Protocolo y Modulo Curso Liderazgo Orientado A La Competitividad y El Desarrollo Humano

LIDERAZGO ORIENTADO A LA
COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO
LADY MILENA RINCÓN FONSECA

AUTOR
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS

Y DE NEGOCIOS – ECACEN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
BOGOTÁ – COLOMBIA
® Circulación Restringida para Estudiantes del Programa
i
TABLA DE CONTENIDO
PROTOCOLO………………………………………………………………………...…...5
FICHA TÉCNICA CURSO ACADÉMICO ........................................................................... 5
RESUMEN ......................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 7
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 8
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ....................................................................................... 8
METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE ................................................................................. 9
GLOSARIO ...................................................................................................................... 11
FUENTES DOCUMENTALES ......................................................................................... 14
UNIDAD I: GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL……………………………………………….……....19
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………….20
CAPITULO 1: CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES………………………...21
1.1. LECCIÓN 1: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO ................ 21
1.1.1. Concepto de Liderazgo ............................................................................... 21
1.1.2. Características del liderazgo ...................................................................... 22
1.1.3. Importancia del Liderazgo........................................................................... 23
1.2. LECCIÓN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO ........................................................... 24
1.3. LECCIÓN 3: PERSPECTIVAS TEÓRICAS DEL LIDERAZGO .......................... 28
1.4. LECCIÓN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO .................. 34
1.4.1. FUNCIONES INTERPERSONALES ........................................................... 35
1.4.2. FUNCIONES INFORMATIVAS ................................................................... 37
1.4.3. FUNCIONES DECISORIAS ........................................................................ 39
1.5. LECCIÓN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

ESENCIALES DEL LIDERAZGO ................................................................................. 43
ii
CAPITULO 2: EL TRABAJO DEL DIRECTIVO BAJO EL CONCEPTO DE
LIDERAZGO…………………………………………………………….………………………...50
2.1. LECCIÓN 1: LÍDER Y DIRECTIVO ¿SON DIFERENTES? ................................... 50
2.2. LECCIÓN 2: VINCULACIÓN DE LÍDERES Y LIDERAZGO CON EL TEMA DE

DIRECTIVOS, FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS .............. 55
2.2.1. Funciones ................................................................................................... 55
2.2.2. Roles .......................................................................................................... 57
2.2.3. Habilidades ................................................................................................. 57
2.2.4. Tipos de Líder............................................................................................. 59
2.3. LECCIÓN 3: ¿CÓMO LIDERAR? ...................................................................... 60
2.4. LECCIÓN 4: COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMO CARACTERÍSTICAS DE

UN LIDERAZGO EFICAZ............................................................................................. 64
2.5. LECCIÓN 5: IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE LIDERAZGO Y DE

RENDIMIENTO A NIVEL DIRECTIVO ......................................................................... 69
CAPITULO 3: LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL……………75

3.1. LECCIÓN 1: LIDERAZGO FUNDAMENTADO EN EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 75
3.2. LECCIÓN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ¿CÓMO DIAGNOSTICARLO? 80
3.3. LECCIÓN 3: INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL

LIDERAZGO ................................................................................................................ 84
3.4. LECCIÓN 4: GESTIÓN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y DEL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO INDIVIDUAL, GRUPAL Y
LA EMPRESA COMO UN TODO ................................................................................. 88
3.5. LECCIÓN 5: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO COMPORTAMIENTO Y

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...... 92
RESUMEN…………………………………………………………………………………………96
LECTURAS RECOMENDADAS………………………………………………………………...97
ENLACE RECURSOS DIGITALES……………………………………………………………..97
FUENTES DOCUMENTALES…………………………………………………………………..98
iii
UNIDAD II: LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA
COMPETITIVIDAD………………………………………………..……....100
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..101
CAPITULO 1: LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD………………………………………….102
1.1. LECCIÓN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL ..................... 102
1.2. LECCIÓN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA

ÉXITO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 106
1.3. LECCIÓN 3: CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE

LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA .................................... 110
1.4. LECCIÓN 4: CREACIÓN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE

COHERENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD ............................ 114
1.5. LECCIÓN 5: CÓMO ASEGURAR EL DESEMPEÑO Y LA COMPETITIVIDAD DE

LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO ............................ 117
CAPITULO 2: LIDERAR EL CAMBIO……………………………………………………..…121

2.1. LECCIÓN 1: INFLUENCIA DEL CAMBIO EN LA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL…….. .......................................................................................... 121
2.2. LECCIÓN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ................................... 126
2.3. LECCIÓN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO ¿POR QUÉ SE GENERA? Y ¿CÓMO

SUPERARLA? ........................................................................................................... 129
2.4. LECCIÓN 4: LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO, CÓMO

ADAPTARSE Y CÓMO DIRIGIRLO ........................................................................... 133
2.4.1. Necesidad de anticiparse al cambio ............................................................. 133
2.4.2. Adaptarse al cambio ..................................................................................... 135
2.4.3. ¿Cómo dirigir el cambio? .............................................................................. 136
2.5. LECCIÓN 5: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES ... 137
CAPITULO 3: CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO…………………………………………………………..142
2.6. LECCIÓN 1: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO
BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO Y GENERACIÓN DE COMPETITIVIDAD .......... 142
iv
3.2. LECCIÓN 2: CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO Y
LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................. 146
3.3. LECCIÓN 3: PRÁCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA

ORGANIZACIONAL PARA GENERACIÓN DE COMPETITIVIDAD ........................... 151
3.4. LECCIÓN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 155
3.5. LECCIÓN 5: LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL: HACIA UNA

ORGANIZACIÓN COMPETITIVA .............................................................................. 159
RESUMEN……………………………………………………………………………………….163
LECTURAS RECOMENDADAS……………………………………………………………….164
ENLACE RECURSOS DIGITALES…………………………………………………………...164
FUENTES DOCUMENTALES………………………………………………………………....165
UNIDAD III: LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO

SOSTENIBLE………………...…………….……………………..……....167
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..…168
CAPITULO 1: DESARROLLO HUMANO COMO EJERCICIO DEL LIDERAZGO….….169
1.1. LECCIÓN 1: GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
-VS- LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO HUMANO ............................................ 169
1.2. LECCIÓN 2: LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESEMPEÑO

PERSONAL ............................................................................................................... 173
1.3. LECCIÓN 3: LA MOTIVACIÓN COMO INSTRUMENTO BÁSICO DEL

LIDERAZGO .............................................................................................................. 178
1.4. LECCIÓN 4: INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN

LIDERAZGO EFICAZ................................................................................................. 183
1.5. LECCIÓN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE

EL LIDERAZGO ......................................................................................................... 186
CAPITULO 2: LIDERAZGO, LENGUAJE Y COMUNICACIÓN…………………………...188

2.1. LECCIÓN 1: LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN COMO
MANEJO EFECTIVO DEL LIDERAZGO .................................................................... 188
2.2. LECCIÓN 2: GENERALIDADES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS

RELACIONES HUMANAS ......................................................................................... 192
v
2.3. LECCIÓN 3: TIPOS DE COMUNICACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS DEL BUEN COMUNICADOR EN EL CAMPO
ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………….195
2.4. LECCIÓN 4: EL USO APROPIADO DEL LENGUAJE, El DIÁLOGO Y LA

COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS ............................................... 199
2.5. LECCIÓN 5: EL PODER DE LA ESCUCHA Y LA RETROALIMENTACIÓN

COMO INSTRUMENTOS EFECTIVOS DE LA COMUNICACIÓN ............................. 202
2.5.1. EL PODER DE LA ESCUCHA .................................................................. 202
2.5.2. RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK ................................................... 205
CAPITULO 3: EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES BAJO EL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO…………………………………………………………207
3.1. LECCIÓN 1: ¿EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO? ......................................... 207
3.2. LECCIÓN 2: APLICACIÓN DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS

FUNCIONALES ......................................................................................................... 211
3.3. LECCIÓN 3: FUNCIONES DEL LÍDER PARA LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS

DE TRABAJO ............................................................................................................ 213
3.4. LECCIÓN 4: FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO ........... 216
3.5. LECCIÓN 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL

CAMPO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 218
RESUMEN……………………………………………………………………………………….221
LECTURAS RECOMENDADAS……………………………………………………………….222
ENLACE RECURSOS DIGITALES…………………………………………………………...222
FUENTES DOCUMENTALES………………………………………………………………....223
vi
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1 Resumen Estilos de Liderazgo ............................................................. 27
Cuadro 2 Características del directivo en contraste con las del líder ................... 53
Cuadro 3 Diferencias entre Directivo y Líder ........................................................ 54
Cuadro 4 Proceso de transformación para la planeación estratégica .................. 95
Cuadro 5 Recomendaciones para motivar al empleado ..................................... 182
Cuadro 6 Características de un equipo funcional basado en un liderazgo ......... 212
Cuadro 7 Paralelo de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo ............. 220
vii
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Rasgos del lider ...................................................................................... 30
Figura 2 Esquema de las variables del liderazgo por contingencia ...................... 32
Figura 3 Teorías Integrales................................................................................... 33
Figura 4 Funciones Administrativas del liderazgo ................................................ 35
Figura 5 Liderazgo y Dirección ............................................................................. 56
Figura 6 Escalera del liderazgo ............................................................................ 62
Figura 7 Evaluación para un liderazgo efectivo .................................................... 74
Figura 8 Progresión de la Competitividad ............................................................. 89
Figura 9 Relación factores influyentes para la Competitividad Organizacional .. 104
Figura 10 Enfoque para creación de valor en la organización basado en el sistema
de capacidades ................................................................................................... 115
Figura 11 Enfoque para llevar el cambio a la acción .......................................... 125
Figura 12 Elementos de organización y entorno en el desempeño laboral ........ 175
Figura 13 Pirámide de la jerarquía de las necesidades de Maslow .................... 179
Figura 14 Proceso de comunicación desde la alta dirección hasta la ejecución 189
Figura 15 Proceso de información para alcanzar el éxito ................................... 190
Figura 16 Concepto del trabajo en equipo .......................................................... 210
viii
CURSO ACADÉMICO
LIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO
PROGRAMA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
AUTOR: LADY MILENA RINCÓN FONSECA
FICHA TÉCNICA CURSO ACADÉMICO

INSTITUCIÓN Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
PROGRAMA Maestría en Administración de Organizaciones

Liderazgo Orientado a la Competitividad y el Desarrollo
NOMBRE DEL CURSO
Humano
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables,
UNIDAD ACADÉMICA
Económicas y de Negocios – ECACEN
CRÉDITOS
AREA DE CONOCIMIENTO Sociohumanística 3 Créditos
ACADÉMICOS
METODOLOGÍA DE
TIPO DE CURSO Teórico Virtual
OFERTA
Bogotá -
CIUDAD Y PAÍS AÑO 2011
Colombia
AUTOR Lady Milena Rincón Fonseca
Liderazgo, Competitividad Organizacional, Desarrollo

Humano, Habilidades y Competencias Directivas,
PALABRAS CLAVES
Inteligencia Emocional, Trabajo en Equipo,
Comportamiento, Clima y Cultura Organizacional.
Dirigido a profesionales de todas las disciplinas con
interés y disposición para adquirir, generar conocimientos
DESTINATARIOS y desarrollar competencias orientadas al liderazgo, la
competitividad y el desarrollo humano para la eficiente
gestión de organizaciones.
El estudiante desarrollará sus habilidades instrumentales
y herramentales para la gerencia de la productividad,
competitividad, creatividad e innovación del trabajo; con
COMPETENCIA GENERAL
el objetivo de lograr el éxito empresarial y la satisfacción
DE APRENDIZAJE
de las necesidades del recurso humano, a partir de
competencias orientadas en el liderazgo, el desarrollo
humano y la competitividad organizacional.
DENOMINACIÓN DE LAS UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD 1 – GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
UNIDAD 2 – LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA COMPETITIVIDAD
UNIDAD 3 – LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
5
CURSO ACADÉMICO
RESUMEN
El presente curso académico denominado LIDERAZGO ORIENTADO A LA
COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO, está encaminado a la comprensión,
análisis, desarrollo y puesta en práctica del tema de liderazgo, promoviendo un abordaje
integral que asocie los conceptos de competitividad y desarrollo humano ajustado a las
actuales condiciones de la organización, para el alcance del éxito, logro de metas y
objetivos propuestos, que contribuyan al desarrollo económico y social del país en un
contexto global.
Las grandes transformaciones en el mundo, se han dado gracias a los llamados líderes,
los que actúan fundamentalmente con nuevos paradigmas. Donde la gestión de personas
se ha convertido hoy en día en un tema estratégico para la competitividad de las
organizaciones. La función de personas que antes se aproximaba únicamente a aspectos
de control administrativo adquiere actualmente nuevas dimensiones y desafíos muy
vinculados a la búsqueda de nuevas oportunidades para el éxito en la gestión y obtención
de resultados.
Por lo cual, identificar algunos factores importantes que intervienen en la organización

como empresa, tales como comunicación, liderazgo, desarrollo humano, trabajo en
equipo, motivación y cultura; en este sentido, se hace fundamental conocerlos y
estudiarlos para asemejar los beneficios que trae a las organizaciones de éxito la dirección
del talento humano, ya que es ésta la que origina políticas de integración y productividad
del personal y a la vez es el activo más importante de la organización, buscando así un
alto nivel de competitividad.
El curso está estructurado en tres unidades académicas las cuales están denominadas
con los siguientes temas: UNIDAD 1 – Generalidades sobre el liderazgo organizacional,
UNIDAD 2 – Liderazgo como factor en la competitividad, UNIDAD 3 – Liderazgo y
Desarrollo Humano Sostenible.
Adicionalmente, las unidades cuentan con sus respectivos capítulos donde se desarrollan
las lecciones académicas de acuerdo al tema principal en estudio y al final de cada unidad
se presenta una actividad con el objetivo de evaluar el avance en los conocimientos
adquiridos.
Finalmente se busca que el estudiante, desarrolle las habilidades y competencias

orientadas en el liderazgo para el desempeño de la buena gestión organizacional que hoy
en día requiere cualquier actividad productiva, a través de una profundización teórica,
conceptual y práctica hacia el objeto de estudio, basándose en metodologías de
aprendizaje activo, mediante estrategias didácticas y prácticas pedagógicas,
fundamentadas en lecturas de texto, estudios de caso, foros de reconocimiento, debates
analíticos, críticos y lógicos, participación activa y presentación de trabajos colaborativos.
6
CURSO ACADÉMICO
INTRODUCCIÓN
El curso académico que a continuación se presenta, busca el estudio y desarrollo de
habilidades directivas garantes de la competitividad y el desarrollo humano dentro de las
organizaciones; a partir del trabajo de conceptos, dimensiones, enfoques y herramientas
básicas sobre liderazgo en la construcción o el transitar del camino hacia el emprendimiento y
éxito empresarial.
Hoy en día, la administración de organizaciones implica contribuir al desarrollo económico y

social del país, lo cual se puede lograr si éstas cuentan tanto con personas que ejerzan un
liderazgo como con quienes reciben las orientaciones de quien lidera, donde su nivel de
percepción, motivación y gestión le permita desarrollar su trabajo de manera efectiva, dentro
de un entorno empresarial saludable, perdurable, dinámico y altamente competitivo;
posibilitando desarrollar sus habilidades, competencias y potenciales tanto personales como
laborales.
Uno de los propósitos de éste curso académico, es comprender el liderazgo en el entorno

empresarial bajo los conceptos de competitividad organizacional y desarrollo humano.
Entendiéndose la organización como un sistema social que se retroalimenta a nivel interno y
externo, para el logro de metas y objetivos por medio de la gestión del talento humano.
Es por ésta razón que las tendencias actuales y en especial el nivel directivo, apuntan hacia el
estudio y conceptualización del liderazgo y el propósito de formar líderes; líder en un sentido
amplio, sistemático e integral. Teniendo en cuenta, que ésta persona es el respaldo del
equipo de trabajo, siendo el que potencia a sus colaboradores para generar iniciativa,
comunicación, generación de destrezas, aumento de satisfacción y motivación en el trabajo,
creatividad, orientación al logro y habilidades sociales para alcanzar objetivos. Además,
como lo enuncia Contreras (2008) se puede afirmar que el liderazgo ha sido estudiado para
incrementar la competitividad, fomentar la productividad y garantizar la sostenibilidad de las
organizaciones y el capital humano.
Teniendo una concepción más amplia de lo que estudiará en el presente curso, a continuación
encontrará tres unidades dinámicas con sus respectivos capítulos, donde el contenido le
ayudará a alcanzar un buen desempeño como directivo en la gestión de organizaciones
privadas o públicas de cualquier actividad productiva, donde el liderazgo sea el principal actor
en su actividad laboral y empresarial para convertirse en un líder socialmente responsable,
generador de conocimiento, habilidades y competencias directivas que le permitan estar en la
búsqueda de un desarrollo humano sostenible y competitividad de las organizaciones en un
contexto social, económico y global.
A través de este curso académico se espera lograr una visión integral del liderazgo vinculado
a un desarrollo humano, gestión directiva y sostenibilidad de organizaciones altamente
competitivas, donde los resultados sean el fortalecimiento de habilidades y competencias para
la gerencia de la productividad, la creatividad, el emprendimiento y la innovación del trabajo,
hacia el cumplimiento de unos objetivos y el logro del éxito organizacional junto con la
satisfacción y eficiencia del recurso humano.
7
CURSO ACADÉMICO
JUSTIFICACIÓN
La iniciación en los estudios de la disciplina en Administración Organizacional, constituye
un momento educativo y significativo para los propósitos del programa. En el proceso
directivo, social e integral humanista, el liderazgo se constituye en una de las primeras
tareas del directivo de empresa dentro de la gestión organizacional, donde le permitirá
integrar la síntesis de la estrategia, la competitividad, el desarrollo humano, la
productividad, la innovación y la realidad empresarial a la acción gerencial, de tal suerte
que la organización transite e incluso construya el camino que la lleve al lugar en el cual
se busca alcanzar los objetivos y metas previamente trazadas dentro de la misma. Así las
cosas, de acuerdo con Mintzberg (2004) el liderazgo del director se soporta en una serie
de habilidades humanas que le facilitan el lograr que sus colaboradores compartan los
objetivos y estén dispuestos a dar lo mejor de cada uno en el transitar o la construcción
del camino hacia la perdurabilidad y éxito empresarial; rentable, ético y socialmente
responsable.
Esta postura, enmarca el interés central del presente curso, considerando principalmente
el concepto del liderazgo, el cual ha respondido a aspectos contextuales de carácter
social, cultural e histórico y así proponer ésta tarea del directivo como enfoque hacia las
perspectivas actuales de la administración de organizaciones, en la que el entorno laboral
se asume como un organismo flexible, adaptable al cambio e inmerso en la búsqueda de
la efectividad, el desarrollo del capital humano y la competitividad organizacional.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
OBJETIVO GENERAL
Presentar al estudiante los conceptos, enfoques y herramientas básicas sobre liderazgo

con el fin de desarrollar la habilidad directiva garante de la competitividad y el desarrollo
humano dentro de las organizaciones para el éxito empresarial en un contexto global.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Trabajar el concepto y las dimensiones del liderazgo en la gestión organizacional.
 Presentar a los estudiantes los enfoques sobre liderazgo para el desarrollo de una
competitividad empresarial y un óptimo desarrollo humano en el ambiente
organizacional.
 Desarrollar competencias relativas al lenguaje y la comunicación, relacionadas con

el liderazgo.
8
CURSO ACADÉMICO
 Comprender las relaciones que surgen entre el liderazgo, el clima y la cultura

organizacional
 Fortalecer el desarrollo de habilidades instrumentales y herramentales para la

gerencia de la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para el logro
del éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades del recurso humano.
 Fortalecer la competencia contextual en los estudiantes mediante la utilización y el

estudio de casos prácticos.
 Desarrollar competencias orientadas al emprendimiento, gestión de conocimiento,

liderazgo social y competitividad organizacional.
 Conocer los principales aspectos cognitivos y prácticos en el manejo del recurso

humano bajo un liderazgo orientado a la competitividad y el desarrollo de éstos
dentro del proceso administrativo de la organización.
 Estudiar y debatir en torno a las habilidades y competencias directivas relacionadas

con el liderazgo dentro de un ambiente organizacional.
METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE
Para lograr el cumplimiento de los objetivos y logros propuestos, se favorecen diferentes
tipos de prácticas pedagógicas, buscando temáticas orientadas a la profundización
conceptual para la generación de conocimiento en liderazgo bajo los conceptos de
competitividad organizacional y desarrollo humano.
Generar estrategias didácticas que se centren en el desarrollo de las habilidades de los

estudiantes con el fin de que puedan llevar a la práctica los objetivos propuestos.
Todo lo anterior, mediante un desempeño académico basado en la estructura de un

diseño pedagógico y didáctico donde la metodología será virtual, de trabajo autónomo y
de grupos colaborativos de aprendizaje a partir de temas propuestos en el contenido del
curso, basado en una guía académica donde se establecerán los lineamientos generales
con el desarrollo de un protocolo académico y situaciones didácticas a través del Core.
9
CURSO ACADÉMICO
Durante el desarrollo del curso, se utilizará una metodología eminentemente activa,

basada en la participación de los estudiantes, la fijación de puntos de vista frente a temas
planteados a través de los foros de reconocimiento y la presentación de los trabajos
colaborativos del contenido programado por el tutor.
Para alcanzar los objetivos de dicho curso, es importante tener en cuenta los siguientes
aspectos:
 Metodologías de aprendizaje activo para el desarrollo de habilidades personales y

directivas a través de la transmisión y vivencia de conocimientos.
 Profundización teórica, práctica, conceptual y experimental hacia el objeto de

estudio.
 A través de la lectura de textos, el estudiante desarrollará su capacidad de

pensamiento lógico, analítico, crítico, creativo e innovador, desarrollando
habilidades de formación e investigación y capacidad de tomar decisiones
coherentes, responsables y acertadas.
 Cada sesión se convertirá en un espacio donde será posible construir, en conjunto,

aprendizajes significativos, debates, participación activa y generación de
conocimiento teórico – práctico.
 Se desarrollará una metodología activa y didáctica; centrada en estudio de casos,

quices, controles de lectura y trabajos colaborativos, los cuales serán motivo de
análisis y discusión crítica por parte del grupo y acompañamiento del tutor.
Con el fin de inducir en la práctica rigurosa de la aplicación conceptual y comprensión de

temas propuestos para dicho curso, se propone desde el inicio desarrollar una pedagogía
dinámica donde se privilegie el trabajo personal y grupal, dando importancia a la
preparación previa de las actividades de cada sesión, la discusión crítica grupal,
redacción, comprensión y desarrollo sistemático de actividades y lecciones evaluativas
que demuestren el avance en los conocimientos adquiridos.
El curso será evaluado por el desempeño, la participación activa, trabajos colaborativos y

actividades para cada unidad, dado que se trata de un curso teórico y en aula virtual; en
consecuencia, será vital el aporte y compromiso de todos los estudiantes para obtener los
resultados esperados.
10
CURSO ACADÉMICO
GLOSARIO
CARISMA: Proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las

organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los
objetivos organizacionales.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Es el ambiente propio de la organización, producido y

percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interacción social y en la estructura organizacional
CONTINGENCIA: Posibilidad de que algo suceda. Lo que puede o no suceder
COERCIÓN: represión o cohibición; o el derecho de impedir que vayan contra sus

deberes las personas sometidas a nuestra dependencia.
COMPETENCIAS: Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes necesarias

para desarrollar una tarea de la mejor manera.
COMPETITIVIDAD: Consiste en ser diferente. Lo que significa elegir deliberadamente un

conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor.
COMUNICACIÓN: Es el proceso mediante el cual dos o más sujetos expresan mensajes

que pueden ser contestados a través de un medio concreto.
CONFLICTO: Desacuerdo, oposición o lucha entre dos o más personas o grupos. Es la

consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos u
organizaciones.
CREATIVIDAD: Consiste en descubrir soluciones imaginativas para problemas

relacionados con el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clásicas de
actuación.
CULTURA CORPORATIVA: Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece
11
CURSO ACADÉMICO
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones

y otras actividades de los participantes en la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un proceso que se enfoca en la cultura, los

proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
DIRECTIVO: Es el encargado de dirigir una determinada actividad a través del

direccionamiento de un grupo de trabajo a su cargo.
EMPATÍA: Es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona
EMPLEADO: Es una persona que con la edad legal suficiente, y de forma voluntaria
presta sus servicios retribuidos.
ESTRATEGIA: Define el concepto de lo que es la empresa; no solo lo que quiere ser, sino
también lo que es y hace. Puede ser también una característica, una competencia o un
área disciplinar.
EQUIPO: Es una unidad formada por dos o más personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño, de lo que se responsabilizan.
INFLUIR: Proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.
INNOVACIÓN: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y

prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad dentro de
una organización.
INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es aquella capacidad del líder de percibir y expresar

emociones.
LENGUAJE: Es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar forma
comprensible a nuestros pensamientos.
12
CURSO ACADÉMICO
LÍDER: Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que
permitirá alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito.
LIDERAZGO: Es el proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que

trabajen en forma entusiasta por un objetivo común
LIDERAZGO EMPRESARIAL: Es la capacidad que tiene el líder de irse al futuro y

regresar al presente para rediseñar organizaciones en el presente con tendencias hacia el
futuro.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO: Proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración

necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales.
RASGO: Elemento característico que distingue la persona.
RESISTENCIA AL CAMBIO: Es una respuesta natural de personas que desean proteger

su interés personal en la organización.
SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL: Se refieren al equilibrio de una organización con los

recursos de su entorno.
VISIÓN: Capacidad de imaginar diferentes y mejores condiciones y la forma de

conseguirlas.
VISIÓN ESTRATÉGICA: Es una visión a futuro ambiciosa en la que puedan creer todo en
la organización y la cual, aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones
considerablemente mejores que las presentes
VENTAJA COMPETITIVA: Es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras

compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, esta deber ser: difícil de igualar,
única, posible de mantener, netamente superior a la competencia y aplicable a variadas
situaciones.
13
CURSO ACADÉMICO
FUENTES DOCUMENTALES
LIBROS FÍSICOS
Anzola, O (2003) Una mirada a la cultura corporativa (1ª Ed). Bogotá: Universidad
Externado de Colombia. Pp. 105
Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006). Trabajo en equipo GOTEAM! Tres
pasos para conseguir grandes resultados. (1ª Ed.) Barcelona: Deusto. Pp. 167
Cantoni, F., (2002). El factor humano en la organización. (1ª Ed.) Bogotá: Círculo de
lectores S.A. Pp. 419
Contreras, Francoise., (2008). Liderazgo: Perspectivas de desarrollo e investigación.

International Journal of Psychological Research Vol. 1, (No. 2), Pp. 64-72
Davenport, T., (2006). Capital humano. Creando ventajas competitivas a través de las
personas. (1ª Ed). Barcelona: Deusto. Pp. 264
Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009, Septiembre). Cómo encontrar y preparar a los
innovadores revolucionarios. Harvard Business Review, volumen 87, 9, 71-79.
Csikszentmihalyi, M (2006), El contexto creativo. En Bennis, W, Spreitzer G.M. &

Cummings T.G. (Eds), Las claves del liderazgo. Los pensadores más brillantes de hoy
escriben para los directores de mañana (pp. 130-137). Barcelona: Deusto
Cooper, R. & Sawaf, A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las

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TEMÁTICO
® Circulación Restringida para estudiantes del programa

Autor: Lady Milena Rincón Fonseca
Bogotá - Colombia
AÑO 2011
18
CURSO ACADÉMICO
GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL
19
CURSO ACADÉMICO
INTRODUCCIÓN
Hoy en día el mundo empresarial busca un desarrollo satisfactorio, mediante el

cumplimiento de objetivos y metas propuestas dentro de la organización, buscando ser
competitiva, innovadora y creativa. Así las cosas, el interés se ha centrado en sus directivos
como recurso humano fundamental para dicha gestión y cumplimiento de metas. Es por
esto, que se hace necesario el desarrollo de auténticos líderes capaces de aflorar lo mejor
de cada uno de los integrantes de su equipo y su influencia en el cumplimiento de las tareas
de dicha organización; donde intervengan sus condiciones naturales, sus valores,
experiencias personales, objetivos, conocimientos y habilidades.
Para ello, es importante el estudio del Liderazgo desde una perspectiva más amplia e
incluyente en pro de una sostenibilidad empresarial y el cuál permita favorecer el desarrollo
de las personas que lo ejercen y de aquellas que reciben las orientaciones de quien lidera,
donde beneficie su productividad y aumente la competitividad.
Los contenidos de ésta unidad didáctica le ayudarán a familiarizarse, identificarse y

comprender más a fondo la importancia del liderazgo, su conceptualización, tendencias
teóricas vigentes, competencias, habilidades esenciales y el propósito de formar líderes de
manera amplia, sistemática e integral para un óptimo desarrollo organizacional.
20
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 1: CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES
1.1. LECCIÓN 1: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
1.1.1. Concepto de Liderazgo
El concepto de Liderazgo ha sido estudiado siglos atrás, donde no existe una única
definición ya que abarca diferentes puntos de vista u opiniones, donde unas se pueden
percibir de forma objetiva y otras de forma emocional, pero a la final todas indican lo
mismo. El Liderazgo es uno de los aspectos más importantes que en la actualidad
requiere toda organización, donde el Directivo sea quien ejerza las funciones
administrativas y a la vez combine éste liderazgo dentro de su proceso de gestión,
donde sus competencias, habilidades y actitudes sirvan de apoyo para desarrollar su
desempeño profesional y esté en capacidad de influir, dirigir y motivar su equipo de
trabajo orientándolo hacia la consecución de metas compartidas a través de una mejora
permanente de rendimiento.
Para el estudio del presente curso académico nos centraremos en las siguientes
definiciones de liderazgo:
El liderazgo se soporta en una serie de habilidades humanas que le facilitan el lograr

que sus colaboradores compartan objetivos comunes y estén dispuestos a dar lo mejor
de cada uno para lograr la perdurabilidad rentable, ética y socialmente responsable, de
la organización. (Mintzberg, 2004, p.28). Así pues, como lo enuncia Vélez (2006), el
líder es aquel individuo que posee habilidades humanas y debe ser identificado en su
calidad moral y ética.
Por su parte, tal y como lo afirman Koontz & Weihrich (2008), el liderazgo es influencia,
esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
21
CURSO ACADÉMICO
En ese orden de ideas, se puede corroborar que el Liderazgo es esa habilidad directiva
que, dentro del mundo empresarial, se considera hoy por hoy indispensable sea en el
entorno en que se esté actuando, donde los estilos de dirección, el trabajo en equipo, su
buen seguimiento, orientación y la necesidad de tener un efectivo desarrollo
organizacional, lo convierte en un elemento fundamental a nivel empresarial para
conseguir los objetivos o metas trazadas.
1.1.2. Características del liderazgo
El liderazgo Organizacional se caracteriza por su alto nivel de orientación, visión,

coordinación de personas y equipos de trabajo, así como la adaptación al cambio. Todo
lo anterior, por intermedio de un líder, quien se encargará de mantener el cumplimiento
de los objetivos a través de una autoridad rigurosa, motivación e inspiración,
consiguiendo que las personas que hacen parte de la organización, avancen en la
dirección adecuada, a pesar de los obstáculo y a su vez se atrevan a asumir riesgos y
responsabilidades donde intervengan las necesidades, emociones y valores humanos.
Así mismo, es importante que éste líder desarrolle una confianza colectiva, la cual se
derivará de la experiencia, capacidades, éxito y entorno de la organización.
En definitiva, el liderazgo debe comprender las siguientes características para un óptimo

desempeño, desarrollo organizacional, desarrollo humano y alta competitividad:
 Capacidad para definir y desarrollar una visión establecida (fijando una

orientación y estrategias).
 Capacidad para formar un grupo de trabajo (consiguiendo que las personas que
lo conforman trabajen en la dirección adecuada).
 Capacidad de iniciativa, gestión, motivación e influencia a un grupo o equipo de
trabajo.
 Pasión por lo que se hace (deseo de anteponer las metas de la empresa a todo
lo demás).
22
CURSO ACADÉMICO
 Disciplina y constancia para establecer prioridades (en tareas, habilidades, roles

directivos, delegación y generación de espacios para que los integrantes del
equipo se desarrollen).
 Buena actitud, dedicación y compromiso (con la supervivencia a largo plazo y la
prosperidad de la organización).
 Credibilidad (Coherencia en las palabras y las acciones, así como honestidad en
general).
 Aptitudes extraordinarias (El líder deberá ser el mejor en algún aspecto clave de
la empresa y ser capaz de convertir esa cualidad en algo realmente diferente).
1.1.3. Importancia del Liderazgo
En el estudio del concepto de liderazgo y sus diferentes características, éste se puede

resumir en cuatro aspecto importantes donde es recomendable que durante su
aprendizaje en éste modulo, los analice, afiance y lleve a la práctica para lograr ser o
mantenerse como ese líder efectivo que hoy en día busca toda organización para un
desarrollo organizacional y personal sostenible, el cual sea caracterizado por un alto
nivel de competitividad. Estos aspectos a considerar son:
a. El liderazgo es importante por ser la capacidad de un directivo para guiar y

dirigir.
b. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
c. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
d. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
23
CURSO ACADÉMICO
1.2. LECCIÓN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO
En un ambiente organizacional es propio pensar que el líder tiene sus propias

características y acostumbra a actuar de acuerdo con ellas. Es por esto, que cada uno
tiene un estilo predominante. Sin embargo, es importante aprender y aplicar los
diferentes estilos actuales que se mencionarán a continuación, con el fin de que pueda
adaptarse de acuerdo con las situaciones que deba enfrentar dentro de su proceso
directivo.
Dentro de los principales estilos mencionados en el liderazgo actual, encontramos seis

estilos desarrollados por Daniel Goleman, doctor en psicología de la Universidad de
Harvard y autor de artículos y libros sobre psicología y ciencias del cerebro, los cuales
son:
 Coercitivo:
Este tipo de liderazgo se caracteriza principalmente por demandar de sus

colaboradores el acatamiento inmediato de las órdenes que impone. Suelen ser
líderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo obtiene
sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de reestructurar o de
tratar con empleados problemáticos, aunque generalmente tiene un impacto
negativo en el clima laboral. (Vázquez, 2010, p. 129).
En este tipo de liderazgo es importante que se tenga en cuenta que si el líder

tiene este estilo como característica predominante, empleándolo después de la
situación de crisis solucionada, el impacto de su falta de sensibilidad, a la final
será perjudicial o devastador. Es por esto, que sólo debe usarse en verdaderas
emergencias y estrictamente cuando sea necesario.
24
CURSO ACADÉMICO
 Autoritario:
El liderazgo autoritario es muy útil cuando tratamos de movilizar a la gente en
una nueva dirección. Estos líderes tienen una buena habilidad para promover el
cambio, son muy empáticos. El líder autoritario suele ser un buen generador de
visión, y al contrario que el coercitivo, no afecta el clima laboral. (Vázquez,
2010).
Vale destacar que “lo positivo de éste estilo de liderazgo es la predeterminación

de los objetivos y las instrucciones, la claridad estructural y la especificación de
las estrategias” (García, 2011, p.20).
 Afiliativos:
Este estilo de liderazgo se fundamenta en el comportamiento de la persona,
donde lo más importante es la creación de armonía y la construcción de lazos
emocionales dentro de la organización. Como lo enuncia Gaudencio (2009), las
competencias en que se basa este tipo de liderazgo son: empatía, comunicación
y capacidad para construir relaciones y por supuesto, funciona mejor cuando es
necesario resolver problemas con el clima laboral o para motivar a la gente en
situaciones estresantes.
 Democrático:
En este tipo de liderazgo, los líderes fomentan la comunicación dentro de la
organización, creando consenso por medio de la participación. Su impacto en el
clima laboral generalmente es positivo y por lo tanto, es esencial en la conquista
del compromiso de los colaboradores. Unas de las competencias más
representativas son: poder de escucha en el acto participativo, colaboración,
confianza, comunicación, liderar equipos de forma excelente y eficaz y la
obtención de datos de los empleados.
25
CURSO ACADÉMICO
 Imitativo:
Este estilo de liderazgo se caracteriza en que el colaborador haga lo que el líder
hace. Es necesario para obtener resultados de un equipo en poco tiempo
aunque su impacto es negativo en el clima laboral. Aquí, “el modus operandi del
líder va dirigido hacia patrones altos de desempeño y puede resumirse con la
frase: haga las cosas como las hago yo” (Gaudencio, 2009, p.83).
 Coaching:
Este liderazgo es muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro, con una
empatía que contribuya a la formación de los demás y ayude al desarrollo de
fortalezas para sacar proyectos adelante. (Vázquez, 2010, p. 130).
Un punto importante a destacar en éste estilo, es que además de mejorar el

desempeño del equipo y el ambiente laboral, tiene como tarea fundamental el
estar en constante diálogo, donde el líder esté en capacidad de ayudar a sus
colaboradores a identificar su puntos débiles y fuertes para relacionar las
aspiraciones personales con las laborales.
De igual forma, como lo afirma McManus (2009), el coaching es una relación
recíproca en la cual [tanto el líder como sus colaboradores] comparten
conocimiento y experiencias con el fin de maximizar el potencial para el logro de
sus metas.
Las competencias de éste estilo de liderazgo se puede resumir en tres

aspectos:
 Medio para el aprendizaje y desarrollo

 Guiar a alguien hacia sus metas
 Compartir mutuamente experiencias y opiniones para plantear resultados
en común acuerdo
26
CURSO ACADÉMICO
Cuadro 1 Resumen Estilos de Liderazgo
ESTILO DE COMPETENCIAS FRASE QUE LO SITUACIONES IDEALES

CARACTERÍSTICA
LIDERAZGO EMOCIONALES RESUME PARA SU USO
* Resultados * Situaciones de crisis
"Haga lo que yo le * "Darle vuelta al problema"
Coercitivo Exige adaptación inmediata * Iniciativa
ordeno" * Lidiar con funcionarios
*Autocontrol problemáticos
* Confianza en si * Cambios que requieren
Habilidad para promover el mismo
"Venga conmigo", una nueva visión
Autoritario cambio y buen generador * Empatía
"Sígame" * Necesidad de una
de visión *Canalización de
los cambios orientación más clara
* Comunicación * Motivar a la gente en
Genera una relación * Empatía "Las personas son situaciones estresantes
Afiliativo
emocional y armónica * Construcción de lo primero" * Resoluación de problemas
relaciones con el clima laboral
* Comunicación * Obtener la aceptación
* Poder de escucha ¿Y usted que
Construye consenso por opina?, "Me * Construir un consenso
Democrático * Confianza en el
medio de la participación gustaría escuchar * Contar con la colaboración
equipo su opinión"
* Colaboración de sus colaboradores
* Conciencia
* Impulso para * Obtener resultados en un
Espera excelencia y "Haga las cosas
Imitativo alcanzar los equipo competente y
autoadministración como las hago yo"
objetivos altamente motivado
* Iniciativa
* Desarrollo de * Situaciones de aprendizaje
otras personas y desarrollo personal
Desarrolla personas para el * Dialogo constante "Intente esto", "Este * Guiar a alguien hacia sus
Coaching
futuro * Empatía camino es mejor" metas
* Conocimiento de * Compartir experiencias y
si mismo opiniones
Elaboró: Rincón M. (2011)
Los ejecutivos más eficientes utilizan una variedad de estilos de liderazgo, en la

medida y momento apropiado. Donde esa flexibilidad representa grandes
resultados en la actuación. Por lo cual, el liderazgo es algo que se puede aprender.
DANIEL GOLEMAN
27
CURSO ACADÉMICO
1.3. LECCIÓN 3: PERSPECTIVAS TEÓRICAS DEL LIDERAZGO
Diferentes teorías, desde el principio del siglo XX hasta la actualidad, han tratado de
estudiar qué es lo que convierte al líder y cómo será el liderazgo en un futuro, donde a
su vez así como lo afirma Duro (2006), es un tema obligado en las recientes teorías
generales sobre el comportamiento organizacional, la psicología organizacional y la
dirección y administración de organizaciones. Es por esto que se hace necesario
estudiar integralmente las perspectivas teóricas principales del liderazgo actual, donde
se pueda identificar y desarrollar un exitoso direccionamiento y se estudie todo lo
referente a las personas de la organización. Así como lo menciona McGregor (1994), al
afirmar que las actitudes de los directivos respecto de la naturaleza de las personas
influiría de manera directa e importante en el comportamiento de éstas. De igual forma,
analizar y caracterizar éstas perspectivas, servirá para orientar los procesos de
formación y desarrollo de los directivos organizacionales en pro del cumplimiento de
metas y visión trazada.
Antes de la identificación de estas perspectivas, se hace importante definir que es la

teoría del liderazgo para familiarizarse con éste concepto en el transcurso de ésta
lección, para un mejor aprendizaje y comprensión. Según como lo describe Lussier &
Achua (2005), es una explicación o hipótesis sobre algún aspecto relacionado con el
liderazgo […] tiene un valor práctico que se utiliza para entender, predecir y controlar
mejor el buen cumplimiento del mismo.
A lo largo del desarrollo de estudios sobre liderazgo, se identificaron cuatro principales

perspectivas teóricas las cuales se han venido desarrollando e incentivando a nivel
organizacional para lograr conseguir una mayor competitividad y desarrollo humano
integral. Para ello es importante que usted como profesional y estudiante tome atenta
nota de lo que implica tener una visión y percepción más amplia respecto a las
siguientes teorías y el porqué no puede desenlazar una de la otra, para que las lleve a la
28
CURSO ACADÉMICO
práctica de acuerdo al estilo y situación previamente identificada dentro de la

organización. Estas perspectivas son las siguientes:
 Rasgos:
La investigación que dio origen a dicha teoría se denominó Método del gran hombre (o
de la gran persona), la cual buscaba identificar que atributos poseen los buenos líderes,
donde se examinan los rasgos de personalidad [combinación de rasgos que definen el
comportamiento, percepciones y actitudes de un individuo], las capacidades físicas,
características sociales y las relacionadas con el trabajo. (Lussier R. & Achua C., 2005,
p. 30).
Vale destacar, que ésta teoría está orientada principalmente a determinar las
características distintivas que explican la eficiencia del liderazgo, donde el
comportamiento de los líderes se analizan a la luz de dos énfasis, tal y como los
identifica Sánchez (2008); las tareas, esto es, la orientación específica a resultados y/o
aspectos concretos de la producción, y las Personas, que alude a la orientación hacia la
gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que desarrollan dichas tareas.
Toda organización, siempre busca identificar las características propias de sus líderes
con el fin de evaluar la eficacia de su trabajo para un óptimo desempeño, desarrollo y
aprendizaje profesional y personal. Es importante aclarar que ésta teoría tiene derecho a
la universalidad como nos lo anuncia Lussier & Achua (2005), donde vale recordar que
no hay una “lista” de rasgos aceptada por todos los estudiosos en el tema y que no
todos los líderes eficaces poseen éstos atributos, lo cual no significa que si usted en
algún momento dado no posee alguno de estos rasgos, vaya a pensar que no es un líder
eficaz, sino por el contrario con esfuerzo, dedicación y compromiso puede llegar a
cultivarlos. [Ver figura 1].
29
CURSO ACADÉMICO
FIGURA 1. Rasgos del Líder

Dominio Gran Energía
Rasgo de la dimensión emocional El líder tiene empuje y trabaja
del liderazgo. Influye en los demás arduamente para lograr objetivos.
atributos relacionados con los Son resistentes y toleran la
buenos líderes. tensión. Enfrentan pero no se
derrotan ante la adversidad.
Confianza en sí mismo Locus de Control

