Anda di halaman 1dari 21

RESUME PENYUSUNAN ANGGARAN

A. Penyusunana Anggaran
Penyusunan Anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk moneter
(uang) untuk kurun waktu tertentu (biasanya satu tahun) dan menyatakan pendapatan
serta biaya untuk kurun waktu tersebut.
Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran adalah rencana yang
diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun.
Anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (palnning) dan disatu sisi
anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (control) jangka pendek bagi suatu
organisasi.
B. Fungsi Anggaran
1. Alat Perencanaan
Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk
membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan sebagai
komitmen.
2. Alat Koordinasi
Setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam organisasi ikut
bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.
3. Merancang Pertanggungjawaban
Melimpah tanggung jawab kepada manajer untuk memberikan otorisasi jumlah
yang diizinkan untuk dikeluarkan dan diinformasikan kinerja yang diharapkan.
4. Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penelitian kinerja
manajer.
C. Hubungan Anggaran dengan Perencanaan Strategi
a. Proses penyusunan anggaran berfokus pada satu tahun, sementara perencanaan
strategi berfokus pada kegiatan untuk periode beberapa tahun.
b. Perencaan strategi mendahului penyusunan anggaran dimana nantinya merupakan
kerangka pedoman untuk melakukan penyusunan anggaran.
c. Penyusunan anggaran terstruktur menurut pusat pertanggungjawaban, sedangakn
perencanaan strategi terstruktur bedasarkan unit produksi.

D. Perbandingan Anggaran dengan Forecasting (Prediksi)


Anggaran adalah rencanan manajemen dengan asumsi pihak penyusun anggaran akan
mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang direncakanan, sedangkan
forecasting hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usaha untuk
merealisasikan. Berbeda dengan anggaran, karakteristik dari forecast adalah:
1. Forecast bisa tidak dinyatakan dalam bentuk uang.
1
2. Bisa berlaku untuk beberapa metode.
3. Tidak ada tanggung jawab untuk merealisasikan.
4. Prakiraan biasanya tidak perlu disetujui oleh atasan.
5. Perbedaan antara prakiraan dengan kenyataan tidak perlu dianalisis secara formal
dan secara periodik.
E. Isi dari anggaran operasi
1. Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bianis.
2. Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab, meliputi: Pendapatan, Biaya
Produksi dan Penjualan, Beban Pemasaran, Beban Logistik (kadang kala), umum
dan administrative Penelitian dan Pengembangan, Pajak Penghasilan (kadang
kala), laba bersih.
3. Beban dapat bersifat: Fleksibel, Diskrasioner dan Komitmen.
4. Waktunya dalam satu tahub dibagi dalam bulan atau kuartal.
5. Jumlah totalnya sama dengan rencana strategis.
F. Jenis-Jenis Anggaran
1. Anggaran Operasi
Anggaran operasi adalah anggaran kegiatan dalam rangka mencapai tujuan laba
tahun yang akan datang. Ada beberapa kategori anggaran operasi
yaitu: Anggaran Pendapatan dimana anggaran pendapatan berisi proyeksi
penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan; Anggaran Biaya
Produksi dan Biaya Penjualan; Beban Pemasaran adalah beban yang dikeluarkan
untuk memperoleh penjualan; Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah
dari beban untuk mendapatkan pesanan; Beban Umum dan
Administratif merupakan beban dari unit-unit staf, baik dikantor pusat maupun di
unit bisnis secara keseluruhan; Beban Penelitian dan Pengembangan; dan Pajak
Penghasilan.
2. Anggaran Modal
Anggaran pengeluaran modal adalah anggaran berupa daftar rencana yang
disetujui oleh manajemen mengenai proyek pemilikan fasilitas dan ekuipmen
baru beserta taksiran biaya setiap proyek dan pengeluaran modal dalam tahun
anggaran.
3. Anggaran Neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang menunjukan implikasi berbagai macam
anggaran pada elemen – elemen neraca yaitu aktiva, utang, dan modal tahun yang
akan datang.
4. Anggaran Kas
Anggaran kas adalah anggaran yang menunjukan elemen – elemen dan jumlah
kebutuhan kas dan sumber – sumber kas suatu organisasi tahun yang akan datang.
Manajer keuangan menggunakan anggaran kas untuk menyusun rencana dan

