deben tener cuidado
de incluir aquellas personas que tienen información que no se podrá conseguir de otra forma. Durante las
primeras etapas de un estudio de sistemas, cuando los analistas determinan la factibilidad del proyecto, con
frecuencia las entrevistas solo se aplican a la gerencia o personal de supervisión. Sin embargo, durante la
investigación detallada en donde el objetivo es descubrir hechos específicos opiniones y conocer como se
manejan las operaciones desempeñadas actualmente, las entrevistas se aplican en todos los niveles gerenciales y
de empleados y dependen de quien pueda proporcionar la mayor parte de la información útil para el estudio.
Así, los analistas que estudian la administración de inventarios pueden entrevistar a los trabajadores del
embarque y de recepción, al personal del almacén y a los supervisores de los diferentes turnos, es decir,
aquellas personas que realmente trabajan en el almacén; también entrevistaran a los gerentes más importantes.
COMPARAC ENTREVISTA ESTRUCTURADA ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
IÓN DE LOS Asegura la elaboración uniforme de El entrevistador tiene mayor flexibilidad
MÉTODOS las preguntas para todos los que van al realizar las preguntas adecuadas a
DE a responder quien responde
ENTEVISTA Fácil de administrar y evaluar El entrevistador puede explotar áreas que
ESTRUCTUR surgen espontáneamente durante la
ADOS Y NO entrevista
ESTRUCTUR VENTAJAS Evaluación más objetiva tanto de Puede producir información sobre áreas
ADOS quienes responden como de las que se minimizaron o en las que no se
respuestas a las preguntas pensó que fueran importantes
Se necesita un limitado
entrenamiento del entrevistador
Resulta en entrevistas más pequeñas
DESVENTA Alto costo de preparación Puede utilizarse negativamente el
JAS tiempo, tanto de quien responde como
del entrevistador
Los que responden pueden no Los entrevistadores pueden Introducir
aceptar un alto nivel en la estructura sus sesgos en las preguntas o al informar
y carácter mecánico de las de los resultados
preguntas
Un alto nivel en la estructura puede Puede recopilarse Información extraña
no ser adecuado para todas las
situaciones
 El alto nivel en la estructura reduce El análisis y la Interpretación de los
responder en forma espontanea, así resultados pueden ser largos
como la habilidad del entrevistador
para continuar con comentarios
hacia el entrevistado
Toma tiempo extra recabar los hechos
esenciales

REALIZACION DE LA ENTREVISTA
La habilidad del entrevistador es vital para el éxito en la búsqueda de hechos por medio de la entrevista. Las
buenas entrevistas dependen del conocimiento del analista tanto de la preparación del objetivo de una entrevista
específica como de las preguntas por realizar a una persona determinada. A continuación vemos una tabla que
contiene una guía para elaborar el proceso de la entrevista y obtener mejores resultados.

COMO LLEVAR A CABO UNA ENTREVISTA EXITOSA

Entrevistar es un arte, así como una habilidad que se da a través de la práctica y el conocimiento del sistema
que se está investigando. Aquellos quo tienen éxito y son efectivos al utilizar los métodos de entrevista, durante
los estudios de sistemas, están de acuerdo con las etapas que los analistas deben seguir.
Para asegurar que la entrevista sea útil, el analista debe seguir los siguientes indicadores:
1. Realícese una cita por anticipado con quienes vaya a entrevistar. Las entrevistas son exitosas solo si se han
planeado y arreglado con cuidado por anticipado. Entrar en la oficina de un alto ejecutivo sin anunciarse antes
será un error. Avísele a los entrevistados sobre la naturaleza de la entrevista. Planéese mantener una entrevista
común por no más de una hora.
2. Prepararse conociendo de antemano a los individuos que va a entrevistar. Familiarícese con el tema de la
entrevista y prepárese un conjunto apropiado de preguntas que deben contestarse durante las conversaciones
planeadas.
3. Durante la entrevista:
a. Comiéncese por presentarse subrayando el tema de la entrevista y estableciendo la naturaleza del proyecto
sobre el cual se trabaja.
b. Comiéncese con preguntas generales que establecerán el marco de trabajo con el cual se conducirá el resto de
la entrevista.
c. Continúese con los temas y aspectos que surjan de quienes responden. Asegúrese de encontrar por qué
quienes responden creen que es tan importante el tema coma para comentarlo.
d. Limítense las notas que se escriban para evitar distraer a quienes responden.
e. Cuando todos los temas vistos con los entrevistados se haya discutido, realícense otras preguntas especificas
que se crea deban discutirse.
f. Al final de la entrevista, resúmase la información recabada durante la misma. Si se considera apropiado,
indíquese que se preparara para quienes respondieron un resumen escrito de la entrevista para que puedan
examinarlo. Considérese la posibilidad de continuar con las entrevistas después.

