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FACULTAD DE: ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE: ADMINISTRACIÓN

CENTRO ULADECH: HUACHO

ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCION

DOCENTE TUTOR:
LIC. VALDEZ ARROYO FRANCISCO

NOMBRE DE LOS ESTUDIANTES

ESPINOZA GALLARDO HUGO


GALVEZ SOTELO ALEXANDRA

HUACHO
2017
MRP Y LOS SISTEMAS ERP

MRP ( MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING SYSTEMS )

1.- INTRODUCCIÓN.
La Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense empleó programas
especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién
surgidas en el principio de la década de los años 40 para controlar la logística u
organización de sus unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planeación de requerimiento de
materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems).
Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para
hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de América.
Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían
llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturación, y
pago y administración de nómina.
De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de
estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que
esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar transacciones, es
decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al
integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidas.
En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto
porque, al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les
demandaban, los costos se reducían, ya que se compraba sólo lo necesario.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en
empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en
este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las
que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se
realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su
vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo
para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable,
dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación
del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de
producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los
costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas
secciones a las necesidades de la producción.
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las Requisiciones
de Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en
producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto
cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los
años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo
que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las
técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo
posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por
desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en
elevados costos de posesión.
Hubo que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abriera las
puertas al MRP, siendo ésta, más que una simple técnica de gestión de Inventarios. El
MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el
contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al
ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al
tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas
académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no
sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria
realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha
dedicado un considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento, encabezado por
profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha
propiciado que el número de empresas que utilizan esta técnica haya crecido en forma
rapidísima.
2.- DEFINICIÓN.
El MRP, es un sistema de
planificación de la
producción y de gestión de
stocks que responde a las
preguntas: ¿QUÉ?
¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?,
se debe fabricar y/o
aprovisionar.
El Objetivo del MRP es
brindar un enfoque mas
efectivo, sensible y
disciplinado a determinar
los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo
es la de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
 Las demandas independientes.
 La estructura del producto.
Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los
artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de
gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos,
lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que
indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida
planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda
independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de
productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser
influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a
piezas de recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la
propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el
mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120
este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc.
La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un
producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente
o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos
estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que
suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un
sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de
control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacía antes del
MRP) genera ciertos inconvenientes.

3.- GESTIÓN DE STOCKS O INVENTARIOS BASADA EN EL SISTEMA PUNTO DE PEDIDO.


Mediante un ejemplo veremos la diferencia entre las demandas dependiente e
independiente y lo que implica, al aplicar el punto de pedido.
El producto terminado P está formado por tres componentes H, A y B . La demanda de
P es homogénea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman
oscilaciones de carácter aleatorio. La gestión de P mediante un sistema de punto de
pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias de P varían siguiendo la
tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al
valor del punto de pedido se emite una orden de fabricación de un lote
predeterminado (Lote económico) del producto P. Sin embargo, el comportamiento de
las existencias de las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por
ejemplo. Si es una componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuirá en el
tiempo, sino que se concentrará en instantes muy concretos (aquellos que
corresponden a la fabricación de un lote de P). Por tanto las existencias de H, supuesta
una gestión por punto de pedido, no seguirán una curva de dientes de sierra, sino una
curva dentada con bajadas y subidas bruscas por encima y por debajo del punto de
pedido. Todo ello llevará a tener en stock una cantidad importante de la componente
H durante mayor parte del tiempo.
Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido

Un sistema MRP sólo lanzará un reaprovisionamiento de H cuando esté prevista la


fabricación de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H será
reducido (cuando no nulo), y sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes
de que dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P.
El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué
se debe aprovisionar y/o fabricar , en qué cantidad, y en qué momento para cumplir
con los compromisos adquiridos.
Otra consideración interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales,
cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (técnicas
clásicas, punto de pedido), sino coordinadamente.
Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista
conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realización práctica: en
particular, la gran cantidad de datos a manejar simultáneamente y el volumen de
cálculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulación
eficiente. De hecho, aunque las ideas básicas y el diseño conceptual del MRP datan, de
la década de los 50, han debido esperar 20 años a su realización práctica por falta de
ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software)
suficientemente flexibles, y de la mentalización y cultura empresarial necesarias.
4.- EL SISTEMA MRP.
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o
ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
 El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).
 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este
último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
 La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de
las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la
siguiente información:
 El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de
la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricación.
 El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
 El informe de excepciones, que permite conocer qué órdenes de fabricación
van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de
producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a
renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes
de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas
extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción
considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por
el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas
en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems
que intervienen en el proceso productivo.
Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión
de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Producción,
indicativo de los pedidos de fabricación y de compras. Dicho plan forma parte de los
denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP.
Las otras, son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones
de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de
Inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso del cálculo desarrollado
por el MRP.
Con lo hasta aquí expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus
características básicas. Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza
como un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un
conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un programa maestro
de producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.
En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en:
1. Está orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de éstos,
planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los
productos.
3. Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de items en función de los
tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de
pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma
el TS (Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que éste sea
reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el
plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas
de la empresa.