2
untuk menjamin bahwa kas dalam tahun anggaran cukup , tidak terlalu besar atau
terlalu kecil.
G. Proses Penyusunan Anggaran
1. Pembuat usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncak.
2. Pembuat usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh pimpinan
puncak.
3. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)
4. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai.
H. Skema Penyusunan Anggaran
1. Organisasi
- Departemen
Informasi sistem pengendalian terhadap anggaran biasanya dijalankan oleh
bagian anggaran yang melaporkan ke controller kantor pusat. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi sebagai berikut:
 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
 Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
 Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar
unit organisasi yang saling terkait.
 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran mereka.
 Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer
senior.
 Menangani proses pembuat revisi anggaran selama tahun tersebut.
 Menganalisa kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk
manajemen senior.
- Komite Anggaran
Komite ini bertugas me-rivew dan menyetujui ataupun menyesesuaikan
anggaran. Komite terdiri dari Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating
Officer (COO) dan Chief Financial Officer (CFO).
2. Penerbit Pedoman
Penerbitan pedoman ini dibuat oleh staf anggaran dan disetujui oleh manager
puncak. Pedoman ini secara implisit menyebutkan rencana strateginya,
dimodifikasikan sesuai perkembangan yang terjadi sejak disetujui, khususnya
prestasi perusahaan hingga saat ini.
3. Usulan Awal
Karena tahun anggaran dimulai dengan fasilitas, personil, dan sumber daya yang
sama pada saat tersebut. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada,
yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.. Perubahan bisa berbentuk:
3
a. Perubahan karena kekuatan eksternal
Termasuk didalamnya adalah:
 Perubahan tingkat perkembangan ekonomi yang berpengaruh terhadap
penjualan.
 Perubahan yang diharapkan tentang harga bahan baku dan jasa yang
dibeli.
 Perubahan upah tenaga kerja.
 Perubahan pada biaya kegiatan kebijakan.
 Perubahan harga jual.

b. Perubahan karena kebijakan dan praktik internal


Termasuk didalamnya adalah:
 Perubahan biaya produksi
 Perubahan biaya kebijakan
 Perubahan dalam hal pangsa pasar dan bauran produk
4. Negoisasi
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan lebih
rendah dan pengeluaran lebih tinggi. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan,
adalah target yang lebih mudah untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran
dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam pemeriksaan anggaran, atasan berusaha
untuk menemukan dan mengihalangkan slack.
5. Review dan Persetujuan
Persetujuan akhir direkomendasikan oleh panitia anggaran ke CEO. CEO
kemudian Menyerahkan Anggaran Yang Telah Disetujui Ke Dewan Direktur
Untuk Disahkan.
6. Revisi
Ada 2 macam prosedur revisi, yakni:
 Prosedur yang memungkinkan mengubah anggaran secara sistematis.
 Prosedur untuk keadaan khusus.
7. Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang
mengidentifikasikan tindakan – tindakan manajemen yang akan diambil jika ada
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan
suatu cara yang cepat untuk menyusaikan dengan kondisi yang berubah jika
situasinya telah tiba. Seperti detective, dimana ada plan A dan ada plan B jika
situasi berubah.
I. Aspek – Aspek Perilakuan
1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam
penentuan besar anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi

4
manajerial karena kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita – cita
anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer,
dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal dan arena hasil penyusunan
anggaran partisipatif adalah petukaran informasi yang efektif.
2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Target
tidak boleh terlalu rendah, karena akan menurunkan semangat kerja dan tidak
boleh terlalu tinggi karena akan ditentang. Salah satu keterbatasan dari target yang
dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha
yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Jika manajer unit bisnis mencapai
lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara
otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi,
manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari
menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun
menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif
mereka dalam proses persetujuan, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran
yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk
kontinjensi yang mungkin. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran.
Jika tidak, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat
anggaran.
4. Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah
akurat. Anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang
yang tidak memihak dan adil. Anggota departemen anggaran tentunya memiliki
keahlian yang diperlukan unutk berurusan secara efektif dengan orang lain.