El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una entrevista exitosa. La falta de
estos factores puede reducir cualquier oportunidad de éxito. Por ejemplo, un analista que trabaja en la
aplicación enfocada a la reducción de errores (captados por la gerencia de alto nivel) probablemente no tendría
éxito si llegara a una oficina de gerencia de nivel medio con la presentación equivocada, por ejemplo si dijera,
"Hola, fui enviado para encontrar una forma de mejorar el rendimiento y de reducir los errores que presentan
aquí.O la introducción: "Estamos aquí para resolver su problema", es igualmente mala. Es imaginable la rapidez
con que la persona que va a responder se irrita y se molesta con un enfoque de este tipo.
Quienes responden también pueden crear situaciones difíciles. El cuadro siguiente resume muchos problemas
potenciales y sugerencias para tratar con ellos. Los analistas deben estar al tanto de cualquier intento por
minimizar el esfuerzo de la investigación con preguntas evasivas o incompletas. En esta etapa la verificación a
través de otros métodos de recopilación de datos es importante. Algunos empleados dan respuestas ya esperadas
o aprobadas, aunque no puedan expresar sus verdaderas opiniones. Asimismo los analistas deben observar
cualquier intento por culpar a otras personas de los problemas de otras áreas. Un entrevistador no entrenado
fácilmente puede ser cuestionado por un empleado audaz.
A través de la entrevista, los analistas deben preguntarse a sí mismos las siguientes interrogantes:
1 ¿Que es lo que me está diciendo la persona?
2 ¿Por qué me lo está diciendo a mí?
3 ¿Que se está olvidando?
4 ¿Que espera esta persona que haga yo?
Si se considera cada elemento de la información contra estas preguntas, los analistas tendrán mas conocimiento
no solamente de la información adquirida sino imbien de su importancia.

COMPORTAMIENTO DE QUIEN RESPONDE ACCION DEL ENTREVISTADOR

1. Parece adivinar las respuestas más que admitir su 1. Después de la entrevista, táchense las respuestas
ignorancia. sospechosas.
2. Intenta decirle al entrevistador lo que 2. Evítese aplicar las preguntas de forma que indiquen
supuestamente desea escuchar en lugar de los hechos las respuestas. Táchense las respuestas sospechosas.
correctos.
3. Proporciona al entrevistador una gran cantidad de 3. En una forma amigable, pero persistente, regrésese
información irrelevante o le cuenta historias. la discusión al canal deseado.
4. Se detiene al hablar si el entrevistador comienza a 4. Póngase fuera el cuaderno de notes y concrétense
tomar notas. las preguntas a aquellas que son mas importantes. Si
es necesario, regrésese después por más datos.
5. Intenta apresurar la entrevista. 5. Sugiérase regresar mas tarde.
6. Expresa su satisfacción por la forma en que las 6. Motívelo a pensar sobre la situación presente y sus
cosas se hacen ahora y no quiere ningún cambio. virtudes. Tómense notas cuidadosamente y háganse
preguntas en cuanto a los detalles.
7. Muestra resentimiento obvio hacia el entrevistador, 7. Trátese de hacerlo hablar sobre algo que le interese.
responde las preguntas en forma esquiva o parece que
oculta datos.
8. Sabotea la entrevista al no cooperar. En efecto, se 8. Pregúntele, "¿Si obtengo esta información de
rehúsa a proporcionar información. alguien más, le importaría verificarla para mí?"
Entonces procédase con ese plan.
9. Se queja de su trabajo, paga, compañeros, 9. Escúchese con simpatía y anótese cualquier cosa
supervisores o la forma injusta en que se le trata. que pudiera ser una verdadera clave. No interrumpir
hasta que termine con sus quejas. Entonces háganse
comentarios amigables, pero no comprometedores
como "usted tiene muchos problemas. Quizá el
estudio pueda ayudarle con algunos". Este enfoque
abrirá una posibilidad para preguntar sobre los datos
deseados. Más tarde, realícese una verificación
suficiente sobre sus quejas, para determinar si existe
alguna fundamentación en ellas. En esta forma, no se
pasara por alto una buena idea, no se quedara al
descubierto para ser influido por palabras sin fondo o
prejuicios personales.
10 Actúa como un castor ansioso, es entusiasta en 10. Escúchense los datos deseados y guías de valor.
cuanto a las nuevas ideas, dispositivos, técnicas. No involucrarse emocionalmente o afiliarse en su
campana.