5.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP O MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE).


Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los
clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué
plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y
fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al
plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a
demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que
se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio.
Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como
componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa,
caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los
componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el
que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control
responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la
secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello,
se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir
otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho
intervalo.
Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar
como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la
posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema
de programación y control más potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la
información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma
sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la
ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas,
rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para
evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el
mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta
uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer
disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fábrica.
Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a
regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene
suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y
control de la producción toda su razón de ser.
Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia
nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como
nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.
En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión
fundamental de la que puede depender el éxito en la implantación de un sistema de
las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más
amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación
de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se
empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar
programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y
contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir
el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de
producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes
dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación.
El horizonte de tiempo está relacionado con la duración elegida para el intervalo de
programación, que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto
fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al
tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el
mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas,
considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de
realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos
ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una
semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el
intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se
requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la
programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya
aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecución.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los
dictados del programa maestro. Una vez fijado éste, el cometido del resto del sistema
es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
6.- GESTIÓN DE STOCK.
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de
conocerse la fecha de recepción de las mismas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa
maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las
listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos
elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es
imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock
se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En
definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se
encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos
como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la
preparación de conjuntos de nivel superior.
La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las
referencias que intervienen en las listas de materiales es:
1. Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el
programa maestro.
2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que
conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden
de producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas.
3. Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el
calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada orden, el
intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará
disponible el resultado de ella.
4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro
están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele
tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto
de stock de seguridad para cubrir la misma.
5. Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse.
6. Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El
establecimiento del calendario de fabricación requiere el conocimiento del
intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el
material está disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o
satisfacer la demanda externa.
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las
listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El
sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas estén
disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en
costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después para que
no haya retrasos.
7.- LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS).
El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico
de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido.
Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el
conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción.
Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación
detallada de los componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las
sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y
completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación
o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Son varios los requisitos para definir esta estructura:

1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código


que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a
cada elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento
le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto,
asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel
cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de
montaje son de nivel uno.
El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de
fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo sólo hemos
considerado un producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse
estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la
fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la producción.
La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo
nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel:
las de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan continuación
La lista de materiales indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y
permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para
fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de
producto, cambiando la lista de materiales que representa la estructura de fabricación en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias
que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

La situación o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de cada


artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que
deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de
fabricación cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas
las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando
se introduzcan modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de
fabricación de éstos. Por medio de las listas inversas se tendrá información inmediata
que señala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de la
base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas
recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema
de programación y control satisfaga sus objetivos.
Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la
introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el
programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar
continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de
productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la
gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya existentes.
En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de
facilitar la programación indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la
producción se realiza en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe
una gran gama de opciones.
La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los
plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de
aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a
proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de estudios para la
estimación de costes de producción (de materiales, de mano de obra directa e
indirecta y de imputación de costes generales).
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del
sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de
la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre éstas, la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los
plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de producción.
8.- ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I.
En la figura se muestran los tres ficheros básicos de un sistema MRP I (MPS, BOM y
stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe,
almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base
a la demanda de los clientes fijos y los pronósticos de la demanda de clientes
aleatorios, se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas
de qué se debe fabricar y cuándo, dentro de una política de un plan agregado de
producción. Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los
archivos de la lista de inventarios procesándose en el fichero MRP que a su vez emite
los programas de producción y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo
a la factibilidad de los programas emitidos por el MRP.

9.- MECANISMO DE LA EXPLOSIÓN DE NECESIDADES.


