Anda di halaman 1dari 5

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan
farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi
dan menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan
salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum
mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan
diakui kualitasnya.
Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk
senyawa yang ada. Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang
merupakan supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan
rumah sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan
distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan
balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-
besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan
pelanggan di masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui
dari penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya
yang paling populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru
lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan
pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan


Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan
sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12
tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial
digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang
harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses
pengembangan dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali
dengan penemuan dari senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang
luas serta membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan
bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah.
Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara
masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada
penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan
obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen
Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan
untuk meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan
waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian
dan pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada
dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan
harapan efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka
akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya
yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan
konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide
bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan
dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan
efisien untuk menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan
dari pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk
memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.

Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi.
Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada
semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi,
penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan
hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh
seluruh divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital
Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian
keuntungan dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian
keuntungannya cukup rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing
divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang
operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap
bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan membuat
salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard


Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus
mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang
membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan
jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk
menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk
mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels, presiden sekaligus COO dari
Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep tersebut, merasa bahwa
Balanced scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam
mengukur dan mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer
bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan 90 hari
dari sekarang dan membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih
responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah
konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk
bertanggung jawab atas proyek tersebut.
Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal,Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut :
“ Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep
tersebut, kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya
memiliki pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk.
Bagaimana saya dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?”
Pengakuan Greenfield :
“ itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya”
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk
(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk
divisinya dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment


 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang


diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti
beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard
menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa
divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei
dan wawancara. Daniels hanya menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah
dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh
dikirimkan kekantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh
anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data “

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk


Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim benar-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek
yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior
manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya
10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive
Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan
untuk mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel,
satu blok dari kantor Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner
berharap agar manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah
pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba
dipertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka
pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan
dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield
untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji
ulang pengukuran dari masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika
Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler,
VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang
menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa
bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
10 kelompok manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan
dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa
pekerjaan. Tapi setelah 25 menit , telpon hotel berbunyi . Hassler butuh untuk berbicara
dengan vice presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi

Anda mungkin juga menyukai