Cuestionario
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para las entrevistas; sin embargo, existen ciertas
características que pueden ser apropiadas en algunas situaciones e inapropiadas en otras. Al igual que las
entrevistas, deben diseñarse cuidadosamente para una máxima efectividad.
RECABACION DE DATOS MEDIANTE CUESTIONARIOS
Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma posible de relacionares con un gran número de
personas para conocer varios aspectos del sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios
departamentos, se pueden distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar hechos en
relación al sistema. Por supuesto, no es posible observar las expresiones o reacciones de quienes responden a
los cuestionarios. (Si esto es importante, las entrevistas pueden ser necesarias.) En la mayor parte de los casos,
el analista no verá a los que responden: no obstante, también esto es una ventaja porque aplicar muchas
entrevistas ayuda a asegurar que el interpelado cuenta con mayor anonimato y pueden darse respuestas más
honestas (y menos respuestas prehechas estereotipadas). También las preguntas estandarizadas pueden
proporcionar datos más confiables. Por otra parte, las características anteriores también son desventajas de los
cuestionarios. Aunque su aplicación puede realizarse con un mayor número de individuos, es muy rara una
respuesta total. Puede necesitarse algún seguimiento de los cuestionarios para motivar al personal que responda;
así, todas las respuestas se encontraran en una proporción entre el 25% o 35%, que es lo mas común. Mucha
gente se toma su tiempo para llenar los cuestionarios que ha recibido en relación con el estudio del sistema y
que puede no ser su prioridad más importante. Si se pueden reunir grupos más grandes solo para resolver
cuestionario, las tasas de respuesta pueden mejorar, aunque rara vez se tendrá una respuesta total.

SELECCION DE FORMAS PARA CUESTIONARIOS

El desarrollo y distribución de los cuestionarios es caro; por lo tanto, el tiempo invertido en esto debe utilizarse
en una forma inteligente. También es importante el formato y contenido de las preguntas en la recopilación de
hechos significativos.
Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos: cuestionarios abiertos y cerrados, y se aplican
dependiendo de si los analistas conocen de antemano todas las posibles respuestas de las preguntas y pueden
incluirlas. Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.
Cuestionario abierto
Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican cuando se quieren conocer los
sentimientos, opiniones y experiencias generales; también son útiles al explorar el problema básico, por
ejemplo, un analista que utiliza cuestionarios para estudiar los métodos de verificación de crédito, en un medio
ambiente de ventas al menudeo, podría recabar mas información provechosa de una pregunta abierta de este
tipo: ¿cómo podría simplificarse y mejorarse el proceso de verificación de crédito para los clientes?
El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para quienes respondan escriba las razones de sus ideas.
Algunas personas sin embargo, encuentran mas fácil escoger una de un conjunto de respuestas preparadas que
pensar por sí mismas.