RASGOS El líder que asume el control de
El líder manifiesta seguridad en sus
su destino, controla su suerte y
capacidades fomentando la
opina que su comportamiento
confianza en sus seguidores,
influye en forma directa en su
siempre y cuando estés seguro de
desempeño cuando estés
sus ideas, decisiones, habilidades y
seguro de sus ideas, decisiones,
capacidad directiva.
habilidades y capacidad
directiva.
Estabilidad Integridad
Se asocia con la eficacia y el avance Comportamiento regido por la
administrativo. El líder entiende muy honestidad y la ética, lo que hace a
bien sus puntos fuertes y débiles, un líder digno de confianza. Por
orientándose hacia el manejo y ende, la capacidad para influir se
desarrollo personal. basa en la integridad.
Inteligencia Flexibilidad
El líder se ajusta a diferentes situaciones. Donde la
Se alude a la capacidad cognoscitiva de razonar en
influencia y objetivos en el liderazgo tienen que ver con
forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. el cambio.
Elaboró: Rincón, M. (2011)
Fuente: (Lussier & Achua, 2005)
 Comportamiento
Esta teoría del comportamiento, parte básicamente de lo que dicen y hacen los líderes.
Aquí, es importante tener en cuenta que no puede desligarse de la teoría de rasgos ya
que la conducta del líder se funda en sus rasgos y destrezas, donde el mejor indicador
de permanencia de los colaboradores es la relación entre jefe y subordinado. Es por
esto, que hoy en día se observa al interior de las organizaciones que los empleados que
sostienen una mala relación con su superior, son los que renuncian con mayor
frecuencia.
30
CURSO ACADÉMICO
Así las cosas, usted como directivo al momento de asumir un liderazgo efectivo, debe
tener presente enlazar los rasgos de personalidad y las actitudes de liderazgo
directamente con el comportamiento del empleado, donde sea posible determinar la
conducta y el desempeño de sus seguidores. En definitiva, recuerde que el trato dado
por parte del jefe a sus subordinados, depende netamente de los rasgos, las
expectativas de actitud y el buen trato, donde la conducta de los líderes determina su
efectividad.
Desde la perspectiva integral del liderazgo, se aprecia dentro de ésta teoría del
comportamiento, que con ella es posible explicar los estilos distintivos de los líderes, o
definir la naturaleza de su labor dirigiendo con ejemplo.
 Contingencia
Esta perspectiva teórica se orienta básicamente en el uso de modelos en una situación

determinada que surja al interior de la organización con el fin de mejorar el desempeño
de los líderes, los seguidores o ambos. El factor relacionado con el líder en esta teoría,
se funda en los rasgos de personalidad, el comportamiento y la experiencia; lo que
significa, que si el líder logra identificar y diagnosticar en forma adecuada estos
aspectos, es muy probable que sus resultados sean competitivos. Dentro de ésta se
destaca la importancia de factores situacionales, la naturaleza del trabajo realizado, el
ambiente externo y las características o rasgos de los seguidores.
De acuerdo a McShane & Glinow (2010) la perspectiva de contingencia tiene un fuerte

enfoque supervisor porque recomienda el mejor estilo para mejorar el rendimiento y la
satisfacción de los empleados. Sin embargo, los expertos en cuestiones de
comportamiento empresarial se dieron cuenta no hace mucho de que esta perspectiva
realmente se ocupa de “gestionar” a los empleados y no de “dirigirlos” hacia el futuro.
Por otra parte, “se descubrió que no hay un estilo que se adapte a todas las
circunstancias, […] los [directivos] necesitan adaptar las diferentes perspectivas teóricas
a las situaciones” (Lussier R. & Achua C., 2005, p. 156).
31
CURSO ACADÉMICO
A continuación se le presenta una figura para que tenga presente las variables
representativas del liderazgo, con el ánimo de lograr identificar dicha teoría, buscando
así un liderazgo más eficaz y vinculando los objetivos personales del individuo con los
de la organización. [Ver figura 2]
FIGURA 2. Esquema de las variables del liderazgo por contingencia
LIDER
Rasgos de Personalidad
Comportamiento
Experiencia
SEGUIDORES SITUACIÓN
Tarea
Capacidad Estructura
Motivación Entorno
 Integral o Emergente
Como su nombre lo indica, en ésta teoría se intenta combinar rasgos, comportamientos

y contingencias para explicar porqué son fructíferas ciertas relaciones de influencia entre
líderes y seguidores. Esta teoría permite identificar el porqué los seguidores se muestran
dispuestos a trabajar adecuadamente e incluso en ocasiones hacer sacrificios con el
ánimo de lograr los objetivos del grupo y la organización. Así pues, los líderes influirán
positivamente en el comportamiento de sus seguidores.
32
CURSO ACADÉMICO
De igual manera, es posible que el líder facilite su efectividad a partir de la identificación

de conductas y rasgos, donde logre reconocer el por qué su proceder puede tener
efectos distintos en sus seguidores de acuerdo a la situación presentada.
La figura que se presenta a continuación, le dará a conocer las principales teorías

integrales: [Ver figura 3]
FIGURA 3. Teorías Integrales
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo

Carismático Transformacional Transaccional Estratégico
Forma de liderazgo Forma de liderazgo que Forma de liderazgo que Proceso que consiste en
que persigue sirve para cambiar el busca mantener la ofrecer la dirección e
estabilidad en lugar de
objetivos impulsados statu quo, pues articula inspiración necesaria
promover el cambio en una
por el líder y los problemas en el organización, mediante para crear e instrumentar
promueve, entre los sistema actual y una intercambios económicos y una visión, una misión y
seguidores, visión convincente de lo sociales regulares con los estrategias para lograr y
obediencia, que podría ser una que se consiguen objetivos respaldar los objetivos
dependencia y nueva organización para específicos tanto para los organizacionales.
sumisión. los seguidores. líderes como para los
seguidores.
Ser empresario, directivo o líder requiere asumir los resultados de las tomas de
decisiones continuas. Esos resultados no son más que un reflejo del propio
estilo directivo. Si quiere cambiar resultados, piense que debe empezar por
identificar sus rasgos y personalidad.
LUNA - AROCAS
33
CURSO ACADÉMICO
1.4. LECCIÓN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Así como la administración tiene sus respectivas funciones (planificar, organizar, dirigir y
controlar) dentro de la organización para el cumplimiento de tareas; el liderazgo también
cuenta con sus propias funciones administrativas para el logro de los objetivos de la
organización. Como prueba de esto, Mintzberg (2004) lo identificó a partir de un estudio
de investigación sobre el trabajo del director de empresa realizado a cinco directores
generales de diferentes organizaciones, donde define la función como el conjunto de
comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor. Después del
estudio respectivo, llegó a la conclusión de que el trabajo directivo abarca tres tipos de
funciones principales que son: Interpersonales, informativas y decisorias, donde el llevar
a cabo estas mismas requiere que el líder cuente con ciertas aptitudes como por
ejemplo: ser capaz de desarrollar las relaciones entre colegas, llevar a cabo
negociaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de
información y difundirlas, tomar decisiones con información escasa o ambigua y distribuir
recursos.
El directivo es aquella autoridad formal sobre una unidad de organización, donde esta
autoridad genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones
interpersonales que son las que permiten el acceso a la información. La información, a
su vez, permite al directivo tomar decisiones y definir las estrategias de la unidad.
(Mintzberg, 2004, p. 13). Es por esto, que el trabajo del directivo puede definirse en
términos de las distintas funciones o conjuntos organizados de comportamientos
identificados con un puesto, las cuales se relacionan a continuación: [Ver figura 4]
34
CURSO ACADÉMICO
FIGURA 4. Funciones Administrativas del liderazgo
1.4.1. FUNCIONES INTERPERSONALES
En primer lugar, se cuenta con la función de representación, que es la misma

denominada cabeza visible, en virtud del puesto del directivo como cabeza de una
unidad de la organización donde está sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de
naturaleza ceremonial. Este líder, desempeña la función cuando actúa en nombre de la
organización o de la unidad a la que dirige en actividades legales, simbólicas o
35
CURSO ACADÉMICO
ceremoniales. Como lo enuncian Lussier & Achua (2005) a los altos ejecutivos se les
considera figuras emblemáticas de la empresa y a cualquier nivel organizacional estos
líderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:
 Firmar documentos oficiales (contratos, cheques, autorización de gastos, entre

otros).
 Recibir a clientes en calidad de representante de la empresa y acompañar a
visitantes oficiales.
 Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representante de la organización.
 Presidir ciertas reuniones y ceremonias (premiación, comidas de despedida, entre
otras).
Cabe aclarar que “las obligaciones que implican funciones interpersonales son a veces
rutinarias, conllevan poca comunicación y no exigen decisiones importantes. No
obstante, tienen importancia para el buen funcionamiento de la organización y no
pueden ser ignoradas” (Mintzberg, 2004, p.14).
En segundo lugar se encuentra:
 Función de Líder
En esta función el directivo es responsable del trabajo del personal de su unidad junto
con las labores administrativas para operar en forma eficaz, donde sus actuaciones, en
éste sentido, conforman su papel como líder implicando un liderazgo directo, donde su
autoridad formal le proporcionará un gran poder potencial y a su vez éste liderazgo
determinará en gran medida cuánto poder utilizará realmente. Por lo tanto, se afirma que
ésta función domina todo comportamiento administrativo, también como lo mencionan
Lussier & Achua (2005) todo líder debe motivar y estimular a sus subordinados,
ajustando de algún modo las necesidades individuales a los objetivos de la organización.
36
CURSO ACADÉMICO
Algunas de las actividades que desempeñan tanto el líder como sus seguidores a partir
de la misma son:
 Escuchar y entrenar
 Dar instrucciones y capacitar
 Evaluar el desempeño
En tercer y último lugar está la siguiente función:
 Función de Enlace
A partir de ésta función, el líder tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando, es
decir, desempeñan ésta función al interactuar con personas externas a la unidad de la
organización. “El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener información y aceptación (Lussier & Achua, 2005, p.10).
Algunas de las actividades que se presentan en ésta función de enlace son:
 Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.

 Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la
organización.
 Convocar o reunirse con personas para mantenerse en comunicación.
1.4.2. FUNCIONES INFORMATIVAS
Mediante estas funciones el Directivo toma decisiones y define las estrategias de la

unidad. Existen tres funciones que las describen dentro del trabajo del líder las cuales
son:
37
CURSO ACADÉMICO
 Función de Supervisión
En general el líder está explorando continuamente su entorno en búsqueda de

información, donde la mayor parte de ésta se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Es
importante tener presente que “buena parte de la información recogida por él en su
función detectora le llega de forma verbal, a menudo como chascarrillo, rumor o
especulación” (Mintzberg, 2004, p.18), ya que en su búsqueda constante interroga a sus
subordinados, y recibe información muchas veces que no ha solicitado, en gran parte,
debido a la red de contactos personales que ha establecido. Esta información es
recolectada mediantes acciones tales como:
 Observación (a nivel externo por ejemplo, visitando tiendas de la competencia

para comparar productos, precios y procesos de negocios).
 Diálogo (a nivel interno y externo por ejemplo, asistiendo a juntas y reuniones,
hablando con sus subordinados, con clientes, entre otros).
 Lectura (de informes, memorandos, publicaciones profesionales y comerciales,
diarios, entre otros).
 Función de difusión
Se presenta cuando el líder transmite esa información a otras personas de la unidad y

pasa parte de su información privilegiada directamente a sus subordinados, que de otro
modo no tendrían acceso a la misma. Según Mintzberg (2005) cuando los subordinados
no tienen buenas relaciones entre sí, el mismo directivo suele pasar información de unos
a otros.
Parte de ésta información, se transmite ya sea en su forma original o parafraseada en

cualquiera de las siguientes dos formas:
38
CURSO ACADÉMICO
 Oralmente, mediante correo de voz, dialogo directo y reuniones de grupo.

 Por escrito, mediante correo electrónico o memorandos.
 Función de portavoz
Esta función se desarrolla cuando el líder envía parte de su información a personas

ajenas de su unidad. Además, “en virtud de su papel de portavoz, todo directivo tiene
que informar y dar satisfacción a las personas influyentes que controlan su unidad de
organización” (Mintzberg, 2004, p.19). Algunos ejemplos de las actividades que se
realizan dentro de la misma son los siguientes:
 Responder cartas.
 Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el
presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
 Informar al gobierno (dependencias oficiales).
 El presidente de una unidad sociedad una conferencia para defender los
intereses de la misma.
1.4.3. FUNCIONES DECISORIAS
La información obtenida y su buen manejo, servirá como elemento esencial para que el
líder tome decisiones tanto al interior como al exterior de la organización para su óptimo
desempeño y cumplimiento de las funciones. Además vale aclarar, que el directivo es
quien desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Como lo
corrobora Mintzberg (2004) sólo el líder, como autoridad formal, puede comprometer a la
unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como su centro nervioso,
dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de
decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Ahora bien, teniendo en cuenta lo
39
CURSO ACADÉMICO
anterior, se encuentra cuatro principales actividades a desarrollar dentro de éstas

funciones a nivel decisorio, las cuales son:
 Emprendedor
Mediante esta función, el líder intenta mejorar su unidad, adaptándola a las condiciones
cambiantes del entorno. Generalmente está en la búsqueda de nuevas ideas, donde en
el momento que surge una de ellas, inicia un proyecto de desarrollo donde él mismo
puede supervisar o hacerle seguimiento continuo o en algunos casos delegar en un
subordinado.
Por su parte, el líder desempeña esta función de emprendedor al “innovar e iniciar

mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo” (Lussier &
Achua, 2005, p.12). Algunas de las acciones del emprendedor son:
 Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

 Idear nuevas formas de procesar productos o servicios.
 Adquirir un equipo nuevo.
 Manejo de problemas
En ésta función el directivo reacciona a las presiones, donde el cambio escapa a su

control y generalmente está obligado a actuar porque muchas veces éstas son tan
grandes que es imposible ignorarlas. Es otras palabras, el líder pone en acción dicha
función cuando realiza acciones correctivas durante situaciones de conflicto o crisis y
está obligado a dedicar gran parte de su tiempo para dar respuesta a estos problemas
urgentes.
En concordancia con Lussier & Achua (2005) el manejo de problemas es una reacción a
un hecho imprevisto, que genera una dificultad y los líderes suelen dar prioridad a ésta
40
CURSO ACADÉMICO
función sobre las demás. Algunos ejemplos de éste tipo de problemas que deben
resolver son:
 Amenaza de huelgas sindicales.

 Quiebra de algún cliente importante.
 Máquinas descompuestas.
 Demora en la entrega de materiales.
 Cancelación de un contrato por parte de un proveedor.
 Asignación de Recursos
El directivo es el responsable de qué distribuir y a quién. Por lo tanto, este líder

desempeña dicha función cuando programa, solicita autorización y realiza actividades
presupuestarias. No dejando de lado que también es él quien autoriza la ejecución de
decisiones importantes, teniendo en cuenta, que si conserva éste poder, puede asegurar
la interrelación de decisiones. Por su parte, también le compete según Mintzberg (2004)
diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que
determina la forma de repartir y coordinar el trabajo.
De acuerdo a Lussier & Achua (2005), son ejemplo de asignación de recursos los
siguientes:
 Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse (administración de

tiempo; prioridades).
 Determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos
(presupuestar).
 Programar la utilización de material o equipo por lo empleados.
41
CURSO ACADÉMICO
 Negociador
Hoy por hoy la mayor parte del tiempo de los directivos la asignan a negocios, donde
éstas hacen parte integrante de su trabajo, ya que éste líder así como lo afirma
Mintzberg, sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer “en tiempo real” los
recursos de la organización, y sólo es él quien dispone de la información que las
negociaciones importantes exigen.
Por otro lado, vale destacar como lo menciona Lussier & Achua, que el líder desempeña
ésta función cuando representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias
y extraordinarias sin límites fijos, como por ejemplo lograr un solo precio o término para
la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se le dará a algún
empleado.
También se mencionan a continuación algunos ejemplos de negociación:
 Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente.

 Negociar contratos con sindicatos.
 Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones).
Finalmente, vale destacar que todas las funciones administrativas de liderazgo

anteriormente descritas, conllevan al líder a un todo integrado tanto en lo que se refiera
a su dirección general o al liderazgo en particular, donde se hace necesario que
identifique plenamente las tres funciones y las aplique a ciertas situaciones que se
puedan presentar o incluso en su misma gestión diaria, teniendo en cuenta que cada
una de ellas permanecen inseparables tanto interna como externamente a la
organización para un logro productivo y aumento de competitividad organizacional,
sumado al desarrollo humano sostenible.
42
CURSO ACADÉMICO
1.5. LECCIÓN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

ESENCIALES DEL LIDERAZGO
En el entorno empresarial actual, cuando se habla de la importancia del liderazgo a nivel

organizacional, generalmente lo primero que uno se pregunta como directivo o jefe de
una unidad es: ¿Soy un líder eficaz?, ¿Cuáles son las características, competencias o
habilidades de un líder eficaz? O tal vez ¿Cómo podré fomentar el liderazgo de otras
personas en toda la empresa?. Son muchos los cuestionamientos que se generan al
momento de tocar el tema de liderazgo, el cuál debe ser una de las prioridades dentro
de la organización si realmente se quiere llegar a ser competitivo, generando un
desarrollo humano a partir de un seguimiento continuo, motivación, confianza,
integridad, entre otros. Para que esto realmente se lleve a cabo es importante identificar
las diferentes perspectivas que se han venido desarrollando a lo largo del estudio del
tema en cuestión.
Para ello, tomaremos como base a los autores McShane & Glinow (2010) quienes
afirman que poseer las habilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es
lo mismo que ser un gran líder. Es por esto, que las competencias sólo indican el
potencial de una persona, pero lo que verdaderamente cuenta, es lo que hace y el cómo
lo aplica o desarrolla dentro de su dirección organizacional. Los autores, identifican
siete competencias principales de liderazgo. En primera instancia vale aclarar que éstas
se presentarán en términos generales de acuerdo a la unidad que se está desarrollando,
por lo tanto, entraremos a profundizarlas en las siguientes dos unidades de estudio para
una mayor comprensión e identificación de las mismas. Ahora bien, las siete
competencias identificadas son:
 Inteligencia Emocional:
Es aquella capacidad del líder de percibir y expresar emociones donde desarrolla las
siguientes aptitudes a partir de estas emociones:
43
CURSO ACADÉMICO
 Asimilarlas en el pensamiento
 Comprenderlas y razonarlas
 Regular tanto la propia como la de los demás
Por su parte, estas competencias son vitales si los líderes esperan influir en sus
seguidores y apoyarlos.
 Integridad
Este tipo de competencia se ve reflejada en la veracidad del líder y su tendencia a
traducir las palabras en hechos. La integridad es “sentir, pensar, actuar y hablar en
forma consecuente” (Gaudencio, P., 2009, p.35). Un ejemplo que refleja en muchas
ocasiones éste tipo de competencia es explicar el por qué tanta gente cuestiona a los
líderes empresariales en ésta época de fraudes contables y otras formas de conductas
por falta de ética, donde en realidad si es un líder que genera confianza y asume su
liderazgo con total honestidad, compromiso, responsabilidad y buena gestión, no tendrá
duda alguna de sus seguidores y estos tipos de cuestionamientos quedarán de sobra.
 Impulso
Esta competencia se presenta en la motivación interna del líder para perseguir objetivos.
Dicho esto de otra manera, todo líder se identifica por el impulso de hacer las cosas de
la mejor forma, identificando objetivos de trabajo y metas personales para llegar
correctamente a las alternativas y cursos de acción, donde genere crecimiento personal,
enfrentándose a sus debilidades para estar en un continuo perfeccionamiento y no dar
un paso atrás cuando a la hora de liderar se trata.
44
CURSO ACADÉMICO
 Motivación del Liderazgo

Hace referencia a la necesidad del líder de socializar el poder para alcanzar objetivos del
equipo y de la empresa. Así pues, al hablar de motivación se hace necesario
comprender que el ser humano trabaja independientemente y generalmente se
compromete con objetivos de cuya consecución espera la satisfacción de sus
necesidades.
 Confianza en sí mismo
En esta competencia el líder se caracteriza por la creencia en sus propias habilidades
para liderar y alcanzar sus objetivos. Los líderes dotados de estas competencias pueden
expresar puntos de vista importantes y defender sin apoyo de nadie lo que consideran
correcto, precisamente porque confían en sus capacidades y tienen seguridad en sí
mismos de la labor desarrollada. También, son capaces de asumir decisiones
importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones, se muestran eficaces y tienen el
valor de expresarse y decir lo que realmente opina. Así pues, la confianza en sí mismo,
proporcionará la suficiente seguridad como para asumir el papel de líder.
 Inteligencia
Hace referencia a la capacidad cognitiva superior a la media que tiene el líder para
procesar cantidades enormes de información. A su vez, el liderazgo requiere de
inteligencia racional para la planificación de tareas y el seguimiento de esas actividades,
donde el líder será capaz de tomar decisiones, generar ideas efectivas y ponerlas en
acción, todo esto llevándolo al un alto desempeño organizacional.
 Conocimiento del negocio

Esta competencia se ve reflejada en el nivel de comprensión que tiene el líder con
relación al entorno de la empresa para tomar decisiones más intuitivas. Además tener un
conocimiento del negocio le permitirá llevan acciones para el éxito empresarial, donde
bien es claro que todo Directivo busca para la organización generación de alto
45
CURSO ACADÉMICO
rendimiento, mayor productividad y competitividad a partir de unos objetivos trazados, no

dejando de lado su factor humano como apoyo al cumplimiento de dichos objetivos.
Un liderazgo centrado alrededor de competencias esenciales busca en el líder un rumbo

seguro y una gestión adecuada, estableciendo valores y capacidades propias para un
alto desempeño, donde bien desarrolladas no sólo lo ayudará a llevar a cabo un
liderazgo efectivo, sino que con él lograr productividad en el negocio generando una alta
competitividad y una buena gestión del talento humano, desarrollando capacidades en
su seguidores para el cumplimiento de metas tanto personales como organizacionales.
Vale destacar, que liderar por competencias es una disciplina organizacional, que si se
lleva a cabo de la mejor forma ayudará a la organización a desarrollarse a futuro,
guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección.
“Una competencia es una característica individual: conocimientos, habilidades o

actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades
laborales”1.
Por otra parte, es importante poner en práctica el desarrollo de todas éstas

competencias dentro del liderazgo, teniendo en cuenta que unas son más fáciles que
otras, donde “algunas competencias requieren un esfuerzo constante para su desarrollo
durante un largo período de tiempo y otras están limitadas al grado de desarrollo que es
posible alcanzar. En general, las competencias más difíciles de medir son también más
difíciles de desarrollar. En consecuencia, las motivaciones son extremadamente difíciles
de desarrollar, mientras que adquirir un conjunto de habilidades quizás solo se requiera
un entrenamiento puntual. Ahora bien, cabe aclarar que cuando una persona no es
capaz de demostrar las conductas asociadas a una competencia, esto no significa
1
Paradiso, G. (s.f.). Gestión por Competencias. ¿Qué son las competencias?. Recuperado el día 05 de
julio de 2011, de: http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=59&t=gestion-por-competencias-que-
son-las-competencias
46
CURSO ACADÉMICO
necesariamente que no posea la competencia. Es posible que existan obstáculos

internos o externos que le impidan exhibir la evidencia conductual de esa competencia”2.
Finalmente, como bien es cierto los directivos actuales son ejecutivos que con su
servicio, liderazgo y compromiso a la organización, contribuyen a la creación de valor y
precisamente para que todo esto se lleve a cabo es necesario unificar sus objetivos con
los de la empresa, para lo cual es necesario contar con dichas competencias y con esto
desarrollar las tareas de la mejor manera.
De otra parte, dentro de la labor del liderazgo también se pueden identificar una serie de
habilidades las cuales conllevan a la organización a la ruta del éxito manteniendo una
amplia perspectiva del negocio y los objetivos. De acuerdo a Valero algunas de las
perspectivas encontradas para el desarrollo de habilidades dentro de la tarea del
liderazgo son3:
 Planeación y adaptación
Planear es prever el futuro en vez de padecerlo. El líder reflejará su habilidad de
liderazgo al monitorear y adelantarse a su competencia. Estar pendiente de
cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de
clientes actuales y potenciales, le permitirá planear los ajustes convenientes,
manteniendo vigente los objetivos a alcanzar.
 Desarrollo del personal

El ejercicio efectivo del liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de
crecimiento y desarrollo que se les proporciona a los empleados. Por obvio que
parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de
puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”,
2
Ibíd.
3
Valero, A. (s.f.). Gestión por Competencias. ¿Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un líder no
nace, ¡se hace!. Recuperado el día 05 de julio de 2011, de:
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-desarrollo-liderazgo-habilidades-lider-administracion-
negocio-exito.html
47
CURSO ACADÉMICO
en el que se indican los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito
en una función. Combinando esto con los talentos de cada individuo que
colabora, facilitará la mezcla persona – puesto junto con su crecimiento.
 Trabajo en equipo
El fruto del esfuerzo del liderazgo se ve reflejado en el manejo de capacidades y

talentos del personal, a la par que se logra que sean capaces de trabajar en
equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno
está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por
los intereses del equipo (es decir, la empresa).
 Administración de la información
Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, en la labor del liderazgo
se hace necesario fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la
aportación de ideas. El liderazgo determinará las formas y mecánica para que
sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas, donde los
resultados se verán reflejados en el análisis, adaptación de conductas y toma de
decisiones con información oportuna y de calidad.
 Establecimiento de metas y objetivos
Si existe planeación, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no

será mayor complicación. Con esto se evitará lo que muchos directivos hacen al
fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la
cifra del año pasado. La habilidad para identificar tendencias, y actuar en
consecuencia, permitirán identificar las oportunidades y atacar las amenazas del
entorno, de tal suerte que la capacidad de la gente dentro la organización las
transformará en éxitos reales.
48
CURSO ACADÉMICO
 Fijar prioridades
Con esta habilidad, el liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa en

exceso, para que el equipo de trabajo se mantenga enfocado y operando en las
prioridades de primer, segundo y tercer orden que se hayan identificado o
determinado.
 Negociar y manejar conflictos
Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las
preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de
grupos o áreas distintas. La adaptación facilitará lograr mayor efectividad en el
ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.
 Retroalimentación
Es necesario asegurarse que en el desarrollo del liderazgo se corrijan

percepciones incorrectas y promover acciones correctivas oportunas. No basta
sólo con darles tareas variadas al personal, ni ayudarles a que se identifiquen
con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus
resultados, o que tengan autonomía suficiente para realizarlas, lo que
enriquecerá el trabajo de ellos, sino que por eso se hace necesario desarrollar la
habilidad de retroalimentación constante.
La gestión del talento parte de la inteligencia emocional y de

la mentalidad estratégica.
ROBERTO LUNA-AROCAS
49
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 2: EL TRABAJO DEL DIRECTIVO BAJO EL

CONCEPTO DE LIDERAZGO
2.1. LECCIÓN 1: LÍDER Y DIRECTIVO ¿SON DIFERENTES?
Es común encontrar que las organizaciones esperan que sus directivos también
lideren, sin embargo esto no sucede siempre, ya que depende de la conformación de
los procesos de trabajo y creación de futuros ejecutivos, así como la relación entre
directivos y empleados. Así pues, como lo menciona Zaleznik (2004), los directivos
(managers) y los líderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes, donde
los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que del deseo; son
excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos y entre departamentos,
clamando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de la organización
se lleven a cabo. Por su parte, los líderes adoptan actitudes personales y activas
respecto a los objetivos. Buscan oportunidades y recompensas potenciales más
cercanas, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su
propia energía.
Por esta razón, “liderar va más allá de la posición jerárquicamente y ser Directivo
significa poseer el grado superior en jerarquía con base en los procedimientos
estructurales y organizativos de la empresa” (García, M., 2011, p. 8).
Complementando lo anterior, encontramos que el concepto de dirigir se debe
equiparar al proceso objetivo de liderar que se define en cinco aspectos que son:
 Estructurar objetivos
 Planear
 Decidir
 Realizar
 Controlar
50
CURSO ACADÉMICO
Adicionalmente, las labores de dirección, en relación con el “liderazgo de los empleados”

comprenden el modo y la forma de:
 Informar
 Comunicar
 Motivar a los participantes
 Involucrar a los empleados
Es por esto así como lo afirma García, que la creación de las labores de dirección no es
lo mismo que “liderar” a los empleados hacia el objetivo y no se aseguran
simultáneamente.
Así pues, comprendiendo que tanto el líder como el directivo son diferentes, vale
destacar que aún así uno es complemento del otro, ya que las empresas para sobrevivir
y tener éxito, necesitan de ambos, donde “la excelencia competitiva de la organización
depende no solamente de los líderes, sino también de los gerentes y ambos,
conjuntamente con los empleados, forman la base de la productividad, la rentabilidad, la
supervivencia y el poder de adaptación de la empresa” (Gaudencio, P., 2009, p.19).
Algo importante a destacar entre líderes y directivos, es la diferencia principal que existe
entre los dos, donde el primero debe dirigirse al mundo exterior, y el segundo debe
guiarse por el mundo interno de la empresa, convirtiendo en realidad las ideas
revolucionarias del líder. Esto lo hace organizando la estructura, adjudicando recursos y
manteniendo el control operativo. Por eso se dice como lo mencionamos en el capítulo
anterior, que los líderes trabajan con visiones que inspiran, y los directivos con sistemas
de evaluación del desempeño, planes y presupuestos.
51
CURSO ACADÉMICO
Vale destacar que las organizaciones deben encontrar maneras de formar a buenos
directivos y desarrollar líderes al mismo tiempo, donde su verdadero reto consiste en
combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y conseguir que ambos se
equilibren entre sí.
2.1.1. Personalidad del directivo en contraste con la del líder
De acuerdo a Zaleznik (2004), existe un contraste de personalidad entre el directivo y el

líder, donde se puede observa lo siguiente:
A nivel directivo
 Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control, ya sea dirigiendo sus

energías hacia objetivos, recursos, estructuras de organización o hacia las
personas.
 Un directivo es una persona que resuelve problemas
 El directivo se plantea la pregunta ¿Qué problemas hay que resolver y cuál es el
mejor modo de obtener resultados para que las personas continúen colaborando
con ésta organización?
 El directivo necesita que muchas personas funcionen con eficacia en diferentes
niveles de posición y responsabilidad.
 Para ser un directivo eficaz se necesita de constancia, una mente fuerte, trabajar
duramente, inteligencia, capacidad analítica, y en especial tolerancia y buena
voluntad.
A nivel Liderazgo
 El liderazgo destaca un esfuerzo práctico para dirigir empresas y para cumplir con
sus objetivos.
52
CURSO ACADÉMICO
 El líder se encarga de dirigir el trabajo que realizan otras personas.

 Los líderes toleran el caos y la falta de estructura, y por lo tanto, están preparados
para mantener las respuestas en suspenso, evitando el cierre prematuro de
asuntos importantes.
 El líder logra transmitir una visión y convertirla en la visión de su grupo en la
organización.
 Para ser líder eficaz se necesita de alta motivación de logro, visión clara, carisma
y necesidad de poder e influencia para ser utilizado con ética y altruismo.
[Ver cuadro 2]
Cuadro 2. Características del directivo en contraste con las del líder

DIFERENCIAS
DIRECTIVO LÍDER
 Es conservador.  Es innovador.
 Es una copia.  Es un original.
 Mantiene lo establecido.  Desarrolla nuevos caminos.
 Se concentra en estructuras y  Se concentra en las
sistemas. personas.
 Controla.  Inspira confianza.
 Tiene una visión a corto plazo.  Tiene una visión a largo
 Pregunta cómo y dónde. plazo.
 Sus objetivos son las  Pregunta qué y por qué.
utilidades.  Su visión es conceptual.
 Acepta el status.  Desafía lo establecido.
 Es un buen soldado.  Es un desobediente en
 Hace bien las cosas. orden superior.
 No va más allá de sus  Hace lo que debe hacer.
posibilidades.  Intenta lo imposible.
Fuente: Rosales M. (s.f.). ¿Calidad sin liderazgo? Recuperado el 06 de julio de 2011 En:
53
CURSO ACADÉMICO
En definitiva, a nivel organizacional no se puede hablar de Directivo y líder como la

misma persona, bien es cierto de acuerdo a lo que se acaba de estudiar respecto a
estas dos grandes diferencias, cada uno tiene sus características, funciones,
concepciones, todo en pro del beneficio y desarrollo organizacional. Sin embargo, aún
siendo diferentes es importante que el uno complemente al otro para adquirir mejor
resultados a nivel organizacional, eso sí ambos hacia el cumplimiento de unos objetivos.
Para resumir ésta lección, a continuación se presenta un último cuadro donde se puede
observar las grandes diferencias entre estos dos individuos: [Ver cuadro 3].
Cuadro 3. Diferencias entre Directivo y Líder
DIFERENCIAS
DIRECTIVO LÍDER
 Existe por la autoridad.  Existe por la buena voluntad

 Considera la autoridad un  Considera la autoridad un
privilegio de mando privilegio de servicio
 Manda  Convence
 Sabe cómo se hacen las  Enseña cómo hacer las
cosas cosas.
 Le dice al empleado: ¡Vaya!  Le dice al empleado:
 Enfoque a sistemas y ¡Vayamos!
estructuras  Enfoque a la gente
 Llega a tiempo  Llega antes
 Asigna las tareas  Da el ejemplo
 Mantiene  Desarrolla
 Control  Confianza
 Cómo y cuándo  Qué y Por qué
54
CURSO ACADÉMICO
2.2. LECCIÓN 2: VINCULACIÓN DE LÍDERES Y LIDERAZGO CON EL TEMA DE

DIRECTIVOS, FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Actualmente ha surgido la controversia en cuanto a si los líderes son diferentes a los

directivos, o si la dirección es diferente al liderazgo. Sin embargo a pesar de esto, se
logra afirmar que la función de dirección consiste directamente en promover la
estabilidad o en nivelar el camino por el que la organización avanzará. Mientras que el
rol del liderazgo está basado en promover cambios adaptativos o útiles, donde las
personas que ocupan puestos gerenciales pueden desarrollar actividades tanto de
dirección como de liderazgo, o simplemente privilegiar una actividad sobre la otra.
Aún así, vale destacar que tanto la dirección como el liderazgo son igual de importantes,
y si los directivos no asumen la responsabilidad de ambos tipos de actividades
seguramente harán que alguna otra persona se haga cargo de la actividad que ellos
descuiden. Sin embargo, vale destacar que el liderazgo y la dirección difieren en que
ésta última está diseñada para promover la estabilidad o para que la organización
avance sin sobresaltos, mientras que el liderazgo consiste en promover el cambio
adaptativo.
2.2.1. Funciones
Por otro lado, hablando en términos de funciones, se puede identificar así como lo
menciona Swieringa & Wierdsma (2001) que la dirección prácticamente consiste en
dirigirla hacia el comportamiento deseado, lo cual puede lograrse de dos maneras: la
directa o la indirecta. La directa se refiere a la interacción directa con el empleado, al
instruirlo, persuadirlo, entrenarlo, asesorarlo y motivarlo. Esto es lo que usualmente
describimos como Liderazgo. Por su parte, la indirecta tiene que ver con el desarrollo de
una organización eficaz, que incluya estrategia, estructura, cultura y sistemas, lo cual se
55
CURSO ACADÉMICO
llamará a esto Dirección. Visto de este modo, entonces podemos corroborar que la
gerencia consiste en un liderazgo directo.
De acuerdo con lo anteriormente dicho, una organización debe estar basada en

instrumentos tales como: Estrategia, Estructura, Cultura y Sistemas., los cuales deben
ser usados por la gerencia para controlar el comportamiento de manera que satisfaga
las demandas del medio externo. Este enfoque es compatible con la empresa en la que
la organización se concibe como un sistema, y en la que la función de la gerencia es
diseñar y dirigir el sistema.
FIGURA 5. Liderazgo y Dirección
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
CULTURA
Dirección Liderazgo
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Influencia indirecta Influencia directa
Fuente: (Swieringa & Wierdsma, 2001)
Así pues, se entiende por dirección una “construcción social”. Donde los directivos
deben estar de la mano con la función de líder, tomando decisiones concernientes a la
56
CURSO ACADÉMICO
posición que la empresa pretende alcanzar en su ámbito, que filtra señales y desempeña
un papel decisivo, innovador y estimulante en el proceso de administración.
"El éxito en puestos administrativos requiere cada vez más un liderazgo, no sólo una
buena administración. Incluso en los niveles más bajos en las empresas, la incapacidad
de guiar perjudica tanto el desempeño corporativo como las carreras individuales."
(Kotter, 2004).
2.2.2. Roles
Retomando el estudio de Henry Mintzberg sobre los directores ejecutivos, se encontró

relación con las funciones administrativas de liderazgo estudiadas en el capítulo anterior,
donde vale aclarar que otros autores las denominan roles de los administradores en
efecto de describir su comportamiento e implicación dentro de la organización y su
relación con la administración y el liderazgo. Vale aclarar, que aún cuando casi todos los
roles comprenden actividades que se podrían interpretar como liderazgo, es decir, influir
en terceros para alcanzar una meta concreta, la mayor parte de los roles se pueden
aplicar a puestos administrativos y puestos que no lo son. (Gordon J., 2002, p. 314).
Por su parte, “la percepción del rol representa el grado de comprensión que la persona
tiene de lo que implica su puesto de trabajo, es decir, qué tareas debe realizar y la
importancia relativa que tienen” (McShane & Glinow, 2010, p. 21).
2.2.3. Habilidades
Para el cumplimiento eficiente de las funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el

directivo necesita desarrollar determinadas habilidades. Por lo cual, Katz (1986),
determinó que los directivos deben desarrollar ciertos tipos de habilidades, donde para
ello es importante que usted las identifique claramente y aplique conjuntamente las
57
CURSO ACADÉMICO
mismas para una mayor eficiencia en sus labores dentro de la organización. Las
habilidades identificadas por el autor en mención las cuales fueron en total tres, son las
siguientes:
 Habilidad técnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo
(obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas
mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.
 Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar
en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia
de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la
comunicación.
 Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas),
para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.
Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel
gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores
de mando (supervisores), y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía
organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más
bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.
Para resumir, es importante que como estudiante y profesional tenga presente que dirigir
una organización o una unidad, supone un conjunto de responsabilidades, donde se
hace necesario que el directivo cumpla ciertas funciones, o desde otra perspectiva,
desempeñe determinados roles. Para ello, es necesario que aprenda y desarrolle
algunas habilidades gerenciales. Todo esto con el fin de poder adaptar un nivel de
58
CURSO ACADÉMICO
liderazgo al tema administrativo, donde su desempeño sea superior al que ha venido

desarrollando, siempre teniendo en cuenta que los componentes e instrumentos
descritos anteriormente hagan parte de un todo organizacional, no dejando de lado su
equipo de trabajo y las influencias directas e indirectas en pro de un desarrollo
organizacional.
Por último, recuerde que “las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las
de los managers (directivos), como también lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes
al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz"4
2.2.4. Tipos de Líder 5
 Líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,

programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las
tareas.
 Líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados.
 Líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias

antes de tomar una decisión.
 Líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los

subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
4
Romero, D. (2005). El oficio de gerente. Recuperado el día 07 de julio de 2011 de
http://www.liderazgoygerencia.blogspot.com/
5
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-el_liderazgo_teorias/15225-8
59
CURSO ACADÉMICO
2.3. LECCIÓN 3: ¿CÓMO LIDERAR?
El cambiante entorno en el que vivimos, hace del liderazgo hoy más que nunca, un
factor crítico de todos los aspectos de la vida independiente e interdependiente. Es por
esto, que se tiene una mayor necesidad de visión, una meta o unos objetivos por
alcanzar. Para ello, se hace necesario dirigir todo un proceso en el que el liderazgo sea
el principal actor para alcanzar dichas necesidades en beneficio y desarrollo de la
organización.
Como vimos en el capítulo anterior a diferencia de las funciones de liderazgo, lo

primordial es identificar previamente el estilo de liderazgo el cual hace referencia a la
manera característica para llevar a cabo dichas funciones, es decir, ponerlas en acción,
darles vida.
Para ello, es necesario que tenga en cuenta su actitud al momento de liderar, ya que
éstas tienen repercusiones decisivas sobre el bienestar, la motivación, la capacidad de
rendimiento y la productividad del empleado. Así pues, lo importante es que se ajuste
correcta o incorrectamente a la situación y al empleado dependiendo el caso, ya que no
existe un único estilo.
Ahora bien, para que exista un liderazgo efectivo lo primordial es velar por la ejecución
de las labores del mejor modo posible y, al mismo tiempo, con la mayor satisfacción por
parte de los empleados. En este punto, lo principal es poner en práctica lo siguiente:
instrucciones claras, objetivos claros y desarrollo de estrategias; todo lo anterior con el
fin de darle cumplimiento a las metas trazadas y adicionalmente buscando una
cooperación por parte de los colaboradores, ya que el directivo generalmente considera
a su empleados como socios y colaboradores que participan activamente en el proceso
de la toma de decisiones dentro del marco de sus capacidades, conocimientos y
experiencia. Complementando esto, traemos a consideración a Oppermann (2011)
donde tiene en cuenta los siguientes aspectos para liderar eficientemente en una
organización:
60
CURSO ACADÉMICO
 El directivo y los empleados trabajan juntos hacia un objetivo empresarial, para lo

cual tanto el directivo como los empleados deben asumir la responsabilidad por la
actuación empresarial y por el comportamiento personal llegando entre todos a
lograr las metas.
 Al delegar labores, competencias y responsabilidades, se facilitará la
independencia de los empleados.
 Al renunciar a la presión y al afán personal de hacerse notar y a la ambición de
poder, se practicará el pensamiento y la actuación conjuntos.
Por otra parte, se hace necesario examinar y evaluar, cuándo y cómo puede optimizar
su actitud de liderazgo. Es por esto, que debe adaptarla según cada situación, ya que en
cada caso concreto pueden existir condiciones y objetivos que dificulten su desempeño
en las labores.
Dado que al interior de la organización las situaciones y las personas están cambiando
constantemente, se necesita dar un espacio permanente de explicación y discusión con
los empleados para tratar su necesidad, deseos, capacidades y destrezas, ya que cada
uno de ellos atraviesa por diferentes fases de “liderazgo competente” durante su vida
laboral. Es por ello, que el liderazgo que vaya a utilizar el directivo con los empleados
dependerá del desarrollo de cada persona.
En la tarea como líder también es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Realizar los objetivos fijados conjuntamente con el equipo de trabajo, sin dejar
de observar el marco de las condiciones preestablecidas (costos, plazos,
técnicas, organizaciones, leyes, entre otros).
 Al ser el papel del líder como el de un socio directivo mediador y ecuánime, va a
adquirir un significado especial mediante las tareas del liderazgo tales como: la
61
CURSO ACADÉMICO
asesoría, el entrenamiento, acompañamiento a los empleados y la dirección de

procesos. (Oppermann, 2011, p.23).
De este modo como lo afirma el autor, el directivo será para sus trabajadores como una
escalera [Ver figura 6], que los lleva escalón por escalón en su camino de la vida laboral,
a través de la desconfianza y las inseguridades que se les presente. Por consiguiente, el
objetivo debe estar a la vista y el superior dirigente debe dejar que los empleados sigan
su camino. Así pues para liderar éste camino correcto se hacen necesarios poner en
práctica tres aspectos fundamentales que son:
1. Dar motivación y retroalimentación

2. Dar instrucciones claras y directrices predeterminadas
3. Dar correcciones de rumbo
A raíz de esto, es donde en muchas organizaciones hoy en día se observa que lo

verdaderos líderes delegan funciones y le dan independencia al empleado, donde las
relaciones humanas están llenas de respeto, recíproca estimación y sinceridad. Es por
ello, que en ocasiones comprender a cada empleado de acuerdo a cada situación exige
paciencia y tiempo.
FIGURA 6. Escalera del liderazgo

Como Directivo
debe actuar:
 Orientando Compromiso
 Acompañando
Motivación
 Dirigiendo
Experiencia
 Motivando
Competencia
:
Fuente: (Oppermann U., 2011) Elaboró: Rincón, M. (2011)
62
CURSO ACADÉMICO
Para resumir esta lección, es importante que tenga en cuenta los aspectos vistos para
que su liderazgo sea eficaz y se vea reflejado en sus resultados finales. Además si pone
en práctica los siguientes puntos aprenderá a liderar como un directivo competitivo:
 Debe conocer el panorama general y conocer el estado de desarrollo de sus

empleados, para identificar qué nivel de liderazgo necesita cada persona.
 Evite hacer comentarios regulares a los colaboradores sobre sus rendimientos,

así como sobre sus fortalezas y debilidades, todo lo contrario, busque la manera
de retroalimentarlos contantemente en forma positiva y con la mejor disposición
del caso.
 Es importante aclarar desde el principio lo que se quiere hacer para promover a

los empleados y que se desarrollen.
 Viva y cumpla las mismas actitudes y valores que exige el liderazgo dada la
situación.
 Formule normas claras y reglas para su equipo de trabajo, asegurando el

cumplimiento de los objetivos en común.
 Tome decisiones acertadas basándose en su experiencia, conocimientos y

funciones asignadas, siempre en pro del bienestar organizacional y el desarrollo
humano.
 Sea autónomo (a) y sea capaz de tomar decisiones y abordar los problemas cn
sus propios conocimientos.
Ver Video: Como Ser un Líder, Que es Ser un Líder
63
CURSO ACADÉMICO
2.4. LECCIÓN 4: COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMO CARACTERÍSTICAS DE

UN LIDERAZGO EFICAZ
Hoy en día, como lo menciona Luna (2010) existe un concepto relacionado con las
competencias para el logro de un liderazgo eficaz, el cual se llama “el equilibrio de las
competencias”. Este significa que un liderazgo eficaz no se logra únicamente con las
competencias directivas, sino que también deben ser involucradas las competencias
personales. Así pues las competencias han dejado de ser una aglomeración de
variables independientes, como por ejemplo trabajar en equipo, delegar o comunicar
bien.
Ahora esto ya no se evalúa por separado sino que cada vez se va priorizando más el
concepto de enfoque global del equilibrio de las competencias. Luna enfatiza en lo
anterior, justificando que éste enfoque, va más allá de dos tendencias: la primera, hace
referencia a la cultura que adora las competencias salientes y se centra en ellas; tal es el
caso del gran comunicador que precisa destacar tanto esa competencia que parece que
sea un ser perfecto; la segunda, está encaminada en la cultura de los gaps (brechas)
competenciales, centrada sólo en las áreas de mejora; donde un ejemplo claro podría
ser la tendencia a mirar sólo los defectos profesionales de los demás o propios.
Así pues, partiendo de estos dos enfoques que hoy en día a nivel competencial podría
acarrear bajos resultados y poco compromiso organizacional; lo que se busca, es un
salto e identificación hacia el líder que se caracteriza por destacarse en competencias
directivas con un relativo éxito y que al mismo tiempo se desarrolla de un modo integral
en el equilibrio del resto de sus competencias. Esto no quiere decir, que el directivo
deba tener todas las competencias perfectas, pero sí al menos garantizar unos mínimos.
Es por esto, que en la actualidad las organizaciones buscan un equilibrio tanto interna
como externamente para garantizar un alto nivel de competitividad y productividad.
Cómo bien es cierto, es importante identificar las competencias individuales para saber
cuáles son las fuertes o cuáles requieren mayor atención para un efectivo desarrollo; sin
64
CURSO ACADÉMICO
embargo, esto no es suficiente ya que de nada van a servir si el líder no busca su

equilibrio global, teniendo en cuenta que la persona es un todo, y como tal actúa en sus
decisiones, e interdependencia completa.
Como bien es cierto no es un proceso fácil, sin embargo los resultados pueden ser
observables e importantes, siempre y cuando haya constancia, implicación y sinergias
en el proceso. Los resultados serán notables en: la toma de decisiones, generación de
ideas y puesta en práctica de las mismas, en el rendimiento y productividad, en la
gestión del tiempo y en la satisfacción tanto personal como laboral. Es por esto que se
requiere poner lo anterior en práctica y no dejarla solo en una cuestión teórica ya que así
todo lo dicho será demostrable.
Para comenzar a trabajar en éste tema de las competencias con el objetivo de obtener
los resultados que espera, se hace necesario primero contestar a las siguientes
preguntas:
 ¿Conoce sus puntos fuertes y débiles dentro de su labor desempeñada?
 ¿Ha hecho alguna vez una revisión de sus competencias?
 ¿Tiene conocimiento de cómo desarrollar sus competencias y las de su equipo?
Luego de responder a estas preguntas, es necesario poner en acción un plan de mejora

personal, que implique un compromiso para cambiar o desarrollar las que estén débiles.
Ahora bien, dicho plan debe responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué competencias debo adquirir?