El primer paso a realizar en el proceso de explosión de necesidades es el cálculo de la
demanda dependiente y su acumulación con la demanda independiente para obtener
las necesidades brutas. Puesto que un ítem puede aparecer a varios niveles en la
estructura de fabricación se comprende que su demanda dependiente no puede ser
calculada hasta que haya sido establecido el plan de producción de todos aquellos
ítems de nivel superior en los que interviene directamente. De ahí que, a efectos de la
explosión de las necesidades, cada ítem se considera una única vez y asociado al nivel
más bajo en el que esté presente en la lista de materiales.
Como es de suponer, el proceso de explosión de necesidades se realiza partiendo de
los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricación hasta
llegar, eventualmente, a las materias primas o ítems adquiridos en el exterior.
El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo
(previamente calculadas) aquellas unidades que estén en inventario o cuya recepción
este programada en dicho periodo. De esta forma se obtienen las necesidades netas
que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se
proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las
necesidades brutas. Así pues, si en un periodo las necesidades netas de un ítem son
positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricación de forma que:
 El lote a fabricar cubra, como mínimo, las unidades correspondientes a las
necesidades netas.
 Dichas unidades estén disponibles en el período considerado.
Por lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es uno de
los parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP.
Supongamos que el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las
correspondientes necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la más
simple (y por ello una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a lote.
Puesto que la fabricación de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es
instantánea sino que normalmente requiere un cierto número de periodos, la segunda
condición implica que en realidad la orden de fabricación o aprovisionamiento ha de
ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelación depende del ítem en
cuestión y en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricación
o aprovisionamiento de cada artículo es otro de los parámetros cuyo valor ha de ser
establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el éxito en la práctica de
un sistema MRP tiene la correcta estimación de los plazos de fabricación.
La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricación
que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de fabricación.
El conjunto de órdenes de fabricación correspondientes a cada ítem constituye su plan
de producción, que es de por sí es una de las informaciones de salida del módulo de
explosión de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el cálculo de la demanda
dependiente de los ítems de nivel inferior que intervienen directamente en su
fabricación o montaje.
El proceso de explosión de necesidades consiste en realizar para cada ítem,
empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:
1. Cálculo de la demanda dependiente debida a órdenes de fabricación de todos
aquellos ítems que requieren directamente dicho componente.
2. Determinación de las necesidades brutas por adicción de la demanda
independiente (Plan Maestro de Producción) a la demanda dependiente
(calculada en el paso anterior).
3. Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible (y
recepciones programadas de órdenes de fabricación previas) de las
necesidades brutas.
4. Cálculo del tamaño de las órdenes de fabricación (aprovisionamiento)
necesarias y adelanto de las mismas, un número de períodos igual al plazo de
fabricación o aprovisionamiento.
Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realización sin ayuda del
ordenador es bastante tediosa (imposible en una situación real).
En la programación de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la información
relevante de cada ítem, que básicamente es:
1. Referencia o código de identificación.
2. Nivel más bajo en que se encuentra el ítem en la estructura de fabricación.
3. Política de determinación del tamaño del lote.
4. Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento).
5. Inventario disponible inicial.
6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial).
7. Stock de seguridad (si existe).
Asimismo, se deberán realizar como mínimo los siguientes cálculos durante la
explosión de necesidades:
1. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.
2. Recepciones programadas correspondientes a las órdenes en curso cuya
recepción es conocida en el instante inicial.
3. Inventario disponible = inventario disponible al final del período anterior +
recepciones programadas + recepciones de órdenes de producción –
necesidades brutas.
4. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas – inventario
anterior – recepciones programadas.
5. Recepciones de órdenes de producción,
6. Lanzamiento de órdenes de producción que serán recepcionadas
posteriormente un número de períodos igual al plazo de suministro y siempre
en un período en el que existan necesidades netas.
10.- LÓGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de
las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente
periodos semanales) en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada
artículo se necesitan (necesidades brutas), cuantas unidades del inventario existente
se encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la
cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas
entregas (recepciones planeadas) y cuándo deben colocarse las órdenes para los
nuevos embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen
exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se
han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para
cumplir con el programa maestro de producción.

La información suministrada por el MRP hacen de ella algo más que una técnica de
gestión de inventarios, constituyendo simultáneamente un método de programación
de la producción, pues no solo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los
proveedores y en qué cuantía, sino también cuándo debemos comenzar la fabricación
y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la empresa.

ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING O SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE LOS


RECURSOS DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN.