Cuestionario cerrado
El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la
pregunta, el analista puede controlar el marco de referencia. Este formato es el mejor método para obtener
información sobre los hechos. También fuerza a los individuos para que tomen una posición y forma su opinión
sobre los aspectos importantes. La figura siguiente incluye ejemplos de las formas más comunes de respuestas a
cuestionarios cerrados: si/no, de acuerdo/en desacuerdo, selección de respuestas por escala, selección de puntos,
rangos, y selección limitada de respuestas. En los ejemplos se pregunta a quienes responden en relación con los
errores de codificación en las formas de ventas.
RESPUESTAS DE CUESTIONARIO CERRADO SI
SI/NO NO
"¿Cree que se cometen muchos errores en la codificación de los
números de cuenta de las formas de ventas?"
DE ACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
"Se realizan muchos errores al codificar los números de cuenta por las EN DESACUERDO
formas de ventas."
ESCALAS TOTALMENTE DE ACUERDO
"Se realizan muchos errores en la codificación de los números de DE ACUERDO
cuenta de las formas de ventas" NO ESTOY SEGURO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
NUMERO _____________
"De cada cien formes de ventas que se procesan por el departamento, Anote el número
¿cuántas contienen errores?"
RANGO 0 a 5
"De cada diez formas de venta que se procesan en este departamento, 6 a 10
¿cuántas contienen errores?" 11 a 15
16 a 20
 21 a 25
25 a 30
31 a 40
41 a 50
Más de cincuenta
SELECCION DE RESPUESTAS LIMITADAS 1 ……….
"Cuando los errores se presentan en la codificación de los números de2 ……….
cuenta de las formas de ventas, ¿cuál es la cause más frecuente? 3 ……….
(anótese el número de la respuesta apropiada)"
(También la segunda razón mas común y la menos común)
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN CUESTIONARIO
Los cuestionarios bien hechos no se desarrollan rápidamente, llevan tiempo y mucho trabajo. La primera
consideración se encuentra en determinar el objetivo del cuestionario. ¿Qué datos quiere conocer el analista a
través de su uso? El analista define como utilizar los cuestionarios a fin de obtener los hechos al considerar la
estructura mas útil para el estudio y la más sencilla de entender por parte de los interrogados.
Lleva tiempo desarrollar preguntas bien elaboradas y deben siempre probarse y modificarse, si es necesario,
antes de que se imprima una forma final y se distribuya. La figura siguiente presenta lineamientos generales
para la recabación efectiva de los hechos de sistemas por medio de cuestionarios.
CÓMO DESAROLLAR UN CUESTIONARIO
Los buenos cuestionarios no nada más se escriben, se diseñan. Un pensamiento cuidadoso, acompañado de una
prueba previa tanto del formato como de las preguntas, es la base de una recabación de datos significativa a
través de cuestionarios.
Aquí hay algunas pautas para ayudarle en la formulación de un cuestionario:
1. Determínese qua datos necesitan recabarse y que personas son las más calificadas para proporcionarlos.
Si otros grupos pueden proporcionar datos variantes y mayor visión, identifíquense también.
2. Selecciónese el tipo de cuestionario para utilizarlo (abierto o cerrado). Reconózcase que algunos
cuestionarios pueden ser más útiles, si contienen una sección con preguntas de respuesta cerrada y otra
con preguntas de respuesta abierta.
3. Desarróllese un grupo de preguntas para incluirlas en el cuestionario. Las preguntas extras que son
intencionalmente redundantes, pueden ser útiles para asegurar respuestas consistentes por parte de quien
responda.
4. Examínese el cuestionario para encontrarle fallas y defectos; como:
a. Interrogantes innecesarias, lo mismo se ha preguntado y no hay necesidad para una verificación extra.
b. Las preguntas que pueden ser mal interpretadas debido a su enfoque o forma de escritura.
c. Preguntas que el sujeto posiblemente no pueda responder, dado que desconoce la respuesta.
d. Preguntas que están escritas de forma que se escogerá la respuesta preferida.
e. Preguntas que se interpretaran en forma diferente, dependiendo del marco de referencia de cada
entrevistado.
f. Preguntas que no proporcionan opciones adecuadas de respuesta.
g. Un ordenamiento no adecuado de las preguntas o respuestas.
5. Pruébese previamente el cuestionario en un grupo pequeño de personas, para detectar otros problemas
posibles. Hacer esto no solamente descubre los problemas en cuanto a su escritura, espaciado, ortografía
y métodos de registro de respuestas, sino también proporciona una indicación del tipo de respuestas que
se recopilaran en un grupo mayor. Si existen muchas respuestas inesperadas, se captaran durante la
prueba previa más que durante la recabación de datos reales. Asegúrese de que la muestra de prueba sea
comparable al grupo mayor que recibirá el cuestionario.
6. Analícense las respuestas del grupo de prueba pare asegurar que el análisis de los datos que se busca
puede llevarse a cabo con el tipo de datos recopilados. Si los datos de la prueba no revelan algo que los
analistas no conocen y no necesitan verificar, el cuestionario puede no ser necesario en su forma actual.
7. Realícense cambios finales de edición, correcciones de mecanografía y ajustes a la forma; entonces
imprimase el cuestionario en una forma limpia legible.
8. Distribúyase el cuestionario. Cuando sea posible, anótese el nombre de cada persona. Se comienza en
forma incorrecta con nombres y direcciones como "a quien corresponda", "empleado por hora de
producción", o "departamento 34 A".
SELECCION DE QUIENES RECIBIRAN EL CUESTIONARIO
Aquellas personas que reciban el cuestionario deben seleccionarse de acuerdo con la información que puedan
proporcionar. Escribir o imprimir un cuestionario no significa que se pueda distribuir ampliamente sin un
análisis previo. Lo pueden contestar personas no calificadas y si el cuestionario no es anónimo, ya no será
posible retirar sus respuestas de la muestra. La realización de esto también es desgastante y cara.
Antes de distribuirlo, se debe asegurar que quienes lo reciban tengan la información necesaria para contestar las
preguntas, y verificar sus antecedentes y experiencias que fueron la base para responder el cuestionario; por
ejemplo, si un analista estudia el control de inventarios y los procedimientos de almacenamiento de alimentos
en un restaurante, sería inapropiado preguntar a quienes manejan las cuentas sobre los altos costos de la
comida, atribuibles a los métodos de almacenamiento.
Por otro lado, el analista de seguro deseara incluir cocineros y preparadores de a1imentos, meseros y la
gerencia de cocina y comedor. Se solicita este tipo de personal dado que utilizan los casilleros de
almacenamiento en forma continua y sus antecedentes pueden proporcionar una visión sobre los problemas de
los problemas de los procedimientos actuales. En la misma situación, el contralor debe recibir un cuestionario
orientado a encontrar formas más efectivas para dar seguimiento a los costos de los alimentos por medio de las
facturas suministradas al departamento de contabilidad. El contralor debe tener los datos necesarios en relación
con este proceso; los meseros y meseras rara vez lo tendrían. Así, se puede ver cómo la selección de quienes
responden el cuestionario puede ayudar o afectar la confiabilidad de los datos captados durante el proceso para
hallar datos.