 ¿Con qué recursos cuento para ello?
 ¿En qué tiempo cambiaré y Cómo lo mido?
65
CURSO ACADÉMICO
En términos generales, entender el equilibrio competencial como un planteamiento

global de análisis del directivo, se hace necesario e importante para no desequilibrar la
visión global del profesional. De igual forma, debe tener presente que por mucho que se
destaque en unas competencias más que en otras, nunca va a ser suficiente, ni tampoco
es conveniente centrarse en las carencias competenciales; por lo tanto, se debe
contemplar siempre conjuntamente ya que unas competencias se apoyan en otras.
Mientras usted como líder comprenda que ese equilibrio competencial genera una
integridad y capacidad de acción profesional, podrá logra mayor productividad y
desarrollo.
Ahora bien, hablando en términos de capacidad de acción profesional, se pueden definir

como “el conjunto de capacidades y destrezas que necesita un ejecutivo para cumplir
cabalmente con los requerimientos de su posición directiva” (Oppermann, U., 2011,
p.14).
Esta a su vez puede subdividirse en diferentes responsabilidades básicas y en una

característica personal o un conjunto de costumbres y actitudes que conducen a un
desempeño profesional más efectivo. Por lo tanto, según Oppermann la capacidad de un
líder para actuar profesionalmente consiste en las siguientes competencias:
 Profesional
Hace referencia a las capacidades de un directivo para dominar su área de trabajo, es

decir, que sea competente en el área laboral en la que se ha desempeñado hasta ahora.
También incluye la capacidad de utilizar la experiencia específica para nuevas labores y
adquirir rápida y eficazmente el saber hacer (know how) necesario. De la misma manera,
este líder debe ser capaz de solucionar problemas en materia de saber hacer
especializado, perfeccionarlo, estructurarlo y enriquecerlo con innovación. (Revisar
funciones administrativas decisorias - Emprendedor). Esta competencia a su vez,
incluye una amplitud de conocimientos especializados, de capacidades y destrezas, así
66
CURSO ACADÉMICO
como conocimientos interdisciplinarios del desarrollo de procesos, estructuras de

comunicación e información y una orientación interdisciplinaria; características que
indican que una persona está calificada para labores completamente diversas.
 Social
Esta competencia se enfatiza en la capacidad de cooperar con otras personas de forma

constructiva, así como iniciar y llevar a cabo trabajos conjuntamente. La condición para
lograrlo es estar dispuesto a conocer y aceptar a las otras personas con sus respectivas
particularidades, con su trasfondo personal, con sus normas y sus valores, es decir,
aceptarlos como son. También incluye la capacidad de ponerse en el lugar de los otros y
la habilidad de adaptarse a ellos. Por otro lado, esta competencia se exterioriza en una
actitud objetiva y limpia ante los conflictos, así como en la capacidad para equilibrar
diversos intereses y para dirigir a los empleados.
 Aplicación de métodos adecuados
Esta competencia incluye la disposición y la capacidad de aplicar diferentes principios

metódicos según la situación y escoger a las personas adecuadas para lograr el objetivo
de la forma más efectiva posible. Esto presupone que la persona esté ampliamente
informada de los métodos que se emplearán, ya que decide qué método se debe aplicar
en la conducción de las reuniones, en la búsqueda de ideas, en la presentación o en la
forma de proceder. Por lo tanto, es recomendable seguir los parámetros empresariales,
aunque el directivo puede cambiarlos de acuerdo con su decisión.
 Personal
El líder que tenga una alta competencia personal tiene una gran independencia interior y
se caracterizan porque son personas que obtienen la fuerza y el ánimo del estímulo que
les proporciona el trabajo que se imponen, y del éxito de sus propios esfuerzos;
igualmente su vida privada forma un equilibrio con las tensiones de la vida profesional.
67
CURSO ACADÉMICO
Las personas independientes interiormente también se atreven a emprender nuevos

caminos, son capaces de manejar los cambios, se comprometen y por así decirlo “se
apoyan en sí mismos”. A su vez, esta competencia repercute en todas la demás áreas
de competencia.
En definitiva, para cerrar esta lección se deben tener en cuenta varios aspectos.
Primero, es indispensable observar a nivel organizacional para extraer una visión del
liderazgo como visión directiva, donde el líder sea capaz de hacer crecer la unidad de la
organización, a través del desarrollo de sus colaboradores y de su adecuada motivación
hacia el logro de los objetivos de la misma, donde las competencias necesarias para
desarrollar esta dimensión, se adquieran a través de formación, entrenamiento y
esfuerzo personal.
Como segunda medida, recuerde que debe existir un desarrollo suficiente de todas las
dimensiones directivas, lo que significa, que debe darse ante todo una situación de
equilibrio. De acuerdo a Cardona (2008), un líder, en tanto que es directivo, debe ser
capaz de definir estrategias y producir valor económico para la empresa. También
necesita un cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar a su
gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. Por lo cual, es
indispensable que sepa dirigirse a sí mismo, gestionando sus emociones, su aprendizaje
y su desarrollo personal.
Finalmente, vale destacar que un liderazgo eficaz basado en competencias directivas,

permite conceptuar la nueva imagen de líder, y lo que es más importante, poder guiar su
desarrollo. Por ende, según Cardona, se requieren dos condiciones para poder hablar
de liderazgo en el marco de las competencias directivas: que exista un desarrollo
mínimo de las competencias personales y un cierto equilibrio entre las dimensiones de
las competencias directivas.
68
CURSO ACADÉMICO
2.5. LECCIÓN 5: IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE LIDERAZGO Y DE

RENDIMIENTO A NIVEL DIRECTIVO
Para llevar a cabo la implementación del proceso de liderazgo y de un rendimiento

efectivo a nivel directivo, es importante poner en práctica cuatro pasos fundamentales a
través de una comunicación eficiente y competente.
Es importante que al interior de la organización, estos pasos se sigan de forma conjunta

para poder formar un circuito de reglas de liderazgo. Para definir estos pasos,
tomaremos como referencia a Oppermann (2011) donde afirma que una buena acción y
puesta en práctica del proceso de liderazgo directivo procura que los empleados se
sientan satisfechos lo cual redundará en la calidad del servicio de la empresa y un alto
nivel de competitividad.
Los pasos para dicha implementación del proceso de liderazgo son los siguientes:
Paso 1: Orientar al Empleado
En primera instancia el directivo se debe caracterizar por la importancia hacia las

necesidades humanas de sus empleados, donde logre un trabajo en equipo, ofreciendo
ayuda, seguimiento, evaluación y retroalimentación. Para esto, de acuerdo al autor, en
las empresas se han venido desarrollando diversas formas de conversación que no se
excluyan completamente entre sí, pero que marquen un liderazgo esencial al momento
de aplicar este paso. Por lo cual, a continuación se identifican las diferentes formas de
conversación como instrumento de liderazgo las cuales son:
 La conversación anual de orientación al empleado
Este diálogo sirve como instrumento de intercambio sincero de ideas y experiencias

sobre todos los aspectos del trabajo y de la cooperación. Ahora la pregunta es: ¿Por qué
es tan relevante aplicar una conversación anual con el empleado? Si analizamos el
69
CURSO ACADÉMICO
anterior concepto, lo podemos relacionar con el factor “lograr un objetivo en común”,

esto quiere decir que para dar respuesta al interrogante concluimos que esta
conversación anual es clave ya que prácticamente es la base para crear perspectivas y
lograr objetivos conjuntamente, sirviendo de orientación para todos. Eso sí, no tomando
esto como si fuera una evaluación de rendimiento en el trabajo ni tampoco un acuerdo
forzoso de objetivos; aunque tampoco son temas que se pueden excluir en éste tipo de
conversaciones ya que con frecuencia surgen espontáneamente dentro de las mismas.
 La conversación para acordar objetivos
Como bien es cierto a nivel organizacional, toda empresa siempre debe acordar unos
objetivos a largo plazo ya sean estos de cantidad o de calidad. Es por esto que por lo
general se llevan a cabo reuniones para acordar objetivos a corto o mediano plazo.
También como lo mencionábamos en la lección anterior, es importante desde un
principio que el líder establezca los objetivos claros a sus empleados ya que las metas
en el trabajo le dan al empleado una orientación sobre los objetivos de la empresa y
éstos al mismo tiempo le indican cómo debe contribuir para lograrlos. De ésta forma, el
empleado puede establecer prioridades incluso en las actividades cotidianas Por lo
general, estos diálogos se orientan más hacia objetivos medibles, donde el desarrollo de
perspectivas personales no debe hacer parte de este tema de conversación.
 La conversación para la promoción
En éste punto, ya entra a tomar importancia el desarrollo de las perspectivas personales

en la organización, para lo cual se requiere llevar a cabo reuniones adicionales de
promoción “conversaciones de desarrollo”, las cuales el objetivo de las mismas debe ser
no desatender las posibles perspectivas de promoción y desarrollo del empleado. Aquí
podemos involucrar la conversación anual, ya que ésta puede servir para abordar este
tema parcialmente, ya que es un aspecto importante que no se debe descuidar ni
ignorar. Entendiéndose esto como un abrebocas para poner en práctica a nivel
70
CURSO ACADÉMICO
organizacional el Desarrollo Humano, tema que lo iremos abordando en las siguientes

unidades de forma general, parcial y particular.
Ahora bien, comprendiendo éste tipo de conversaciones que se deben llevar a cabo en
términos generales al interior de toda organización para el cumplimiento de las metas y
objetivos trazados en un trabajo conjunto con los empleados; es importante estructurar
cómo llevar a cabo la dirección de dichas conversaciones para ponerlas en práctica,
cuyo objetivo es la orientación del empleado. Para ello se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 Explicar la situación del trabajo personal del empleado.

 Crear ayudas para la orientación del empleado.
 Establecer un diálogo profundo y sincero que profundice la confianza
recíprocamente.
 Fomentar y promover la responsabilidad e iniciativa del empleado.
 Se hace necesario que el directivo haga un ejercicio de comprensión para
entender la situación personal de trabajo del empleado.
 Promover la comunicación con los empleados.
 Institucionalizar la comunicación para que sirva de apoyo para los directivos
dentro de su trabajo de liderazgo.
En últimas, sea cual sea la conversación que se lleve en práctica de acuerdo al caso,
ésta debe señalar perspectivas tanto personales como profesionales, donde la
cooperación, la información, la comunicación y la organización en la empresa, sean
factores claves que no se dejen por fuera si se quiere lograr un desempeño
organizacional y unos beneficios conjuntamente; a su vez como líder debe tocar
aspectos como el trato entre los trabajadores, las situaciones dentro del equipo de
trabajo, o los acontecimientos relacionados directamente con los superiores. Tenga en
cuenta esta última frase: “Lleve a cabo conversaciones sinceras y confiables donde los
resultados no queden en el aire, sino que tome las acciones necesarias en el momento
justo, sin desaprovechar un solo momento en beneficio de todos”.
71
CURSO ACADÉMICO
Paso 2: Delegar y Acompañar
En éste paso de acuerdo a Oppermman, U. (2011) está comprendido el período de

tiempo que existe entre “dar orientación” al inicio del periodo de liderazgo y “evaluar” al
final del periodo de dirección, donde estos periodos deben ser configurados por el
directivo.
Se entiende por delegación “al proceso que consiste en asignar responsabilidad y

autoridad a alguien para la consecución de objetivos y por delegar se entiende la forma
de asignar nuevas tareas a los empleados, las cuales pueden formar parte de un
rediseño de funciones o sencillamente constar de una tarea única”. (Lussier & Achua,
2005, p.221). Complementando lo anterior y trayendo a consideración las normas
vigentes, “delegar quiere decir traspasar responsabilidades y competencias definidas a
los empleados para que realicen labores de forma independiente”. (Oppermann, 2011, p.
58).
De acuerdo a los anteriores conceptos, es importante tener en cuenta a nivel

organizacional y dentro de la buena implementación del proceso de liderazgo, que
cuando un directivo delega, cuenta con más tiempo para realizar tareas prioritarias, así
pues su rendimiento va a ser mucho más eficiente y la productividad va a aumentar
porque esa delegación permitirá que las tareas se cumplan. Pero eso sí, recuerde
siempre algo: “el líder puede delegar responsabilidad y autoridad, pero no sus
obligaciones”.
Por otra parte no se puede separar el paso 1 de éste segundo, ya que la delegación,
será ese resultado de una conversación eficiente, lo cual permitirá orientar al empleado y
será la base objetiva para evaluarlo después. En este punto es donde entra el tema de
Acompañamiento hacia el empleado, para que realice de forma eficiente sus labores.
Dentro de este acompañamiento, podemos encontrar ciertos aspectos básicos que
deben ser aplicados al momento de realizar este paso:
72
CURSO ACADÉMICO
 Dar retroalimentación al empleado sirviéndose de reconocimiento y de la crítica

constructiva
 Motivar al empleado para realizar los objetivos
 Señalar los límites a los empleados y prevenir sobre las consecuencias de no
cumplirlos.
 Hablar de los problemas y eliminar los impedimentos que puedan existir para la
consecución del objetivo.
 Reconocer los conflictos, hablar de ellos y actuar preventivamente.
En definitiva, cuando el empleado sabe sus prioridades y límites para su éxito

profesional en su área de trabajo, estará en condición de reflejar su comportamiento en
sus requerimientos laborales y de esta forma asumir su responsabilidad por sus
acciones. Así pues, es tarea fundamental del líder, hacer un acompañamiento continuo a
través de una comunicación motivadora, manejo de conflictos, teniendo en cuenta las
necesidades de los trabajadores para un óptimo rendimiento y desarrollo de
responsabilidades delegadas más no obligaciones. De esta forma, el trabajador estará
en condición de desarrollar adecuadamente su trabajo en la dirección que desea la
empresa, donde los rendimientos del directivo se verán reflejados.
Paso 3: Hacer balance: Evaluar y comprobar el logro de objetivos
Evaluar periódicamente a los empleados es una de las tareas más importantes del
liderazgo donde evaluar quiere decir “valorar los rendimientos de una persona por la
realización de una labor y clasificarla dentro de una escala de competencia”
(Oppermann, 2011, p. 83).
Vale destacar que la evaluación permitirá a los directivos tomar decisiones al interior de
la organización donde ayudará no sólo a la dirección del personal, sino en el desarrollo
del mismo.
73
CURSO ACADÉMICO
FIGURA 7. Evaluación para un liderazgo efectivo
EVALUACIÓN
Base para
Decisiones Determinar la
apropiadas sobre remuneración de
el personal acuerdo al
rendimiento
Ayuda en la dirección Ayuda en el desarrollo

del personal del personal
Fuente: (Oppermann U., 2011)
Dentro del liderazgo, la evaluación de los empleados es un reto para el directivo en

muchos aspectos, ya que para afrontarlo son necesarias capacidades comunicativas,
personales, profesionales y metodológicas; así como bien lo mencionamos en los
capítulos anteriores, todas estas son las que caracterizan a un verdadero líder.
Paso 4: Desarrollar y Promover

Todo directivo es el responsable de promover a sus empleados, donde se espera que
éstos tengan así mismo iniciativas propias, motivación y sinceridad. Como bien es cierto,
un empleado no puede desarrollar sus capacidades si no tiene ganas de hacerlo. Por su
parte, la promoción de los empleados debe hacerse individualmente, según la aptitud
personal y profesional, a su vez, debe estar orientada hacia las necesidades de la
empresa y considerar cuales son los objetivos a futuro y cómo sería su realización de
acuerdo a alguna estrategia. Llevando a cabo estos pasos y aplicándolos
constantemente, llevará a un buen desarrollo del personal.
74
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 3: LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
3.1. LECCIÓN 1: LIDERAZGO FUNDAMENTADO EN EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL
En materia de gestión de aprendizaje “la utilización del capital intelectual representa en

la actualidad el activo intangible más oportuno para las organizaciones que aspiran [un
desarrollo eficiente] para sustentar ventajas competitivas.”6 Es por esto que los
programas de mejora continua crecen por todas partes mientras las organizaciones
luchan por mejorar y ganar un lugar. De esta forma, se hace necesario invertir en el
desarrollo humano donde se esté en la búsqueda permanente de desafíos e intereses a
través de la creatividad e innovación, donde sea posible liberar ideas, desarrollar
habilidades y tomar decisiones.
Por lo anterior, la mejora continua siempre va a requerir de un compromiso con el

aprendizaje, porque después de todo ¿cómo puede una organización desarrollarse sin
aprender primero algo nuevo?. En ausencia de aprendizaje, las organizaciones y las
personas que la conforman sólo repiten las antiguas prácticas y por tanto el cambio
sigue siendo fortuito o de vida corta. Nunca se verá reflejado el desarrollo organizacional
y tendrá menor garantía de una competitividad superior.
El Aprendizaje se define como “la adquisición de capacidades, conocimientos,

habilidades o actitudes, que influyen tanto en la descripción como en el diagnóstico del
comportamiento organizacional”. (Gordon, 2001, p.42). Los líderes deben estar en
6
Costa, I. (2004). El liderazgo fundamentado en el aprendizaje organizacional y la Gestión del
Conocimiento. Recuperado el día 10 de julio de 2011 de
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=71413208
75
CURSO ACADÉMICO
capacidad y tienen el reto de desarrollar sus organizaciones a través de un aprendizaje

continuo y velar porque éstas sean capaces de adaptarse al cambio, porque así mismo
la organización en un ambiente estable, el cambio será lento y se dará en una escala
determinada, de esta manera cuentan con tiempo para reaccionar e incluso mantener su
posición de competitividad; sin embargo, en ambientes que se modifican con gran
rapidez, el cambio es frecuente y discontinuo, donde reaccionar ante él no es la mejor
forma de mantener la competitividad.
Así pues, para alcanzar el éxito y ese desarrollo que tanto busca, las organizaciones
debe ser proactivas, anticiparse a los acontecimientos y exigir una orientación hacia el
aprendizaje y mejoramiento continuo. Donde este aprendizaje debe estar fundamentado
en el entrenamiento, en la información, en la experiencia, en la intuición, en el know-how
de los trabajadores, en el aprendizaje compartido entre los componentes de la
organización y de esos con los clientes.
Por otro lado, como lo menciona Costa (2004) con relación al aprendizaje
organizacional, la mayoría de las organizaciones presenta deficiencia de aprendizaje en
función de cómo son estructuradas y administradas, la forma como los cargos son
definidos y, sobre todo, del modo como hemos sido enseñados a razonar, dividiendo los
problemas y fragmentando el mundo, con la comprensión de que –el mundo es
compuesto por fuerzas separadas, no relacionadas entre sí. Es por estas razones, que
cada vez más el trabajo se vincula al aprendizaje, enfatizando que “las mejores
organizaciones del futuro van a ser las que descubrirán cómo despertar empeño y la
capacidad de aprender de las personas en todos los niveles de la organización”7.
Para llevar a cabo éste aprendizaje debemos basarnos en tres aspectos específicos. En
primer lugar, el concepto y la importancia de las organizaciones que aprenden; en
segundo lugar, aprender de los demás, y en tercer lugar la transferencia del
conocimiento.
7
Ibíd.
76
CURSO ACADÉMICO
 Organización que aprende
Una organización que aprende es aquella que es capaz de crear, adquirir y transferir
conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y
aportaciones” (French, W., Bell, C. & Zawacki, R., 2007, p.239). Vale destacar, que las
organizaciones que aprenden no se construyen de la noche a la mañana, todo implica
un proceso y constancia para lograr ese éxito y desarrollo que se busca; para ello se
requiere de actitud, compromiso y procesos administrativos cuidadosamente cultivados
que se vayan acumulando en forma lenta pero firme con el paso del tiempo. Aún así, no
se puede dejar de lado la posibilidad de hacer algunos cambios de forma inmediata.
Por otra parte vale destacar algunos pasos que se deben llevar a cabo para lograr ese
desarrollo a nivel organizacional fundamentado en el liderazgo:
 Fomentar un ambiente que conduzca hacia el aprendizaje
 Buscar tiempo para la reflexión y el análisis; y así pensar acerca de planes

estratégicos, examinar las necesidades de los clientes, evaluar los sistemas de
trabajo actuales e innovar.
 Cuándo la organización libera en forma explícita el tiempo de los empleados para

los anteriores puntos, el aprendizaje ocurre con frecuencia.
 La capacitación en lluvia de ideas, solución de problemas, evaluación de

experimentos y otras capacidades de aprendizaje es esencial.
 Aprender de los demás
No todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. Algunas veces las

aportaciones más poderosas se obtienen de observar el ambiente exterior inmediato
77
CURSO ACADÉMICO
para lograr una nueva perspectiva. Los directivos expertos incluso saben que empresas
que operan en sectores completamente distintos pueden ser fuentes productivas de
ideas y generadoras del pensamiento creativo.
 Transferencia del conocimiento
Para que el aprendizaje sea más que un asunto puntual, el conocimiento debe ser
difundido con rapidez y en forma eficiente a lo largo de la organización. Vale destacar,
que las ideas provocan un efecto máximo cuando son compartidas en forma amplia más
que cuando se retienen en unas pocas personas dentro de la organización, es aquí
donde se frena el desarrollo organizacional y paralelamente el desarrollo humano. Para
la realización de éste proceso se puede aplicar diferentes mecanismos tales como:
informes escritos, orales y visuales, visitas a la unidad o departamento, planes de
rotación de personal, programas de educación, capacitación y estandarización.
Después de tener en cuenta estos tres aspectos, vale mencionar la función de los
líderes en éste aprendizaje organizacional. Para ello es importante destacar a Lussier &
Achua (2005) donde afirman que los líderes dentro de la organización enfrentan un reto
doble: mantener la consistencia en las operaciones y crear una organización adaptable.
Con frecuencia, un desempeño efectivo exige incorporar características de la
organización vertical tradicional, lo que puede entrar en conflicto con lo que demanda la
creación de una organización que aprende. Es por esto, que se hace necesario
identificar iniciativas de liderazgo que mejoren un ambiente de aprendizaje donde los
líderes propicien las condiciones que conduzcan al aprendizaje y al mejoramiento
continuo basado en un desarrollo organizacional sostenible.
Como primer aspecto es ideal alentar el pensamiento creativo, en este punto los líderes
mejoran el aprendizaje al estimular a los integrantes a que “piensen con imaginación”; en
otras palabras que consideren posibilidades que no existían. El segundo aspecto está
fundamentado en la creación de un clima que estimule la experimentación, donde es
más probable que el aprendizaje se dé en una organización en la que se alienta y
78
CURSO ACADÉMICO
propicia la experimentación en pequeña escala. El propósito de un experimento es

aprender haciendo pruebas en un ambiente controlado. En un tercer aspecto
encontramos el ofrecer incentivos para el aprendizaje y la innovación, donde los
incentivos “son un instrumento efectivo con el que los líderes pueden alentar el
aprendizaje y la innovación […] los cuales deben ser considerables y patentes para que
los demás las adviertan, pues refuerzan el aprendizaje positivo y la innovación en una
empresa (Lussier & Achua., 2005, p.425).
Un cuarto aspecto es fortalecer la confianza de los seguidores en su capacidad para

aprender y adaptarse, donde el ambiente de una organización experimenta rápidos
cambios, y la supervivencia depende de una respuesta oportuna a los riesgos y
oportunidades. Además es importante resaltar, que celebrar de cada acierto generará
mayor confianza para emprender las transformaciones.
Finalmente, es importante crear y gestionar una visión de aprendizaje compartida,

puesto que los integrantes conciben un propósito y un compromiso común para hacer
del aprendizaje una parte activa de la organización. Donde claramente puede verse que
los empleados aportarán mejores ideas y soluciones, siempre y cuando consideren y se
den cuenta que la organización se encamina al éxito; es allí donde se sentirán motivados
de formar parte de ella y asimilarán esto aportando dichas ideas o soluciones.
Para que surja el desarrollo organizacional en una organización impulsada por el

aprendizaje con una visión y misión compartida por todos los integrantes, los líderes
desempeñan una función clave en el mejoramiento del aprendizaje en la misma, pues
son los encargados de alentar el pensamiento creativo y crear un clima en el que se
estimule la experimentación y el riesgo, ofreciendo incentivos a quienes aprendan e
innoven, haciendo a la vez que los empleados tengan confianza en su capacidad para
aprender y adaptarse, generando e incentivando en ellos la idea de que hacen parte de
un sistema interrelacionado y crean una cultura que conduce al aprendizaje tanto
individual como en equipo.
79
CURSO ACADÉMICO
3.2. LECCIÓN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ¿CÓMO DIAGNOSTICARLO?
En la actualidad el liderazgo organizacional se hace imprescindible en el desarrollo

satisfactorio de las organizaciones, donde el capital humano conforma la base
fundamental de las mismas. Es por esto que se encuentra dentro de este capital un
recurso que es muy valioso y a la vez escaso llamado: Líder, donde éste individuo es
capaz de transformar las ideas en realidades.
Para garantizar un óptimo desarrollo organizacional generalmente se tienen en cuenta

aspectos cómo: el cumplimiento de tareas, efectividad en los programas de calidad, el
cambio organizacional, la fidelización del cliente, entre otros. Es por esto, que se hace
necesario realizar un diagnóstico del liderazgo organizacional, el cuál permita conocer si
existe una influencia del mismo en el desarrollo y efectividad de dichos aspectos.
En primera instancia, las transformaciones aceleradas siempre exigen renovación y es

aquí donde el liderazgo debe caracterizarse por ser visionario, creativo, innovador y
audaz para el cumplimiento de la misión organizacional. Así pues, se pretende un líder
capaz de conducir los procesos de cambio tanto en la organización como en su entorno.
Por lo general, su centro está fundamentado en todos los niveles de la organización, en
el análisis sistemático de los factores involucrados dependiendo la situación presentada,
donde esté en capacidad de tomar decisiones acertadas y efectivas en pro del beneficio
individual, grupal y organizacional.
Por otra parte, como bien dijimos al comienzo de ésta lección, el capital humano es la
clave fundamental para el desarrollo, sostenibilidad y cumplimiento de objetivos de la
organización; por eso se hace necesario involucrar a los trabajadores y directivos para
esa efectividad empresarial, donde el líder incentive en ellos el sentido de pertenencia, el
desarrollo de iniciativa, creatividad, tenacidad para el logro de cambios y generación de
inquietudes que resulten de ese proceso.
80
CURSO ACADÉMICO
Así pues se necesita al igual de empleados motivados y comprometidos plenamente con

los resultados de su labor, que estén bien informados en el proceso de cambio y sean
capaces de actuar y asumirlos dado el caso para conseguir los objetivos en común.
Para ello, deben ser conducidos por éste líder proactivo y capaz de mover a estas
personas, quienes serán sus seguidores dispuestos a desarrollar tareas y cumplir con
los objetivos organizacionales. Así pues, éste líder logrará una visión para crear el futuro
en su área de responsabilidad, tomando decisiones y encontrando soluciones a los
problemas, adaptándose fácilmente al cambio.
Por su parte, debe tener un equipo de trabajo donde se involucre la participación de

todos en éste proceso y para ello el líder debe escuchar a sus colaboradores, respetar
sus criterios o puntos de vista, reconocer su trabajo, valorarlo, negociar, controlar y
retroalimentar, como también tomar decisiones utilizando el consenso sin afectación
alguna.
Partiendo de todos estos aspectos que hemos venido trabajando en el transcurso del
módulo, vemos necesario llevar a cabo un procedimiento para diagnosticar éste
liderazgo, logrando así un desarrollo organizacional efectivo paralelamente con un nivel
de competitividad.
En primera instancia, es preciso aplicar una comprensión del entorno y la organización,

donde se identifique la capacidad para orientar herramientas y prácticas necesarias,
reconociendo y atendiendo particularidades del negocios como tal. De esta manera, vale
destacar los siguientes puntos como base de la comprensión:
 Identificación de los objetivos estratégicos, operativos y técnicos de la

organización.
81
CURSO ACADÉMICO
 Análisis de la competencia e identificación de las ventajas competitivas desde su

perspectiva.
 Visión a futuro y toma de un rol proactivo en la generación del cambio, siendo el

motor y gestor de ese cambio para poder lograr los objetivos organizacionales
previamente trazados.
 Identificar y poseer conocimiento de las diferentes unidades, departamentos o

áreas de la organización para marcar un liderazgo efectivo.
 Identificar las relaciones de la organización con su entorno y el impacto en la

misma.
 Facilitar la difusión de la información sobre el cliente.
Otro aspecto a tener en cuenta para el diagnóstico es estilo de liderazgo e influencia.

Como bien lo mencionamos en la lección 2 del capítulo 1, es importante que el líder
analice la capacidad para alinear su conducta y la de sus colaboradores hacia la visión
de la empresa; es por ello que identificar un estilo de liderazgo generará eficacia y
eficiencia del mismo. De igual forma, liderar procesos de transformación cultural y de
cambio, los cuales permitirán desarrollar una visión compartida dentro del equipo de
trabajo, desafiando el status quo (estado del momento actual) y traduciendo de este
modo la cultura deseada en diferentes conductas. Todo esto, logrando brindar
autonomía a su equipo para alcanzar mejores decisiones, permitiendo analizar los
resultados obtenidos y efectos no previstos. Así pues, servirá de ejemplo permanente y
consistente de los valores de la empresa, transmitiendo a través de esto acciones de
cultura, misión y visión de la organización.
Para llevar a cabo los aspectos anteriormente dichos, es ideal evaluar las habilidades
directivas tales como: capacidad de comunicación, toma de decisiones, promoción,
82
CURSO ACADÉMICO
delegación, capacitación, evaluación y retroalimentación de las personas que estén bajo

su responsabilidad. Lo cual llevará a adquirir los siguientes resultados:
 Estimación del potencial del colaborador detectando posibilidades de desarrollo

y crecimiento.
 Realización de un diagnóstico completo de la situación, poniendo cualquier crisis

en contexto de todo el sistema para detectar las causas profundas.
 Generación de alternativas de solución y evaluación de lo anterior en función de

una planeación estratégica de la organización.
 Lograr que el equipo de trabajo obtenga resultados óptimos.
 Formulación de criterios para que los mismos colaboradores participen y evalúen

alternativas en el proceso de toma de decisiones.
 Manejo de fenómenos de crisis y resolución de conflictos.
 Comunicación a través de los diferentes medios disponibles.
Finalmente se hace indispensable para resumir ésta lección, que dentro del diagnóstico
se pueda determinar la capacidad para auto superarse logrando un compromiso con el
crecimiento tanto personal como laboral dentro del marco de valores de la empresa,
donde sea posible desarrollar la motivación en el personal utilizando medios directos.
También, establecer compromisos que impliquen todo un desafío para la organización,
donde se asuma una responsabilidad y proactividad frente a esas tareas y proyectos, en
lo posible contando con su equipo de colaboradores para un óptimo desempeño y
desarrollo organizacional.
83
CURSO ACADÉMICO
3.3. LECCIÓN 3: INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL

LIDERAZGO
“Preocupadas por la competitividad, múltiples empresas llevan a cabo procesos de

tipo estructural que tienen por objeto agregar innovación dentro de sus sistemas […]
para garantizar una mayor participación en el mercado” 8. Partiendo de esto, es claro que
una de las principales características que tiene el líder es generación de ideas creativas
y visión futurista. Lo cual implica y exige hoy en día enfatizar en el tema de innovación y
creatividad, es decir, a la hora de hablar estos temas, estamos hablando de todo un
desafío a nivel organizacional y estar asociado al cambio revolucionario. En otras
palabras, hablar de innovación y creatividad es un tópico clave para el éxito
organizacional a largo plazo donde los líderes buscarán a través de su conducta,
conocimiento, generación de ideas, valores y motivación de gestión, producir resultados
estables y predecibles.
De acuerdo a una investigación realizada por Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009)
sobre análisis de estrategias de innovación a 25 organizaciones en múltiples sectores y
países, se encontró, que dada la reconocida necesidad de innovación; las empresas
usualmente desarrollan líderes que replican lo existente en vez de innovar. De este
modo y a raíz de este estudio real, se hace necesario que para la aplicación de una
innovación efectiva lo líderes se concentren en los componentes más cruciales, vean las
conexiones claves y distingan cómo vincular las diferentes partes. En otros términos, el
líder debe trabajar duro y eficientemente para volver a combinar estas piezas y cultivar
una aprobación interna para su innovación. Es decir, a través de todo un proceso y
aplicación de estas características, poder lograr conseguir la aprobación durante el
proceso y vender el resultado a la alta dirección.
Así pues, como lo corroboran los autores; los mejores innovadores son líderes eficaces
que poseen sólidas capacidades cognitivas, incluyendo excelentes habilidades
8
Pulgarín, S. Novedad no es innovación. (2011, 14 de junio). Novedad no es innovación. Diario La
República.
84
CURSO ACADÉMICO
analíticas, dirigiendo su atención hacia los puntos más importantes donde no pierden su
tiempo en temas secundarios y a su vez tienen la capacidad para pensar
estratégicamente incluso en situaciones altamente ambiguas. A continuación se señala
un ejemplo de una de las empresas más reconocidas a nivel mundial, donde como lo
menciona David Small (2009), vicepresidente corporativo del Leadership Institute de
McDonald’s, quien señala que “los innovadores siempre se dicen a sí mismos: El solo
hecho de que esto haya funcionado en el pasado no significa que funcionará en el
futuro. Es decir, que ellos están impulsados por una cierta inseguridad subyacente, en el
sentido de no depender de éxitos pasados y evalúan cada nuevo desafío como si
comenzara desde cero […] ellos pueden enmarcar y re enmarcar los desafíos desde
múltiples perspectivas provechosas e identificar las soluciones que más probablemente
sean adoptadas por las personas influyentes en su organización. […] los innovadores
potenciales son extremadamente conscientes del entorno social que los rodea en todo
momento y en McDonald´s […] éstos tienen que ser capaces de entrar en una sala de
conferencias llena de diversos actores, incluyendo colegas, clientes, subordinados, jefes,
proveedores y socios, y rápidamente distinguir la motivación subyacente de cada uno9.
Visto claramente éste ejemplo, se puede percibir que este tipo de innovadores que
describe Small, son reflejo de lo que caracteriza un verdadero líder dentro de una
organización, entendiendo esto en que es capaz de influi rápidamente con los diferentes
actores que hacen parte de la misma, dándole la importancia que se merecen e
incentivando confianza y motivación desde un principio.
Por su parte, se hace evidente que así como la innovación, la creatividad también está
presente en todos los terrenos de la vida, por lo cual cualquier tarea que se desarrolle
está abierta a un ejercicio de creatividad. Es por esto, que la misma dentro del proceso
de liderazgo forma parte del conjunto de competencias que se puede exigir de un
directivo en la actualidad, y que se debe fomentar a través de determinadas técnicas.
9
Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009, Septiembre). Cómo encontrar y preparar a los innovadores
revolucionarios. Harvard Business Review, volumen 87, 9, 71-79.
85
CURSO ACADÉMICO
Sin embargo, la visión que suele plantear el gerente creativo supone una apuesta por el
cambio, una anticipación a los que se puedan producir y una manera de enfrentar los
problemas del futuro de manera diferente y recomendada, ya que éste tipo de gerente
suele ser una persona muy analítica. Por lo tanto, como lo afirma (Vásquez, 2010,
p.140), una persona que dirija de manera creativa una organización, una unidad o algún
departamento, suele desarrollar conductas tales como:
 Sugiere nuevas maneras de actuación para mejorar.