5
KASUS BOSTON CREAMERY, Inc

A. Latar Belakang Kasus

Perusahaan Boston Creamery merupakan sebuah perusahaan es krim yang


memproduksi dan mendistribusikan es krim kepada distributor dan retailer. Boston
Creamery menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan yang baru yang
membandingkan antara hasil anggaran (budgeted results) dengan hasil aktual (actual
results).
Jim Peterson merupakan presiden direktur pada perusahaan Boston Creamery dan
Frank Roberts adalah wakil presiden untuk penjualan dan pemasaran divisi Es Krim di
perusahaan Boston Creamery. Jim Peterson presiden divisi tersebut meminta Frank
membuat presentasi singkat pada pertemuan manajemen berikutnya mengenai favorable
operationg income variance sebesar $71,700. Peterson meminta Frank untuk
menyiapkan draft awal presentasi mengenai gambaran proses favorable operating
income tesebut.
Dengan menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan yang
baru, Peterson ingin menggambarkan kepada manajemen bagaimana sistem ini dapat
menganalisis mengenai varian laba dan dapat menyoroti hal-hal yang membutuhkan
perhatian sehingga dapat dilakukan perbaikan.

Rencana Laba Tahun 1973


Jim Peterson dalam membuat rencana laba Divisi Es Krim untuk tahun 1973,
Peterson menggunakan cara antara lain:
 perkiraan hasil yang diperoleh pada tahun 1972 sebagai tujuan penafsiran untuk
tahun 1973,
 hasil yang diharapkan pada tahun 1972 sebagai biaya anggaran (budget) pada
tahun 1973

Empat langkah pendekatan yang digunakan untuk melakukan perencanaan satu tahun,
yaitu:
a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel,
berdasarkan produk dan ukuran kemasan.

6
b. Membuat rencana laba yang berdasarkan tingkat aktifitas penjualan. Faktor-
faktor yang harus dipertimbangkan diantaranya:
(1) Pemilihan hari dengan penjualan terbanyak selama satu minggu
(2) Kondisi ekonomi umum dari area pemasaran,
(3) Cuaca,
(4) Antisipasi promosi,
(5) Kompetisi.
c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai
kebutuhan, dengan mengetahui prediksi penjualan.
d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi
penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap
bulan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah
pertama,kedua dan ketiga.

Berdasarkan antisipasi keseluruhan penjualan es krim sebesar 11.440.000


galon, maka ditentukan perkiraan penjualan es krim tahun 1973 adalah sebesar
50% dari pangsa pasar ($ 5,720,329). Perkiraan ini sama dengan estimasi terakhir
penjualan es krim tahun 1972. Sejak 1973 anggaran sudah ditentukan pada
Oktober 1972, sehingga gambaran keseluruhan penjualan untuk tahun 1972 belum
tersedia. Maka revisi estimasi terakhir penjualan es krim yang sebenarnya pada
tahun 1972 digunakan. Peterson menggunakan estimasi volume penjualan
(estimated volume) pada tahun 1972 sebagai estimasi dan pencapaian penjualan
untuk tahun 1973. Pendekatan yang sama juga dilakukan oleh Peterson dalam
menetukan biaya variabel standar produk dan biaya tetap. Hasil yang diharapkan
pada tahun 1972 digunakan sebagai biaya anggaran untuk tahun 1973 yang
disesuaikan dengan beberapa biaya yang sudah tidak sesuai di tahun 1972.