Revisión de registros
Con frecuencia, en muchas empresas la información ya se encuentra disponible para que el analista conozca las
actividades u operaciones con las cuales no está familiarizado. Muchos tipos de registros e informes son
accesibles si el analista sabe dónde buscar. En la revisión de registros, los analistas examinan datos y
descripciones que ya están escritos o registrados y en relación con el sistema departamentos de usuarios. Esta
forma de encontrar datos puede servir como presentación del analista, si se realiza al iniciar el estudio, o como
un término de comparación de lo que sucede en el departamento con lo que los registros presentan como lo que
debería suceder.

RECOPILACION DE DATOS POR MEDIO DE LA INSPECCION DE REGISTROS

El término "registros" se refiere a los manuales escritos sobre políticas, regulaciones y procedimientos de
operaciones estándar que la mayoría de las empresas mantienen como guía para gerentes y empleados. Los
manuales que documentan o describen las operaciones para los procesos de datos existentes, o sistemas de
información que entran dentro del área de investigación, también proporcionan una visión sobre la forma en la
que el negocio debería conducirse. Normalmente muestran los requerimientos y restricciones del sistema (como
cantidad de transacciones o capacidad de almacenamiento de datos) y características de diseño de controles y
verificaciones del procesamiento.
Los registros permiten que los analistas se familiaricen con algunas operaciones, oficinas de la compañía y
relaciones formales a las que debe darse apoyo. No obstante, no muestran como producen de hecho las
actividades, donde se ubica el poder verdadero para las decisiones, o como se realizan las tareas en la
actualidad. Los otros métodos con objeto de encontrar datos estudiados en esta sección son más eficaces para
proporcionar al analista este tipo de información.

SELECCION DE LOS REGISTROS PARA REVISION

En la mayor parte de las empresas los manuales y estándares sobre procedimientos de operación usualmente
son obsoletos; a menudo no se mantienen al corriente lo suficiente para señalar los procedimientos existentes.
Los diagramas organización muestran como las diferentes unidades deberían relacionarse con otras; pero
muchas no reflejan las operaciones actuales.
Los documentos y formas que se utilizan a través del sistema (aun los que están en blanco), pueden
proporcionar conocimientos al analista sobre el sistema. Al comparar las formas en blanco con el procedimiento
y los manuales de operación, se muestra al analista como deben llenarse; por lo tanto, recabar y comparar las
formas ya completas y los informes permite señalar cualquier variación entre el uso de hecho y el prescrito en
los documentos. A veces existen diferencias. Algunos espacios de las formas se dejan en blanco; otras formas se
completan con diferentes datos de los solicitados y otras se distribuyen en oficinas distintas de aquellas que se
habían prescrito (o no se reparten totalmente). En algunas investigaciones para encontrar la causa de un
problema operativo especifico, los analistas son capaces de detectar estas causas y encontrar las diferencias en
procedimientos reales y los planeados.
Puede ser muy revelador "muestrear" algunos de los documentos o utilizados en el proceso. Los analistas
pueden obtener copias para observar que falta. Analizar un conjunto de copias seleccionadas al azar permite el
cálculo de porcentajes de error y las estadísticas que describen en forma completa una situación.
Algunos analistas catalogan los documentos a fin de determinar cuales se utilizan y cuando, y cuáles no se
utilizan después de llenarlos. Este esfuerzo extra puede ser difícil y llevar mucho tiempo si son demasiados
documentos; pero establecer un diagrama de procedimientos y flujos puede resultar de gran utilidad para lograr
una visión integral de todas las tareas. Por supuesto, también los analistas a veces olvidan documentos, de
manera que verificarlos en forma cruzada mediante otros métodos para recabar datos se convierte en algo
necesario.
Los analistas deben buscar las formas y documentos que desconoce la mayoría; aquellas que los individuos
elaboran para su propio uso, pero que no son parte de los procedimientos preestablecidos. Pueden ser señales de
ineficacia de los métodos estándar, o causas de problemas.
Tampoco deben pasarse por alto los informes de estudios previos, los resúmenes de consultores y los informes
de gerentes. Estos pueden proporcionar una historia que explique el mecanismo de los procedimientos que los
analistas observan durante el estudio, y pueden proporcionar algún dato sobre puntos ya detectados y aún sin
solución.

Observación
¡Ver es creer! Observar las operaciones le proporciona al analista hechos que no podría obtener de otra forma.
RECOPILACION DE DATOS MEDIANTE LA OBSERVACION
Leer en relación con una actividad del negocio le proporciona al analista una dimensión de las actividades del
sistema. Entrevistar personas, ya sea directamente o a través de cuestionarios, también le ayuda y le dice algo
más. Ninguno de los dos métodos da una información completa; por ejemplo, leer en relación con un viaje en
jet no reproduce la experiencia de volar a unos 30 mil pies de altura.
La observación proporciona información de primera mano en relación con la forma en que se llevan a cabo las
actividades. Las preguntas sobre el uso de documentos, la manera en la que se realizan las tareas y si ocurren
los pasos específicos como se preestablecieron, pueden contestarse rápidamente si se observan las operaciones.
Un analista que desea conocer lo que hace un gerente de alto nivel cuando decide si aceptará una oferta de
fusión recibida en la mañana, debe observar el tipo de información requerida y que tan pronto le llega y de
dónde viene; también es impetrante si esta información se utiliza o no. Cada pregunta que el analista se plantee
no se contestará de esta manera (¡probablemente resultarán más!); pero la información que puede obtenerse no
estaría disponible de otra forma.
CUANDO OBSERVAR
La observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera mano como se manejan los documentos,
como se llevan a cabo los procesos y si ocurren los pasos especificados. La observación es un arte en sí misma.
Saber que buscar y como, guiar su significado, también requiere de experiencia. Los observadores con
experiencia captan quien utiliza los documentos y si encuentran dificultades; también están alertas para detectar
documentos o registros que no se utilizan; por ejemplo, si un vendedor no utiliza un libro de precios para
completar un pedido grande, ¿eso significa que está seguro del precio correcto del artículo, aun cuando existan
más de 10 mil artículos diferentes en el libro? Como se sabe, muchas veces la memoria puede fallar. Confiar en
esta puede ser una de las causas de problema investigado por los analistas. (Incluso si el vendedor recuerda el
último precio, este puede haber cambiado).
Los analistas también deben observar otras etapas poco usuales. ¿Se realiza una llamada telefónica para cada
pedido de ventas que se procesa? ¿Por qué? ¿Qué información falta en la oficina? ¿Puede evitarse la llamada
por medio de mejor diseño de sistemas? ¿Se obtiene una fotocopia extra de cada pedido por transacción? ¿Es
necesario? O quizá la copia de un pedido que consta de varias partes se rompe siempre y se tira en el bote de la
basura. ¿Quién debería recibir esta copia? o ¿Debería rediseñarse esta forma?
Siempre se deben identificar las tareas problemáticas, que llevan a los empleados a cometer errores con
frecuencia al completarlas, así como aquellas que tienden a retardar el procedimiento. Los cuellos de botella
son lugares en un sistema de proceso en donde las cargas de trabajo se incrementan debido a que pueden
realizarse tan rápido como llegan. No solo son un problema de operación; los cuellos de botella también se
presentan en niveles de alta gerencia (como aquellos en donde se requieren firmas para aprobaciones formales).
La observación puede ayudar a detectar la causa y revelar si el cuello de botella se rompe vez en cuando (¿y
cómo?) o si continua incrementándose.
PROBLEMAS POTENCIALES
Observar las operaciones del negocio, ya sea a nivel de transacción o en situaciones de toma de decisiones,
tiene sus peligros. El simple hecho de que alguien observe puede cambiar la forma en que el trabajo se lleva a
cabo; esto es normal, pero si sucede, los analistas desarrollaran una perspectiva distorsionada en relacionada
con el seguimiento de los procedimientos preestablecidos. Los analistas entrenados deben saber también cuando
pasar por alto estos ajustes temporales y conocer como se realiza normalmente el trabajo diario. Escoger el
momento inapropiado y observar una cantidad poco usual de trabajo (muy alto o muy bajo) puede distorsionar
totalmente el análisis.
Algunas veces la naturaleza del trabajo es tal, que los analistas no pueden comprender totalmente lo que sucede
o entender cómo realizar un trabajo sin conocerlo. En la observación participativa, los analistas se convierten en
parte de la situación y hacen el trabajo por sí mismos. En una aplicación de entrada de pedidos ellos pueden
contestar los teléfonos en el mostrador de pedidos y completar las formas de ventas por un periodo de tiempo.
Otro ejemplo seria el diseño de sistema hotelero en donde pueden emplear algún tiempo registrando clientes al
inicio del día y darles la salida al final. La participación les proporcionará impresiones de primera mano del
trabajo diario del personal del mostrador. Sera informativo en la medida en que los analistas pueden
posteriormente retroceder y se objetivos en cuanto a lo que han experimentado.
Cuando terminan, los analistas poseen información adicional que no estaría disponible por medio de otros
métodos de recopilación de datos como serian los que se han estudiado (Ver cuadro siguiente)
LA OBSERVACIÓN LE ENSEÑA AL ANALISTA
Lo que debe suceder Lo que realmente ocurre
Procedimientos normales de operación Retraso al hacer el trabajo
Controles y verificaciones de exactitud y grado de Información que se recuerda de memoria
terminación (incorrectamente)
Documentos llenados en forma apropiada Etapas omitidas. Fotocopia extra necesaria
Terminación del trabajo en forma eficiente y a tiempo Necesidad de nuevos controles. Información que no se
encuentra en el archivo telefónico de llamadas.
Documentos mal llenados. Los empleados no están
conscientes de los procedimientos prescriptos.
Las técnicas para hallar hechos estudiados en esta sección representan un aspecto del análisis de sistemas.
RESUMEN
Con frecuencia los analistas se encuentran en desventaja cuando llevan a cabo por primera vez una
investigación de sistemas. El área en la cual realizaran recomendaciones importantes inicialmente puede ser
poco conocida para ellos; por lo tanto, es esencial que conozcan datos importantes en relación con los requeri-
mientos del sistema de manera rápida y exacta. Los métodos para hallar datos por medio de entrevistas,
cuestionarios, revisión de registros dentro de la empresa y la observación ayudan al analista si se utilizan en
forma apropiada. Cada uno tiene ventajas y desventajas específicas; ninguno de ellos es totalmente adecuado.
La verificación cruzada de los datos de los sistemas es muy importante.
Cuando se inicia un estudio, los analistas desean saber por que y como se llevan a cabo ciertas actividades, y
que datos se utilizan en el trabajo. El tiempo, la frecuencia y la cantidad de actividades son también importantes
puntos que se deben recopilar. Estudiar los controles de sistemas permite conocer como se mantienen en una
forma aceptable las funciones del negocio. Estos requerimientos son básicos y se aplican tanto a sistemas de
transacción como de toma de decisiones y normalmente forman parte de lo que una empresa necesita en
conjunto.