 Sus métodos innovadores permiten el ahorro de tiempo y recursos materiales a
la vez de reducir costes.
 Aplica nuevos sistemas de obtención de datos y control.
 Participa y fomenta la participación en concursos de ideas.
 Comparte información sobre las mejoras planteadas en su área de actividad.
En la actualidad, las empresas requieren tener al mando un líder innovador y creativo

que sea capaz de transformar las ideas en hechos que generen incremento en la
productividad y mayor competitividad, incentivando así un desarrollo organizacional
sostenible, donde sea posible que la gerencia le de paso a un potencial creativo,
motivación a su personal y que todo su recurso humano esté involucrado en ello. Es por
esto, que “las empresas exitosas utilizan intensos procesos de gestión del talento y
ubican a los innovadores que han sido identificados en la línea de fuego, donde triunfan
los innovadores innatos; y a su vez los mentores y redes de pares son cruciales para
brindar apoyo […] una vez que estos innovadores emergentes se han desarrollado y han
sido establecidos en el medio de la organización, donde se convierten en –nodos de
innovación-, pueden ver mejor cómo los productos, ideas, personas o incluso negocios
completos pueden volver a combinarse de maneras nuevas que agregan valor” 10. Donde
a su vez, ésta persona con dotes de creatividad ha de saber reconocer las barreras que
puedan bloquear su desarrollo creativo, manteniendo siempre una actitud positiva,
10
Ibíd.
86
CURSO ACADÉMICO
educando la percepción, siendo constante en el trabajo, manteniendo la disciplina y

aplicando técnicas que fomenten el desarrollo de su creatividad y de los que están a su
cargo.
Así pues, se hace necesario que como profesional y estudiante de ésta asignatura,
ponga en práctica estos desafíos de innovación y creatividad al interior de su
organización donde sea posible identificar ese liderazgo organizacional, aplicando el
estilo, sus habilidades y competencias que lo destacan y las cuales sean acordes a la
situación presentada, ya que si usted como ejecutivo logra ese alto potencial con
destrezas desarrolladas a lo largo de su experiencia profesional, existirá mayor
probabilidad de impulsar nuevas ideas creativas a través de esa infraestructura global en
expansión que implica intuición social, inteligencia y tenacidad que sólo el líder es capaz
de percibir e influir en los actores del entorno para la búsqueda del éxito empresarial.
Además, dentro del proceso de innovación como factor clave del liderazgo se destaca
que los innovadores potenciales dentro de la organización necesitan demostrar que
pueden reconocer ideas prometedoras, liderar eficazmente equipos interfuncionales de
expertos para desarrollarlas y convencer a los altos ejecutivos de que estas serán todo
un éxito para aumento de productividad, generación de competitividad y desarrollo
organizacional. Lo importante aquí, es caer en la cuenta de que, aunque el líder mismo
no sea una persona creativa, sí representa un papel indispensable en el proceso de
creatividad. Por lo cual, “la persona que ocupa un cargo directivo, como integrante del
campo y como vigilante del dominio, tiene la clave para convertir las ideas originales en
realidades prácticas” (Csikszentmihalyi, M., 2006, p. 137).
La organización es un sistema dinámico que requiere innovaciones

y sistemas de mejora continuos para poder crecer.
LUNA – AROCAS, R.
87
CURSO ACADÉMICO
3.4. LECCIÓN 4: GESTIÓN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y DEL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO INDIVIDUAL,
GRUPAL Y LA EMPRESA COMO UN TODO
En las organizaciones del hoy, la creación de nuevas competencias que se logran al

integrar la base del conocimiento existente con las nuevas corrientes, crea para éstas la
necesidad de reevaluar los elementos que conforman colectivamente el sistema de
competencias. Por esto, se hace necesario que el desarrollo de competencias gire
alrededor del aprendizaje continuo en tres aspectos fundamentales: Individual, grupal y
la empresa como un todo. Donde la clave del éxito empresarial y desarrollo
organizacional se fundamente en la gestión que se lleve a cabo desde la alta dirección
bajo un liderazgo efectivo que involucre las competencias previamente identificadas por
los líderes y tenga la capacidad de influenciar un grupo de colaboradores dispuestos a
realizar sus labores bajo los parámetros establecidos desde un comienzo donde optarán
por realizar sus labores eficientemente por el logro de un objetivo en común.
Así pues, entra a jugar un papel muy importante el compromiso organizacional, donde la
actitud de estas personas pertenecientes a una organización e identificadas con la
misma, tienen un vínculo de lealtad y sentido profundo de responsabilidad que es lo que
se busca hoy en día al interior de la empresa para aumentar la productividad y lograr un
alto rendimiento en paralelo con un desarrollo sostenible y competitividad organizacional.
Esto también, con el fin de conseguir realizar la visión de empresa teniendo la misión de
la misma y poniendo en práctica constante; los valores, la cultura, la confianza y el
querer hacer las cosas. Para lo cual, el líder es ficha clave en el nivel directivo y la
organización en sí ya que guiará y efectuará un proceso de gestión para que estos
factores determinantes en pro del beneficio organizacional se lleven a cabo.
Por otro lado, es evidente que los conceptos individuo, equipo y grupo organizacional
están anclados en el marco de referencia de la competencia. Por lo tanto, los procesos
de gestión que se realicen para mejorar la capacidad de los equipos con el fin de
desarrollar estas competencias más eficientemente, son temas críticos que requieren
88
CURSO ACADÉMICO
total atención por parte del directivo. De esta forma, los individuos, los equipos (grupos
de trabajo) y la organización como un todo (colaboración entre equipos) son aspectos
importantes de la gestión por competencias, donde la piedra angular del concepto es la
calidad y la centralidad de los colaboradores. Dentro de la gestión en el desarrollo de
competencias como lo menciona (French, W., Bell, C. & Zawacki, R., 2007, p.397) se
debe reconocer en forma explícita el papel de los individuos, equipos, toda la
organización y el proceso por el cual la excelencia individual, el conocimiento científico,
la creatividad y la imaginación se transforman en experiencia de equipos y capacidad
organizacional. Donde el desafío de los directivos es la aplicación de medidas directivas
específicas para manejar dicha transformación. A su vez, mientras que muchas de
estas medidas serán específicas para la empresa, otras serán globalmente beneficiosas.
[Ver figura 8].
FIGURA 8. Progresión de la Competitividad
NIVEL INDIVIDUAL
1. Individuos
2. Excelencia personal
3. Conocimiento Científico
4. Creatividad e imaginación
APRENDIZAJE COLECTIVO NIVEL ORGANIZACIONAL

1. Equipos 1. Organización
2. Experiencia de Equipo 2. Capacidad organizacional
3. Comprensión de aplicaciones 3. Construcción de competencia
4. Capacidades/proyectos especiales 4. Nueva forma de construir
empresa y competir
89
CURSO ACADÉMICO
En términos de gestión de desarrollo por competencias, debe ir paralelamente la gestión

del compromiso organizacional el cuál no se puede descuidar porque de él deviene la
calidad y la permanencia de los resultados, donde el desarrollo y progreso de la
organización está en manos del recurso humano que la conforman. Por eso la tarea del
líder es velar porque estas personas involucradas directamente con la productividad de
la empresa, adquieran el compromiso, el cual se puede lograr a través del Querer. Se
hace énfasis en esto último concepto ya que “hasta ahora se tenían en cuenta sólo dos
factores a nivel de realización de tareas, tales como: que las personas supieran (tuvieran
los conocimientos necesarios para el desempeño de su labor) y pudieran (que tuvieran
los medios materiales y recursos para conseguir ese desempeño”11. Ahora, el factor
clave en cambio se ha trasladado a “QUIERAN” […] donde las personas se
comprometan, porque así lo desean. Y este deseo, que tiene un fuerte factor emocional,
deviene fundamentalmente de apostar por 5 factores12:
 La empresa es la primera en ofrecer el compromiso de cara a sus integrantes. No

lo pide primero.
 Se gestiona desde un clima de confianza, “no miedo” en palabras de Pilar Jericó,

donde se prima el potencial sobre el desempeño, y por ende, que aflore el talento.
 Como consecuencia, hay transparencia en la comunicación.
 Y se es congruente por parte de la organización con respecto a la línea fijada de

acción (visión), al “para qué” o sentido del proyecto (misión) y a los criterios clave
que forman la cultura de la empresa (valores).
11
García, J. (2010). Gestionar el compromiso hoy en nuestras organizaciones. Recuperado el día Julio 11
de 2011 en http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=41&t=gestionar-el-compromiso-hoy-en-
nuestras-organizaciones
12
Ibíd.
90
CURSO ACADÉMICO
 Dentro de estos valores, la preocupación por el respeto a las personas, el apoyo,

la escucha, el primar la iniciativa, y la honestidad, serán los eslabones que
generen un fuerte sentido de la lealtad en la gente, de compromiso, y de
vinculación hacia el desarrollo empresarial.
Partiendo de lo anterior, está ciento por ciento en manos del líder que el desarrollo de
competencias y compromiso organizacional o las condiciones del mismo se den en la
organización, así pues se corrobora que la calidad del liderazgo se ha convertido en la
calve de la productividad de las empresas hoy en día.
Para ello, como lo afirma (García, J. 2010),[…] la organización necesita líderes que
alienten a las personas, crean en ellas, y se preocupen genuinamente de quien son, y
qué quieren, de su desarrollo profesional y personal, de su aprendizaje, y en definitiva,
que dediquen su tiempo a hacer aquello [que está dentro de sus labores]: facilitar que
los integrantes de la organización saquen lo mejor que llevan dentro, darles dirección (un
buen “para qué) en un clima de compromiso, y retarles en un “cambio” donde el equipo
tendrá la responsabilidad de conseguirlo, y el mérito de haberlo hecho.
El equilibrio competencial y el autoconocimiento son claves

para la productividad del directivo y la buena gestión del
liderazgo.
Roberto luna-arocas
91
CURSO ACADÉMICO
3.5. LECCIÓN 5: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO COMPORTAMIENTO Y

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La planeación estratégica a nivel organizacional hace parte de uno de los

comportamientos del liderazgo más predictivos en la efectividad del mismo, ya que la
habilidad de diseñar una visión estratégica es con frecuencia lo más buscado para
ocupar posiciones de Dirección. Donde a partir del análisis estratégico y la planificación
asociados con un desarrollo de habilidades y competencias para la generación de ideas
creativas y conseguir apoyo de ellas, es lo que enmarca el interés actual en cómo los
factores interpersonales puede llegar a generar un desarrollo organizacional sostenible.
Así pues se hace evidente que el tema de liderazgo estratégico es responsabilidad de la

alta gerencia dentro del contexto interno y externo de la organización, lo cuál va a
depender de las decisiones que tomen los líderes.
Lussier & Achua (2005) define el liderazgo estratégico como el proceso que consiste en
ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una
misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Razón por la
cual, las organizaciones deben caracterizarse por tener un liderazgo fuerte, innovador,
creativo y comprometido, el cuál tenga la visión para prever lo que pueda ocurrir, donde
a su vez sea posible que el líder guíe las unidades o áreas de trabajo en conjunto bajo
un proceso efectivo. Así pues, todo aquello que exija misión, visión y estrategia sea
efectivamente llevado a cabo en el día a día.
Cuando hablamos de visión, hacemos referencia a una visión estratégica, donde sea
imperativo plantearse una nueva visión que transmita una imagen atractiva de lo que
puede ser la organización a futuro. De esta manera se define como “una visión a futuro
ambiciosa en la que puedan creer todo en la organización y la cual, aunque no se
alcance con facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las presentes”
(Lussier & Achua, 2005, p.370). Por consiguiente, aplicando un liderazgo efectivo en
92
CURSO ACADÉMICO
conjunto con los conceptos desarrollados en ésta unidad; si la visión es clara e

inspiradora llevará al cumplimiento de las siguientes funciones:
 Facilita la toma de decisiones, ayudando a la gente a determinar qué es bueno o

malo, importante o intrascendente.
 Inspira a los seguidores, apelando a su necesidad humana, haciéndolos sentirse

importantes, útiles y parte de algo grande.
 Vincula el presente con el pasado al racionalizar la necesidad de modificar el

antiguo modo de hacer las cosas.
 Da sentido al trabajo, dando explicación no sólo de qué hace la gente, sino por
qué lo hace.
 Establece un estándar de excelencia y éxito organizacional.
Así mismo, vale destacar que para que la visión tenga unos resultados óptimos y
aceptación amplia al momento de ponerla en acción, debe ser producto de un trabajo en
equipo, donde marque la diferencia a partir de las opiniones, sugerencias y valores de
los seguidores, ya que un buena visión compartida será más fácil de entender, y lo
suficientemente atractiva para lograr un compromiso por parte de los participantes,
colaboradores y seguidores, considerándola de éste modo realista y alcanzable.
Por otra parte, cuando se habla de planeación estratégica se piensa en el ejercicio de un

liderazgo efectivo donde sea posible poner en acción tres aspectos claves:
 Recolección, integración y expresión de los objetivos y expectativas

organizacionales y sociales.
93
CURSO ACADÉMICO
 Transformación a partir de una previa planificación.
 Puesta en marcha del plan en acción.
Dentro del ejercicio de planeación estratégica para un desarrollo organizacional, el

liderazgo es parte de las características del sujeto planificador, donde el planear implica
toda una realidad durante un proceso más no un momento que finaliza cuando se
empieza a ejecutar. En otras palabras, mientras se está ejecutando durante el proceso
de gestión se hace necesario ir y volver de la realidad al plan y viceversa, para hacer los
respectivos ajustes o cambios dependiendo el caso y de acuerdo a los resultados
esperados. Es aquí, donde se puede entrar directamente a hablar de Estrategia la cual
permitirá llevar a cabo el plan de acción general, describiendo la asignación de recursos
y otras actividades para aprovechamiento de las oportunidades del entorno y ayuda de
la organización en el logro de sus metas.
Sin embargo, el mundo actual, regido por cambios veloces, complejidad del entorno e
incertidumbre respecto al futuro hacen que la tarea del liderazgo estratégico resulte cada
vez más difícil, ya que los líderes reciben tanta información al tiempo, a menudo
contradictoria, por lo cual no hay algunos que vean las cosas de la misma manera o
tomen las mismas decisiones. Motivo por el cual, las organizaciones buscan buenos
líderes estrategas que sean capaces de supervisar continuamente el entorno para
asegurar una efectividad en términos de competitividad entre sus estrategias y el
ambiente.
Es por esto, que una de las actividades más importantes del liderazgo, es definir una
dirección, lo que conlleva a prever y crear un futuro para la organización. Así pues, el
líder debe pronosticar con exactitud lo que sucederá, lo cual implica supervisar
continuamente el ambiente y la organización para alcanzar un alto nivel de competencia
en conjunto con decisiones y acciones que se lleven a cabo para formular e instrumentar
94
CURSO ACADÉMICO
estrategias específicas que logren una correspondencia competitivamente superior entre

la organización y su entorno para el logro de esos objetivos organizacionales y aumento
de productividad.
A continuación se muestra un cuadro donde se identifican los diferentes procesos de

transformación que se deben llevar a cabo dentro de la planeación estratégica: [Ver
cuadro 4].
Cuadro 4. Proceso de transformación para la planeación estratégica
No. FASES CLAVES ACTIVIDADES PROPUESTAS

Sensibilizarse respecto a los cambios y riesgos del entorno
Reconocer la necesidad de Responder a los cambios sutiles y/o radicales del medio
1
cambio Emplear estrategias alternas para supervisar el entorno
Construye consenso por medio de la participación
Fomentar en todos una visión a futuro
2 Conformar una nueva visión Hacer partícipes a los demás
Expresarse en términos ideológicos y no sólo económicos
Infundir en gerentes y jefes en general una sensación de urgencia por el cambio
Elevar el nivel de conciencia y las expectativas d elos seguidores
Ayudar a los seguidores a entenderla necesidad del cambio
3 Planear la transición
Aumentar la confianza personal y el optimismo d elos seguidores
Evitar la tentación de un "cambio súbito"
Reconocer y enfrentar abiertamente el componente emocional de la resistencia al cambio
Infundir y fortalecer una "actitud de búsqueda" en los seguidores
Ayudar a los seguidores a que se beneficien con la nueva visión
Ayudar a los seguidores a que vean más allá de sus intereses personales
4 Institucionalizar el cambio
Cambiar los sistemas de recompensa y los procedimientos de evaluación
Instrumentar la formación de equipos y modificaciones en el personal
Designar una fuerza de tarea especial para que supervise el progreso
Fuente: (Lussier & Achua, 2005, p. 368)
Finalmente, para resumir ésta unidad, vale destacar que la organización que logre la
competitividad estratégica y obtenga rendimientos por encima del promedio, será
determinada por las decisiones y las acciones de los líderes en el proceso de planeación
estratégica como efectividad del liderazgo para el desarrollo organizacional.
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CURSO ACADÉMICO
RESUMEN
La esencia de la eficiente gestión organizacional depende de un liderazgo orientado
hacia los seguidores y el equipo de trabajo en general donde desde un comienzo se
establezcan metas y una visión a futuro que instaure el espíritu del grupo promoviendo
de esta forma a los integrantes del mismo, no sólo para cumplir sus deberes, sino para
hacerlo más allá de lo esperado. Donde se hace necesario que el líder descubra e
identifique su estilo, lo conozca, lo depure, comprenda y desarrolle, ya que éste será el
estímulo que mueva a los seguidores o colaboradores ante diferentes circunstancias.
Además, es importante destacar que cuando alguien adopta un papel de líder dentro de
una organización, mucho de su estilo va a depender de como maneje sus habilidades,
tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
Por su parte, al estudiar los diferentes planteamientos teóricos será posible abordar el
tema de los estilos de dirección y liderazgo por medio del énfasis que el directivo ponga
en las tareas o en las personas.
La dirección y el liderazgo son conceptos totalmente diferentes pero complementarios, lo

cual se hace necesario vincularlos dentro del desarrollo organizacional ya que la
dirección es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
características personales, como elemento determinante para el desempeño de unas
tareas, lo cual presupone una motivación permanente de los recursos humanos
relacionados. De igual forma, el liderazgo hace parte de la personalidad, definiendo el
estilo directivo así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de
desempeño, siendo la base del éxito ejecutivo, donde en la actualidad es primordial ser
líderes para llevar a la empresa a un desarrollo organizacional competitivo y sostenible.
Claro está que los esfuerzos para el éxito empresarial no dependen exclusivamente del
líder, si este no piensa estratégicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, las
técnicas y herramientas de administración no se podrán desarrollar por si solas, ni
podrán lograr el desarrollo organizacional esperado.
96
CURSO ACADÉMICO
LECTURAS RECOMENDADAS
 Liderazgo y formación de líderes

 Estilos de liderazgo, riesgo psicosocial y clima
 Leadership past, present, future
 Líderes post-crisis. Cómo identificar y desarrollar a los ejecutivos con potencial
 Toma de decisiones
ENLACE RECURSOS DIGITALES
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99
CURSO ACADÉMICO
LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA

COMPETITIVIDAD
100
CURSO ACADÉMICO
INTRODUCCIÓN
El ejercicio del liderazgo es un factor indispensable donde a través de éste, es posible

incrementar la competitividad, fomentar la productividad y garantizar la sostenibilidad de
las organizaciones. Donde la labor del liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad
de mantener coordinada a la empresa, no sólo para sobrevivir, sino para mantenerla a la
vanguardia de lo que ocurre con la competencia.
Al hablar en términos de competitividad, la alta dirección marca un aspecto fundamental

dentro de la organización ya que para que el liderazgo cumpla su respectiva función, se
hace necesario que los líderes encargados de lograr la diferencia, mantengan una
amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, así como de las limitantes y problemas
relacionados interna y externamente con la empresa. Por consiguiente, poder actuar
adecuadamente en su función y conjuntamente lograr el éxito que se visualiza y espera
obtener.
Los contenidos de ésta unidad didáctica lo orientarán hacia la importancia y la función

que cumple el liderazgo a nivel organizacional en relación con la competitividad que
buscan hoy en día las empresas para marcar diferencia e incrementar su productividad.
Dentro de lo cual, estudiará temas relacionados con el panorama competitivo,

innovación estratégica de liderazgo para mercados de alta competencia, prácticas de
liderazgo y su impacto en la eficacia organizacional, y el cómo asegurar el desempeño y
la competitividad de la organización a través de un liderazgo efectivo, entendiendo a su
vez esto último como la clave para ser un director eficaz.
101
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 1: LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD
1.1. LECCIÓN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL
Es evidente que hoy en día, las condiciones generales del entorno donde se mueven las
empresas, muchas veces favorecen o inhiben el desarrollo de la competitividad. Como
bien es cierto, ambientes estables, economías crecientes, objetivos claros, gobiernos
eficientes, son factores que generan condiciones ideales para el desenvolvimiento
empresarial. Pero la realidad demuestra todo lo contrario, que aún en condiciones de
entornos favorables, no todas las empresas son competitivas y son pocas de ellas las
que se destacan dentro del campo empresarial.
Por lo cual se hace evidente que las organizaciones deben estar mejor preparadas para
asumir momentos de dificultad, de orden social, político, económico o legal que
normalmente son factores de crisis que todo país atraviesa, porque de todas formas
hablando en un entorno competitivo organizacional no se puede excluir, que las
condiciones del entorno desfavorable pueden afectar por igual a empresas competitivas
y no competitivas, con la diferencia que en las primeras el impacto será un poco menor,
sin embargo, las afecta directamente.
Hablando en términos de mundo empresarial, se observa que por lo general ha existido

un interrogante sobre cuáles son los factores que realmente determinan la
competitividad de las organizaciones. Es por esto que en éste capítulo estudiaremos
desde lo general a lo particular donde se hace necesario identificar el entorno global
para el desarrollo de la competitividad y el cómo puede éste afectar directamente la
organización. Como primera medida, es importante definir que es competitividad, para
ello traemos a consideración el concepto de autor Michael Porter (1999) quien afirma
que “la competitividad consiste en ser diferente. Lo que significa elegir deliberadamente
un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor”. Así pues,
102
CURSO ACADÉMICO
mientras reconocemos que la competitividad organizacional está arraigada en un

conjunto de factores a nivel global más amplio que el comportamiento dentro de la
empresa, el estudio ahora se centrará principalmente en el nivel interno de la
organización, con cierta atención puesta en los cambios, en las expectativas del
mercado, las condiciones competitivas externas y el manejo que implica tener un
liderazgo hablando en términos de competitividad.
Siendo usted parte integral de una organización que como todas busca un alto nivel de
competitividad y encaminado a ser un líder a nivel empresarial; el punto de partida
principal que debe tener en cuenta para dicho objetivo, es analizar en términos
generales la empresa cómo por ejemplo revisar cuál es la situación actual de la misma,
dónde están sus fortalezas competitivas, cuál es la evolución de los mercados que
atiende, cómo se encuentra con relación a sus competidores y cuál es la expectativa que
tienen los diferentes actores con la organización. En otras palabras preguntarse ¿cómo
está la organización en términos competitivos?
Aspectos que de una u otra forma le corresponde analizar como líder ya que como bien
es cierto, para manejar discontinuidades competitivas, los líderes deben confrontar
nuevos y complejos desafíos, donde se hace necesario incorporar la composición de un
equipo de trabajo, en el que se requiere que los integrantes de los equipos aprendan
como grupo y desplieguen competencias centrales a través de colaboración,
transferencia de conocimientos, confianza y cumplimiento de tareas para lograr los
objetivos con alto desempeño. Entendiéndose todo esto como una relación: [Ver figura
9] lo cual representará la totalidad de la base de competencia de una organización.
103
CURSO ACADÉMICO
FIGURA 9. Relación factores influyentes para la

Competitividad Organizacional
Líder
Capital
Empresa Humano
COMPETITIVIDAD
En cuanto a las expectativas del mercado, el líder debe entender cómo influye el cliente
en relación con la organización para adquirir esa competitividad que busca. Por lo cual,
se hace necesario actuar en términos de hechos comerciales, investigación y evaluación
del mercado, partiendo de una estrategia clara y definida, donde no se deje gobernar por
lo que haga la competencia. De esta forma, será posible que la organización se
diferencie de las demás y sea reconocida dentro del mercado en el que se desenvuelve.
Otro elemento determinante del buen liderazgo dentro del panorama competitivo, surge
de los conocimientos en cuanto a factores de éxito13 y factores de cambio14 del negocio.
Es decir, hablando en términos de condiciones competitivas externas se deben evaluar
los factores que determinan el éxito de la organización en un sector económico, la
transformación o cambio que se están presentando o pueden llegar a presentarse a
futuro.
13
Los factores de éxito pueden surgir del conocimiento, la tecnología, el recurso financiero, el recurso
humano, la infraestructura y la capacidad de distribución, las relaciones y alianzas, los procesos de
integración, la innovación y el reconocimiento de marca, entre otros. (Mejía C. 2010)
14
Los factores de cambio surgen de tendencias o preferencias del consumidor, productos sustitutos,
nuevas tecnologías y competidores, innovaciones y diseños, condiciones de entorno, legales, sociales o
comerciales, entre otros. (Mejía C. 2010)
104
CURSO ACADÉMICO
Así pues, el hecho de que el líder tenga conocimiento y claridad sobre estos factores de
cambio tendrá la labor de asignar por orden de importancia unos de otros dependiendo
las oportunidades o riesgos que generen para la empresa. Vale destacar, que dicho
conocimiento como función del líder, deberá ser transmitido a sus colaboradores con el
fin de que conozcan, con total claridad, de dónde surgen las prioridades de la empresa.
Existen al igual que los factores vistos hasta el momento, ciertas acciones que se deben
llevar a cabo para adquirir esa competitividad, que son: el posicionamiento estratégico y
la productividad. Sin estas dos, no será posible llevar a la organización a un alto nivel de
competitividad ya que como bien es cierto, a través de un posicionamiento estratégico
ella misma puede definir a través de su visión (que debe partir del líder), misión, valores
y objetivos organizacionales; los elementos básicos de su enfoque de mercado como por
ejemplo: características de sus productos y/o servicios, segmentación del mercado,
estrategias comerciales, fuerza de ventas, precios, marca, entre otros. Donde este
crecimiento no se va a lograr sólo compitiendo con el mercado; entendiéndose esto en el
sentido que al interior de la organización puede también estar las soluciones a dicho
aumento que permitan incrementar la productividad en el uso de los recursos, con lo
cual la organización mejorará su funcionamiento, incluido costos, calidad y nivel del
servicio.
De esta manera podemos llegar a una conclusión, la cual se determina bajo la

correlación que debe existir entre la parte externa y la parte interna de la organización
donde sea posible explorar sus determinantes, factores y condiciones que influyen
directamente para alcanzar la competitividad que buscan hoy en día las organizaciones
bajo un liderazgo integral que conlleve al cumplimiento de tareas, desempeños
superiores por parte de su equipo colaborador y en especial buscando un entorno en el
que todos trabajando conjuntamente y teniendo claros los propósitos organizacionales
de su empresa, sea posible llegar a ese éxito.
105
CURSO ACADÉMICO
1.2. LECCIÓN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA

ÉXITO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES
La aparición de una economía global extremadamente competitiva presenta a las

organizaciones un gran reto que se fundamenta en: conseguir una ventaja competitiva.
Históricamente, las organizaciones solían conseguir su ventaja competitiva reuniendo y

distribuyendo recursos financieros y activos materiales de coste bajo o controlando la
oferta de primeras materias […] como también dominando un mercado nacional gracias
a la protección del Estado o de los accidentes geográficos […], donde el problema de
estas fuentes de competitividad es que han perdido eficacia porque, actualmente, resulta
fácil copiar unas de otras. De ahí que las organizaciones tengan que encontrar nuevas
ventajas competitivas (Lawler, E., 2006, p.27).
Partiendo de ésta concepción histórica, lo que se busca es poder involucrar el liderazgo

como factor de ventaja competitiva para el éxito futuro de las organizaciones, donde sea
posible determinar las fuentes que influyen para dicha acción. Ante la necesidad de que
las empresas sean competitivas, se hace importante que las mismas tengan capacidad
de liderazgo ya que con éste se hace posible manejar mejor la complejidad en un
entorno cambiante y competitivo, donde el líder a partir de comportamientos y prácticas
de liderazgo superiores, pueda manejar de la mejor forma estas corrientes que afectan
al crecimiento competitivo organizacional viéndolo con su experiencia desde una
perspectiva altamente directiva a través de múltiples roles que asume de una manera
integrada. Además, es importante especificar que un desarrollo efectivo de liderazgo al
interior de la organización será fuente de ventaja competitiva, traducida en mayores
rendimientos para la empresa.
De esta manera, se hace necesario explicar cómo el liderazgo puede ser fuente de
ventaja competitiva para la organización, lo cuál puede ser analizado a la luz de tres
aspectos fundamentales:
106
CURSO ACADÉMICO
 Capacidades organizativas
Estas deben verse desde la perspectiva de habilidades, donde la empresa tenga la

capacidad de organizar recursos productivos. Dicho de otra forma, la organización
puede tener recursos únicos y valiosos, pero si no dispone de las capacidades para
poner en uso éstos, le será difícil crear ventajas competitivas. Así pues disponer de
capacidades que ninguna otra empresa posea, la llevará a ganar ventajas competitivas a
pesar de no tener recursos únicos, porque es ideal reconocer al nivel de entorno
organizacional que muchas veces las capacidades son difíciles de imitar, son poco
comunes y son fuentes de competencias distintivas cuando permiten hacer lo que otros
no pueden.
Sin embargo, comprendiendo que la empresa necesita de buenos sistemas de

organización y estilos de dirección apropiados; las capacidades organizativas
dependerán de la formación y del talento de los empleados, donde no es asombroso
comprender desde ya que las empresas insisten cada vez más en la importancia del
capital humano que lleve a aumentar la competencia por medio de estrategias,
compromiso, alto sentido de responsabilidad y efectividad en las tareas, donde éstas
captan hoy en día a los más cualificados.
Por otro lado, como lo menciona Lawler (2006), las capacidades organizativas también
guardan relación con los métodos que una organización utiliza para poner sus productos
y servicios en el mercado de forma que proporcionen en el consumidor un valor mayor y
diferenciado respecto a su competencia.
 Rendimientos superiores
Cuando hablamos de rendimientos superiores se hace necesario hacer un balance entre

los criterios de: rendimientos económicos y productividad; la continuidad y la eficiencia;
el compromiso con la empresa; el compromiso con los empleados; la adaptabilidad y la
107
CURSO ACADÉMICO
innovación. Los cuales deben ponerse en práctica bajo un liderazgo estratégico donde
esté distribuido entre individuos con competencias diferenciales, con nivel de
participación diferente, donde compartan la responsabilidad de crear un futuro viable y
exitoso para la organización.
Por ende, para que se lleve a cabo un liderazgo estratégico efectivo, se requiere que los
integrantes del grupo acepten responsabilidad por los resultados, entiendan el
significado de su trabajo y su responsabilidad para con los otros, a su vez, recolecten y
compartan conocimientos e información manteniendo un inventario de esos mismos
dentro de la empresa. Recalcando esto último, en el sentido que un desarrollo de capital
humano para alcanzar los objetivos de crecimiento y nuevas áreas de negocio, implica
gerenciar conocimiento, movilizando el capital humano ya que en un mundo cambiante
los conocimientos son una fuente importante de ventajas competitivas y además
deberán mantener el rumbo de la empresa en el futuro.
Para que la organización alcance la ventaja competitiva que busca; como lo estudiamos
en la unidad 1, cabe señalar la determinación de la visión, de forma tal que sirva como
guía hacia un destino determinado en busca de una sostenibilidad empresarial. De la
misma manera, las competencias particulares de la empresa deberán optar por el
desarrollo en el capital humano, sosteniendo una cultura organizacional efectiva, con
énfasis en prácticas éticas y establecimiento de controles organizacionales balanceados.
 Competencias críticas
Las competencias críticas han sido tratadas en la literatura estratégica, inicialmente por
Prahalad (2005), donde básicamente “trata sobre las capacidades técnicas que permiten
a una organización diseñar y vender con éxito productos y servicios […] ejemplo de
estas competencias son la capacidad de Honda para diseñar y fabricar motores de
gasolina, o el dominio de DuPont sobre ciertos procesos químicos o la tecnología de los
microprocesadores de Intel” (Lawler, E., 2006, p.28).
108
CURSO ACADÉMICO
Vale destacar que las competencias críticas de la empresa requieren que el desempeño
del líder esté encaminado hacia la búsqueda y un análisis del ambiente externo donde
sea posible evaluar la competencia con el fin de poder innovar, desarrollando estrategias
que conlleven a que la visión estratégica planteada desde el comienzo logre para la
organización una puesta en marcha del desarrollo, creatividad e innovación en sus
productos y/o servicios donde garantice un mercado objetivo que ayude al crecimiento
organizacional marcando la diferencia dentro del mismo campo empresarial donde la
competencia no se vea como un rival negativo, sino que sea posible sacar beneficios
para la misma organización, eso si no cayendo en imitaciones o copia alguna;
comprendiendo a su vez que el capital desarrollado al interior de la organización será un
apoyo primordial para el cumplimiento de dicha visión conjunta que llevará a que el
liderazgo se genere de forma eficaz enmarcado bajo una ventaja competitiva para el
éxito futuro de las organizaciones.
En definitiva para resumir este capítulo, es necesario recalcar que las organizaciones
exitosas para obtener la ventaja competitiva que desean alcanzar, deben estar en
capacidad de competir con altura en el actual entorno empresarial, donde sean capaces
de atraer el capital humano adecuado y desarrollar las capacidades organizativas y
competencias críticas necesarias, donde sus formas y estructuras organizacionales
basen su éxito en los equipos de trabajo, dirección participativa e implicación de los
trabajadores. En otras palabras, se puede afirmar que los tres aspectos caminan juntos
con el desarrollo humano, en el sentido que el mantenimiento y puesta en práctica de los
mismos, siempre van a requerir de capital humano donde la empresa depende aquí de
la formación y el talento de sus empleados.
Lo más importante es intentar dar forma a la naturaleza de

la competición, tomar las riendas de nuestro propio destino
Michael porter
109
CURSO ACADÉMICO
1.3. LECCIÓN 3: CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE

LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA
Al hablar de conocimiento e innovación estratégica de liderazgo para los mercados de

alta competencia, se hace hincapié en las fortalezas más importantes al momento de
competir en un segmento de mercado, donde a partir de estas, es posible que la
organización consiga el posicionamiento de una marca líder en su mercado, logrando así
un incremento en el precio de las acciones por lanzar productos y servicios nuevos,
competitivos y con éxito. Razones por lo cual el líder como estrega innato y formado
como debe ser con sus respectivas habilidades, cualidades y competencias
desarrolladas para ejercer su labor; debe reconocer el entorno donde libra sus tácticas
comerciales, plantea visiones de futuro y estrategias; desarrollando planes y proyectos
que encaminan a la organización hacia un alto nivel competitivo dentro de los mercados.
Por su parte, conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, su

comportamiento como consumidores, capacidades e inercias de los competidores;
asociaciones y proveedores que pueden brindar apoyo en diferentes circunstancias;
construcción de barreras para que competidores potenciales se abstengan de ingresar al
segmento donde se compite; el desarrollar medios de competencia para que los
productos y/o servicios sean difícilmente imitables; el cómo producir con efectividad,
diseñando y proponiendo nuevos métodos para generar valor al cliente y finalmente el
cómo coordinar y gestionar los métodos administrativos y técnicos incluyendo relaciones
y alianzas; son todos, aspectos que se hacen necesario conocer y tener presente para
dar a la organización la posibilidad de éxito en mercados de alta competencia.
Como bien es cierto y lo hemos venido estudiando en el transcurso del módulo, las
acciones mencionadas no son posibles desarrollar sin una conformación de equipos de
trabajo con personal altamente calificado, es por esto que no todo se puede dejar a la
cabeza de una sola persona que en este caso lo denominamos líder. Por consiguiente,
se hace necesario el desarrollo de estas prácticas a partir de un conocimiento e
innovación estratégica, ya que cualquier estrategia de competitividad que emplee la
110
CURSO ACADÉMICO
empresa como por ejemplo: posicionamiento o creación de nichos de mercado, nuevos

conceptos de negocio, diferenciación de sus productos y/o servicios, reducción de
costos, entre otros; serán factores determinantes para generación de ventaja frente a los
competidores con una posición diferente en el mercado.
Ahora bien, nos preguntamos ¿de dónde se obtienen tales conocimientos?. En primer
lugar, vale destacar que viene del talento humano de la empresa en este caso estamos
hablando del directivo y los empleados; seguido por los clientes y proveedores, en tercer
lugar los consultores y por último las entidades de soporte (outsourcing,
superintendencias, contraloría, entre otros). Se reúnen todos estos aspectos, porque a
nivel empresarial sabemos que a medida que se avanza a través del conocimiento y la
innovación con cada uno de ellos, algunas cosas deben seguir siendo absolutas si se
pretende tener éxito dentro de los mercados altamente competitivos. Adicionalmente
cada uno de ellos incluye el talento humano ya que es el único que puede integrar,
adaptar, laborar y generar conocimientos e innovaciones; mediante la producción de
nuevas ideas para resolución de conflictos, solución de problemas y toma de decisiones.
Es una oportunidad para verlo como un recurso útil teniendo en cuenta que éste es un
objeto único a emplear o contratar, sino que por el contrario debe reconocerse y
hablarse de un talento humano calificado que va más allá de operar, funcionar o recibir
órdenes. Así pues, por encima de todo, deben estar los principios y creencias
subyacentes acerca de los trabajadores, facultamiento, integridad y confianza que
moldea cada faceta del trabajo para alcanzar los objetivos y el nivel competitivo que se
busca. Como lo corrobora French, W., Bell, C. & Zawacki, R., (2007), el conocimiento
está en el personal de la organización donde éste también se desarrolla a través de
ayudar a los participantes a obtener un cerebro (ver todos los mismos datos) y un
corazón (conectarse todos alrededor de ansiedades comunes). Cuando estos objetivos
se han alcanzado, el personal será vinculado como un “todo” y será capaz de actuar
autónomamente, pero en forma unificada, para combinar y liberar su propia sabiduría a
lo largo del sistema. De igual forma, todo debe ir encaminado a la creación de una base
de datos de verdades, en donde de la complejidad de todas esas diversas “verdades”
111
CURSO ACADÉMICO
surgirá el conocimiento organizacional y hará sentido crear un todo integral dentro de la

empresa.
Por otro lado, en mercados de alta competencia los innovadores son empresas cuyo
diseño estratégico se fundamenta en la innovación estratégica programada, es decir, el
ciclo de vida y reposición de los productos está claramente diseñado. Donde por éste
camino, pueden dejar de lado a competidores de menor capacidad de innovación,
obligando al público a pensar que los bienes anteriormente comprados se han vuelto
obsoletos y que llegó la hora de la “recompensa”. Visto esto de otro modo, esta
innovación estratégica será aquella idea o grupo de ideas, transformada en algún
producto o proceso, ya sea vendido o usado. En este sentido en conjunto con el
conocimiento, la innovación será ese proceso que va desde un conocimiento hasta un
producto en el mercado, la cual sólo podrá ser concretada cuando llegue a ese mercado
objetivo manifestándose en el diseño del mismo, dentro de un proceso productivo, con
nuevo enfoque de mercado llevando a cabo la formación y capacitación del personal a
cargo.
Así pues, el objetivo principal de toda organización en términos de competir en

mercados de alta competencia, es generar innovaciones que logren crear ventajas
competitivas, para lo cual es necesario percibir aquellas oportunidades de mercado
totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones
han hecho caso omiso. En ocasiones puede ocurrir que los competidores responden con
lentitud y tal innovación proporciona una ventaja competitiva.
Por su parte, la innovación estratégica debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo

contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. Y como lo menciona
Kuczmarski, T., (1997), los Gerentes Generales están llamados a comprometerse y ser
los gestores de la innovación a través de sus diversas manifestaciones como pueden ser
nuevos mercados, ideas sobre nuevos productos, nuevos conceptos de fabricación,
nuevos segmentos de clientes, nuevos métodos de venta, nuevos negocios, nuevas
direcciones estratégicas, nuevas formas de liderazgo, nuevas técnicas de investigación,
112
CURSO ACADÉMICO
nuevas formas de pago como retribución con base en el desempeño y nuevas formas de
medir la innovación.
Para que todo lo anteriormente enunciado por Kuczmarski se lleve a cabo, normalmente
las organizaciones conforman unidades empresariales estratégicas ya que por lo general
se concentran en productos específicos o en grupos de productos similares, atendiendo
a grupos bien definidos de clientes y requiriendo destrezas gerenciales interiormente
consecuentes. Con frecuencia dispone de sus propias mediciones del desempeño y de
sus propios planes de compensación. Por lo cual todo esto hace que los gerentes
conviertan estas unidades en lugares aptos para la planificación estratégica a través de
la innovación, donde la investigación y el desarrollo implicarán a su vez el uso de
recursos para generar conocimientos y al ser la innovación el uso de conocimientos,
generará riqueza y productividad a nivel de mercados altamente competitivos.
En definitiva, las innovaciones que surjan al interior de cada organización, resultan de

una búsqueda consciente e intencionada de oportunidades en el mercado en incluso al
interior de la organización de acuerdo a las situaciones o circunstancia del sector donde
se encuentre el negocio.
Es por esto, que en la innovación siempre hay presente talento, ingenio y conocimiento,
donde el trabajo debe ser guiado, orientado y con sentido de parte de un líder estratega,
con visión fuerte, sincera, profunda y duradera, es decir, con un alto facultamiento dentro
de un amplio sistema de decisión de la realidad, es por esto que se afirma que los
líderes ayudarán a todos a ser tan buenos como puedan ser al hacerlos ver la imagen
completa de la realidad, dentro y fuera de la organización, buscando siempre la
diligencia, la perseverancia, la entrega, el talento, el ingenio y el conocimiento en
búsqueda de la competitividad.
113
CURSO ACADÉMICO
1.4. LECCIÓN 4: CREACIÓN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE

COHERENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD
Son pocas las organizaciones que en la actualidad se concentran efectivamente en lo

que “hacen mejor” para decidir sobre las operaciones en cada unidad o departamento de
negocios y en cada línea de producto y/o servicio. Aún más están pensando todo el
tiempo en cómo ser competitivas dentro de su mercado, pero es rara la organización que
ha alineado sus capacidades internas diferenciadoras con la posición correcta en el
mercado externo. A esto último es lo que denominamos “capacidad de coherencia”,
donde vemos que la mayoría de las organizaciones no pasa la prueba de la coherencia
porque le prestan más atención a su posicionamiento externo y no la suficiente a sus
capacidades internas. En ocasiones, se rinden ante la intensa presión por lograr el
crecimiento de los ingresos brutos y van en pos de negocios de mercados donde
muchas veces no tienen los atributos para un éxito sostenido y una alta competitividad.
Según un artículo publicado en Harvard Business Review 15, una capacidad es algo que
se hace bien, que los clientes valoran y que los competidores no pueden superar. Es
más que una actividad o función: es la interconexión de personas, conocimientos,
tecnologías de información, herramientas y procesos que le permiten a la [empresa]
desempeñarse mejor que sus rivales en algún indicador importante. Complementando
lo anterior, podría ser la habilidad de asegurar un espacio en el mercado según sea el
caso a fin de desarrollar nuevos productos y/o servicios, o agruparlos para satisfacer las
necesidades cambiantes de los competidores a lo largo del tiempo.
Es por esto, que se hace necesario que las organizaciones y en especial sus altos
directivos, identifiquen y comprendan qué es lo que hacen realmente bien para así
después entrar con el desarrollo de esas capacidades y concentrar su estrategia en
15
Leinwand, P & Mainardi C. (2010, Junio). La Prima por coherencia. Harvard Business Review, volumen
88,5, p. 100
114
CURSO ACADÉMICO
alinear ese sistema de capacidades distintivas con las oportunidades precisas del
mercado; donde éste premiará con retornos extraordinarios y esta misma se verá como
una organización coherente, que en definitiva, es aquella que se enfoca en lo que hace
mejor cuando toma decisiones en todos sus negocios, en decir, gana su derecho a
“triunfar” al alinear tres aspectos claves como se muestra a continuación: [Ver figura 10]
FIGURA 10. Enfoque para creación de valor en la organización basado en el

sistema de capacidades
Directivos, gerentes,
líderes y empleados en
todos los niveles
comprenden la forma
en que la empresa crea
valor para sus clientes
El motor de la
creación de valor es
el sistema de las
capacidades que le DERECHO
permiten a la A
organización TRIUNFAR
cumplir con su
propuesta de valor
Todos los productos y/o

servicios dentro de la
organización, apalancan el
mismo sistema de capacidades
Fuente: (Leinwand, P & Mainardi C., 2010)
115
CURSO ACADÉMICO
Por consiguiente, una organización se hace coherente sólo cuando su sistema de

capacidades se elige de modo consciente, se implementa para apoyar un objetivo
estratégico enfocado y se alinea con el portafolio preciso de productos y servicios donde
es necesario cuestionarse lo siguiente para que esto se cumpla a cabalidad: ¿Cómo
enfrentar el mercado?, ¿Qué capacidades se necesitan para competir?, ¿Qué se va a
vender y a quién?. Para dar respuesta a estas preguntas es importante que la
organización en busca del éxito, en primera instancia tenga una comprensión clara de
cómo crear valor para los clientes, donde la forma de actuar de sus directivos, gerentes,
líderes o empleados, sean lo suficientemente amplias para permitir la flexibilidad y el
crecimiento, y lo suficientemente limitadas para enfocar la estrategia y la toma de
decisiones. Esto incluye para el líder ser innovador, proveedor de bajo costo, el que
optimiza la cadena de valor, entre otros. Como segunda medida, poner en marcha el
motor de la creación de valor, ayudará a que el sistema de capacidades en conjunto
permita la entrega eficaz de esa propuesta de valor en la organización. Por ende, si la
misma cultiva un sistema de capacidades que se refuercen mutuamente, su ventaja
competitiva se hará más potente.
En últimas, las organizaciones mediante una capacidad coherente y bajo un liderazgo
eficiente, construirá su portafolio de productos y/o servicios de manera tal que cada
oferta esté alineada con el sistema de capacidades y la forma de actuar por parte del
líder, directivo, gerente o empleado, no dejando de lado el mercado externo, ya que este
debe ser continuamente examinado en busca de nuevas oportunidades que apalanquen
el sistema de capacidades.
En resumen, la coherencia como capacidad organizacional no sólo moldea la agenda del

liderazgo, sino que lo hace factible. Alinea la organización en cada nivel y entrega
herramientas a los empleados para tomar las decisiones correctas todos los días. Cada
decisión, cada elección de gestión en una oportunidad del mercado, cada estrategia, cada
sistema de capacidades y un portafolio de productos y/o servicios alineados, llevará a la
organización a dar un paso hacia adelante para una competitividad justa, prudente y
efectiva.
116
CURSO ACADÉMICO
1.5. LECCIÓN 5: CÓMO ASEGURAR EL DESEMPEÑO Y LA COMPETITIVIDAD DE

LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO
La efectividad del liderazgo ha sido un concepto altamente vulnerable a los cambios

socio-históricos, y culturales; como lo afirma Conteras, F. (2008), el criterio de
efectividad está vinculado al efecto que se desea lograr a través del ejercicio de
liderazgo. Aunque por su parte, la efectividad del liderazgo depende de la calidad de los
procesos y de los resultados alcanzados, quizás lo más importante, y que subyace a lo
anterior, es la forma ética y responsable de dirigir, puesto que genera confianza e interés
en los demás.
Vista de esta forma la efectividad del liderazgo, debemos comprender que depende en
gran medida de las características, criterios y competencias de la organización, su clima
y demás variables que incentiven el desarrollo de los líderes al interior de la
organización. Donde éstos, logren abarcar favorablemente los diferentes ejes de la
empresa dentro de una estructura flexible para asegurar así el desempeño y
competitividad de la misma.
Como lo hemos mencionado constantemente, en la actualidad las organizaciones se

encuentran inmersas en un ambiente que cambia en forma vertiginosa, muy competitivo,
globalizado, recurso humano altamente cualificado y avances tecnológicos. Aspectos
que exigen cambios importantes en el líder, donde no sólo debe ajustarse a estas
condiciones sino sacar provecho de las mismas. Así pues, se hace evidente recalcar la
importancia de que la organización cuente con un liderazgo efectivo.
Existe un gran consenso respecto a la importancia de ejercer un liderazgo efectivo en el

que la información y el poder se compartan con los distintos niveles de la organización y
el cómo asegurar el desempeño y la competitividad de la misma a través de la
efectividad, donde se hace necesario resumir en cuatro aspectos fundamentales lo que
conlleva a asegurar dicho desempeño y competitividad, lo cual abarca en:
117
CURSO ACADÉMICO
 La capacidad de la organización para alcanzar metas.