Rekapitulasi Rencana Anggaran

Penjualan $ 9,219,900
Biaya Variabel Penjualan 6,628,600
Margin Kontribusi 2,591,300
Biaya Tetap 1,945,900
Laba Operasi 645,400
Tabel 1
Penjualan Per Unit dan Kontribusi Margin Lini Product
Standar Forecasted Forecasted Standard

7
Contribution
Margin/Gallon Gallon Sales contribution margin
Vanila $ 0.4329 $ 2,409,854 $ 1,043,200
Chocolate $ 0.4535 $ 2,009,061 $ 911,100
Walnut $ 0.5713 $ 48,883 $ 28,000
buttercrunch $ 0.4771 $ 262,185 $ 125,000
Cherryl swirl $ 0.5153 $ 204,774 $ 105,500
Strawberry $ 0.4683 $ 628,560 $ 294,400
Peran Chip $ 0.5359 $ 157,012 $ 84,100
Total $ 0.4935 $ 5,720,329 $ 2,591,300

Tabel 2
Rincian Anggaran Biaya
Variable cost Fixed cost Total
Manufacturing $ 5,888,100 $ 612,800 $ 6,500,900
Delivery $ 187,300 $ 516,300 $ 703,600
Advertising $ 553,200 $ - $ 553,200
Selling $ - $ 368,800 $ 368,800
administrative $ - $ 448,000 $ 48,000
Total $ 6,628,600 $ 1,945,900 $ 8,574,500

Hasil kegiatan operasional aktual pada tahun 1973


 Volume penjualan tahun 1973 lebih besar dari volume penjualan yang diprediksi
yaitu volume penjualan yang sebenarnya adalah $ 5,968,000 sedangkan volume
penjualan yang diperkirakan adalah $ 5,720,000.
 Total penjualan es krim pada tahun 1973 lebih besar dari Anggaran penjualan
yang diprediksi yaitu total penjualan es krim yang sebenarnya adalah $
12,180,000 sedangkan total penjualan yang diperkirakan adalah $ 11,440,000.

Tabel 3
Anggaran dan Aktual Kegiatan Operasional
Descriptions Budgeted Actual
Volume Penjualan Perusahaan (Carton) 5.720.000 5.968.000
Total Ice Cream Sold by Industry (Carton) 11.440.000 12.180.000

8
Share Market 50% 49%

Tindakan yang diambil oleh perusahaan dalam rangka melakukan perbaikan rencana
keuntungan yaitu:
 biaya tetap yang terjadi disamakan dengan rencana asli, sehingga volume
penjualan yang direncanakan sama dengan volume penjualan sebenarnya, karena
rencana asli anggaran biaya tetap dinilai lebih baik.
 sebaliknya, biaya variabel yang tergantung pada volume tinggi harus didasarkan
pada anggaran yang menggambarkan volume dari operasi yang sebenarnya telah
tercapai, bukan berdasarkan penafsiran volume.

Rekapitulasi Revisi Anggaran

Sales $ 9,645,300
Variable Cost of Sales 6,936,300
Contribution Margin 2,709,000
Fixed cost 1,945,900
Income from Operation 763,100

Tabel 4
Realisasi Penjualan Per Unit dan Kontribusi Margin Lini Product
Standar Contribution Forecasted Forecasted Standard
Margin/Gallon Gallon Sales contribution margin
Vanila $ 0.4329 $ 2,458,712 $ 1,064,200
Chocolate $ 0.4535 $ 2,018,525 $ 915,400
Walnut $ 0.5713 $ 50,124 $ 28,600
buttercrunch $ 0.4771 $ 268,839 $ 128,300
Cherryl swirl $ 0.5153 $ 261,240 $ 134,600
Strawberry $ 0.4683 $ 747,049 $ 349,800
Peran Chip $ 0.5359 $ 164,377 $ 88,100
Total $ 0.4935 $ 5,968,866 $ 2,709,000

Tabel 5
Rincian Anggaran Biaya
Variable cost Fixed cost Total
Manufacturing $ 6,113,100 $ 612,800 $ 6,725,900
Delivery $ 244,500 $ 516,300 $ 760,800
advertising $ 578,700 $ - $ 578,700
Selling $ - $ 368,800 $ 368,800

9
administrative $ - $ 448,000 $ 448,000
Total $ 6,936,300 $ 1,945,900 $ 8,882,200

Analisis Untuk Perbedaan Keuntungan Tahun 1973


Jim Peterson meminta Frank Robert membuat presentasi perbandingan
anggaran dengan hasil nyata untuk dilaporkan kepada grup manajemen agar dapat
dianalisis dengan cara yang berbeda dan mencari bagian-bagian yang patut mendapat
perhatian, sehingga dapat dilakukan perbaikan. Tiga hari kemudian Frank melaporkan
draft pertama sebagai bahan untuk presentasi.

Tabel 6
Frank’s Variance Analysis First Draft

FAVORABLE VARIANCE DUE TO


SALES
VOLUME $117,700 F
PRICEᵃ F $129,700 F
12,000

UNFAVORABLE VARIANCE DUE


TO OPERATIONS
MANUFACTURING $99,000 U
DELIVERY 54,000 F
ADVERTISING 29,000 U
SELLING 6,000 F
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE $71,700 F

Gambar 1

10
Perbandingan Biaya Overhead Anggaran dan Aktual

Tabel 7
Perbandingan Perhitungan Laba Operasi Anggaran dan Aktual
Year to Date
Actual Flexible Budget
Sales- Net $ 9,657,300 $ 9,645,300
Operating expense:
Manufacturing cost $ 6,824,900 $ 6,725,900
Delivery $ 706,800 $ 760,800
Advertising $ 607,700 $ 578,700
Selling $ 362,800 $ 368,800
Administrative $ 438,000 $ 448,000
Total Operating Expense $ 8,940,200 $ 8,882,200

Income from operation $ 717,100 $ 763,100

Pendapat Peterson menyebutkan bahwa analisis yang ada sudah baik, tetapi
tidak menunjukkan adanya perbaikan dan tidak menunjukan penyebab asli
dari perbedaan keseluruhan yang ada. Saran yang ditawarkan oleh Jim
Peterson untuk dapat membuat suatu perkiraan yang tidak terlalu teknis:
 merinci perbedaan volume penjualan menjadi beberapa :
 bagian yang mengakibatkan sales mix
 bagian yang mengakibatkan penjualan dan market share
 bagian yang sebenarnya mengakibatkan perubahan seluruh volume dan
menyarankan Frank untuk menghubungi John Vance, Finance
Controller, jika memerlukan bantuan dalam mekanisme merinci
perbedaan
 mengatur perbedaan harga dan perbedaan kuantitas

B. PERTANYAAN ATAS KASUS

1. Apakah anda akan membuat perubahan pada variance analysis schedule yang
diusulkan oleh Frank Roberts?

11
2. Bagaimana struktur analisis varians yang dilaporkan oleh John Parker?
Menurutnya, divisi marketing bertanggung jawab untuk mengatur harga jual yang
dapat menutupi kenaikan biaya bahan baku.
3. Berdasarkan “Profit Variance Analysis”, tindakan apa yang dapat
direkomendasikan untuk tahun 1974? Tunjukkan bagian-bagian yang menunjukkan
kinerja yang bagus di tahun 1973!
4. Apa saja kelemahan pendekatan “Profit Planning and Control” yang dilakukan
oleh perusahaan? Apa penilaian anda terhadap pendekatan tersebut dari perspektif
kontemporer?

12
PEMBAHASAN KASUS

Jawaban atas pertanyaan 1


Telah disebutkan beberapa analisa dalam analisis varian yang dijelaskan dan
perhitungan biaya serta laba operasi diatas, dimana dalam penyusunan anggaran telah
menggunakan metode biaya standar,meliputi :
a. Adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik
manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal bahan baku
langsung dan tenaga kerja. Peterson merencanakan keuntungan tahun 1973
yang digunakan adalah dengan menggunakan hasil yang diharapkan tahun
1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973.
b. Adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau
produk
c. Mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya
d. Menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut

Draft Pertama hasil analisis varian yang dibuat Frank hanya menunjukan
analisis agregat hasil penjualan. Padahal sejatinya Divisi Pemasaran dan Penjualan
sebagai Revenue Center harus dapat melihat kemampuan setiap produk menghasilkan
profit dan menguasai pasar. Maka dari itu, kami menyarankan Frank harus
menambahkan adanya perhitungan sales mix variance, contribution margin volume
variance, overall contribution margin, market size and share variance.
Ada baiknya jika perincian ini lebih merinci bagian-bagian yang ada di dalam
criteria-kriteria cost dengan pertimbangan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh
Frank Roberts menitikberatkan pada pendekatan variable dan fixed cost.
Hal lain selain perincian pada setiap biaya yang ada, dapat dilakukan pula
perincian terhadap varians harga pada setiap material yang digunakan dan varians
pada jumlah material yang digunakan. Selain itu, setiap varians yang dihitung harus
dianalisis dan disertakan dalam penyajiannya. Tujuannya adalah untuk dapat
menjelaskan penyebab munculnya varians sehingga bisa dilakukan tindakan koreksi.
Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa
manfaat, yaitu :
a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat
menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran
periode tersebut.

13
b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting
terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak
terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau
mengurangi laba (unfovourable/adverse)
c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal
yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya,
memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus
melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu
teknikal.

Pengeluaran yang terlalu besar atas biaya iklan juga dapat terjadi karena
adanya usaha peningkatan penjualan untuk meraih jumlah market. Oleh karena itu,
hal tersebut dapat menyebabkan peningkatan biaya aktual dalam rangka promosi
produk. Selain dari biaya iklan, ada satu biaya lagi yang masih tidak menguntungkan
(unfavorable) yaitu biaya manufaktur. Mengikuti saran dari Jim Peterson, beberapa
biaya yang memiliki hasil unfavorable seperti ini haruslah lebih diperinci. Harus lebih
diperjelas kembali bagian mana yang masuk dalam komponen fixed cost manufaktur
maupun biaya variabelnya. Lebih lanjut lagi, Frank sebaiknya juga menyiapkan
Contingency Budget untuk dapat mengantisipasi perubahan yang dapat terjadi,
terutama pada aspek-aspek biaya yang memiliki tingkat sensitivitas yang tinggi.
Variance Analysis
Favorable Variance
Due To Sales
Volume $117,700 F
Priceᵃ 12,000 F $129,700 F
Unfavorable Variance
Due To Operations
Manufacturing $99,000 U
Delivery 54,000 F
Advertising 29,000 U
Selling 6,000 F
Administration 10,000 F $58,000 U
Net Variance $71,700 F

EXHIBIT 1
Computations Figuring out the variances for operations
Flexible
Actual VARIANCE
Budget

14
Sales-net $9,657,300 $9,645,300 $12,000 F
Manufacturing cost
6,824,900 6,725,900 U
(schedule a-2ᵃ) (99,000.00)
Delivery (schedule a-
706,800 760,800 54,000.00 F
3)**
ADVERTISING
607,700 578,700 U
(Schedule A-4)ⁿᵒᵗᵉ (29,000.00)
Selling (schedule a-5) 362,800 368,800 6,000.00 F
Administrative
438,000 448,000 10,000.00 F
(schedule a-6)
Total expenses $8,940,200 $8,882,200 ($58,000)
Income from
$717,100 $763,100 ($46,000)
operations

