STRATEGIC COST MANAGEMENT

Oleh:

Komang Eva Cyntia Dewi 1106305116

Anak Agung Made Surya 1206305070

Gusti Ayu Made Cika Putri 1206305090

Putu Agung Wirajunayasa 1206305095

Luh Ayu Alita Ermayanthi 1206305096

Dewa Made Agung Putra Wiguna 1206305195

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM REGULER

2013
 A. Cara Menciptakan dan Mempertahankan Competitive Advantages - Keunggulan
Kompetitif

Competitive Advantages adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi untuk

memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan
berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan kompetitif muncul bila pelanggan merasa
bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi
pesaingnya (Setiawan, 2006).
Bagaimana menciptakan Competitive Advantages atau Keunggulan Kompetitif untuk
berkompetisi dan mempertahankannya. Apakah dengan produk atau jasa yang memberikan
keunikan atau harga yang murah? Berbeda dari pesaing sehingga pesaing susah untuk
mengcopynya. Keunggulan Kompetitif sebagai kunci untuk memenangkan dan mempertahankan
pelanggan di seluruh area bahkan kalau bisa seluruh dunia serperti Sony menciptakan Consumer
Electronics : TV, Audio, Game bahkan merambat kehandphone dan kamera. Keunggulan
Kompetitif memahami kebutuhan – kebutuhan (needs) dari pelanggan dan merupakan proses
pembelian yang lebih baik dari pelanggan dan memberikan value yang lebih besar melalui harga
yang lebih rendah atau memberikan keuntungan (benefit) yang lain.
Mengembangkan strategi yang sukses bergantung pada menciptakan gerakan kompetitif
yang bertujuan menarik bagi pembeli / pelanggan dengan cara-cara :
 untuk mengatur perusahaan berbeda dari saingan dan
 Mengukir posisi pasar sendiri dengan masuk pertama atau kategori tertentu
 Melibatkan pengembangan khas untuk menarik pelanggan dan menghasilkan Keunggulan
Kompetitif.
Beberapa contoh strategi yang sukses: Southwest Airline didirikan di airport Love Field di
Dallas pada tahun 1971 oleh Rollin King, Lamar Muse, dan Herb Kelleher. Untuk menghubungi
3 kota besar di negara bagian Texas – Dallas, Houston, dan San Antonio. Waktu tempuh antara
masing-masing 3 kota itu 1 jam dengan pesawat jet atau 3 jam dengan kendaraan darat. Sebagai
airline yang menyediakan harga tiket murah, Southwest Airlines mengharapkan mereka bisa
menarik business travelerantara 3 kota itu untuk mimilih terbang naik Southwest daripada nyetir
mobil. Southwest Airlines yang bermarkas di airport Dallas Love Field mulai beroperasi dengan
3 buah B737-200. Sekarang mereka melayani sekitar 70 kota di US dan 25 kota di Mexico.
Sekarang usahanya dikembangkan di Hotel, penyewaan mobil dan Libutan (Vacation). Bahkan
Southwest Airlines menerima kucing dan anjing kecil yang sudah
divaksinasi dalamsuatu pembawa yang diperhirungkan beratnya sebagai carry on bag dengan
biaya $75 USD per pet per trip.

Strategi yang dipakai adalah sebagi berikut.

 Mengembangkan bisnis secara bertahap dengan menambahkan lebih banyak penerbangan
pada rute yang ada dan memulai layanan untuk bandara baru
 Membuat layanan yang ramah
 Menjaga armada hanya menggunakan pesawat Boeing 737
 Mendorong pelanggan untuk membuat reservasi dan membeli tiket di situs Web
perusahaan
 Hindari terbang ke bandara yang padat atau ramai
 Mempekerjakan sistem rute point-to-point
 Menghemat biaya dengan waktu yang singkat untuk menurunjan dan menaikkan
penumpang.

Empat Pendekatan Strategis terbaik untuk Membangun Keunggulan Kompetitif yang

berkelanjutan
1. Menjadi industry biaya murah (keuntungan kompetitif berbasis biaya - a cost-based
competitive advantage
2. Memasukkan fitur berbeda (jenis keunggulan kompetitif -superior product– a
differentiation competitive advantage untuk kualitas yang lebih tinggi, kinerja yang lebih
baik, pilihan yang lebih luas, nilai tambah layanan, atau beberapa atribut lainnya
3. Berfokus pada ceruk pasar yang sempit untuk memenangkan keunggulan kompetitif
dengan melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada pesaing untuk melayani kebutuhan
dan preferensi pembeli untuk ceruk tertentu. (a focus on cost/ differentiation competitive
advantage)
 4. Mengembangkan keahlian dan kekuatan sumber daya yang tidak mudah ditiru atau
ditandingi oleh pesaing (a capabilities-based competitive advantage or best cost
competitive advantage)

Beberapa contoh Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantages)

1. Berusaha untuk menjadi Low Cost Provider
 Wal-Mart
 Southwest Airlines
 AirAsia
2. Berkompetisi pada fitur yang berbeda
o Johnson & Johnson - Keandalan dalam produk bayi
o Harley-Davidson – Raja Jalanan
o Mercedes-Benz – Disain Teknik dan Kinerja
3. Fokus pada pasar yang sempit
 Starbucks - Life Style dan Kopi Premium
4. Pengembangkan keahlian, kekuatan sumber daya, dan kemampuan tidak mudah ditiru
oleh pesaing
 FedEx - Pengiriman paket kecil unt diterima hari berikutnya
 Toyota - Sistem Produksi yang Canggih
 Ritz-Carlton - Layanan pribadi yang personal

B. Konsep Rantai Nilai ( Value Chain)

Value Chain atau rantai nilai adalah kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah
perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan
support produk. Konsep rantai nilai (valu chain) dipopulerkan oleh Michael E. Porter pada tahun
1985 dalam buku ‘Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance’.
Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke
pelanggan akhir.
Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di
mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya.
Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih
kompetitif.
Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan
kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif, dengan
menggunakan strategi sebagai berikut:
 Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan
kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan
kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual
dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif
bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan
 Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut
berbeda dibandingkan dengan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling
kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata
konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena
konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi
biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Aepico dari Thailand yang bergerak
dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal
kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau
menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang menawarkan harga murah. Harley
Davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang
fanatic

Analisis Rantai Nilai (value chain)

Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :
1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh
perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan.
Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari
aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara
perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk. Pengembangan value chain
 berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaan industri,
fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan
mentah dan proses pembuatan.

2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu
tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan
mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial.
Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah
biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat
mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau
menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang
bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas
pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau
meningkatkan keunggulan kompetitif.

3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan
saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas.
Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih
baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh
perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value
chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan
tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain yang inovatif,
sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan
pada pemanufakturan biaya rendah.

b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

 Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan
dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal
yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya
supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah

c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan
menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi
perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan
tujuan mengurangi biaya.

Pendekatan value chain dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis, yaitu aktivitas utama
(primary activities) dan aktivitas pendukung (support activities).

Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan

pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus
saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan

Aktivitas utama terdiri dari:

 Logistik Masuk (Inbound Logistics), adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan
dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan
bahan baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada
supplier
 Operasional (Operations), adalah kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input
atau bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan,
perakitan, perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan
dengan prose operasi atau produksi.
  Logistik Keluar (Outbound Logistics), adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan
pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk ke pembeli , seperti pergudangan
produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman, proses pemesanan dan
penjadwalan.
 Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales), adalah kegiatan dalam membujuk
atau menarik pembeli untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual,
quota dan harga.
 Pelayanan (Service), adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan
untuk meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan,
pelatihan dan penambahan produk.

masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada industrinya. Untuk
perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital
dalam operasi perusahaan tersebut.

Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Secara umum, aktivitas pendukung dalam rantai nilai terbagi dalam 4 kategori kegiatan:

1. Procurement, mengacu pada fungsi pembelian seperti pembelian bahan mentah,

persedian dan jenis jenis barang lainnya yang dapat dijadikan aset seperti mesin-mesin,
perlengkapan laboratorium, kantor dan bangunan.
2. Technology Development, terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke
dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi sangat
penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.
3. Human Resource Management, pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan
rekrutmen, pelatihan, pengembangan SDM.
4. Firm Infrastructure , aktivitas infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas
termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, accounting dan manajemen
kualitas.

Dalam setiap kategori kegiatan/aktivitas, baik itu yang utama maupun yang pendukung, ada tiga
jenis kegiatan yang memiliki peran berbeda dalam kegiatan tersebut;
  Langsung (direct), aktivitas yang melibatkan langsung dalam pembuatan nilai kepada
pembeli, seperti perakitan, iklan, desain produk, rekrutmen dan lain sebagainya.
 Tidak langsung (indirect), aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan kegiatan
langsung secara berkelanjutan, seperti perawatan, penjadwalan, administrasi penelitian
dan lain sebagainya
 Jaminan kualitas (Quality Assurance), adalah aktivitas yang menjamin kualitas dari
aktivitas lain seperti, monitoring, inpeksi, testing, pemeriksaan dan lain sebagainya.

Dengan konsep value chain ini, menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama
maupun pendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang
dihasilkan oleh aktivitas-aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika
harga yang dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas,
maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan atau margin. Teknologi informasi merupakan
alat potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai-nilai dan teknologi
informasi dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi
di perusahaan saat ini di rantai nilai.

Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain
produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep
yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau
beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari
seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan
bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai
terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin.

APLIKASI ANALISIS VALUE CHAIN

Seperti pada penyampaian sebelumya, bhwa analisis value chain merupakan analisis
aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan,
berikut akan diberikan ilustrasi analisis rantai nilai berdasarkan analisis hubungan internal dan
analisis hubungan ekternal.
Analisis Hubungan Internal
Asumsikan bahwa perusahaan memproduksi beragam produk medis berteknologi tinggi.
Satu dari produk tersebut memeiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah diberitahu bahwa
jumlah suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang penting (pendorong biaya operasional)
dan bahwa menguranngi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan untuk be4rbagai
kegiatan dibawahnya dalam rantai nilai. Berdasarkan masukan ini, Insinyur desain menghasilkan
konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku cadang.
Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka
berencana mengurangi harga perunit dengan penghematan perunit. Saat ini, 10.000 unit produk
diproduksi. Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan diberikan dibawah ini.

Aktivitas Cost Driver kapasitas Permintaan Permintaan yg

sekarang diharapkan
Penggunaan Jumlah bagian 200.000 200.000 80.000
Raw Material
Penggunaan Jam tenaga 10.000 10.000 5.000
Direct labour kerja langsung
Purchase Jumlah 15.000 12.500 6.500
pesanan
Perbaikan Jumlah produk 1.000 1.000 500
dengan garansi rusak

Sebagai tambahan, data biaya sebagai berikut :

Penggunaan raw material
Penggunaan Direct labour
Purchase
: $3 per suku cadang yang digunakan; tidak ada biaya tetap
kegiatan.
: $12 per jam tenaga kerja langsung; tidak ada biaya tetap kegiatan.
: tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji
tahunan $ 30.000; tiap pegawai mampu memproses 5.000 pesanan
pembelian; biaya variable kegiatan :$0,50 perpesanan pembelian
yang diproses untuk formulir, prangko, dll.
Garansi : dua agen reparasi, masing-masing digaji $ 28.000 pertahun; tiap agen
reparasi mapu memperbaiki 500 unit pertahun; biaya variable kegiatan:
$ 20 per produk yang diperbaiki.

Berdasarkan data dan informasi diatas, Potensi penghematan yang dihasilkan oleh desain baru
disajikan sebagai berikut :

a
Penggunaan Raw Material $ 360.000
b
Penggunaan Direct Labour 60.000
c
Purchase 33.000
d
Perbaikan dengan garansi 34.000
Jumlah $487.000
Unit 10.000
Penghematan unit $48,70
a
(200.000 –80.000) $3
b
(10.000-5.000)$12
c
( $30.000 + $0.50 (12.500-6.500))
d
(28.000 + $ 20(800-500))
Dalam contoh, secara implisit diasumsikan bahwa pengeluaran sumber daya pada
kegiatan desain rekayasa tetap tidak akan berubah. Karenanya, tidak ada biaya untuk
memanfaatkan hubungan tersebut. Namun misalkan suatu kenaikan pada pengeluaran sumber
daya $ 50.000 yang dip[erlukan untuk memanfaatkan hubungan di antara rekayasa desain dan
kegiatan selanjutnya pada rantai nilai perusahaan. Pengeluaran % 50.000 untuk menghemat
$487.000 tentu saja baik. Pengeluaran pada satu kegiatan untuk menghemat biaya dari kegiatan
lainnya adalah prinsip dasar dari analisis biaya stratejik.

Analisis Hubungan Eksternal

Asumsikan perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi untuk 11 pembeli
utama. Sistem biaya berdasar aktivitas digunakan untuk membebankan biaya produksi pada
produk. Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan menambahkan biaya
pemenuhan-pesanan pada biaya produksi dan kemudian menambahkan 20 % kenaikan harga
(untuk menutupi segala biaya administrasi ditambah laba). Biaya pemenuhan-pesanan sejumlah
$606.000 dan sekarang dibebankan sebandingn dengan volume penjualan (diukur dari jumlah
suku cadang yang terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50 % penjualan, dan sisanya 10
untuk sisa penjualan. Sepuluh pelanggan yang lebih kecil membeli suku cadang dalam jumlah
kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira berukuran
sama. Data berkaitan dengan aktivitas pelanggan Thompson sebagai berikut :
Pelanggan Besar Sepuluh pelanggan kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang diterima 2 200
Biaya produksi $3.000.000 $300.000
Alokasi Biaya pemenuhan $303.000 $303.000
pesana (kapasitas dibeli
isi 45)
Biaya pesanan perunit $0.606 $0.606

Sekarang anggaplah bahwa pelanggan ini mengeluhkan harga yang dikenakan dan
mengancam memindahkan bisnisnya ke tempat lain. Pelanggan mengajukan penawaran dar I
pesaing Thompson yakni $0.50 tiap suku cadang lebih murah dibandingkan dengan harga dari
Thompson. Yakin bahwa sistem ABC membebankan biaya produk secara tepat, Thompsosn
menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan pesanan dan menetukan bahwa jumlah pesanan
penjualan yang diproses merupakan cost driver yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah suku
cadang yang dijual. Karenanya, permintaan aktivitas diukur dengan jumlah pesanan penjualan,
dan biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan menggunakan tariff
kegiatan $ 3.000 perpesanan ($606.000/202 pesanan). Dengan menggunakan tariff ini, pelanggan
besar seharusnya dikenakan $ 6.000 untuk biaya pemenuhan pesanan. Karenanya pelanggan
yang besar dikenai biaya tambahan $ 297.000 tiap tahun, atau sekitar $0,59 per suku cadang
($297.000/500.000 bagian). Sebenarnya, pengenaan tambahan terdiri dari 20 % peningkatan atas
biaya, menghasilkan harga $ 0,71 lebih tinggi (1,2 x $0.59). Dibantu dengan informasi ini,
manajemen Thompson segera menawarkan untuk menurunkan harga yang dikenakan pada
pelanggan besar setidaknya sebesar $0.50.
Karenanya, satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi harga. Hal ini juga
menguntungkan Thompson, karena koreksi harga diperlukan untuk mempertahankan setengah
dari bisnisnya sekarang.

C. Pengertian Just In Time

Menurut Henri Simamora dalam buku Akuntansi Manajemen, Just In Time adalah suatu
keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan
suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk
mengangkat produktifitas dan mengurangi pemborosan. Just In Time didasarkan pada konsep
arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi bekerja sama
dengan komponen lainnya. Tenaga kerja langsung dalam lingkungan Just In Time dipertangguh
dengan perluasan tanggung jawab yang berkontribusi pada pemangkasan pemborosan biaya
tenaga kerja, ruang dan waktu produksi. Metode produksi Just In Time mensyaratkan tidak
adanya persediaan bahan baku karena bahan baku dan suku cadang dijadwalkan untuk sampai ke
pabrik dari pemasok hanya pada saat dibutuhkan saja.
Sistem produksi tepat waktu (Just In Time)adalah sistem produksi atau sistem manajemen
fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang pada prinsipnya
hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat
dibutuhkan oleh konsumen.
JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada saat
dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.
2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak
memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.
3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai dengan
fluktuasi permintaan.
4. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan
Penerapan JIT dalam berbagai bidang fungsional perusahaan
a. Pembelian JIT
Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian
rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan.

Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas
pembelian dengan cara:
1. Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang
dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.
2. Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
3. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.
4. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.
5. Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.

Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan
manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:
1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan.
2. Perubahan “cost pools” yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.
3. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak
langsung dapat diubah menjadi biaya langsung.
4. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara
individual
5. Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.

b. Produksi JIT
Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat
waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau
sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.
Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:
1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun
kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).
 2. Mengurangi atau meniadakan “Lead Time” (waktu tunggu) produksi (konsep waktu
tunggu nol).
3. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup
mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).
4. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang
tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.

Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang:
1. Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan
2. Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai
3. Waktu perpindahan
4. Tenaga kerja langsung dan tidak langsung
5. Ruangan pabrik
6. Biaya mutu
7. Pembelian bahan

Penerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan
manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:
1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan
2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak
langsung
3. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja
dan overhead pabrik secara individual
4. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam “work tickets”
 DAFTAR PUSTAKA

agusw77.files.wordpress.com/.../analisis-rantai-nilai-value-chain-analisis (diakses pada

tanggal 25 Nopember 2013)
http://randychallenge.blogspot.com/2012/06/top-of-form-bottom-of-form-value-chain.html
http://indahpermata6.blogspot.com/2013/06/analisis-value-chain.html
http://strategy4business.blogspot.com/2011/06/competitive-advantage-keunggulan.html

http://nikyudwies.blogspot.com/2010/04/just-in-time.html

http://scribd.com/2010/04/paper-just-in-time.html