 La capacidad para adquirir, del entorno externo, los recursos que necesita y,
por consiguiente, obtener una ventaja competitiva.
 La capacidad de la organización para satisfacer, cuando menos mínimamente,
a todos sus elementos estratégicos constitutivos, incluyendo proveedores,
consumidores, integrantes, entre otros.
 La importancia relativa que los componentes clave de la organización concedan
a las personas por encima de la organización, a la flexibilidad por encima del
control, y a los medios por encima de los fines.
Como bien es cierto, esto se puede lograr bajo una responsabilidad superior donde los
líderes y integrantes de la organización garanticen un desempeño organizacional; en el
cual su capacidad de comunicación con sus compañeros, subalternos, colaboradores o
superiores, la calidad de las decisiones que toman y su capacidad para trabajar en
equipo; contribuyan al funcionamiento de la misma garantizando con esto un liderazgo
efectivo, donde entender, elegir los comportamientos apropiados de las personas y
basándose en un estilo de liderazgo efectivo; resultará esencial para lograr la
productividad, satisfacción, adaptación y otros resultados en beneficio del crecimiento y
desarrollo organizacional.
Por su parte, se hace necesario que dentro del liderazgo altamente efectivo se lleve a
cabo un diagnóstico organizacional minucioso, con el fin de reconocer rápidamente las
amenazas contra la competitividad de la organización, evaluar las utilidades y
desempeño de las mismas para saber si éstas decaen drásticamente o por otro lado, si
se requiere hacer modificaciones en cuanto a cultura, estructura y estilos administrativos
de la organización. Se mencionan estos ejemplos, ya que hacen parte de los factores
que influyen e involucran directamente el desempeño organizacional en búsqueda de la
competitividad; generando de ésta manera que los líderes desarrollen estrategias
nuevas y creativas que respondan a las presiones del entorno.
118
CURSO ACADÉMICO
Por otro lado, para que el liderazgo efectivo contribuya a mejorar la competitividad y el
desempeño organizacional, como lo menciona Maxwell (1998), deber caracterizarse por
la habilidad de quien dirige para alentar a los otros a involucrarse y participar en el
proceso de llevar a la organización al más alto nivel, lo cual implica compartir
información, dar poder, responsabilidad y reconocimiento a los otros, generando dentro
del proceso un liderazgo en todos los niveles, que se fortalezca de manera continua a
través de la prácticas cotidianas, constituyendo un círculo sólido de personas que
puedan apoyar al líder y trabajar cerca de él, para identificar metas e implementar
estrategias.
Así mismo vale destacar que aunque la efectividad es susceptible de ser aprendida, no
puede, de ninguna manera, ser enseñada, ya que es una autodisciplina que hoy en día
caracteriza a un líder potencial. Ahora bien, algunas consideraciones que debe tener en
cuenta para evaluar y mirar su desempeño de efectividad, de acuerdo a Montes, I.,
(2000) se es efectivo si:
 Registra, analiza y evalúa el directivo su tiempo.
 Ayuda sus esfuerzos en lo externo, es decir, si está enfocado al área de

oportunidades concentrándose en la alta contribución.
 Hace productiva una fuerza, respetando la persona propia y ajena. Si aprende

mediante la acción desarrollada a través de la experiencia e integra los fines
individuales con las necesidades de la organización, la capacidad propia con los
resultados generales y éxito personal con las oportunidades de la empresa.
 Toma decisiones efectivas mediante sistema y análisis. Si adquiere

conocimientos y habilidades adoptando nuevos métodos de trabajo a medida que
avanza, logrando que la gente realice tareas fuera de lo común.
119
CURSO ACADÉMICO
 Es autodisciplinado y permite su autodesarrollo, siendo éste un vigor verdadero

de su personalidad.
 Fomenta el desarrollo de los demás, porque una organización es más efectiva, no

porque tiene el mejor personal, sino que éste además fomenta el autodesarrollo a
través de sus normas, sus hábitos y su clima, producto del autoentrenamiento
sistemático, concentrado y definido de las personas que esperan ser dirigentes
efectivos.
 Es elemento integrado de las metas de la organización y las necesidades

individuales.
 Busca además de su justa recompensa, oportunidades y éxitos en su

cumplimiento individual y valores sociales.
Como consideraciones finales es importante que usted cómo profesional y directivo

destacado dentro de la organización, continúe estudios orientados hacia la
caracterización de líderes, donde se identifiquen los factores de personalidad, variables
cognitivas, rasgos de personalidad, habilidades y competencias, basados en la:
Autoeficacia, autoconcepto, control percibido, estilos atribucionales, calidad de vida
percibida, estilos de afrontamiento, orientación al logro y habilidades sociales.
(Contreras, F., 2008, p. 70). Todo esto basado en perspectivas reales del entorno tanto
interno como externo y su influencia directa con la organización, donde sea posible
promover la flexibilidad y permeabilidad de las mismas para desempeñarse en las
condiciones actuales, caracterizadas por importantes cambios e incertidumbre;
realizando a su vez abordajes más amplios, integrados e integrales, donde se logre así
generar estrategias de intervención a favor de un liderazgo más efectivo, orientado hacia
el bienestar de los individuos, la competitividad y la productividad de la organización
para un óptimo desempeño.
120
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 2: LIDERAR EL CAMBIO
2.1. LECCIÓN 1: INFLUENCIA DEL CAMBIO EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Hoy en día vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto la vida
personal como la vida profesional, así como a todos los ámbitos tanto de la sociedad
como de la organización. Donde estos cambios exigen un proceso de adaptación
constante y que a su vez los directivos involucrados tengan la habilidad de imaginar el
futuro e influencien la evolución de la organización, ya que competir por el futuro
significa mantener una continuidad, asegurando que la empresa esté constantemente
creando nuevas fuentes de beneficios.
En cuanto a los cambios que afectan específicamente al mundo empresarial, muchos

de ellos provienen de los avances tecnológicos que cada día observamos, lo que obliga
a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestión y en la manera de
trabajar, lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio también en las
personas que integran la organización. (Vásquez, R., 2010, p.15). Es a raíz de esto, que
la gestión del cambio crea la necesidad de utilizar la formación como arma de
adaptación, bien sea por cambios que se imponen desde afuera, como por cambios que
se deciden dentro de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipación a
un cambio del entorno.
El éxito de la gestión del cambio reside en saber trasladar los cambios del entorno a la
organización, donde es importante que el directivo y en su contexto el líder, mire
objetivamente la actuación de una organización y hacia dónde se dirige, con la
seguridad y confianza de que haciendo que muchas personas vean la situación real, se
convencerán de que hay cambios y de éste modo empezarán a ver las importantes
oportunidades que no habían visto antes, para asegurar la competitividad de la empresa
en el nuevo entorno.
121
CURSO ACADÉMICO
De igual forma, dicho de otro modo, las organizaciones no pueden sobrevivir si no

cambian, porque en algún momento dejarán de proporcionar los productos y/o servicios
que los clientes quieren, no serán capaces de asegurar los recursos necesarios para
fabricar esos productos ni dar esos servicios y dejarán de ser competitivas con respecto
a otras organizaciones en la transformación eficiente de insumos en productos y/o
servicios. Es por este motivo, que los expertos en cuestiones de comportamiento
empresarial prestan mucha atención a las dificultades que algunas organizaciones
tienen para realizar cambios, así como a varias estrategias útiles para ayudarlas a
cambiar de forma más gradual.
Aquí entra un concepto de cambio planificado, donde se hace necesario ponerlo en

práctica para el análisis organizacional en búsqueda de una competitividad ya que cómo
lo anuncia Gordon, J. (2001), con éste es posible describir el proceso sistemático para
introducir comportamientos, estructuras y tecnologías nuevas, con el propósito de
abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización. Generalmente, este
cambio implica un agente de cambio, es decir, una persona encargada de supervisar el
esfuerzo para cambiar a efecto de diagnosticar problemas y de implementar los cambios
o en su defecto recomendaciones requeridas para implementarlos o atacarlos.
Dentro del cambio se implementan diferentes enfoques dependiendo la situación

generada, dentro de los cuales encontramos: Enfoque conductual, el cual hace
referencia a los cambios que registran los conocimientos, las capacidades, las
interacciones y las actitudes de los integrantes. En ocasiones éste enfoque puede
implicar mejorar la comunicación, el comportamiento del grupo, el comportamiento
individual, las capacidades del liderazgo y las relaciones de poder, así como cambiar la
cultura organizacional. También se encuentra el enfoque estructural, el cual implica que
se rediseñen las organizaciones y los empleos o las situaciones laborales. En última
instancia encontramos el enfoque tecnológico, que tiene influencia para que se cambie
el equipo, los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo mediante el rediseño o
el trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales.
122
CURSO ACADÉMICO
Hacemos énfasis en los anteriores enfoques ya que son situaciones que están constante
y directamente involucradas cuando se habla de cambio a nivel de gestión
organizacional. Basándonos en esto, se hace necesario de igual forma que se identifique
el cambio a partir de cuatro categorías estudiadas por Gordon, J., con el fin que de aquí
a mañana cuando usted como profesional o directivo dentro de su empresa se esté
enfrentando al cambio, no lo tome por sorpresa sino que esté en capacidad de afrontarlo
o adaptarse al mismo para el beneficio de la misma organización. Dentro de éstas
categorías encontramos las siguientes:
 La sintonización
Hace referencia al cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno o que
trata de mejorar la eficiencia y la eficacia. La sintonización puede incluir mejorar en las
políticas y procedimientos, la introducción de tecnologías nuevas y el desarrollo de
empleados, entre otras actividades.
 La adaptación
Es ese cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Por ejemplo, las
organizaciones podrían introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos
existentes a efecto de responder a los productos que ofrecen sus adversarios.
 La reorientación
Cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, con frecuencia implica
una redefinición fundamental de la organización, por ejemplo, un cambio significativo de
identidad, visión, estrategia o valores. Este tipo de cambio suele requerir un líder
visionario que se anticipe a los cambios del entorno. Puede incluir el rediseño y la
reingeniería organizacionales. En algunos casos, cuando lo permite el tiempo, incluso el
cambio discontinuo puede parecer progresivo porque se puede introducir de manera un
tanto gradual.
123
CURSO ACADÉMICO
 La re-creación
Es decir, el cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del
entorno. Estos cambios tienden a ser abruptos y severos. Este tipo de cambio también
puede retar los valores básicos de la organización.
Por su parte, vale destacar que todo cambio implica un proceso para garantizar los
resultados exitosos tanto de las personas encargadas de cambiar a las empresas como
para el crecimiento y desempeño organizacional en sí. De esta manera, vale destacar
tres etapas básicas que se destacan dentro del proceso que son: El descongelamiento,
donde básicamente es crear conciencia al interior de la organización tanto de los
directivos como de los mismos trabajadores, donde sea posible eliminar cualquier
resistencia contra ese cambio. Como segunda etapa se identifica el cambio, es decir,
alterar la situación de la organización, y finalmente, está el recongelamiento donde se
debe lograr estabilizar la organización después de que se haya operado el cambio.
Estas etapas se estudiarán en profundidad en el siguiente capítulo.
Finalmente se hace necesario tener presente que en la actualidad son más las
empresas que se enfrentan a retos de adaptación: cambios de ámbito mundial en las
sociedades, los mercados y la tecnología les están obligando a aclarar sus valores,
desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Por lo cual, las
tareas más importantes para los líderes, en vista de tales desafíos, es movilizar a todos
los empleados de la organización para trabajar en la adaptación. Sin embargo, para
muchos ejecutivos, el ofrecer éste liderazgo es difícil, donde nos preguntamos el por
qué, para lo cual Heifetz, R., & Laurie D., (2004) ayudan a dar respuesta con las
siguientes afirmaciones; una razón es que los directivos están acostumbrados a
solucionar los problemas ellos mismos. Otra es que los cambios para adaptarse resultan
angustiosos para las personas que los padecen porque necesitan asumir nuevas
funciones, relaciones, valores y enfoques del trabajo. Por último, muchos empleados
son ambivalentes acerca de los sacrificios que se les piden y acuden a los altos
directivos para que les quiten los problemas de encima.
124
CURSO ACADÉMICO
Aún así, estas expectativas deben dejarse a un lado, ya que en lugar de ofrecer
respuestas, los líderes tienen que plantear preguntas difíciles, lo que significa que en
lugar de proteger a sus empleados de las amenazas externas, éstos deben permitir que
la realidad les estimule a adaptarse y así de aquí a futuro enfrentar los cambios,
aplicarlos a la organización en pro de una búsqueda de eficiencia, eficacia y desarrollo
organizacional. A continuación se presenta una figura que muestra el enfoque a seguir
para llevar el cambio a la acción y su influencia en la gestión organizacional. [Ver figura
11]
FIGURA 11. Enfoque para llevar el cambio a la acción
Percepción de los
problemas por parte de
ejecutivo clave
Identificación del cambio,

reunir datos y diagnóstico
Planificación de acción
conjunta (objetivos de
programa de desarrollo
organizacional y medios
para alcanzar las metas
Formación de equipos de Retroalimentación y

trabajo perspectivas nuevas
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Elaboró: Rincón M. (2011)
125
CURSO ACADÉMICO
2.2. LECCIÓN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO
Pese al asenso cada vez mayor de que el cambio es imperativo si las organizaciones
pretenden crecer y prosperar en el entorno actual y futuro, llevar a cabo ese cambio, aún
en la empresa no resulta fácil. Por lo cual se requiere de un proceso en el que se
desarrollan tres etapas fundamentales que mencionamos en términos generales en el
capítulo anterior. Ahora bien, lo primero que se debe resaltar es que el líder tiene como
función principal facilitar un cambio que dé como resultado un mejor desempeño
organizacional, buscando la manera de cómo hacerlo efectiva y con éxito, en virtud de la
tensión, la comodidad y el desplazamiento que éste cambio implica.
El proceso de cambio que se lleve a cabo a nivel organizacional, es el medio que

dispone toda organización para transformarse y aplicar su nueva visión, donde resulte
característico describir los sucesos que ocurren desde el instante en que se identifica un
problema hasta el momento en que se resuelve. Aquí es importante, que los líderes
reconozcan que cada etapa es importante y que exige distintas acciones y compromisos
de su parte. Por consiguiente, ignorar las etapas o incurrir en errores cruciales en
cualquiera de ellas se puede hacer que fracase el proceso de transformación. A
continuación se desarrollan y explican las tres etapas en el proceso de cambio, tomando
como base el modelo del campo de fuerza interpretado por Lussier & Achua (2005):
 ETAPA I – Descongelamiento
Movidos por las acciones de un líder estratégico, carismático o transformacional, los

integrantes de una organización adquirirán conciencia de la necesidad de cambio. En
otras palabras, el líder está en capacidad de inspirar a la gente con una visión de un
futuro mejor, tan atractivo que los convence de que ya no es adecuada la antigua forma
de hacer las cosas. Vale destacar, que éste reconocimiento puede ser resultado de una
crisis apremiante, al cual se ha mencionado con anterioridad, que puede ser resultado
126
CURSO ACADÉMICO
de los esfuerzos del líder sobre las amenazas y oportunidades aún no evidentes para la
mayoría en la organización.
El generar conciencia de una necesidad de cambio y la capacidad que tenga el líder

para inspirar a los seguidores a que trascienda sus propios intereses inmediatos en aras
de la misión organizacional permitirá preparar el terreno para dar paso a la segunda
etapa del proceso de cambio. En última instancia, es importante establecer un sentido
de apremio, donde la gente necesita saber que el cambio es necesario, ahora y el por
qué.
 ETAPA II – Cambio
Esta es la etapa en la que realmente ocurre la transformación; es esa etapa de la puesta

en marcha. Por consiguiente, aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas
formas de hacer las cosas. La falta de un plan de acción cuidadosamente diseñado en
esta etapa dará como resultado frustración. Dentro de esta etapa se recomiendan seis
pasos sistemáticos en la instrumentación del cambio tales como: el primer paso es la de
cambio que lo hemos venido trabajando, el segundo paso es la fase en la que el líder
forma una poderosa coalición rectora, es decir que mediante el establecimiento de un
equipo interfuncional con poder suficiente para guiar el proceso de cambio y crear un
sentido de trabajo en equipo entre los integrantes del grupo, lo que se busca es desafiar
las tendencias predominantes, adoptar un enfoque no convencional, convertir las
exigencias inesperadas en una visión compartida y articularla de cómo será la marcha
de la organización. En el tercer paso, el líder debe concebir y articular una visión
convincente que oriente el esfuerzo de cambio y formule las estrategias para lograr
dicha visión, así la gente se comprometerá con el proceso de cambio. El cuarto paso
consiste en comunicar la nueva visión y las estrategias, de éste modo para que el
resultado sea productivo es esencial que el líder posea habilidades de comunicación
excelentes y una capacidad para alentar una participación generalizada en el proceso.
Por su parte, el quinto paso describe la importancia de conferir autoridad a los
empleados en toda la organización para que cumplan con la misión. Así pues el líder
127
CURSO ACADÉMICO
debe delegar en los seguidores recursos, información y criterio para que tomen
decisiones. Por tanto, delegar debe significar asimismo eliminar de obstáculos al cambio,
lo que quizá implique adaptación (sistemas, estructura, procedimientos, políticas y
reglas) con la finalidad de que correspondan a las exigencias de los esfuerzo de
modificar o cambiar. Finalmente, el sexto y último paso exigen que el líder organice las
actividades de cambio de manera que generen logros en el corto plazo y celebre los
mismos, donde la confianza, motivación, entusiasmo y orgullo por desempeños
superiores generen el impulso para enfrentar desafíos mayores, logrando así una
realización más rápida del cambio.
 ETAPA III – Recongelamiento
Esta etapa comprende la institucionalización del nuevo enfoque en la cultura

organizacional, donde se reemplazan de manera permanente hábitos, valores,
tradiciones, actitudes y modos de pensar, y, después de la puesta en marcha, se
inculquen nuevos valores y confianza en la nueva cultura organizacional para evitar
recaer en prácticas obsoletas.
En resumen, para que el cambio surta efecto en la organización, cada etapa resulta
importante para que la modificación genere buenos desempeños. Es probable que una
tentativa por iniciar la instrumentación del cambio sin descongelar antes las viejas
actitudes se tope con una fuerte resistencia. Por lo tanto, no recongelar las nuevas
actitudes y comportamientos puede ocasionar que el cambio se revierta poco después
de su puesta en práctica. Por consiguiente, comprender estas etapas e incluso aplicar
los diferentes pasos estudiados en la segunda, es importante para que los líderes con
una orientación al cambio, usen un buen juicio durante todo el proceso del mismo, donde
se hace necesario requerir de una visión sistemática, lo que implica comprender todas
las partes integrantes y su interacción. Por lo tanto, el directivo y líder que es para la
organización, debe tener en cuenta los aspectos clave del comportamiento involucrado,
de lo contrario puede diseñar un proceso no sustentable.
128
CURSO ACADÉMICO
2.3. LECCIÓN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO ¿POR QUÉ SE GENERA? Y ¿CÓMO

SUPERARLA?
Pese a los distintos roles del líder, se hace necesario una visión sistemática, que
implique comprender todas las partes integrantes y su interacción respecto al
diagnóstico, diseño e implementación del cambio, donde el líder influya sobre las
personas y grupos para implementar los cambios y esté en su capacidad de liderazgo la
posibilidad de provocar los pertinentes cambios significativos en el comportamiento del
recurso humano, donde dicha capacidad es sumamente importante porque el cambio
sustancial en el comportamiento no es fácil de producir y la tendencia es que los
cambios organizacionales se están tornando más frecuentes, más significativos y deben
hacerse con mayor rapidez.
El cambio en el comportamiento humano es difícil de generar porque la gente ofrece

resistencias, que tienen diversos motivos […] la resistencia al cambio es el conjunto de
factores que afectan la motivación de las personas para llevar a cabo cambios y que
generan comportamientos contraproducentes para su realización. (Lazzati, S. &
Sanguineti E., 2003, p. 113). Por consiguiente, la introducción del más mínimo cambio
afecta a las personas que, por naturaleza, siempre oponen resistencia, donde directivos
o empleados lo perciben como una propuesta con posibilidades de ganancia y pérdida:
aquéllos lo ven como una forma positiva de fortalecer a la organización y éstos como
una amenaza a su condición y forma de ganarle la vida. Estos pueden, por tanto,
ocasionar graves problemas en el funcionamiento de una unidad o departamento, lo que
sin duda afecta el correcto funcionamiento de la organización en general. Así pues, es
más probable que los intentos por instrumentar el cambio rindan buenos resultados si los
líderes entienden las razones de la resistencia de los empleados al cambio.
De acuerdo a Vásquez, R., (2010), los cambios siempre entrañan una serie de riesgos,
por lo cual, durante el proceso de cambio se encuentran muchas resistencias, ya que de
alguna manera alteran las costumbres de las personas. Y así son muchas las ocasiones
129
CURSO ACADÉMICO
en las cuales los propios colaboradores aíslan el cambio si se ven en peligro. Esto
significa que la resistencia al cambio puede tener mucha repercusión en los resultados
finales del cambio proyectado por los directivos. A continuación se mencionan diversas
causas o razones más comunes del por qué se genera la resistencia al cambio, para ello
tomamos como base a Lussier, R., & Achua, C., (2005) y otros autores como Lazzati, S.
& Sanguineti E., (2003) y Vásquez, R., (2010):
 Amenaza al interés personal
El interés personal de un empleado por proteger su poder, posición, prestigio, salario y

las prestaciones que le da la empresa es una de las razones fundamentales de
resistencia al cambio. En este sentido, cuando una organización emprende una
modificación importante, digamos, buscar una estrategia nueva, esto a menudo da como
resultado una transformación de la estructura de poder relativa y de la condición de los
individuos y las unidades o departamentos de la organización. Otro ejemplo de dicha
causa es el siguiente: los cambios en la tecnología o el diseño del trabajo que exijan
conocimientos y habilidades de las que carezcan los empleados actuales. El temor en
este caso se vería reflejado en perder su trabajo y ahí entraría a actuar la resistencia al
cambio por parte del empleado, independientemente de los beneficios que éste genere a
la organización.
 Incertidumbre
Representa un temor a lo desconocido, a la falta de competencia para desarrollar una

nueva actividad, al posible desprestigio. La carencia de información respecto a una
iniciativa de cambio crea inseguridad, por tanto cuando los empleados no cuentan con
un conocimiento cabal de la influencia que el cambio propuesto tendrá para ellos, les
preocupa que resulte difícil desarrollar nuevas destrezas. Por consiguiente, es posible
que un cambio propuesto tenga mejor aceptación si éste abarca medidas de prevención
generosas para ayudar a los empleados a que aprendan las nuevas habilidades que
exige éste cambio.
130
CURSO ACADÉMICO
 Falta de confianza en que se logre el cambio
Un cambio propuesto tal vez exija una transformación tan radical en la forma de hacer
las cosas que los empleados cuestionen las probabilidades de éxito. En este caso, aún
cuando tal vez haya un reconocimiento general de los problemas y la necesidad de una
transformación, la falta de confianza en la consecución del cambio crea resistencia.
Además, si hay antecedentes de fracaso, puede generar ciertas actitudes de reserva
sobre las propuestas de modificación.
 Falta de convicción en que el cambio sea necesario
La gente puede resistirse al cambio si el líder no ha logrado transmitir una necesidad de

cambio y un apremio reales. Esto se aplica especialmente en casos en que los
empleados consideran que la estrategia actual ha dado buenos resultados y que no hay
pruebas claras de que pudiese haber problemas serios en el futuro inmediato.
 Desconfianza en el liderazgo
Como bien es cierto, la confianza entre las partes es la condición de soporte esencial de
cualquier relación. La falta de ésta hará que la gente se resista al cambio, aunque no
haya amenazas evidentes. Por ende, la confianza es un elemento valioso con el que
debe contar los líderes, pues es la base para convencer a los empleados de los
beneficios de un cambio propuesto, pues quizá sufran pérdidas personales con tan
medida.
 Amenaza a los valores personales
En este aspecto vale resaltar que cuando un cambio propuesto pone en riesgo los
valores de una persona, despierta fuertes sentimientos que alimentan la resistencia al
cambio. Se hace necesario antes de cualquier modificación tomar en cuenta el impacto
131
CURSO ACADÉMICO
que genera en los valores de los afectados por el cambio; en especial los de quienes
están alineados con una cultura organizacional muy arraigada.
 Temor a la manipulación
Generalmente cuando las personas perciben el cambio como un intento de controlarlos,

se resistirán. Sin embargo, cuando entienden y aceptan la necesidad de cambio y
consideran que tienen voz y voto sobre cómo llevarlo a cabo, disminuye la resistencia.
Teniendo en cuenta las anteriores razones que normalmente son las causantes de esa
resistencia al cambio dentro de una organización frenando su progreso, se hace
importante y necesario reconocer que la mejor manera de enfocar los cambios dentro de
una empresa es la orientación hacia la gente y acciones a la tarea, donde se utilice la
información y la comunicación de manera directa con los afectados por este cambio. Es
decir, estas acciones orientadas a la gente son diversas técnicas que los líderes pueden
emplear antes, durante y después del proceso, evitando así malentendidos, falsos
rumores y conflictos, ya que es importante que los responsables de poner en marcha
dicha acción no se enteren por fuentes de segunda mano. Por su parte, se hace
necesario también capacitar y orientar a los empleados para ayudarlos a adquirir las
habilidades y capacidades propias de su función en el proceso de instrumentación o
para sus nuevas responsabilidades.
En cuanto a las acciones orientadas a la tarea, estas son las actividades que abordan
los aspectos de poder y estructurales en la instrumentación de cambios importantes. Por
consiguiente, si los líderes se centran en las tareas clave necesarias para lograr la
instrumentación, podrán aplicar técnicas adecuadas que simplifiquen y faciliten la
consecución exitosa de cada tarea. Además, el método empleado para diseñar las
tareas influirá en el nivel de resistencia que se encuentre. Así pues, si se hace partícipes
a los empleados en éste diseño de actividades de cambio, generará en ellos una
sensación de control e identificación con dicho proceso, ayudando a que esto genere un
alto desempeño a nivel organizacional, un desarrollo y la alta competitividad en el campo
empresarial.
132
CURSO ACADÉMICO
2.4. LECCIÓN 4: LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO, CÓMO

ADAPTARSE Y CÓMO DIRIGIRLO
2.4.1. Necesidad de anticiparse al cambio
Como bien es cierto toda organización necesita de los cambios para sobrevivir, por
ende, una de las reglas básicas que se usan en la dirección de organizaciones es que
aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a fallar o funcionar
mal.
Por ello, a raíz del entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a los
cambios, se ha llegado a involucrar nuevamente la innovación, que es la mejor manera
de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno. Analizando todo esto, es
claro identificar dos tipos de cambio: el impuesto directamente por el entorno y el
generado como anticipo a la transformación del entorno.
Sin embargo, en la actualidad se hace muy difícil responder a los cambios tan rápidos y
complejos que nos impone nuestro entorno, ante lo cual la organización se ha visto en la
necesidad de anticiparse a los mismos. Para ello se hace necesario que tanto los
directivos como los trabajadores estén involucrados directamente y puedan aportar ideas
a la misma; entendiendo esto como la organización moderna que fomenta la creatividad
en búsqueda de su beneficio, alto nivel competitivo y desarrollo organizacional. Vásquez,
R. (2010), menciona un claro ejemplo de una empresa que trata de anticiparse al
cambio, para lo cual traigo a consideración: Una empresa que trata de anticiparse al
cambio es aquella, que a diferencia de antes, postula un modelo de organización
horizontal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados,
reciben formación continua y están sometidos a políticas de reciclaje.
133
CURSO ACADÉMICO
Dentro de la necesidad de adaptarse al cambio, se hace fundamental identificar tres

aspectos para llevar a cabo dicha acción, la cual está encaminada en lo siguiente:
Inicialmente, la organización en cabeza de los directivos debe diagnosticar la situación
actual o proyectada, en segunda medida diseñar la situación deseada para evitar
ineficiencia y por último, implementar el cambio propuesto acorde al análisis, previa
identificación, diagnóstico y apoyo directo del personal involucrado en el proceso para
alcanzar óptimos resultados esperados.
Por otra parte, se hace indispensable que tanto el líder como el directivo enfaticen ésta
necesidad a raíz de ciertas actividades preparatorias ya que es claro que toda empresa
incluye individuos, grupos, directivos, empleados, coaliciones, entre otros; que hacen
parte del sistema organizacional y por ende están involucrados directamente con el
cambio.
El líder debe crear fuerzas de apoyo para el cambio en función de su capacidad de

influencia. En contraste, si el líder no logra esa fuerza de apoyo, sus adversarios, en
general, lograrán frenar el cambio. Para ello, éste líder debe determinar qué individuos,
grupos, personas, coaliciones, etc., constituyen fichas claves en el proceso de cambio,
identificando de igual forma cuál es la postura de cada uno en relación con el cambio y
cuáles son las relaciones entre ellos, en especial sus relaciones de influencia a nivel
organizacional. Para lograr esto y efectuar el liderazgo efectivamente, son
fundamentales dos competencias: la empatía (saber entender a los demás) y la
capacidad de movilizar a los demás, empleando las bases de poder de las cuales
dispone y su habilidad para convencer a los demás.
Es por esto, que en ocasiones es frecuente encontrar dentro de la organización, áreas,

unidades o departamentos, que no sólo contribuyen a mejorar la competitividad directa
de la empresa o a la búsqueda de nuevos productos y/o servicios, sino que promueven
cambios que adoptan otros departamentos.
134
CURSO ACADÉMICO
Así pues, anticiparse al cambio supone la eliminación de resistencias, aumento de la

competitividad a nivel organizacional o mercado, efectuándose de forma equilibrada,
paulatina y, por tanto, apoyada en políticas de formación continua y en sistemas de
comunicación eficaces.
2.4.2. Adaptarse al cambio
Lo más importante al pensar en el cambio es hacer una distinción entre la mejora de la

efectividad operacional, localidad de la gestión y el cambio en la posición desde la cual
se compite. En otras palabras, un cambio rápido se llevará a cabo en el campo de
mejora de la efectividad operacional, siempre y cuando las empresas encuentren nuevas
maneras de crecer y construir ventajas más que eliminar desventajas.
Es por esto, como lo afirma Porter, M. (2000) que el cambio tiene que ver con hacer
evolucionar las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de las tecnologías
para adaptarse a las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de las
prácticas de gestión, […] donde estamos aprendiendo constantemente cómo gestionar
grandes [organizaciones] sumamente complejas, y la manera en que lo hacemos es
mucho mejor que hoy en día de lo que era hace 20 años. Por lo que es posible deducir
que hay un cambio constante en el potencial para competir.
Adaptarse al cambio implica tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta
calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que
usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores
(normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se
condicen con el rumbo estratégico).16
16
Lerner, Alan., (16 de julio de 2007). Innovación estratégica y cambio organizacional: ¿dos caras de la
misma moneda?. de gerencia.com. Recuperado el 19 de julio de 2011 En:
http://www.degerencia.com/articulo/innovacion_estrategica_y_cambio_organizacional_dos_caras_de_la_m
isma_moneda
135
CURSO ACADÉMICO
2.4.3. ¿Cómo dirigir el cambio?
Las capacidades que necesita un directivo para dirigir un proceso de forma acertada
están encaminadas en los siguientes aspectos:
 Previsión y Planificación
El director del cambio debe contar con un gran conocimiento del entrono. A partir de
esta premisa deberá tener una gran capacidad para panificar y saber hacia dónde debe
ir el proceso de cambio. De igual forma, debe estar en capacidad de gestionar el tiempo
del proceso, saber que se debe hacer y cuándo. También ser capaz de prever los
imprevistos que puedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis
o tropiezos que puedan surgir con alternativas eficaces.
 Organización
El líder debe ser capaz de organizarse a sí mismo y también a los demás, asignando
tareas y marcar el cómo se tienen que hacer las cosas. De la misma manera, debe ser el
encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como humanos, estableciendo los
procesos de delegación y diseñando estrategias. Sin dejar de lado, su buena capacidad
de resistencia al cambio y tensiones que se presenten.
 Toma de decisiones
Una de las competencias básicas que debe tener todo directivo es la de tomar
decisiones, dentro de lo cual debe tener en cuenta tres elementos fundamentales que
son: el riesgo, que se reduce a mayor información, es decir, a mayor información, menor
es el riesgo y finalmente la personalidad del que decide. Este tema será abordado con
mayor especificidad en el siguiente capítulo.
 Coordinación y evaluación
Se hace necesario que el líder supervise la tarea de sus colaboradores, dotándolos de
información y orientarlos. Así será posible comprobar si el resultado final coincide con el
objetivo marcado, implementando así mejoras a futuro para la organización.
136
CURSO ACADÉMICO
2.5. LECCIÓN 5: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES
Los líderes están expuestos constantemente al conflicto, donde las investigaciones así
como lo afirma Lussier, R. & Achua, C. (2005) sugieren que los directivos dedican
alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por lo tanto, se
hace necesario manejarlos de manera constructiva, siendo esto una de las cualidades
del buen liderazgo.
El conflicto quiere decir desacuerdo, oposición o lucha entre dos o más personas o
grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos
u organizaciones. (Gordon, J., 2001, p.374). En otras palabras, un conflicto se da
siempre que alguien no está de acuerdo y se opone a otra persona. En el trabajo por
ejemplo, el conflicto es inevitable puesto que la gente no ve las cosas exactamente de la
misma manera. Por consiguiente, el éxito de las organizaciones se funda en cómo
superar sus conflictos.
De igual manera, es importante tener en cuenta que la capacidad para resolver

conflictos ejercerá un efecto directo en el éxito como líder, en virtud de la tendencia
hacia el trabajo en equipo y las habilidades para enfrentar estos mismos lo cual implica
llevar a cabo la toma de decisiones colectivas. Vale resaltar que un conflicto sólo se
soluciona si se puede determinar el verdadero motivo y se delimita el círculo de acción
del implicado. Así pues, los conflictos se pueden prevenir, pero no impedir, por eso se
deben aprovechar como una oportunidad para obtener información. Además, estos en
sí no son problemáticos, pues cumplen muchas funciones positivas, donde en ocasiones
puede ser para el mismo progreso o mejoramiento de la organización o de un área en sí.
Aunque estos indiquen que hay problemas, requieren comunicación impidiendo así el
estancamiento. Lo problemático muchas veces es su manejo y la forma de superarlos,
pero para ello se requiere de interés por parte de los involucrados, producción de
cambios, llevando al conocimiento individual donde exige siempre de una solución para
alcanzar el éxito organizacional que se busca.
137
CURSO ACADÉMICO
Por otra parte, como lo menciona Oppermann, U. (2011), para lograr rendimientos
exitosos en el equipo de trabajo, éstos tienen que aprender a manejar los conflictos de
forma constructiva y sacar provecho de ellos. De la misma manera, los conflictos
implican también oportunidades, ya que aportan a los directivos información valiosa. Un
ejemplo de esto, es cuando los directivos no pueden tomar en cuenta, por anticipado, a
todos en las decisiones y esto puede originar conflictos automáticamente, lo cuál puede
ser una oportunidad para él de conocer informaciones, que por lo general, nunca llegaría
a saber como por ejemplo: En qué equipos de trabajo existe discordia, cómo se ve
personalmente cada empleado y cómo ve sus propios rendimientos, cómo percibe las
cargas cada uno de los empleados y que problemas existen en el lugar de trabajo , o por
qué hay algo que no está bien, entre otros. Lo cual implica que si hay necesidad de
actuar de forma concreta, el directivo es el encargado de solucionarlo en cada caso
individual. Lo importante aquí, es no percibir el conflicto como una amenaza, ni
tampoco hacerse el indiferente al mismo, ya que por lo general, los conflictos se siguen
desarrollando cada vez más, hasta que se llega a errores graves y “estallan” de verdad.
Por lo tanto, la tarea de éste líder, es la de investigar estos mismos y hacer que el
campo de acción sea cada vez menor hasta que se aclare completamente.
Es normal encontrar al interior de las organizaciones directivos que no pueden resolver

un conflicto o problema y con otros que no quieren y lo eluden. Por lo cual, aquellos que
no quieren, implican una barrera de difícil solución. Por el contrario, si el directivo quiere
pero no puede resolver el problema se verá ayudado si intenta seguir una metodología.
Para ello se proponen unos pasos a seguir, propuesto por Vásquez, R., (2010) en su
capítulo sobre el proceso de análisis de los problemas:
 PASO 1: Reconocimiento del problema
Durante esta fase se hace necesaria la identificación del problema, de definirlo. No es

sencillo, puesto que muchas veces el problema es muy difícil de indagar y es complicado
detectar sus partes. Para lo cuál será de utilidad responder a preguntas tales como:
138
CURSO ACADÉMICO
¿Cuál es el problema?, ¿Cuándo ocurrió?, ¿Dónde se produce?, ¿Con qué frecuencia?,

¿Es muy importante?, ¿Qué consecuencias tiene?, con el objetivo de que sirvan como
garantías de éxito futuro.
 PASO 2: Recolección de información
Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido, aquellos
datos reveladores que van a servir para continuar con el trabajo de análisis del
problema. En este punto, se olvidará aquellos otros que sólo sirven para aumentar el
volumen de información y que frenan el proceso.
 PASO 3: Análisis causal
Consiste en establecer las causas del problema una vez se ha recogido la información
sobre el mismo y tras su reconocimiento. Se debe tratar de establecer una relación entre
las distintas causas y obtener una conclusión sobre la causa que provoca el efecto, el
problema en este caso.
 PASO 4: Búsqueda de alternativas
Es correlativa a la fase de análisis causal, en este momento es cuando se buscan las

soluciones al problema, se plantean, se estudian y se clasifican. El aspecto económico
resulta muy importante a la hora de valorarlas, estableciéndose un criterio donde primará
la relación “solución que ofrece/precio”.
 PASO 5: Elección de mejor alternativa

Una vez valoradas las alternativas y elegida la más conveniente, es el momento de
implantarla. Por lo cual, se hace necesario que esta fase salga bien, pues supone llevar
a cabo todo lo anteriormente planeado y medido.
139
CURSO ACADÉMICO
 PASO 6: Control
Como en todos los proceso, después de la implantación viene la fase de control o de

evaluación. El cual se hace necesario en este caso para comprobar si el problema ha
sido solucionado o no.
Una vez los líderes lleven a cabo dicha metodología, será más fácil resolver el conflicto
presentado según sea el caso, donde debe primar también la capacidad de éste para
tomar decisiones ya que tanto la resolución de conflictos como la toma de decisiones,
son competencias básicas exigibles para cualquier directivo ya que éstas lo llevan al
éxito o al fracaso en el mundo empresarial. Así pues, solucionar conflictos y, sobre todo,
tomar decisiones de forma correcta, parecen ser la mejor manera de demostrar que se
desempeña en la organización la función directiva con éxito.
Ahora bien, partiendo de esto a continuación entraremos a analizar el concepto de toma

de decisiones. Donde se considera ésta acción como la más alta representación de la
función directiva, ya que como es claro toda consideración directiva tendrá la capacidad
de decisión.
En un entorno global, las organizaciones y por ende los directivos, se enfrentan a miles
de decisiones de este tipo todos los días. Donde la naturaleza de éstas varía
considerablemente de un área funcional a otra y de un nivel administrativo a otro. Motivo
por el cual, los mandos superiores, llámense gerentes, directivos o líderes; tienden a
concentrarse en las decisiones estratégicas a largo plazo. Así pues se hace necesario
que las personas que decide en este caso, deben tratar la toma de decisiones como un
ejercicio para resolver conflictos en forma creativa e innovadora, donde esto los llevará a
que su decisión se concentre casi exclusivamente en producir una amplia gama de
alternativas, reestructurando de esta forma el conflicto o problema, contemplándolo de
diversas maneras, ayudando así a no caer en errores y siendo lo más acertados posible
para la competitividad y desarrollo organizacional que busca toda empresa hoy en día.
140
CURSO ACADÉMICO
La Decisión puede resumirse en dos variables: Información y riesgo, donde los

constantes cambios que se viven en nuestro entorno, hacen que cada decisión que tome
el directivo esté sometida a un riesgo, generando así una incertidumbre que siempre
estará presente para estos casos. Sin embargo, ésta podrá reducirse al aumentar el
volumen y la calidad de información que se maneje al interior de la organización. Por su
parte, la recolección de información y de datos de éstos directivos, será una ayuda
fundamental para conseguir que la decisión sea lo más acertada posible. Así pues, para
tomar decisiones se hace necesario basarse en la objetividad de la información y nunca
en intuiciones, ya que esto lo llevará a tomar decisión sin garantía de éxito empresarial.
Por otra parte, aunque uno de los objetivos de la recolección de ésta información es el
de minimizar el riesgo, éste nunca desaparecerá en el momento de tomar alguna
decisión. Es por esto, que el hecho de que el directivo tenga que priorizar las
informaciones y los datos y de que no toda la información con la que cuenta sea de la
misma validez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida.
Así pues, todo esto unido a la necesidad que se tiene de decidir en el momento
oportuno, hace que nunca se pueda eliminar el riesgo de un proceso de toma de
decisiones. De ahí, la importancia que sea una habilidad directiva tan esencial a nivel
empresarial, donde se puede ver gran parte de la categoría o perfil de un líder.
Además, los líderes eficaces dependen, en muchos casos, de cómo sepan desarrollar
un proceso de toma de decisiones y de cómo sean capaces de resolver los conflictos
utilizando el poder de decisión lo más acertado posible, sin incurrir en errores, falacias o
inseguridad; ya que la capacidad para decidir por parte de éste, se presenta como
elemento clave para el buen desempeño de la empresa como colectivo. En últimas, el
proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar conflictos. Es por
esto, que con problemas sin resolver o mal resueltos se puede llegar a perder buena
parte de la competitividad en el mercado. De ahí que muchas veces resulte
complementarias la resolución de conflictos y la toma de decisiones.
141
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 3: CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD

ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO
2.6. LECCIÓN 1: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO Y GENERACIÓN DE COMPETITIVIDAD
El mundo empresarial muestra una marcada tendencia por mejorar su competitividad.

Es por ello, que emerge cada vez más con mayor fuerza el que la organización en
cabeza de quienes la dirigen, busque herramientas de gestión para determinar el perfil
de todos los individuos que hacen parte de la misma con el fin de lograr mejorar sus
procesos de selección, retención, capacitación, planes de entrenamiento y
retroalimentación; buscando así establecer perfiles comportamentales precisos y
exactos, descritos mediante una amplia y precisa información que analice la
personalidad del individuo, destacando sus características principales, motivaciones,
actitudes y valores que aporten a una máxima competitividad organizacional.
Por consiguiente, es posible optimizar la gestión de dicha organización a través del

capital humano el cuál se forma por éstas personas más no por la mano de obra, por la
experiencia que tiene tanto dentro como fuera de la organización. Sumándole la
capacidad de resolver problemas de forma efectiva, gracias a su conocimiento que tiene
de la empresa. Así pues, es evidente afirmar que el capital humano se forma cuando las
personas se involucran directamente con la organización buscando el beneficio de la
misma y una colectividad.
Por su parte, si se lleva a cabo dicha gestión, ésta permitirá llevar en un plazo muy corto
a la organización hacia un nivel más competitivo, consolidando equipos de alto
desempeño, viéndose a la vez un destacado aumento en la calidad y el servicio,
incremento en la productividad y un aumento en el capital humano y su satisfacción, al
contar con funciones de alta autoestima, conscientes de sus capacidades, habilidades y
142
CURSO ACADÉMICO
destrezas, asegurando así el éxito en la gestión y obteniendo el margen de productividad

deseada.
Es por esto, que se hace necesario actuar bajo un liderazgo efectivo, donde la tarea del
líder es asegurarse que las personas o equipos de trabajo sean competentes para
ejercer la responsabilidad asignada, comprendan los objetivos de la organización, se
comprometan con ellos y se involucren directamente con la meta que busca.
De acuerdo con el profesor Muga, J. (2011), el concepto de capital humano no es nuevo.