Jawaban atas pertanyaan 2


Berdasarkan laporan analisis perbedaan Boston Creamery Inc, penentuan harga
dalam analisis varians oleh John Parker menggunakan prosedur yang berkaitan
dengan penyusunan anggaran, yaitu jumlah sales yang dilakukan Boston Creamery
Inc.
Pada Profit Plan tahun 1973, penyusunan anggaran yang dilakukan oleh Boston
Creamery Inc memusatkan sales sebagai faktor utama dalam perusahaan, sehingga
tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Roberts, Vice
President Sales and Marketing.
Seharusnya Frank Robert menetapkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi
kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan
riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran.
Meskipun dalam Profit Plan tersebut hanya menampilkan angka penjualan untuk
tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka
penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan
diidentifikasi, kemudian menyusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan
tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi
dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan
kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat
persediaan, meningkatnya biaya bahan baku sebagai akibat dari meningkatnya volume
penjualan, dengan begitu ketentuan operasional dapat dihasilkan
Dalam hal ini, anggaran produksi dan operasi ini menguraikan tentang volume
output, biaya tetap dan biaya variabel berupa biaya tenaga kerja, biaya bahan baku,
dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2. Cara John
Parker membuat laporan analisis perbedaan adalah melakukan perincian pada analisis
varians yang telah dihitung khususnya untuk menjelaskan manufacturing cost, yang
unfavorable.
Dari table-tabel di atas, terlihat bahwa terdapat varian yang unfavorable, yaitu
pada biaya variabel seperti dairy ingredients, harga susu, gula, harga gula, dan karton.
Sedangkan pada biaya tetap, varian yang unfavorable adalah pada biaya labor-

15
cartonizing & freezing, biaya perbaikan, biaya listrik dan air, dan spoilage. Selain itu,
total varian pada manufacturing cost of goods sold adalah unfavorable. Hal ini terjadi
karena peningkatan sales yang menyebabkan manufacturing cost of goods sold
bertambah sebagai akibat dari penggunaan material dan sumber daya yang melebihi
standar kuantitas. Atau dapat juga dikarenakan adanya kenaikan harga pada material
yang digunakan seperti susu dan gula. Pada biaya labor-cartonizing & freezing
terdapat peningkatan akibat adanya perubahan pada truck loading system.
Berikut ini adalah perhitungan analisis varian:

John parker's specualte manufacturing overhead variance analysis


Manufacturing Cost of goods sold
Actual (revision) Flexible Budget
Variable Cost $ 6,172,200 $ 6,113,100
Milk Price Variance $ (57,300)
Sugar Price Variance $ (23,400)
Total Variable cost $ 6,091,500 $ 6,113,100

Fixed Cost $ 652,700 $ 612,800


Total
$ 6,744,200 $ 6,725,900
Cost

Variance Analysis
Favorable Variance Due To Sales
Volume $117,700 F
Priceᵃ 12,000 F $129,700 F
Unfavorable Variance Due To
Operations
Manufacturing $99,000 U
Delivery 54,000 F
Advertising 29,000 U
Selling 6,000 F
Administration 10,000 F $58,000 U
Net Variance $71,700 F

Hal yang berikutnya dilakukan selain melakukan analisis pada masing-masing


biaya adalah analisis revenue dimana tujuannya adalah untuk memisahkan antara
varian mix dan varian volume yang jumlahnya disebabkan oleh perbedaan market
share dan volume industri. Berikut adalah rumus dari market share variance dan
market size variance.
Market share variance = [(Actual sales) – (market sales)] x Budgeted unit
contribution margin
= [(5.968.366) – (12,180,000x50%)] x 0,45

16
= (5,968,366-6,090,000) x 0.45
= - 54,735
Market size varians = [(actual market sales in units - budgeted market sales in
units)] x (budgeted market share %) x (budgeted average
unit contribution margin)
= [(12.180.000 - 11.440.000) x (5.720.329/11.440.000) x (2.591.300/5.720.329)]
= 740,000 x 0.50 x 0.45
= 166,500

Berikut ini adalah analisis market share variance dan market size variance.