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en
inglés “Entreprise Resource Planning – ERP” . es un sistema estructurado que busca
satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el concepto de
una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas de
productividad de la misma.
En la actualidad, la implantación de sistema de gestión, que sirve de soporte para la
realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo en el
mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios,
minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte
necesario para alcanzar los objetivos deseados.
Los sistemas ERP, brindan soluciones prácticas e integrales a problemas reales y
revolucionan por completo la manera de hacer negocios de la empresa. Cierto, si, pero
es también el hecgo de que un sistema de este tipo, o cualquier otro similar, en
realidad no puede ser todo perfecto lo que se dice. Y en dado caso que lo fuera, el
sistema por si solo es inútil y si se cae en la sub utilización ya sea por ignorancia,
displicencia o simplemente por mala utilización todo el proyecto se viene abajo. La
pregunta es entonces, si deseo implementar un sistema de estas características, ¿ Qué
debo hacer para hacerlo con éxito? ¿Por qué fallan las implementaciones de ERP?
De acuerdo a casos sucedidos a fines de la década de los 90, un proyecto de
implantación de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamaño de la
empresa o el enfoque del sistema. Ya le sucedió a Hershey’s, el famoso fabricante de
chocolates y alimentos norteamericano en el año 1999. el caso es bastante trágico:
debido a una mala implementación, surgieron problemas operativos hubo retrasos
tremendos para surtir mercancías tanto en Navidad como en Halloween, dos épocas
clave para la venta de sus productos. El resultado: las acciones de la empresa cerraron
el año un 27% por debajo del precio pico registrado en años anteriores. Sin duda
algunas, pr tratarse de una empresa de grandes proporciones y fama mundial, ha sido
el fracaso más sonado (tambiém por el hecho de que en millones de dólares, la
pérdida fue escandalosa). Sin embargo, otros empresarios y grupos han sufrido
descalabros grandes por una mala implementación. Si le sucede a Hershey’s y a
Whirlpool, que son gigantes en sus industrias, ¿Cómo evitar caer? ¿ Dónde esta la
falla?
Algunos especialistas afirman que el error fundamental está en el entrenamiento.
Supuestamente el error aquí es de concepto. Podemos citar la frase expresada por dice
Jhon Conklin 1, que dice que el entrenamiento evoca imágenes de “perros saltando
aros” (haciendo alusión a que entrenar es únicamente lograr que alguien realice algo
sin más trasfondo no explicación). Para él, en realidad, se trata de dos conceptos y no
de uno: educación y entrenamiento. De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un
manejo adecuado de cualquier situación nueva, se les debe de proporcionar a los
sujetos el qué, el por qué y el cómo. La educación es el por qué, el quién y el dónde. El
entrenamiento es el cómo. Tiene mucho mayor peso las variables enseñadas en el
proceso educativo. Si el enfoque es únicamente en el cómo, se caerá en error. Aquí es
donde se ha venido fallando en el concepto de entrenamiento. El primer error es
pretender que donde como se está implementando un sistema tecnológico, el
entrenamiento debe girar en torno a enseñarles a los empleados dónde llenar los
campos, qué hacer en las pantallas y los términos generales, cómo funciona la
herramienta tecnológica. Demasiado énfasis en el sistema tecnológico y prácticamente
nada en las variables para fomentar su compresión completa y su pleno
convencimiento de que el sistema es nuevo, es diferente, es mejor y de que dadas sus
características, el buen desempeño humano al hacer uso del mismo o sus errores
tendrán un impacto profundo y en ocasiones severo para toda la organización. Un
sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por el completo en la
interrelación de las variables y en su plena interdependencia.
Los ERP con su significado en español de Planeación de Recursos Empresariales o
Enterprise Resource Planning en inglés, es una forma de utilizar la información a través
de la organización de forma más proactiva en todas las unidades de negocio que
conforman una empresa como lo son: Producción, compras, inventario y cadena de
suministros, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logística y distribución,
ventas, servicio al cliente y relación con proveedores. Nos encontramos en una época
de intercambio con otros países, llamado globalización; en donde las compañías tienen
interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo. Este tipo de
soluciones ERP les permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación para tener éxito
en los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de
cualquier parte del mundo. Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de
cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo, no es tan fácil que las
compañías de nuestro país implementen estas soluciones en sus unidades de negocio y
algunas de las razones son:
– Están acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la mayoría de las
tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y piensan que tecnología es
simplemente tener una computadora.
– Las compañías piensan que la tecnología le elevará sus costos, cuando la relación es
al revés, la implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los costos,
el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o servicios.
– Las soluciones ERP tienen precios altos, mas, las soluciones que proporcionan harán
que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente.
A pesar de la existencia de estas razones existen muchas empresas de tamaño
mediano y grande a nivel nacional e internacional que han implementado las
soluciones ERP entre las que se encuentran:

Entre los principales proveedores del mercado de los ERP se encuentran: SAP, Baan,
Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD.
Según la experiencia de estas empresas las ventajas de las soluciones ERP son:
menores Costos Velocidad Combinada con Flexibilidad Una Toma de Decisiones y
Ejecución Mejorada, así como también Seguridad en las plataformas que utilizan
Desarrollo de pronósticos acertados que darán una buena dirección a la empresa.
Actividades de control:
Identifica las políticas y procedimientos principales que ayudan a asegurar que las
directrices de la gerencia de las instituciones son llevadas a cabo para las aplicaciones
principales.
ERP (Enterprise Resource Planning):
Son sistemas que integran todos los aspectos funcionales de la empresa: gestión
comercial, gestión financiera, gestión de entradas / salidas, gestión de producción,
control de almacenes etc. De esta forma el ahorro de tiempo y la minimización de
errores es máximo, al no existir aplicaciones diferentes entre las cuales transferir
datos, proceso que en muchos casos resulta imposible.
Entorno tecnológico:
Se refiere a contar con la más sofisticada tecnología suministrada por los principales
proveedores a escala mundial. En otras palabras se extrae la mejor tecnología y se
aplica a la realidad empresarial.
Entorno de innovación:
Se refiere al análisis del entorno y cómo se utiliza éste para proporcionar
oportunidades de transferencia de tecnología.
El control interno:
Se define como un proceso, efectuado por todo el personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable.
Entorno de control:
Establece el tono de la institución al influenciar la conciencia de control de su personal
Evaluación de riesgos:
Identifica el proceso gerencial para el establecimiento de los objetivos institucionales y
los riesgos asociados al logro de dichos objetivos, y determina si los riesgos son
manejados adecuadamente.
Empresas:
Dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada para alcanzar una
meta o una serie de metas específicas.
Efectividad:
Método para comparar hechos de acuerdo a los propósitos generales. Observa el
comportamiento de la toma de la decisión.
Eficacia:
Ponderación del grado de cumplimiento de los objetivos específicos formulados en
alguna oportunidad previa. Tiene que ver con la calidad del producto obtenido.
Eficiencia:
Valorización de resultados en función del gasto empleado para obtener el beneficio
buscado. Esta referido al costo, su dimensión y la capacidad para garantizar la
sostenibilidad del emprendimiento.
Información y comunicación:
Establece cómo la organización identifica, captura e intercambia información de una
forma y en un período de tiempo que le permita a las personas llevar a cabo sus
responsabilidades.
Sistemas:
Es un todo organizado con lógica, en que el funcionamiento global es mayor que la
suma de sus partes.
Sistemas de información estratégicas:
Son el uso de la tecnología de la información para soportar o dar forma a la estrategia
competitiva de la organización, a su plan para incrementar o mantener la ventaja
competitiva o bien para reducir la ventaja de sus rivales.
Supervisión:
Identifica el proceso utilizado por la organización para determinar o medir la calidad
del desempeño de la estructura de control interno a través del tiempo.
Delimitación en el tiempo y en el espacio con explicación de razones que lo justifican
Para el desarrollo de este tema, tomaremos como referencia las empresas públicas y
privadas de la República Dominicana, que se encuentran en la ciudad de Santo
Domingo. Esto lo hacemos considerando la importancia de la implantación de sistemas
de gestión en las empresas y la incidencia de los mismos en la eficiencia y eficacia de
las actividades que realizan.
Para este estudio utilizaremos las empresas más destacadas en el país durante el año
2002.
Cuestionamientos que se plantean los solicitantes ante el problema a desarrollar.
Para identificar los objetivos generales del trabajo de grado, hemos planteados
diferentes cuestionamientos que nos llevarán a identificar los objetivos generales del
trabajo
Grandes preguntas relativas al concepto que determinarán los objetivos generales del
trabajo
 ¿Cómo inciden las implantaciones de sistemas de gestión en las políticas
internas de las empresas?
 ¿De qué forma se pueden motivar las empresas para que adquieran un sistema
ERP?
 ¿Que papel juega la tecnología en el desarrollo de la empresa?
Sub-preguntas operativas relacionadas con los elementos del concepto que
determinarán los objetivos específicos secundarios u operativos del trabajo de grado.
 ¿Cuales son los modelos de sistemas de gestión más utilizados en la
Actualidad?
 ¿Cuenta el país con profesionales expertos para la implementación y desarrollo
de los sistemas ERP?
 ¿Que tan satisfechos se sienten las empresas que han adquirido sistemas ERP,
que aplican actualmente en las empresas?
2. Justificación
Importancia del tema dentro del entorno real en el cual se realizará el estudio.
Tradicionalmente, las empresas nacionales radicadas en la ciudad de Santo Domingo
con presencia en diferentes países, tenían que enfrentarse al permanente problema de
la grave inconsistencia informativa entre sus afiliadas y la dificultad de consolidación,
tanto de sus operaciones como de sus cuentas para el conjunto de empresas y países.
La única solución provisional era la utilización de software diferente en cada país y
desarrollar otro software de consolidación hecho a la medida que requería tremendos