Hay referencias a esto en los trabajos de Adam Smith, economista clásico.
Recientemente, Gary Becker recibió el Premio Nobel por su trabajo sobre ese tema. La
teoría del capital humano investiga las diversas formas en cómo los individuos, la
economía y la sociedad se benefician a partir de la inversión en las personas. Desde el
punto de vista económico, se entiende por capital humano a todas las inversiones que
mejoran las competencias y las habilidades de los trabajadores. Así pues, cuando la
organización toma la decisión de invertir en capital humano, es porque tiene la evidencia
suficiente de que dicha inversión va a contribuir y reportar claros beneficios para la
organización, logrando ser competitivos en el mercado.
De esta manera se hace necesario que las empresas desarrollen capacidades

organizacionales para poder dar respuesta a las necesidades de mercado y ser
competitivas, lo cual implicará que el capital humano oriente sus prácticas hacia la
cadena de servicio, es decir, el foco estará en el análisis del contexto del negocio para
entender las necesidades de clientes, consumidores y mercado en general.
En este sentido, la alta dirección juega un valor central en el desarrollo de capacidades

organizacionales a partir de una actividad estratégica, que hace referencia justamente al
desarrollo de prácticas hacia el capital humano que conlleve el desarrollo de
capacidades organizacionales para convertir o consolidar a las organizaciones como
líderes en el mercado. En estas condiciones el campo de gestión del capital humano
estará enfocado directamente en alcanzar la estrategia organizacional a través de la
143
CURSO ACADÉMICO
gestión de personas y el desarrollo de capacidades organizacionales, logrando así el

nivel de satisfacción y productividad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, vale destacar que una acertada gestión
del capital humano da como resultado un adecuado balance entre el trabajo y la vida
personal, compromiso de los trabajadores, desarrollo de competencias y capacidades
organizacionales y en consecuencia el incremento en la productividad e innovación, así
como el impacto financiero por el desempeño de la organización a través de la gente.
Al enfocarnos directamente con la competitividad, se hace necesario aclarar que las

organizaciones por lo general deben enfocarse en dos aspectos claves que le generen
ventaja competitiva y así poder responder ante la creciente competencia, para lo cual
traemos a consideración los autores Ulrich, D. & Smallwood N. (2007) quienes justifican
lo siguiente:
 Percepción de valor por parte del cliente
Generalmente ocurre cuando los empleados entienden e identifican las necesidades de

los clientes. Vale recordar que “culturización” por parte de los empleados no es un
proceso que se construye en el corto plazo, esto implica el alineamiento total de la
organización, proceso de comunicación y cambio muy fuerte por parte de todos en la
organización. Justamente en ese contexto el rol del capital humano se convierte en el
arquitecto organizacional para establecer conjuntamente con otros líderes el mapa
organizacional para el desarrollo de esta capacidad, definiendo actividades así como
responsables.
  Singularidad
Normalmente ocurre cuando la organización desarrolla capacidades que son propias y

no imitables. Este proceso está relacionado al primer punto mencionado anteriormente y
144
CURSO ACADÉMICO
adicionalmente a un proceso que se denomina “Diagnostico Organizacional”, donde lo

que se busca a través de este proceso es identificar cultura, liderazgo y gestión de la
organización que le permita diferenciar en que es buena y que debe desarrollar, donde
el resultado de este proceso es la identificación de la capacidades que se tienen como
tal o el cómo van a ser desarrolladas.
De este modo, moverse de la estrategia a la acción a través de un diagnóstico

organizacional para alcanzar la competitividad bajo un liderazgo efectivo, implica la
identificación de fortalezas y debilidades organizacionales, así como el establecer un
análisis que identifique las capacidades necesarias para soportar la estrategia y el
establecimiento de la organización, donde es importante identificar dos horizontes: Nivel
estratégico entorno al desarrollo de capacidades, que definen la dirección de la
compañía, y segundo, el nivel operativo que está conformado por las competencias, los
procesos laborales, el liderazgo y el conocimiento compartido.
Ahora bien teniendo claras estas dos diferencias dentro del desarrollo de competitividad
organizacional; en resumen se hace importante que el capital humano alinee sus
prácticas, previo análisis del entorno donde se desenvuelve la organización, poner en
acción los procesos de diagnóstico organizacional conjuntamente con los líderes de la
misma, con el objetivo de desarrollar prácticas que generen valor en el mercado.
Finalmente, la alta dirección será responsable del desarrollo de estas capacidades

organizacionales a través del proceso de diagnostico que permita definir en la empresa
el plan de desarrollo de las mismas, así como los roles que serán necesarios que todos
los líderes de la organización asuman en este proceso de implementación, lo cual
implicará todo un proceso de gestión de cambio donde el liderazgo sea el arquitecto
organizacional, convirtiendo la estrategia en acción y de esta manera sea visto como
socio estratégico que agrega valor generando impacto competitivo y productivo a través
de sus procesos y practicas organizacionales bajo una efectividad.
145
CURSO ACADÉMICO
3.2. LECCIÓN 2: CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO Y

LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
En términos organizacionales, el capital humano se ha convertido en un factor más que

moderadamente relevante en la aplicación eficaz de la estrategia empresarial, donde la
ejecución de ésta última aduce en el esfuerzo por adecuar los puntos fuertes de la
organización a las exigencias del éxito competitivo. De igual manera, se hace necesario
y todo un reto hoy en día para estas organizaciones, encontrar los individuos adecuados,
un capital intelectual y creativo de su fuerza laboral.
Por lo general, cuando las organizaciones construyen y fortalecen su capacidades

organizativas donde esté involucrado un liderazgo efectivo, que mejore sus posibilidades
de llevar a cabo una estrategia eficaz; el desarrollo de éstas exigen una manipulación y
un enfoque claro, conciso y con un rumbo acertado, de una serie de palancas de
aplicación como lo denomina Davenport, T. (2006) en su libro capital humano y la
creación de ventajas competitivas a través de las personas; las cuales resultan
especialmente cruciales y deben trabajarse conjuntamente para el logro del éxito
esperado, estas palancas a las que hace referencia el autor se describen a continuación:
 Capital Humano: Recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y tiempo que

los empleados invierten en su trabajo.
 Estructura de la organización: El modelo de relaciones entre unidades o

departamentos e individuos en el centro de la empresa.
 Procesos laborales: Toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan

productos y servicios.
 Tecnología: Empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y

relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.
146
CURSO ACADÉMICO
Con el fin de llevar a cabo la estrategia; la organización debe concentrar sus

capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado, donde
éstas son las destrezas colectivas de la unidad o departamento empresarial
(diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital humano). Así
pues, debe poner en práctica éstas palancas y saber en qué modo manejadas
correctamente lograran unas capacidades cruciales y aportarán por tanto a la
organización el nivel competitivo que busca.
En este sentido, mediante la gestión de estos cuatro elementos, la organización a su vez

puede crear y explotar otras formas de capital donde no sólo sea intangible (capital
humano), sino también tangibles como por ejemplo, bienes económicos o componentes
no financieros de la producción (materias primas, maquinaria, bienes raíces, entre otros).
Dentro de los bienes intangibles que ya hemos mencionado, figuran el capital intelectual
de la empresa y las relaciones con clientes y proveedores, que no están a la vista, pero
que a menudo representan toda la diferencia entre estrategias tanto realizadas como
irrealizadas. Así pues, si la organización tiene en cuenta estas formas de capital, logrará
la estrategia competitiva, generando ventajas no sólo para ésta en sí sino a nivel
colectivo su factor humano como desarrollo organizacional.
Centrándonos en el capital humano dentro de la organización, según los expertos en el

tema advierten que “diversas organizaciones parecen buscar siempre los mismos tipos
de capacidades y comportamientos” Incluso examinando diversos sectores económicos,
las semejanzas resultan notables.” (Davenport, T., 2006, p. 77). Para ello, de acuerdo a
un estudio realizado en una muestra de cuarenta proyectos en varias organizaciones
concentrados en definir necesidades de un capital humano específico, se encontró que
casi en cualquier proyecto, la facilidad para comunicarse figuraba entre las
competencias más a menudo identificadas clave en el capital humano, donde en la gran
mayoría aparecieron el trabajo en equipo, la concentración en el cliente y la orientación
hacia los resultados del capital humano deseado. Aún así, mirándolo a nivel de liderazgo
empresarial, se hace necesario llevar a cabo dichas competencias con el fin de lograr los
resultados esperados que se buscan, siempre enfocando éste hacia el logro competitivo
147
CURSO ACADÉMICO
y desarrollo humano sostenible donde la organización pueda ser integral con un equipo
humano altamente calificado, unos líderes con las mejores competencias y unos
directivos con una gestión organizada y óptimos desempeños funcionales. Estas
competencias se estudiarán al detalle en la unidad 3 que está enfocada hacia el
liderazgo y desarrollo humano sostenible.
Algunas particularidades del modo en que las organizaciones compiten en diferentes

sectores y emplean estrategias diversas deseando los mismos tipos de capital humano,
se describen a continuación:
 Retos competitivos semejantes exigen respuestas similares
Se requieren de dos dimensiones, los temas de producto/servicio y del mercado, para

captar la esencia de cualquier estrategia organizativa. Por lo cual, las empresas situadas
de una manera similar se enfrentan con retos semejantes de gestión del coste,
innovación del producto, calidad y servicio al cliente. Así pues, el incremento de las
expectativas de logar el máximo éxito empuja obligatoriamente a casi todas las
organizaciones a concentrarse en la manera de complacer al cliente, lo que significa
que, éstas necesitan personas con competencias muy orientadas al mismo y necesarias
para conseguir que éste siga siéndolo.
 Los directivos que cambian de empresa llevan consigo sus ideas
Por lo general las organizaciones contratan directores externos, donde es común

observar que estos directivos entran nuevos a la organización sabiendo muy poco de la
cultura y de la política correspondiente de la misma. Sin embargo, llevan consigo una
reserva de recursos de gestión que adquirieron en algún otro lugar, donde aportan
técnicas que les resulta eficaces en previas tareas gerenciales. Por consiguiente,
cuando se desplazan de una organización a otra, parecen inclinados a infundir algunas
prácticas y perspectivas comunes. Razón por la cual, en la medida que sus técnicas
148
CURSO ACADÉMICO
requieren formas específicas de capital humano para una ejecución eficiente, parece
probable que éstas se vuelvan cada vez más comunes en las diversas organizaciones.
 Los directivos se muestran inclinados a seguir todas las modas
Los directivos están pendiente de la moda en el campo empresarial así como cualquier
otra persona. Por ejemplo si la gestión de calidad total es la tendencia favorita del
momento en la resolución de problemas, entonces la capacidad para el análisis
determinante de las causas puede convertirse en el elemento de capital humano más
demandado. Conforme a esto, la difusión de la adopción de modas de gestión producirá
probablemente una semejanza entre los elementos del capital humano requerido para la
ejecución.
 Teoría de los detalles
Es posible que dos empresas busquen una tendencia a la acción en las personas que
contratan, pero quizá se refieren a algo completamente diferente. Aún así, las sutilezas
en las definiciones de elementos del capital humano resultan magnificadas por su
aplicación en un contexto estratégico. Por ejemplo, en una empresa farmacéutica quizá
signifique aplicación por propia iniciativa de un conocimiento técnico para el desarrollo
de nuevos productos; como en un banco de inversiones puede significar la adopción de
las medidas encaminadas a cerrar un trato sin análisis o aprobación innecesarios de los
niveles superiores. Así pues, esta teoría reconoce que las características, el entorno
competitivo, la cultura y muchísimos otros factores de una empresa definen los
elementos estratégicos del capital humano.
 La ejecución marca la diferencia
Dos organizaciones pueden emplear palabras y frases similares para definir sus
necesidades de capital humano, pero adoptar enfoques completamente diferentes con el
149
CURSO ACADÉMICO
fin de atender esas exigencias. Por ejemplo como lo enuncia Davenport, las
diversidades en prácticas de contratación, estrategias de aprendizaje, entorno laboral,
políticas de recompensas y comunicación tendrán quizá una influencia significativa en la
eficacia con que las organizaciones rigen su capital humano”.
En definitiva teniendo en cuenta estos enfoques con respecto a las capacidades, capital
humano, liderazgo, tendencias y competencias, lleva a generar una idea más amplia en
cuanto a que éstas determinan si la organización triunfará o fracasará en su empeño de
obtener el máximo partido de la contribución estratégica de capital humano adecuado
donde atraiga y retenga a personas con destrezas y competencias para triunfar; en
conjunto con proporcionar información para que los individuos puedan gestionar su
inversión de éste capital a través de una comunicación en la organización. Por su parte
vale resaltar que, las estrategias competitivas son una parte fundamental para el
desempeño de las organizaciones, ya que los mercados son cada vez más competitivos
y exigentes. Es por esto, que en el mundo global, las organizaciones empresariales han
encontrado que la velocidad en la que crece la competencia es cada vez mayor, donde
asumir a conciencia esta situación permite que las organizaciones establezcan planes e
iniciativas generando resultados y mejoramientos competitivos. De acuerdo a Mintzberg,
H. (2006), las mejores estrategias emergen en el quehacer cotidiano de la empresa más
que en ejercicios de planificación formal. Si esto es así, entonces una organización
podrá lograr una ventaja clara cuando difunda ciertas capacidades claves a través de la
misma.
Por último, en mayor medida, el trabajador requerido es alguien que puede observar el
ambiente, apreciar la posición de la empresa y responder creativamente. Es por esto
que se hace necesario a nivel organizacional atender, responder y estar a la vanguardia
del tema relacionado con el capital humano ya que éste será capaz de producir una
estrategia emergente, guiada (y no impedida) por un plan formal conforme a las
necesidades y competitividad organizacional.
150
CURSO ACADÉMICO
3.3. LECCIÓN 3: PRÁCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA

ORGANIZACIONAL PARA GENERACIÓN DE COMPETITIVIDAD
Hoy en día, la utilización de la palabra líder se ha ampliado para incluir a personas que
tengan poder y autoridad, donde es común escuchar hablar de directores generales y
autoridad organizacional, donde realmente lo que se espera es un verdadero y eficaz
liderazgo de todas estas personas, que a su vez sea significativo dentro de un contexto
social y organizacional, es decir, las visiones significativas y otros valores de liderazgo
deben tener como fundamento normas que beneficien a la empresa y a la sociedad en
general.
En este contexto, el verdadero liderazgo debe conducir a unas mejores prácticas que se
traducen en el impacto que genera en la eficiencia organizacional para la generación de
una alta competitividad. Empezando por que el verdadero liderazgo exige a los
individuos asumir riesgos considerables y que hagan cosas que otros no están
dispuestos a hacer, por lo cual requiere mayor compromiso con la esencia de la vida, los
objetivos organizacionales y el trabajo conjunto con su equipo de colaboradores.
De acuerdo a Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006), cuando se habla de
eficiencia, hace referencia a sistemas y procedimientos: de la forma en que se hacen las
cosas. La eficiencia se refiere a la puesta en práctica. Es por esto, que las empresas
que no desarrollan un liderazgo eficiente no solamente desconocen hacia donde van
sino que están desorganizadas para llegar allí si lo supieran. Por el contrario, si se está
alto de eficiencia organizacionalmente pero no se sabe hacia dónde va, esta
organización puede ser considerada como una organización de búsqueda por lo cual
estaría hasta ahora en la etapa inicial de buscar un liderazgo que posea visión y para
que posea visión requiere ser innovadora y si es innovadora puede ser competitiva, de lo
contrario estaría en un nivel bajo dentro de su sector competitivo.
151
CURSO ACADÉMICO
De la misma manera, el líder será el encargado de dirigir la empresa hacia la eficiencia

para crear una organización competitiva en la que su gente esté comprometida,
organizada y lista para la puesta en práctica de una visión consensuda. Para ello vale
destacar una serie de prácticas de liderazgo que se deben tener en cuenta al momento
de poner en marcha todo lo anterior, ya que estas reflejan las características que
distinguen al líder, estableciendo una atmósfera efectiva común y marco cognitivo
compartido; no sin antes mencionar que el ejercicio del liderazgo implica mejorar
desempeño personal y mayor compromiso organizacional para lograr los objetivos que
se buscan. Ahora bien, dichas competencias están encaminadas a través de los
siguientes aspectos:
 Desafiar el proceso
Los líderes son personas que se arriesgan y aceptan desafíos, lo que significa que no
tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido. Generalmente están preparados
para aceptar riesgos, para innovar y experimentar con miras a explorar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas.
A su vez el trabajo de éstos líderes consiste en el cambio, en ocasiones este puede ser
algo difícil, así que deben crear un clima en el que las personas sean psicológicamente
fuertes y a su vez se sientan responsables de ese cambio.
Por su parte, son pioneros en buscar oportunidades para innovar, crecer y mejorar,
donde son consientes que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de
riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan.
 Modelar el camino
Modelar el camino comienza con la clarificación de los valores personales e involucra el
desarrollo y la afirmación de valores compartidos que todo líder pueda adoptar. Donde la
cualidad personal más importante que las personas buscan y admiran en él es la
152
CURSO ACADÉMICO
credibilidad personal, por tanto ésta será la base del liderazgo, la cual se fundamenta en
dos elementos: decir y hacer, lo cual se traduce en que los líderes deben estar en
capacidad de defender algo, creer en algo y preocuparse por algo, poniendo en claro
sus valores, luego expresarlos y dar ejemplo. En consecuencia, cuando los
colaboradores saben que los líderes son fieles a sus convicciones, se comprometen a
seguir ese ejemplo con buena predisposición.
 Inspirar una visión compartida

Generalmente, cada organización comienza con un sueño y con ello nace una visión,
donde el gran desafío del líder es ser capaz de percibir más allá del horizonte del
tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les espera a él y a sus superiores en
conjunto con sus seguidores, al llegar a ese destino. Así pues, los líderes deben albergar
el deseo de hacer para que algo ocurra, de cambiar la forma en que son las cosas, de
crear algo que nunca nadie haya creado antes, lo cual se reconoce con una visión clara
del futuro donde logre impulsarlos hacia adelante.
Como bien es cierto, los líderes están impulsados por la clara imagen de posibilidad y de
lo que su organización podría llegar a ser, inspirando una visión compartida, pensando
en el futuro e integrando a otros en una visión común; donde el resultado es una
percepción de un alto compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta y
existencia de lazos afectivos y emocionales positivos y la conformación de ambientes
laborales saludables.
 Habilitar a otros para actuar

Los líderes están en capacidad de fomentar la colaboración desarrollando confianza y
facilitando las relaciones entres los equipos y el grupo de colaboradores. En el mismo
sentido que van ayudando a crear un clima de confianza el cual comprende el respeto
mutuo, donde la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene viva las organizaciones.
Así mismo, el trabajo de los líderes es hacer que las personas se sientan fuertes,
capaces, informadas y conectadas, promoviendo un sentido de reciprocidad y un
153
CURSO ACADÉMICO
sentimiento de colaboración mutua. Ellos a su vez saben que no pueden estar solos y
por ende buscan colaboradores para sacar adelante los objetivos y lograr la
competitividad de la organización.
 Brindar aliento
Parte del trabajo del líder consiste en mostrar agradecimiento por las aportaciones de los
demás y crear un clima de celebración. El aliento puede provenir de grandes gestos o de
actos simples brindado a los demás para seguir avanzando. Unos de los métodos que
puede utilizar el líder para estimular a la gente a que siga triunfando son: recompensas,
agradecimientos personales, reconocimientos, entre otros. Con ello será posible que el
líder vincule visiblemente los anteriores con el desempeño, logrando así elevar la calidad
a nivel organizacional, poner en marcha nuevos servicios y/o productos o cualquier
cambio que se requiera para mejorar. De igual forma, vale destacar que los actos de
preocupación hacia los demás elevará el optimismo, impulsándolos a seguir adelante y
generando un fuerte sentido de identidad colectiva, ayudando incluso al grupo a afrontar
momentos turbulentos y difíciles.
En resumen, entendiendo las anteriores prácticas de liderazgo como un factor

determinante que genera impacto directo a la eficiencia organizacional y alcance de la
competitividad, encontramos una relación que implica un alto compromiso de parte de
los líderes donde existan lazos afectivos y emocionales positivos en la conformación de
ambientes laborales saludables, que propicien así el mejoramiento de la eficiencia
organizacional.
Por consiguiente, el papel del líder es fundamental al ser el elemento que activa el
desarrollo de esos ambientes, buscando a nivel colectivo el impacto favorable del
liderazgo, a través de dimensiones de estímulo intelectual, reconocimiento individual,
motivación e inspiración simultáneas para mejorar en el desempeño, adaptándose a la
variedad de requerimientos organizacionales y contextos por lo cual sea posible
maximizar esa eficiencia.
154
CURSO ACADÉMICO
3.4. LECCIÓN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es un factor fundamental en el estudio del liderazgo, puesto

que influye en las condiciones organizacionales que lo fomentan, restringen y
determinan. “La cultura de la organización se compone de valores, creencias, supuestos,
percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan
en ella; es a la organización lo que la personalidad es al individuo: un tema oculto pero
unificador que proporciona sentido, dirección y movilización […], donde los valores
responden a la concepción de “lo que es importante”, las creencias hacen referencia a
“cómo funcionan las cosas”. Son dimensiones compartidas que se construyen en las
interacciones de las personas y a su vez van a interactuar con las estructuras de la
organización y con los sistemas de control para producir normas de comportamiento que
se refieren a “como se hacen las cosas allí”. (Anzola, 2003, p. 51).
En su defecto, el concepto de cultura organizacional puede parecer un poco difícil de

comprender, pero está siempre presente en la mente de los altos directivos. En la
terminología del comportamiento organizacional, la cultura es ese patrón básico de esos
supuestos valores y creencias como mencionó Anzola, los cuales se consideran como la
forma correcta de pensar y de actuar con respecto a los problemas y las oportunidades
que tiene la organización.
Así pues, vale resaltar que ésta a su vez define lo que es importante y lo que no lo es
para la empresa. Un ejemplo claro de esto es el de Wal-Mart donde aplica una cultura
de moderación y eficiencia, donde las salas de espera para los proveedores son
espartanas, las visitas se compran sus propias bebidas y los empleados utilizan mesas
de trabajo muy sencillas. En cambio, al otro extremo tenemos a SAS Institute donde su
cultura organizacional es una de las más amables para sus empleados. Por ejemplo, la
empresa está situada en un terreno de 100 hectáreas en Cary, Carolina del Norte, es la
empresa de software más grande del mundo y ofrece atenciones médicas gratuitas en
las propias instalaciones, bajas ilimitadas por enfermedad, guarderías subsidiarias,
entrenadores personales y cafetería tipo gourmet a precios muy bajos. Esto son dos
155
CURSO ACADÉMICO
ejemplos, de empresas que tienen un éxito increíble y son reconocidas mundialmente, a

pesar de que sus culturas empresariales son muy distintas.
Por otra parte, la cultura organizacional genera un beneficio potencial para la empresa.
En primer lugar, es una forma de control social muy arraigada que influye sobre las
decisiones y el comportamiento de los empleados. Generalmente, la cultura lo invade
todo en la organización y opera inconscientemente, es prácticamente como un piloto
automático que dirige a los empleados para que actúen de forma coherente frente a las
expectativas de la empresa y los objetivos estratégicos más generales.
En segundo lugar, esta cultura viene siendo la influencia directa que une a las personas
y las hace sentir parte de la misma experiencia. Consecuentemente, los empleados se
sienten motivados para hacer suya la cultura dominante porque es coherente con su
deseo de estar unidos. Los cual esta influencia es cada vez más importante como forma
de atraer personal nuevo y retener a los que mejor se desempeñan en sus labores.
Como tercer y último aspecto, vale resaltar que una cultura organizacional fuerte ayuda
a los empleados a entender mejor la organización, a comunicarse de forma más eficaz y
alcanzar niveles más altos de cooperación entre ellos, debido a que comparten
conocimientos comunes de una realidad.
Teniendo claro y siendo consciente como profesional o directivo de una organización,

que la cultura organizacional es un aspecto vital para un desarrollo integral, se hace
necesario que tenga en cuenta varios aspectos para desarrollarla y mantenerla
relativamente fuerte al interior de su organización.
En términos de liderazgo organizacional, el líder tiene un papel importante ya que debe

aplicar una visión que refuerce determinados valores culturales, formando y reordenando
sistemas y estructuras que den forma y cambien la cultura empresarial según sea el
caso. En este sentido, los sistemas de remuneración por ejemplo, representan un
mecanismo especialmente importante para reforzar una cultura empresarial específica.
156
CURSO ACADÉMICO
Por otro lado, debido a que la cultura de una organización está enfocada directamente
hacia sus empleados, mantener una estabilidad en los mismos, es otra forma de
mantener una cultura fuerte. Esto es posible lograrlo a través de la comunicación, el
trabajo en equipo, la motivación y la confianza; competencias que deben ser
desarrolladas por el líder para generar esa estabilidad en los empleados y logros
eficientes en el desempeño organizacional. Sin embargo, aquí es útil observar que
muchas veces las culturas organizacionales pueden literalmente desintegrarse durante
períodos de alta rotación y repentinas reducciones de personal porque la memoria de la
empresa se va con estos empleados.
Otra estrategia, es la socialización empresarial, la cual hace referencia al proceso por el

que los empleados aprenden los valores, comportamientos esperados y conocimientos
sociales necesarios para asumir sus funciones dentro de la organización. En este
sentido, al comunicar los valores dominantes de la misma, las personas que están listas
para contratación o candidatos a un puesto de trabajo tienen más posibilidades de
adoptar estos valores de forma rápida y profunda.
En esta medida, se resalta que la cultura organizacional se aprende, por lo cual se hace
necesaria una red eficaz de transmisión para reforzar los supuestos valores y creencias
subyacentes de la organización. Por consiguiente, una cultura fuerte requiere
oportunidades frecuentes de interacción. Así pues, las organizaciones pueden reforzar y
mantener su cultura contratando personas cuyos valores concuerden con los de la
misma.
Dentro de la cultura organizacional, se hace necesario identificar un modelo que la

describe como algo dinámico, porque los supuestos, valores, artefactos, símbolos y
creencias interactúan en cuatro procesos de acuerdo como lo menciona Gordon, J.
(2001) los cuales son:
157
CURSO ACADÉMICO
 La manifestación: Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los

conocimientos y las emociones de los integrantes de la organización.
 La realización: Las percepciones, los conocimientos, y las emociones se

transforman en artefactos tangibles. Dentro de los cuales puede incluir ritos, mitos
y relatos.
 El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico
 La interpretación: El significado de los procesos de simbolismo está

determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización.
Teniendo en cuenta estos procesos, la cultura de la organización siempre se va a ver

reflejada en la filosofía básica de sus líderes, donde ésta misma, así como los valores,
creencias y supuestos más básicos que sustentan esta cultura, suelen quedar
expresados en la misión de la organización donde acompañados de la manifestación,
realización, simbolismo e interpretación en su conjunto, llegará a ejercer influencia al
factor humano de acuerdo a lo que se exprese y pretenda demostrar.
Finalmente, se hace necesario que se diagnostique la cultura para poder determinar si

encaja con las metas de la organización, si fomenta la mejora constante de la calidad y
si contribuye a crear una organización basada en el conocimiento y aprendizaje, aún
cuando los líderes quieran conservar la cultura presente de la misma, ya que por lo
general piensan, cada vez con más frecuencia, que el cambio de cultura mejora el
desempeño organizacional. De esta manera, cambiar la cultura implicará desarrollar
una visión clara asegurando el apoyo de los altos directivos y la organización en general,
basándose en una dirección que la modele.
158
CURSO ACADÉMICO
3.5. LECCIÓN 5: LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL: HACIA UNA

ORGANIZACIÓN COMPETITIVA
El ser humano es en su esencia un ser social y un ser organizado, donde por su misma
naturaleza tiende a establecer relaciones de cooperación e interdependencia
permanentes para el logro de sus propósitos. Por su parte, las organizaciones son
unidades sociales con un objetivo, en las cuales laboran personas para el desempeño
de determinadas funciones asignadas de manera que contribuyan al cumplimiento de la
misión organizacional. A su vez, cuenta con directivos cuyas funciones son las de
planear trabajos, tareas, asignar funciones a los empleados, dirigir procesos y
procedimientos, controlando los resultados; además de medir su ejecución en
comparación con lo planeado.
En este contexto, la organización al ser ese sistema social, tiende a la obligación de

reforzar normas y valores que influyan sobre el comportamiento del empleado quien por
su parte lleva consigo al trabajo ideas preconcebidas sobre sí mismo, tales como: quién
es, qué merece, qué necesita, y qué es capaz de realizar, y es a través de las
propiedades adaptativas de sus percepciones, que intenta hacer coherentes su
opiniones, actitudes, conocimientos y valores paralelo con los de la organización. Esto
significa, que el desempeño del empleado al orientarse por sus percepciones acerca de
sus características individuales y las mismas condiciones laborales en las que se
desenvuelve, debe ir acompañado y apoyado por la organización, a través de la
implementación de un excelente clima laboral.
Razones por las cuales hoy en día, el desarrollo y la gestión organizacional del capital
humano vienen adquiriendo cada vez mayor importancia, situándose como aspectos
básicos para el logro del crecimiento y desarrollo integral de las organizaciones, así
como para su posicionamiento competitivo y estratégico.
159
CURSO ACADÉMICO
De esta manera, el estudio del clima organizacional ha venido cobrando en los últimos
años el estatus de herramienta estratégica para las organizaciones, ya que éstas para
garantizar su sostenibilidad y potenciar su crecimiento, deben desarrollar planes
prospectivos y configurar una visión retadora a futuro, contexto en el que esto último
como ya lo vimos en los capítulos anteriores constituye una estrategia y toma de
decisiones, donde resulta a su vez conveniente tomar nuevas perspectivas y establecer
propuestas de trabajo que permitan logran un adecuado balance entre la producción, la
competitividad, el trabajo operativo y la gestión de personas; esfuerzos que orientarán
siempre hacia el logro del progreso y bienestar organizacional.
Ahora bien, retomando el tema de clima laboral, se hace fundamental ya que permite
identificar dos fuerzas directas: las impulsadoras, que son todas aquellas variables
internas que contribuyen al crecimiento organizacional, tanto en el entorno como en la
productividad. Por lo cual implica, refuerzo a través de acciones y estrategias que
brinden solidez a los planes direccionales como a los específicos. Por su parte, está la
fuerza limitante, la cual hace referencia a todos esos aspectos que obstaculizan el
progreso de la organización desde todo punto de vista, debilitando así los objetivos y
metas de éxito, poniendo en riesgo la motivación y el crecimiento del capital humano.
En este orden de ideas, se hace necesario estudiar la relación del clima organizacional y
la satisfacción laboral en trabajadores de cualquier organización basados en un
liderazgo efectivo hacia la búsqueda de una competitividad organizacional. Para ello, es
importante definir primero que todo, que es el clima laboral; por lo cual, tomamos como
referencia a Méndez (2006) quien lo define como “el ambiente propio de la organización,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
en el trabajo”(p.108). A partir de esta definición, es posible comprender que el ambiente
160
CURSO ACADÉMICO
laboral en general, y el liderazgo en particular, pueden posibilitar en mayor o menor

medida el desarrollo y el bienestar de las personas, influyendo positivamente en la
calidad de vida, en el bienestar percibido y en los recursos psicológicos de los
trabajadores. En este sentido, lo principal es conocer y comprender la forma como los
empleados perciben la realidad laboral mediante un apropiado diagnóstico donde sea
posible construir herramientas esenciales para implementar la satisfacción, donde el
aumento de ésta incrementará sin duda el desempeño. Profundizando el concepto de
satisfacción encontramos que hace referencia al “estado afectivo de agrado que una
persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente
emocional de la percepción y tiene componentes cognitivos y conductuales”17. Es por
esto, que el clima organizacional no mide la realidad tal cual es, sino el cómo ella es
percibida. Por ende, tiene un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las
conductas de los trabajadores, afectando a través de éstas el desempeño laboral, el
bienestar psicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo.
De modo que el clima organizacional, se forma, pero pocos individuos están conscientes
de qué manera ocurre esto, y casi nadie está dispuesto a imaginar, y menos a
cuestionarse, cómo y en qué medida su propia contribución, anónima aunque personal e
inconsciente, concurre en el proceso. Por consiguiente, se hace importante revisar
algunos conceptos más al detalle en cuanto a las dos principales clases de clima
organizacional que se desarrollan al interior de la organizacional, con el fin de poder
identificarlos y saber como líder, que estilo conviene para determinada situación, para lo
cual se trae a consideración a Cantoni, F., (2002), en su texto el factor humano en la
organización.
En primera instancia, se puede apreciar el clima laboral democrático o de solidaridad,

que está fundamentado en cómo las personas preservan y privilegian las necesidades
17
Departamento Administrativo de la Función Pública. (2011, Abril). Clima Organizacional. Recuperado el 21 de julio
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http://mecicalidad.dafp.gov.co/documentacion/Componente%20Ambiente%20de%20Control/Clima%20Organizacional.
pdf
161
CURSO ACADÉMICO
de afecto, caricias psicológicas, aceptación, aprobación y compartir. Hablando a nivel

grupal, por lo general estos se reúnen en equipo para trabajar conjuntamente en busca
tanto del bienestar emocional como de la realización de las tareas propuestas. En el
caso contrario, implica la desnaturalización de la condición humana, en aquello que le es
más característico, en otras palabras “no necesitar de esas cosas”, donde los
integrantes de los grupos se reunirán más para luchar por el poder, es decir, hacer que
los individuos no estén interesados en la cooperación por lo cual, lleva más hacia una
manipulación de relación dominante y de sometimiento. Este estilo es el denominado
autocrático-patriarcal o de dominación. Cabe aclarar, que ninguna organización o equipo
concreto tiene un clima organizacional ciento por ciento autocrático; todos tienen un
porcentaje de ambos climas. De esta manera, para que se dé el clima organizacional
democrático, es indispensable respetar al otro como legítimo en la convivencia. Donde
será posible encontrar dimensiones tales como: Liderazgo, procesos de comunicación,
desarrollo humano, toma de decisiones, trabajo en equipo, entre otros, dentro de un
ambiente laboral estable. En la mayoría de las organizaciones, esto es, una meta por la
que deben trabajar los individuos en su propio mundo interior y el grupo como conjunto,
mediante el desarrollo de comprensiones y herramientas de respeto, solidaridad y
cooperación; también con el objetivo de lograr una búsqueda del bienestar emocional y
satisfacción personal al interior de la organización para realización de tareas propuestas
con altos y eficientes desempeños.
En definitiva, conocer y comprender la forma como los integrantes de la organización

perciben su realidad laboral, constituye una herramienta esencial para implementar la
intervención necesaria bajo un liderazgo efectivo, a través de un cambio planificado que
conduzca a un mayor bienestar, productividad por parte del capital humano,
paralelamente con el alcance competitivo organizacional. En el mismo sentido, el
conocer estas percepciones para usted como directivo y líder de una organización, será
un recurso valioso para comprender su comportamiento y del otro, y establecer así los
agentes influyentes. Lo que le permitirá, fijar formas adecuadas para optimizar el nivel de
rendimiento, elevando así la calidad de vida laboral.
162
CURSO ACADÉMICO
RESUMEN
Mientras más exitosas son las empresas, más difícil es para ellas reconocer cuándo
deben cambiar. Sabemos que muchos sectores serán muy distintos en el futuro; pero
los actuales líderes de mercado probablemente serán los últimos en transformarse a sí
mismos, incluso si se dan cuenta que deben hacerlo para sobrevivir; razón por la cual se
hace necesario y evidente estudiar acerca de cómo liderar el cambio, para el alcance de
la competitividad y la influencia del capital humano con respecto al logro de éste éxito
empresarial.
En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la
compañía esté constantemente creando nuevas fuentes de utilidades, lo cual requiere
del compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos. De esta manera, las
empresas competitivas están siempre mirando hacia adelante, donde continuamente
cambian las reglas de competencia, definiendo nuevas maneras de hacer productos, de
generar servicios, siendo estratégicas al momento de competir en un mercado de alta
competencia, basadas en la construcción de habilidades, creando nuevos mercados,
estableciendo nuevos estándares y cuestionando sus propios supuestos.
De esta manera, las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque

sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante, relacionando la
empresa con su entorno y estableciendo una posición, de tal forma que garantice su
éxito continuo y la proteja de cualquier contingencia que se pueda presentar. La
implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar en el futuro el nivel
de competitividad de la misma y su desempeño en el mercado. No obstante, para la
implementación de esta estrategia competitiva se debe contar con el apoyo de la alta
dirección, los líderes y su equipo de trabajo, y tener la accesibilidad y disponibilidad del
personal para lograr las metas que persigue la organización, donde el proceso de
liderazgo, la toma de decisión y la obtención de resultados, estén fuertemente
relacionados con el desarrollo de cultura y clima organizacional respectivamente.
163
CURSO ACADÉMICO
 Pueden las organizaciones aprender

 Gestión del Cambio
 Cultura organizacional – Un dominio de gerentes
 Culture and organizational climate
 Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo
 Libro electrónico memorias del I coloquio de competitividad y capital humano-
factores del tercer milenio
 El liderazgo transformacional y cultura organizacional
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capital-humano
166
CURSO ACADÉMICO
LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO

SOSTENIBLE
167
CURSO ACADÉMICO
INTRODUCCIÓN
Uno de los fenómenos de la tendencia actual por lo general, es estar acostumbrados a

pensar que en los últimos años el modelo de desarrollo humano sigue siendo el de una
organización jerárquica y por ende generar el supuesto que eso iba a ser siempre así.
Ahora bien, lo que se pretende en esta unidad es que éste concepto cambie, donde el
tipo de entorno del que vamos a hablar de aquí en adelante, está encaminado en: el
trabajo real, la destreza y el valor añadido que está siendo llevado a cabo por equipos
profesionales dentro de las áreas organizacionales que conforman la organización.
Los contenidos de ésta unidad didáctica lo orientarán hacia un reconocimiento del

desarrollo humano y la importancia de las personas en las organizaciones, bajo un
liderazgo efectivo de la alta dirección, en aras de trabajar productivamente, donde una
productividad completa significa que los líderes son conscientes, efectivos y
razonablemente entusiastas en todo lo que piensan, deciden y hacen; orientando a sus
seguidores en conjunto con la organización, buscando un alto nivel de competitividad y
desempeños superiores.
A continuación estudiará temas tales como: las relaciones humanas, sus competencias
basadas como herramienta del liderazgo, comunicación, lenguaje y equipos de trabajo
eficaces bajo el desarrollo de competencias del liderazgo.
168
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 1: DESARROLLO HUMANO COMO EJERCICIO DEL

LIDERAZGO
1.1. LECCIÓN 1: GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

-VS- LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO HUMANO
El comportamiento organizacional ayuda a comprender, prever e influir sobre el

comportamiento de los demás y a su vez resulta clave para el liderazgo eficaz. Es de
resaltar, que las organizaciones más exitosas tienen en cuenta el tipo de perfil más
adecuado a cada puesto de trabajo, dado que las emociones y actitudes influyen en el
resultado.
Tenga en cuenta, que el comportamiento organizacional es un campo inmenso en

constante expansión, que abarca cuestiones relacionadas con: percepciones, diversidad
cultural, aprendizaje, gestión del conocimiento, compromiso empresarial, diseño de
puestos de trabajo, toma de decisiones, creatividad, dinámica de grupo, prácticas de
trabajo colectivo, comunicación, poder e influencia en el trabajo, estrategias de
negociación, estructura, diseño empresarial, entre otros. Cuestiones que en gran medida
son percibidas, identificadas, analizadas y desarrolladas, ¿Por quién?, nada más y nada
menos que por la gente, quien es la que conforma la organización como un todo integral
y que por ello es tan importante hablar de su desarrollo, su comportamiento y su
desempeño en pro de los beneficios que busca toda empresa a nivel competitivo y
productivo, enfocado hacia óptimos resultados.
En la actualidad, el desarrollo de personas, sin duda está atravesando en la mayoría de

las organizaciones por diferentes transiciones tanto de tema operativo como
administrativo, hasta un tema netamente estratégico promoviendo un incremento de
personas altamente competitivas, con potenciales extraordinarios para el desempeño de
sus labores, a fin de poder ampliar la visión y misión organizacional.
169
CURSO ACADÉMICO
Por consiguiente, es un hecho que cada vez más organizaciones priorizan en su factor
humano que viene a ser, dentro de la constitución de la misma, uno de los recursos más
variables e impredecibles en su acción y que pueden mejorar o perfeccionar su trabajo,
siempre y cuando la organización sepa cómo desarrollar las actitudes y aptitudes de su
personal. Es por esto, que la finalidad de dicha organización a parte de elegir el mejor
talento, es el poder mantener, que es diferente de retener, a las personas que insertan
conocimiento y que pueden conducir a un aumento significativo de la productividad y
calidad, donde la misma organización brinde las herramientas y oportunidades para
crecer, basándose en un liderazgo efectivo, que conlleve a que las partes tanto líderes
como colaboradores, sienten bases para negociar de manera periódica sus necesidades
e intereses y por ende hacer un plan de desarrollo y cumplimiento de los mismos. Así las
cosas, con esto será posible para la empresa conocer su gente, sus necesidades,
identificar sus comportamientos y destacar sus conocimientos, habilidades y toma de
decisiones para el creciente desempeño organizacional y la importancia de este factor
en el desempeño eficiente de las labores encomendadas.
Para reforzar lo anteriormente dicho, es importante que la organización y usted como

profesional y directivo de cualquiera de éstas, conserve unos focos integrales al
momento de pensar en el desarrollo humano basado en el liderazgo:
 El día a día en el mundo empresarial, requiere para las organizaciones un

involucramiento entre las partes: Empresa, directivos, líderes, colaboradores, bajo
un concepto de visión hacia el logro de objetivos comunes, coberturas de
necesidades e intereses compartidos como individuales.
 La organización debe estar muy atenta a cuidar sus talentos para atraerlos más
que retenerlos, no sólo pensando en compensarlos en el aquí y ahora, sino en
proyectarlos, donde su desarrollo humano se verá reflejado en la toma de sus
propias decisiones.
170
CURSO ACADÉMICO
 Son los líderes, quienes deben abrir el camino de aprendizaje, señalar horizontes,
determinar expectativas, pero a su vez deben evitar involucrarse en el día a día,
para no crear personas dependientes de por vida dentro de la organización.
 Es vital propiciar y fomentar espacios de entendimiento, enseñanza y aprendizaje

dentro de la organización, para que los directivos puedan explorar y aprender de
lo que se vive en el hoy en sus respectivas áreas y de este modo poder liderar
eficientemente a su equipo de colaboradores.
 El líder bajo un empoderamiento por sus seguidores, tiene un mayor peso y

compromiso con sus colaboradores, pues están depositando en él no sólo la
confianza, sino los principios y valores de la empresa.
De esta manera y teniendo claro estos aspectos para llevarlos a cabo al interior de toda
organización, es necesario comprender el comportamiento organizacional basado en
tres niveles de análisis muy interrelacionados que son: El proceso individual, el de
equipos y grupos y el más amplio, el de la empresa en sí.
Los procesos individuales generalmente se ocupan del comportamiento que tienen las
personas, una cuestión que es importante porque todos los procesos individuales
relacionados con valores, personalidad, motivación y satisfacción en el trabajo pueden
afectar directamente el rendimiento de la organización.
Por su parte, los procesos de equipo y grupo se ocupan de la forma en que interactúan
las personas, donde cabe no sólo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino
también varias perspectivas del cómo se caracteriza un buen liderazgo.
Por otro lado, los procesos empresariales observan y determinan lo que pasa en las
empresas, donde en ésta observación general, se destaca el tema de cultura
171
CURSO ACADÉMICO
organizacional y cambio empresarial involucrando a su vez la estrategia organizacional,

para lo cual no nos detendremos a profundizar ya que estos fueron vistos en la unidad
anterior con mayor amplitud.
Teniendo en cuenta en términos generales lo que abarca el tema de comportamiento

organizacional para el desarrollo humano, vale resaltar algunas preguntas que debe
hacerse todo directivo al momento de pensar en éste desarrollo al interior de la
organización.
Lo primordial, es preguntarse cuáles son las fuentes del comportamiento y rendimiento

individual; ya que guiar el comportamiento de los empleados es una de las armas más
eficaces de las organizaciones efectivas. Por su parte, preguntarse cómo afectan al
comportamiento y al rendimiento lo valores y la personalidad; llevará a que los líderes
entiendan éstas características estables, haciendo aún mejor su trabajo de contratar las
personas adecuadas y ubicarlas en los puestos de trabajo más indicados y acertados
para ellas.
Preguntarse a su vez el cómo influyen las emociones y las actitudes, sobre todo la
satisfacción en el trabajo, en el comportamiento del empleado; será fundamental, porque
éstas tienen un efecto complejo en la forma de actuar de las personas en su puesto de
trabajo. La motivación en su efecto, es un ingrediente clave de éxito empresarial donde
la pregunta a responderse equivale al cómo se puede motivar a los empleados.
Por último, no olvidar preguntarse qué es justo en áreas como remuneración,

nombramientos y ascensos; porque tenga presente que las organizaciones que tratan a
sus empleados de forma injusta tienen muchas más posibilidades de que les vaya peor
que a otras organizaciones que cuidan estas cuestiones.
172
CURSO ACADÉMICO
1.2. LECCIÓN 2: LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESEMPEÑO

PERSONAL
En el mundo empresarial, es responsabilidad de toda organización estar atenta,

proactiva y llevar acciones y planes que conlleven a un desarrollo humano sostenible, el
cual se ha convertido en un medio eficaz para mantener las empresas en progreso y que
estas a su vez sean sostenibles en el tiempo, frente a las crecientes oleadas de cambios
que se generan en el entorno actual. Razón por la cual, para los altos directivos
responsables de toda organización, es cada día más importante el conocer las relativas
conductas, comportamientos y competencias de los individuos en su medio
organizacional.
Para ello se hace necesario conocer y analizar las competencias fundamentales de las
personas que integran la organización, como factor fundamental de su desempeño en la
misma.
En primera instancia se denomina Desempeño a “la conjunción del comportamiento de

la persona más los resultados consecuentes. Donde en principio el comportamiento es
observable, en tanto que el resultado es medible […] el cuál dependerá también del
contexto” (Lazzati, S. & Sanguineti, E., 2003, p. 175).
Ahora bien, partiendo de éste concepto es visible observar y resumir en tres aspectos
básicos el comportamiento en función de:
 Las competencias de las personas
 Su motivación específica en cuanto al comportamiento del caso
 La influencia del contexto
173
CURSO ACADÉMICO
Cuando se habla de competencias, estas incluyen los motivos, en el sentido de

inclinaciones del individuo que forman parte de su personalidad, por lo cual, hacer una
distinción general entre estas características y su motivación específica en cuanto al
comportamiento según el caso, se hace vital ya que podrá verse en ocasiones
influenciada por el contexto y circunstancias personales. Un ejemplo claro, puede ser
cuando una persona tiene una fuerte orientación al logro, pero se siente completamente
desmotivada para realizar una tarea desafiante, debido al impacto desalentador del
régimen de premios y castigos de la organización. Por consiguiente, el contexto,
entonces, puede incidir sobre los resultados, el comportamiento, las competencias y la
motivación específica, donde éste mismo comprenderá la organización y su entorno.
A continuación, se analizan los elementos de la organización y su entorno, que afectan

el desempeño personal, basándonos en la obra de Santiago Lazzatti 18:
 El entorno
o El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores

económicos, políticos legales, sociales, culturales, demográficos y
tecnológicos que afectan o pueden afectar la organización.
o El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial,

sus rasgos económicos (costos, márgenes, entre otros.), sus
características tecnológicas, sus condiciones competitivas y sus
regulaciones.
o Los actores cercanos: clientes, propietarios, proveedores, organismos de

influencia, competidores y otros integrantes de la comunidad.
18
Lazzatti, S. (1997). Anatomía de la Organización. (1ª Ed.) Argentina: Macchi , p. 145
174
CURSO ACADÉMICO
 La organización
o El jefe directo de la persona y otros integrantes de la gerencia que influyen

sobre ella.
o La arquitectura. Estrategia, estructura y sistemas.
o Los recursos: físicos, financieros, entre otros.
o Las características sociales: influencia del poder y del liderazgo de otras

personas, el clima y la cultura.
Lo anteriormente dicho puede resumirse en el siguiente gráfico para una mayor

conceptualización: [Ver figura 12]
FIGURA 12. Elementos de organización y entorno en el desempeño laboral
CONTEXTO
COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS RESULTADOS
MOTIVACIÓN
DESEMPEÑO
Fuente: (Lazzati, S. & Sanguineti, E., 2003)
175
CURSO ACADÉMICO
Conforme a lo analizado y descrito para el desempeño personal de las personas en la

organización, entraremos a estudiar las competencias como factor de éste desempeño
lo cual se hace importante enfatizar el concepto; donde en términos organizacionales,
las competencias son una característica subyacente en las personas que están
relacionadas con un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. En otras palabras,
características en términos de un aspecto profundo, perdurable y sostenible del
individuo, donde puede tener un desempeño favorable conforme a una amplia variedad
de situaciones y tareas laborales. Por lo cual, identificarlas harán que la misma
organización y en su defecto los líderes y altos directivos, bajo un liderazgo coherente y
efectivo, lleven a cabo un buen desempeño, valorando y destacando el factor humano
como uno de los recursos principales para el desarrollo organizacional.
Como lo mencionamos en capítulos anteriores, los conocimientos y las habilidades son

más fáciles de evaluar y desarrollar; por ejemplo, a través de la capacitación. En este
sentido, el conocimiento comprende toda la información y la comprensión que la persona
posee acerca de los contenidos temáticos en un área. Conocimiento que debe ser
estudiado y enfatizado cuando se habla en términos organizacionales bajo un liderazgo.
Por su parte, en cuanto a las habilidades, generalmente son las que constituyen la
capacidad mental y física de la persona, donde se vinculan tales como: Capacidad
intelectual, inteligencia emocional y condiciones físicas (destrezas, salud, etc.). En
complemento con esto, es importante identificar los componentes básicos de la
personalidad, los cuales influirán en el comportamiento organizacional de la persona en
función de su desempeño. Dentro de estos encontramos: los motivos, los rasgos y el
autoconcepto.
En primera instancia como bien es claro, lo motivos impulsan, orientan y seleccionan la

conducta, dando explicación, al porqué del comportamiento. Por lo cual, el desempeño
dependerá de cierta inclinación general de la persona según sea el caso, a que la motive
más que otro. En ocasiones, la motivación específica que tiene una persona en un
176
CURSO ACADÉMICO
momento determinado, muchas veces depende por su estado de ánimo circunstancial y

las influencias del contexto. Este tema motivacional se estudiará más a profundidad en
la lección 3 del presente capítulo.
En segunda medida, están el rasgo, que en otras palabras, es la inclinación de la

persona a comportarse de cierta manera, más allá de los condicionamientos
situacionales. Por ende, la identificación de rasgos implica la clasificación de personas.
Como tercer y último componente, está el autoconcepto, que no es más que aquel que
comprende las ideas que la persona tiene de sí misma, algunas de las cuales son más
conscientes que otras y abarcan distintos aspectos del ser, como por ejemplo,
competencia e integridad. Adicional a esto, la capacidad para reflexionar sobre sí mismo
(autoconciencia), es la faz que contribuye a conocer con más claridad dicho concepto.
Este autoconcepto tiene una relación directa con la autoestima, ya que este último
prácticamente es su resultado, por lo cual ambos en gran medida determinarán el
desempeño del individuo.
En general las competencias previamente identificadas, permitirán predecir

comportamientos futuros de las personas en la organización, implicando así estrategias
para la administración de los recursos humanos. Donde además, éstas son la causa
directa del comportamiento (junto con el contexto y la motivación estudiada al comienzo
del capítulo). Y, el comportamiento a su vez, impactará sobre el resultado. Lo que
significa, que la relación competencias –vs- comportamiento lleva a resultados.
Finalmente, los motivos, los rasgos y el autoconcepto integran la personalidad,

encaminados hacia un desarrollo de conocimientos y habilidades en la organización.
Donde en la práctica, las competencias constituyen un desarrollo de características
personales que en sí mismas pueden representar o no una habilidad específica. De ahí
la importancia que la empresa y en especial la dirección; analice, estudie y concluya su
incidencia en el desarrollo humano organizacional.
177
CURSO ACADÉMICO
1.3. LECCIÓN 3: LA MOTIVACIÓN COMO INSTRUMENTO BÁSICO DEL

LIDERAZGO
La motivación hacia los demás es una parte central de la función del líder a fin de que
logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Es por esto que el tema
motivacional ha despertado el interés de muchas organizaciones al enfocarla en el
comportamiento humano dentro de las mismas.
Una buena forma para convertirse en un líder eficaz orientado hacia la motivación,
consiste primero en empezar por comprender correctamente el concepto de motivación.
Así pues, en el ámbito organizacional, la motivación suele definirse como “todo aquello
que influye en el comportamiento para la consecución de ciertos resultados”. (Lussier, R.
& Achua C, 2005, p. 76). Visto de otro modo, es ese anhelo de obtener lo que se desea,
siempre y cuando se sepa concretamente qué es lo que se desea, y por qué se desea.
Como todo, la motivación tiene sus enemigos naturales en el ser humano los cuales son:
el desaliento, que se hace evidente cuando la persona que lo padece no tiene ganas de
nada por lo cual, este paraliza cualquier proceso o trabajo laboral, afectando
negativamente el desempeño organizacional y del mismo individuo. Otro enemigo de la
motivación es el abatimiento, el cual hace referencia a la nulidad de la persona humana,
es decir, estancarse y no caminar ni para atrás ni para adelante afectando de igual
manera los desempeños en su conjunto.
En este orden de ideas, el saber motivar a los que uno dirige es, pues, de gran
importancia para inspirarles al esfuerzo máximo por su propia voluntad. En igual sentido,
la motivación no sólo es importante en la dirección de otros sino, en igual forma, en la
dirección de uno mismo, es decir, en la autodirección. Ahora bien, a continuación
hacemos un enfoque general sobre los tres principales tipos de teorías de la motivación,
dentro de las cuales puede recurrir a una de ellas o tomar partes de varias para formar la
propia, o aplicar la que mejor corresponda de acuerdo a la situación en la que se
encuentre en la organización.
178
CURSO ACADÉMICO
1.1.1. TIPOS DE TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
 Teorías del contenido de la motivación
Es aquella que busca explicar y predecir el comportamiento con base en las

necesidades de las personas. (Lussier, R. & Achua C, 2005, p. 78). En otros términos,
su objetivo es, que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera
que las satisfaga, por ende, la razón principal es satisfacer sus necesidades o deseos.
Por consiguiente, un empleado satisfecho con su trabajo tiene un nivel de motivación
más elevado y es más productivo que uno insatisfecho. Al hablar de “teorías”,
encontramos que dentro de este concepto están inmersas tres teorías que son:
 La teoría de la jerarquía de las necesidades, la cual afirma que los empleados

se motiven de acuerdo con cinco niveles de necesidades descritos por Abraham
Maslow, como se muestran en la siguiente figura: [Ver figura 13]
FIGURA 13. Pirámide de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Fuente: Lussier, R. & Achua C, 2005, p. 79

Figura Recuperada el [22 de julio de 2011] de [http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow]
179
CURSO ACADÉMICO
 La teoría bifactorial, la cual propone que la gente se motiva merced a

motivadores y no por medio de factores de mantenimiento. Cuando se habla de
motivadores, de acuerdo a Frederick Herzberg autor de ésta teoría, hace
referencia a dos tipos el extrínseco y el intrínseco que se describen a
continuación:
o Motivadores extrínsecos: salario, seguridad en el empleo, condiciones

laborales, incentivos y relaciones interpersonales.
o Motivadores intrínsecos: la motivación proviene del interior de la
persona. Incluyen logro, reconocimiento, reto y progreso. Lo que se
traduce en “realizar algo que le gusta y hacerlo bien es la única
recompensa”.
 La teoría de la necesidades adquiridas, propone que los empleados se

motiven por su necesidad de logro, poder y afiliación. A continuación se
menciona un ejemplo de cada una de ellos para una mayor comprensión del
concepto:
o Motivación del empleado con una elevada necesidad de logro: Por

ejemplo se le puede conferir tareas no rutinarias y que representen un
desafío con objetivos claros y alcanzables. También darles
retroalimentación rápida y frecuente sobre su desempeño.
o Motivación del empleado con una marcada necesidad de poder:
Dejarlo planear y controlar su trabajo tanto como sea posible. También
tratar de incluirlos en la toma de decisiones, hará que desempeñe mejor
el trabajo solo que con integrantes de grupo.
o Motivación con una necesidad de afiliación acentuada: En este caso
es importante asegurarse que trabaje en equipo, con esto obtienen
satisfacción de la gente con la que laboran más que de la tarea en sí. Por
ejemplo, se hace necesario elogiarlo y reconocerle su labor.
180
CURSO ACADÉMICO
 Teoría del proceso de la motivación
De acuerdo a Lussier, R. & Achua C, es aquella que se enfoca para entender los
comportamientos que elige la gente para satisfacer sus necesidades (p. 84). En otras
palabras, trata de entender porque los individuos tienen diferentes necesidades, las
modificaciones que éstas sufren, cómo y por qué elige la gente tratar de satisfacerlas de
cierta manera e incluso el proceso mental que atraviesa la persona conforme va
comprendiendo las situaciones y la evaluación que hace de la satisfacción de las
necesidades.
 Teoría del reforzamiento
Básicamente es aquella teoría que propone que el comportamiento puede explicarse,

predecirse y controlarse mediante las consecuencias de la conducta. Dicho de otro
modo, el comportamiento es el que determina la motivación que siente el individuo para
actuar de determinada manera. Por lo general, existen cuatro tipos de refuerzo que son:
o Refuerzo positivo: Es aquel método para alentar un comportamiento y lograr que

éste se repita, es propiciar que un desempeño deseable conlleve consecuencias
atractivas (recompensas).
o Refuerzo negativo: Se alienta a la persona para que proceda de una forma

esperada. El empleado evita las consecuencias negativas.
o Extinción: Busca reducir o eliminar una conducta indeseada, suprimiendo un

refuerzo positivo cuando ocurre dicha conducta.
o Castigo: Se aplica para que un comportamiento no deseado tenga una

consecuencia indeseable.
181
CURSO ACADÉMICO
Con el estudio de estas teorías, será más factible a nivel directivo poder centrarse en los
factores que influyen directamente en la motivación de trabajador, donde a su vez sea
viable identificar las necesidades del mismo de acuerdo a la situación presentada.
Por lo tanto, se hace necesario centrar el comportamiento directivo y de liderazgo, donde

bien es cierto que para una óptima dirección y liderazgo de personas se necesita
conocer previamente la naturaleza de éstas y comprender sus manifestaciones. Por
consiguiente, conociendo el porqué de los actos a lo que el individuo pretende, es
posible crear un ambiente laboral en el que ambas partes, la organización y el empleado
obtengan beneficios. Por su parte, una buena mentalidad de líder, no solamente piensa
en lo que el empleado hace por la organización sino que previo a este pensamiento,
existe otro que es lo que el directivo hace por su personal.
Es fácil comprender que el empleado con todos sus defectos y cualidades es parte vital
en el complejo entorno, pero con esto no pierde su calidad de humano y como tal, se le
debe tratar, desarrollar y velar por su satisfacción y seguridad. De esta manera, la
satisfacción del mismo se conjuga con una serie de aspectos humanos en su mayor
parte, al ejercer en éste efectos que ningún otro estímulo puede lograr. Así pues, tenga
en cuenta por último algunas recomendaciones para ofrecer al empleado una motivación
efectiva [Ver cuadro 5].
CUADRO 5. Recomendaciones para motivar al empleado

 Influya en los empleados más que imponerse
 Compréndalos
 Propicie su realización
 Favorezca su ingenio
 Reconozca sus iniciativas
 Logre su cooperación más que su fuerza de trabajo
 Cree perfecta conciencia de sus actividades y labores
 Cree una atmósfera informal, cómoda y libre de tensiones
 Logre una comunicación efectiva de manera que puedan
expresar libremente sus sentimientos e ideas
 Respetar ante todo su calidad y dignidad humana
182
CURSO ACADÉMICO
1.4. LECCIÓN 4: INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN

LIDERAZGO EFICAZ
La ciencia de la inteligencia emocional está creciendo a pasos agigantados, sostenida

por estudios, investigaciones, e información general; la cual nos enseña día tras día
cómo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y, al mismo tiempo, cómo utilizar mejor la
energía de nuestras emociones, la sabiduría de nuestra intuición y el poder inherente en
la capacidad que poseemos de conectarnos a un nivel fundamental con nosotros
mismos y con quienes nos rodean (Cooper, R. & Sawaf A., 1998, p. XII).
Por lo cual, es aquel componente de la inteligencia donde sin éste, la función mental
queda incompleta y más cuando con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad
cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones, siendo
ésta la que constituye una de las herramientas que es necesario utilizar tanto para lograr
una mejor relación de la persona consigo misma, como para fomentar el desarrollo y la
productividad de las organizaciones en general. También, para apoyar los esfuerzos de
éstas mismas encaminados a lograr el bienestar material y emocional de sus directivos y
integrantes en estos tiempos de cambio.
Por lo general, las organizaciones intervienen mucho en cultivar su capital intelectual y,

para tal efecto, capacitan a los empleados para que piensen en forma crítica y creativa.
Sin embargo la intuición, también en ocasiones, es importante para la buena marcha del
liderazgo.
Por ende, sin perder ésta creatividad y sensibilidad, preservando ante todo el respeto
por el otro y su legitimación, el individuo con un buen desarrollo de la inteligencia
emocional se permite funcionar, como persona y como integrante de su organización,
usando la empatía y la firmeza, sin caer en los extremos de la manipulación y la presión
183
CURSO ACADÉMICO
de los demás mediante el poder, por un lado, ni el de la debilidad y el abandono de

responsabilidades, por el otro.
De acuerdo a Ibarra, F., (2002), la inteligencia emocional es una función de la mente que
favorece que la inteligencia racional se articule con la realidad, tanto la realidad interior
(lo que uno es como persona, lo que motiva, lo que se anhela y necesita, lo que me hace
pleno e integral) como la realidad externa (los acontecimientos, las personas que nos
rodean y su respectiva realidad interna: lo que son, lo que los motiva, lo que anhelan y
necesitan, lo que las hace plenas e integrales). Por lo cual nos hace llegar a una idea,
que sin inteligencia emocional, la mente y la inteligencia racional funcionan enredadas
en elaboraciones fantásticas, desconectadas de la naturaleza humana y amarradas bajo
a un poder, dominio, control y manipulación sobre los demás.
Por su parte, en términos de liderazgo; la inteligencia emocional ha tomado un rumbo fijo

y de gran importancia, ya que puede ejercer una influencia directa sobre factores críticos
del éxito que hemos venido mencionando y estudiando en el transcurso del módulo, pero
sin embargo no sobra retomarlos tan solo para dar una idea de que todo va
interconectado hacia el beneficio organizacional y de los mismos integrantes que la
conforman. Ahora bien, estos factores en lo que interviene la inteligencia emocional
directamente son: Toma de decisiones, liderazgo, avances decisivos, técnicos y
estratégicos, relaciones de confianza y equipo de trabajo, lealtad de los clientes,
creatividad e innovación. De esta manera, “el liderazgo requiere inteligencia racional
para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del grupo
humano”19, todo esto en relación con los factores previamente mencionados.
De esta manera vale destacar que un plan focalizado al interior de las organizaciones
respecto a la inteligencia emocional permitirá percibir regularmente las emociones de su
gente desde dos campos: el personal y el laboral.
19
Santini, G. (s.f.). La inteligencia emocional en el éxito del líder. Recuperado el 24 de julio de 2011 En:
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1916-la-inteligencia-emocional-en-el-exito-del-lider.html
184
CURSO ACADÉMICO
Al interrelacionar el tema de las emociones con el de inteligencia, destacamos que las

mismas juegan un papel importante y definitivo en las relaciones con uno mismo y con
los demás, en el área laboral, donde por ejemplo, las competencias y habilidades
relacionadas con el liderazgo, el trabajo en equipo, negociaciones, entre otras; así como
en lo personal, los comportamientos derivados de la creatividad, innovación,
proactividad, el mismo autoestima, autoconfianza y sentido de responsabilidad, son al fin
y al cabo esas emociones las que llevan a hacer lo que hacemos, las que también
orientan, guían, motivan e impulsan a hacer cosas para la generación de productividad y
de resultados, donde éstas competencias y habilidades parten desde unos mismos
comportamientos, patrones y conductas tales como el grado de conocimiento que
tenemos de nosotros mismos, el que somos capaces de desarrollar, nuestros propios
valores, el “querer hacer las cosas”, del nivel de esfuerzo, la persistencia, la
responsabilidad y la autodisciplina, todos estos mostrados de una actitud hacia un reto o
todo un desafío. Así pues, incorporar no sólo los conocimientos técnicos y
humanísticos, sino también la intuición y sobre todo la experiencia emocional, es
indispensable si quiere que las habilidades anteriormente dichas como ejemplo y las
actitudes positivas hacia el marco laboral sean lo más efectivas posibles. Por
consiguiente, tomar decisiones correctas es saber relacionar el razonamiento lógico y
deductivo con la emoción “sensitiva e intuitiva”.
Por último, cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la “Inteligencia
Emocional” son el lenguaje verbal y corporal, donde esto es tan solo un porcentaje bajo
de la manera en que los seres humanos se comunican, es mucho más notorio hacia los
otros, se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control
corporal la “Inteligencia Emocional” no es completa.
El principal problema de las grandes empresas de hoy en día reside en elaborar políticas que
hagan sentir a cada empleado que él es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que
cada empleado se sienta personalmente responsable del éxito de la empresa y que se le ofrezca
la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese éxito.
ROBERT K. cooper
185
CURSO ACADÉMICO
1.5. LECCIÓN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE

EL LIDERAZGO
El tema de la ética y los valores humanos son de especial importancia hoy en día al
interior de las organizaciones e incluso si se busca un nivel competitivo en beneficio de
las mismas. Son temas que han adquirido relevancia tanto para directivos como
empleados por igual. Han sido tan significativos, que incluso organizaciones han optado
por crear códigos de comportamiento que ofrezcan asistencia en la toma de decisiones
de orden ético. Sin embargo, nunca sobran los problemas a nivel entorno y mundo
empresarial, donde a diario se escucha u observa novedades en medios masivos,
respecto a comportamientos desleales y carentes de ética. Cómo por ejemplo un caso
reciente el “desfalco a la DIAN”20.
Así pues, de acuerdo a Lussier, R. & Achua, C. (2005), La ética es el conjunto de

normas que rige la conducta en términos de lo que es o no correcto. Por ende, un buen
comportamiento se considera ético y una conducta errónea constituye una infracción a la
ética.
Por su parte, Nader, M. & Castro A. (2007), definen los valores humanos como metas
deseables, transituacionales, que varían en importancia y que sirven como principios en
la vida de una persona o de otra entidad social. Se puede afirmar que para Schwartz, S.
& Sagie, G. (2000), los valores sirven a los intereses de alguna entidad social, motivan
las acciones, funcionan como criterios que hacen posible juzgar y justificar acciones, se
adquieren tanto a través de la socialización de los valores de un grupo dominante como
mediante experiencias personales de aprendizaje. Los valores representan, en la forma
de metas conscientes, las respuestas que personas y grupos sociales deben dar a tres
requisitos universales determinados por Schwartz, tales como:
20
Ver: Revista Dinero (2011, Julio). Desfalco a la DIAN empezó en 2004. [artículo en línea] Recuperado el
24 de julio de 2011 En: http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/desfalco-dian-empezo-
2004/130991
186
CURSO ACADÉMICO
 Las necesidades de los individuos en su condición de seres biológicos.

 La coordinación de las acciones sociales.
 El funcionamiento correcto y la supervivencia de los grupos.
Ahora bien, teniendo en cuenta todos estos conceptos hablando en términos de

desarrollo humano, liderazgo y comportamiento; desde un punto de vista organizacional,
tanto los buenos negocios como la ética son sinónimos; sin embargo, la ética o la falta
de ésta no tienen que ver con la organización, sino directamente con las personas. Es
por esto, que los códigos de ética al interior de éstas, son útiles, pero el liderazgo, por
ejemplo, ejerce una mayor influencia en el proceso de los seguidores. Ya que mirándolo
desde un nivel más individual, la integridad siempre será un rasgo que caracterice a los
buenos líderes. De esta manera, manifestar un comportamiento correcto siempre será
un componente de la integridad. Así se presenten conflictos o tenga que afrontar
situaciones en la que elige proceder de manera correcta o no, siempre deberá hacerlo
basándose en éste rasgo, lo mismo que por influencia de los demás. No dejando de lado
también que la decisión está en sus manos.
Por su parte, los valores de los líderes como un sistema integrado, genera patrones de
comportamiento deseables, los cuales estudiamos en el capítulo anterior, más sin
embargo agregamos que estos influyen decisivamente sobre el rendimiento de sus
colaboradores, su compromiso hacia la organización y los niveles de satisfacción con las
labores desempeñadas.
Finalmente, vale resaltar que para que una organización tenga éxito, además de una
buena dirección en sus recursos tanto materiales como financieros, es necesario ser
dirigida por un verdadero líder, porque ambos conceptos van ligados para obtener ese
logro. Este líder debe tener la capacidad para cambiar la estructura mental y el marco de
referencia de las personas que integran la organización, donde debe comenzar por el
conocimiento y la creencia en ciertos valores humanos.
187
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 2: LIDERAZGO, LENGUAJE Y COMUNICACIÓN
2.1. LECCIÓN 1: LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN COMO

MANEJO EFECTIVO DEL LIDERAZGO
La comunicación a través de los tiempos ha sido algo fundamental la cual implica

intercambio o transferencia de información y el entendimiento que tiene una persona con
otra. Indispensable también porque es una manera de establecer contacto con otros por
medio de ideas, hechos, pensamientos y valores. Definiendo el concepto, de acuerdo a
Vásquez, R. (2010), hace referencia al proceso mediante el cual dos o más sujetos
expresan mensajes que pueden ser contestados a través de un medio concreto. (p.63).
Por otra parte, se destaca que la comunicación es también un pilar básico en el mundo
empresarial, donde las organizaciones no podrían sobrevivir sin ella. Es básica también
para que se puedan desarrollar los distintos procesos necesarios para alcanzar los
objetivos establecidos por ésta organización. Transmitir una idea de proyecto en común,
dar órdenes, explicar un problema en un puesto de trabajo al talento humano; son
algunos ejemplos de situaciones que se dan en la empresa donde se establece
claramente un proceso de comunicación.
Proceso que da lugar a todas las interacciones humanas. Los grupos más notables en él
son: la alta dirección, los líderes, los empleados y los clientes externos. Así pues, la
comunicación directiva adquiere una importancia preponderante ya que es el canal usual
que permite que la información llegue a los empleados. En este sentido, cuando la
comunicación es eficiente, tiende a generar un mejor desempeño en el trabajo y una
mayor satisfacción en el cargo. En consecuencia, las personas comprenderán mejor su
trabajo y se sentirán aptas para ello. La figura [Ver figura 14] que se muestra a
continuación, refleja claramente ese proceso de comunicación desde la alta dirección
para su ejecución:
188
CURSO ACADÉMICO
FIGURA 14. Proceso de comunicación desde la alta dirección hasta la

ejecución
Alta Planeación Grupo

Dirección Organización de Ejecución
Dirección COMUNICACIÓN
trabajo
Control
Fuente: Montes, I. (2000)
En el liderazgo, la comunicación es una de las capacidades centrales de los líderes,

pues forma parte del estilo de liderazgo. Para las organizaciones, los buenos líderes
son comunicadores eficaces; por consiguiente, existe una relación positiva entre la
capacidad de comunicación y el desempeño como líder. De esta forma, las habilidades
para las relaciones interpersonales y la comunicación, son el motor de todo buen
liderazgo.
Un parte de la comunicación en las organizaciones es transmitir la visión, misión y los

valores de la compañía a fin de que todos los empleados entiendan en términos
generales lo que la misma trata de lograr (Lussier, R. & Achua, C., 2005, p.105). Por
consiguiente, el éxito de la organización será mucho más probable con sistemas de
comunicación efectivos.
Para que el liderazgo sea comprensible y transparente tanto para el directivo como para
los empleados, el directivo tiene que utilizar los instrumentos de comunicación
disponibles, de modo que se conviertan en un factor de regulación, control y mando.
Donde las dos etapas esenciales de la comunicación dentro del mismo son transmitir y
recibir mensajes. Dentro de estos instrumentos se destacan los siguientes:
189
CURSO ACADÉMICO
 Información a los empleados, siendo ésta una labor importante del liderazgo,
donde si no se cuenta con una información amplia y sincera, los empleados no
podrán adquirir el conocimiento, reflexionar, ni actuar independientemente e
incluso representar, apoyar o asesorar a otros. En su defecto, tampoco es
conveniente irse a los extremos, es decir, el exceso o la falta de información son
grandes errores, por lo que el problema en este caso no es la consecución de la
información sino su selección. La siguiente figura plasma dichas acciones: [Ver
figura 15].
FIGURA 15. Proceso de información para alcanzar el éxito
EXITO
ACCIÓN CONJUNTA
REFLEXIÓN
CONOCIMIENTO
INFORMACIÓN
Algunos aspectos claros que usted como líder debe tener en cuenta al momento de la
información para que esta surja efecto y se vean reflejados en los resultados, son los
siguientes:
o La información debe ser veraz. Por lo cual, las manipulaciones de información

como omitir, callar, falsear o añadir puede llevar el éxito a mediano plazo,
convirtiendo esto en pérdida de confianza.
o La información tiene que ser completa. Lo que significa que si un empleado no
recibe toda la información necesaria, no tiene la posibilidad real de tomar
190
CURSO ACADÉMICO
decisiones fundamentadas y competentes, ni mucho menos de establecer

prioridades.
o La información debe limitarse a lo esencial, evitando así presentaciones extensas
y con divagaciones. Por ende, una presentación clara y concreta impide exceso
de información innecesaria.
o La información debe ser comprensible, ya que si es clara y precisa va a evitar
malentendidos, diferentes interpretaciones y preguntas frecuentes.
o La información se debe transmitir a través del medio correcto como: diálogos,
reuniones, cartas, presentaciones, correo electrónico, etc.
Otro instrumento a tener en cuenta en el proceso de comunicación es:
 Comunicación sincera y abierta

Resaltamos que la comunicación sincera es la base comunicativa del liderazgo, donde
cada persona asume sus responsabilidades. A su vez, es autónomo ya que determina
en qué momento, cuándo y dónde debe dar la información. Asumiendo a la vez la
manera como trata a sus empleados. Por su parte, hablar con sus sentimientos, lo hará
mostrar más humano, mejor líder todavía; siempre y cuando se asegure que los estados
de ánimo sean pasajeros y no permanentes. Para este último es importante estar atento
con el lenguaje corporal, ya que la mayoría se transmite en forma no verbal.
En definitiva, la comunicación y la información al interior de la organización, son tareas

centrales y fundamentales en el liderazgo. Donde solo los empleados bien informados
pueden lograr resultados óptimos en el trabajo. Por lo tanto, el líder dirige, conduce y
encauza la comunicación para orientar el objetivo de manera competitiva.
Por su parte, el directivo no solo presenta informaciones seguras y las transmite a otros,
sino que sabe qué clase y forma de comunicación se requiere en cada situación. De
esta manera, el directivo empleará la comunicación con el empleado por diferentes
motivos y no sólo para dirigirlo individualmente.
191
CURSO ACADÉMICO
2.2. LECCIÓN 2: GENERALIDADES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS

RELACIONES HUMANAS
Hoy en día, las relaciones entre los directivos y los empleados buscan establecer una
comunicación recíproca que tienda a lograr que los recursos humanos de la
organización colaboren satisfechos con ella y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa
sea favorable y óptima, brindándole todo el apoyo que esté de su parte para coadyuvar a
la consecución de los objetivos. Por lo general, estas actitudes favorables del personal
hacia la organización son indispensables para que ésta pueda sostener sus actividades
y además de eso, desarrollarse y estar a un nivel altamente competitivo.
Generalmente, los diálogos con los empleados, son dirigidos por los altos directivos.
Sólo en casos excepcionales, dependiendo el tema a tratar, están a cargo del superior o
jefe inmediato o el área de personal. Un ejemplo de esto puede ser, conversaciones
relacionadas para ascensos o para repetir conversaciones sobre temas previamente
discutidos.
Otro factor a resaltar en este contenido, es el hecho de que el personal en su defecto los
empleados, son un importantísimo transmisor de la imagen de la organización hacia
otros públicos, a quienes lógicamente transmitirá la misma imagen que él reciba. Por
ende, la importancia de que la organización empiece a establecer buenas relaciones
internas, antes de iniciar las externas. Además como lo hemos venido mencionando en
la presente unidad, la organización debe velar primero que todo por su recurso humano
y su desarrollo, ya que sin éste la misma fracasaría. Por consiguiente, las malas
relaciones internas no pueden originar buenas relaciones externas. Incluso cuando las
primeras sean buenas y la organización se disponga a emprender el programa de
relaciones externas, su personal debe ser el primero en saber lo que va a emprender,
cómo se va a realizar y porqué. De esta manera se logrará desde un principio plena
identificación, compromiso y adquisición de responsabilidades.
192
CURSO ACADÉMICO
En la práctica organizacional se requiere el intercambio de puntos de vista opuestos

para después poder encaminar un esfuerzo común a la conciliación de las diferencias,
en beneficio del mejor interés de todos. Para ello, se hace indispensable que como
directivo y líder, acepte la retroalimentación que le dan sus empleados, ya que se hace
importante que le hagan conocer su opinión sobre las cosas y sólo así será fundamental
para usted tener en cuenta otros puntos de vista. De esta manera, podrá evitar también
malentendidos y obtener resultados precisos de las reuniones, reforzando a su vez
relaciones con las personas y estableciendo la confianza.
Por consiguiente, la organización deberá establecer medios fluidos de comunicación

ascendente con su personal, donde ésta tendrá como fin conocer los problemas del
mismo, sus buenas y malas opiniones acerca de la organización y los motivos en que
éstas se basan, así como identificar qué es lo que los empleados desean saber acerca
de la organización.
Por su parte, la comunicación descendente buscará informar al personal sobre planes,

objetivos y políticas generales de la organización; las razones fundamentales por las
cuales se toma una u otra medida conforme a la situación, que puede afectarlos; los
reglamentos de trabajo y sus fundamentos; los cambios importantes en la estructura de
la organización; así como algunas otras cuestiones que los empleados hayan
manifestado que desea conocer, todo lo anterior como ejemplo a dicha comunicación.
(En este punto cabe aclarar que estos tipos de comunicación serán estudiados más al
detalle en el capítulo 3 que hace referencia a tipos de comunicación y desarrollo de
competencias del buen comunicador en el campo organizacional).
Por otra parte, en ocasiones, hay organizaciones acostumbradas a dar a conocer por
escrito a sus empleados sus políticas relativas al personal. De esta manera, éste al
conocer claramente las actitudes de la organización hacia él, y percatarse de que se le
está tomando en cuenta, favorecerá indudablemente las relaciones entre los empleados
y la organización.
193
CURSO ACADÉMICO
Como bien es cierto, las comunicaciones exitosas vienen siendo un proceso recíproco,
donde por ejemplo el líder puede pasarse el día completo dando órdenes o
instrucciones, pero a menos que sus subordinados o colaboradores le comprendan, no
se habrá consumado la comunicación. Un sistema de comunicación dentro de una
organización es efectivo, siempre y cuando las comunicaciones y el diálogo entre
empleados y directivos sean buenos, respetuosos y coherentes, de esta manera todo
funcionará ordenadamente y en conjunto hacia un objetivo común. En efecto, si las
comunicaciones son malas surgen conflictos de organización, confusiones y una
coordinación deficiente.
Cabe resaltar, como lo menciona Gutiérrez, I., que todo directivo y líder está en la
posición única de ser el “hombre nexo” entre la superioridad y los empleados; siendo
éste el intérprete de las políticas de la organización, de las reglas, las normas, los
sentimientos y las actitudes. Por consiguiente, para los empleados ese líder vendría
siendo la empresa, y lo que éste mismo les comunique, determinará la actitud que
tendrán los empleados hacia él, el trabajo y la organización en general.
Con frecuencia, las personas piensan en las comunicaciones sólo en términos de

transmitir ideas o información de una persona a otra; por importante que ésta sea, está
muy lejos de incluir todo el panorama. Por ende, la manera como piense el líder que se
siente el empleado o viceversa, es con frecuencia más importante para aquel empleado
que lo que el líder realmente le haya dicho.
Finalmente, se ha hablado de la comunicación en términos de reciprocidad con el

objetivo de que el empleado con quien intenta comunicarse el líder o directivo,
comprenda lo que se le está informando o diciendo y con esto percibir alguna reacción al
respecto. Por lo tanto, se hace necesario ajustarse constantemente y adaptarse según
las circunstancias en la medida que se genere un impacto de comunicación mutuo.
194
CURSO ACADÉMICO
2.3. LECCIÓN 3: TIPOS DE COMUNICACIÓN Y DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DEL BUEN COMUNICADOR EN EL CAMPO
ORGANIZACIONAL
Por lo general en la vida cotidiana existe una cantidad de barreras que impiden la
comunicación. Lo mismo sucede en el campo organizacional, donde muchas veces
éstas barreras a la comunicación y los problemas que de éstos se derivan provocan
conflictos internos en la organización o que, simplemente, no se puedan alcanzar los
objetivos establecidos según el caso.
Desde este punto, son varios los tipos de comunicación que podemos citar dentro del
campo organizacional y de su correcto uso depende en buena medida la consecución de
un eficiente desempeño general. Estos se mencionan a continuación, trayendo a
consideración a Vásquez, R. (2010) para su respectiva descripción:
 Comunicación descendente
Es aquella que se produce entre un nivel jerárquico superior y un nivel jerárquico inferior.
Por lo general, suele utilizarse para dar órdenes, comunicar objetivos de organización,
llevar a cabo formación dentro de la misma y comunicar cambios estructurales o de
puesto.
Por lo general, entre los canales que se utilizan habitualmente para este tipo de
comunicación se encuentran: las reuniones informativas, intranet, correo electrónico,
circulares o boletines informativos de empresa.
En ocasiones, puede suceder que la información se distorsiona o se interpreta de

manera incorrecta, con lo cual el directivo, líder o en su defecto el emisor debe verificar
que ésta información ha llegado tal y como él pretendía. Interpretándose esta medida
como una función esencial para llevar a cabo un liderazgo eficaz en búsqueda de
195
CURSO ACADÉMICO
óptimos resultados, donde el receptor, en este caso (empleado), podrá familiarizarse

mejor con la información recibida.
 Comunicación ascendente
Esta comunicación se produce cuando los individuos o colectivos de un nivel inferior

jerárquico emiten mensajes que recibe un individuo o grupo de un nivel jerárquico
superior.
Son muchas las ocasiones en las que este tipo de comunicación no se lleva a cabo por
temor, ya que muchas veces el trabajador se invade de miedo hacia sus superiores. Sin
embargo, si existiera una buena comunicación ascendente, la organización podría
prever muchos problemas que se gestan en una determinada área o departamento
dentro de la misma, con lo cual traería consigo que la organización funcionara de
manera más ágil, puesto que podría solucionar ese problema antes de pasar a mayores.
Las pocas veces que este tipo de comunicación funciona, por lo general puede ser por
haber utilizado canales como por ejemplo encuestas, uso de buzón de sugerencias o
entrevistas informales. Aún así por el hecho de tratarse de quejas o sugerencias, es el
nivel directamente superior quien recibe dicha comunicación.
 Comunicación horizontal
Hace referencia a la comunicación que se produce entre integrantes del mismo

escalafón jerárquico. Esta por lo general sirve como mecanismo de colaboración y
cuando se hace uso de ella en ocasiones, se prescinde totalmente de los mandos
superiores. Por su parte, es muy productivo para alcanzar metas del área o
departamento o incluso para resolver problemas que no entorpezcan el camino para
alcanzar dichas metas. Por lo general los canales dentro de esta comunicación suelen
ser reuniones formales o informales, o las entrevistas personales.
196
CURSO ACADÉMICO
Identificando los tres tipos de comunicación que se presentan al interior de la

organización, su ejercicio ahora como líder consiste en reconocer el manejo de éstas,
donde sea posible a partir de su identificación generar un desarrollo eficiente y de este
modo poder actuar y comunicarse conforme a sus capacidades y conocimiento
adquirido, más aun cuando de solucionar conflictos se trate.
En cierta medida, cabe señalar que en casi toda organización fluye una comunicación
informal, la cual no es establecida por la propia organización ni por los mandos
superiores y que es la relativa a toda una serie de rumores que puede haber en un
grupo, sea grande o pequeño. Cambios de puesto, negociaciones colectivas de pasillo,
situaciones personales, entre otras, son algunos ejemplos de que éste tipo de
comunicación en circunstancias no propicias frene el buen desempeño de la
organización y más por el hecho de ser de tipo oral.
De este modo, se hace necesario que desde un comienzo como lo hemos mencionado
en los diferentes capítulos, es función del líder la de conducir a los empleados hacia una
comunicación formal y efectiva, generando la confianza y la opción de que ellos puedan
dialogar abiertamente e incluso generar conocimientos aportando a ideas innovadoras y
toma de decisiones, en conjunto con sus necesidades para que éstas puedan ser
satisfechas por la organización; donde su desempeño y cumplimiento de tareas sea el
adecuado. Ellos con una comunicación clara, concisa y precisa, podrán identificarse más
directamente con la organización y con lo que realmente significa su labor.
En segunda instancia, como bien es cierto los directivos actuales son ejecutivos que,
con su servicio a la organización, contribuyen a la creación de valor. Donde para
conseguir esto, se hace necesario poner en práctica en conjunción sus objetivos con los
de la organización, para lo cual necesita contar con muchas competencias que como ya
lo hemos mencionado, son el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes
necesarias para desarrollar una tarea de la mejor manera.
Son varias las competencias que se necesitan para llevar a cabo un liderazgo eficaz
desempeñando con éxito sus funciones, pero quizá una de las más importantes sea: ser
197
CURSO ACADÉMICO
un buen comunicador. Por lo cual, para que esto se lleve a cabo se requieren de
dominio de tres campos de la comunicación tales como: Expresión lingüística, expresión
vocal y expresión corporal.
Por lo cual, se hace necesario que estas tres dimensiones de la comunicación se

relacionen entre sí para conseguir una comunicación asertiva, a través de la cual se
obtendrá un mejor funcionamiento global de al organización. Al interrelacionar en un
conjunto estas tres, se puede llegar a identificar las competencias necesarias para logar
ser un buen comunicador, dentro de las cuales se mencionan las siguientes:
 Fluidez verbal
 Conocimiento sobre las situaciones tratadas
 Oferta de un buen discurso, diálogo o información
 Resolución de situaciones previstas durante la comunicación
 Expresión corporal y facial correctas, destinadas para el mejoramiento de la
expresividad
 Control de los gestos
Además de estas capacidades, es importante que dentro de su liderazgo, sepa

escuchar, preguntar y guardar silencio.
De esta manera con la conjunción de todos estos aspectos y conceptos claramente

definidos e identificados es posible llegar a que el líder se caracterice por ser un buen
comunicador, donde utilizando la asertividad y el buen manejo de información, logre
conseguir que la organización sea más productiva y alcanzar sus metas a través del
desarrollo de su talento humano, donde la distancia entre áreas o departamentos se
reducirá si se tienen buenos comunicadores en los puestos de mando sean medios o
directivos.
198
CURSO ACADÉMICO
2.4. LECCIÓN 4: EL USO APROPIADO DEL LENGUAJE, El DIÁLOGO Y LA

COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS
La capacidad de dialogar es el camino más eficaz hacia la distinción, que es la cualidad

que manifiesta diferencia entre una persona y otra. Por lo cual, el líder que pueda
conversar en forma correcta y agradable es considerado, casi siempre, poseedor de
otras cualidades inherentes.
Por consiguiente, tratar con la gente es uno de los problemas de más inmediata
resolución que afronta toda organización. Para lo cual es necesario que el líder no sólo
tenga en cuenta lo que dice, sino la manera cómo lo dice.
Teniendo en cuenta que el diálogo es un recurso indispensable para resolución de

conflictos, asignación de tareas, cuestionamientos que se hacen los mismos empleados
al interior de la organización, así como para influir en los demás para que colaboren en
el propósito organizacional, es de vital importancia conocer y poner en práctica las
reglas y procedimientos que faciliten de una manera óptima la tarea de comunicación
con el empleado y de poder orientar y ayudar para que haya una colaboración mutua.
De esta manera es importante el desarrollo del lenguaje, el cuál como lo define Montes,
I. (2000) es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar forma comprensible
a nuestros pensamientos, así mismo cualquier medio que se emplea para comunicar
ideas. […], las cualidades esenciales del lenguaje deben ser la pureza, la propiedad y la
elegancia, en primer término, y complementariamente, la exactitud, la verdad y la
precisión. (p.306).
Por lo tanto, complementando el concepto, el enriquecimiento del lenguaje, como base

esencial de saber dialogar, consiste en que los integrantes de la organización adquieran
de una manera constante el conocimiento de nuevas palabras y si de desarrollo de
199
CURSO ACADÉMICO
tareas se trata, identifique las que comúnmente se utilizan en la misma, sin descuidar la
significación y el valor de las ya conocidas. Para lograrlo, se requiere de la
comunicación directa por parte del líder hacia sus empleados, dándoles a su vez pautas
y palabras que posiblemente sabe que van a necesitar; palabras que pueden darse a
conocer de forma directa en dos aspectos básicos que todos conocemos: oral, escrito.
Ahora bien, después de tener una idea clara sobre el lenguaje y la importancia que este
implica en el proceso de comunicación, entraremos más al detalle con el diálogo, donde
a nivel organizacional los temas tratados dan origen a reuniones, intercambio de
superiores y empleados, opiniones y puntos de vista diversos. De esta manera vale
resaltar algunas características del dialogo con los empleados tales como:
 El diálogo puede tener lugar a plazos regulares y planeados. Un ejemplo de esto

puede ser el diálogo para la evaluación o la promoción de los empleados, así
como las conversaciones anuales.
 El diálogo también puede darse de acuerdo a un motivo determinado, como por

ejemplo, conversaciones de motivación o retroalimentación, sobre conflictos y
charlas de prevención de potenciales inconvenientes o problemas grupales que
se pueden presentar.
 El diálogo con los empleados, también puede requerir de atención inmediata, ya

que en diversos casos se puede acudir por deseo o consejo del superior
inmediato y/o consejo empresarial. Claro ejemplo de esto puede ser: ascensos,
problemas disciplinarios o conflictos extendidos.
 Los diálogos con los empleados deben tener un contenido objetivo orientado a
una meta determinada. Es decir, no sólo estar pensados para cultivar contactos,
sino que también representen novedosos instrumentos importantes de liderazgo.
200
CURSO ACADÉMICO
Es claro mencionar, que los diálogos ofrecen más oportunidades que riesgo para las dos
partes, por eso deben tomarse en serio, o de lo contrario el objetivo se pierde y no
contribuye a una mejor comunicación y alcanzar metas entre la dirección y los
empleados. Algunas de las ventajas del diálogo con los empleados son:
 Se promueve la comunicación objetiva.