Budgeted average = (2,591,300/5,720,329)*100% = 0.45


Laporan diatas juga ditambah dengan laporan analisis perhitungan sales
mix variance, contribution margin volume variance, overall contribution margin,
market size and share variance.
Berdasarkan laporan diatas perbedaan dengan Boston Creamery Inc.,
penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan
prosedur sangat berkaitan dengan penyusunan anggaran, yaitu:
1. Penjualan sebagai faktor kunci dalam perusahaan
Berdasar Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam penyusunan
anggaran Boston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai faktor
kunci dalam perusahaan, sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan
anggaran terletak pada Frank Robert, Vice President Penjualan dan Pemasaran.
Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini,
mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan
menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga
penjualan dalam rangka penyusunan anggaran.
Selanjutnya penjualan yang telah diidentifikasi, kemudian disusun
anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker,
VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun

17
berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya
perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, sehingga
ketentuan operasional dihasilkan.
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan volume output, kapan
diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan
baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada gambar 8
diatas.
Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu
anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan
tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen pemasaran,
departemen administrasi penjualan dan distribusi, departemen akuntansi, dan
departemen personalia.

2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor

Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk
menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang
bertanggung jawab. Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh
:

a. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan


Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan
volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan
volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari
penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan, karena
kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan
keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut
masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di
luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam
produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun
sehingga yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini
berada pada bagian produksi sebagai cost center, sementara Frank bagian
Penjualan sebagai revenue center.
b. Selisih harga jual
Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan
harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual
yang telah direncanakan. Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada
pejabat perusahaan yang memiliki kewenangan untuk menentukan harga
jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran.
c. Selisih harga pokok penjualan
Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau
lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan.
Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga
yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi.

18
Jawaban atas pertanyaan 3

Favourable
Earning Statement /(Unfavorable)
Actual Budget
Sales Net $ 9,657,300 $9,645,300 $ 12,000 F
Manufacturing Cost $ 6,744,200 $6,725,900 $ 18,300 UF
Delivery $ 706,800 $ 760,800 $ (54,000) F
Advertising $ 607,700 $ 578,700
Milk and Sugar
$ 80,700
Variance
$ 688,400 $ 578,700 $ 109,700 UF
Selling $ 362,800 $ 368,800 $ (6,000) F
Administrative $ 438,000 $ 448,000 $ (10,000) F

Favorable variace due to


sales
Volume Variance $ 117,700 F
Price Variance $ 12,000 F
$ 129,700 F

19
Tindakan pembenahan yang diperlukan untuk periode tahun 1974, meliputi:
1. Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga
penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi.
2. Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian
yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan.
Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk
memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar
sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah.
3. Tidak cukup hanya dengan menjelaskan, tetapi juga perlunya sebuah
tindakan. Apabila varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata
posisinya melebihi anggaran. Misalnya pada BCI adanya penambahan
tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan
pengeluaran berlebihan. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk
mengatasinya, seperti halnya mengurangi penempatan karyawan,
mengurangi jam lebur, dalam periode sepi dialihkan menjadi staf par-time,
pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang, mencari pasokan yang
lebih murah dan memantau efisiensi energi.

20
Jawaban atas pertanyaan 4

Terdapat beberapa kelemahan utama dari teori managemen “roti dan


mentega”, yakni :
1. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar
anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biayanya
saja.
2. Diharapkan dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan
anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya
untuk memikirkan hal tersebut.
3. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual,
diharapkan adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya
pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi
menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.
4. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat digunakan sebagai
alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
Hal yang yang nampak pada kasus ini yakni anggaran adalah alat manajemen
bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat
beberapa peran dari anggaran, yakni :
a. Mencapai tujuan utama meliputi mengendalikan dan mengurangi biaya
dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk
kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja.
b. Mencapai tujuan jangka pendek meliputi :
- penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu
- memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan
- mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga
tertentu.
c. Sebagai alat untuk digunakan guna pengambilan keputusan.
d. Alat yang efektif untuk memotivasi karyawan.

21