esfuerzos de actualización y que no daba nunca resultados eficaces, al tener que
integrar los datos de diferentes programas sin similitud intrínseca. Era por tanto casi
imposible obtener la deseada homogeneización.
Esta situación experimentó un cambio hace ahora algunos años cuando la empresa
alemana SAP, ofreció un sistema de software empresarial en forma de piezas sin
terminar, que podían agruparse de diferentes maneras mediante tablas de conexión y
que, aunque con un alto grado de esfuerzo de ajuste, podían combinarse y formar un
sistema válido para adaptarse a las necesidades de un país determinado, (ajustándose
a las leyes, costumbres operativas e idioma de dicho país), y volviendo a combinar las
piezas con otro acabado y otras tablas de conexión, se podía conseguir un sistema
también válido para otro país. Esto era justamente lo que estaban necesitando las
grandes corporaciones multinacionales para desterrar la heterogeneidad de los
sistemas instalados en los distintos países y disponer de un sistema que permitiese
tener en cada afiliada de cada país, un software que aún siendo diferente del de las
otras afiliadas, quedase integrado en un único sistema en cuanto a la información y al
tráfico de bienes y servicios dentro de la logística de la empresa multinacional. Parecía
que esta iba a ser la solución. Pero quedaba sin resolver el problema de la
implantación y puesta en marcha de estos sistemas que requerían personal experto en
el uso de los procedimientos de adaptación a las necesidades de la empresa y los
condicionantes de cada país de actuación.
Los ERP, lejos de ser un concepto interesante, es un requerimiento básico para toda
empresa, hoy en día. Cada vez más, el mercado se hace más grande, las fronteras se
eliminan, las barreras comerciales desaparecen, y las empresas se ven forzadas a
incrementar su portafolio de servicios y productos, o especializarse en uno de ellos.
Las empresas, necesitan el apoyo tecnológico para poder administrar eficientemente
sus bases de datos; en otras palabras, contar con sistemas de información capaces de
identificar exactamente la situación actual y futura de sus negocios. Esto se logra por
medio de ERPs.
Datos cuantitativos numerales con sus fuentes de información que justifican el
estudio del tema y sus elementos.
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a
todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez
más competitivas. Para ser competitiva es necesario que una compañía tenga
optimizado e integrado sus flujos internos de información y sus relaciones comerciales
externas, y así conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la productividad, la
calidad, el servicio al cliente y la reducción de costos.
Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las necesidades del
negocio, desde el control de las operaciones financieras y generación de reportes,
manejo de relaciones y ventas con los clientes, planificación a largo plazo de los
requerimientos en la capacidad de producción, y programación a corto plazo de la
producción, administración de la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario
y control de costos. Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo de los
sistemas de gestión se constituyen como el factor más importante que permitirá
coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal. Dentro
de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como la
capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las relaciones humanas y
la motivación. En dicho contexto, implantación de un sistema de gestión ERP, que
constituye un nuevo enfoque de la gestión administrativa, se constituye en un medio
importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende,
mejorar la productividad en las empresas de servicios.
Es muy común escuchar en las organizaciones: “hay que buscar soluciones para
motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor un nivel elevado
de eficacia y eficiencia en sus operaciones”. Todos los administradores enfrentan un
reto enorme: la innovación y rediseño de los procesos existentes en la empresa, la
forma como se manejan los cambios son puntos de gran importancia para el desarrollo
de la institución, así como la motivación de los trabajadores para que produzcan los
resultados deseados, con calidad e innovación, así como con satisfacción y
compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Definitivamente no es lo mismo manejar
un negocio tradicional que uno en plataforma electrónica, pues, en éste último
influyen aspectos de capacitación, tecnología disponible, información y sobre todo
mucha creatividad. No es lo mismo competir con las empresas de la región que hacerlo
con empresas de todo el mundo.
Ahora que muchas empresas quieren incorporarse al desarrollo del e-business, esta
nueva tecnología disruptiva basada en Internet que llegó para quedarse, empieza a
aparecer una profunda necesidad de realizar una buena organización de la información
y procesos dentro de las mismas. Esto se presenta como un reto, pues muchas de ellas
no tienen un departamento de sistemas que les brinde apoyo para resolver sus
necesidades particulares. Pero el reto no es solo para éste último, sino también para
departamentos fundamentales de la empresa como serían el Administrador general
(CEO) y el administrador de recursos humanos. El primero, necesita estar actualizado
en cuanto a estrategias y soluciones se refiere, tener muy presente la visión y misión
de la empresa y tener una comunicación efectiva hacia los diferentes puntos
estratégicos de la empresa. El segundo debe estar enterado de las nuevas necesidades
de la empresa, dentro del ambiente de e-business; además estar consciente de las
capacidades de las personas que ya ha contratado, para, de esta manera,
complementar el personal con ingenieros, técnicos, etc., capaces de proponer,
implementar, desarrollar y mantener una buena imagen y un crecimiento notable
dentro del nuevo ambiente.
Una de las soluciones “tangibles” en estos días es la incorporación de sistemas de ERP
(Enterprise Resource planning), que se presentan como una de las mejores
implementaciones de apoyo, para la incorporación de las empresas dentro del e-
business; pues con ellos se puede organizar todo tipo de información: de inventario,
compras, ventas, embarque, entrada y salida de procesos, etc.; además que se puede
concentrar la información proveniente de todas las sucursales en el mundo entero y al
mismo tiempo, debido a su organización, tenerla disponible para todo tipo de reporte:
informativo, comparativo, gráfico, etc . El ERP permite no sólo ser más eficientes en la
elaboración de productos y servicios, sino también el tener la información necesaria
para dar un seguimiento a un cliente que ya se encuentra cautivo, brindando toda una
gama de posibilidades de involucrarse con el mismo (CRM).
Para usar un buen ERP no es necesario que la empresa sea una Transnacional, sino que
ésta quiera entrar en un proceso de documentación, organización y capacitación tal,
que le permita conocerse más y aprovechar las oportunidades que pueda presentar el
mercado. Y dentro de éstas oportunidades, últimamente se presenta el hecho de la
vinculación con otras empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se
comparte información a través del ERP. Estas relaciones, también llamadas alianzas o
clusters son muy comunes hoy en día y llegan a tener servicios especializados en
comunicaciones y manejo de información, que sería muy difícil que una empresa
tuviera en forma separada.
Pero no en todos los negocios, ni en todos los ambientes se pueden dar las alianzas, y
no por ello una empresa se va a quedar sin una buena capacitación, ayuda y
mantenimiento de un buen ERP. También se da con mayor frecuencia en nuestros días,
la creación de empresas que se dedican a llevar la consultoría de manejo de
información, de manera tal, que lo único que se necesita es conocer bien los procesos
de la empresa y el equipo consultor se encarga de adaptar un sistema a la medida.
Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP es la capacitación que todo
el personal debe tener, para cambiar su “cultura” en cuanto a la forma de manejar
papeleo e datos y para ser conscientes de que la información que se está
compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la empresa y
sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no “transmitir” información errónea.
Por esta razón, el establecimiento de un sistema ERP debe ir de la mano con las
necesidades de cada uno de los departamentos y personalizarse lo más posible. Para
una empresa que está apenas subsistiendo o recién instalada, es difícil pensar en un
sistema de ERP, pero existen sistemas que son modulares y permiten que se vayan
incorporando poco a poco los diferentes departamentos de la misma. Además se
puede comprar el equipo de Hardware y telecomunicaciones que sea escalable para
que el crecimiento de los sistemas vaya siendo paulatino. Cualquiera que sea el caso
del establecimiento de un ERP, se debe construir en forma paralela a su
implementación, un sistema personalizado que permita medir el rendimiento y
beneficios que se empiezan a generar con su presencia.
Los sistemas de ERP se presentan como tecnología adaptativa y han demostrado hasta
ahora ser una buena solución ante la gran demanda de manejo de información y
aprovechamiento de las tecnologías. Estos permiten la integración de proveedores,
aliados, departamentos de inventario, producción, compras, etc. Aunque es muy cierto
que se requiere de tecnología y personal capacitado, también es cierto que la inversión
en ellos es de suma importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización de
procesos y, a su vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnología establecida. Otra
cualidad es que, si selecciona con cuidado un buen sistema de ERP, sin importar la
inversión, puede escogerse de manera que éste sea flexible en sus posibilidades a
futuro y además escalable.
Hoy en día se tienen opciones de Software que brindan opciones tan sencillas tipo
“plug and play” (PnP). Además, no solo se tiene que las aplicaciones de ERP sean
sencillas de utilizar, sino también que puedan integrar la cadena de valor con la cadena
de suministros y combinarlo con el sistema de CRM (Costumer relationship
management) y SCM (Supply Chain management).
La integración de los sistemas es cada vez más sencilla aunque se requiere de
suficiente capacidad de proceso, de almacenamiento y de comunicación por la red,
además de que se debe cumplir con los estándares de comunicación entre
aplicaciones. Por esta razón hay ya muchas empresas que empiezan a buscar la opción
de servicios especializados de integración y manejo de información. Por tanto, uno de
los principales requisitos para establecer un sistema electrónico de manejo y
planeación de recursos es el querer manejarse de esa manera, pues no habrá
obstáculo suficiente para frenar el análisis y la organización de la información; y esto
conllevará a poder tener conocimiento con detalle de cada parte de los procesos en los
que la empresa esté envuelta con tanta especificidad como se requiera. Además se
puede controlar el acceso a la misma, tomando en cuenta los usuarios y claves de
acceso y es posible tener un reporte “especial” aún cuando sea la hora de descanso del
personal secretarial.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las empresas deben aprender a
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos
que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un
desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la
organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de
sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente
el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar,
mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección
deseada.
Los sistemas para la gestión integrada de las empresas, conocidos comercialmente
como los sistemas ERP, son necesarios para tener todos los datos de la empresa, que
pueden ser transformados en información ( información son los datos integrados por
el observador). Según el observador tendrán sentido, es decir, será información o no.
Por ejemplo, un montón de datos de reparaciones de equipos, no tendrá significado
(información) para alguien de marketing, pero serán datos útiles (información) para
alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos contables, comerciales, etc.
El ordenamiento adecuado de la información nos permite armar un tablero de control
de la organización. Este control mediante indicadores (Key Performance Indicators),
nos alerta de la evolución de los negocios; en síntesis, se gana o se pierde plata y
donde hay que actuar. Los sistemas ERP fueron importantes hace unos años (se los
llamaba sistemas MRP- Manufacturing Resource Planning), son importantes hoy y
serán importantes siempre!. Son los sistemas que permiten tener una gran base de
datos (información) a compartir por toda la organización. Al mismo tiempo ésta
información integra a la organización.
Hoy se escucha hablar de CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply
Chain Management), e-commerce, internet, …y muchos acrónimos (3 letras) conocidos
como JIT, TQM, APS (Advanced Palnning & Scheduling), etc.
Recordemos que: los sistemas pueden integrar la información, pero solo las Personas
“integran” (dan forma, comunicación y energía) a una Organización.
El éxito de una implantación de ERP o SCM reside mayormente en las personas que lo
utilizan, y poco en el software de aplicación. Las empresas no compran acrónimos,
compran herramientas para mejorar sus procesos, que son el objeto de su negocio
(core business) y para ello deben adoptar las metodologías, técnicas y procedimientos
que mejor respondan a sus necesidades, para responder en tiempo y forma a los
Clientes. Luego de esta necesaria introducción, para destacar la importancia de los
denominados sistemas ERP y SCM, veamos algunos pasos que ayudan en la selección
de la herramienta para desarrollar la estrategia de la organización.
Los ERP, logran unir diferentes estrategias que cumplen las necesidades exigibles por
las empresas locales, entre las que podemos citar tenemos las siguientes:
• Necesitamos medir:
• El Desempeño de la Gestión de Recursos Humanos
• El Valor que la Gestión de Recursos Humanos agrega a la empresa.
• Se requieren múltiples métricas.
• Se requiere conocer esas métricas a diferentes niveles:
• Corporativo
• Regional
• Funcional
• Por Nivel, costo por contratación
• Tiempo de Contratación
• Rotación
• Causas de Rotación
• Costo de Rotación
• Nivel de Disponibilidad
• Nivel de Compromiso con el Trabajo
• Nivel de Competencia
• Nivel de Desempeño
• Nivel de Satisfacción
•Efectividad de Reclutamiento.
• Costo de Beneficios
• Causas de Ausentismo
• Costo de Capacitación
• Tiempo de Capacitación
• Eficacia de la Capacitación
Quienes no tengan un sistema ERP y estoy pensando en un futuro, deben estarlo
haciendo; quienes lo tengan, experimentarán el liderazgo; y quienes no lo hagan,
terminarán saliendo del mercado.
OBJETIVOS DEL TRABAJO
3. Objetivos del trabajo
Generales
los objetivos generales planteados parta la realización del trabajo son los siguientes:
 Analizar las incidencias de las implantaciones de sistemas de gestión en las
políticas internas de las empresas.
 Motivar a las empresas a adquirir un sistema de ERP
 Contribuir al papel que juega la tecnología en el desarrollo de la empresa.
Objetivos específicos secundarios u operativos
 Conocer los sistemas de gestión administrativa más utilizados en la actualidad
 Verificar la existencia de profesionales expertos en el desarrollo en
implementación de sistemas ERP.
 Obtener el grado de satisfacción de las empresas que poseen sistemas ERP.

Bibliografía
Las páginas de internet visitadas para recolectar la información fueron las siguientes:

http://searchmanufacturingerp.techtarget.com/definition/Material-requirements-
planning-MRP
https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_materia
http://www.investopedia.com/terms/m/mrp.asp
https://www.inc.com/encyclopedia/material-requirements-planning-mrp.html
http://spcgroup.com.mx/mrp/
https://es.linkedin.com/pulse/sistemas-erp-enterprise-resource-planning-de-recursos-
armando-1
http://blog.corponet.com.mx/que-es-un-sistema-de-planificacion-de-recursos-
empresariales-erp-y-que-beneficios-tiene-para-tu-empresa
https://www.sap.com/latinamerica/products/enterprise-management-erp.html
https://es.slideshare.net/sidasaa/enterprise-resource-planningsistemas-de-
planificacin-de-recursos-empresariales
http://www.aner.com/que-es-un-erp.html