 Los problemas se solucionan rápidamente ya que se hablan sin aplazamientos.
 El empleado sabe “donde está”, lo cual es muy importante para su motivación y
rendimiento.
 Se señalan y desarrollan perspectivas.
 El superior conoce más a los empleados y también sus necesidades.
 Se reducen los malentendidos y los prejuicios.
 Se promueve el “sentimiento de pertenencia” independientemente de los niveles
de jerarquía y esto redunda en el alcance de los objetivos.
En últimas, todos los diálogos con los empleados se deben preparar bien, ya que tienen
diversas intenciones y por eso transcurre cada uno en forma muy diferente, en su
contenido, su organización y su objetivo final, los cuales deben ser determinados. Por lo
tanto, la responsabilidad del desarrollo del diálogo está en el directivo, quien tiene que
dirigirlo asegurándose de que se cumplan las normas establecidas y que se mantenga
un ambiente amable, donde de él depende que el diálogo sea fructífero, que tenga ritmo
y que siga las estrategias establecidas.
En este sentido, los empleados valorarán el diálogo solo cuando el directivo reconoce el
mismo como un instrumento de liderazgo, lo toma con seriedad, compromiso,
procediendo con integridad y aprecio. De esta manera, como bien es cierto un solo
diálogo con los empleados no hace ninguna diferencia, por eso, se debe garantizar que
éste sea constante entre directivos y empleados, garantizando así el proceso de
liderazgo en la organización.
201
CURSO ACADÉMICO
2.5. LECCIÓN 5: EL PODER DE LA ESCUCHA Y LA RETROALIMENTACIÓN

COMO INSTRUMENTOS EFECTIVOS DE LA COMUNICACIÓN
En las organizaciones de éxito, el directivo debe mantener espacios de tiempo definidos,

para crear una base de evaluación organizacional de rendimiento y los potenciales de
los empleados, donde por lo general cada organización estructura y denomina sus
instrumentos de dirección, que se deben emplear y consecuentemente aplicar para el
éxito futuro de la misma. Con esta medida, por medio de una buena dirección, será
posible contribuir a aumentar la eficiencia y eficacia organizacional.
Por consiguiente, al ser el líder quien dirige, conduce y encauza la comunicación; es el

directo responsable de llevar a cabo los instrumentos del liderazgo, donde ésta
responsabilidad no es delegable y es para el directivo la base y la ayuda para poner en
práctica su tarea como líder de los empleados. Así pues al fundamentar dichos
elementos en un contexto de comunicación, encontramos dos de ellos, que se hace
indispensable estudiarlos y profundizar para darle continuidad al proceso de
comunicación que se debe llevar a cabo al interior de toda organización, donde como
bien lo hemos mencionado, es una de las competencias principales que se desarrolla en
el ejercicio del liderazgo. Estos hacen referencia a: poder de escucha y
retroalimentación o feedback.
2.5.1. EL PODER DE LA ESCUCHA
El saber escuchar es otra de las habilidades esenciales de un buen líder, la cual no se

presenta automáticamente, salvo en aquellos que poseen esta habilidad en forma
innata. Esta requiere ser aprendida aun cuando el entrenamiento a tal efecto no es muy
frecuente en las organizaciones. Así pues, el saber escuchar gana la buena voluntad de
los empleados, evitando malentendidos, conflictos y decisiones equivocadas.
Definiendo el término escuchar, se dice que es “el proceso de dedicar toda la atención al
transmisor del mensaje” (Lussier, R. & Achua C., 2005, p.110).
202
CURSO ACADÉMICO
Por otra parte, por lo general las deficiencias de la escucha se presentan cuando las
personas no prestan debida atención al mensaje transmitido, no entienden el lenguaje
usado, no dedican tiempo suficiente para comprender el mensaje o pasan por alto las
señales no verbales que acompañan al verbal. Muchas de éstas deficiencias se podrán
resolver escuchando en forma activa, lo que significa escuchar tanto lo que se dice,
como los sentimientos que están tras el mensaje. Un caso concreto de esto, puede ser
por ejemplo, cuando un empleado le dice a su jefe que cree verdaderamente no poder
cumplir con el plazo límite, ahí el jefe tendrá que determinar si el empleado quiere decir
que le resulta imposible cumplir con el plazo límite, si se siente frustrado ante el avance
del trabajo, si quiere obtener reconocimiento, si carece de la capacidad para efectuar el
trabajo o si tiene algún otro sentimiento. De esta manera, se hace necesario que el jefe
que en este caso es el que escucha en forma activa, debe tomar en cuenta el significado
entero de lo que dice el empleado y no sólo el significado superficial o parcial.
La prosperidad sobresale en el que escucha.

shakespeare
Como líder, se necesita sintonizarse con los sentimientos y motivaciones de los

empleados, lo cual se puede lograr escuchando activamente. Por ende, escuchar
activamente fomenta la comunicación y hacen que las personas se sientan a gusto.
Escuchar activamente también clarifica lo que se ha dicho para evitar malas
interpretaciones.
Partiendo del poder de escucha netamente activo, se hace necesario que tenga en
cuenta los siguientes aspectos para llevar a cabo una escucha eficaz dentro del proceso
de comunicación en la organización:
203
CURSO ACADÉMICO
 Prestar atención y evitar distracciones, para garantizar que el proceso se

iniciará de manera correcta. De ésta manera se requiere evitar cualquier tipo de
distracción, relajándose y aclarando sus ideas con rapidez, de modo que se
encuentre receptivo ante el empleado.
 Conectarse con el empleado, no dejando que la mente divague en asuntos

personales, lo que significa, concentrarse en lo que está hablando el empleado.
Esto implica también, no pensar en lo que le va responder mientras habla, sino
sólo limitarse a escuchar primero.
 No sacar conclusiones ni interrumpir, es decir, no suponer que sabe lo que

el empleado está por decirle, tampoco el sacar conclusiones a penas haya
escuchado el comienzo. Por lo general, casi todos los errores al escuchar
consisten en que el individuo escucha las primeras palabras de una frase, la
termina mentalmente y se pierde el resto. Así pues, se hace importante
escuchar todo el mensaje sin interrumpir al que habla.
 Observar los mensajes no verbales, lo cual se traduce en entender tanto las

emociones como el contenido del mensaje. La gente a menudo dice una cosa
y piensa en otra. Por lo tanto, es importante observar mientras se escucha, con
el fin de asegurarse que a través del lenguaje corporal se está enviando la
misma información del mensaje verbal.
 Hacer preguntas, cuando considere que algo hace falta, es contradictorio, o

sencillamente no entiende. Así pues, formule preguntas directas para que el
empleado explique su idea en forma más completa.
 Hacer anotaciones, ayudará a tener en cuenta aspectos importantes para

poder recordarlos posteriormente y documentarlos cuando sea necesario.
204
CURSO ACADÉMICO
Por último, transmita el sentido, es decir, recurrir a señales verbales como por ejemplo,
“considera usted que…” “sí, ajá”, “ya veo” o “entiendo” y señales no verbales como por
ejemplo, “contacto visual”, “expresiones faciales adecuadas” o “asentir con la cabeza”
Esto será una clave para hacer que la otra persona sepa que usted está escuchando el
mensaje.
2.5.2. RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK
La retroalimentación en el campo organizacional no debe ser más que una opinión que
ofrece el líder sin juzgar el comportamiento o la actuación del empleado, donde a su vez
debe retroalimentarse en forma recíproca con la respuesta del empleado. Por lo cual, es
un instrumento básico dentro del proceso de liderazgo, para el desarrollo humano en
términos tanto personal como laboral.
El líder al dar retroalimentación o feedback, estará respondiendo a una conducta o

acción específica en lugar de presentar o argumentar una posición sobre el problema
general o la necesidad de un cambio. Esta retroalimentación es una acción conjunta,
relacionada con los rendimientos, los éxitos y errores, e incluso el reconocimiento y la
crítica de los objetivos propuestos. Donde su principal objetivo es el de garantizar el
buen rendimiento del empleado. Por tanto así, la retroalimentación debe ser siempre
constructiva.
Dar y recibir retroalimentación en el proceso de comunicación es el mejor instrumento y

el más apropiado para establecer un canal entre la comunicación que se intenta y la real.
Por lo cual, se hace necesario que a partir de las siguientes descripciones de
retroalimentación explicadas por Oppermann, U., (2011), el líder se identifique con cada
una de ellas de acuerdo al caso, para el adecuado y eficaz ejercicio de su liderazgo:
205
CURSO ACADÉMICO
 Concreta: es lo opuesto a una retroalimentación general. Las afirmaciones

generales, globales, no ayudan al empleado implicado.
 Adecuada: la retroalimentación es destructiva cuando se miran solo las

necesidades propias y cuando no se tiene en cuenta la información que la otra
persona quiere transmitir. Por eso, la adecuada retroalimentación debe tener en
cuenta las necesidades de todas las personas implicadas.
 Útil: hace referencia al comportamiento o actitud que el receptor está en

capacidad de cambiar. Cuando una persona recibe llamados de atención por
deficiencias sobre cuales no pueden influir efectivamente, la consecuencia será
que esta persona se sentirá frustrada.
 Oportuna: Es la forma de retroalimentación más efectiva. Debe tener lugar poco

tiempo después de que el empleado tenga un comportamiento sobre el cual se
quiere retroalimentar. Sin embargo se deben tener en cuenta ciertas
circunstancias, como la disposición de las personas para aceptar dicha
retroalimentación.
 Formulación clara y precisa: la mejor manera de comprobar que ha transmitido

la retroalimentación correctamente es pedirle al receptor que repita la información
dada, en forma clara y precisa con sus propias palabras y luego comparar su
respuesta con la intención del emisor.
El hombre aprende un oficio mediante la práctica y el posterior

análisis bien sea en una situación real o en una simulada.
MINTZBERG, H.
206
CURSO ACADÉMICO
CAPITULO 3: EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES BAJO EL

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
3.1. LECCIÓN 1: ¿EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO?
Al interior de la organización, una labor colectiva, sincronizada y sobretodo efectiva,

llevará a los directivos a implementar un sistema de trabajo armónico en sus empleados,
donde se hace necesario la conformación de equipos de trabajo donde el proceso
comienza en un grupo de personas con diversos caracteres de personalidad y
emociones, donde a medida que pasa el tiempo, frente a diversas situaciones laborales
tanto al interior de la organización como del entorno en sí, van determinando y
desarrollando sus propias habilidades en el desarrollo eficiente de sus labores para el
cumplimiento de objetivos propuestos y resultados efectivos en beneficio de la
organización.
En términos conceptuales, “los equipos son grupos de dos o más personas, que
interactúan e influyen unas en otras, comparten la responsabilidad de alcanzar objetivos
comunes relacionados con los de la empresa y se perciben como una entidad social
dentro de la misma. […] estos existen para satisfacer algún propósito” (McShane, S. &
Glinow M., 2005, p.47).
Ahora bien, partiendo de éste concepto, se hace indispensable diferenciar entre equipo y
grupo de trabajo. Por consiguiente, todos los equipos son grupos, pero no todos los
grupos son equipos. Para explicar esto, se menciona el siguiente ejemplo: los
empleados reunidos en la misma área para presenciar una ceremonia son un grupo,
pero no tienen necesariamente ninguna interdependencia ni objetivos empresariales
comunes.
207
CURSO ACADÉMICO
Hoy en día, es común escuchar en el tema del comportamiento empresarial, que las
investigaciones o textos se centran en los equipos, es decir, grupos que tienen un
objetivo empresarial. Por lo tanto, han adquirido tanta importancia que se han llegado a
convertir en los bloques necesarios para construir una empresa. Aún así, para que la
organización tenga un mayor éxito y pueda lograr la competitividad y productividad que
busca, debe prestar más atención al trabajo en equipo que a las actuaciones
individuales.
Una razón importante de ello es que, en condiciones adecuadas, los equipos tienden a
ser mejores que los individuos aislados para tomar decisiones. También es más
probable que descubran problemas u oportunidades en conjunto o que al crear sinergias
sumando sus conocimientos para formar otras alternativas, con frecuencia pueden ser
más eficientes que los individuos para elegir la mejor alternativa ya que la revisión de la
decisión la realiza gente con perspectivas diversas.
De acuerdo a Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003), cuando se emplea la palabra “equipo”,
suele hacerse en dos sentidos diferentes: uno específico y otro amplio. Así pues, en el
primer sentido, se utiliza esta palabra, para dar a entender que el grupo posee ciertos
atributos que no son comunes a todos los grupos. Por ejemplo, cuando se destaca que
tal grupo constituye un equipo o que trabaja en equipo.
En el segundo sentido, se usa como sinónimo de la palabra grupo. Por ejemplo, cuando
se habla de un equipo de trabajo, pero daría lo mismo decir grupo de trabajo, porque no
se está queriendo significar que el grupo tiene dichos atributos diferenciales.
Ahora bien, para ello se hace indispensable identificar ciertos atributos del trabajo en
equipo, con el objetivo de que el líder pueda reconocerlos al momento de aplicar el
ejercicio del liderazgo basado en equipos eficaces. [Ver figura 16]
208
CURSO ACADÉMICO
En primera instancia, existen los atributos inherentes al trabajo en equipo, es decir, los
que hacen ver si el grupo trabaja o no en equipo. Aquí es indispensable que el líder
identifique tres grandes aspectos:
 La unidad de grupo, la cual tiene que ver con el grado en que sus integrantes
están de acuerdo con la estrategia del grupo (misión, objetivos y estrategias).
Tenga en cuenta, que una cosa es la calidad de la estrategia y otra es que los
integrantes estén de acuerdo con ella. Lo que significa, que la estrategia puede
ser muy buena, pero no estar compartida. Por lo cual se hace necesario que los
intereses, valores y creencias personales sean compatibles por cada uno de los
integrantes del grupo.
 El clima de las relaciones entre sus integrantes, que complementado con lo

estudiado en la lección 5 del capítulo 3 de la presente unidad; con la cantidad y
calidad de la comunicación; la situación en materia de cooperación y conflicto; y
los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás;
llevará al líder a reconocer como influyen estos dentro del equipo, dando lugar a
círculos viciosos o virtuosos. Como por ejemplo, el conflicto puede atentar contra
la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicación o en caso contrario, una
buena comunicación puede generar confianza evitando así conflictos
inesperados.
 La contribución que éstos hacen a la realización de la tarea, comprende

atributos ligados entre sí como por ejemplo: la energía y el entusiasmo de los
integrantes del grupo en la realización de la tarea; la búsqueda permanente de la
excelencia en la realización de la misma; La participación en el proceso de
resolución de conflictos y toma de decisiones; el fomento y apoyo de la
innovación que requiere de ciertas actividades y comportamientos de los
integrantes tales como la orientación a la indagación, la reflexión, la tolerancia al
error, entre otros.
209
CURSO ACADÉMICO
Por su parte, es indispensable tener en cuenta que el aprovechamiento que el grupo

realiza de sus capacidades individuales de los integrantes, formarán parte de los
recursos del grupo, lo cual precisamente este aprovechamiento integral de dichas
capacidades es lo que convierte a un grupo en equipo.
En segunda medida, están los atributos que tienen relación circular de causa-efecto con
el trabajo en equipo y que también influyen sobre la eficiencia del grupo, pero que no
definen si el grupo trabaja o no en equipo. Esto hace referencia, más exactamente a si
el equipo consta de ciertas condiciones tales como. Liderazgo, estructura, recursos y
desempeño. Por lo tanto, se podrá decir que se tratan de atributos vinculados con los
siguientes elementos del grupo: Liderazgo, desempeño, estrategia del equipo, estructura
organizativa del equipo, administración de los recursos humanos del equipo,
planeamiento y control de la gestión del equipo y recursos operativos del equipo:
recursos humanos, información, bienes y derechos.
FIGURA 16. Concepto de trabajo en equipo
GRUPO
¿Posee
SI ciertos NO
atributos?
TRABAJO MERO
EN EQUIPO GRUPO
Fuente: Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003), p.87.
210
CURSO ACADÉMICO
3.2. LECCIÓN 2: APLICACIÓN DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS

FUNCIONALES
Dirigir equipos de trabajo funcionales requiere que los directivos reestructuren su

filosofía de administración y dirección. Durante décadas, como lo afirma French, W.,
Bell, C. & Zawacki, R., (2007), los directivos consideraron que sus papeles eran planear,
motivar, evaluar y recompensar el trabajo de sus subordinados. Dado que ellos eran
finalmente responsables por el desempeño de sus subordinados directos, no es de
sorprender que muchos fueran bastante proactivos para establecer metas, delinear
procesos de trabajo y vigilar de cerca el desempeño individual y de grupo.
Sin embargo, en la actualidad facultar equipos de trabajo, requiere un cambio

prácticamente de 180 grados en esa filosofía como en el comportamiento. Por lo cual,
se hace necesario que los líderes desempeñen el papel de orientadores y facilitadores,
lo que se traduce en, ayudar a los equipos a definir tareas, estructurar actividades y
vigilar su propio progreso.
Es claro, que ceder el poder y el control no es tarea fácil para muchos líderes, ya que
algunos ven la transferencia de responsabilidades a equipos sólo como una pérdida de
poder. Como resultado, muchos de los cambios que rodean la transición a equipos de
trabajo pueden terminar por ser dirigidos únicamente a sus integrantes. Por el contrario,
muchos líderes aceptan cognitivamente la importancia de cambiar su forma de operar y
están dispuestos a hacerlo, pero les falta las habilidades y la experiencia requeridas.
Así pues, convertirse en un líder de equipo requiere un acto de equilibrio, donde se

necesita saber cuándo intervenir y, lo más importante, saber cuándo adaptarse al
cambio. Razones por las cuales las organizaciones deben establecer el equivalente a
dirección estratégica para ayudar a los líderes a construir sus habilidades necesarias
para facultar y respaldar los equipos.
211
CURSO ACADÉMICO
De esta manera, se hace importante asegurar a los líderes que, en lugar de perder
poder lo ganarán cuando tengan mayor libertad para buscar actividades más
estratégicas y por lo tanto más visibles. Por consiguiente, si no cuentan con la confianza
y respaldo de estos líderes, los esfuerzos del equipo estarán en desventaja desde el
inicio. A continuación se mencionan los diversos comportamientos que deben ser
aplicados en el ejercicio del liderazgo para lograr equipos altamente funcionales:
 Generar elevadas expectativas sobre el rendimiento de los equipos.

 Crear un ambiente en el que los integrantes del equipo establezcan sus propias
metas grupales.
 Alentar a los integrantes del equipo a tomar control de su trabajo.
 Apartarse del camino cuando los integrantes del equipo intenten resolver
problemas relacionados con el trabajo.
 Mostrar confianza en las capacidades del equipo.
 Hacer responsables a los equipos por el trabajo que hacen sus integrantes.
Ahora bien, cabe resaltar que todo equipo bien liderado, permitirá que los integrantes del
mismo, desarrollen su potencial, conocimiento y motivación, llegando a ser un equipo
funcional el cual será caracterizado por lo siguiente: [ver cuadro 6]
CUADRO 6. Características de un equipo funcional basado en un liderazgo

 Grupo interactivo con altas aptitudes de gente que usa las ideas y la
motivación de todos los integrantes del equipo
 Comparte la información para crear altos niveles de confianza y
responsabilidad
 Clarifica los límites para crear la libertad y responsabilidad de cumplir
tareas de forma eficaz
 Usa de forma eficiente el tiempo y los talentos de los integrantes del
equipo y de su líder
 Utiliza la autogestión de sus aptitudes para tomar decisiones de equipo y
generar buenos resultados para el equipo, sus integrantes y la
organización.
212
CURSO ACADÉMICO
3.3. LECCIÓN 3: FUNCIONES DEL LÍDER PARA LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS

DE TRABAJO
Para entrar a identificar las funciones del líder para el trabajo en equipo, se hace
necesario primero identificar los atributos relacionados con tres tipos de liderazgo que se
presentan a nivel organizacional dentro de los que encontramos 21:
 Liderazgo formal: está relacionado con el liderazgo de las personas que dirigen
el equipo.
 Liderazgo compartido: en el cual todos o gran parte de los integrantes del

equipo actúan como líderes circunstanciales, en función de sus respectivas
capacidades y de las necesidades de cada situación, haciendo que el liderazgo
no se concentre sólo en la autoridad formal.
 Liderazgo de otros: Es aquel liderazgo que hace referencia a otras personas

que no pertenecen al equipo, pero ejercen una influencia significativa sobre él.
Por ejemplo, un consultor, un capacitador, un asesor, entre otros.
Por su parte, al ser el liderazgo aquel que influye sobre la gente para orientarla al logro
de objetivos comunes; en ese proceso, el líder de un equipo debe ejercer dos tipos de
funciones principales:
La primera, está relacionada con la constitución y desarrollo del equipo de trabajo,

dentro de las cuales se identifican las siguientes: incorporación de integrantes,
integración social, desarrollo de competencias, protección del equipo y sus integrantes,
asistencia a los mismos frente a ciertos problemas personales, asignación de tareas,
evaluación periódica, administración general de recompensas y separación de
integrantes.
21
Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003). Gerencia y liderazgo. (1ª Ed.). Argentina: Macchi. Pp. 93.
213
CURSO ACADÉMICO
Con respecto a estas funciones, se hace necesario que el líder trabaje en cercana
relación con el área o departamento de recursos humanos de la organización, con quien
compartirá normalmente el ejercicio de sus funciones, teniendo en cuenta que en
ocasiones incluso dicha área podrá tomar a cargo aspectos específicos, como por
ejemplo: definir políticas de remuneración que vendría relacionado con el tema de
recompensas o brindar capacitación como desarrollo de las competencias de los
integrantes del equipo.
La segunda, son las vinculadas específicamente con cada tarea asignada a uno de
los integrantes, donde las funciones del líder son las siguientes: orientación, apoyo,
control de la ejecución y resultados de cada tarea, retroalimentación o feedback,
evaluación del desempeño en relación con la tarea y definición de la recompensa por la
tarea.
Por otro lado, aún cuando uno de los objetivos principales de una organización basada
en equipos de trabajo sea que los integrantes del grupo participen en el liderazgo, los
líderes desempeñan un papel importante, donde en lugar de dejar actuar como
conductores, aprenden a dirigir de nuevas maneras. Por lo cual, liderar un equipo
efectivo exige un cambio en la manera de pensar y en el comportamiento de quienes
están acostumbrados a trabajar en organizaciones tradicionales, donde los directivos
toman todas las decisiones.
Por su parte, las organizaciones que trabajan en esta modalidad de conjunto necesitan
líderes conocedores del proceso de trabajo en equipo y que puedan atender las
exigencias interpersonales de los equipos. Así pues, se hace necesario reconocer las
diferentes necesidades de los integrantes del equipo, si se quiere lograr relaciones
satisfactorias, productivas y leales mutuamente. Ejemplo de estas necesidades son:
labores que representen retos y que les den la oportunidad de aplicar todos sus talentos,
de progresar; que les brinden una sensación de seguridad y la ocasión de formar parte
del equipo; que les garanticen un ambiente de trabajo saludable y un liderazgo efectivo.
214
CURSO ACADÉMICO
Así pues, sin un liderazgo de esta naturaleza, los equipos pueden llegar a perder su
rumbo, no avanzando lo suficiente, alejándose del objetivo y permaneciendo bloqueados
por conflictos interpersonales. Por lo tanto se requiere de líderes que desempeñen su
función de una manera que oriente a la formación de equipos efectivos. Al evaluar la
efectividad de estos equipos; es función de la alta dirección, el valorar continuamente y
en forma crítica el desempeño del equipo, basada en una cultura y conocimiento que
respalde el buen trabajo del mismo, donde a la vez sea posible el desarrollo humano a
partir de un aprendizaje que asegure el factor determinante de la efectividad a largo
plazo de estos mismos, facilitando que trabajen con consistencia y adapten sus
estrategias de desempeño a su entorno.
Finalmente, vale destacar que todo líder debe estar en capacidad de fomentar un
ambiente sustentable en estos equipos de trabajo, donde sea posible propiciar cambios
continuos que favorezcan el desempeño de las tareas y el alcance de objetivos
organizacionales. Todo esto basado en prácticas organizacionales que creen un clima
laboral estable acorde al entorno y necesidades.
A su vez, la organización misma debe estar en capacidad de entender que los

integrantes de los equipos desarrollaran destrezas, siendo capaces de pensar de
manera reflexiva y tomar decisiones en equipo, basados en la innovación y la
creatividad, siempre y cuando se sientan motivados y trabajen bajo un ambiente laboral
óptimo y dirigido.
Cuando un equipo supera el rendimiento personal y aprende a

confiar en sí mismo, la excelencia se hace realidad.
PATERNO, J.
215
CURSO ACADÉMICO
3.4. LECCIÓN 4: FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Al ser el trabajo en equipo uno de los pilares en los que se asienta la organización como
tal y como la conocemos hoy en día, las mejores ideas suelen proceder de equipos de
trabajo, donde se hace necesario identificar las diferentes fases antes de llegar a
funcionar correctamente, para lo cual tomamos como referencia a Vásquez, R. (2010) en
su texto Habilidades directivas y técnicas de liderazgo. Su aplicación en la gestión de
equipos de trabajo.
 Fase de creación y de establecimiento de reglas

Esta es la fase donde se eligen los integrantes con su líder correspondiente,
estableciendo normas que seguirán durante el desarrollo del proceso. Por lo general en
esta fase se suele encontrar con ansiedad a los integrantes del equipo, a pesar de la
motivación que tienen.
 Fase de generación de conflictos

Esta fase constituye uno de los momentos más delicados de todo el proceso de
desarrollo del equipo de trabajo. Es la fase en la que se generan los conflictos y en la
que se encuentran más trabas a la hora de trabajar, además de un gran desánimo en el
equipo, provocado por la existencia de grupos y de una sensación de que no se avanza.
Por lo tanto, se hace necesario definir con detenimiento las funciones de cada uno para
conseguir enderezar el rumbo correcto.
 Fase de reinicio
Durante esta fase por lo general disminuye el clima de conflicto. Se caracteriza por ser
un momento en el que se redefinen las normas, se repasan los objetivos y la información
influye mejor en el grupo debido a la mejora del clima laboral. Desde este momento, es
donde se empieza a notar que las cosas van por buen camino y se van consiguiendo las
primeras metas parciales. Adicionalmente, es posible percibir las primeras muestras de
afecto entre los integrantes del equipo, donde están dispuestos a colaborarse entre ellos
para la búsqueda de objetivos fijados previamente.
216
CURSO ACADÉMICO
 Fase de asentamiento
Esta fase supone la confirmación de que el trabajo en equipo que se desarrolla, está
resultando efectivo. Por lo cual, el líder siente apoyo por parte del mismo aunque a
veces difieren con él. Por otra parte, se multiplican las iniciativas y el flujo de
información es amplio en todas sus direcciones, las decisiones se toman por consenso y
el clima es de puro debate. De igual manera, los integrantes del equipo se sienten
orgullosos de los logros y de pertenecer al equipo, lo cual se ve reflejado en que la
autocrítica es aceptada, al una jerga como método de comunicación en el equipo.
 Fase de máxima eficacia
En esta fase empieza a notarse un aumento de la ambición del equipo, la motivación se

encuentra al máximo y el grupo, además de conseguir resultados, comienza a trabajar
con creatividad y con una gran capacidad de innovación. Por consiguiente, el liderazgo
es compartido y todo funciona encaminado al logro de unos resultados.
Después de identificadas y estudiadas dichas fases, se puede concluir que una persona
que sabe trabajar en equipo es seguramente un colaborador eficaz en la organización,
donde además si es aquel que sabe dirigir y coordinar un equipo, se podrá hablar de un
líder eficaz, ya que reunirá muchas de las habilidades y competencias desarrolladas en
el transcurso del módulo.
De esta manera se hace necesario que toda organización tenga un conocimiento claro
sobre lo que significa conformar y desarrollar un equipo de trabajo efectivo,
comprometido con los objetivos organizacionales en su conjunto y que cuente con
funciones de liderazgo compartidas. Donde sea posible que dentro del mismo exista
simultáneamente una responsabilidad individual y mutua, caracterizándose por su
especialidad.
217
CURSO ACADÉMICO
3.5. LECCIÓN 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL

CAMPO ORGANIZACIONAL
A nivel organizacional, las competencias de cada integrante del equipo son

complementarias, lo que facilita enormemente la consecución del objetivo, donde cada
uno tendrá una misión dentro del equipo y solamente uno de ellos será el encargado de
dirigirlo, en este caso el líder.
Toda organización al tener como prioridad dentro de su liderazgo, la conformación y el

desarrollo de equipos altamente efectivos, por el hecho de que los resultados obtenidos
en el mismo sean superiores a la suma de esfuerzos individuales; deberá en un principio
identificar que aunque el trabajo en equipo conlleva grandes ventajas para la misma, en
su defecto también conlleva ciertos inconvenientes, por lo cual se hace necesario
identificarlos desde ya para que usted como profesional y directivo, en sus funciones de
liderazgo logre familiarizarse con estos para no caer en errores futuros al interior de su
organización.
Aún así, son muchas las ventajas que obtiene la organización a través del trabajo en
equipo, donde el aumento en la aceptación cada vez mayor del uso de equipos sugiere
muchas de ellas tales como:
Primero, en una situación en la que participa un equipo, es posible lograr sinergia,

mediante la cual la aportación total del equipo recalca la suma de las diversas
contribuciones individuales. Por lo tanto, la sinergia comprende una cooperación
creativa, lo cual lleva a innovación como complemento.
Segundo, los integrantes del equipo evalúan a menudo lo que piensan unos y otros, por
lo que el conjunto tiene probabilidades de evitar errores importantes. Este hábito de
apoyo y evaluación recíprocos por parte de los integrantes ayuda a que los equipos
218
CURSO ACADÉMICO
evalúen y tomen mejores decisiones y protejan a la organización en contra de

situaciones desagradables.
Tercero, los equipos por lo general pueden contribuir, y de hecho lo hacen bien al
mejoramiento e innovación continuos, reflejando así una mayor satisfacción del trabajo.
Por último, ser integrante de un equipo de trabajo posibilitará la satisfacción de más

necesidades que cuando una persona trabaja individualmente; entre éstas se halla la
necesidad de afiliación, la de seguridad, la de autoestima y la realización personal.
Por otro lado, los inconvenientes o dificultades que normalmente se presentan en un

equipo de trabajo, que en este caso denominaremos desventajas, sugiere una total
atención, puesto que de ellas surgen los principales riesgos con que corren los equipos
de trabajo. Dentro de estas encontramos lo siguiente:
Un problema común es que los integrantes se enfrentan a la presión de ajustarse a

normas de desempeño y comportamiento del grupo, por lo cual algún integrante del
equipo podría verse aislado por ser mucho más productivo que sus compañeros de
trabajo. Otra dificultad es el rechazo de la responsabilidad individual, conocida como
“ocio social”, donde Lussier, R. & Achua, C., (2005) lo definen como un fenómeno de
reducción de esfuerzo personal cuando no se es responsable individualmente del
trabajo.
Otra desventaja muy conocida que se asocia con los equipos que tienen una gran
cohesión es la reflexión grupal. Lussier, R. & Achua, C., la definen como el fenómeno
que se presenta cuando los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en
una decisión no por mérito, sino porque no están dispuestos a arriesgarse a que los
rechacen por cuestionar un punto de vista de la mayoría o presentar una opinión que
difiere del resto. Por consiguiente, interfieren aquí los valores culturales del grupo los
cuales consisten en llevarse bien en lugar de hacer bien las cosas. A menudo los
integrantes se esfuerzan más por la unanimidad que por evaluar de manera objetiva
distintos cursos de acción, donde las opiniones discrepantes se suprimen en aras del
219
CURSO ACADÉMICO
consenso. A pesar de estos inconvenientes, parece claro que las ventajas pesan mucho
más que ellos, con lo cual queda demostrado que el trabajo en equipo es mucho más
eficaz y produce unos resultados más creativos que el trabajo individual.
A continuación se hace un paralelo [ver cuadro 7] donde pueda identificar las respectivas
ventajas y desventajas del trabajo en equipo dejando aún más claro lo que implica la
formación y el liderazgo de estos:
CUADRO 7. Paralelo de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Aumenta el caudal de información con el  Los integrantes del equipo pueden caer
que cuenta la organización para el en la tentación de facilitar el consenso
trabajo debido a que las competencias de con la intención de conseguir un cierto
los miembros del grupo son estatus al favorecer las iniciativas de
complementarias. unos determinados integrantes del
grupo.
 Multiplica los puntos de vista y los  En los casos de equipos sin un líder
enfoques sobre un determinado asunto. puede suceder que salgan adelante
soluciones propuestas al comienzo de
 Facilita la aceptación de las decisiones una reunión antes que otras que se
que se toman por parte de todos, ya que producen más adelante, con lo cual las
los integrantes se sienten partícipes en que se realizaron después de tener casi
las mismas. tomada una decisión no suelen salir
adelante aunque sean más válidas.
 Las decisiones son mucho más fáciles de  Si no existe un líder también puede
comprender y asumir cuando, como en el aparecer la figura del individuo que
punto anterior se dice, los individuos que acapara protagonismo e ignora el
trabajan juntos han participado en la objetivo común.
toma de decisión.  Se generan conflictos en el centro del
equipo y las metas pueden convertirse
 Facilita la integración y la motivación de en tomar ventaja en el conflicto, lo que
los integrantes que forman el equipo, nos hace olvidar una vez más el
hace que se sientan más útiles. objetivo final, que es de común
beneficio.
 El trabajo en equipo suele requerir más
tiempo que el trabajo individual.
 Si los resultados son negativos, las
responsabilidades se disipan.
220
CURSO ACADÉMICO
RESUMEN
Desarrollar competencias en el talento humano de toda organización, garantizará una

combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesitará
la gente para ser eficiente en una amplia gama de labores y en diversos entornos
organizacionales.
Por esta razón, el desarrollo humano es un elemento clave de un sistema de liderazgo

acertado, por lo cual diseñar una estrategia básica por parte de la organización, deberá
ser ideada y llevada a cabo de modo que atraiga, retenga y estimule a los mejores
talentos de gran capacidad con el objetivo de lograr el éxito empresarial que se busca.
Es más, las interacciones entre este y otros elementos del sistema son esenciales para
el éxito en la dirección de este talento humano. Por su parte, para que estén
efectivamente bajo el mando de la alta dirección o un líder, deben trabajar
productivamente, y una productividad completa significa que las personas en la
organización son conscientes, efectivas y razonablemente entusiastas en todo lo que
piensan, deciden y hacen. Por consiguiente se hace necesario que la organización
trabaje en pro de lograr un ambiente laborar adecuado, una motivación en sus
empleados, el reconocimiento de sus competencias para el desempeño personal, activar
la parte de inteligencia emocional, la aplicación del liderazgo en equipos funcionales de
trabajo para optimizar desempeños y finalmente llevar a cabo un buen proceso de
comunicación; donde todo esto sin duda será responsabilidad del directivo, quien estará
a cargo de controlar y verificar que se está llevando a cabo todo de acuerdo a ciertos
parámetros y herramientas organizacionales en beneficio conjunto tanto para la
organización como su recurso humano. Razón por la cual, se hace necesario desarrollar
una serie de competencias, aplicando estrategias, dándole prioridad a la gente y
utilizando los instrumentos que facilitan la buenas prácticas en la organización, para
lograr resultados eficientes y a la vez que el factor humano que la conforma, se sienta
identificado y responda de acuerdo a unas indicaciones y labores asignadas desde un
comienzo.
221
CURSO ACADÉMICO
 Clave para lograr equipos funcionales

 El territorio de las emociones
 Impacto de la diversidad de los valores en los equipos
 Inteligencia emocional y su influencia en el liderazgo eficaz
 Liderazgo y habilidades comunicativas
 Trabajo en equipo en empresas colombianas
Alles, M (2009). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Base de

datos E-libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado 21 Jul. 2011]. Disponible en
Aritzeta, A. & Ayestarán, S. (2006). Utilidad de los equipos de trabajo para

incrementar la participación, autogestión, interdependencia, satisfacción e integración de
conductas cooperativas y competitivas. Base de datos E-libro. [Capítulo libro electrónico
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García, Jimenez, J. (2007). La comunicación interna. Base de datos E-libro. [Libro

Jimenez F., Itza H. & Muro Pico, J. (2009). Desarrollo organizacional y humano. Base
de datos E-libro. [Libro electrónico en línea]. [Consultado 21 Jul. 2011]. Disponible en
222
CURSO ACADÉMICO
BIBLIOGRAFIA UNIDAD II
Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006). Trabajo en equipo GOTEAM! Tres
Cooper, R. & Sawaf, A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las

organizaciones. (1ª Ed.). Bogotá: Copyright. Pp. 309
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complejidad, liderazgo, mercados y el mundo. (1ª Ed.). Barcelona: Gestión 2000. Pp. 305
Lazzatti, S. (1997). Anatomía de la Organización. (1ª Ed.) Argentina: Macchi, p.240
Pp.231

McShane, S. & Glinow, M. (2010). Liderazgo y Recursos Humanos. (1ª Ed.).

Barcelona: Profit. Pp. 111
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Revista Dinero (2011, Julio). Desfalco a la DIAN empezó en 2004. [Artículo en línea].
Recuperado el 24 de Julio de 2011 En:
http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/desfalco-dian-empezo-2004/130991
223
CURSO ACADÉMICO
® Circulación Restringida para estudiantes del programa

Autor: Lady Milena Rincón Fonseca
Bogotá - Colombia
AÑO 2011
224

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LIDERAZGO ORIENTADO A LA

COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO

LADY MILENA RINCÓN FONSECA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS

® Circulación Restringida para Estudiantes del Programa

FICHA TÉCNICA CURSO ACADÉMICO ........................................................................... 5

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ....................................................................................... 8

METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE ................................................................................. 9

FUENTES DOCUMENTALES ......................................................................................... 14

UNIDAD I: GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO

1.1.1. Concepto de Liderazgo ............................................................................... 21

1.1.2. Características del liderazgo ...................................................................... 22

1.1.3. Importancia del Liderazgo........................................................................... 23

1.2. LECCIÓN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO ........................................................... 24

1.3. LECCIÓN 3: PERSPECTIVAS TEÓRICAS DEL LIDERAZGO .......................... 28

1.4. LECCIÓN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO .................. 34

1.4.1. FUNCIONES INTERPERSONALES ........................................................... 35

1.4.2. FUNCIONES INFORMATIVAS ................................................................... 37

1.4.3. FUNCIONES DECISORIAS ........................................................................ 39

1.5. LECCIÓN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

2.2. LECCIÓN 2: VINCULACIÓN DE LÍDERES Y LIDERAZGO CON EL TEMA DE

2.2.1. Funciones ................................................................................................... 55

2.2.2. Roles .......................................................................................................... 57

2.2.3. Habilidades ................................................................................................. 57

2.2.4. Tipos de Líder............................................................................................. 59

2.3. LECCIÓN 3: ¿CÓMO LIDERAR? ...................................................................... 60

2.4. LECCIÓN 4: COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMO CARACTERÍSTICAS DE

2.5. LECCIÓN 5: IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE LIDERAZGO Y DE

CAPITULO 3: LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL……………75

3.2. LECCIÓN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ¿CÓMO DIAGNOSTICARLO? 80

3.3. LECCIÓN 3: INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL

3.4. LECCIÓN 4: GESTIÓN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y DEL

3.5. LECCIÓN 5: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO COMPORTAMIENTO Y

1.2. LECCIÓN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA

1.3. LECCIÓN 3: CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE

1.4. LECCIÓN 4: CREACIÓN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE

1.5. LECCIÓN 5: CÓMO ASEGURAR EL DESEMPEÑO Y LA COMPETITIVIDAD DE

CAPITULO 2: LIDERAR EL CAMBIO……………………………………………………..…121

2.2. LECCIÓN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ................................... 126

2.3. LECCIÓN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO ¿POR QUÉ SE GENERA? Y ¿CÓMO

2.4. LECCIÓN 4: LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO, CÓMO

2.4.1. Necesidad de anticiparse al cambio ............................................................. 133

2.4.2. Adaptarse al cambio ..................................................................................... 135

2.4.3. ¿Cómo dirigir el cambio? .............................................................................. 136

2.5. LECCIÓN 5: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES ... 137

CAPITULO 3: CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

3.3. LECCIÓN 3: PRÁCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA

3.4. LECCIÓN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 155

3.5. LECCIÓN 5: LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL: HACIA UNA

UNIDAD III: LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO

1.2. LECCIÓN 2: LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESEMPEÑO

1.3. LECCIÓN 3: LA MOTIVACIÓN COMO INSTRUMENTO BÁSICO DEL

1.4. LECCIÓN 4: INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN

1.5. LECCIÓN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE

CAPITULO 2: LIDERAZGO, LENGUAJE Y COMUNICACIÓN…………………………...188

2.2. LECCIÓN 2: GENERALIDADES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS

2.4. LECCIÓN 4: EL USO APROPIADO DEL LENGUAJE, El DIÁLOGO Y LA

2.5. LECCIÓN 5: EL PODER DE LA ESCUCHA Y LA RETROALIMENTACIÓN

2.5.1. EL PODER DE LA ESCUCHA .................................................................. 202

2.5.2. RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK ................................................... 205

CAPITULO 3: EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES BAJO EL DESARROLLO DE

3.2. LECCIÓN 2: APLICACIÓN DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS

3.3. LECCIÓN 3: FUNCIONES DEL LÍDER PARA LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS