Gestion Del Clima Organizacional. Intervencion Basada en Evidencias

Toro, F. (2001). Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas.
Medellín: Cincel
Toro, F. (2001a). Clima organizacional y satisfacción laboral del personal.

Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicología.
Santiago, Chile.
Clima
Organizacional
UNA APROXIMACIÓN A SU DINÁMICA
EN LA EMPRESA LATINOAMERICANA
Fernando Toro Álvarez

Editor
430
Clima Organizacional /PANORAMA DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL FUTURO PRÓXIMO
puede demandar modelos explicativos distintos y métodos diferentes de
impacto. En todo caso, y a juzgar por lo que ya conocemos (Toro, 2001), será
preciso dar prelación a los asuntos relativos al liderazgo y a las relaciones
Clima Organizacional interpersonales.
Una aproximación a su dinámica en la empresa Latinoamericana
Tal como lo muestra el presente escrito, Cincel ha logrado realizar un esfuerzo
pionero en este campo del saber, en Colombia y en Latinoamérica. Como
consecuencia conocemos ahora asuntos que ignorábamos hace 15 ó 20 años
acerca de esta realidad del trabajo y de la empresa. Tenemos a disposición
algunas explicaciones y algunos recursos conceptuales y metodológicos que
nos están permitiendo el diagnóstico, la intervención y la gestión corriente del
clima organizacional en las empresas. No obstante, es preciso no perder de
vista que todo lo que llevamos recorrido es apenas un comienzo y que es
más largo el camino que falta por recorrer que el andado hasta ahora. Esto
Editor Fernando Toro Álvarez debe entenderse por la comunidad profesional y científica de la Psicología del
Dirección General Fernando Toro Álvarez Trabajo, como un reto y una carta de navegación, pero nunca como algo de lo
Autores Rubby López Cortés que deberán encargarse otros.
Amalia García Muñoz
María Eugenia Londoño L.
Alejandro Sanín Posada Referencias
Diseño PWV Creativos
Diagramación Artes Gráficas JAVA
Ardila, R. (1986). Psicología del hombre colombiano. Bogotá: Planeta
Impresión Artes Gráficas JAVA
ISBN Gutiérrez, V. (1965). Familia y Cultura en Colombia. Bogotá: Tercer Mundo.
Segunda Edición
Londoño, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en
Carrera 25 A No. 1-31 Of. 1102 muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela.
Edificio Parque Empresarial Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No.2.
Teléfono: (574) 321 79 03
Medellín - Colombia
Mercado, P. y Toro, F. (2008). Análisis comparativo del clima organizacional
en dos universidades publicas de latinoamerica. Manuscrito inédito.
DERECHOS RESERVADOS 2009 ©
Prohibida la reproducción total o parcial
de esta obra, por cualquier medio sin Merchán, C. y Pérez, I. (1997). Clima Organizacional y satisfacción en el
autorización del editor. trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicología
Ocupacional. Vol. 16, No1.
Impreso en Colombia.
Enero 2010 Toro, F. (2000). Clima Organizacional, satisfacción del personal y percepción
de la calidad del servicio por los clientes. Revista Interamericana de
Psicología Ocupacional. Vol. 19, No1.
429
Visto el clima organizacional como una variable independiente, es decir,
como una causa más que como una consecuencia, se abre un panorama Indice
amplio de posibilidades analíticas que es preciso abordar. Aquí se pueden
mencionar asuntos como el análisis de los efectos del clima organizacional
sobre la eficiencia, la eficacia y la productividad, tanto de equipos, PRÓLOGO SEGUNDA EDICIÓN ............................................ 9
procesos o unidades de producción como de la organización en conjunto.
También sus efectos sobre la motivación y la productividad individual, INTRODUCCIÓN ............................................................ 11
sus posibilidades de afectar preventivamente el conflicto interpersonal u
organizacional, o su capacidad para estimular el compromiso y prevenir PRIMERA PARTE
el ausentismo y la rotación, realidades de difícil control. En esta misma Condiciones Técnicas del Instrumento de Diagnóstico ............ 15
dirección se deberá estudiar cómo condiciona el clima organizacional la
competitividad, la imagen externa de la empresa o su capacidad para Avances en la Medición del Clima Organizacional con la
atraer candidatos potenciales de alta calidad. Encuesta ECO. F. Toro ............................................. 19
Desde el punto de vista de la dinámica interna del clima será importante Actualización Psicométrica de la Encuesta ECO de Clima
examinar asuntos como sus relaciones con el aprendizaje organizacional, Organizacional. R. López .......................................... 33
con la satisfacción laboral del personal, la satisfacción del cliente interno
y la satisfacción del cliente externo, asuntos sobre los que existe alguna
Especificaciones Técnicas Actuales de la Encuesta ECO IV de
evidencia de su interacción (Toro, 2000; Toro 2001a; Merchán y Pérez,
1997). También aquí es indispensable explorar la apreciable interacción del Clima Organizacional. F. Toro ...................................... 41
clima organizacional con el trato interpersonal y, en general, la calidad de
la vida de relación. Sabemos que el clima tiene un efecto importante sobre Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima
la vida social en el trabajo (Toro, 2001) pero hace falta examinar el asunto Organizacional por Países. F. Toro ................................. 47
en la otra dirección, es decir, de qué modo la interacción social condiciona
la calidad del clima organizacional. Se ha reportado que Colombia es un SEGUNDA PARTE
país de regiones culturalmente distintas (Ardila, 1986; Gutiérrez, 1965). Diferencias entre el Clima Organizacional y otras Realidades de
Esto hace indispensable el examen de las características regionales del la Organización ............................................................ 65
clima organizacional, pero también la identificación de sus particularidades
en los distintos países latinoamericanos, algo que ya se ha comenzado a Distinciones y Relaciones entre Clima, Motivación,
estudiar (Londoño, 2007; Toro, 2008). Satisfacción y Cultura Organizacional. F. Toro ................... 69
Aparte de los esfuerzos orientados a mejorar el conocimiento y la comprensión TERCERA PARTE
de esta importante realidad, es preciso pensar en su gestión e intervención. En
Liderazgo y Clima Organizacional ...................................... 87
esta perspectiva resulta urgente para la vida cotidiana de las organizaciones
el desarrollo de principios, métodos y estrategias, tanto de gestión como de
intervención. Tales principios y estrategias deberán validarse para garantizar, Diferentes Aproximaciones al Diagnóstico e Intervención
en alguna medida, su eficacia. Esto supone que será necesario conformar de la Variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe. A.
metodologías y estrategias para impactar cada una de las variables de clima. García .................................................................. 91
Cada una contempla y describe un tipo complejo de realidad humana que
428
Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo
Organizacional Percibido. F. Toro ................................. 99 Panorama de la Investigación
sobre Clima Organizacional en el Futuro Próximo
Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el
Apoyo del Jefe. F. Toro ............................................. 113
Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de

Contrato, Ciudad, Sector de la Economía y Género.
A. García ............................................................. 133 Fernando Toro Álvarez
Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Mandos Bancarios. Sin la pretensión de agotar el tema, se identificarán algunos aspectos importantes
F. Toro ................................................................. 145 del clima organizacional que merecen atención especial y que demandan
esfuerzos de la comunidad profesional para su comprensión y desarrollo.
Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del
Ante todo, será preciso desarrollar nuevos instrumentos de diagnóstico que
Sector Industrial. F. Toro .......................................... 151
permitan abordar el análisis y la comprensión del tema desde otros enfoques
y perspectivas. La encuesta ECO, utilizada en la investigación aquí reportada,
Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de está inspirada en una conceptualización psicosocial e interaccionista del clima
Formación de Líderes. F. Toro .................................... 157 organizacional (Toro, 2001). Este es un enfoque legítimo y altamente heurístico.
No obstante, otras aproximaciones permitirían entender nuevas facetas o
Estudio de las Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen dimensiones del clima que el enfoque referido no tiene posibilidad de abordar.
Gerencial Asociadas al Género, Nivel Educativo y Nivel Para ejemplificar esto puede mencionarse la conveniencia de explorar climas
Jerárquico. A. Sanín ................................................ 167 organizacionales relativos al servicio al cliente, a la calidad, a la prevención
de riesgos, a la seguridad, a la excelencia, al aprendizaje organizacional,
CUARTA PARTE a la innovación, al cambio permanente, a la ética o a la conservación del
Dinámica Interna del Clima Organizacional ........................ 203 ambiente. Para poder desarrollar tales instrumentos es preciso contar con
los modelos teóricos, y la conceptualización, debida que garanticen tanto una
Relación entre el Clima Organizacional y el Indicador de buena comprensión de la realidad que se desea explorar como la validez de
207 contenido del instrumento de diagnóstico.
Calidad de la Vida de Relación. F. Toro ..........................
Desde la perspectiva del clima organizacional como una variable dependiente
Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen es decir, como una consecuencia de otras circunstancias, será preciso examinar
Gerencial. F. Toro .................................................. 213 asuntos como la manera en que las políticas de gestión humana condicionan su
calidad, cómo lo afectan los procesos de cambio, las negociaciones colectivas,
Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en los períodos de encogimiento o de ampliación de las plantas de personal, las
Empresas Colombianas. F. Toro ................................... 221 distintas modalidades de contratación del personal, los estilos gerenciales,
las restructuraciones o los cambios tecnológicos. Todas estas realidades,
propias de la dinámica organizacional, pueden tener un potencial importante
de incidencia sobre el clima de las organizaciones, que necesitamos conocer.
427
Organizacional. Bogotá: Cincel. Relación entre los Estilos de Influencia de los Jefes y el
Clima Organizacional. F. Toro ..................................... 229
Toro, F. (1.997). Relación entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer QUINTA PARTE

Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel Consecuencias del Clima Organizacional ............................ 249

Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación,
Clima Organizacional y Satisfacción en el Trabajo:
satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de
Indicadores de Calidad de Vida Laboral. F. Toro ............... 251
Psicología Ocupacional Volumen 17, Nº 02.
Toro, F. (2001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Personal
Medellín: Cincel. F. Toro ................................................................. 261
Toro. F. (2002). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel. Clima Organizacional, Satisfacción del Personal y Percepción
de la Calidad del Servicio por los Clientes. F. Toro ............ 265
Predicción del Compromiso del Personal a partir del Análisis

del Clima Organizacional. F. Toro ................................. 277
Análisis del Compromiso Organizacional en Empresas

Colombianas. F. Toro ............................................... 285
Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo

Organizacional Percibido. F. Toro ................................. 291
Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposición al

Esfuerzo. F. Toro ..................................................... 299
Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de

Cambio Tecnológico. F. Toro, R. López, A. Sanín ............... 307
Relaciones entre Clima Organizacional, Acoso Psicológico y

los Comportamientos Éticos en el Trabajo. M. E. Londoño ... 337
426
Clima Organizacional /METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL MODELO DEL
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND
DEVELOPMENT (ASTD)
SEXTA PARTE Sanín, A (2009). Taller: Metodología para la gestión del Clima Organizacional.
Algunos Diferenciadores de la Calidad del Clima Organizacional 361 M Medellín: Cincel.
Análisis Comparativo del Clima Organizacional en dos Sanín, A. (2006). Propuesta Metodológica para la gestión del Clima Organiza-
Universidades Públicas de Latinoamérica: México y cional. Vicerrectoría Administrativa. Universidad de Antioquia- Inédito-
Colombia. P. Mercado, F. Toro ..................................... 365
Sanín, A. (2008). Taller presimposio. Propuesta Metodológica para la gestión
del Clima Organizacional. En V Simposio Internacional de Clima Organizacional,
Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en
AgAgentes Facilitadores y Diferenciadores. Medellín, Colombia.- Inédito-
Muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y
Venezuela. M. E. Londoño ......................................... 381 Stone, F (2007). Coaching, Counseling and Mentoring. US: Amacon.
Toro, F (2009a). Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Orga-

SÉPTIMA PARTE nizacional por países. En Toro, F., López, R., García, A, Londoño, M., Sanín,
Algunos Elementos de Gestión y Prospectiva ...................... 407 A. A. (2009) Clima Organizacional, una Aproximación a su Dinámica en la Empresa
L Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.
Metodología para la Gestión del Clima Organizacional
basada en el Modelo del Mejoramiento del Desempeño de la Toro, F (2009b). Efectos sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de
American Society for Training and Development (ASTD) ...... 409 Formación de Líderes. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M.,
S Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su dinámica en
Panorama de la Investigación sobre Clima Organizacional en l la Empresa Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.
el Futuro Próximo. F. Toro ........................................ 427
Toro, F (2009c). Relación entre el Clima Organizacional y el Indicador de la
Calidad de la Vida de Relación. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño,
M., Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su Dinámica
e en la Empresa Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.
Toro, F (2009d). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial.

En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., Sanín, A. (2009) Clima
Organizacional, Una Aproximación a su Dinámica en la Empresa Latinoameri-
cana. Primera Edición. Medellín: Cincel.
Toro, F. (1.997). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida

de Relación. Primer SimposioColombiano sobre Clima
425
DEVELOPMENT (ASTD)
Uso. No obstante, se requiere mayor evidencia de la efectividad de este, pues,
por ser un modelo reciente, hasta el momento las organizaciones no han tenido Prólogo Segunda Edición
la oportunidad de implementarlo. Por ello conviene examinar la conveniencia
del modelo a través de investigaciones e indicadores que demuestren su
efectividad.
Al cabo de un año de haber aparecido la primera edición de esta publicación
El éxito de ambos modelos depende de los recursos e importancia que les nos encontramos con un par de hechos que nos hicieron pensar en proceder
otorgue la organización, por lo que su éxito no sólo está determinado por su a la preparación de esta segunda edición. El primero fue el agotamiento del
claridad y relevancia, sino, también por el apoyo que se consigue por parte la número de ejemplares impresos en la primera edición. El segundo fue el contar
las directivas y la organización. con tres estudios nuevos que complementaban muy bien algunas partes del
libro ya publicado. Para el efecto llevamos a cabo una minuciosa revisión del
Referencias documento publicado inicialmente y mejoramos detalles de impresión, de
contenido y además agregamos los estudios más recientemente concluidos.
Caruso, D., Salovey, P (2005). El Directivo Emocionalmente Inteligente. La
inteligencia Emocional en la Empresa. Madrid: Ed. Algaba. Este trabajo, como el inicial, es el producto de un esfuerzo conjunto de los autores
por desarrollar saber científico en este campo del conocimiento, por ir creando
Cincel. (2008a). Gestión del Clima Organizacional a través de los Líderes de un cuerpo integrado de saberes acerca de distintos aspectos de la realidad del
Equipos. Versión 2. Medellín. – inédito- clima organizacional en las empresas y por ir encontrando posibilidades de
gestión y mejoramiento de esta compleja realidad del trabajo.
Cincel. (2008a). Entrenamiento breve para Mandos en la Gestión del Clima
Organizacional. Versión 2. Medellín. –inédito. El esfuerzo de comprender y explicar la dinámica del clima organizacional en
las empresas latinoamericanas no está concluido. Consideramos que este
Cincel. (2008c). Seminario Gerencial sobre Diagnóstico del Clima documento constituye una contribución significativa a esa comprensión pero
Organizacional. Versión 2. Medellín. –inédito- aún hace falta mucho por hacer. Creemos oportuno invitar a la comunidad
profesional y científica en el área a retomar estos resultados, evaluarlos,
Craig, R (2003). The ASTD Training and Development Handbook: A Guide to replicarlos localmente, complementarlos y revaluarlos, si es el caso, con
Human Resource Development. Ed. Mc Graw Hill. nuevas evidencias y análisis.
Goleman, D. Boyatzis, R. & Mckee, A. (2002) Primal Leadership. Realizing Por lo pronto estamos dispuestos e interesados en escuchar de los lectores sus
the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard comentarios, sugerencias e iniciativas en relación con los temas aquí tratados.
También estaremos atentos al análisis de otros asuntos y realidades del clima
Hackman, R. (1986). The Psychology Of Self-Managemente in Organizations. organizacional que nos sugieran los lectores. Estaríamos muy complacidos de
En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. saber de organizaciones que nos permitan acceder a grupos de personal de
Washington: APA. los que podamos tomar muestras para estudios futuros.
Reichers A. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: an evolution of
constructs En Organizational Climate and Culture. San Francisco: El Editor
Ed. Jossey Bass Publishers.
424
Clima Organizacional /METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL MODELO DEL 9
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND Clima Organizacional / PROLOGO SEGUNDA EDICIÓN
DEVELOPMENT (ASTD)
• Plantear indicadores objetivos, fáciles de calcular y medir. Conviene que la
información que los alimenta no resulte una carga de trabajo adicional y que
pueda obtenerse fácilmente.
Para mejorar el CO, una organización requiere asegurar que
• Los equipos cuentan con los recursos para gestionarlo.

• La calidad del liderazgo de los jefes de la empresa sea adecuada.
• Se favorezcan y mantengan altos niveles de compromiso en el personal.
Cabe señalar que la ausencia de cualquiera de estos elementos puede entorpecer

el proceso de mejoramiento e incluso general efectos contraproducentes.
Ventajas del modelo adaptado
Se puede generar una mayor sensibilidad por parte de los grupos si la

sensibilización se hace de manera consciente y corresponde a una etapa
formal del proceso de mejoramiento del CO.
La aplicación de este proceso exige una mayor integración entre los planes
estratégicos de la empresa y la gestión del CO, lo que le da un lugar más
relevante a la gestión del CO.
Se especifica la importancia de la capacitación y formación del personal que

será responsable principal de la gestión del CO.
Se orienta a la organización en el planteamiento de indicadores operativos, de

logro y estratégicos lo que facilita hacer mediciones parciales antes de realizar
una nueva medición del CO.
Al contemplar las metas de la organización y las expectativas de los jefes se

favorece su compromiso con la gestión del CO.
CONCLUSIONES
Existen similitudes entre los modelos planteados (en Uso y ASTD) pero las
diferencias resultan relevantes para la adaptación del modelo.
Con esta adaptación se superan las desventajas mencionadas del Modelo en
423
DEVELOPMENT (ASTD)
la calidad del CO puede demandar tiempo y esfuerzo adicional, una gestión
cuidadosa y consistente favorece que ésta se convierta en parte de la Introducción
cotidianidad.
6. Medir y evaluar el impacto de la intervención.
Como en cualquier otro proceso es importante que se generen indicadores El Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- ofrece
que permitan examinar objetivamente el logro de los resultados, estos podrán este nuevo documento a la comunidad profesional. Su propósito es presentar
ser cualitativos o cuantitativos, siempre que se asegure que se cuenta con una recopilación de la mayoría de los trabajos de investigación realizados
información objetiva para medirlos. durante las dos últimas décadas. Por tal razón, el lector encontrará reportes
de trabajo realizados y publicados hace ya varios lustros, junto con artículos
Es fundamental que la organización y los equipos favorezcan el planteamiento publicados el año anterior y otros aún en el presente año. Esto obedece a
de indicadores de logro, es decir de aquellos que efectivamente permiten que, con cierta frecuencia, estudiantes universitarios o responsables en
verificar que la meta propuesta se alcanzó. Es importante no considerar los empresas del clima organizacional se ven precisados a revisar la literatura y a
indicadores operativos como información de la efectividad de las estrategias enterarse de hallazgos y resultados específicos, y no suele ser fácil encontrar
desarrolladas, pues estos sólo indican si una actividad se realizó o no y en qué los documentos respectivos. Lo que ocurre porque, a pesar de no ser éste un
proporción. tema nuevo, solo recientemente se ha vuelto un asunto de interés estratégico
en muchas organizaciones colombianas.
La organización podrá considerar los resultados de una medición del CO
como indicador de logro de las mejoras en la calidad del CO. Sin embargo, es Este escrito está presentado como un libro de lecturas. En cada capítulo se
importante que se definan y contemplen otro tipo de indicadores, a los cuales presenta una breve introducción y comentario del editor y a continuación se
se les haga seguimiento con mayor frecuencia, y que evidencien si el plan y las transcriben los textos de los reportes o artículos originales relativos al tema
estrategias tienen efectos positivos sobre la calidad del CO. anunciado en el título. Adoptamos esta modalidad de presentación para facilitar
al lector la ubicación en un mismo capítulo de escritos que, a pesar de referirse
Se recomienda. a un mismo asunto, se publicaron en períodos distintos y posiblemente en
diferentes medios, como revistas, libros, ponencias o conferencias en eventos
• Establecer indicadores operativos si se quiere conocer la aplicación de las académicos.
actividades propuestas
• Definir indicadores de logro para conocer el impacto de las estrategias El lector podrá observar que una cantidad apreciable de los escritos
diseñadas. incorporados en el libro son de la autoría del editor. Esto obedece a que en los
inicios del proyecto de investigación sobre clima y cultura organizacional, del
que se derivaron todos estos trabajos, no se contó con otros investigadores
• Plantear indicadores estratégicos que permitan conocer el impacto de la interesados en el tema. Posteriormente, se han venido incorporando al
gestión del CO sobre las metas organizacionales. proyectos otras personas entusiastas, cuyos nombres comenzaron a aparecer
• Medir con la frecuencia y en los momentos determinados por la empresa. más recientemente. Esperamos que este entusiasmo se siga “contagiando” a
• Dar retroalimentación al equipo y a la empresa acerca del nivel del logro de otras personas, hasta que podamos contar con una comunidad científica muy
la meta. fuerte y muy crítica, en este y en otros temas de la psicología del trabajo y de
• Asegurarse de que las personas comprenden que el logro de la meta depende las organizaciones.
más de sus actuaciones, su gestión y su compromiso, que de las gestiones de
la empresa.
422
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND Clima Organizacional / INTRODUCCIÓN
DEVELOPMENT (ASTD)
Otra característica importante de este documento es su énfasis en los retroalimentación sobre el efecto y alcance de sus actuaciones.
resultados de la investigación empírica y cuantitativa. Esto significa que el •Ajustar el plan, las estrategias y las actividades si estas resultan
lector encontrará los textos originales de los reportes de investigación y no contraproducentes, inocuas o imposibles de realizar.
presentaciones resumidas o comentadas. Por tanto, esto demandará un mayor •Ser flexibles. Mantener claro el propósito. No esperar cambios espontáneos
esfuerzo de comprensión y reflexión, la necesidad de construir sus propios ni demasiado rápidos.
juicios y conceptos y de encontrar sus posibilidades de aplicación a la vida
cotidiana del trabajo.
5. Gestionar el proceso de cambio requerido para mejorar o mantener los
El muestreo de la mayoría de los estudios aquí presentados se llevó a cabo niveles de CO (sensibilizar).
principalmente por disponibilidad. En una buena parte de los estudios se
encuestó casi a la población total de las empresas, en otros casos se obtuvieron Aunque aparece aquí como una fase, la gestión del cambio es permanente
muestras aleatorias y en todos los casos los encuestados pertenecieron a durante el proceso de mejoramiento de la Calidad del CO, iniciando desde la
organizaciones que solicitaron al investigador los estudios. Esto trae como etapa previa al diagnóstico y terminado con la evaluación de la eficacia de las
consecuencia que existe un sesgo en el muestreo por cuanto no se incluyó a acciones de mejora. Esta gestión del cambio consiste en controlar, conocer y
personas y empresas que no solicitaron o pagaron por este tipo de servicio. anticipar los posibles efectos que el cambio traerá, incluyendo los esperados,
No obstante, gracias a este esfuerzo investigativo ha sido posible identificar y positivos o no y los inesperados.
describir importantes realidades de la cultura y del clima de las organizaciones.
Queda pendiente la utilización de muestras aleatorias, en próximos proyectos, Conviene contemplar que todo proceso de cambio en la organización
que permitan verificar qué tanta distorsión se ha podido introducir con este necesariamente impactará todas las dimensiones de la organización, a saber,
tipo de muestreo. Sólo nos anima y tranquiliza la frecuente respuesta de jefes la tecnológica, la económica, la organizacional, la social y la personal (Toro
y directivos que se sorprenden de la fidelidad con que los diagnósticos del 2002). Mantener presente este axioma garantiza que los equipos y la empresa
clima, basados en estos hallazgos y principios, describen sus realidades y les anticiparán y controlarán los efectos adversos que puede suscitar el cambio.
ayudan a encontrarles explicación.
Como puede verse este consiste en una diferencia fundamental entre el Modelo
Consideraremos que se justificó este esfuerzo investigativo y la preparación de en Uso y el de la ASTD, pues se trata más como un proceso de gestión del
este documento si logramos motivar a otros investigadores para la réplica de cambio que como una fase de socialización.
algunos de estos trabajos y el avance en la exploración de otras dimensiones,
modelos y enfoques relativos a esta realidad psicosocial compleja. Se recomienda.
Este libro cuenta con un conjunto de capítulos que agrupan diversos trabajos •Dar claridad acerca de la importancia del mejoramiento de la calidad del CO.
previos de investigación. El primero incluye cuatro reportes que muestran •Generar conciencia acerca de la importancia del mejoramiento de la calidad
en detalle las condiciones psicométricas de la encuesta de clima utilizada del CO.
en todos los trabajos desarrollados hasta el presente. Incluye también una •Verificar y analizar las consecuencias de los cambios planeados, efectos
comparación del comportamiento psicométrico de la encuesta en varios países directos, colaterales, esperados y no esperados.
latinoamericanos. En el segundo se presenta un escrito que examina las •Mantener conciencia de la importancia de introducir dentro del reportorio
diferencias y relaciones del constructo clima organizacional con otros, como conductual de los equipos, comportamientos que favorezcan mejores niveles
satisfacción laboral, motivación para el trabajo y cultura organizacional, a fin de la calidad del CO.
de esclarecer con precisión el significado y alcance del concepto de clima. El
tercer capítulo contiene un conjunto de estudios acerca de la relación entre Es importante comprender en este proceso que si bien inicialmente mejorar
421
12 Clima Organizacional /METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL MODELO DEL
Clima Organizacional /INTRODUCCIÓN MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND
DEVELOPMENT (ASTD)
• Conocer, a través de la participación, cuáles serían las mejores opciones liderazgo y clima organizacional, que ha resultado altamente reveladora del
para mejorar los aspectos menos positivos. efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del clima. En el capítulo
• Elegir las estrategias con base en criterios de costo, oportunidad, factibilidad, cuarto se examina, a través de varios estudios, la relación dinámica entre el
efectividad, apoyo organizacional, entre otros y por su nivel de aporte a los clima organizacional y dos indicadores: Calidad de la Vida de Relación e Imagen
objetivos organizacionales. Gerencial, dos elementos muy fuertemente asociados a la calidad del clima
• Incluir dentro de las estrategias actividades que dependen de la actuación de en las empresas colombianas. También se explora la relación entre el estilo
las personas del equipo. Esto favorece el compromiso, dado el control social de influencia del líder y la calidad del clima organizacional. El capítulo quinto
que puede darse por parte de los compañeros (Cincel, 2008a, Cincel 2008b y presenta varios estudios relativos a los efectos del clima organizacional sobre
Cincel 2008c). otras realidades psicosociales examinadas modernamente por la psicología
• Elegir sólo aquellas actividades que dependen de la acción colectiva del grupo de las organizaciones: satisfacción laboral, compromiso, satisfacción de los
y en las cuales se cuenta con los recursos apropiados. Resulta inconveniente clientes, disposición al esfuerzo, apoyo organizacional percibido y expectativas
plantear estrategias que no se ejecutan. del personal, acoso psicológico y comportamientos éticos. Para terminar,
• Utilizar la creatividad para favorecer la eficiencia y efectividad de las se presenta, de manera breve una propuesta metodológica de Gestión y un
estrategias. panorama prospectivo de lo que los autores consideran que tendrá que hacer
• Asegurarse de que las personas conocen las estrategias implementadas y su la investigación sobre el tema en el futuro próximo, para avanzar en direcciones
responsabilidad en la ejecución de las mismas. inexploradas hasta ahora.
• Disponer del espacio y los recursos para desarrollar las actividades.
El editor desea expresar su sincera gratitud a todas las personas y
Un producto fundamental de esta fase consiste en obtener un repertorio de organizaciones que hicieron posible el trabajo de todos estos años y la
posibilidades de tratamiento y solución para cerrar la brecha o mantener el CO publicación de este documento. Con el riesgo de omitir nombres importantes
en niveles positivos. quisiéramos mencionar a varias personas claves. Ante todo a todos aquellos
que pacientemente respondieron la encuesta, a los encuestadores y
4. Poner en marcha la intervención diseñada. encuestadoras cuyo trabajo garantizó la calidad de la información obtenida.
También a los directivos de las empresas que contrataron nuestros servicios,
Como su nombre lo indica consiste en operacionalizar las estrategias y con la esperanza de poder conocer de modo objetivo y serio aspectos de
actividades presupuestadas. Esto tiene efectos positivos si se ha manteniendo la realidad humana de sus organizaciones. A tantos colegas colombianos y
claro el propósito de la acción, si se ejecuta con base en los lineamientos extranjeros que pacientemente revisaron nuestros manuscritos y nos hicieron
establecidos (metas y objetivos de los equipos y la organización) y si se valiosas recomendaciones. A las personas que nos ayudaron a revisar los
reconoce como una actuación beneficiosa para las personas. textos antes de su impresión, a quienes nos dieron ánimo y sacrificaron su
bienestar como una manera de contribuir a este proyecto. También queremos
anticipar nuestra gratitud a todas las personas que adquieran los ejemplares
Se recomienda: originales de este escrito, con lo que estimulan y legitiman los esfuerzos y
desvelos de sus autores. Por último, estamos en la obligación de expresar
•Recopilar información de los efectos de las actuaciones durante su ejecución también nuestra gratitud y reconocimiento a los (as) colegas que se unieron,
para poder evaluar su eficacia. por el camino, a esta causa y que se esforzaron por realizar varios trabajos,
•Actuar de acuerdo con los lineamientos preestablecidos. que se presentan aquí, y que enriquecieron sobremanera el resultado final
•Persistir y esforzarse en la actuación. Esto es posible si las personas de todo este esfuerzo. Ellos son Rubby López, Amalia García, María Eugenia
comprenden que su actuación y el esfuerzo que en ella inviertan los llevará Londoño y Alejandro Sanín.
a resultados que consideran valiosos o positivos, además si obtienen
420
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND Clima Organizacional / INTRODUCCIÓN
DEVELOPMENT (ASTD)
Como insumo básico, la organización y cada equipo deberá contar en esta fase
con el listado de hechos cotidianos que explican los bajos niveles en la calidad
del CO y con sugerencias de posibles soluciones, todo ello planteado por los
mismos miembros de los equipos. También será necesario que existan otras
fuentes de información para diseñar la estrategia. Por un lado, puede contarse
con un referente externo de comparación. También con un referente interno.
Esto último es posible cuando algún grupo de la organización se destaca entre
los demás por su calidad del CO y cuando ha identificado las razones que
explican sus resultados más positivos. No se trata de copiar o calcar formas de
gestión sino de conocer qué hacen los equipos con CO más positivos.
Es indispensable también para el diseño tener a la mano los planes de acción

de los equipos en relación con los objetivos y metas de productividad. Esto con
el ánimo de que los planes de CO se integren a los primeros, evitando, con
ello, generar actividades adicionales que en muchos casos agotan el tiempo y
generan reacciones de aversión en las personas.
Ya con los insumos dispuestos, cada equipo deberá definir y determinar cuáles
estrategias implementará. Se sugiere elegir aquellas que, con una menor
inversión, afectan en mayor medida la calidad del CO. Al respeto, conviene
saber que mejorar la calidad del trato entre los compañeros, asegurar que
las relaciones son respetuosas y que se da y recibe ayuda puede afectar
de manera muy positiva la calidad del CO (Toro, 2009c), también mejorar la
calidad del estímulo, el acompañamiento y las posibilidades de participación
otorgadas por los jefes (Toro, 2009d).
Cómo puede verse, intervenir aspectos relacionados con la vida social en el

trabajo y cuya gestión y mejora no depende de las decisiones administrativas o
políticas organizacionales, sino de la participación, el concurso y el compromiso
de las personas de los equipos puede tener un efecto determinante en la
gestión del CO.
Se recomienda
• Tener claridad en relación con las metas de los equipos y a la organización.

• Conocer las expectativas de la alta gerencia acerca de los niveles esperados
de CO.
• Facilitar la participación de los equipos en la elección de las estrategias más
apropiadas.
419
DEVELOPMENT (ASTD)
Se recomienda.
• Trabajar en grupos primarios.

• Favorecer la participación de todas las personas de la organización.
• Considerar relevantes todas las respuestas o explicaciones dadas por las
personas.
• Hacer un listado de los hechos cotidianos que explican los resultados
obtenidos y la amplitud de la brecha.
• Asegurarse que cada persona del grupo participa y tiene la posibilidad de
plantear sus observaciones y argumentos.
• No juzgar ni debatir en un primer momento las argumentaciones de los grupos,
pues se trata de la evaluación de una realidad subjetiva que tiene sentido para
cada persona.
• No permitir que se obstaculice la posibilidad de participación de las personas
en los grupos, por el contrario, deberá contarse con mecanismos que la faciliten
y promuevan.
Se espera que como resultado de este análisis se obtenga un producto

fundamental, a saber, un listado de hechos y situaciones del trabajo cotidiano
que dan sentido y explican las brechas en la calidad del CO y su nivel actual. A
diferencia del Modelo en Uso, no sólo se trata del análisis de la situación que
explica los resultados, sino, también, de la explicación de la distancia entre el
CO obtenido y el esperado, lo que permite incluso, verificar el establecimiento Primera Parte
de la meta y obtener información que permita el logro de la misma.
Debe favorecerse en esta fase que el personal tenga claridad en relación

con que las estrategias que se implementarán son, en buena medida, su
responsabilidad y que las áreas de Gestión Humana y los consultores internos
Condiciones Técnicas
del Instrumento de Diagnóstico
o externos, son sólo facilitadores y garantes del proceso de mejora, más no los
responsables directos por las actuaciones de los equipos.
3. Diseñar una intervención orientada a cerrar la brecha o mantener el nivel de

CO actual, según sea la situación de la organización.
Consiste en plantear estrategias para cada grupo y para la organización,

orientadas al cambio, eliminación o mejora de las realidades de trabajo que
están afectando, de forma poco positiva, la calidad del CO de la empresa y los
equipos. También para mantener aquellas que aseguran niveles adecuados y
satisfactorios de esta realidad.
418
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND Clima Organizacional /CONDICIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO
DEVELOPMENT (ASTD)
Se especifica en este caso la relevancia de contar con instrumentos de medida
confiables y válidos para el diagnóstico.
Las metas y expectativas de la gerencia resultan fundamentales a la hora de
identificar la brecha. En este caso no se trata sólo de conocer la calidad del
CO, sino la distancia de este en relación con los propósitos organizacionales.
2. Analizar las casusas que explican el estado actual de la calidad del CO en

relación con las metas.
Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes

y consecuencias de la calidad actual del CO en la organización y los equipos
de trabajo, mediante ayudas y métodos apropiados como grupos nominales,
grupos focales, entrevistas a profundidad, entre otros.
Conviene que previamente la organización y los equipos tengan establecida

la meta en términos de la calidad del CO esperado. Ésta puede definirse con
base en resultados de estudios anteriores, si se cuenta con esa información,
o a través de la expectativa de los miembros de los equipos y directivos de la
organización, en cuyo caso la meta será más subjetiva pero, aún así, útil para
analizar el CO.
Esta fase consiste, en específico, en dar sentido a los resultados del estudio,
intentado explicar, no sólo las razones que dan lugar al nivel actual de CO
sino, también, a la distancia (si existe) que hay entre el CO diagnosticado y
el esperado. Conviene aclarar que se entiende por CO esperado el resultado
que en términos de metas y expectativas se anticipa obtener. Es decir, está
relacionado con la anticipación subjetiva que hacen las personas de la
empresa, específicamente la alta gerencia, en relación con el resultado que
se obtendrá.
Es importante que en esta fase participen todas las personas de la organización,

independientemente de si participaron o no en la fase diagnóstica, pues se
trata, en este caso, de una realidad ampliamente influenciada por la calidad de
la percepción de las relaciones entre los compañeros (Toro, 2009c) y entre los
colaboradores y sus jefes (Toro, 2009d). También en esta etapa es fundamental
el uso de métodos válidos y confiables.
417
DEVELOPMENT (ASTD)
De otro lado decíamos atrás que las fases propuestas por la ASTD están
básicamente enfocadas en el mejoramiento del desempeño, una realidad Condiciones Técnicas
diferente al Clima Organizacional. Sin embargo, nos interesa aquí explorar del Instrumento de Diagnóstico
el modelo como una herramienta para la gestión de esta realidad de la vida
social del trabajo. Por esta razón analizaremos cada una de las etapas del
Modelos de la ASTD enfocados no sobre el mejoramiento del desempeño
sino de la calidad del CO. Se presentarán además algunas recomendaciones La escala ECO es un instrumento de diagnóstico del clima organizacional diseñado
gerenciales que facilitarían la gestión del CO. y validado en Colombia. En las primeras etapas de su diseño se realizaron
entrevistas abiertas con trabajadores y mandos para identificar contenidos que fueran
representativos de la realidad empresarial colombiana. Estos hallazgos se integraron
1. Analizar la calidad actual del CO de la empresa Vs. las metas o expectativas con elementos centrales de la literatura especializada. De este modo surgió un grupo
gerenciales. de variables y sus respectivos contenidos, a partir de los cuales se estructuró la
primera versión de la encuesta.
Consiste en elaborar un apropiado diagnóstico de los hechos, problemas,
oportunidades o brechas en la calidad del CO mediante instrumentos de En años posteriores se llevaron a cabo análisis de sus condiciones psicométricas
diagnóstico y métodos apropiados, válidos y confiables. que permitieron realizar ajustes y mejoras. Desde ese entonces se ha realizado un
trabajo cuidadoso de mantenimiento de su calidad técnica y se ha efectuado una
Conviene que la empresa se asegure de contar con instrumentos validos, cierta cantidad de trabajo de investigación que nos ha permitido desarrollar un cuerpo
3
confiables y estandarizados, no sólo porque así lo exige la ley , sino porque, de conocimiento acerca de esta realidad psicosocial de las organizaciones, aunque
con base en la información que estos suministran, la organización tomará existen aún muchas preguntas e inquietudes esperando respuesta.
decisiones fundamentales en relación con la gestión de los asuntos de las
personas. En este capítulo se presenta una descripción técnica de ECO, que busca mostrar de
manera esquemática el estado actual de desarrollo del instrumento. El autor, Fernando
Se recomienda Toro, presenta las variables e indicadores que genera la encuesta en la actualidad,
sus respectivas definiciones que necesitará el lector en lo que sigue de este escrito y
• Verificar que el instrumento de medida cuente con condiciones de calidad los resultados de las más recientes revisiones psicométricas de la encuesta.
psicométrica.
• Verificar el tamaño de la muestra requerida para hacer el diagnóstico. Esto en A continuación se presenta un reporte técnico publicado en 1.96, cuya finalidad es
el caso de no optar por examinar a toda la población. mostrar el estado del instrumento en esa fecha y algunos desarrollos cuya sustentación
• Asegurarse de que las personas asisten al momento del diagnóstico por se encuentra justamente en el reporte referido. Más adelante aparece un reporte
voluntad propia y no de manera obligada. psicométrico realizado por Rubby López en 2.004. Con él se quiere ilustrar el tipo de
• Posterior al diagnóstico, verificar, explorar y cuantificar la similitud o distancia seguimiento que se hace cada año de ECO y mostrar que hay una buena conservación
entre el resultado obtenido y las metas y expectativas de la gerencia. de su validez de construcción y una mejora permanente de su confiabilidad. Para
terminar, el lector encontrará los resultados de un análisis psicométrico comparativo
Puede verse que esta fase es similar a la segunda etapa presentada en el realizado entre ocho países, que muestra grandes similitudes pero también algunas
Modelo en Uso, sin embargo, conviene llamar la atención sobre algunas variaciones de las condiciones de la encuesta entre países.
diferencias.
3 En Colombia está estipulado por la ley 1090 de 2006. y en la resolución numero 002646 de 2008 se indica la importancia de contar con instrumentos de medida
con calidades psicométricas adecuadas.
416
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND Clima Organizacional / CONDICIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO
DEVELOPMENT (ASTD)
Entrenar, Aplicar y Mejorar, a continuación nos referimos brevemente al
significado de cada uno de ellos.
2
La sensibilización, (S) en este caso, consiste en lograr el compromiso de

las personas que serán responsables de la gestión del CO, a través de la
comprensión de la importancia de la gestión de esta realidad del trabajo, la
cual posee, según se ha referenciado en la literatura científica, una importante
capacidad para determinar la satisfacción del personal, su motivación y
compromiso (Toro, 1998 y 2001) y, por tanto, su desempeño y productividad
(Toro, 2002). Cabe señalar que en general se ha considerado que esta gestión
les corresponde a las personas con mando en la organización (Caruso y
Salovey 2005., Stone, 2007., Goleman, Boyatzis y Mckee, 2007. y Hackman
1986). Por lo que formar a los jefes en este tipo de gestión constituye un
elemento central para el logro de las metas.
Enseñar y Entrenar (E), que son conceptos distintos desde el punto de vitas
teórico, se refieren en este caso concreto a favorecer y propiciar la apropiación
de conocimientos y desarrollo de habilidades de las personas responsables
de gestionar el CO, para que, con ello, puedan introducir cambios en sus
comportamientos y así lograr resultados más efectivos en la gestión que
realizan.
Aplicar (A) consiste en la operacionalización del aprendizaje y el entrenamiento.

Es decir, en realizar las acciones específicas planteadas y programadas para
mejorar la calidad del CO. También en ejecutar las acciones que favorezcan
no sólo el logro de los objetivos, sino también, un proceso de retroinformación
que servirá para el paso que sigue.
Mejorar (M) en este caso se trata del ajuste que se debe realizar a los programas,
a las estrategias, a las metas y actividades con el ánimo de lograr eficiencia y
eficacia y, de esta manera, una mayor productividad en la gestión.
Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo

de habilidades de las personas que, por razón de su rol en la organización, se
verán enfrentados o tendrán una responsabilidad central en la gestión del CO
o en el acompañamiento y asesoría de otros grupos.
2 Metodología SEAM, la cual se ha presentado en los talleres como parte fundamental del éxito del modelo de mejoramiento.
415
DEVELOPMENT (ASTD)
bastante a las sugeridas por el Centro de Investigación cuando de gestión
del CO se trata. Esto se da específicamente en: la segunda etapa del Modelo Avances en la Medición
en Uso que puede equiparase con la búsqueda de explicaciones, la etapa del Clima Organizacional con la Encuesta ECO 1
de estructuración de planes similar a la de diseño del modelo de la ASTD y

las etapas cuatro y cinco del Modelo en Uso que corresponden a la sexta del
modelo de la ASTD.
No obstante, se presentan algunas diferencias entre los modelos que conviene
comentar. El presente trabajo presenta los resultados obtenidos luego de varios tipos
de análisis psicométricos y predictivos realizados a la encuesta ECO de clima
Se incluye, en el de la ASTD, la sensibilización a los grupos a intervenir. En organizacional (CO). Estos análisis constituyen avances y actualizaciones
este caso no se refiere sólo a socialización, sino, además, a generar conciencia posteriores a su validación (Toro, 1992) y significan mejoras y nuevos desarrollos
sobre la importancia de la gestión en todos los niveles de la organización. en la medición del CO mediante este instrumento.
En el de la ASTD la evaluación es vista con mayor detalle. Allí se hace Queremos presentar en este reporte tres tipos de resultados analíticos:
énfasis sobre la importancia de establecer indicadores operativos, de logro y
estratégicos que permitan hacer control al proceso de mejoramiento. • Revisión y actualización de la confiabilidad y validez factorial de la
En el Modelo de la ASTD es más explícita la relevancia de conjugar las encuesta.
estrategias de mejoramiento con las prácticas y políticas organizacionales, • Derivación de una fórmula para el cálculo de un coeficiente de consistencia
con las metas y con los planes estratégicos (Craig, R 2003). (CC) de las respuestas de los encuestados.
• Examen de la capacidad de la encuesta para predecir el compromiso con
En resumen existen similitudes y diferencias apreciables entre los modelos. el trabajo.
Las primeras sugieren la posibilidad de adaptar el de la ASTD al campo de la
gestión del CO. Las segundas indican la posibilidad de que, con la adaptación, La encuesta ECO es un instrumento factorial diseñado para la evaluación
se superen algunas de las desventajas del Modelo en Uso. Es decir que, se de 8 variables de clima organizacional (CO). Cuenta con 49 Ítems que
considera aplicable y adaptable el Modelo de la ASTD a la gestión del CO por deben ser calificados empleando una escala de tipo Likert de 5 puntos. Las
razón de contemplar las metas de la organización y las expectativas de la alta categorías de la escala de calificación incluyen los siguientes conceptos:
dirección. También, por incluir dentro de uno de sus pasos fundamentales la (4) Completamente de Acuerdo, (3) En parte de Acuerdo, (2) En parte en
sensibilización del personal, que no es sólo el hecho de informar resultados, Desacuerdo, (1) Completamente en Desacuerdo, (0) No está seguro del
sino que va más allá, hasta el nivel de obtener comprensión por parte de asunto. Mide 7 variables derivadas factorialmente y una última que agrupa
las personas en relación con la importancia de gestionar esta realidad del ítems de algunos de los 7 factores previos. Las variables evaluadas son:
trabajo. Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia,
Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia
MODELO PROPUESTO en la Dirección, Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto).
Antes de presentar el modelo adaptado y las sugerencias que se desprenden Cada variable es evaluada con 6 ítems de sentido positivo y uno de sentido
de cada una de las etapas, conviene seguir, especialmente con los jefes o negativo que se emplea como control y como indicador de consistencia de las
en el caso de la formación del personal del área de gestión humana, algunas respuestas del encuestado. Este autor presentó los resultados del proceso de
actividades previas que buscan obtener un nivel óptimo de competencia para validación en una publicación de 1992.
la gestión del CO. Es así como esta propuesta de adaptación contempla
inicialmente cuatro pasos fundamentales, a saber, Sensibilizar, Enseñar y 1
Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996
414
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
DEVELOPMENT (ASTD)
Allí se mostró la existencia nítida y suficiente de los factores definidos y en solucionarse con el modelo propuesto.
evaluaciones sucesivas se encontraron coeficientes de confiabilidad de 0.76 y • Se hace énfasis sobre el análisis de los resultados pero sin tener en cuenta
0,77 calculados por el método de correlación de ítems pares vs. Impares. parámetros como las metas y las expectativas de la alta dirección.
• Se habla de la importancia de divulgar y socializar los resultados, pero se
En un estudio posterior (Toro, 1995) se encontró que es posible agrupar descuida el énfasis sobre la gestión del proceso de cambio que debe realizarse
3 de las 8 variables examinadas para conformar un indicador. Estas se si se quiere alcanzar resultados más positivos.
denominaron variables DIG (descriptoras de la imagen gerencial): Estilo de • Se menciona la ejecución y evaluación de las actividades como parte
Dirección, Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Dirección. fundamental de la gestión pero no se hace énfasis en el tipo de indicadores
En el estudio referido se encontró, trabajando con una muestra de 4.090 casos que deben establecerse.
tomados en 19 empresas ubicadas en diferentes sectores de la actividad • La gestión se ve como un todo integrado y consecuente, no obstante no
económica, que los mandos presentaban puntuaciones significativamente resulta claro el punto de convergencia con la gestión de otros asuntos de la
más altas, en estas variables, que el personal sin mando. Se recomendó allí vida social en el trabajo.
obtener una medida de la imagen gerencial, derivada de la misma encuesta
ECO, basada en el promedio de los valores asignados por el personal sin Modelo de la ASTD
mando a estas 3 variables de la encuesta. Este indicador de imagen gerencial, La ASTD ha propuesto, a través de su modelo para el mejoramiento del
así obtenido, podía ser objeto de comparaciones entre dependencias, áreas desempeño, las etapas que se enumeran a continuación (Craig, 2003).
funcionales, grupos de antigüedad, de edad o de género diferentes. Se
trataba, entonces de un subproducto de la medición del CO con la encuesta 1. Identificación de la Brecha: se refiere a un juicio evaluativo entre el nivel de
ECO. En las secciones siguientes se presentan los resultados de los estudios desempeño de una persona y el esperado por una organización.
más recientes que muestran desarrollos importantes en la evaluación del CO 2. Análisis de las causas: consiste en la exploración de las posibles razones
que pueden explicar diferencias o discrepancias entre el desempeño esperado
mediante la encuesta descrita.
y el mostrado por las personas.
3. Diseño de la estrategia de intervención: hace referencia al planteamiento de
1. Revisión y Actualización de la Confiabilidad y la Validez una serie de actividades que se aplican para mejorar o fortalecer el desempeño
de las personas.
A partir de la aplicación de 2.613 encuestas a empleados de todos los niveles 4. Aplicación: consiste en la puesta en marcha de las actividades diseñadas
y cargos de 13 empresas colombianas se realizaron los análisis psicométricos y todo lo que ello implica: disponibilidad de tiempo y esfuerzo por parte del
que se presentan a continuación. Estas son empresas de los sectores financiero, personal, gestionar recursos.
de la construcción y de los servicios, con sede en Bogotá, pero con sucursales 5. Sensibilización en los grupos a intervenir: aunque se ve en el modelo como
y oficinas en 8 ciudades capitales de departamentos. una fase, corresponde realmente a un proceso continuo que busca obtener
comprensión y generar conciencia en las personas acerca de la importancia
Análisis de la Confiabilidad de mantener su desempeño en niveles positivos.
Para revisar y actualizar este parámetro psicométrico se realizó el cálculo de la 6. Medición y Evaluación: corresponde a la fase que busca verificar, en primer
confiabilidad mediante el método del Alfa de Cronbach, alternativo al método lugar, la efectiva ejecución de las actividades propuestas, en segundo término,
de correlación de ítems pares e impares empleado inicialmente. Se obtuvo en conocer el impacto real de estas y, tercero, analizar nuevamente el nivel de
este caso un coeficiente de confiabilidad de 0.90, mayor que el obtenido en el desempeño.
primer estudio y bastante satisfactorio. La tabla No.1 muestra los coeficientes
de correlación de cada ítem con la prueba y su valor Alfa. En esta breve explicación resulta claro que algunas de estas fases de
intervención, aunque tienen un foco distinto: el Desempeño, se parecen
413
Clima Organizacional /AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND
DEVELOPMENT (ASTD)
este servicio, el Centro de Investigación presenta una serie de recomendaciones Análisis de Validez
generales que buscan orientar la gestión del clima organizacional, las cuales Para el efecto se replicó el análisis factorial, empleando el método de componentes
también se presentan en algunos de los talleres desarrollados por este (Cincel, principales, con rotación Varimax y con la misma muestra ya referida. Los resultados
2008a, 2008b y 2008c), a saber: se presentan en la tabla No. 2. Allí aparecen los ítems que componen cada factor,
su peso factorial y la varianza explicada por cada uno de ellos.
Primero, socialización, tiene como objetivo que las personas de la organización
conozcan los resultados del diagnóstico y tengan un primer acercamiento a los En cada Factor se incluyen los ítems que alcanzaron pesos factoriales superiores
conceptos de clima organizacional. Para que, con ello, se puedan apropiar a .30. Con asterisco (*) se encuentran marcados los ítems de control.
de los resultados y comprender que estos se generan gracias a la dinámica
interna del propio grupo. Puede apreciarse en la tabla que los factores aparecen bastante bien conformados.
No existen ítems que alcancen pesos relevantes en dos factores a la vez,
Segundo, búsqueda y análisis de explicaciones, tiene como fin explicar los con excepción del factor I, Estilo de Dirección, en el que 3 ítems de Relaciones
resultados del diagnóstico. Se basa en la premisa de que los números no Interpersonales hacen presencia con pesos relativamente bajos. No obstante lo que
explican la realidad y que son las personas del equipo quienes mejor conocen pudiera esperarse, solamente un ítem de Estilo de Dirección hace presencia en el
las realidades que afecta sus percepciones. factor Relaciones Interpersonales, también con un peso bajo y negativo. Esto se
explica por razón de un cierto parecido en el contenido de estos dos factores, pues
Tercero, estructuración de planes de mejora y sostenimiento del CO, en este ambos se refieren a la vida de relación en el trabajo, con dos enfoques distintos. Para
caso se indica a las organizaciones la importancia de diseñar planes que los demás factores es muy nítida su diferenciación con los restantes. Esto constituye
contengan estrategias y actividades enfocadas a mantener las realidades que una buena evidencia de la validez de construcción de la encuesta evaluada.
se valoraron positivamente y en mejorar aquellas que presentan, a juicio de los
grupos, oportunidades de mejora. También resulta de interés observar la cantidad de varianza de CO que explica
cada uno de los factores. El más importante en este sentido es Estilo de
Los pasos cuarto y quinto corresponden, respectivamente, a la ejecución Dirección, seguido de Disponibilidad de Recursos y de Claridad y Coherencia en
de las actividades propuestas en el plan y a la verificación del impacto de la la Dirección (variables DIG). Este resultado llama la atención por cuanto estos
implementación de dichas estrategias (Toro, 2009b). tres factores en conjunto explican el 11.62% de la varianza total de CO, canti
dad de varianza equivalente a la que explican los restantes 4 factores juntos:
Pese a que estos pasos propuestos han sido útiles, y así lo señalan las 11.43. Este resultado refuerza una hipótesis que hemos venido constatando in
empresas, el interés por aplicar nuevas tecnologías ha contribuido a que estas formalmente a través de los análisis del CO, en el sentido de que las conductas
soliciten nuevos modelos, que no sólo tengan en cuenta los resultados del de los mandos, mediante las cuales ejercen la autoridad ante sus colaboradores,
diagnóstico, sino que, además, se integren con las metas de la organización y tienen un efecto modelador importante del CO. Es decir, que otras variables de
las expectativas de la gerencia. clima aumentan o disminuyen sus valores en proporción directa con el incremento
o disminución de las variables descriptoras de la imagen gerencial. Significa
Esa es precisamente una de las falencias que se quiere superar con la esto que deberá esperarse un mejor nivel general del CO cuando es más
adaptación del modelo de la ASTD. Pues si bien dentro de las propuestas positiva la imagen gerencial. Lo contrario ocurrirá si es desfavorable la imagen
iniciales de Cincel no se descartaban las metas y estrategias organizacionales, gerencial. Aunque hacen falta otras evidencias para verificar esta presunción, el
el hecho de que su contenido no estuviera explicito en las recomendaciones resultado mostrado aquí por las variables DIG da un soporte importante a la idea.
podía dificultar la apropiación del modelo por parte del personal directivo. Evidencias en esta misma dirección se han reportado en estudios realizados en
Estados Unidos: Litwin y Stringer (1968), Halpin y Crofts (1963), Likert y Likert
A continuación señalamos otras desventajas del modelo en uso que pretenden (1976) estos últimos trabajando en Instituciones educativas.
412
DEVELOPMENT (ASTD)
2. Cálculo del Coeficiente de Consistencia Trato Interpersonal
Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son
Este coeficiente es una medida de la coherencia existente en las respuestas de cooperación y respeto.
dadas por un encuestado. Permite tener una apreciación de la espontaneidad en Apoyo del Jefe
las respuestas a la encuesta, o por el contrario, de la tendencia a distorsionar o Percepción del grado en que el jefe apoya, estimula y da participación a sus
acomodar sus contestaciones para atender a su idea de lo conveniente o desea colaboradores.
ble. Siempre se espera algún grado de distorsión o falseabilidad en este tipo Sentido de Pertenencia
de instrumentos. No obstante, contar con una medida de tal distorsión permite Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido
apreciar el grado de franqueza con que cuenta un encuestado al responder y de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.
también el grado de confianza en la empresa, los mandos o los encuestadores. Retribución
De este modo, una apreciación de consistencia permite evaluar la magnitud de Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del
la credibilidad que puede darse a los datos de un estudio, independientemente trabajo.
de la confiabilidad del instrumento mismo. Disponibilidad de Recursos.
Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos
Tabla No. 1 Coeficientes de Correlación de cada Ítem con el Total de la Prueba y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de
y Alfa de Cronbach su trabajo.
Estabilidad
Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de
permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide
con criterio justo.
Coherencia
Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa
se ajustan a los principios, políticas y leyes establecidas.
Claridad Organizacional
Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre
su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.
Trabajo en Equipo.
Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado
y para la empresa.
Valores Colectivos
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua),
Responsabilidad (esfuerzo, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen
trato).
Modelo en Uso
El Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional CINCEL,
desarrolla, entre otras actividades, diagnósticos de Clima Organizacional a
empresas en Colombia y Latinoamérica. Dentro de los valores agregados de
411
DEVELOPMENT (ASTD)
los resultados generales de una encuesta de satisfacción aplicada al final de Tabla No. 1 Coeficientes de Correlación de cada Ítem con el Total de la Prueba
las actividades. Esta cuenta con 16 ítems que se califican con base en una y Alfa de Cronbach. Continuación.
escala tipo Likert con extremos entre Muy Descontento (1) y Muy Satisfecho (4).
Examina tres aspectos, a saber, satisfacción con el manejo logístico, satisfacción
con la actividad académica y satisfacción con las instalaciones. Presentamos en
la Tabla referida los resultados promedio generales de dos grupos en los que
se llevó a cabo la actividad. Se muestran también los datos reportados en dos
ítems particulares de la encuesta que resultan relevantes para el análisis. No
se presenta con detalle los valores obtenidos en otros ítems pues examinan
aspectos logísticos y administrativos o de competencia del facilitador que no
están relacionados con el propósito de este trabajo. Conviene anotar que 15
personas evaluaron la primera actividad y 11 la segunda.
Tabla No. 1 Resultados generales de Satisfacción con la Actividad Educativa.
Puede verse que en general las personas se mostraron muy satisfechas con
la actividad y se sintieron a gusto con el nivel de aplicabilidad del modelo,
lo cual, en alguna medida, puede explicar la satisfacción en relación con el
cumplimiento de sus expectativas.
MARCO CONCEPTUAL
El Clima Organizacional
Consiste en las percepciones compartidas en relación con las políticas, prácticas
y procesos organizacionales, tanto formales como informales (Reichers y Cada factor de ECO es operacionalizado a través de 6 ítems de sentido
Schneider 1990). En otras palabras son las “percepciones compartidas en positivo y uno de sentido negativo que es empleado para realizar este control
relación con diferentes realidades del trabajo” Toro (2001. p. 34). de consistencia. Cada ítem se califica expresando un grado de acuerdo o
desacuerdo mediante una escala con rango de 0 a 4. De este modo, cada
En los estudios realizados por el Centro de Investigación en Comportamiento factor puede arrojar un puntaje que varía entre 0 y 24 y que resulta de sumar
Organizacional suele explorarse con detalle el comportamiento de diez los valores asignados por el encuestado a cada uno de los 6 ítems de sentido
realidades de trabajo, las cuales se definen a continuación (Toro, 2009a). positivo.
410
DEVELOPMENT (ASTD)
Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor
Metodología para la Gestión del
Clima Organizacional basada en el Modelo
del Mejoramiento del Desempeño de la American
1
Society for Training and Development (ASTD)
Alejandro Sanín Posada
INTRODUCCIÓN
Esta propuesta metodológica surge como respuesta a diferentes necesidades

manifestadas por organizaciones colombianas y latinoamericanas en las que el
Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional ha realizado estudios
diagnósticos de Clima Organizacional (CO). Estas empresas han demandado
un modelo de intervención que les permita articular sus esfuerzos para lograr
mejoras en la forma como se gestiona la calidad de su Clima Organizacional
y que supere y contemple, de alguna manera, algunos asuntos que no se
encuentran explícitos en las recomendaciones generales que se les hacen.
Cabe anotar que este es un texto que sirve de apoyo para la gestión del clima
Organizacional. En él se presentan algunas sugerencias de intervención y gestión.
Sin embargo, en ningún momento pretende suplantar la asesoría profesional
que pueden prestar los expertos sobre el tema. En este sentido, opera como
punto de referencia a la hora de analizar las diferentes realidades que afectan
la percepción que las personas se han formado sobre diferentes aspectos de
su trabajo, así como para estructurar y analizar las propuestas realizadas para
mejorar o mantener los niveles de calidad del CO.
Conviene señalar que se han realizado, con base en este modelo, acciones
educativas formales, de las cuales se han obtenido resultados muy satisfactorios
al hacer evaluaciones de la reacción de los participantes (Sanín, 2008 y
2009), lo cual permite obtener alguna evidencia de la conveniencia del modelo
instruccional diseñado para el fin. Al respecto, en la Tabla No. 1 se presentan
1
Este modelo ha sido adaptado por el autor a partir del modelo para el mejoramiento del desempeño presentado por la
Sociedad Americana para el Entrenamiento y el Desarrollo (ASDT).
Artículo aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 28, No. 2
409
DEVELOPMENT (ASTD)
Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor.
Continuación.
El ítem de control registra la consistencia al exhibir una valoración con tendencia

contraria a la que el encuestado dio a los demás ítems del factor. Así, si un
encuestado tendió a expresar un alto grado de acuerdo con los ítems positivos
tenderá entonces a expresar desacuerdo con el ítem de control que contiene
una idea contraria al resto de los ítems del factor. Entre más alto puntúa en el
factor, más bajo el puntaje del ítem de control. Lo contrario es igualmente cier
to, como indicador de inconsistencia.
A partir de este artificio se pueden obtener dos puntajes para cada factor.
El arrojado por la sumatoria de los ítems positivos y el arrojado por el ítem
de control. Una combinación de los dos tipos de puntajes a través de las 7
variables factoriales de la encuesta arroja un coeficiente de consistencia que
se puede calcular de la siguiente manera:
1. Mediante la sumatoria de los 6 ítems positivos de cada factor obtener su

respectivo puntaje. Obtener así los puntajes de las 7 variables factoriales
(se excluye Valores Colectivos). Estos puntajes obtenidos para cada
encuestado se pueden promediar para obtener puntajes de grupo o de toda
la empresa.
2. Cada uno de los siete puntajes anteriores se divide por 6 para obtener así
valores con rango entre 0 y 4 que puedan contrastarse con los valores del
ítem de control.
25
Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
3. Sumar estos nuevos puntajes de las siete variables y dividirlos por 7 para
obtener un valor promedio para el encuestado, con rango entre 0 y 4. Algunos Elementos
4. Sumar los valores obtenidos por los 7 ítems de control y dividir ese resultado de Gestión y Prospectiva
por 7 para obtener un valor promedio de estos ítems, con rango entre 0 y 4.
5. Conformar un número fraccionario que se obtiene de colocar en el numerador
el resultado de las operaciones del punto (3) y en el denominador el resultado
de las operaciones del punto (4).
En los capítulos precedentes el lector ha podido apreciar una serie de trabajos referidos
Si el numerador alcanza valores altos, es decir, entre 3 y 4 (grados de acuerdo) a la exploración de distintas facetas del clima organizacional, evaluado en todos los
entonces el denominador deberá tener valores bajos, entre 1 y 2 (grados de casos con la encuesta ECO, en sus diferentes versiones.
desacuerdo). Por el contrario, si el numerador presenta puntajes bajos, entre
1 y 2, entonces el denominador deberá tener valores altos, entre 3 y 4. Estas Luego de mostrar algunos trabajos relativos a la psicometría del instrumento
dos situaciones son indicadoras de consistencia en las respuestas. Esta presentamos un conjunto de distinciones entre constructos relacionados, aunque
consistencia es reveladora de veracidad en las respuestas, sinceridad o baja distintos, para llamar la atención del lector acerca de la importancia de evitar toda
preocupación por contestar de modo acomodado o convencional, para quedar confusión entre estos elementos, precaución indispensable para no caer en el
bien o evitar posibles consecuencias indeseables imaginadas. reduccionismo ni en el error conceptual.
La ocurrencia de puntajes igualmente altos o bajos en el numerador y Posteriormente se examinó, a través de varios estudios, la relación entre el
denominador de este fraccionario es indicadora de inconsistencia en las comportamiento del jefe y la calidad del clima organizacional, lo que nos ha permitido
respuestas del encuestado, reveladora de poca sinceridad, incongruencia, evidenciar que es de gran importancia su influencia. Por tal razón se hace imprescindible
deseo de agradar o temor de expresar su verdadero pensamiento. entender muy a fondo esta relación y tenerla en consideración siempre que se piense
en intervenir el clima organizacional.
Estos coeficientes pueden calcularse para cada persona, para cada grupo
Tres trabajos adicionales nos permitieron explorar varios aspectos de la dinámica interna
particular y además se pueden realizar comparaciones entre grupos y
del clima organizacional. De ellos se concluye que en las organizaciones colombianas
finalmente obtener un Coeficiente de Consistencia (CC) para toda la empresa.
los indicadores de Imagen Gerencial y la Calidad de la Vida de Relación se refieren a
Hemos observado que este coeficiente tiende a mostrar distorsión más o realidades psicosociales que condicionan la calidad del clima organizacional de una
menos importante cuando se aplica por primera vez la encuesta en empresas manera muy determinante.
con desconfianza o suspicacia de los trabajadores hacia la dirección. Por el
contrario, es muy baja la inconsistencia cuando existe un ambiente de confianza En el aparte siguiente se incluyeron varios estudios que, en conjunto, mostraron
y credibilidad y cuando los empleados han tenido experiencias positivas en algunos de los efectos claves del clima organizacional sobre la motivación del
anteriores procesos de consulta equivalentes. El cálculo de este coeficiente es personal y su satisfacción laboral, sobre las percepciones que los clientes tienen de
altamente deseable en todo proceso de evaluación diagnóstica del CO con la los servicios ofrecidos por la organización y sobre las expectativas del personal hacia
encuesta ECO. el cambio. En todos estos casos se evidenció que el clima organizacional es un agente
causal bastante significativo, desde el punto de vista analítico y en la perspectiva de
En un trabajo reciente de diagnóstico, inédito, preparado para un conjunto la intervención psicosocial en la empresa.
de empresas, se vio la conveniencia de calcular el CC para cada una de
las variables de clima evaluadas. Se quería constatar la hipótesis de una Para concluir esta recopilación de trabajos y resultados de investigación se presenta
consistencia variable en función del tipo de factor de clima que se evaluara. Se a continuación un capítulo breve cuyo propósito es delinear, para el lector y el
calcularon entonces los CC para cada factor, obteniéndose el resultado que investigador interesados, un panorama general de caminos y posibilidades de avance
aparece en la tabla No.3 en el conocimiento y la intervención del clima organizacional.
26 407
Clima Organizacional /AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA
Según se puede apreciar, la consistencia de los encuestados de estas empresas
no es uniforme a través de la encuesta. Se observa una apropiada consistencia en
los factores Relaciones ínter-personales, Sentido de Pertenencia y Estabilidad.
Nos parece que en éstos se encuentra menos involucrado el interés y la
conveniencia personal del encuestado, son además un tanto más abstractos y
globales. Por su parte, se presentó alguna moderada inconsistencia en factores
más sensibles del trabajo y de la vida cotidiana, como el Estilo de Dirección, la
Disponibilidad de Recursos, la Claridad y Coherencia en la Dirección (variables
DIG) y la más baja consistencia ocurrió en el factor retribución. Aquí parece
que los encuestados quieren causar un impacto que les favorezca en quienes
luego han de leer y analizar los resultados de la encuesta. Este tipo de análisis
presenta un excelente concurso en la comprensión de la dinámica del CO y en
la interpretación de la credibilidad que puede darse a la información obtenida.
Tabla No. 3 Coeficientes de Consistencia por Variables de CO en una Muestra de 13

Empresas.
3. Predicción del Compromiso a partir del Análisis del CO

En la literatura científica en el campo de la Psicología Industrial y Organizacional
se han venido reportando trabajos de fondo sobre el tema del compromiso.
Es un concepto que hace referencia a la buena disposición del empleado o
trabajador hacia el trabajo y hacia la empresa donde se encuentra vinculado.
Se han identificado factores importantes como determinantes del compromiso
y también efectos típicos. Para precisar el concepto conviene considerar
algunas definiciones propuestas por investigadores y analistas del fenómeno.
27
Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
Lodahl y Kejner (1965) proponen que el concepto de compromiso se refiere al
grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo. Alude
a una cierta consistencia entre intereses y expectativas hacia el trabajo y la
realidad de trabajo efectivamente experimentada. Por otra parte, Insel y Moos
(1974) lo consideran como la medida en que los empleados se interesan en
sus trabajos y se comprometen con ellos. Se trata aquí de un cierto sentido
de responsabilidad que surge de un interés inicial por las tareas asignadas.
Mowday, Steers y Porter (1979) lo conciben como la intensidad relativa de la
identificación de una persona y el nivel en que la misma se involucra con la
organización. Se trata también de una especie de identificación y sentimiento
de adhesión, no ya hacia el trabajo sino más bien hacia la organización. Estos
últimos autores afirman que el compromiso se caracteriza por:
• Fuerte creencia en la organización y aceptación de sus metas y valores.

• Disposición a dedicar esfuerzo considerable en beneficio de la organización.
• Deseo de mantener su vinculación a la organización.
Nosotros hemos querido proponer un concepto integral de compromiso

y examinar la medida en que las variables de CO, exploradas mediante la
encuesta ECO, pueden ser predictoras en alguna medida del compromiso.
Para el efecto trabajamos con un conjunto de 10 reactivos que operacionalizan
el siguiente concepto de compromiso: Estimamos que se trata de un ánimo
favorable o disposición a experimentar interés hacia el trabajo y la empresa, Séptima Parte
que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar
cumplimiento cabal a sus responsabilidades.
Para la medición del concepto utilizamos los 7 ítems del factor Sentido de
Algunos Elementos
Pertenencia de la encuesta ECO. A ellos adicionamos 3 ítems complementarios, de Gestión y Prospectiva
destinados a explorar: el conocimiento de la misión de la empresa, la importancia
concedida a esa misión y la disposición a esforzarse en favor de la empresa.
Por lo demás, los ítems en conjunto se refieren tanto al trabajo asignado
como a la empresa en general. De este modo se busca obtener un puntaje de
Compromiso, que se presenta como un valor ubicado dentro de una escala
con rango entre 0 y 36. Cada ítem es una afirmación positiva en relación con
la cual se debe expresar algún grado de acuerdo o desacuerdo, asignando
valores entre 1 y 4. De este modo, al calificar 9 ítems puede resultar un valor
máximo de 36. El décimo ítem cumple una función de control para evaluar la
consistencia o inconsistencia de las respuestas dadas a los restantes nueve.
Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA

28
Clima Organizacional /AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
Toro, F. (1997a). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Para llevar a cabo el análisis se aplicó la encuesta a la muestra ya referida
Gerencial. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. de 2.613 personas ubicadas en 13 empresas diferentes. Se consideró como
Bogotá: Cincel. variable dependiente el Compromiso, el mismo Sentido de Pertenencia de
la encuesta con los tres ítems complementarios. Las restantes variables se
Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y el Índice de consideraron como variables independientes y posibles predictoras del grado de
Calidad de Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Compromiso. Con los datos obtenidos se llevó a cabo un análisis de regresión
Organizacional. Bogotá: Cincel. múltiple que arrojó datos de interés que se presentan a continuación.
Toro, F. (1998a). Predicción del Compromiso del Personal a Partir del Análisis Se encontró que las siguientes variables de CO, en conjunto, explicaban el 58%
del Clima Organizacional. Revista de la Psicología del Trabajo y de las de la varianza en Compromiso (R2: 0.58): Relaciones Interpersonales (X1),
Organizaciones. Vol. 4, No.5. Retribución (X2), Disponibilidad de Recursos (X3), Estabilidad (X4), Claridad
y Coherencia en la Dirección (X5), Valores Colectivos (Responsabilidad) (X6).
Toro, F. (1998b) Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo Se observó que la varianza en Compromiso explicada por estas variables se
aumentaba al 61% (R2: 0.61) cuando se adicionó a las variables de clima
orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de
referidas un puntaje en satisfacción general con el trabajo.
Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1
Se derivó entonces la siguiente ecuación para predicción del grado de
Toro, F. (2001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. compromiso a partir de los factores de clima evaluados por ECO.
Medellín: Cincel.
Y=4.5+0.30X1+0.14X2+0.06X3+0.16X4+0.08X5+1.76X6
Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el Apoyo
del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. Según se puede apreciar, los factores de CO que más contribuyen a
1 y 2. explicar el Compromiso son: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones
Interpersonales, seguidos por Estabilidad y Retribución. En último término, con
Toro F. (2007a) Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional una escasa contribución se encuentran Claridad y Coherencia en la Dirección
Percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol26, No. 1. y Disponibilidad de Recursos. Es claro también que el Estilo de Dirección
y los valores colectivos Cooperación y Respeto no contribuyen en nada a
Toro, F. (2007b) Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia esta explicación. Resulta evidente y de interés observar que las variables
de Formación de Líderes. Presentado en el XXXI Congreso Interamericano descriptoras de la imagen gerencial (DIG), en conjunto, hacen una contribución
de Psicología. México DF. insignificante a la explicación de los niveles de compromiso del personal
encuestado. Al hacer este mismo análisis incluyendo el puntaje de satisfacción
Toro F. (2007c) Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio general se aprecia un pequeño cambio en la jerarquía de las variables que
Tecnológico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.26, explican el 61% de la varianza en compromiso:
No. 2.
1. Responsabilidad
2. Satisfacción
3. Relaciones interpersonales
4. Estabilidad
5. Retribución
6. Claridad y Coherencia en la Dirección.
404 29
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
RICA, ECUADOR, PANAMÁ, PERÚ Y VENEZUELA
4. Conclusiones y Recomendaciones. Referencias
Los análisis precedentes permiten puntualizar algunos conceptos importantes Alvarez, R. (1983) Dinámica del poder en las organizaciones públicas
acerca de la encuesta ECO y de las posibilidades analíticas y explicativas que Colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2
ofrece. No. 2.
1. Este instrumento conserva, luego de varios años de haber sido diseñado y Ardila, R. (1986) Psicología del Hombre Colombiano. Bogotá: Planeta.
validado, excelentes condiciones de confiabilidad y validez de construcción.
Además hemos encontrado también evidencias acerca de su capacidad Beck, R.C. (1.978) Motivation. Theories and Principles. Londres: Prentice Hall.
predictiva del compromiso con el trabajo y con la empresa.
2. Las variables descriptoras de la imagen gerencial (DIG) tienen un efecto Cincel. (2008). Ficha Técnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO
regulador del CO, constatado al observar su influencia sobre las restantes IV. Documento interno inédito.
variables del perfil del clima arrojado por ECO. Los datos evidencian,
entonces, que entre mejor sea la imagen gerencial sostenida por el personal García, A. (2004)Consideraciones para el diagnóstico e intervención de la
sin mando mejor será también el CO general. Lo contrario sería igualmente variable de Clima Organizacional “Apoyo del Jefe”. Revista Interamericana
cierto: a una imagen gerencial desfavorable, entre el personal sin mando, de Psicología Ocupacional. Vol. 23 No. 2 - 90-93
un CO menos positivo.
3. El Coeficiente de Consistencia (CC) es un indicador de interés para valo Goleman, D. (1998) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Zonalibro.
rar la sinceridad en las respuestas de los encuestados, no es constante Montevideo: Uruguay.
para todos los factores de la encuesta, y puede emplearse como un criterio
analítico complementario para entender la dinámica del CO de una empresa,
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing
al hacer comparaciones de su comportamiento entre diversos grupos y
the Power of Emotional Intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business
sectores de la misma empresa.
School Press.
4. El sentido de compromiso de las personas con el trabajo y con la empresa
depende, en una proporción importante (58%) del CO de esa empresa. Los
Hofstede, G (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind. New
factores de clima que más contribuyen a la determinación de ese sentido de
York: Mc Graw Hill
compromiso son el sentido de responsabilidad, la calidad de las relaciones
interpersonales, la estabilidad percibida en la empresa y en último término
López, R. (2004) Actualización psicométrica de la encuesta ECO de clima
la retribución por el trabajo. Las variables DIG hacen una muy escasa
contribución a la determinación del sentido de compromiso (a través de organizacional.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.
la claridad y la coherencia en la dirección), pero sí contribuyen de modo 23, No. 2
importante a determinar el nivel de positividad o favorabilidad del CO en
general. Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among Safety
Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual
Se recomienda en próximas utilizaciones de la encuesta ECO, obtener el and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91, No. 4.
Coeficiente de Consistencia de las respuestas, el indicador de la Imagen
Gerencial y el indicador de Compromiso, tal como se calcularon en el presente Romero García, O. (1995) Liderazgo Motivacional. Merida, Venezuela: Rogya C.A.
estudio. Estos constituyen nuevos elementos analíticos del CO que mejoran las
posibilidades de diagnóstico provistas por ECO. Conviene obtener evidencias Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass
30 403
Clima Organizacional /AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
Es importante tener en cuenta algunas de las limitaciones de este estudio con adicionales acerca de las posibilidades de predicción del Compromiso mediante
el fin de procurar una mejora en este tipo de investigación. En primer lugar, esta encuesta y del papel de las variables DIG en la determinación de la calidad
es conveniente trabajar con muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de del CO.
empresas como de personas, pues sabemos que las organizaciones que llevan
a cabo diagnósticos del CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se
interesan por este tipo de gestión. Es pertinente, además, considerar variables Referencias
que no se tuvieron en cuenta en este estudio y que pueden dar explicación a
las tendencias encontradas, tales como el nivel jerárquico, el género de los Insel, P. y Moos, R. (1974). Work Environment Scale. California: Consulting
jefes y los colaboradores, y otras características propias de cada cultura de Psychologist Press.
los países.
Halpin, A. W. y Croft, D. B. (1963). The Organizational Climate of Schools.
Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales Chicago: The Midwest Administration Center, The University of Chicago.
logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores
se forman en relación con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo, Likert, R. y Likert, J. G. (1976). Profile of a School. New York: McGraw-Hill.
la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes países
y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en Litwin, G. H. y Stringer, R. A. (1968). Motivation and Organizational Climate.
el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional División of Research Gradúate School of Bussines Administration. Boston:
estudiadas. Harvard University Press.
También, los resultados mencionados permiten evidenciar una relación Lodahl, T. y Kejner, M. (1965). The definition and measurement of Job
importante. En todos los países estudiados el Apoyo del Jefe y la Imagen involvement. Journal of Applied Psychology. 49,24-33.
Gerencial demostraron que son realidades percibidas menos positivamente
que otras realidades empresariales y que además poseen una alta capacidad Mowday, R., Porter, L.Y. Steers, R. (1982). Employee-Organization linkages:
de afectar la percepción sobre otros atributos. Por lo tanto, el trabajo en la The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego:
identificación de los hechos cotidianos que afectan estas percepciones y el Academic Press.
desarrollo en los jefes de todos los niveles de la organización de habilidades
gerenciales se convierte en una herramienta esencial para la gestión del CO y Toro, F. (1992) Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima
por ende del desempeño de los empleados y la productividad empresarial. Organizational. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
Toro, F. (1995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del

estudio del Clima Organizacional. Revista interamericana de Psicología
Ocupacional. Vol. 14, No.1.
402 31
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO
referente bastante exigente. Se deja abierta la posibilidad de trabajar con una
muestra aleatoria de empresas para verificar si se mantienen o cambian los
resultados.
A pesar de las diferencias reportadas entre los países de Latinoamérica, se

encuentra que se reproducen las dos tendencias reportadas anteriormente
en Colombia. En primer lugar, las conductas de Apoyo, Participación y,
especialmente, de Estímulo por parte de los jefes son unas de las realidades
percibidas menos favorablemente por los empleados de las empresas que otras
realidades del Clima Organizacional. Y, en segundo lugar, la percepción que
se tiene sobre estas conductas gerenciales posee una capacidad importante
de determinar las percepciones que se forman sobre otras realidades del
trabajo.
Estos resultados se pueden relacionar con los hallazgos reportados por Hofstede
(1991). La amplia distancia de poder y la tendencia hacia el colectivismo en
los países de centro y sur América producen semejanzas en las expectativas
que tienen los empleados sobre la conducta de sus jefes, sobre la tendencia
a establecer relaciones más orientadas a la moral y la afectividad que a los
negocios, y sobre la conducta pasiva y dependiente frente a las figuras de
mando.
Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales
logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores
se forman en relación con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo,
la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes países
y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en
el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional
estudiadas.
También, los resultados mencionados permiten evidenciar una relación

importante. En todos los países estudiados el Apoyo del Jefe y la Imagen
Gerencial demostraron que son realidades percibidas menos positivamente
que otras realidades empresariales y que además poseen una alta capacidad
de afectar la percepción sobre otros atributos. Por lo tanto, el trabajo en la
identificación de los hechos cotidianos que afectan estas percepciones y el
desarrollo en los jefes de todos los niveles de la organización de habilidades
gerenciales se convierte en una herramienta esencial para la gestión del CO y
por ende del desempeño de los empleados y la productividad empresarial.
401
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
clima es bastante significativa.
Actualización Psicométrica
Este indicador logra determinar más de la mitad de la varianza de la calidad del de la Encuesta ECO de Clima Organizacional. 1
CO en los seis países estudiados, evidenciando que el trabajo con los líderes
de los grupos de trabajo de las empresas es un paso y una herramienta clave
en la gestión del CO.
Tabla No. 9 Resultados análisis de regresión entre Imagen Gerencial y los

Indicadores Calidad del Clima y Calidad de Vida de Relación. Rubby López Cortés
Este trabajo tiene como propósito fundamental presentar los resultados más
recientes de una serie de análisis realizados para revisar las condiciones
psicométricas de la encuesta ECO III de Clima Organizacional.
Características de la Encuesta
La Encuesta de Clima Organizacional ECO es un instrumento factorial diseñado y
validado en Colombia por Cincel Ltda. La primera versión se originó en el año 1.990
con la autoría de Fernando Toro Álvarez. Los estudios y análisis psicométricos
periódicos realizados desde sus comienzos han logrado mejoras importantes y
nuevos desarrollos en la medición del Clima mediante este instrumento.
Así mismo, se evidencia que la notable capacidad que tiene la conducta de los
jefes de afectar el cómo los colaboradores perciben la calidad del trato entre Actualmente la encuesta ECO III cuenta con 63 reactivos y examina las
ellos, encontrada en las investigaciones realizadas en el medio colombiano siguientes 10 variables de Clima Organizacional: Trato Interpersonal, Apoyo
(Toro, 1997b) es una tendencia que se repite en los países de Latinoamérica del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos,
incluidos en este reporte. De este hecho se puede concluir, entonces, que la Estabilidad, Claridad Organizacional, Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores
percepción que se tiene de la gestión de los jefes constituye un modulador Colectivos. Además de estas variables ECO genera información cuantitativa
significativo de la calidad de las relaciones entre sus colaboradores, y por lo sobre 7 indicadores de la Calidad de la Vida Laboral.
tanto del desempeño y la productividad de estos (Goleman y cols, 2002).
Cada una de las variables de Clima que constituyen ECO III es evaluada
Conclusiones mediante 6 reactivos de sentido positivo y uno de sentido negativo que se
emplea como control y como indicador de consistencia de las respuestas del
Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del ámbito de encuestado.
las percepciones evaluadas con fines de diagnóstico del clima organizacional y
dentro de los límites de las variables del instrumento que las evalúa. Además, la Para la calificación de la encuesta se emplea una escala de tipo Likert de 5
muestra utilizada está afectada por las características propias de las empresas puntos cuyas categorías son:
que contratan estudios diagnósticos de Clima Organizacional y se interesan
por gestionar este aspecto de la calidad de vida laboral, constituyendo un 1
Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996
400 33
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / ACTUALIZACIÓN PSICOMÉTRICA DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
(4) Totalmente de acuerdo. (Toro, 2001). Estas variables con las mejores puntaciones tienen en común
(3) En buena parte de acuerdo. que su gestión depende de aspectos organizacional y las personas tienen una
(2) En buena parte en desacuerdo. injerencia baja o nula en ellas.
(1) Totalmente en desacuerdo.
(0) No está seguro del asunto. La variable Apoyo del Jefe en Venezuela, Ecuador, Perú y Panamá reporta
posiciones indénticas a las encontradas en Colombía dode este atributo ocupa
Muestra la segunda posición más baja después de Retribución. En Costa Rica, la variable
en mención ocupa la posición más baja de su perfil. Este resultado indica que,
• Período de Recopilación de los datos: Año 2.003 a pesar de las diferencias en las puntuaciones de los países, las conductas
• Número de Empresas Participantes: 27 de apoyo, participación y estímulo por parte de los jefes son percibidas menos
• Sectores Representados: Comercio 40.7%, Industria 18.5%, Educación 7.4%, positivamente que otras realidades de trabajo.
Servicios 18.5%, Telecomunicaciones 3.7%, Salud 7.4%, Financiero 3.7%.
• Tamaño de la Muestra: 16.821 encuestados Teniendo en cuenta que los reactivos que evalúan la variable Apoyo del Jefe
están referidos al jefe inmediato, estos resultados están bastante influenciados
Tabla No. 1 Métodos Utilizados para la Evolución del Sistema por la conducta de los supervisores y los mandos de nivel medio y bajo a
quienes evalúan la mayoría de los encuestados. Este resultado indica que el
desarrollo de habilidades en el trato interpersonal en estos mandos intermedios
es fundamental en los procesos de gestión del CO en las empresas de los
diferentes países incluidos en este estudio.
Este resultado es acorde con lo propuesto por Goleman (1998) quien propone
que en los supervisores y mandos medios es más importante la capacidad de
intervenir positivamente en el desarrollo de las personas (estimularlas, darles
apoyo y participación) que realizan el trabajo operativo, ya que la interaccióndiaria
brinda una mayor oportunidad de relación que en el caso de los mandos
altos, para quienes la interacción con las personas operativas es escasa.
Criterios de calidad de los reactivos
Por ultimo, se realizaron análisis de regresión con el fin evaluar la capacidad
Peso Factorial de determinación del indicador Imagen Gerencial en los indicadores de Calidad
Es un indicador complejo que pone en evidencia la proporción o la cantidad del de Clima y Calidad de Vida de Relación.
contenido de una variable que es realmente medido por un descriptor. El peso
factorial puede variar entre (-1) y (+1) pasando por cero. Se entiende que un El indicador de la Calidad del Clima se define como una medida en que el
peso factorial superior a .30 es satisfactorio. No obstante son mejores los pesos promedio general de clima de la empresa, supera el promedio o se acerca al
factoriales entre más se aproximan a +1. Por ejemplo, un peso factorial de .60 extremo más alto de la escala de medida. A su vez, el indicador Calidad de Vida de
significa que el descriptor que lo obtuvo mide cerca del 60% del contenido de Relación se refiere a la calidad del trato interpersonal que se experimenta en el
la dimensión donde se ubica. Es un buen descriptor según este criterio. Es trabajo (Toro, 2001). En la Tabla No. 9 se reportan los resultados de estos análisis.
preciso que cada descriptor registre un peso factorial alto en su respectiva
dimensión y pesos factoriales menores de .30 en otras dimensiones. La tabla Se puede observar que en todos los países el grado de determinación que
No. 2 presenta los resultados de este análisis para ECO III. reporta la conducta de los jefes sobre el indicador general de la calidad del
34 399
Clima Organizacional /ACTUALIZACIÓN PSICOMÉTRICA DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
perciben más positivamente las posibilidades que brindan sus jefes para tomar Tabla No. 2 Métodos Utilizados para la Evolución del Sistema
parte en las decisiones importantes del trabajo.
Teniendo en cuenta la tendencia reportada anteriormente para Colombia

a presentar los puntajes más bajos en la variable Retribución, seguidos
inmediatamente por Apoyo del Jefe. Para continuar con el análisis, se quiso
estudiar el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe en relación con
los demás atributos del Clima Organizacional en los otros países. Para esta
comparación se reportan los datos de las variables que obtuvieron la posición
más alta y más baja en cada país, así como la posición relativa de Apoyo del Correlación Ítem- Test
Jefe frente a las demás. Este indicador muestra el grado de covariación entre un descriptor y la dimen
sión que evalúa. Es una medida de la afinidad formal del descriptor con la
Esta comparación permitirá tener una idea general sobre las similitudes en los variable. Este indicador también varía entre (-1) y (+1) pasando por el cero
perfiles de clima organizacional de los países y verificar sí Apoyo del Jefe es y su valor será más conveniente en la medida en que se aproxime a +1. Es
también una de las variables más críticas en otros contextos. En la Tabla No. 8 frecuente encontrar que una correlación item - test alta no siempre coincide
se reporta la variable que obtuvo el puntaje menos favorable y el más positivo con un alto peso factorial, por cuanto los dos indicadores son diferentes e
en cada país, así como la posición ocupada por la variable Apoyo del Jefe. independientes pero complementarios. La tabla No. 3 presenta los resultados
de ECO III.
Tabla No. 8 Variables de CO con los puntajes más altos y más bajos; y la
posición ocupada por la variable Apoyo del Jefe por país. Tabla No. 3 Resultados de la Correlación Item - Test
Aquí se observa también un comportamiento muy similar entre los países. La

variable que ocupa la posición más positiva en cuatro de los seis países es
Estabilidad, la cual se refiere a la percepción del grado en que los empleados
ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente
se la conserva o despide con criterio justo (Toro, 2001). En Perú y Panamá
la puntuación más positiva pertenece a Coherencia, la cual se refiere a la
percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa
* Ítems de control
se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos
398 35
Discriminación Tabla No. 7 Diferencias estadisticamente significativas de los Componentes
Este indicador determina la capacidad de la escala de medida de un reactivo de Apoyo del Jefe por País.
para identificar tanto a las personas deficientes o intermedias como a las buenas
y excelentes. Será deficiente la capacidad de discriminar de un descriptor en
el que la gran mayoría de las personas evaluadas puntúan en el valor más alto
(4) o en el más bajo de la escala (1). Por el contrario tendrá una buena capa
cidad de discriminación en la medida en que en un grupo amplio de personas
evaluadas las calificaciones se reparten en proporcione similares en cada uno
de los cuatro valores de la escala (ver tabla No. 2).
Criterios de calidad de la encuesta
Confiabilidad
Este indicador de calidad se refiere a la estabilidad o consistencia de la medida,
es decir, a la poca o mucha variabilidad que se genera en mediciones sucesivas
con el mismo descriptor, o en evaluaciones realizadas por distintos evaluadores.
La medida de la confiabilidad suele ser un coeficiente de correlación y se
consideran como aceptables coeficientes superiores a .70. No obstante será
mejor la confiabilidad de una medida entre más se aproxime su valor a +1.
Este indicador no se refiere a cada descriptor en particular sino a toda una

dimensión. Usualmente se usan lo métodos de Alfa de Crombach y el Método
de dos Mitades. La tabla No. 4 presenta los resultados obtenidos para ECO III.
Validez
Este indicador de calidad se refiere también a todo el sistema. Existen varios
métodos de validación. El Análisis Factorial permite constatar si en realidad
existen en el sistema evaluativo las categorías que se pensaron al diseñar el
instrumento o si, por el contrario, los descriptores evalúan otras categorías
distintas de las previstas o simplemente ninguna conocida. Si esto último es
el caso no es posible sacar conclusiones ciertas y válidas o tomar decisiones
correctas a partir de los datos que genera el sistema.
Mediante los métodos de Componentes Principales y de Rotación Equamax

se constató que los reactivos de ECO III se agrupan alrededor de un único
concepto y se verifica la existencia de agrupamientos claros de los reactivos También se encuentra que Colombia es superada significativamente por
de 7 variables en factores independientes. En el caso de las variables Claridad Venezuela y Ecuador en Participación, en estos dos países los empleados
Organizacional y Coherencia se encontró la tendencia a agruparse en un
36 397
los indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima. mismo factor. Debe señalarse que originalmente la encuesta medía estas
dos realidades como una sola por cuanto los análisis psicométricos tendían a
En aquellos países femeninos se espera que el jefe demuestre una mayor orientación integrar los reactivos alrededor de un solo factor. No obstante, las necesidades
al fortalecimiento de las relaciones interpersonales (apoyo) y una manera de tomar de los usuarios de hacer mediciones independientes de estas dos realidades
las decisiones por consenso (participación). Se puede decir, por lo tanto que las del trabajo han llevado a modificaciones en las definiciones de las variables y
expectativas de los colaboradores sobre este tipo de habilidades por parte de los el contenido de los reactivos que han ido orientando las sistemáticas revisio
jefes son más exigentes que en aquellos países masculinos. Estas expectativas nes psicométricas. La versión actual de la encuesta, en razón a los resultados
más exigentes influyen en que las percepciones de los colaboradores de esos referidos sobre estas dos variables, ha sido objeto de modificaciones cuya
países sean menos positivas que las de los colaboradores de los países donde se efectividad deberá constatarse en el posterior análisis psicométrico.
espera que le jefe sea más orientado a la toma de decisiones.
Mediante los periódicos análisis psicométricos realizados a la encuesta de Clima
A continuación se analizan las diferencias y similitudes entre los países en y gracias al volumen de información generada por los estudios de Clima realiza
cada uno de los componentes de la variable Apoyo del Jefe: Estimulo, Apoyo dos en este Centro de Investigación hemos logrado mejoras significativas en
y Participación. Estas puntuaciones se presentan en una escala entre 0 y 8, la calidad el instrumento y avances en la medición del sistema. Uno de ellos
siendo las puntuaciones superiores a 6 las que reflejan percepciones más es la generación de una norma nacional que nos permite, como debe hacerse
positivas sobre el componente referido. En la Tabla No. 7 se reportan las con todos los instrumentos de medida, comparar un resultado particular con el
diferencias estadísticamente significativas encontradas. comportamiento de esas variables en el medio colombiano. Esta norma está
especificada en términos de una escala de puntajes con rango entre 0 y 100. Esta
La tendencia en este aspecto es muy similar a la reportada anteriormente, es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los términos de
Ecuador, Colombia y Venezuela presentan puntuaciones significativamente una distribución normal que tiene un promedio de 50 y una desviación típica de
más altas que Costa Rica, Perú y Panamá en los tres componentes que 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores
conforman la variable Apoyo del Jefe. entre 40 y 60 muestran en qué medida un resultado particular se parece a la
mayoría (68%) de una muestra de 32.785 empleados en un grupo de 50 em
Cabe resaltar que la tendencia encontrada en Colombia donde Estímulo es el
presas colombianas. De ellas tenemos datos obtenidos con la misma encuesta
componente que es percibido menos positivamente por los colaboradores se
durante los últimos tres años. Los valores por encima de 60 o por debajo de 40
replica en los demás países incluidos en este estudio. En todos los casos este
muestran en qué proporción un resultado obtenido en la empresa es superior o
componente reportó puntajes más bajos que el Apoyo y la Participación. Se
inferior al obtenido por el común de las empresas del medio. La tabla siguiente
puede exponer, entonces, que en los seis países incluidos en este reporte los
muestra la relación entre los puntajes de la escala y un concepto evaluativo.
colaboradores perciben fallas especialmente en las conductas de reconocimiento
de los jefes por su trabajo y esfuerzo. Este resultado es consistente con lo encontrado
por Toro (2005) en un estudio realizado con 15.777 empleados de diferentes
empresas donde se realizaron estudios diagnósticos de Clima Organizacional.
De estos colaboradores 412 expresaron comentarios espontáneos en relación

con su jefe inmediato, encontrándose que las quejas más comunes hacían
alusión a la falta de estímulo por parte del jefe, a la falta de reconocimiento del
mérito o el esfuerzo y a conductas que promueven el desánimo o la frustración.
396 37
Tabla No. 4 Resultados del Análisis Factorial ECO III por Variable Llama también la atención encontrar en aquellos países con percepciones
más positivas sobre Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial, que superan también
significativamente a los demás en el indicador general de la Calidad del Clima.
Este resultado se relaciona con lo reportado por Toro (1997a) en una investigación
donde se investigó la relación entre la Imagen Gerencial y el CO, encontrando
que este indicador logra determinar más del 70% de la varianza del indicador
de Calidad del Clima , y un porcentaje superior al 50% de las percepciones de
otras realidades tales como la calidad de las relaciones entre los colaboradores,
el sentido de orgullo por la vinculación a la empresa, la equidad en el manejo de
la retribución y las posibilidades de permanencia en la empresa.
Al analizar las posibles razones por las cuales Ecuador, Venezuela y Colombia
superan significativamente a los demás países y puntúan de manera similar
en los atributos estudiados, se puede plantear que esto se relaciona con el
hecho de que estos países compartan un pasado particular en el que hicieron
parte del mismo país, teniendo aún un comercio activo entre ellos y fronteras
comunes donde existe un mayor intercambio que en las fronteras con
Panamá y Perú. Estas características hacen que el parecido cultural sea
mucho mayor que con los demás países de Latinoamérica (Ardila, 1986).
Incluyendo en estas semejanzas las concepciones culturales sobre el ejercicio
del poder, las cuales a su vez determinarán las expectativas de los empleados
sobre el papel de sus jefes que son el insumo básico para interpretar las
percepciones de la realidad.
Sanín (2007) encontró que las diferencias culturales son un importante

factor diferenciador de la conducta de las personas, en tanto que las pautas
de socialización específicas crean tipos de expectativas y comportamientos
diferentes hacia las figuras de autoridad. En el caso de estos países se podrían
encontrar, entonces, además de las semejanzas culturales, pautas similares
de socialización.
Lo reportado por Hofstede (1991), se relaciona de una manera llamativa con este
hallazgo. Este autor encontró que a pesar de mostrar la misma tendencia en lo
referente a la distancia de poder y el colectivismo, los países de Latinoamérica
presentan divergencias en la dimensión de la predominancia de las conductas
*Items de control femeninas y masculinas. Entre los países “masculinos” se encuentran Venezuela,
Colombia y Ecuador, y entre los países “femeninos” Perú, Costa Rica y
Panamá. Los países donde se privilegian las conductas masculinas superaron
significativamente a los países más femeninos en la variable Apoyo del Jefe y en
38 395
como sus jefes los estimulan, los apoyan, les dan participación; gestionan los Tabla No. 5 Resultados del Análisis de la Confiabilidad de ECO III por
recursos necesarios para la realización del trabajo y proveen información clara Variable y Total de la Encuesta
y suficiente sobre el trabajo y el funcionamiento de la empresa.
Tabla No. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas de Apoyo del Jefe e

Imagen Gerencial por país.
Tabla No. 6 Niveles de Confiabilidad Obtenidos en los Últimos Cuatro

Análisis
394 39
Conclusión representativas de cada una de ellas. Las encuestas se aplicaron en
grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo, se
El análisis de los resultados precedentes pone en evidencia las siguientes solicitó consentimiento a cada encuestado y, en todos los casos el estudio
conclusiones generales: se realizó por solicitud de la dirección de la empresa. Cada sesión de
aplicación duró entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un encuestador
La encuesta ECO III reúne las condiciones apropiadas de confiabilidad y (a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron
validez y por tanto cumple las condiciones psicométricas convencionales de análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las
aceptabilidad técnica para su utilización como instrumento de medida del Clima relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.
Organizacional.
Resultados y Discusión
En la versión actual de la encuesta las variables Claridad Organizacional y Co
herencia han sido modificadas según la orientación del resultado psicométrico En la tabla No. 5 se reportan los resultados descriptivos obtenidos por los
y seguirán siendo objeto de los análisis y ajustes necesarios hasta evidenciar países en la variable Apoyo del Jefe y en los indicadores Imagen Gerencial y
la óptima calidad de sus reactivos y la validez del contenido de las variables. Calidad de Clima en cada uno de los países.
La encuesta ECO III ha permitido el desarrollo de una norma nacional que Tabla No. 5 Estadísticos Descriptivos por País
permite visualizar el perfil de Clima de una empresa a la luz de un referente
nacional obtenido con una muestra bastante significativa.
Referencias
Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para la evaluación del

Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
Toro F. (1.996). Avances en la medición del Clima Organizacional con la

encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.
15, No. 1.
Como resultado de un análisis de ANOVA y comparaciones con el método
Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. TUKEY se encontraron, en primer lugar, diferencias significativas en el
Medellín: Cincel. comportamiento de la variable Apoyo del Jefe y en el indicador Imagen
Gerencial en los diferentes países. (Tabla No. 6).
Como se puede observar, entre los diferentes países existen diferencias en

la manera como se perciben las conductas de los jefes. Ecuador, Colombia y
Venezuela superan significativamente a Costa Rica, Perú y Panamá, y a su
vez Costa Rica también supera a Panamá y Perú. Esto indica que en estos
primeros existen percepciones más positivas entre los empleados sobre
40 393
Gerencial que contempla, además del Apoyo del Jefe, la percepción del
grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el Especificaciones Técnicas Actuales
aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional.
de su trabajo y, al grado en que el personal percibe que ha recibido
información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la
empresa. (Cincel 2008).
Tabla No. 4 Análisis de Fiabilidad por País.
Este instrumento de diagnóstico se diseñó originalmente en el año 1990. En
esa fecha contaba con ocho variables, no estaba parametrizada la medida y
no se habían establecido los demás indicadores con que cuenta el instrumento
en la actualidad. Sus variables originales fueron: Relaciones Interpersonales,
Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de
Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección.
En revisiones posteriores se cambiaron los nombres de algunas variables, se

desagregó en dos factores la variable Claridad y Coherencia, de modo que se
pudieran tener dos medidas independientes de estos conceptos, se adicionaron
las variables Valores Colectivos y Trabajo en Equipo y se generaron seis
indicadores de Calidad de la Vida Laboral, como medidas adicionales a la
Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden
evaluación del clima organizacional. También se introdujo un mecanismo para
a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que
control de la consistencia de las respuestas de los encuestados y se estableció
se utiliza como control de la consistencia, Los encuestados deben responder
un parámetro nacional de calidad del clima, con el cual se compara ahora cada
con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta
empresa cuando se realiza su diagnóstico (Toro, 1996).
de completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte
en desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1). Las puntuaciones se
interpretan con base en una escala de 0-24. Se consideran como satisfactorias Más recientemente se adoptó en el Centro de Investigación la política de revisar
puntuaciones superiores a 17. Los componentes de estímulo, apoyo y y ajustar anualmente la psicometría de la encuesta, incluyendo para el efecto
participación se interpretan con un rango de 0 a 8, se consideran positivas los datos obtenidos de su aplicación durante los tres últimos años. De este
aquellas puntuaciones superiores a 6. modo se viene ajustando anualmente ese patrón nacional que se utiliza como
marco de referencia para la interpretación de los resultados. Igualmente ha
Y, por ultimo, se retoman también los puntajes de otro subproducto de la prueba sido posible elaborar escalas de medida del clima por sectores de la economía.
ECO IV, el indicador de Calidad del Clima Organizacional, como una medida De este modo se cuenta con referentes para los sectores industrial, comercial,
general de la calidad de clima. financiero, de los servicios, de la educación y de alimentos.
Procedimiento Adicionalmente, se han obtenido muestras en otros países latinoamericanos y,

La muestra usada en este estudio se tomó de una base de datos amplia a partir de ellas, se ha examinado el comportamiento técnico de la encuesta y
conformada por los resultados de múltiples estudios de clima llevados se han realizado análisis comparativos de la calidad del clima organizacional
a cabo en empresas de varios países de América Latina, con muestras por países.
392 41
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Desde 1.990 se han llevado a cabo revisiones y ajustes permanentes de la Tabla No. 3 Cantidad de Empresas y Encuestados por País.
psicometría y contenido del instrumento, hasta la versión IV desarrollada en
2006. A continuación se presentan en detalle las definiciones de sus variables
e indicadores y los resultados más recientes de su evaluación psicométrica.
1. Definición de variables e indicadores
A continuación se presentan las definiciones de las 10 variables de clima

organizacional incorporadas en ECO (Toro, 2001).
• Trato Interpersonal (Train) Percepción del grado en que el personal se ayuda

entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.
• Apoyo del Jefe (Apjef) Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula
y da participación a sus colaboradores.
• Sentido de Pertenencia (Senpe) Percepción del grado de orgullo derivado
de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad La muestra no se eligió específicamente para este estudio, los datos
en relación con sus objetivos y programas. reportados corresponden a los obtenidos en los estudios diagnósticos de
• Retribución (Retri) Grado de equidad percibida en la remuneración y los CO contratados por las empresas clientes del Centro de Investigación –
beneficios derivados del trabajo. Cincel-. Está compuesta por personas pertenecientes a todas las áreas de
• Disponibilidad de Recursos (Disre) Percepción del grado en que el personal las organizaciones, de diversos niveles jerárquicos, antigüedad y grados de
escolaridad. En todos los casos la información fue recolectada a grupos
cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras
entre 15 y 20 personas aproximadamente por encuestadores profesionales
personas y dependencias para la realización de su trabajo.
contratados para tal efecto.
• Estabilidad (Esta) Percepción del grado en que los empleados ven claras
posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la
Instrumentos
conserva o despide con criterio justo.
Las medidas utilizadas para el presente reporte se obtienen gracias a la
• Claridad Organizacional (Claor) Grado en que el personal percibe que ha
aplicación de la prueba de Clima Organizacional ECO IV. Esta escala es
recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento
un instrumento de diagnóstico con 63 reactivos, diseñado para explorar
de la empresa.
10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida
• Coherencia (Coher) Percepción de la medida en que las actuaciones del
laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2008) mostró un nivel
personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y
de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach
reglamentos establecidos. y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una
• Trabajo en Equipo (Tequi)Grado en que se percibe que existe en la empresa excelente conformación factorial como evidencia de su validez. En la tabla
un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es No. 4 se encuentran los resultados del análisis de fiabilidad realizados
conveniente para el empleado y para la empresa. para este estudio con los datos de los diferentes países.
• Valores Colectivos (Valco) Grado en que se perciben en el medio interno:
Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, Para efectos del presente reporte se retomó la variable Apoyo del Jefe, la
cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato). cual incluye las conductas de Estímulo, Apoyo y Participación por parte
de los jefes hacia sus colaboradores. Además, el indicador de la Imagen
42 391
Clima Organizacional /ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
referencia los comportamientos de su jefe inmediato con quien está en un Las siguientes son las definiciones de los indicadores de calidad de la vida
contacto más permanente, quién representa las decisiones y características laboral evaluados.
de la empresa en el puesto de la persona y quien tiene mayores oportunidades
de intervenir en el desarrollo del colaborador. • Calidad de la Imagen Gerencial (IG)Percepción que tiene el personal acerca
del liderazgo de los jefes en términos de apoyo, claridad organizacional y
Los datos reportados evidencian la importancia de haber logrado la compresión disponibilidad de medios y recursos para la realización del trabajo.
sobre el papel decisivo del jefe en las percepciones de sus colaboradores. • Calidad de la Vida de Relación (CVREL) Percepción que tiene el personal
Este hallazgo brinda a las personas encargadas de la gestión del clima en de la calidad del trato y de la vida social propia del trabajo.
las organizaciones una herramienta clave para la gestión del mismo, en la • Calidad del Clima Organizacional (CC) Medida en que la puntuación general
medida que al desarrollar en los jefes habilidades de liderazgo tales como la de clima de la empresa, o de un área, supera a otras áreas o empresas y se
Autoconciencia Gerencial, la habilidad de brindar retroalimentación adecuada acerca al extremo más alto de la escala de medida.
y oportuna a sus colaboradores, y la capacidad para propiciar el desarrollo de • Apoyo Organizacional Percibido (AOP)Creencia o estimativo subjetivo
los demás (Goleman, 1998) se podrá tener una intervención indirecta en las acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado
percepciones de las demás realidades del entorno laboral. obtiene de la empresa y de sus jefes. Es un determinante importante del
compromiso, del esfuerzo y por tanto del desempeño y de la productividad
Como se puede observar, en la argumentación precedente, se poseen datos del empleado.
importantes sobre el decisivo rol que desempeñan los jefes en la calidad del • Disposición al Esfuerzo (DESF) Interés de la persona por dedicar tiempo y
Clima de las organizaciones en Colombia; sin embargo, no se tienen datos esfuerzo adicional al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés
sobre esta relación en otros contextos donde las concepciones y el ejercicio central en la vida de la persona. Este indicador constituye una medida global
del liderazgo difieran de las existentes en nuestro país. de motivación y compromiso con la tarea.
• Imagen de la Empresa (IE) Medida de lo positivo o negativo de la impresión
La pretensión de este estudio es, entonces, comparar el comportamiento de
general que las personas se han formado de la organización a la que están
la variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial, en algunos países
vinculadas. La favorabilidad de esta impresión incide sobre la disposición al
de América Latina con el fin de estudiar cómo varían las percepciones sobre
esfuerzo y sobre el compromiso.
estas realidades. También se pretende comprobar si, en primer lugar, las
• Consistencia de las Respuestas (cons) Medida de la disposición personal a
dificultades identificadas en Colombia sobre la forma en la que se percibe la
responder con sinceridad la encuesta.
conducta de los jefes y, en segundo lugar, la importante influencia que tiene la
percepción de estas realidades en el CO son un hecho local o constituyen un
hecho cultural que se repite en diferentes países. 2. Ficha Técnica Actual de la Encuesta
Método Esta ficha técnica se actualiza anualmente con base en los resultados de la
evaluación psicométrica. A continuación se presenta la ficha elaborada en
Muestra enero de 2.008, que incluyó los datos de una muestra obtenida durante el año
Estos análisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 66.924 2’007 (cincel, 2007).
encuestados en seis países de Latinoamérica en empresas que realizaron el
estudio de CO con el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional Nombre: Encuesta de clima organizacional ECO, versión IV.
Cincel. En la tabla No. 3 se especifica la cantidad de encuestados y el número
de empresas por país. Objetivo: Conocer las percepciones del personal acerca de diferentes
realidades del trabajo y de la empresa.
390 43
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Número de Reactivos: 63 Al mirar por separado cada uno de los comportamientos que componen la
variable Apoyo del Jefe, a saber, estímulo, participación y apoyo, García (ibíd.)
Variables e Indicadores que Evalúa. reporta que existen deficiencias en las tres clases de comportamientos de los
Variables: Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, jefes. Las conductas de apoyo y participación son evaluadas negativamente
Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad Organizacional, aproximadamente por el 22% de las personas que participaron en este
Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores Colectivos. estudio; el componente estímulo fue el que estuvo evaluado de manera
Indicadores: Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación, Imagen de la más negativas por el 28.1% de los encuestados. Este resultado también es
Empresa, Calidad del Clima Organizacional, Consistencia de las Respuestas. confirmado por la investigación realizada por Toro (2005) donde se analizaron
los comentarios escritos de 412 personas en relación con su jefe inmediato,
obteniendo la conducta de Estímulo la mayor cantidad de quejas por parte de
Indicadores Psicométricos.
los empleados.
Confiabilidad: .96 calculada por el método de Alfa de Crombach y .95 por el
método de Dos Mitades.
En un estudio sobre la relación entre la Imagen Gerencial (IG) y el Clima
Validez: Constatada mediante Análisis Factorial Confirmatorio, método de Organizacional (CO) (Toro, 1997) se encontró que este indicador de liderazgo
Componentes Principales y Rotación Varimax. Excelente estructura factorial. mostraba una influencia importante y significativa sobre diversas variables
Muestra: 22.505 casos correspondientes a 59 empresas. de clima e indicadores de calidad de la vida laboral. En la Tabla No. 2 se
muestran los resultados del análisis de regresión de la IG en relación con
3. Características del Patrón de Referencia varios elementos del CO, según lo reportó el estudio referido. En el paréntesis
se encuentra la varianza explicada en cada caso por la Imagen Gerencial.
Tal como se expresó atrás, en la actualidad cuenta Cincel con un grupo de
referencia amplio cuya función esencial consiste en servir como descriptor Tabla No. 2 Capacidad de Determinación de Imagen Gerencial sobre Otros
externo del clima organizacional en las empresas. Con este patrón se puede Aspectos del CO
comparar el resultado específico de una organización o de un grupo dentro de
ella para evaluar el nivel de calidad del clima de la empresa en cuestión, según
que sus resultados superen el patrón externo, sean inferiores o equivalentes.
La siguiente tabla muestra la relación entre los valores cuantitativos del grupo
de referencia y un concepto valorativo.
Esta es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los términos
de una distribución normal que tiene un promedio de 50 y una desviación típica
de 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores
entre 40 y 60 muestran en qué medida un resultado particular se parece a la
mayoría (68%) de una muestra de 37.809 casos en un grupo de 97 empresas. Se trata, entonces, de un indicador de liderazgo organizacional que muestra la
Estas empresas se caracterizan por ser exitosas en sus negocios, por contar apreciable capacidad que tiene el comportamiento del jefe para influenciar el
con áreas especializadas para el manejo de los asuntos del personal y por CO de su equipo de trabajo y de la organización.
hacerle evaluación y gestión al CO, condiciones que no son las corrientes de
la empresa colombiana típica, que suele ser una microempresa con muchas Es importante tener en cuenta que el indicador de Imagen Gerencial no está
limitaciones económicas y administrativas. De ellas tenemos datos obtenidos evaluando solamente a la alta gerencia de las organizaciones, a cada persona
con la misma encuesta durante los últimos tres años. Los valores por encima se le pide que responda los reactivos relacionados con ésta tomando como
44 389
Clima Organizacional /ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
baja del perfil, luego de la variable Retribución, en los años 2001, 2003, (García, de 60 o por debajo de 40 muestran en qué proporción un resultado obtenido es
2004), 2006 y 2007 (Cincel, archivos referencia ECO 2006 y 2007). superior o inferior al común de las organizaciones evaluadas.
La experiencia demuestra, además, que esta tendencia de la variable Apoyo del Tabla No. 2. Equivalencia entre Resultados Numéricos
Jefe a puntuar menos positivamente es más notable entre el personal que no tiene y Concepto Evaluativo.
colaboradores a cargo. Generalmente la imagen que tienen los jefes de su propia .
gestión tiende a ser más positiva que la que tienen sus colaboradores (Toro, 2007).
Ante este hecho Toro (1995) propone diversas explicaciones tales como que
el jefe posee una información más completa y clara sobre la naturaleza de las
decisiones que se toman en la empresa, tiene mayor acceso a la información
relevante de la empresa o, por otro lado, que nuestros mandos no poseen
la capacidad de evaluar objetivamente su gestión y no son sensibles a las
necesidades de sus colaboradores. Sin importar cuál sea la causa de esta
diferencia perceptiva, los resultados de los colaboradores sobre las actuaciones
de los jefes cobran una mayor relevancia ya que son estas las que determinan
las actuaciones del grupo.
También se ha encontrado que, además de obtener una de las puntuaciones más

bajas del perfil de CO de las empresas evaluadas, Apoyo del Jefe es una variable
que determina una proporción apreciable de la varianza del indicador general de
calidad del CO y de la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997). En la tabla No.
1 se encuentran los resultados reportados por García (2004) sobre la capacidad
de determinación que posee el Apoyo del Jefe en diferentes aspectos del Clima
Organizacional y del comportamiento de las personas en relación con su trabajo.
Tabla No. 1 Capacidad de Determinación de Apoyo del Jefe sobre Otros Referencias
Aspectos del CO
Cincel Ltda. (2007). Ficha técnica de la encuesta ECO IV. Medellín: Cincel.
Inédito.

Medellín: Cincel.
388 45
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial
A continuación se presentan algunos resultados de interés sobre la percepción
que el personal se forma de la gestión de los jefes en empresas colombianas,
encontrados en las investigaciones relacionadas con este tema del Centro de
Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel-.
La variable Apoyo del Jefe (APJEF) se define como “la percepción del grado en
que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Cincel,
2008). Este atributo es evaluado por 7 reactivos que en conjunto obtienen pesos
factoriales altos en la variable y ninguno se ubica con pesos significativos en
otros factores de la escala (López, 2004).
Por su parte, la Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo

que se obtiene de la escala ECO IV de Clima Organizacional mediante el
promedio simple de tres de las variables de clima evaluadas: Apoyo del Jefe,
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Este indicador se
refiere a la impresión que el personal se forma de la conducta de los jefes,
en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001). Se trata, entonces, de la
conducta de mando de los jefes de la organización en general, conformada
inicialmente a partir de las experiencias vividas con el propio jefe (Toro, 2001).
Por lo tanto, la Imagen Gerencial es un indicador genérico de la calidad del
liderazgo derivado principal, pero no exclusivamente, de las percepciones de
quienes colaboran con un jefe en una organización.
La variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial tienen, junto

con otras variables que mide la encuesta ECO (Retribución y Estabilidad),
como característica común que su gestión depende de factores externos
a las personas. La investigación ha demostrado que este tipo de atributos
presentan una correlación positiva con las expectativas esfuerzo-desempeño
y desempeño-resultado (Toro, 2007c), lo que quiere decir que, cuando estas
condiciones del jefe son positivas dentro de la empresa el personal mostrará
una postura más abierta y positiva a los cambios que se presenten.
En los estudios realizados en Colombia, la variable Apoyo del Jefe tiende a aparecer
como una de las realidades menos positivamente valoradas por los encuestados.
Esta es una tendencia que se ha venido presentando durante los años en los que se
han realizado mediciones con la escala ECO (García 2004). En los consolidados de
resultados realizados por año, esta variable presentó la segunda puntuación más
387
Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
En este tipo de culturas el trabajo humanizado es aquel que brinda a las
personas oportunidades de reconocimiento, avance y reto. Aquí se esperara Análisis Psicométrico
que el jefe sea asertivo, con una alta capacidad de toma de decisiones y con de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional
cierto nivel de agresividad en el ejercicio de su rol.
por Países. 1
Por otro lado, en las culturas femeninas priman los principios de cooperación
entre las personas, la búsqueda de la calidad de vida, de estabilidad y seguridad,
y la posibilidad de tener una buena relación con el jefe. En este contexto el Fernando Toro Álvarez
trabajo humanizado es aquel que brinda más oportunidades de ayuda mutua
y contacto social. El jefe en las culturas femeninas debe ser menos visible y El presente estudio se llevó a cabo con el propósito de realizar una primera
debe buscar más el consenso en el proceso de toma de decisiones. exploración sistemática del comportamiento psicométrico de la encuesta ECO
IV de clima organizacional en varios países de América Latina. En ocasiones
Hofstede (1991) diseñó escalas para medir estas características en países precedentes se han llevado a cabo verificaciones aisladas en algunos países
de todo el mundo. En Latinoamérica se encontró un patrón similar en todos (Cincel, 2007 a), con resultados bastante positivos. En este estudio se realizará
los países incluidos (Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, una exploración sistemática y comparativa con datos obtenidos en 8 países de
México, Panamá, Perú y Venezuela) en las medidas de distancia de poder la región: Colombia, Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Perú, Estados
y colectivismo. Estos países mostraron una amplia distancia de poder y una Unidos y Panamá. Es importante advertir que estos análisis se realizaron a partir
tendencia fuerte al colectivismo. de información recopilada por el Centro de Investigación durante los últimos
tres años e integrada en una base de datos. Es decir, los datos no fueron
Sin embargo, en la dimensión referida a la femineidad y la masculinidad se recogidos para este propósito y no se contó, por tanto, con la posibilidad de
encuentran divergencias importantes en los puntajes de los países. Perú, realizar algunos controles que hubieran podido ser útiles. Adicionalmente se
Panamá y Costa Rica se ubican entre los países “femeninos” de la escala y debe advertir que las muestras correspondieron en la mayoría de los casos a
Venezuela, México, Colombia y Ecuador puntuaron más alto entre los países organizaciones o negocios colombianos adquiridos en el exterior. Sin embargo,
“masculinos”. Este resultado puede demostrar que a pesar de existir bastantes la mayoría de ellos están conformados en su gran mayoría por trabajadores y
semejanzas en los países latinoamericanos existen concepciones diferentes mandos del respectivo país, con excepción de uno o dos directivos oriundos
sobre el trabajo y expectativas divergentes sobre el comportamiento que deben de Colombia. La muestra de mayor tamaño correspondió a Colombia.
tener los jefes de los grupos de trabajo.
Para el propósito se llevaron a cabo varios análisis, con fundamento en la
Los datos presentados explican la razón por la cual para los empleados Teoría Psicométrica Clásica.
colombianos el estímulo, el reconocimiento y el soporte emocional son
fundamentales en las percepciones que estos se forman sobre las realidades Se examinó, entonces, el funcionamiento individual de cada uno de los ítems
empresariales, las cuales al compartirse en la cotidianidad del trabajo, se
a través de la determinación de su capacidad de discriminación, evaluada
convierten en el Clima Organizacional.
mediante cálculo del promedio de las respuestas dadas por la muestra y
de su dispersión (Desviación Estándar), considerando que será mejor su
Estos hallazgos se convierten en un motivo de preocupación para las empresas
colombianas si se tiene en cuenta que, como se argumentará a continuación,
en las mediciones del clima organizacional, el aspecto de la conducta de 1
Esta investigación se realizó bajo el auspicio económico y científico del Centro de Investigación en Comportamiento
Organizacional –Cincel- dentro de la línea de investigación sobre Clima y Cultura Organizacional.
los jefes además de ser tan determinante, es uno de los que presenta las El autor agradece los comentarios y sugerencias al manuscrito por el psicólogo Alejandro Sanín. Documento
calificaciones menos positivas (Toro, 2007). publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996
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Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA Clima Organizacional / ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES
discriminación si su promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala convierte a los empleados en seres muy dependientes de la actitud gerencial,
(2.5) y su dispersión es amplia (superior a 1.0, en este caso) (Toro, 2007; donde se espera que el jefe satisfaga las necesidades de sus colaboradores,
Mercado y Toro, 2008). Esto indicaría que una buena proporción de encuestados sin que estos últimos tomen acciones efectivas para conseguirlo.
elige los diferentes valores de la escala. Por el contrario, una media cercana a
uno de los extremos de la escala (1 ó 4) o a su punto medio y/o una pequeña Hosftede (1991) también plantea que las diferencias culturales dependen,
desviación indican que los encuestados se están agrupando sistemáticamente en gran medida de la manera como cada sociedad maneje los conceptos de
cerca de un valor y, por tanto, hay valores en la escala que no son elegidos individualismo y colectivismo. En las culturas individualistas los lazos afectivos
por un número suficiente de personas encuestadas, disminuyéndose de esto entre las personas tienden a ser menos intensos, se piensa en términos del Yo.
modo la capacidad de discriminación del ítem. Consideramos que aunque Por otro lado, en las culturas colectivistas cada persona tiene contactos y lazos
este criterio de calidad del ítem es más aplicable en pruebas de conocimiento afectivos fuertes con un número amplio de personas.
o de habilidad, permite apreciar aquí su tendencia a la deseabilidad, en caso
de ubicarse el promedio, en valores extremos y/o con una muy reducida En los estudios realizados por el citado autor, se encontró una correlación
desviación. negativa entre la distancia de poder y el individualismo de las culturas. Es
decir, en aquellos países donde existe una distancia de poder estrecha, se
También se exploró la correlación ítem – test. Esta es una medida adicional de presenta también una tendencia fuerte al individualismo. En relación con este
calidad que se obtiene a través del cálculo de un coeficiente de correlación. hecho, los países de América Latina tenidos en cuenta en este estudio se
Existen diversas maneras de obtener este coeficiente, cada una de ellas con ubicaron entre los puntajes más altos de una escala para medir el colectivismo,
su propia interpretación (Nunally y Bernstein, 1995; Guilford, 1978). Para el perfilando a los latinoamericanos como personas dependientes de su grupo
propósito de este estudio calculamos una correlación de Pearson entre el social y con relaciones jefe-colaborador basadas en las relaciones más que en
puntaje de cada ítem y el puntaje total de la variable a la que pertenece el ítem. las necesidades de los negocios.
Esta correlación permite apreciar el grado de afinidad o consistencia existente
Este resultado se puede relacionar directamente con las conclusiones
entre lo que mide el ítem y lo que mide la variable y, por consiguiente, arroja
obtenidas en las investigaciones sobre el perfil motivacional de los empleados
una medida de la calidad del ítem. Se consideran aceptables correlaciones
colombianos (Toro, 1998) donde se evidencia una alta tendencia entre éstos
superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro, 2007). Para facilitar el reporte de estos
a poseer un locus de control externo más alto que el locus de control interno y
resultados se presentan en la tabla No. 4 los rangos de valores máximos y
a encontrar en el grupo de trabajo y en la posibilidad de establecer relaciones
mínimos, de los ítems en cada variable.
afectivas satisfactorias un importante motivador.
Realizamos un último examen de la calidad psicométrica de los ítems a través Una última dimensión de diferenciación entre las culturas a la que se refiere
de la comparación de los pesos factoriales obtenidos por cada uno de ellos Hofstede (1991), se relaciona con los conceptos de Masculinidad y Feminidad.
en cada variable, lo que puede observarse en la tabla No 6. Estos valores Este autor argumenta que cada país tiene un predominio de conductas que
constituyen una medida de la cantidad de varianza común existente entre el pueden ser consideradas femeninas o masculinas. Es importante tener en cuenta
ítem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la que este concepto no se refiere al rol sexual de las personas, sino a la clase de
cantidad del contenido de la variable que puede medir el ítem. Se consideran conductas consideradas deseables tanto para hombres como para mujeres.
aceptables pesos factoriales superiores a .30 y será mejor su condición entre
más alto sea este valor (Child, 1976). Los países predominantemente masculinos tienen una filosofía que se puede
resumir en la frase “Vivir para trabajar”, son culturas donde los roles están bien
En relación con la confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos definidos, donde prima el interés por obtener ingresos, reconocimiento por el
métodos, alfa de Crombach y Dos Mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los buen trabajo, lograr ascender en el escalafón social y tener retos importantes.
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Clima Organizacional /ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA
Este hecho reporta otro rol fundamental del jefe como representante de la resultados de estos indicadores de la consistencia de la medida arrojada por la
organización, él es el encargado de brindar a los colaboradores la información encuesta se presentan en la tabla No. 5, en la que se reporta el valor general de la
necesaria para comprender las directrices que afectan su cargo y la naturaleza confiabilidad de la prueba total y de cada una de sus variables e indicadores.
de las decisiones que se toman al interior de la empresa. De esta información
se nutrirán, entonces, las percepciones de los colaboradores y, por lo tanto, se En relación con su validez de construcción se llevó a cabo análisis factorial
derivará en el desempeño de la persona. confirmatorio con rotación varimax (Grimm y Yarnold, 1998). En la tabla No.4 se
presentan los pesos factoriales de cada ítem en cada variable por países. Este
Schein (1992. Citado en Toro, 1997b), en sus análisis sobre el liderazgo, observa análisis busca poner en evidencia la existencia y consistencia de cada variable
que la conducta de los mandos ejerce una influencia importante en los cambios y de sus componentes a través de las muestras de los distintos países.
culturales que viven las organizaciones. Es responsabilidad de la conducta de
los mandos promover valores implícitos, maneras de hacer las cosas y modos
Método
particulares de entender el trabajo, el negocio, la organización y la sociedad.
Muestra
Las dificultades en las empresas surgen debido a que el hecho de tener la
Tal como se refirió, la muestra estuvo conformada por un conjunto de datos
autoridad como jefe no significa que necesariamente se cuente con las
tomados en los países ya mencionados. Correspondió a sucursales u oficinas
condiciones humanas necesarias para desempeñarse como un líder que
jalone el desempeño del grupo. Stone (2007) afirma que el rol de líder va en el exterior de empresas colombianas y también a empresas del respectivo
más allá de ser jefe, y plantea que éste debe ser entrenador, consejero y país adquiridas por organizaciones colombianas. Estos datos pueden verse en
mentor. Esto quiere decir que la responsabilidad del jefe es crear un entorno la tabla No. 1. Es evidente que la muestra mayoritaria corresponde a Colombia
de trabajo positivo en el cual los empleados se sientan motivados a obtener y que las muestras de Ecuador y Estados Unidos son las más pequeñas del
altos estándares de desempeño. grupo de países. En el caso de Estados Unidos la muestra correspondió, en
una proporción importante, a personal operario y administrativo procedente
Hofstede (1991) presenta el concepto de distancia de poder, refiriéndose a de Centro América y también de Las Antillas. Se obtuvo, según se mencionó
la manera como se concibe en cada cultura la distribución de los derechos y atrás, por disponibilidad y es claro que no se trata de muestras aleatorias
deberes de las personas con autoridad y las personas sin autoridad. En una representativas de los países ni de las empresas de tales países. No obstante
sociedad con una amplia distancia de poder se considera que quienes ejercen nos han permitido tener una primera aproximación sistemática a la observación
la autoridad tienen derechos superiores a quienes no la ejercen y poseen del funcionamiento del instrumento con muestras de esas regiones. Es también
menos deberes sólo por el hecho de ostentar esa autoridad. En las sociedades una característica especial de esta muestra que en varios países fue tomada
con una distancia de poder estrecha, las personas que ejercen la autoridad con personal de una sola o de muy pocas organizaciones locales.
actúan como iguales a quienes no lo ejercen.
Por lo demás, conviene destacar que en cada empresa de cada país los
En las investigaciones del autor citado se encontró que en los países grupos de la muestra fueron altamente heterogéneos en relación con el
Latinoamericanos la distancia de poder tiende a ser alta. En estas condiciones, género, antigüedad en la empresa, ocupación, nivel jerárquico, área funcional
es frecuente que los empleados no estén de acuerdo con sus jefes pero no de trabajo y estrato socioeconómico.
lo manifiesten y los jefes adopten posturas autocráticas o paternalistas. En
relación con este hallazgo Álvarez (1983), reporta en Colombia una relación de Instrumento
ambivalencia entre los colaboradores y los jefes, donde se tienen sentimientos La encuesta ECO IV de clima organizacional está conformada por un conjunto
de rechazo hacia la autoridad y las decisiones del jefe, pero a la vez existe una de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos,
actitud de complacencia y reverencia hacia los superiores. Esta ambivalencia con extremos entre (1) completamente en desacuerdo y (4) completamente de
384 49
acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades e incluso sobre la vida privada de las personas. La conducta del jefe actúa,
importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata de un instrumento entonces, como modulador de la calidad de las relaciones que existen en su
psicométrico factorial que, a través de 63 ítems, evalúa diez variables de clima grupo de trabajo.
organizacional. El estudio más reciente de validación realizado en Colombia
en enero de 2.008 mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante Sobre esta capacidad que tiene la conducta del jefe para determinar la
el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo de
mitades (Cincel, 2008). Las siguientes son las definiciones de las variables trabajo, Goleman y cols. (2002) proponen la diferenciación entre el liderazgo
que examina esta encuesta: consonante y el liderazgo disonante. El jefe disonante se caracteriza por
su incapacidad para captar el tono emocional del equipo de trabajo y, por
• Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ende, sus actuaciones pueden ir en contra de las preocupaciones, intereses
ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto. o necesidades de sus colaboradores generando desencanto, resentimiento e
• Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula incluso hostilidad en la relación con el jefe. En este contexto es natural que se
y da participación a sus colaboradores. creen percepciones de falta de apoyo y comprensión por parte de la empresa
• Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado y al mismo tiempo situaciones de desconfianza, competitividad y conflicto
de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad entre las personas del equipo, afectando negativamente el desempeño y la
en relación con sus objetivos y programas. productividad.
• Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo. Por otro lado, en el liderazgo consonante el jefe posee la capacidad de captar el
clima afectivo de su grupo, creando condiciones donde se desarrollan afectos
• Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal
positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este contexto fomenta la afectividad
positiva, el optimismo, las buenas relaciones interpersonales, la cooperación,
el empoderamiento y, por ende, la ocurrencia de niveles más adecuados de
• Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras
desempeño y productividad.
El jefe también es, para el colaborador, el encargado de gestionar las
• Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha
herramientas necesarias para la realización del trabajo (de carácter tecnológico,
recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento material, informático, entre otros), incluyendo la información completa y
de la empresa. suficiente para la realización del trabajo. Cuando no se poseen las condiciones
• Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del necesarias en el trabajo, los empleados tienden a relacionar este hecho con
personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y una gestión inadecuada del jefe ante la organización (Toro, 1995).
reglamentos establecidos.
• Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Si al hablar de Clima Organizacional nos centramos en las percepciones
Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, de las personas, es importante tener en cuenta que estas percepciones se
cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato). nutren de la información que está disponible y, en caso de ser insuficiente, se
• Disposición al Esfuerzo (Desf). Interés de la persona por dedicar tiempo y completarán las atribuciones sobre el contexto con informaciones inadecuadas
esfuerzo al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés central de o incoherentes con la realidad. Goleman (1998) plantea, además, que cuando
la vida de la persona (Brown y Leigh, 1986). se priva al empleado de información esencial relacionada con el trabajo este
puede inhibir inadvertidamente su desempeño.
50 383
conocimientos, la información disponible, entre otros. Luego, basándose en • Apoyo Organizacional Percibido (Aop). Creencia o estimativo subjetivo
ese juicio se toma la decisión sobre cómo se actuará. En esta explicación se acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado
puede observar la relación indirecta que existe entre las percepciones y las obtiene de la empresa y de sus jefes (Eisenberger et al., 1986)
actuaciones de las personas y, por ende, la relación existente entre la calidad
de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeño en el Tabla No. 1.Tamaño de la Muestra por Países.
trabajo.
La Conducta del Jefe en el Clima Organizacional (CO)

En primer lugar, se considerarán algunas de las posiciones teóricas de
diversos autores que han servido de referente a las investigaciones que el
Centro de Investigación –Cincel- ha realizado sobre el comportamiento de los
jefes como factor clave en la determinación del CO. En segundo lugar, se
comentarán de manera breve las relaciones encontradas en las investigaciones
mencionadas.
El jefe puede ser considerado como la representación de la organización en el

puesto de trabajo del colaborador (Toro, 1992) y, por esta razón, las personas
extrapolan las condiciones percibidas de él a toda la empresa. Al sentir que su
jefe se preocupa por su bienestar y por sus contribuciones, de alguna manera,
se generaliza esta percepción de apoyo a la empresa donde se labora.
En una investigación realizada con 27.416 personas, vinculadas a 65 empresas

(Toro, 2007), se encontró que la percepción que las personas tienen sobre las
Se incluyeron también unas medidas adicionales adjuntas a ECO IV que
actuaciones gerenciales correlacionan con el Apoyo Organizacional Percibido
en 0.75 (p<01). Esto quiere decir que, la Imagen Gerencial logra determinar permiten evaluar dos constructos adicionales a las categorías de clima,
más de la mitad de la varianza de las percepciones sobre el interés y apoyo evaluados mediante 19 ítems, y que se definen a continuación
que la empresa presta a los colaboradores.
Procedimiento
Esta relación es importante en la medida que el Apoyo Organizacional Se encuestó al personal, con carácter anónimo, en grupos de 15 a 20
Percibido tiene consecuencias relevantes en diferentes realidades como el participantes. Las personas encuestadas debieron marcar sus respuestas en
compromiso con la organización, la satisfacción laboral, el compromiso con una hoja diseñada de tal modo que en la parte inicial se debían marcar, además
la tarea, el desempeño y el deseo de permanencia en la empresa (Rhoades y de su consentimiento informado, datos como la dependencia, el proceso, la
Eisenberger, 2002). antigüedad, el nivel jerárquico o el género y, posteriormente, las respuestas
a cada uno de los reactivos de la encuesta. Estas sesiones tomaron cerca
Romero-García (1995) plantea que los jefes tienen la capacidad de determinar de una hora cada una. Se explicó a los encuestados que sus respuestas
muchos aspectos de la vida de los colaboradores gracias al poder que les otorga se tratarían como confidenciales y que, por tanto, sólo se reportarían a la
el ejercicio de su cargo. Estas posiciones les permiten tomar decisiones con institución estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia
un impacto directo sobre las relaciones interpersonales, sobre la producción las respuestas individuales de ninguna persona.
382 51
Diferencias en Apoyo del Jefe
A continuación se presentan los resultados de los distintos análisis referidos e Imagen Gerencial en Muestras de Colombia,
en la parte introductoria de este escrito. Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela
De acuerdo con el criterio establecido para la interpretación de la capacidad de
discriminación de los ítems, se puede apreciar en la tabla precedente que su
comportamiento tiende a diferir en las distintas muestras. Para apreciar mejor
estas diferencias puede verse un compendio de estos resultados en la Tabla Maria Eugenia Londoño Londoño
No. 3.
En las investigaciones realizadas durante los últimos años en el Centro de
Puede observarse que la cantidad de ítems con una alta capacidad de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- se ha encontrado
discriminación es variable entre los países. La menor proporción se registró en que las actuaciones de los jefes son un determinante de gran importancia en
Ecuador y la más alta en México. No se encontraron ítems con nula o muy baja el Clima Organizacional de los grupos de trabajo y, por ende, de las empresas
capacidad de discriminación en ninguno de los países. Al examinar las dos (Toro 1995,1997, 1998ª, 2005, 2007a, García 2004, Sanín, 2007).
columnas de la derecha en la tabla No. 3 se puede ver que en algunos países
el bajo porcentaje de ítems con alta discriminación, como Ecuador y Colombia, La presente investigación hace parte del macroproyecto de investigación
se explica por una porción alta de ítems con cierta baja discriminación porque orientado a explorar la relación que existe entre las conductas de los jefes
los encuestados tendieron a dar respuestas ubicadas cerca del extremo y el Clima Organizacional, y busca explorar las diferencias que existen en la
superior de la escala y la dispersión de sus respuestas tendió a ser pequeña. variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial en diferentes países de
Esto es, tendieron a percibir positivamente las realidades exploradas y, por América Latina. Indagando si el comportamiento que presentan estos atributos
tanto, solo unos pocos ítems obtuvieron puntajes cercanos al extremo bajo de en Colombia constituye un hecho local o puede ser considerado como una
la escala o a su punto medio. realidad cultural de estos países.
Por contraste, las muestras con una más alta discriminación en los ítems Concepto de Clima Organizacional (CO)
exhibieron porcentajes menores de ítems con baja discriminación. Esto
obedeció a que una gran dispersión en las percepciones de los encuestados Por Clima Organizacional entendemos, las percepciones compartidas sobre
suele manifestarse en resultados totales de la encuesta menos positivos, pero el ambiente de trabajo (James y James, 1989 en Neal y Griffin, 2006) o de
también menos negativos, es decir, menos sesgados hacia uno de los dos las políticas, prácticas y procesos organizacionales, tanto formales como
extremos de la escala. En tal caso los ítems tendieron a discriminar mejor. Por informales (Schneider, 1990).
otra parte, percepciones generales bastante positivas o bastante negativas se
reflejan en puntuaciones más altas o más bajas de los ítems respectivamente Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio
y, corrientemente, esto se acompaña de dispersiones estrechas. Y estos son diagnóstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las
realidades del trabajo ya que las percepciones son manifestaciones subjetivas
los fenómenos que se observan en este conjunto de datos.
de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.
La percepción surge a partir de lo que la persona capta del contexto, creándose

una imagen o representación de esa realidad, para luego emitir un juicio que
está mediado por múltiples elementos como las experiencias previas, los
52 381
53
Clima Organizacional / ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES
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54 379
Clima Organizacional /ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES Clima Organizacional /ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE
LATINOAMERICA: MEXICO Y COLOMBIA
casos, lo que sugiere la necesidad de verificación con muestras más grandes
y heterogéneas y, posiblemente, la conveniencia de realizar algunos ajustes
en su contenido, cuidando de no modificar a tal punto el instrumento que ya no
permita hacer análisis comparativos.
Las diferencias significativas halladas y el distinto peso relativo de las variables

en cada universidad, evidencian que se trata de dos realidades distintas de
clima organizacional. Como no se realizaron en este estudio controles de otras
variables que pudieran explicar este resultado, pudiera ser que las percepciones
colectivas del personal en ambas instituciones también difieran de acuerdo
con algunas categorías sociodemográficas.
Es importante que en futuros estudios comparativos, se incorporen algunos criterios

analíticos que permitan identificar los sectores o grupos de personas que determinan
los resultados más altos, los más bajos y las diferencias entre universidades. A
este respecto convienen las comparaciones por sexo, edad, nivel de escolaridad,
antigüedad laboral, nivel jerárquico, tipo de vinculación o contrato de trabajo
(definitivo o interino), categoría de contratación (académico o administrativo), así
como por unidades funcionales como organismos académicos o departamentos.
Queda claro, por lo pronto, que estos análisis comparativos son posibles
por contar con un instrumento que permite esta tarea y porque instituciones
similares como las aquí comparadas tienen interés científico y práctico tanto
en la evaluación comparativa del clima organizacional como en la identificación
de aquello que determina sus diferencias y sus semejanzas.
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378 55
Clima Organizacional /ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE Clima Organizacional / ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES
Tabla No 3. Porcentaje de Ìtems con Alta y Baja Discriminación En contraparte, los resultados más bajos en la universidad colombiana se
por Países. registraron en Retribución y Disponibilidad de Recursos mientras en su similar
mexicana ocurrió en Sentido de Pertenencia, Estabilidad, Coherencia y Valores
Colectivos.
Entonces, parecería ser, que mientas en una institución educativa se privilegia

más el sentido humano y se busca rescatarlo como intangible, en la otra es
innegable la disponibilidad de recursos materiales. Lo anterior no implica,
necesariamente, descuido o desinterés por los demás aspectos del clima
organizacional.
Los hallazgos aquí reportados muestran que los climas organizacionales

Tabla No. 4 Rangos de las correlaciones ítem – test por variables difieren en calidad y en el valor relativo de las distintas variables examinadas.
y por países. Se considera, entonces, que las diferencias halladas podrían explicarse,
principalmente, por razones de cultura nacional y, en menor proporción, por
aspectos institucionales de carácter formal.
A pesar de las diferencias del clima organizacional en cada organización, no

debe perderse de vista que la importancia de generar estudios sobre esta
variable colectiva radica en que su deterioro pudiera llevar al personal a perder
entusiasmo por su trabajo, lo cual se refleja no sólo en mayores niveles de
ausentismo y rotación, sino también en lentitud, desgano e indiferencia al
realizar las actividades encomendadas (Werther y Davis, 2000).
Conclusiones
Dados los resultados de los análisis precedentes, puede asumirse que: (1) las
En conclusión, si bien la capacidad de discriminación de los ítems se puede características psicométricas de la encuesta ECO IV son muy similares en las
calificar, en general, como variando entre satisfactoria y positiva, es claro que en dos organizaciones, presunción con la que se inició este estudio y que ahora
cada muestra tiende a ser distinto el comportamiento de este indicador de calidad, se corrobora; (2) la calidad del clima organizacional en las dos instituciones
dependiendo de la calidad percibida de la realidad por los encuestados. es diferente, lo cual se debe principalmente a razones de cultura nacional
y aspectos institucionales de carácter formal y muy poco, o nada, por las
Puede apreciarse en la Tabla No. 4 que todas las correlaciones tienden a condiciones del instrumento de medida.
ser altas, a juzgar por el límite inferior de cada rango y, aunque se registran
diferencias en los rangos por países, estos resultados muestran una alta Tal como se previó inicialmente, los análisis relacionados con la construcción del
consistencia entre los ítems que conforman cada variable, a lo largo de toda instrumento de medida mostraron que efectivamente se trata de una encuesta
la muestra del estudio. El indicador de Disposición al Esfuerzo se exceptúa de que cumple los criterios psicométricos en los dos contextos de diagnóstico
esta tendencia por cuanto los rangos de las correlaciones son bastante más (México y Colombia). Algunos aspectos de la discriminación de los ítems
amplios y su límite inferior alcanzó valores negativos en 7 de los 8 países. y de su peso factorial no resultaron apropiados en un número reducido de
56 377
Tabla N. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas (t de Student) en las Consideramos que este último hecho obedece a que Disposición al Esfuerzo
Variables de Clima Organizacional en las Dos Universidades. se mide con un conjunto de ítems independientes de la encuesta de clima
y exploran autoevaluaciones del compromiso y de la motivación personal,
pero no percepciones de la realidad. Por consiguiente, un encuestado puede
expresar aquí una disposición positiva o también negativa a esforzarse en
bien del trabajo y de la empresa, lo que admite una amplia dispersión en sus
respuestas y, por consiguiente, un rango mayor en los valores de correlaciones
entre los ítems.
Se llevó a cabo también un examen de la confiabilidad de la encuesta

y de cada una de sus partes. Para el propósito se calcularon, como ya se
expresó, coeficientes de confiabilidad por el método Alfa de Crombach y por el
método de dos mitades. Puede observarse que, con tan solo una excepción,
los coeficientes obtenidos por los dos métodos son bastante positivos. De
hecho, la confiabilidad más baja obtenida fue de (.70), que aún es bastante
satisfactoria.
Tabla No. 5 Coeficientes de Confiabilidad por Variable y Total.

(*) 6 = valor mínimo de la variable; 24 = valor máximo de la variable; (**)Sig. > .05
Resulta claro que en todos los casos se registraron diferencias estadísticamente

significativas, esto es, la percepción sobre el clima organizacional es diferente
en cada institución educativa, poniéndose en evidencia que en la universidad
mexicana la calidad del clima organizacional presenta mayores retos de mejora
que en la universidad colombiana, en donde se consideran mayoritariamente
satisfactorios los resultados obtenidos.
Lo anterior confirma que el clima organizacional puede ser entendido como una
cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organización, que es
diferente en cada entidad, pues se construye de impresiones globales o percepciones
compartidas de los miembros, las cuales surgen de la interacción humana, las políticas,
la estructura y los procesos, entre otros factores (Batlis, 1980; Carr, et al, 2003).
Consistente con lo anterior, en la universidad colombiana los resultados más

positivos se encontraron en Estabilidad y Sentido de Pertenencia, seguidos por Los coeficientes obtenidos por los tres componentes de la variable Valores
Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos. Por su parte, la universidad Colectivos, vistos separadamente, muestran confiabilidades más bajas, en
mexicana tuvo resultados favorables en Retribución, Disponibilidad de Recursos y particular, Responsabilidad. Esto ocurre en esencia porque cada uno de estos
Claridad Organizacional, seguidas de cerca por Apoyo del jefe, Trabajo en Equipo componentes de la variable está evaluado por solo dos ítems y sabemos que
y Trato Interpersonal. la confiabilidad de una prueba aumenta en proporción directa con el número
376 57
de ítems que la conforman (Guilford, 1978; Magnusson, 1969; Gruijter y Van Tabla N. 5 Pesos Factoriales de los Ítems de cada Factor en las Dos
Der Kamp, 2008). Universidades. Continuación
La confiabilidad total del instrumento (10 variables) es bastante positiva en

todos los grupos comparados y muy similar de un método al otro.
Para una apreciación cuantitativa y objetiva se examinó la validez de

construcción de ECO IV mediante análisis factorial confirmatorio (Greemm y
Yarnold, 1998). Por facilidad se presenta en la tabla No. 6 para cada variable
de clima y para cada país el conjunto de los pesos factoriales obtenidos,
señalando con (*) aquellos caso en los que el ítem alcanzó pesos superiores a
.30 en alguna otra variable. Evidencia esta tabla que todos los ítems midieron
bien el contenido de su respectiva variable, aunque algunos trataron de puntuar
en alguna otra, lo que desmejora su validez. Colombia, Venezuela, Ecuador y
Panamá presentan los mejores resultados en este análisis de la validez. En los
demás grupos los resultados fueron menos positivos. Consideramos que esto
obedece a que se empleó el método de rotación Varimax, cuyos requisitos al
parecer no se satisfacen en todas las muestras y, además, este método asume
ortogonalidad, es decir, independencia de los factores, hecho que tampoco
ocurre dado que se encuentran algunas correlaciones significativas entre
varios de ellos.
Llama la atención que en Apoyo Organizacional Percibido y Disposición al

Esfuerzo, dos medidas basadas en la autoevaluación y autorreporte, todos
los ítems tuvieron el comportamiento correcto en todos los países de la
comparación.
El comportamiento de este aspecto de la psicometría de ECO IV es menos

positivo en México, Ecuador y particularmente en Estados Unidos. En este
último caso resulta evidente que no se logra una validez de construcción
positiva de la encuesta. Sin embargo, debe recordarse que en ese país 2. Calidad del Clima Organizacional en las Dos Universidades
la muestra fue pequeña, correspondiente a una sola empresa y estuvo Dejando de lado los asuntos relativos al instrumento de medida, y como
segundo objetivo de este trabajo, se examina, con las muestras ya referidas
conformada en una proporción importante por personal de baja escolaridad.
y con la encuesta ECO IV, la existencia de posibles diferencias en la calidad
del clima organizacional en dos universidades públicas, teniendo en cuenta
su similitud institucional. Para el propósito, se llevó a cabo un examen de las
diferencias mediante el test de t para muestras independientes (tabla No. 6).
58 375
diferencias o similitudes del clima halladas en las dos instituciones pueden Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País.
corresponder más a sus condiciones reales y no a incompatibilidades o
deficiencias en la medición.
Tabla No. 5 Pesos Factoriales de los Ítems de cada Factor en las Dos
Universidades.
374 59
Tabla No. 4 Coeficiente de Confiabilidad por Variable (Alfa)
Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País.
Continuación.
Pesos Factoriales
El último examen realizado sobre la calidad psicométrica de la encuesta ECO IV
es a través de la comparación de los pesos factoriales obtenidos por los ítems
de cada variable en cada una de las dos universidades (tabla 5). Estos valores
constituyen una medida de la cantidad de varianza común existente entre el
ítem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la
cantidad del contenido de la variable que puede medir el ítem. Se consideran
aceptables pesos factoriales superiores a .30 y será mejor su condición entre
más alto sea este valor (Greemm y Yarnold, 1998; Toro, F. 1996).
Para tener una visión más sencilla y esquemática de estos datos se elaboró
también la tabla No. 7. En ella se pueden apreciar los rangos de los pesos
Lo más claro y evidente es el hecho de que la gran mayoría de los pesos
factoriales de los ítems por variable y por país. Es claro allí que todos los
factoriales, en las dos universidades alcanza niveles bastante positivos. Solo
valores alcanzan niveles entre aceptables y buenos. No obstante, una cierta cuatro ítems en cada universidad (6%), no cumplió con este requisito. Además,
proporción de los ítems presentó también pesos ligeramente superiores a .30 estos ítems fueron distintos en cada universidad y esto no ocurrió en los
en algunas otras variables en los diferentes países. Este hecho sugiere la estudios previos de verificación de su psicometría (Cincel, 2007, 2008).
conveniencia de realizar algunos ajustes locales en los ítems para mejorar la
validez del instrumento. Los análisis precedentes ponen en evidencia que el instrumento de medida
utilizado tiene un comportamiento psicométrico muy equivalente en las dos
universidades y además sus especificaciones técnicas son bastante positivas.
Estos antecedentes permiten contar con una importante garantía de que las
60 373
Tabla No. 3 Rangos de las Correlaciones Ítem Test, por Factores de la Tabla No. 7 Rangos de los Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por
Encuesta, en las Dos Universidades País, Porcentajes de Ítems con Pesos Factoriales en más de una Variable y
Países en los que Aparecen más Deficiencias en estos Aspectos.
Consistencia Interna (Confiabilida d) Conclusiones

La confiabilidad se refiere a la consistencia y estabilidad de la calificación de una En relación con el poder de discriminación de los ítems es preciso concluir que,
escala de medición. Para que la escala sea válida, también debe ser confiable, a pesar de tratarse exactamente del mismo instrumento, este comportamiento
aunque ésta se diferencia de aquella en que la primera se relaciona con la de los ítems resultó variable de una muestra a otra. Fue claro que cuando
consistencia, y la última, con la precisión (Davis, 2000). En relación con la
los resultados generales de la encuesta tendieron a ser más positivos o
confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos métodos: alfa de
más negativos se encontró un mayor número de ítems con bajo poder de
Cronbach y dos mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los resultados de estos
discriminación. Por el contrario, cuando el resultado tendió a ser bajo o apenas
indicadores sobre la consistencia de la medida arrojada por la encuesta se
aceptable se encontró una mejor discriminación, que se explicó por una mayor
presentan en la tabla 4, reportándose tanto la confiabilidad (alfa de Cronbach)
dispersión o bajo consenso en las respuestas dadas por los encuestados. Por
por cada una de las 10 variables de clima organizacional como el valor general
tanto, para una baja capacidad de discriminación de los ítems es posible asumir
de esta medida en las dos universidades.
una de dos explicaciones alternativas: una, que las realidades del trabajo y
Partiendo de que arriba de (.80) es un estándar útil en investigación básica de la organización, percibidas por la mayoría, son efectivamente positivas o
en el desarrollo de medidas del comportamiento organizacional (Davis, 2000), negativas para promover tal grado de consenso. Dos, que los encuestados
se puede afirmar que en los dos casos y con los dos métodos el instrumento están preocupados o tienden a dar respuestas para insinuar una realidad
en referencia cuenta con un alto nivel de confiabilidad, lo cual tiende a ser distinta de la que pueden reflejar las respuestas veraces a los ítems.
ligeramente superior en la universidad mexicana.
372 61
En relación con las correlaciones ítem - test, la información obtenida muestra Tabla No.2 Media y Desviación Estándar de los Ítems en las Dos
un comportamiento bastante positivo del indicador en todas las muestras. Universidades.
No se registró ítem alguno con valores inconvenientes y se evidencia, por
tanto, que existe una importante afinidad de estructura semántica y contenido
de los ítems que integran cada variable, a través de las diferentes muestras
nacionales.
En cuanto a la confiabilidad de la encuesta se hizo evidente que en todas las

variables, en todos los grupos y el total de la encuesta se alcanzaron niveles
muy positivos, por los dos métodos utilizados, lo que constituye una importante
garantía de calidad del instrumento.
En lo relativo a los pesos factoriales y a la validez de construcción del

instrumento, resulta claro que todos los ítems miden bien el contenido dentro
de su respectivo factor o variable. Esto constata la existencia y nitidez de los
conceptos o constructos que busca explorar el instrumento, además de dar
cumplimiento a este criterio de calidad por parte de los ítems. No obstante,
la aparición de ítems con pesos factoriales positivos en más de una variable
genera incertidumbre sobre la validez de algunos constructos en algunos
países. Dado que el asunto puede explicarse por razón de diferencias culturales
entre los países (Londoño, 2007), también podrían entenderse como el efecto
del método de rotación utilizado, tal como lo expresamos previamente. En
estudios previos del instrumento en Colombia, empleando rotación Oblimin,
se ha encontrado un excelente comportamiento factorial de la prueba (Cincel,
2006, 2007).
Este tipo de estudio resulta muy revelador de las fortalezas y limitaciones de

ECO IV, en la perspectiva del diagnóstico y el uso profesional en distintos
países de la región. Conviene, en próximos estudios, realizar un control más
riguroso de las muestras para utilizar datos obtenidos de modo aleatorio y, de
ser posible, en organizaciones desvinculadas de las empresas colombianas.
También es indispensable utilizar un método de rotación más acorde con las
condiciones del instrumento y de sus variables y llevar a cabo un buen control
de los aspectos culturales de las muestras, como educación, género, estrato
socioeconómico o nivel jerárquico, para detectar qué tanto variables como
estas determinan el comportamiento psicométrico del instrumento.
62 371
En la universidad mexicana sólo el 8% de los ítems incumple el criterio de Referencias
discriminación y en tales ítems la explicación es contraria a la precedente
para la institución colombiana; es decir, falla en ellos la discriminación por un Cincel (2007a). Archivos Psicométricos. Inéditos
apreciable consenso de los encuestados al dar valoraciones negativas a las
realidades exploradas. Cincel (2007). Ficha Técnica de la Encuesta ECO. Documento inédito.
En general puede apreciarse que en los dos casos hay una alta proporción Cincel (2006). Ficha Técnica de la Encuesta ECO. Documento inédito.
de ítems que cuentan con una buena capacidad de discriminación, pero en
la universidad mexicana tiene un mejor comportamiento este indicador y lo Guilford, J. P. (1978). Fundamental Statistics in Psychology and Education.
hace en una gran mayoría de los casos. Esto significa, en esencia, que existe Nueva York: McGraw-Hill.
una cierta polarización de las respuestas del personal en relación con algunos
contenidos. Cuando esto se presentó en la universidad colombiana, fue, sobre Greemm, L. y Yarnold, P. (1998). Reading and understanding multivariate
todo, en aspectos positivos del clima. Por lo demás, estos mismos ítems statistics. Washington: American Psycological Association.
que aquí muestran una escasa capacidad de discriminación han exhibido
un excelente comportamiento en los análisis psicométricos previos (Cincel, Gruijter, D. N. y Van der Kamp, J. J. (2008). Statistical Test Theory for the
2007a; 2008). Behavioral Sciences. New York: Chapman & Hall.
Calidad de los Reactivos. Londoño, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en
Una medida adicional de calidad de los ítems se obtiene a través del análisis muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela.
de las correlaciones ítem – test. Existen diversas maneras de obtener Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No.2
este coeficiente, cada una de ellas con su propia interpretación (Nunally y
Bernstein, 1995, Guilford, 1978). Para el propósito de este estudio se calcula
Mercado, P. y Toro, F. (2008). Análisis comparativo del clima organizacional en
la correlación de Pearson entre el puntaje de cada ítem y el puntaje total de la
dos universidades públicas de Latinoamérica: México y Colombia. Revista
variable a la que pertenece el ítem. Esta correlación permite apreciar el grado
Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No.1
de consistencia o covariación existente entre lo que mide el ítem y lo que mide
la variable y, por consiguiente, arroja una medida de la calidad del ítem. Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México:
McGraw – Hill.
Se consideran aceptables correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro,
2007). Para facilitar el reporte de estos resultados se presentan en la tabla No.
Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la
3 los rangos de valores máximos y mínimos, por cada variable, hallados en las
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15,
dos universidades.
No.1
Es claro que en todos los casos los reactivos de cada factor o variable cumplieron
debidamente con este criterio de calidad de los ítems en las muestras de las
dos universidades. Además los altos valores de las correlaciones mostraron Medellín: Cincel
una apreciable consistencia ítem – test.
Toro, F. (2007). Manual para el Diseño de Pruebas Objetivas de Conocimientos.
Medellín: Cincel
370 63
caso- al personal en el auditorio o una sala de juntas. Las personas encuestadas
marcaron sus respuestas, solicitándoles su sinceridad al respecto y haciendo
énfasis en que no hay repuestas buenas o malas, pues éstas se refieren a su
percepción y experiencia dentro de la organización. También se explicó a los
encuestados que sus respuestas se tratarían como confidenciales y que, por
tanto, sólo se reportarían a la institución estadísticas y grupos de datos que no
permitían poner en evidencia las respuestas individuales de ninguna persona.
Resultados
1.Comportamiento Psicométrico de la Encuesta en las Dos Universidades.
Se presenta una contrastación de varias condiciones psicométricas de la
encuesta en las dos instituciones, lo que permite examinar la equivalencia
técnica del instrumento antes de explorar sus diferencias o similitudes en
relación con el clima organizacional.
Poder de Discriminación
La tabla 2 presenta el promedio de las respuestas dadas a cada ítem por
las personas encuestadas en cada institución y su dispersión (desviación
estándar). Estos datos permiten apreciar el poder de discriminación de cada
ítem (Toro, 2007), teniendo en cuenta que será mejor su discriminación si su
promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala (2.5) y su desviación
estándar (DE) es amplia (superior a 1.5, en este caso). Esto indicaría que una
buena proporción de encuestados elige los diferentes valores de la escala.
Por el contrario, una media cercana a uno de los extremos de la escala (1 ó
4) o a su punto medio y/o una pequeña desviación estándar, indican que los
encuestados se están agrupando sistemáticamente cerca de un valor y, por
tanto, hay valores en la escala que no son elegidos por un número suficiente
de personas encuestadas, disminuyéndose de este modo la capacidad de
discriminación del ítem.
Puede apreciarse en esta comparación que en la universidad colombiana

se presenta una proporción mayor de ítems que no satisfacen el criterio de
discriminación definido atrás. El 33% de los ítems en esta universidad no
cumplen la condición establecida. La mayoría de éstos muestran una tendencia
de los encuestados a asignar respuestas que se ubican en los valores altos
de la escala, en decir, a coincidir en la valoración positiva de las realidades
exploradas por tales ítems.
369
Clima Organizacional /ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE
realizado en enero de 2008, mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido
mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación
de dos mitades (Cincel, 2008). Además se verificó nuevamente una excelente
conformación factorial como evidencia de su validez de construcción. Las
siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:
• Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se

ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.
• Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda,
estimula y da participación a sus colaboradores.
• Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado
de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad
en relación con sus objetivos y programas.
beneficios derivados del trabajo.
• Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el
personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de
otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.
recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento Segunda Parte
de la empresa.
• Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del
reglamentos establecidos.
Diferencias
• Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la entre el Clima Organizacional y otras Realidades
empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de de la Organización.
trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa.
• Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio
interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional,
cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).
Procedimiento
En la universidad colombiana se encuestó al personal en grupos de 15 a 20
participantes; en la mexicana, se visitaron 26 oficinas de administración central,
31 organismos académicos y 10 centros universitarios, reuniendo -en cada
368
Clima Organizacional /ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE Clima Organizacional /DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
no se habían comparado a este respecto. Por otra parte, llama la atención que
esta exploración se pudiera hacer con dos organizaciones con más similitudes
que diferencias y cuya principal fuente de variación sería su cultura (nacional y
organizacional), casi exclusivamente, y no su ubicación en diversos sectores de
la economía, su tamaño o su experiencia en la gestión del clima organizacional,
como ocurrió en los estudios previos referidos.
Método
Muestra
El presente estudio se llevó a cabo con una muestra no probabilística de sujetos
voluntarios, lo cual es usual en estudios sobre comportamiento organizacional
(Cozby, 2005). Así también y con la finalidad de garantizar el anonimato
de los respondientes, no se solicitó identificar la categoría de contratación
(administrativo y académico). Como puede verse en la tabla 1, la tasa de
participación resultó similar en ambas instituciones: 29.4% en la mexicana y
21.6% en la colombiana.
Tabla No.1 Población y Muestra en Estudio
Instrumento
Como se ha referido, se empleó la encuesta ECO IV de clima organizacional
conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en escala de
tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre completamente en desacuerdo (1) y
completamente de acuerdo (4). Identifica las percepciones del personal en relación
con diez realidades importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata
de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 63 reactivos, evalúa
diez variables de clima organizacional. El estudio más reciente de validación
367
También se pueden identificar otras diferencias en cuanto a modalidades de
contratación del personal, algunas disciplinas y carreras con que cuenta una Diferencias
y no la otra, la cantidad de personal docente y administrativo y la cantidad de entre el Clima Organizacional y otras Realidades
estudiantes y, la principal de todas, para este análisis, su cultura tanto nacional
como institucional.
de la Organización
Además de la similitud entre las dos universidades surgió una circunstancia

especial. La realización por primera vez de estudios de clima organizacional
en períodos relativamente cercanos. Este es un evento importante dado
Existen ciertos términos y construcciones teóricas de la psicología organizacional
que es bastante infrecuente que las universidades en Latinoamérica y,
que tienen estrechas relaciones entre sí. Esto ocurre porque hacen referencia
particularmente las públicas estatales, realicen este tipo de análisis interno de
a dimensiones o facetas de realidades empresariales complejas, cuya
los asuntos de su personal. Estas dos universidades están siendo pioneras en
comprensión se facilita cuando se abordan de modo separado y desagregado.
sus regiones de influencia y tal vez en sus países, en cuanto al diagnóstico
Esto suele ser particularmente frecuente en el caso de los asuntos psicológicos
de su clima organizacional. Cabe hacer mención que la administración
y sociales de la vida de las organizaciones.
universitaria de la institución mexicana busca permanentemente ser eficaz y
dar respuesta oportuna a los requerimientos de su comunidad, para lo cual ha
En la vida práctica y entre personas ajenas a esta disciplina especializada
generado un sistema sustentado en la certificación de procesos, bajo normas
suelen ser poco claras las diferencias entre los términos clima organizacional,
internacionales de calidad, marco en el que se genera el diagnóstico del clima
motivación, satisfacción y cultura organizacional. Aún dentro de la misma
organizacional.
especialidad no siempre existe consenso o la misma claridad entre unos
analistas y otros. Por otra parte, los términos referidos son apenas unos
En ambos casos se utilizó el mismo instrumento de medida, las escala ECO IV
cuantos aspectos de este análisis, que deben precisarse y clarificarse para
de Clima Organizacional (Toro, 2001; Cincel, 2008).
facilidad de investigadores, analistas y gerentes.
Objetivos El escrito que se presenta en este capítulo asume la tarea de hacer aclaraciones
Se genera este estudio comparativo, entonces, para explorar dos asuntos de y precisiones para facilitar a los lectores una diferenciación adecuada de estas
interés académico: (1) el comportamiento psicométrico de la encuesta ECO IV distintas realidades psicosociales de las organizaciones. Para el efecto el autor
en dos contextos organizacionales ubicados en países diferentes de América realizó una amplia revisión de literatura especializada que permite establecer
Latina; y (2) la calidad del clima organizacional en las dos universidades. distinciones y relaciones recíprocas entre estos cuatro elementos de la realidad
Para ello, se parte del supuesto que las características psicométricas de la humana de las organizaciones: el clima organizacional, la satisfacción laboral,
encuesta s e comportan de manera similar en ambas organizaciones. En la motivación para el trabajo y la cultura organizacional.
caso de que sus climas organizacionales no fueran similares, las diferencias
halladas podrían explicarse, principalmente, por razones de cultura nacional u Estas distinciones son esenciales para todos aquellos interesados en
organizacional y no por la estructura interna del instrumento de medida. actividades de diagnóstico, evaluación o intervención. Sin estas claridades se
corre el riesgo de incurrir en errores críticos que pueden conducir a conclusiones
Antecedentes del Comportamiento Psicométrico de la Encuesta ECO IV falsas o equivocadas y a tomar decisiones que pueden no ser eficaces, en el
Dado que investigaciones realizadas en otros países latinoamericanos mejor de los casos, o constituir desaciertos y generar problemas serios en el
muestran que la estructura psicométrica del instrumento no se modifica de peor de los casos.
manera significativa de una cultura a la otra (Cincel, 2007; Londoño, 2008), se
considera relevante llevar a cabo esta misma verificación entre dos países que
366 67
Clima Organizacional /ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE Clima Organizacional / DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
Análisis Comparativo del Clima
Organizacional en Dos Universidades Públicas
de Latinoamérica: México y Colombia
Patricia Mercado Salgado

Introducción
El presente estudio exploratorio se realiza con el interés de comparar dos
centros de educación superior, con ciertas equivalencias desde el punto de vista
institucional y socioeconómico, que realizan por primera vez una evaluación
diagnóstica de su clima organizacional interno y cuya principal diferencia externa
consiste en su ubicación en México y Colombia respectivamente. Los datos
para el presente estudio fueron tomados de los dos reportes del diagnóstico
del clima organizacional presentados en cada institución. Sus diagnósticos del
clima se realizaron separadamente y sin la previsión inicial de llevar a cabo el
análisis comparativo que realizamos en este informe.
Es importante destacar varias características de las dos universidades. La de México,

ubicada en un estado del centro del país, es un organismo público descentralizado con
personalidad jurídica y patrimonio propios dotada de autonomía en lo concerniente a
aspectos académico, técnico, de gobierno, administrativo y económico. La ubicada
en Medellín, Colombia es una institución educativa financiada y administrada por el
estado y no por particulares. Sus trabajadores administrativos y los docentes tienen
el carácter de funcionarios del estado. Depende económicamente de las finanzas
públicas locales aunque puede contar con algunas otras fuentes de ingresos por
servicios prestados a la comunidad (García, 2005).
Ambas instituciones están ubicadas en provincia de sus respectivos países

y no en sus ciudades capitales. Los estudiantes de la institución mexicana
pertenecen, mayoritariamente, al sector socioeconómico medio, mientras que
a la institución colombiana también asisten alumnos del sector bajo. En ambas,
están presentes grupos sindicales que aglutinan diversas proporciones de
trabajadores administrativos y docentes.
365
Distinciones y Relaciones entre
Clima, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional. 1
Introducción
Es importante establecer con claridad las distinciones y relaciones entre estos
términos por varias razones importantes. Entre los gerentes y usuarios de
los resultados del análisis de estas variables es frecuente la confusión entre
unos y otros conceptos. En algunos instrumentos de diagnóstico del clima
organizacional que se emplean en el medio colombiano se hacen evidentes
también estas confusiones. Al examinar de cerca la literatura científica sobre
estos asuntos no resulta fácil y evidente, para el lector no especializado, que
estos constructos emparentados tienen alcances conceptuales y prácticos
bien diferentes. Es inconveniente, además de peligroso e ilícito desde el punto
de vista epistemológico, derivar conclusiones sobre la cultura o la satisfacción
a partir del estudio del clima organizacional o estimar el clima y la satisfacción
a partir de información motivacional. Cada uno de estos conceptos se refiere
a realidades bien distintas. Su manejo gerencial práctico exige que estas
distinciones sean tenidas en cuenta so pena de equivocar el tratamiento y
exponerse a conseguir efectos no deseados o, al menos, no esperados.
Comenzaremos analizando el significado preciso y el alcance conceptual

y práctico de cada uno de estos cuatro constructos, a la luz de la literatura
científica actual. Discutiremos sus diferencias y distinciones y, finalmente,
analizaremos la naturaleza de sus relaciones recíprocas.
El Clima Organizacional
Las primeras alusiones al término se encuentran en trabajos pioneros de
Lewin, Lippitt y White (1.939), Fleishman (1.953) y Argyris (1.958). Desde
entonces se han venido proponiendo definiciones del término, realizando
estudios empíricos y sosteniendo discusiones académicas de interés.
1
Este trabajo se publicó en 1998, bajo el mismo título, en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 17, No. 2.
69
Clima Organizacional / DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Para unos investigadores se trata de una variable independiente responsable
de efectos importantes sobre la motivación , la satisfacción o la productividad Algunos Diferenciadores
(Ver por ejemplo Siehl y Martin ,1.990; en Latinoamérica Rivas, 1.992). Para de la Calidad del Clima Organizacional
otros se trata de una variable dependiente determinada por condiciones como
la antigüedad en el trabajo, la edad, el género, las condiciones del trabajo
y otras realidades equivalentes (Ver por ejemplo Alvarez, 1.992; Zancudo,
1.992; Merchan y Pérez, 1.997). Para un tercer grupo de analistas se trata de
una variable interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgánicas
de la empresa y la conducta individual (por ejemplo Indik, 1.965; Campbell,
Esta es una sección del libro que incluye los trabajos más recientes
Dunnette, Lawler y Weik, 1.970).
desarrollados por el Centro de Investigación. Aquí se ubicaron varios estudios
que, en conjunto, permitieron explorar varias realidades claves en la medición
Una revisión amplia de la literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso
del clima organizacional. En ellos se examinó el comportamiento técnico de la
en evidencia que, a pesar de diferencias de enfoque y metodológicas, existe
encuesta con muestras de diferentes países latinoamericanos, se compararon
un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es
los perfiles de clima de tales muestras y se propusieron explicaciones a tales
la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. A
diferencias. También, se exploró la manera como difieren, entre países, dos
igual conclusión habían llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la
indicadores claves de la calidad del clima organizacional en Colombia: el Apoyo
evolución de los conceptos de clima y cultura. Estos últimos autores aluden
del Jefe y la Imagen Gerencial.
a ese consenso expresando que el clima organizacional consiste en las
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las
Este tipo de análisis es altamente conveniente por cuanto permite constatar
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
si el instrumento de diagnóstico conserva sus condiciones psicométricas en
informales. Se trata del resultado de un proceso perceptivo individual y de un
distintas culturas nacionales, parecidas entre sí en muchos aspectos pero
subsiguiente proceso cognitivo primario.
también diferentes en otros. Por otra parte, conviene examinar también si
en los perfiles del clima organizacional de las empresas en diferentes países
Como se sabe a partir de la investigación fisiológica y de psicología general,
existen similitudes o diferencias y buscar explicaciones a las dos realidades.
el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que
Una preocupación más, examinada aquí, se refiere al comportamiento
transforman aspectos de la realidad externa en estímulos sensoriales, luego en
de los indicadores relativos al liderazgo. No sabemos, hasta ahora, si la
impulsos neuronales que llegan a zonas específicas de la corteza cerebral y
predominancia del Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial son aspectos críticos
luego en representaciones psicológicas de esa realidad. La transformación de
del clima organizacional solo en Colombia o si lo mismo ocurre en otros países
lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta
del área.
parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional.
Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significación particulares
Para responder inquietudes como estas se realizó en el primer estudio un
para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la
análisis tanto de la encuesta como del perfil de clima organizacional en dos
atribución de significados a los estímulos externos percibidos consiste en usar
universidades muy equivalentes de Colombia y México. Luego se examinaron
representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir,
las diferencias en la variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial
para darle sentido a la información sensorial. El hecho del empleo de imágenes
en seis países de la región y se propusieron explicaciones a los resultados.
previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida
Por último se examinó la psicometría de la encuesta ECO IV en 8 países del
constituye una conexión importante entre lo puramente psicológico y lo cultural.
área. Estos trabajos permitieron obtener datos y hallazgos muy importantes
Las “representaciones mentales previamente almacenadas” son el producto de
para la compresión del clima organizacional y su medición en el continente
procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en
americano.
70 363
Clima Organizacional /DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectivamente matizan
y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones
pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).
Otros análisis y discusiones del constructo de clima han permitido establecer

algunas distinciones sutiles pero de gran importancia. Se trata de la diferenciación
entre clima psicológico (CP), clima colectivo (CC) y clima organizacional (CO).
El clima psicológico es la representación cognitiva, el significado psicológico
que tiene para un individuo su realidad de trabajo o de empresa (Jones y James,
1.979). Como tal es una experiencia subjetiva, privada y fenomenológica. Por
su parte, Joyce y Slocum (1.982, 1.984) consideran que el clima colectivo es un
concepto de rango medio que se refiere a las percepciones de personas que
comparten descripciones comunes de su ambiente de trabajo. Se forman sobre
la base de un consenso perceptual y representan un concepto intermedio entre
el análisis individual y el análisis organizacional estratégico. El CC corresponde
al consenso colectivo que logra identificarse entre personas que, dentro de
una empresa, hacen parte de un grupo específico tal como un área funcional,
un nivel jerárquico, un grupo de edad o un grupo ocupacional, por ejemplo. El
CO corresponde a los consensos o percepciones compartidas, identificados al
tomar a la organización como un todo analítico. Joyce y Slocum (1.990) afirman
a este respecto que la unidad básica de la teoría del clima es el individuo.
Además del concepto de CP, el de CC y CO permiten niveles de análisis
diferentes a partir de la misma unidad básica teórica: la persona. Por otra parte,
James, Joyce y Slocum (1.988) consideran que es necesario distinguir entre la
unidad de los datos y la unidad de análisis. Las percepciones están siempre en
los individuos, pero el análisis de las percepciones individuales puede darse a
diferentes niveles significativos.
Esto de los niveles de análisis en el estudio del clima es una distinción importante.
Es algo que debe definirse muy tempranamente en el estudio del clima y analizarse
con precaución para evitar el reduccionismo a ultranza y el derivar conclusiones
a partir de un análisis incorrecto de los datos. Danserau, Alutto y Yammarino
(1.984) sugieren distinguir varios tipos de análisis en el estudio del clima:
• Un solo nivel (se puede discriminar entre persona, díada, grupo, colectivo),
• Multinivel (combinación de varios de los anteriores),
• Multivariable (estudio simultáneo de varios factores o variables),
• Multirelación (examen de semejanzas y diferencias entre grupos u
organizaciones).
71
De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un
constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura de un modo
poco claro, que puede estudiarse como causa, como efecto o como condición
intermediaria y que siempre se refiere a la representación cognitiva que las
personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven.
Estas representaciones cognitivas pueden llegar a ser compartidas. Encontrar
estos aspectos compartidos es lo que permite hablar de climas colectivos o de
climas organizacionales. Estas representaciones cognitivas de la realidad son
precursoras básicas de los juicios y de las actuaciones de las personas.
La Motivación para el Trabajo

En esta parte solo se destacan unos pocos asuntos de la teoría motivacional,
relevantes para el análisis de sus relaciones con el constructo de clima
organizacional.
Cada teoría motivacional propone su definición, de modo coherente con la

visión particular que desarrolla y con las variables que maneja. No obstante,
en una revisión amplia de la literatura, Toro y Cabrera (1.990) encontraron
un consenso implícito alrededor de la idea de que la motivación se manifiesta
a través de las preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada,
según lo propusieron Ajzen y Fishbein (1.980). Estas tres características de
la acción son reveladoras de la presencia de un motivador. En otras palabras, Sexta Parte
los procesos motivacionales internos, cualquiera que sea su naturaleza, se
manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas. Por esta
razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en evidencia a
través de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas (Locke Algunos Diferenciadores
y Lathan, 1.990; Toro, 1.992, 1.995). de la Calidad del Clima Organizacional
La investigación ha identificado una gama muy amplia de motivadores entre
los que se incluyen las necesidades biológicas (Maslow, 1.954), los intereses y
preferencias (Ver estudios colombianos en Toro, 1.996), los motivos (McCleland,
1.968; Romero, 1.995; Toro, 1.996), las expectativas (Lawler, 1.973), los juicios
de inequidad (Adams, 1.965) y muchas otras variables como los valores, la
desesperanza aprendida, los juicios de atribución, los juicios de oportunidad
o las creencias. Todos estos términos se refieren a procesos internos que
ocurren en las personas y que son capaces de provocar en la conducta las
manifestaciones típicas de la motivación: preferencias, persistencia, vigor de
la acción.
Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

72
Clima Organizacional /DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Estos procesos internos tienen un triple carácter psicológico: cognitivo, afectivo /
emocional y conductual (James, James y Ashe, 1.990; Romero, 1.993, 1.995).
Por su carácter cognitivo contienen representaciones de la realidad,

compartidas, influenciadas por los contextos colectivos en los que participa la
persona. Esto permite que el CP, con las representaciones que lo caracterizan,
pueda incorporarse al proceso motivacional e influenciarlo en alguna medida.
No obstante, en nuestro concepto, el CP no afecta directamente la dimensión
cognitiva de la motivación. Pensamos que lo hace a través de contribuir a la
formación de juicios más elaborados y complejos como son las expectativas, los
valores, los motivos y demás constructos cognitivos. Estos sí son determinantes
directos de la conducta motivada, como lo ha mostrado la investigación.
Como se recordará, el CP consiste tan solo en un reconocimiento cognitivo
de la realidad, a partir del cual la persona puede construir otras elaboraciones
cognitivas más complejas como las expectativas, los valores o los juicios de
inequidad, que sí son motivadores.
Pero existen otro tipo de realidades, externas a la persona, también capaces

de provocar efectos motivacionales en la conducta (preferencias, persistencia,
vigor). Una amplia revisión de la literatura motivacional llevada a cabo por Vroom
(1.964) mostró que realidades del trabajo como la supervisión, el salario, el grupo
de trabajo, la promoción o la tarea, entre otras, tienen capacidad de influenciar
la motivación. Consideramos que ésto ocurre porque estas realidades externas
provocan percepciones y cogniciones en la persona, fácilmente compartidas con
otros miembros del grupo. Estas percepciones pueden crear un CP y por esta
vía influir en la formación de juicios más elaborados como las expectativas, los
motivos o los valores. Estas expectativas o valores no solamente promueven
conductas laborales, como motivadores que son, sino que también hacen a la
persona sensible a esas realidades externas que promueven todo este proceso,
por ejemplo el salario o el estilo de supervisión. Los motivadores externos solo
son eficaces en la medida en que entren en consonancia con motivadores
internos que ha construido la persona (Toro, 1.992, 1.996). De este modo, la
realidad externa, con toda su carga cultural, se va incorporando en los patrones
cognitivos y de pensamiento de las personas para intervenir en la construcción
de las representaciones de la realidad y en la de los distintos tipos de juicios.
Las otras dos dimensiones de la motivación, afectiva/emocional y conductual aportan

el afecto o compromiso necesarios y la disposición a la acción que materializan
todo el proceso en acciones, decisiones, reacciones u omisiones específicas.
73
Del análisis precedente se desprende que la motivación es un concepto distinto Reichers A. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: an evolution of
al de clima. Es también multivariado y multidimensional. Se nutre de la realidad constructs En Organizational Climate and Culture. San Francisco:
exterior por la vía de la percepción, la cognición y la construcción de juicios. Ed. Jossey Bass Publishers.
En este sentido el clima y la cultura pueden influirlo y, de hecho, lo hacen. Así
como el clima provoca efectos de tipo cognitivo, principalmente, la motivación Sanín, A. (2008a) Informe Estudio de Comportamientos Éticos Isagen.
provoca efectos de tipo conductual, principalmente. Documento Inédito.
La Satisfacción Laboral Sanín, A. (2008b) Informe Estudio Diagnóstico de Clima Organizacional

Isagen. Documento Inédito.
Como en los demás conceptos analizados, también aquí existen teorías y
aproximaciones metodológicas diferentes. No es el propósito de este escrito Schein, E (1982). Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo
analizar esos enfoques sino más bien identificar su alcance conceptual y sus Interamericano. Estados Unidos.
diferencias con los otros conceptos estudiados.
Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass
Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfacción Publishers, San Francisco.
una connotación esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke
(1.976) la satisfacción en el trabajo es “un estado emocional placentero o Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional Sobre la Disposición
positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus experiencias de al Esfuerzo. Ponencia presentada en el XXIX Congreso
trabajo” (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfacción Interamericano de Psicología, Lima.
refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y
lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por él. Toro, F. (2001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas
Una medida de la satisfacción refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler Colombianas. Medellín: Cincel.
(1.973) expresa que la satisfacción es un término que describe actitudes u
orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en Toro, F. (1.997). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad
el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel de la Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima
(1.964), Porter (1.961) o Pérez (1.996). Organizacional Bogotá: Cincel.
Es importante destacar que la satisfacción resulta de un proceso cognitivo, Toro, F. (1992) Desempeño y Productividad: Contribuciones de la
consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Este proceso es un típico Psicología Ocupacional. Medellín: Cincel.
juicio evaluativo. Como consecuencia de ese juicio se deriva una reacción
afectiva positiva, cuando se trata de la satisfacción, y negativa en el caso de
la insatisfacción. No obstante, lo esencial de la satisfacción, lo que determina
su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino el efecto
emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia de
agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carácter.
En el análisis de las causas de la satisfacción (o insatisfacción) los investigadores

han identificado un amplio número de realidades o condiciones del trabajo
como las especificaciones de la tarea, la retribución, las posibilidades de
74 359
Clima Organizacional /DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional / RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS
COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN EL TRABAJO.
Child, D. (1976). The Essentials of Factor Analysis. Editorial Billing & Sons promoción, las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades
Ltd. 1976. Gran Bretaña. de trabajo en equipo, el reconocimiento, las condiciones físicas del trabajo
y muchos otros aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el
Cincel. (2009). Ficha Técnica del Instrumento de Clima Organizacional nombre de facetas de satisfacción (Vroom, 1.964). En relación con las causas
ECO IV. Documento inédito. de la satisfacción Locke (1.976) distingue entre eventos y condiciones que
generan satisfacción, e incluye variables como las que se refirieron, y agentes
Espluga, J y Caballero, J. (2005) Introducción a la Prevención de Riesgos de satisfacción, entre los que incluye a la persona misma, al supervisor, los
Laborales: del Trabajo a la Salud. Barcelona: Ariel. compañeros, los subordinados.
Góngora, J; Lahera, M y Rivas, M. (2002) Acoso Psicológico en elTrabajo En relación con las consecuencias de la satisfacción se han llevado a cabo
“Mobbing”. Instituto Navarro de Salud Laboral. Gobierno de muchos estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud
Navarra: Abegi, S.L. física, la salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas
acciones en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de
Hirigoyen, M.F. (2001) El Acoso Moral en el Trabajo. Barcelona: Paidós. satisfacción o insatisfacción: ausentismo, rotación, quejas y reclamos (Locke,
Isagen. (2007). Declaración de Comportamientos Éticos. 1.976). Un resultado frecuente de la investigación ha sido el hecho de que los
Documento Inédito. niveles de satisfacción (o insatisfacción) de las personas no correlacionan de
manera significativa con el desempeño y la eficiencia ni los determinan. Es
Londoño, M. (2008) Informe Estudio Acoso Psicológico en el Trabajo decir, no existe un efecto directo de la satisfacción sobre la productividad de las
Isagen. Documento Inédito. personas (Locke, 1.976; Lawler, 1.973). No obstante, la productividad global
de la organización sí puede resultar seriamente afectada dado que la rotación,
Martínez, M, Guzmán N, Martínez M, Merle J, Torres W, Viera I y el ausentismo, el manejo de las quejas y reclamos y, en muchas ocasiones,
Rodríguez M. (2006) El Acoso Psicológico en el Trabajo de las acciones colectivas o sindicales representan costos para la empresa. De
una Muestra de Empleados Públicos en Puerto Rico. Revista este modo, la satisfacción o la insatisfacción pueden tener efectos sobre la
Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol 25, No. 1. productividad organizacional global (Toro, 1.992).
Ministerio de la Protección Social (2004). Violencia en el Trabajo: Formas Según se expresó, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la
y Consecuencias de la Violencia en el Trabajo. Universidad de producción de los sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Como puede
Antioquia: Medellín. verse en el diagrama No. 1, tales juicios evaluativos están precedidos por
cogniciones (percepción y reconocimiento). Esas cogniciones son la mismas
Morán, C. (2005) Estrés, Burnout y Mobbing: Recursos y Estrategias de que determinan el CP, el CC o el CO. Ellas a su vez están influenciadas por la
Afrontamiento. España: Amarú Editores. cultura. Por su parte, los juicios pueden ser también afectados por la cultura
por el hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al
Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among compartir las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.
Safety Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at
the Individual and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91 Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfacción, por
No. 4. su definición y por sus efectos, es diferente al clima y a la motivación. Aunque
en la satisfacción también están presentes los componentes cognitivo y
conductual, el componente afectivo tiene un carácter dominante. Además, por
contraste con la motivación, sus efectos se hacen visibles en conductas bien
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Clima Organizacional /RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS Clima Organizacional / DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL
distintas del desempeño y la eficiencia en el trabajo. También en el caso de la se afirmó anteriormente, según la relación entre CE Empresa-Terceros y los
satisfacción, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como un aspectos de CO, encontramos que precisamente Coherencia presenta una de
telón de fondo. Incide en la construcción de la reacción afectiva por la vía de la las correlaciones más altas con el factor.
percepción y la cognición y por la vía de la construcción de juicios evaluativos
compartidos. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La Cultura Organizacional Los análisis realizados en la empresa demostraron unas relaciones muy
interesantes entre los Comportamiento Éticos, Clima Organizacional y Acoso
A pesar de que este es un tema de gran alcance y complejidad, solo centraremos Psicológico, que evidencian que la percepción del personal en relación con
la atención en unos pocos aspectos relevantes. Ello permitirá dilucidar y precisar, los aspectos del trabajo y la conducta ética suelen presentarse de manera
esperamos, su significado y relación con los otros constructos analizados. simultánea y que, de alguna manera, estos fenómenos son antagónicos
con la presencia de conductas de Acoso Psicológico. En otras palabras, el
Para comenzar conviene observar que el concepto de cultura organizacional Acoso Psicológico puede disminuirse a través de las conductas éticas y de la
es bastante nuevo; algo muy distinto a lo que ocurre con el de cultura en ge- existencia de un Clima Organizacional favorable.
neral. Las primeras alusiones al concepto se encuentran en Pettigrew (1.979),
Dandridge, Mitroff y Joyce (1.980), Deal y Kennedy (1.982). También en Sin embargo, no se puede afirmar que las conductas éticas determinen la
este caso existen modelos analíticos y enfoque metodológicos que proponen presencia o ausencia de Acoso Laboral, lo cual puede explicarse porque
sus respectivas concepciones de la cultura organizacional. Hay además una técnicamente ambas conductas pueden determinarse mutuamente, en este
abundante literatura, entre la cual se encuentran escritos de poco valor, que sentido la aparición de conductas de acoso puede generar una percepción en
a veces más confunden que ayudan a dilucidar estos asuntos. Para facilitar la relación con que las conductas éticas no se presentan con tanta frecuencia.
reflexión y el análisis centraremos la atención en dos aproximaciones teóricas Pero también podría suceder que el percibir una alta frecuencia de presentación
diferentes, representativas de los grandes enfoques analíticos en este cam- de comportamientos éticos determine las percepciones acerca de que no se
po. Están representadas por Schein (1.985 y 1.992) con un enfoque analíti- presentan conductas de acoso.
co cualitativo y Hofstede (1.997) con una aproximación de corte cuantitativo.
Se sugiere realizar estudios de verificación de estas relaciones con una
Schein (1.992) considera que la cultura organizacional es un patrón de muestra amplia, elegida al azar y heterogénea en cuanto a la empresa a la
presunciones básicas compartidas (principios inconscientes), que la empresa que pertenecen las personas que confirme la aplicabilidad que tienen las
y el grupo han aprendido en la búsqueda de soluciones a sus problemas de correlaciones en nuestra cultura ya que podrían brindar herramientas para
adaptación externa y de integración interna. Estos principios han funcionado la prevención del Acoso Psicológico, como factor de riesgo psicosocial en el
suficientemente bien como para considerarlos válidos y, por tanto, para trabajo, y para la potencialización de factores protectores que conduzcan al
enseñarlos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, fortalecimiento de empresas saludables.
sentir en relación con esos problemas. En otras palabras, esos principios
regulan y determinan, en alguna medida, las percepciones, pensamientos, Referencias
sentimientos y acciones de las personas del grupo o la empresa. Además son
elaborados colectivamente a partir de la experiencia. Adams, J. (1963) Toward an understanding of inequity. Journal of
Abnormal and Social Psychology. Vol 67.
Schein habla de niveles en la cultura. Estos corresponden a grados en los que Anastasi, A. (1988). Psychological testing. New York: Macmillan
los fenómenos culturales son visibles al observador. Propone tres niveles en la Publishing Company.
cultura organizacional:
76 357
comportamientos éticos que se ponen en práctica bajo las disposiciones • Artefactos, se refiere a estructuras y procesos organizacionales visibles, al
del liderazgo, la normatividad o la presión de grupo, suelen ser contrarios manejo del espacio físico, la capacidad tecnológica, el lenguaje escrito y
a la presencia de conductas de Acoso. En otras palabras la presencia de hablado, las producciones artísticas, la conducta expresa.
conductas éticas es antagónica de la presencia de conductas relacionadas • Valores, incluye estrategias, metas, filosofías, justificaciones, que inspiran y
con la Violencia Verbal, el uso de medios de comunicación para ofender o promueven los artefactos.
maltratar (Rechazo a la Comunicación), con el hecho de producir aislamiento • Presunciones básicas subyacentes, constituidas por creencias, pensamientos
social y afectivo (Aislamiento), con las conductas que buscan disminuir o que y sentimientos inconscientes. Son la fuente última de los valores y de la
deprecian la dignidad de las otras personas (Atentado contra la Dignidad) y acción.
con aquellas que buscan demeritar el trabajo de los demás (Desacreditación
del Trabajo). Los dos últimos niveles coinciden con el concepto de cultura subjetiva de
Triandis (1.973).
CE Personal-Terceros también presenta correlaciones significativas en
relación con las conductas de Acoso Psicológico, aunque sólo en relación Hofstede (1.997), por su parte, considera la cultura como un conjunto de
con Violencia Verbal, Aislamiento y Atentado contra la Dignidad. Todas ellas patrones colectivos de pensamiento, sentimiento y actuación, aprendidos
negativas. Nuevamente este resultado sugiere que los comportamientos y compartidos. Tal como él lo expresa, se trata de un software mental o
éticos son contrarios a las conductas que buscan disminuir la integridad de las programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo
personas, aquellas en las que se usa el lenguaje escrito u oral para maltratar o categoría de los de otro. Se manifiesta a través de símbolos, héroes, rituales,
o afectar negativamente al otro y que lo aLslan. Esto puede entenderse en valores. Se trata de una realidad compartida que regula los pensamientos,
tanto encontramos que este tipo de conductas éticas están más asociadas a la sentimientos y reacciones individuales y genera uniformidad de la acción
calidad del trato entre la personas y efectivamente son estas tres agrupaciones colectiva. Propone varios niveles de análisis de la cultura: nacional, regional
de conductas de acoso las que más se relacionan con estos aspectos de la (étnico, religioso, de afinidad lingüística), género, generación, clase social,
vida social en el trabajo. Posiblemente esto pueda explicar que CE Personal- organizacional o corporativo. A través de la investigación empírica llevada a
Terceros no correlacione con Rechazo a la Comunicación o con Desacreditación cabo en empresas de más de 50 países del mundo identifica seis dimensiones
del Trabajo. de la cultura, de alcance tanto organizacional como nacional:
En relación con CE Empresa-Terceros se observan correlaciones significativas • Distancia de Poder, relacionada con el manejo de las relaciones de autoridad.
y negativas con todas las variables de Acoso excepto con aislamiento. Cabe • Colectivismo vs. Individualismo, relacionada con el manejo de la identidad
señalar que esta conducta presentó las correlaciones más bajas con los tres personal.
tipos de comportamientos éticos, lo que sugiere que en ocasiones podrían • Feminidad vs. Masculinidad, relacionada con el manejo de los roles
presentarse conductas de acoso asociadas al aislamiento sin que se vea sexuales.
afectada la percepción de la frecuencia con que se presentan las conductas • Evitación de la incertidumbre, relacionada con el control de lo desconocido.
éticas. • Orientación al Largo Plazo vs. Orientación al Corto Plazo, relativa al manejo
del tiempo.
El resultado de las correlaciones entre CE Empresa-Terceros y las conductas
de acoso se puede interpretar por el hecho de que las actuaciones de la Luego de analizar el panorama general que ofrece el estudio de la cultura,
empresa con terceros que determinan este factor, suelen ser evaluadas Reichers y Schneider (1.990) concluyen que el concepto es complejo,
desde la coherencia, es decir, desde el ajuste entre lo que se tiene definido multidimensional y multinivel, es factor interviniente en todos los procesos
en cuanto a normatividad, principios y valores y lo que realmente se evidencia humanos colectivos, es condicionante con otros de la conducta a través de
en la conducta del personal. Esto resulta muy revelador por cuanto, como participar en la formación de juicios, afectos y disposiciones a la acción.
356 77
Al mirar de cerca los dos enfoques presentados se descubre que comparten la empresa y, como se explicó en el párrafo anterior, estas poseen una alta
la concepción de la cultura como un medio o un contexto, construido por el capacidad de afectar la calidad general del CO. Este grupo de conductas de
hombre a partir de su interacción social. Además, ese medio se aprende, acoso no correlaciona significativamente con las demás variables de Clima
se asimila por parte de los individuos participantes y llega, de este modo, a Organizacional, lo cual sugiere que en una empresa se pueden presentar a la
regular y determinar sus pensamientos, sentimientos y actuaciones. La cultura vez conductas de aislamiento y algunas puntaciones positivas en el perfil de
resulta ser un contexto general, multifacético y multidimensional que incide clima organizacional, y viceversa.
sobre las percepciones de las personas, sobre sus representaciones de la
realidad, sobre los juicios que de éstas se derivan y, de modo mediato, sobre Por último, y como evidencia de la relación que existe entre las manifestaciones
los sentimientos y emociones, la motivación y la acción. de Acoso Psicológico y el Clima Organizacional en la empresa, es importante
resaltar cómo cuatro de las cinco agrupaciones de manifestaciones de Acoso
Discusión y Conclusiones Psicológico correlacionan de manera negativa y significativa con el Indicador
General de Clima Organizacional (Tabla 6).
Se hace evidente que la cultura es una realidad compleja, omnipresente en la
vida de las personas, determinante de sus pensamientos y actuaciones. Esto Relación entre los Comportamientos Éticos y las conductas de Acoso
ocurre, proponemos, porque tanto la cultura objetiva, material o visible, como Psicológico
la cultura subjetiva, implícita o inconsciente hacen parte de la realidad, de las
situaciones en que viven inmersas las personas en el trabajo. Y esa realidad, Se realizaron correlaciones entre los tres DEC y las agrupaciones de las
según lo hemos analizado, es objeto de percepción y de representación conductas de Acoso Psicológico evidenciadas en el análisis factorial de la
cognitiva. Y los procesos cognitivos engendran juicios más complejos, de primera parte de la escala EAPET. Los resultados se pueden observar en la
diferente índole, capaces de promover la motivación, la satisfacción y la acción Tabla No. 7.
(Ver diagrama No. 1).
Tabla No. 7 Correlaciones de Pearson entre la aplicación de los
Diagrama No. 1 de las Relaciones entre Clima Organizacional, comportamientos éticos y las conductas de Acoso Psicológico
Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional.
**La correlación es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)

* La correlación es significativa al nivel 0.05 (Bilateral)
CE Organizacionales correlaciona con todas las variables de Acoso definidas

de manera significativa pero con signo negativo. Esto sugiere que los
78 355
Rechazo a la Comunicación correlaciona también de manera significativa y Se puede concluir que la cultura cumple una función uniformadora del
negativa con la totalidad de las variables de clima organizacional demostrando pensamiento y de la acción de las personas. De este modo hace predecible la
que las conductas que utilizan la comunicación con terceros para ofender a acción individual y, por consiguiente, posible la vida social organizada (Toro,
las personas y predisponer a los demás para comunicarse con alguien son 1.982).
opuestas a las percepciones positivas sobre las realidades del trabajo.
Por otra parte, la misma realidad cultural, tanto objetiva como subjetiva, incide
En este caso es llamativo el hecho que una de las correlaciones más altas se en los pensamientos, sentimientos y disposiciones a la acción por la vía del
presenta con la variable Retribución. Esta relación se podría explicar como aprendizaje. También por este medio, se adquieren, se modifican o se sostienen
una relación de dos vías. En primer lugar, conductas como inventar que una los distintos tipos de juicios, la motivación, la satisfacción y la acción.
persona está enferma o que tiene problemas psicológicos, o prohibirle a
algunos compañeros hablar con ella puede afectar el acceso que él o ella El clima es un fenómeno de carácter puramente perceptivo y representacional,
puedan tener a los beneficios derivados del trabajo y llevarla a hacer juicios de ampliamente influenciado por la realidad cultural y por el aprendizaje. La
inequidad (Adams, 1963). Y, en segundo lugar, se podría dar el caso que una motivación también cuenta con componentes cognitivos y afectivos pero
persona que se siente subcompensada puede tratar de crear una situación de lo que mejor define su naturaleza es la posibilidad de promover la acción
equidad evitando por medio de estas conductas que el otro acceda a ciertos de la persona, su desempeño. Es afectada por la cultura por la vía de las
beneficios. representaciones y del clima y por la vía del aprendizaje. La satisfacción
es igualmente un constructo con componentes cognitivos y de tendencia
Las conductas denominadas bajo el nombre de Atentado contra la Dignidad a la acción, pero su esencia se define por el peso que representa su
correlacionan negativamente con el 70% de las variables de clima organizacional. componente afectivo. También ella es influenciada por la cultura por la
De este resultado vale la pena resaltar que las dos correlaciones más altas se vía de las representaciones y del clima y por la vía del aprendizaje. Estas
dan con variables cuya gestión depende de las prácticas administrativas de la distinciones pueden verse más claramente representadas en la siguiente tabla:
empresa, a saber Disponibilidad de Recursos y Coherencia. Para la relación de
las conductas de Acoso Psicológico con la primera ya se propuso una posible Tabla No. 1 Contenido Predominante en los Constructos Estudiados.
explicación anteriormente. Por otro lado, la relación con la variable Coherencia
se puede explicar como que estas conductas de acoso van claramente en
contra de las normas y principios empresariales.
Desacreditación del Trabajo muestra también una alta correlación negativa

con el 90% de las variables de CO. En este sentido la correlación más alta
se presenta con aquellas variables que estudian la calidad de las relaciones
tanto verticales como horizontales en la empresa, a saber Trato Interpersonal,
Valores Colectivos y Apoyo del Jefe. Es importante tener en cuenta que la
investigación ha demostrado que estos tres atributos del clima tienen una gran
capacidad de afectar la manera como se perciben las demás realidades del Los efectos típicos de cada uno de estos fenómenos son bien diferentes. El
trabajo (Toro 2001). clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la
motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en
Aislamiento muestra las correlaciones más bajas con los atributos de clima la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia. La satisfacción incide en el
organizacional. Sin embargo, estas correlaciones son significativas en las afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotación, las quejas y los
tres variables referidas a las relaciones horizontales y verticales dentro de reclamos. Por su parte la cultura los afecta a todos (ver tabla No. 1).
354 79
Es evidente que cada uno de los conceptos analizados es diferente de los tales como insultos, calumnias, la crítica o la burla sobre las creencias políticas
otros, se relaciona con ellos de un modo que le es particular, tiene dimensiones o religiosas, la vida privada y/o el origen o nacionalidad de las personas
distintas y efectos o consecuencias bastante diferentes. Por tanto, no es necesariamente afectarán las percepciones sobre la calidad del trato entre los
lícito ni conveniente asimilarlos, ni mezclarlos en el análisis, ni combinarlos compañeros. Además, se debe tener en cuenta que la calidad de este trato ha
indiscriminadamente en el diseño de encuestas y otros instrumentos de demostrado tener una capacidad alta de afectar el grado de orgullo derivado de
medida. Cada uno demanda un tratamiento teórico, metodológico y aplicado la vinculación a la empresa y el compromiso con los objetivos organizacionales
diferente. Sería muy inconveniente desarrollar una estrategia gerencial de (Sentido de Pertenencia) (Toro 2003).
cambio motivacional a partir de datos de satisfacción o de clima. Igualmente
desacertado sería pretender contar con un diagnóstico de la cultura o de la También resulta de gran interés la manera como se relacionan antagónicamente
satisfacción a partir del estudio del clima o de la motivación para el trabajo. la presencia de estas conductas con la percepción que tienen los colaboradores
sobre la posibilidad de poder contar con los recursos necesarios para la
Para facilitar la comprensión del siguiente diagrama se incluye a continuación, realización adecuada del trabajo. Esto se podría explicar por el hecho de que
a manera de apéndice, una lista ilustrativa de distintos tipos de juicios con dentro de estos recursos se encuentra el aporte requerido de otras personas y
capacidad probada para influenciar la motivación, la satisfacción y la acción de áreas de la empresa que se pueden ver limitados por la Violencia Verbal.
las personas en el trabajo:
• Opinión. Es un modo de pensar acerca de una realidad cualquiera, Tabla No. 6 Correlaciones de Pearson entre las variables de Clima
relativamente elaborado y subjetivo. Es inestable. Organizacional y las conductas de Acoso Psicológico
• Expectativa. Es una anticipación probabilística y subjetiva que vincula la
conducta con un resultado o el esfuerzo con una conducta (Lawler, 1.973).
Existen distintos tipos de expectativas como la profecía auto-realizadora, la
desesperanza aprendida, la esperanza pasiva, los juicios de oportunidad
(Toro, 1.992).
• Valuación. Se refiere al proceso de identificar el grado en que un valor
personal está representado o es tenido en cuenta por algún aspecto del
ambiente (James y James, 1.989).
• Evaluación. Es un juicio sobre la bondad, la conveniencia o la adecuación de
alguna realidad, que se obtiene de comparar esa realidad con un estándar o
patrón preestablecido (Guilford, 1.967 ; Bloom, 1.975).
• Atribución. Ampliamente documentada. La Teoría de la Atribución propone
distintos tipos de juicios construidos por las personas para explicar las
causas del comportamiento propio y ajeno, tales como el locus de control
interno y el locus de control externo (Dela Coleta, 1.982).
• Equidad e Inequidad. Juicios relativos a la justicia de la compensación
económica estudiados experimentalmente por Adams (1.965).
• Valores. Son deseos que una persona busca satisfacer porque son vistos
como conducentes a su bienestar (Locke, 1.976).
La correlación es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)
* La correlación es significativa al nivel 0.05 (Bilateral)
80 353
comportamientos éticos contemplados en CE Organizacionales. Referencias
Este resultado resulta interesante, en tanto es evidencia de que en la empresa Adams, J. (1.965). Inequity in social exchange. En Berkowits, L. (Ed.). Advances
la Calidad del Clima Organizacional, el estímulo, apoyo y posibilidades de in experimental social psychology, Vol. 2. New York: Academic Press.
participación y la calidad del trato que se da y recibe por parte de los compañeros
de trabajo está asociado con la percepción de la presencia de comportamientos Ajzen, I. & Fishbein, M. (1.980). Understanding attitudes and predicting
éticos orientados por las prescripciones de la misma empresa, la conducta de social behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
los jefes, las normas y la colectividad.
Alvarez, G. (1.992). Factores personales y académicos de estudiantes
En el caso de CE Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros, las correlaciones universitarios que influyen en la percepción del clima organizacional. Revista
son igualmente positivas, más altas en relación con el segundo, pero en ambos
Interamericana de Psicología Ocupacional, vol.11, No. 1 y 2.
casos significativas, lo que permite corroborar que, a nivel general, en la empresa
los comportamientos éticos, bien sea aquellos favorecidos o determinados por la
Alvarez, G. (1.992). El constructo clima organizacional. Concepto, teorías,
empresa, los que están bajo la propia disposición del personal para practicarlos
investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de
en relación con terceros o aquellos que dependan más de la organización
como ente ante sus clientes, proveedores o competidores, están relacionados Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.
positivamente con la Calidad del Clima Organizacional. En otras palabras, las
percepciones compartidas por el personal en relación con las realidades de Argyris, C. (1.958). Some problems in conceptualizing organizational climate: A
trabajo se asocian con la presencia frecuente de comportamientos éticos en case study of a bank. Administrative Science Quarterly, 2, 501-520
el trabajo.
Bloom, B.S. (1.975). Taxonomía de los objetivos de la educación. 5ª. Ed.
Relación entre las conductas de Acoso Psicológico y el Clima Buenos Aires: El Ateneo.
Organizacional
Campbell, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., III & Weick, K. E. (1.970). Managerial
Para este análisis se realizaron correlaciones bivariadas con el coeficiente behavior, performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill.
de Pearson. La Tabla No. 6 pueden verse los resultados de las correlaciones
(Londoño 2008). A continuación se comentan los hechos de interés que se Dandridge, T. C., Mitroff, I., & Joice, W. F. (1.980). Organizational symbolism:
pueden observar. A topic to spand organizational analysis. Academy of Management Review,
5, 77-82.
Violencia Verbal presenta correlaciones negativas y significativas con todas las
variables del estudio de clima organizacional y con los tres valores colectivos Dansereau, F., Alutto, J. A. & Yammarino, F. (1.984). Theory testing in
separadamente. Esto quiere decir que la presencia de conductas que utilizan organizational behavior: The variant approach. Englewood Cliffs, NJ:
las palabras como herramienta para maltratar a las personas y atentar contra Prentice-Hall.
su dignidad son incompatibles con la existencia de percepciones positivas
sobre las realidades del trabajo. Las correlaciones más altas se presentan con Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1.982). Corporate cultures: The rites and
Trato Interpersonal, Sentido de Pertenencia, la Disponibilidad de Recursos y rituals of organizational life. Reading, MA: Addison-Wesley.
Valores Colectivos (especialmente el Respeto).
Dela Coleta, J. A. (1.982). Atribuçâo de causalidade. Teoría & Pesquisa. Rio
Esta relación se puede explicar claramente ya que la presencia de conductas de Janeiro: Fundaçâo Getulio Vargas.
352 81
Fleishman, E. A. (1.953). Leadership climate, human relations training, and Comportamientos Éticos y las variables de CO, especialmente en elementos
supervisory behavior. Personnel Psychology, 6, 205-222 comunes en los Comportamientos Éticos y las variables de CO, lo que puede
poner en evidencia las razones de la agrupación de los componentes éticos en
Guilford, J.P. (1.967). The Nature of Human Inteligence. New York: McGraw-Hill. los factores mencionados.
Hofstede, G. (1.997). Cultures and Organizations. Software of the mind. Finalmente verificamos las relaciones entre las tres variables de la escala de
New York: McGraw- Hill Comportamientos Éticos y el indicador General de CO, el resultado se observa
en la Tabla No. 5. Cabe señalar que si bien podemos ver relación entre los
Indik, B. P. (1.965). Organization size and member participation: Some empirical aspectos de CO y los comportamientos éticos, no es tan fácil determinar cuál
tests of alternative explanations. Human Relations, 18, 339-350 tiene la capacidad de determinar la calidad del otro. Sin embargo, la revisión
de la literatura científica nos permite apreciar una razón que justifica la relación
James, R. L., Joyce, W. F. & Slocum, J. W. Jr. (1.988). Comment: Organizations entre estos aspectos. Se trata de la relación mutua de estos elementos con
do not cognize. Academy of Management Review, 13(1), 129-132. la Cultura Organizacional. El CO y la ética son efectos o dimensiones de la
cultura (Reichers y Schneider 1990). De una parte la cultura organizacional
James, L. A., & L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: favorece la aparición de comportamiento, ritos, formas particulares de relación
con el contexto del trabajo, y por otra logra incidir sobre la calidad del CO.
Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied
Psychology, 74, 739-751.
Tabla No. 5 Correlaciones (Pearson) entre los Comportamientos Éticos y
el indicador de Calidad del Clima Organizacional
James, L. R., James, L. A.,& Ashe, D. K. (1.990). The Meaning of Organizations:
The Role of Cognitions and Values. En Schneider, B. (Ed.) Organizational
Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.
Jones, A. P. & James, L. R. (1.979). Psychological climate: Dimensions and

relationships of individual and aggregated work environment perceptions.
Organizational Behavior and Human Performance. 23, 201-250.
Lo anterior sugiere entonces que el CO puede a su vez, como dimensión de
Joyce, L. R., & Slocum, J. W. (1.982). Climate discrepancy: Refining the concept la cultura favorecer la aparición de comportamientos éticos, pero también
of psychological and organizational climate. Human Relations, 35, 951-972. puede estar siendo afectado por la presencia de conductas éticas. Dicho de
otro modo, las percepciones que comparte el personal pueden favorecer o
Joyce, W. F. & Slocum, J.W. Jr. (1.984). Collective climate: Agreement as a basis facilitar la aparición de comportamientos basados en las normas y los principios
for defining aggregate climates in organizations. Accademy of Management establecidos por la empresa y estos últimos, si se presentan con una alta
Journal, 27, 721-742. frecuencia, pueden mejorar la calidad del CO.
Joyce, W. F. & Slocum. J. W. Jr. (1.990). Strategic context and organizational En la Tabla No. 5 se evidencia una correlación muy alta entre la variable CE
climate. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Organizacionales y el Indicador general de CO, lo cual puede explicarse por un
Francisco: Jossey-Bass. asunto particular, encontramos que en mayor medida la calidad del liderazgo y
del trato entre las personas en el trabajo determina la calidad del CO, igualmente
observamos que estas dos variables se relacionan en buena medida con los
82 351
Lo anterior indica que la manera como se perciben las conductas de estímulo, Katzell, R. A. (1.964). Personal values, job satisfaction, and job behavior. En
apoyo y posibilidades de participación que los jefes brindan a sus colaboradores, Borow,H.(Ed.) Man in a world of work. Boston: Houghton Mifflin.
y la existencia de cooperación, responsabilidad y respeto están asociadas a
la percepción de la frecuencia con que se presentan comportamientos éticos Lawler, E. III. (1.973). Motivation in work organizations. Monterey CA.:
que están orientados por disposiciones organizacionales como las normas, el Brooks/Cole.
liderazgo y la misma presión social que ejercen los compañeros de trabajo.
Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1.939). Patterns of aggressive behavior in
En relación con CE Personal-Terceros se observan también correlaciones experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10,
significativas y positivas en todos los casos, sin embargo, los valores de las 171-299
correlaciones no son tan altos como los observados con CE Organizacionales,
lo que podría explicarse porque CE Personal-Terceros está orientado a la Locke, E. A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette,
evaluación de aspectos que dependen más de la disposición de las personas M. D. (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology.
o los equipos de trabajo, y sabemos que este tipo de disposición, no sólo es Chicago: Rand McNally.
efecto de la cultura y la calidad del CO, sino también de otros aspectos de la
vida social y personal, tales como los propios principios de vida, las normas y Locke, E. A. & Lathan, G. P. (1.990). A theory of goal setting and task
valores y aquello que la persona considera como valioso o importante durante
performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
su permanencia en la organización (Schein, 1982).
McClelland, O. (1.968). La sociedad ambiciosa. Madrid: Guadarrama.
En relación con CE Empresa-Terceros, se observan también correlaciones
positivas y significativas entre todos los aspectos. Cabe anotar que las
Maslow, A. H. (1.954). Motivation and Personality. New York: Harper and Row.
correlaciones con el valor más bajo se observan en Retribución y Estabilidad,
dos realidades del trabajo que se caracterizan por que su resultado depende
Merchán, C. & Pérez, I. (1.997). Clima organizacional y satisfacción en el
más de las gestiones administrativas que de los esfuerzos de los trabajadores.
trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicología
Ocupacional, Vol. 16, No. 1.
Por otra parte, observamos con valores más altos de correlación entre CE
Empresa-Terceros y las variables de CO Sentido de Pertenencia, Valores
Moos, R. H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M. y Perloff, R.
Colectivos (especialmente responsabilidad y respeto) y Coherencia, lo cual
muestra afinidad entre estos elementos y los comportamientos éticos. Estos Psychology and work: Productivity, change and employment. Washington:
se puede explicar, en buena medida, porque estos aspectos del trabajo APA.
giran en torno a realidades que suelen considerarse principios o normas en
la organización, en primer lugar tenemos la responsabilidad y orgullo que Pérez, I. (1.996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio.
caracterizan el sentido de pertenencia, el ajuste de las conductas a las normas Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 15, No. 2.
y principios que caracterizan la Coherencia y el cumplimiento del trabajo que
caracteriza la responsabilidad. Finalmente el buen trato que caracteriza el Pettigrew, A. M. (1.979). On studying organizational cultures. Administrative
respeto. Science Quarterly, 24, 570-581.t
Las correlaciones evidencian afinidad entre las tres variables de la Escala de
350 83
Porter, L. W. (1.961). A study of perceive need satisfactions in botton and lo que sugiere que la percepción sobre los aspectos del trabajo evaluados
middle management jobs. Journal of Applied Psychology, 45, 1-10. en el Estudio de Clima Organizacional y los comportamiento éticos tienden a
incrementarse o decrecer en proporción similar.
Reichers, A. E. & Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An Evolution of
Constructs. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. Apreciamos que Estabilidad presentó la menor correlación con CE
San Francisco: Jossey-Bass. Organizacionales. Y las más altas Trato Interpersonal, Valores Colectivos
y Apoyo del Jefe, precisamente las tres realidades del trabajo que mayor
Rivas, C. (1.992). Clima organizacional como predictor de productividad capacidad de influencia poseen sobre la Calidad del CO y la percepción de
bancaria. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 11, otras realidades de trabajo, según lo ha demostrado la investigación (Toro,
No. 1y 2. 1997) y sobre las que los colaboradores tienen mayores posibilidades de
injerencia.
Romero, O. (1.993). Motivación de logro, crecimiento personal y
mejoramiento continuo de las organizaciones. Conferencia inédita. Tabla No. 4 Resultados de los análisis de correlación (Pearson) entre la
escala de Comportamientos Éticos y las variables de Clima Organizacional
Romero, O. (1.995). Crecimiento psicológico y motivaciones sociales.
Medellín: Cincel.
Shaver, K. G. (1.987). Principles of Social Psychology. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Schein, E. (1.985) (1.992). Organizational culture and leadership. 2ª Ed.

San Francisco:Jossey-Bass.
Toro, F. (1.982). Socialización organizacional: Un proceso de control del

comportamiento del individuo en las organizaciones. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 2.
Toro, F. & Cabrera, H. (1.990). Motivación para el trabajo. Conceptos, hechos

y evidencias contemporáneos. Medellín: Cincel.
Toro, F. (1.992). Desempeño y productividad. Contribuciones de la psicología

ocupacional. Medellín: Cincel. 2ª Ed.
Toro, F. (1.995). Gestión gerencial del desempeño. Revista Antioqueña de

Economía y Desarrollo, No. 48, Set. - Dic.
Toro, F. (1.996). Motivos, intereses y preferencias de empleados y gerentes. **La correlación es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)
Medellín: Cincel. * La correlación es significativa al nivel 0.05 (Bilateral)
84 349
Los resultados de estos 5 grupos de conductas representan la incidencia de Triandis, H. C. (1.973). Subjective culture and economic development.
las conductas de Acoso Psicológico en términos de intensidad (cantidad de International Journal of Psychology, 8, 163-180
conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas afectadas).
Vroom. V. H. (1.964). Work and motivation. New York: John Wiley.
Para los bloques siguientes de la prueba se realizaron análisis de frecuencias
con el fin de determinar la cantidad de personas que identifican que ellos mismos Zancudo, M. T. (1.992). Factores asociados a la percepción del ambiente
o un compañero se encuentra en una situación de acoso y, posteriormente interno organizacional en docentes universitarios. Revista Interamericana
identificar las características de los acosadores, y las posibles causas y de Psicología Ocupacional, Vol. 11, No. 1 y 2.
consecuencias de esta situación.
Procedimiento
Para este estudio se aplicaron de manera simultánea los tres instrumentos:
La encuesta ECO de Clima Organizacional, el Inventario de Comportamientos
Éticos y el EAPET para las situaciones de acoso psicológico.
Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños

al lugar de trabajo y se solicitó consentimiento informado a cada encuestado.
Cada sesión de aplicación duró entre una y dos horas y estuvo a cargo de un
encuestador(a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se
realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar
las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.
La pretensión de este reporte no es analizar los resultados de la empresa

en las diferentes encuestas, sino el análisis de las correlaciones encontradas
entre los diferentes fenómenos.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5HODFLyQHQWUHOD(VFDODGH&RPSRUWDPLHQWRVeWLFRV\&OLPD2UJDQL]DFLRQDO
Para establecer esta relación se realizaron análisis de correlación bivariada con
el coeficiente de Pearson entre los resultados de la Escala de Comportamientos
Éticos y los resultados de la encuesta de Clima Organizacional. Los resultados
de las correlaciones que se pueden apreciar en la Tabla No. 4 nos muestran
los siguientes hechos de Interés (Sanín 2008a).
CE Organizacionales, es decir los comportamientos éticos favorecidos por

las disposiciones de la organización, el liderazgo, la normatividad y la misma
presión de grupo, correlacionan positivamente con todas las variables de CO
examinadas. En todos los casos las correlaciones son altas (entre .42 y .61),
348 85
Violencia Verbal: Esta variable agrupa seis ítems referidos a la utilización de
las palabras como herramienta para maltratar a la persona y atentar contra su
integridad. Se refiere a conductas verbales o escritas directamente contra la
persona. Aquí se incluyen tales como los insultos, las calumnias, la crítica o
la burla sobre las creencias políticas o religiosas, la vida privada y/o el origen
o nacionalidad de la persona. A continuación se ejemplifican los ítems de este
factor: 1) Se me grita o insulta en presencia de otros y 2) He sido víctima de
insultos y calumnias.
Rechazo a la comunicación: Se refiere a la utilización de las diferentes formas

de comunicación para ofender a las personas y predisponer a los demás para
comunicarse con ella. Estas no se ejercen directamente contra la persona sino
sobre otros pero con el fin de causarle daño a la víctima. Incluye conductas tales
como inventar que la persona está enferma o que tiene problemas psicológicos,
o prohibirle a algunos compañeros hablar con la persona acosada. Algunos
ítems incluidos en este factor son: 1) A mis compañeros les han prohibido
hablar conmigo y 2) Se han inventado que estoy enfermo.
Aislamiento: Se refiere al hecho de apartar a alguien tanto de los contextos

de tarea como de los contextos de relación en el trabajo. Incluye conductas
como no permitirle a la persona que se comunique o se dirija a otros, que esté
en ciertos espacios o el no asignarle tareas para realizar. Algunos ítems que
conforman este factor son: 1) No se me permite dirigirme a otras personas y 2)
Me han aislado físicamente del resto de mis compañeros de trabajo.
Atentado contra la dignidad: Se refiere a las conductas que deprecian la dignidad

de la persona acosada. Incluye conductas como hacerle burlas y mofas con los
compañeros, decirle palabras obscenas o degradantes, acosarla con gestos o
proposiciones. Algunos ejemplos de los ítems que conforman este factor son:
1) He visto como imitan mis gestos, postura, voz o mi conducta con el fin de
ridiculizarme y 2) He sido acosado sexualmente con gestos o proposiciones.
Desacreditación del Trabajo: Se refiere a las conductas que buscan demeritar

el trabajo que realiza la persona acosada. Se presentan actuaciones como
interrumpir a la victima continuamente cuando habla, impedirle que se exprese,
criticar verbalmente el trabajo que realiza y cuestionar las decisiones que toma
en su trabajo. Hacen parte de este factor ítems como 1) Cuando hablo se me
interrumpe continuamente y 2) Se cuestionan las decisiones que tomo en mi
trabajo.
347
Clima Organizacional / RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS
Para la aplicación definitiva y contando con una población más amplia el reporte
de los resultados de fiabilidad fue más favorecedor para la prueba tal como se
reporta en la Tabla No. 3.
Tabla No. 3 Resultados de los análisis de confiabilidad de la prueba

definitiva de
Acoso Psicológico en el Trabajo
Como puede observarse estos datos indican una importante consistencia de

la prueba utilizada, teniendo en cuenta que son aceptables coeficientes de
confiabilidad superiores a .70 (Anastasi, 1998).
Para el primer bloque de la prueba las conductas enumeradas se relacionan

Tercera Parte
con las cuatro categorías de conductas hostiles identificadas por Hirigoyen
(2006). Las cuales son 1) Atentados contra las condiciones del trabajo, 2) El
aislamiento y el rechazo de la comunicación, 3) los atentados contra la dignidad
y 4) la violencia verbal, física o sexual. Liderazgo
Para realizar el análisis factorial de los resultados obtenidos en el primer bloque y Clima Organizacional.
de ítems fue necesario excluir 10 de estos ya que presentaron una varianza
de 0. Por medio de este análisis se identificaron cinco factores que agrupan
25 de los ítems incluidos en el análisis y que explican diferentes modalidades
de conductas propias del Acoso Psicológico en el Trabajo, las cuales van en
coherencia principalmente con las categorías 2, 3 y 4 de Hirigoyen (2006).
A continuación se definen las variables identificadas en este primer bloque que

refieren la presencia de conductas de Acoso Psicológico en el Trabajo:
346
Clima Organizacional /RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS
Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
en cuenta en la literatura científica para definir que existe una situación de
Acoso Psicológico en el Trabajo, por medio de dos ítems la persona identifica
si ella o un compañero de trabajo son víctimas de AP. Las tres secciones que
siguen a continuación son diligenciadas únicamente por las personas que
identificaron positivamente alguno de los puntos del segundo bloque.
La tercera parte de la prueba busca identificar por medio de 13 ítems las

características del acosador. El cuarto y el quinto bloque exploran las posibles
causas y las posibles consecuencias respectivamente de la situación de AP
identificada.
Para efectos de este reporte solamente se tendrán en cuenta los resultados de

la primera parte en la que se reporta la ocurrencia de situaciones identificadas
en la literatura científica como acoso laboral ya que son las que se contrastaron
con los resultados de Clima Organizacional y de Comportamientos Éticos.
Inicialmente se realizó una prueba piloto que fue diligenciada por 83

colaboradores de la empresa. Con estos datos se obtuvieron los análisis de
fiabilidad reportados en la Tabla No. 2.
Teniendo en cuenta el número reducido de personas que respondió a la

encuesta, las características de los ítems dicotómicos y que gran parte de
los mismos obtuvo una varianza de cero no fue posible realizar un análisis
factorial.
Tabla No. 2 Resultados de los análisis de fiabilidad de la prueba piloto de la

escala
de Acoso Psicológico
* No fue posible realizar este cálculo por la existencia de varios elementos con varianza de cero.
345
Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros.
Liderazgo
CE Organizacionales: Examina la frecuencia con que el personal percibe que y Clima Organizacional.
se presentan comportamientos éticos determinados por las disposiciones
organizacionales, la calidad del liderazgo, la normatividad y la colectividad.
Hacen parte de este factor Ítems como 1.) Los directivos tratan con respeto a los En este capítulo se presenta un grupo de trabajos de investigación realizados alrededor
colaboradores, 2) En esta empresa tengo la garantía de no ser discriminado(a) del liderazgo y de su influencia sobre procesos perceptivos individuales y colectivos.
por mis condiciones personales y 3) En mi equipo los compañeros de trabajo Estos estudios se realizaron en momentos diferentes y buscando dar respuestas a
son puntuales en el cumplimiento de sus compromisos. situaciones particulares de la relación entre liderazgo y clima organizacional. En estas
investigaciones se ha operacionalizado el concepto de liderazgo a partir de algunos
CE Personal-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que indicadores utilizados en la encuesta ECO de clima organizacional: Apoyo del Jefe e
se presentan comportamientos éticos colectivos o personales en relación con Imagen Gerencial. Estos conceptos no agotan el tema del liderazgo. Debe tenerse en
clientes y proveedores. A continuación se encuentran algunos ejemplos de cuenta que estos son tan solo algunos elementos de la conducta de los mandos que
los ítems que conforman este factor: 1) En mi equipo de trabajo las personas hemos encontrado impactan apreciablemente las percepciones, juicios y conducta de
informan a sus jefes cuando reciben presiones indebidas de algún proveedor los miembros de un equipo.
o contratista, 2) En mi equipo de trabajo los trabajadores se abstienen de
En el primero y segundo capítulos se presentan dos estudios que buscaban
inducir actividades no éticas entre sus clientes y proveedores, 3) En mi equipo
explorar la influencia de la imagen que las personas se forman de los jefes sobre
de trabajo sólo se emiten conceptos sobre errores de los contratistas cuando
las percepciones de apoyo y valoración por parte de la empresa y sobre la influencia
se tiene conocimiento de todas las circunstancias ocurridas. de estas percepciones sobre otras realidades de la vida social de la empresa. El
segundo y tercer trabajo buscaron obtener algunas explicaciones preliminares a un
CE Empresa-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que hecho recurrentemente observado: la tendencia de los indicadores de liderazgo a
se presentan comportamientos éticos de la empresa como un todo con terceros, puntuar más bajo que otras variables en los estudios del clima organizacional. Se
entendiendo estos como competidores, clientes y proveedores. Algunos de obtuvieron resultados que sugieren un conjunto de explicaciones posibles, de mucho
los ítems incluidos en este factor son: 1) Los trabajadores de esta empresa contenido y arraigo cultural.
cumplen con la normatividad legal e institucional vigente y 2) En esta empresa
se entrega información veraz a las autoridades y al público en general. A continuación se presentan dos trabajos que se orientaron a examinar, en dos grupos
distintos de jefes y en momentos también distintos, uno de los componentes que en
Acoso Psicológico nuestro concepto regula y determina muy significativamente la conducta de liderazgo
Para la realización del estudio se utilizó la Escala de Acoso Psicológico en el de los jefes: su autoconciencia. Consideramos que difícilmente se podrá obtener una
Trabajo (EAPET) de Martínez y cols (2006), la cuál ha sido validada en diversos mejora significativa en el liderazgo de un jefe si la persona no ha desarrollado un
conocimiento claro de su propia realidad.
estudios efectuados en Puerto Rico. Con el fin de adaptarla a las necesidades
de la empresa y al contexto colombiano se realizaron cambios y se eliminaron
Se presenta también una experiencia de desarrollo que se orientó al mejoramiento
algunos ítems por no considerarse pertinentes al estudio. de condiciones personales de los jefes que los estudios previos, algunos de ellos
presentados en este capítulo, mostraron como responsables de la calidad del
El instrumento aplicado está conformado por 85 reactivos divididos en cinco liderazgo y de su influencia sobre el clima organizacional. Para terminar, un estudio
bloques de acuerdo con su pretensión. La parte inicial consta de 45 ítems que reciente examina cómo estos indicadores de liderazgo son afectados por el género,
permiten la identificación de la presentación de conductas que son clasificadas la educación y el nivel jerárquico de quienes perciben la conducta de sus jefes. Todos
en la literatura científica como manifestaciones del Acoso Psicológico (AP) en el los trabajos presentados en este capítulo hacen parte de un esfuerzo de investigación
trabajo. A continuación, y luego de una explicación sobre los criterios tomados realizado durante los últimos diez años.
344 89
Clima Organizacional /RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Se realizó una aplicación piloto en la que participaron 82 colaboradores de
la empresa. Con base en los resultados de esta prueba se realizó un análisis
factorial en el cual se identificaron cuatro factores, los cuales se describen a
continuación.
Factor 1: se agruparon los reactivos referidos a comportamientos éticos

favorecidos por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo o
la normatividad. Este factor está conformado por 26 reactivos.
Factor 2: integrado por reactivos relacionados con comportamientos éticos de
los equipos o personas de trabajo en relación con clientes y proveedores. Este
reactivo esta compuesto por siete reactivos.
Factor 3: en este factor convergieron reactivos asociados a los comportamientos
éticos de la empresa con terceros, entendiendo estos como competidores,
clientes y proveedores. Este factor esta compuesto por siete reactivos.
Factor 4: este factor está integrado por ítems relacionados con comportamientos
éticos colectivos y que por tanto pueden estar afectados por la presión social
del grupo. Seis ítems conforman este factor.
Posteriormente, se realizó la aplicación de la prueba en su versión final. No

obstante, se determinó que, dadas las dificultades en la construcción del
instrumento, una vez realizado el estudio se haría una verificación psicométrica
del instrumento. De esta manera, una vez recopilados los datos del total de la
muestra se ejecutaron nuevamente los análisis psicométricos realizados con
la prueba piloto.
Se observó que en general los ítems poseían una capacidad adecuada de

discriminación. A continuación se verificó la confiabilidad de la prueba con un
resultado de .82 por el método del Alfa de Cronbach y de .89 por el método de
las dos mitades.
El análisis factorial confirmó la permanencia de tres factores de agrupación, los

ítems del cuarWo se integraron al primer factor definido, lo que sugiere que los
comportamientos éticos colectivos en la empresa funcionan como disposiciones
organizacionales. Por esta razón en la interpretación de los datos estos dos
factores se integran en un solo factor.
De acuerdo con lo anterior se estructuraron tres variables finales, todas ellas

muestran un grupo de reactivos con una afinidad temática importante. Ellas
fueron denominadas Comportamientos Éticos (CE) Organizacionales, CE
343
personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y Diferentes Aproximaciones
reglamentos establecidos. al Diagnóstico e Intervención de la Variable de Clima
• Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa
Organizacional Apoyo del Jefe.
1
un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es

conveniente para el empleado y para la empresa.
• Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio
interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional,
cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato). Amalia García Muñoz
Se reportan además los datos del Indicador de Calidad del Clima (CC) que,
como su nombre lo indica, es un descriptor general de las percepciones que Apoyo del Jefe es una de las diez realidades de la vida del trabajo y de la
las personas tienen sobre las realidades organizacionales. empresa, evaluadas por la Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la
cual cuenta el Centro de Investigación e Interventoría en Comportamiento
Comportamientos Éticos Organizacional, CINCEL.
Por otro lado, se diseñó el Inventario de Comportamientos Éticos basado en la
Declaración de Comportamientos Éticos de la Empresa, en el cual se verifica Los estudios realizados en este Centro de Investigación, con base en los resultados
la frecuencia con que los trabajadores perciben que se están cumpliendo o del año 2.003, con una población de 16.821 personas pertenecientes a 27
presentando las conductas éticas definidas. Este instrumento psicométrico empresas colombianas, han puesto en evidencia dos realidades importantes:
a través de 46 ítems evalúa tres componentes, a saber, por una parte los
comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones organizacionales, la • Apoyo del Jefe es una de las condiciones del trabajo menos bien percibidas
calidad del liderazgo o la normatividad; por otra parte, los comportamientos éticos en el medio colombiano.
de los equipos o personas de trabajo en relación con clientes y proveedores y, • Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo con una importante capacidad de
finalmente, comportamientos éticos de la empresa con terceros, entendiendo influencia sobre el clima laboral en las empresas colombianas.
estos últimos como competidores, clientes o proveedores.
A continuación analizaremos cada una de estas situaciones:
Como se afirmó previamente, los reactivos que conforman el instrumento se
diseñaron con base en los referentes éticos conductuales relacionados en la En primer lugar, el que la variable presente una de las puntuaciones más
Declaración de Comportamientos Éticos (DCE) de la empresa, y se orientaron bajas del perfil no es una situación aislada o que solo se haya presentado en
a categorías analíticas definidas por la empresa, orientadas a las relaciones los estudios recientes, por el contrario, es una tendencia que se ha venido
entre los empleados, entre la empresa y sus clientes, proveedores y la evidenciando a lo largo del tiempo. Prueba de ello son los resultados del
comunidad y con aspectos ambientales y de seguridad. No obstante, estas análisis obtenido en el período del 2.001 al 2.002, donde el 69.7% de un total
categorías o clasificación no corresponden con un modelo teórico validado, de 29.985 personas, generó una puntuación de Apoyo del Jefe que se ubicó en
por lo que la construcción del instrumento se vio limitada en el hecho de no la segunda posición más baja del perfil general de clima. Un resultado similar
poder determinar reactivos orientados al examen de un atributo en particular. se registró en los estudios hechos en el año 2.003, con una muestra ya descrita
de 16.821, donde el 66.7% de esta población generó también una puntuación
Pese a lo anterior, se logró estructurar un instrumento (primera versión) que, a en dicha variable que se ubicó en la segunda posición más baja del perfil.
juicio de los expertos (aquellos que participaron en la construcción de la DCE)
respondía a las expectativas definidas por la empresa.
1
Conferencia presentada en el III Simposio Internacional sobre Evaluación Psicológica. Cincel, Junio de 2.004
342 91
Clima Organizacional /RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS Clima Organizacional / DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA
COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN EL TRABAJO. CIONAL APOYO AL JEFE
Sería interesante ver también como influye cada una de las dimensiones que Instrumentos
integran la variable Apoyo del Jefe, en la reducción del resultado general de la
variable. Este análisis se hizo de manera independiente para cada una de las Clima Organizacional
tres dimensiones. El 28.1% de las personas está de acuerdo en que lo que les El estudio diagnóstico de Clima Organizacional se realizó con la encuesta ECO
hace falta de parte de sus jefes es estímulo, el 22% de la población considera IV. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 83 reactivos, diseñado
que necesita una mayor oportunidad de participación y finalmente el 21.1% del para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad
personal evaluado cree que lo que requiere de sus jefes es apoyo. Se puede de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2009) mostró un
ver en este resultado que en general las tres dimensiones están afectadas nivel de confiabilidad de .93, obtenido mediante los método Alfa de Cronbach
en una proporción similar. No obstante tienen a registrarse más afectado el y de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación
estímulo. factorial como evidencia de su validez.
Al analizar la segunda situación encontrada en los estudios con respecto Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden
a la influencia que tiene Apoyo del Jefe sobre otras realidades del clima a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se
laboral como: Calidad de la Vida de Relación, Sentido de Pertenencia, utiliza como control de la consistencia. Los encuestados deben responder con
Imagen Gerencial, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa, base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta de
Disposición al Esfuerzo, Satisfacción General e Indicador General de Clima completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte en
Organizacional, puede evidenciarse que el coeficiente de determinación sobre desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1).
cada una de ellas tiende a ser significativo (ver gráfico No. 1). Es importante
destacar el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestión sobre el Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta
Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra que encuesta:
describe una alta capacidad de determinación del Apoyo del Jefe sobre todo
el Clima en general. • Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda
entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.
Gráfico No 1. Influencia del Apoyo de Jefe sobre los Indicadores de Clima • Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula
Organizacional y Otras Realidades del Trabajo. y da participación a sus colaboradores.
• Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado
(n= 16.821 correspondiente a 27 empresas colombianas). de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en
relación con sus objetivos y programas.
beneficios derivados del trabajo.
cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas
y dependencias para la realización de su trabajo.
recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de
la empresa.
92 341
Clima Organizacional /DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA Clima Organizacional / RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS
CIONAL APOYO AL JEFE COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN EL TRABAJO.
Método También es importante ver que el indicador de la Imagen Gerencial tiene
la capacidad de influenciar el Clima en general en un 56%, cifra bastante
Muestra importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho indicador está
Estos análisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 357 conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe, siendo esta por
encuestados que corresponden al 77% de los colaboradores de una Empresa lo general la que registra la puntuación más baja del grupo de variables.
de Servicios Públicos de carácter mixto que participaron de manera voluntaria
en los tres diagnósticos realizados. Con base en estas evidencias se puede concluir que Apoyo del Jefe es
una realidad del trabajo importante de atender por cuanto gestiones de
En la Tabla No. 1 se puede observar que la muestra fue heterogénea en términos mejoramiento de la variable no solo mejoran la realidad de la variable misma,
de la antigüedad, el nivel jerárquico, la edad y el género de los participantes. sino que comprometen el mejoramiento del clima interno en general.
Tabla No. 1 Características de la muestra Para poder emprender algún tipo de estrategia de intervención también es
necesario entender un poco más esta realidad. Es así como después de hacer
un trabajo exploratorio de esta realidad se encontraron dos grandes conjuntos
explicativos.
La Educación Formal
• Los programas de formación profesional no tienden a ser fuertes en el

desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Usualmente no se
da la formación específica para asumir roles relacionados con dichas
competencias.
• En el caso de la mayoría de los programas de formación gerencial de
las empresas se proporciona información sobre modelos gerenciales o
administrativos. Este tipo de énfasis promueve el desarrollo de estructuras
cognitivas, pero no habilita a la persona para desarrollar patrones de relación
más favorables.
• Finalmente se he observado que “el ciudadano medio no ha sido educado
para sumir sus responsabilidades, por lo cual adolece con frecuencia de
una visión poco clara de ellas o llegado el momento, finge desconocerlas”.
(Puyana, 2.000). Esta característica hace que su externalidad tienda a ser
alta.
La Cultura
Antes de enunciar algunos conceptos es importante tener claro que los
patrones culturales, de los cuales se hará una pequeña descripción, han ido
pasando de generación en generación. Usualmente los líderes asumen sus
roles directivos a través de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros
340 93
modelos de identificación que traen de su familia. A continuación se hará meses) (Ministerio de la Protección Social 2004).
mención de algunas de estas características culturales:
En este reporte no se tienen en cuenta los efectos que producen este tipo de
• Durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía conductas en las personas acosadas ya que la pretensión de la empresa fue
industrial tanto la fuerza física, como el don de mando fueron condiciones realizar una verificación inicial de la ocurrencia de este fenómeno psicosocial
necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. Así es como la en la organización.
cultura colombiana tiene una concepción del poder y la autoridad con ciertos
rasgos de machismo y autoritarismo. Comportamientos Éticos
• Según Ramiro Álvarez, quien realizó investigaciones con respecto a las El principal interés de la empresa era la verificación del cumplimiento por parte
relaciones de autoridad, estas características de mando y autoritarismo de los colaboradores de la Declaración de Comportamientos Éticos que se
se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas había formulado el año anterior al estudio con la participación de la mayoría de
subalternas. los colaboradores de la organización, dentro de una campaña de fortalecimiento
• Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en investigaciones hechas en del valor fundamental acogido por la empresa, que es la ética.
el medio colombiano con personas en cargos directivos, con base en el
Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT), se encontró un aporte En este contexto la ética es entendida como la “Actitud de actuar con base en
hecho por Guillermo Álvarez, quien afirma que los gerentes tienen entre sus principios cuyo objetivo es el bien común, lograr coherencia entre lo que se
prioridades ejercer dominio, control o influencia. Esta afirmación se relaciona piensa, se dice y se hace, y contribuir a la sostenibilidad de la comunidad y del
de manera directa con lo registrado por los gerentes del medio, quienes medio en que ésta se desarrolla”(Isagen, 2007).
tienden a obtener puntuaciones de niveles altos en el Motivo de Poder. De
igual forma López de Meza señala que el hombre colombiano actúa por En el texto de la Declaración se encuentran detalladas las conductas éticas
ciclos de excitabilidad y depresión. Esto lo lleva a plantearse elevadísimas esperadas en los siguientes ámbitos: conductas aplicables a quienes ejercen
metas, pero abandona rápidamente lo que emprende. Esta afirmación se funciones de dirección y supervisión, conductas de la empresa hacia sus
relaciona con los resultados obtenidos en el CMT, que ha encontrado los trabajadores, conductas de los trabajadores hacia la empresa, conductas entre
líderes y jefes en la cultura colombiana tienden a exhibir una alta orientación los trabajadores, conductas en las relaciones con proveedores, contratistas,
a la tarea, combinada con un bajo motivo de logro. entes externos y otros terceros, conductas con clientes externos y competidores
y conductas en asuntos ambientales y sociales.
Pensando en la necesidad de atender esta situación de vital importancia para el
personal de las empresas que trabaja en el área de Recursos Humanos y para la Teniendo en cuenta las dificultades que puede presentar la medición real de
organización en general, CINCEL buscó una posible respuesta orientada desde la existencia de comportamientos éticos se consideró que la manera más
dos momentos: en primer lugar se propone emplear una serie de herramientas objetiva para hacerlo era a partir de la percepción que tienen los empleados
o test psicológicos. Con la aplicación de ellos se pretende hacer un diagnóstico acerca de si dichos comportamientos se presentan o no y con qué frecuencia.
mucho más completo de la situación, que permita identificar con claridad Este enfoque fue aprobado por la empresa.
aquellas dimensiones de Apoyo del Jefe que estén afectadas en una mayor
medida. En segundo lugar se diseñaron una serie de servicios educativos que Al contemplar la “Declaración de los Comportamiento Éticos” se identificó
buscan fortalecer algunas habilidades necesarias entre el personal directivo. como inconveniente la inexistencia de información sobre el marco teórico con
base en el cual se construyó, por lo cual no es posible asegurar la validez de
A continuación se hará una breve descripción de varios instrumentos construcción del instrumento. En segundo lugar se descartó un análisis factorial
complementarios de diagnóstico y de algunas experiencias educativas, que en
en tanto no era posible definir previamente factores claros en la construcción
conjunto con los tests permiten abordar científicamente la realidad del mando
del instrumento.
94 339
diagnóstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las que estamos analizando.
realidades del trabajo ya que las percepciones son representaciones subjetivas
de las distintas realidades que conforman el entorno laboral. Los Tests Psicológicos
La percepción surge a partir de lo que la persona capta del contexto, creándose Es importante aclarar que, aunque varios de estos instrumentos no evalúan
una imagen o representación de esa realidad, para luego elaborar juicios que directamente Apoyo del Jefe, por medio de algunas variables que los componen
están mediados por múltiples elementos como las experiencias previas, los es posible analizar aspectos claves relacionados con dicha realidad.
conocimientos, la información disponible, entre otros. Luego, basándose en
estos juicios se toma la decisión sobre cómo se actuará. En esta explicación Encuesta de Apoyo del Jefe: Esta prueba permite evaluar de manera más
se puede observar la relación indirecta que existe entre las percepciones y las precisa y amplia el Apoyo del Jefe. Cuenta con 30 reactivos y aún se encuentra
actuaciones de las personas y, por ende, la relación existente entre la calidad en proceso de validación.
de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeño en el
Gerdes: Esta prueba evalúa el cumplimiento de aspectos formales del rol
trabajo.
de jefe. Cuenta con una versión para jefes, autoevaluación y colaboradores.
Está compuesta por 50 reactivos distribuidos en 15 factores. Se encuentra en
Acoso Psicológico en el Trabajo proceso de validación. Las variables que evalúa son las siguientes:
Por Acoso Psicológico se entienden los “Comportamientos deliberados que
van dirigidos a conseguir la anulación profesional y personal de la víctima” • Conocimiento • Retribución
(Morán, 2005). El acoso moral en el trabajo se manifiesta en forma de conductas • Habilidad • Promoción
amenazadoras, humillantes, ofensivas, persistentes y no deseadas hacia un • Motivación • Planeación
individuo o un grupo de trabajadores (Espluga y Caballero, 2005). • Diseño del Puesto de Trabajo • Organización
• Clima Organizacional • Integración
Estas conductas llegan a tener efectos devastadores en la autoestima de la • Calidad de Vida Laboral • Control
persona acosada y llegan a tener graves efectos en su salud, su vida laboral • Misión, Políticas • Planeación
y personal. • Evaluación del Desempeño • Organización
• Capacitación • Integración
En las empresas también se experimentan los efectos negativos de este • Control
fenómeno dado que es un problema que afecta la rentabilidad y la eficacia
económica por el ausentismo que implica, por la reducción de la productividad
Alg: Esta prueba evalúa 15 tipos de errores frecuentes entre el personal
de las personas afectadas o por las indemnizaciones que se deben pagar a los
de mando. Es una versión para jefe, autoevaluación y colaboradores. Está
trabajadores despedidos (Góngora, Lahera y Rivas 2002).
compuesta por 45 reactivos y su confiabilidad es de 0.89. Las variables que la
componen son las siguientes:
Este estudio se centró en la identificación de la incidencia en términos de
intensidad (cantidad de conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas • Inadecuada Supervisión • Desconfianza del Colaborador
afectadas) de conductas que en la literatura científica ha sido catalogadas como • Crítica al Colaborador • Falta de Reconocimiento
manifestaciones de acoso psicológico en el trabajo, pero que deben cumplir • Negación de Apoyo • Retroinformación Insuficiente
otras condiciones para ser consideradas como tales. Diferentes organismos • Toma Unilateral de Decisiones • Asignación de Trabajo Tedioso
internacionales definen que para que estas conductas puedan ser descritas • Resistencia a Nuevas Ideas • Robo o Negación de Méritos
como Acoso Psicológico deben ser frecuentes y persistentes (por lo menos • Desinterés por el Desempeño • Falta de Acción Correctiva
una vez a la semana) y en período prolongado de tiempo (por lo menos de seis • Pérdida de Ascendencia • No Cumplir lo Prometido
338 95
Cuestionario de Motivación para el Trabajo CMT: Este cuestionario esta
conformado por 75 reactivos que permiten evaluar 15 factores motivacionales RELACIONES ENTRE CLIMA
relacionados con el trabajo y tiene una confiabilidad de 0.72. Las variables que
evalúa son las siguientes: ORGANIZACIONAL,Acoso Psicologíco y los
Comportamientos Éticos en el Trabajo.
• Interés de Supervisión • Interés por la Promoción
• Interés por el Grupo de Trabajo • Preferencia por la Dedicación a la
Estudio de un Caso 1
• Interés por el Contenido del Tarea

Trabajo • Preferencia por la Aceptación de la
• Interés por el Salario Autoridad
EQ-i: La versión original de este instrumento está en inglés y su autor es
Reuven Bar-On. En Cincel se le hizo una traducción para poder ser usada Maria Eugenia Londoño Londoño
en nuestro medio. La prueba evalúa 15 factores de Inteligencia Emocional.
Se encuentra en proceso de validación, sin embargo en estudios preliminares La pretensión de este escrito es presentar y analizar algunas correlaciones
se pudo determinar que cuenta con un nivel de confiabilidad de 0.71. Las de interés encontradas entre el Clima Organizacional, los Comportamientos
variables que lo componen son las siguientes: Éticos y las Conductas de Acoso Psicológico en el Trabajo en una empresa de
servicios públicos de carácter mixto; considerando que puede ser de interés
Escala Intrapersonal: Autoconciencia Emocional para futuras investigaciones que se centren en el estudio de las interacciones
Asertividad entre estas realidades psicosociales en el medio organizacional.
Autoconsideración
Autorrealización Para este efecto se aplicaron, por petición de la empresa, tres pruebas de
Independencia manera simultánea: La encuesta ECO IV de Clima Organizacional, la Escala de
Acoso psicológico en el Trabajo y la escala de Verificación de Comportamientos
Escala Interpersonal: Empatía Éticos. Teniendo en cuenta que la pretensión de este escrito es el estudio de
Relaciones Interpersonales las correlaciones que se presentan entre los tres fenómenos, no se reportan los
Responsabilidad Social resultados de los diagnósticos realizados.
Escala de Adaptabilidad: Solución de Problemas Clima Organizacional (CO)

Sentido de Realidad
Flexibilidad Por Clima Organizacional entendemos, las percepciones compartidas sobre
el ambiente de trabajo (James y James, 1989 en Neal y Griffin, 2006) o de
Escala de Ánimo General: Felicidad las políticas, prácticas y procesos organizacionales, tanto formales como
Optimismo informales (Schneider, 1990).
Educación Gerencial Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio
• Taller sobre control de Calidad de los Juicios Administrativos: Muestra

los mecanismos de juicio que emplean las personas en el trabajo. Señala Estudio aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicologia Ocupacional, Vol 28, No. 1, 2009.
1
96 337
disfunciones sociales, administrativas y gerenciales que se derivan de
los errores de juicio. Enseña a juzgar objetivamente hechos, situaciones
y personas. Promueve auto evaluación de los participantes. Tiene una
duración de 8 horas.
• Taller para el desarrollo de la Motivación al Logro: Este es el motivo
más destacado de las personas excelentes y exitosas. Este taller desarrolla
actitudes profundas de orientación al éxito y a la excelencia y habilita al
mando para ser un promotor de este motivo entre sus colaboradores. Tiene
una duración de 16 horas.
• Seminario sobre Gerencia del Desempeño: Prepara al gerente para revisar
y modificar sus esquemas de trabajo como jefe con miras a constituirse en
un líder y promotor de altos niveles de rendimiento del personal a su cargo.
Auspicia la autoevaluación y da pautas específicas de gestión gerencial.
Tiene una duración de 7 horas.
• Taller sobre Prevención de Problemas Comunicacionales: Habilita al
participante para el manejo de criterios analíticos y de diagnóstico de agentes
nocivos para la calidad de las comunicaciones, en su grupo de trabajo
y en la empresa. Provee criterios para la puesta en marcha de acciones
preventivas y correctivas eficaces. Tiene una duración de 24 horas.
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Clima Organizacional /DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLÓGICO
CIONAL APOYO AL JEFE
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El indicador IG se deriva del promedio simple de tres de las variables de
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Brooks/Cole. Organizacional. Se refiere el concepto a la impresión que el personal se forma
de la conducta de los jefes, en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001).
Se trata, entonces, de la conducta de mando de los jefes de la organización
Lawler III, E. E. y Worley, C. G. (2006). Built to Change. How to achieve
en general, conformada inicialmente a partir de las experiencias vividas con el
organizational effectiveness. San Francisco CA.: Jossey - Bass.
propio jefe (Toro, 2001). Se trata entonces de un indicador genérico de la calidad
del liderazgo derivado principal pero no exclusivamente de las percepciones
Littlewood, H. (2006).Varianza común del método: el caso de los cuestionarios.
de quienes colaboran con un jefe en una organización.
En un estudio sobre la relación entre el clima organizacional (CO) y la imagen
Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México: gerencial (Toro, 1997) se encontró que este indicador de liderazgo mostraba
McGraw – Hill. una influencia importante y significativa sobre diversas variables de clima
1
Conferencia presentada en el III simposio Internacional sobre Evaluación Psicológica. Cincel, Junio de 2.004
334 99
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLÓGICO Clima Organizacional / INCIDENCIA DE LA IMAGEN GERENCIAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
e indicadores de calidad de la vida laboral. A continuación se muestran los A continuación será indispensable tal como lo sugiere la Américan Society
resultados del análisis de regresión de la IG en relación con varios elementos for Trining and Development (Rothwell, Hohne y King, 2000) verificar,
del CO: durante el proceso, que se produzcan los desempeños previstos, estimular
e incentivar los adecuados y desestimular los inconvenientes a través de
• Relaciones Interpersonales (.45) estrategias de evaluación, retroalimentación y motivación, buscando la
• Sentido de Pertenencia (.27) permanencia y consolidación del cambio individual y su transferencia al
• Retribución (.24) equipo de trabajo.
• Estabilidad (.35)
• Calidad del CO (.51) Consideramos que la atención a uno solo de estos niveles de gestión del
• Calidad de la Vida de Relación (.34) cambio individual no es suficiente para asegurar la eficacia del proceso y su
consolidación en el tiempo.
Se trata, entonces, de un indicador de liderazgo organizacional que muestra la
apreciable capacidad que tiene el comportamiento del jefe para influenciar el En relación con las correlaciones obtenidas conviene tener en cuenta una
CO de su equipo de trabajo y de la organización. interpretación alternativa a ellas, que también las podría explicar, al menos
parcialmente. Parte de la magnitud de estas correlaciones puede estar
El Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a determinada por el carácter semántico de los dos instrumentos de diagnóstico,
la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización lo que puede llegar a promover ciertos niveles de correlación. También porque
valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et los dos instrumentos fueron aplicados en la misma sesión, lo que introduce
al. 1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos un efecto de varianza común del método, capaz de explicar, al menos, parte
componentes claves del concepto: uno es la valoración que la empresa hace de del resultado que estamos comentando (Littlewood, 2006); También porque la
los esfuerzos y contribuciones del empleado y otro las gestiones que muestran simultaneidad en la aplicación de las encuestas puede estimular la preocupación
interés y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto no de los encuestados por mostrar coherencia en sus respuestas a uno y otro
se refiere tanto a hechos o situaciones específicas de la organización sino más instrumento.
bien a la percepción subjetiva de tales actitudes y preocupaciones por parte de
personas representativas de la organización (Toro, 2003). Es muy conveniente, en futuros estudios, hacer control de algunas condiciones
que pueden afectar los resultados de modo significativo, como el grado de
Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron más de 70 investigaciones sobre información que el personal tiene acerca del proceso de cambio, el nivel
el tema y encontraron reportes de varias consecuencias importantes de o posición jerárquica de los encuestados, su ubicación en una u otra área
esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el funcional y aún el género. Es muy conveniente también ampliar el alcance del
compromiso organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfacción o el estudio tomando en consideración el registro de las conductas o desempeños
ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño, la disminución de incluidos en las expectativas, de tal modo que se pueda verificar si se observan,
reacciones como la fatiga, el estrés, el agotamiento (Burnout) o el deseo de en el proceso y después, los desempeños predichos.
permanencia. Se trata, de acuerdo con estos hallazgos, de una percepción o un
juicio de apreciable relevancia para comprender la motivación, el compromiso Otra limitación de este trabajo que conviene controlar en futuros estudios es la
y la buena disposición del personal hacia su trabajo y hacia la empresa. contrastación de los resultados entre organizaciones con clima organizacional
positivo y negativo. De este modo se podrá contar con evidencia de lo que
Dadas estas características del AOP, se llevó a cabo una investigación en ocurre con las expectativas cuando el clima no es favorable, lo que no se
Colombia (Toro, 2003) en la que se exploró el efecto del CO sobre estas controló en este análisis.
percepciones de apoyo organizacional, con una muestra de 15 empresas
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Clima Organizacional /INCIDENCIA DE LA IMAGEN GERENCIAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLÓGICO
Los resultados obtenidos mostraron también que cuando el clima organizacional del país en las que se encuestó a 17.357 empleados y trabajadores. Allí se
es positivo el personal tiende a esperar menos consecuencias o resultados reportaron varios resultados de interés. En primera instancia se encontró
negativos asociados al cambio y a esperar más resultados positivos. que el CO, medido a través de un indicador general de calidad del clima,
determinó en .57 la varianza en AOP, lo que refleja una influencia importante
Todo este conjunto de datos y principios permite concluir que el cambio del clima. También se encontró que las variables específicas del clima con
organizacional, en lo relativo a los individuos y a la dimensión personal, puede ser un efecto significativo sobre AOP fueron (coeficientes de determinación entre
facilitado u obstaculizado por las expectativas de las personas involucradas. A paréntesis):
su vez, las expectativas son influenciadas por la calidad del clima organizacional
de tal modo que, si existe un clima positivo las personas tenderán a elaborar • Trato Interpersonal (.33)
expectativas (E – D) y (D – R) también positivas. El surgimiento de expectativas • Disponibilidad de Recursos (.14)
positivas facilitará el cambio tecnológico proyectado y si las expectativas son • Trabajo en Equipo (.14)
negativas se podrá dificultar el proceso, en lo que a las personas concierne. • Apoyo del jefe (.29)
Esto podrá ocurrir por razón del poder que tienen las expectativas para motivar
la conducta de las personas (Vroom, 1964; Lawler, 1973). Las demás variables de clima evaluadas no aparecieron teniendo un efecto
significativo sobre el AOP.
Mantener niveles positivos de clima organizacional antes y durante el proceso de
cambio contribuirá, de modo parcial pero significativo, a promover expectativas Los resultados precedentes llaman la atención dado que de las cuatro variables
favorables en relación con la conveniencia de realizar un esfuerzo a favor del que condicionan el AOP tres tienen en común su referencia a la interacción
proceso y en relación con la conveniencia de los resultados que se derivarán social en el trabajo. Una de ellas, Apoyo del Jefe, se refiere específicamente a
de la actividad (Chevalier, 2007). comportamientos relativos al ejercicio de la autoridad por parte del mando.
Con miras a favorecer la contribución de las personas al cambio conviene En estudios de diagnóstico individuales se ha venido observando reiteradamente
hacer gestión cuidadosa de cada uno de los componentes de la secuencia: que el AOP determina porciones de varianza significativas en varios indicadores
motivacionales. Para ilustrar esta tendencia reportamos algunos resultados
obtenidos en un diagnóstico reciente del CO en dos empresas agroindustriales
(Toro, 2007). Allí se encontró que el AOP determinó en .25 el Sentido de
Pertenencia y en .20 la Disposición al Esfuerzo.
El presente estudio se centró en explorar el significado de la relación entre

Para el efecto, y en la perspectiva del clima organizacional, será indispensable dos medidas particulares, una del liderazgo organizacional y otra de las
fortalecer la calidad del liderazgo del personal de mando (Apoyo del Jefe e percepciones de apoyo que el empleado construye en relación con su empresa.
Imagen Gerencial), dada su enorme capacidad de influencia sobre el clima Esta exploración tiene sentido por razón de la apreciable influencia del mando
(Toro, 1997a); Toro, 2001). También será preciso fortalecer, por la misma razón, y liderazgo de los jefes sobre el clima de sus equipos de trabajo y el de la
la calidad de las interacciones y relaciones sociales en el trabajo (Toro, 1997b). organización y, de modo particular, por sus visibles efectos sobre el AOP. Para
el propósito se analizaron inicialmente algunas características de la relación
Adicionalmente habrá que identificar con total objetividad las expectativas del cuantitativa y posteriormente se discutieron algunas posibles explicaciones de
personal, en particular las relativas a la relación (D – R), a fin de clarificar y tal relación.
reforzar los resultados positivos esperados y también explicar o remover los
resultados negativos.
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Método resultados negativos quitan peso o significación a los resultados positivos,
resultando, de esta manera, una DE desmejorada. Por tanto, reforzar,
Muestra mostrar y asegurar la ocurrencia de resultados positivos y eliminar, reducir
Estos análisis se llevaron a cabo con una muestra de 27.416 empleados y o legitimar la ocurrencia de resultados negativos permitiría fortalecer la
trabajadores, hombres y mujeres, de diferentes regiones del país, con niveles DE y, por tanto, mejora las posibilidades de contar con el desempeño
diversos de educación, desde obreros hasta profesionales posgraduados y individual y colectivo que se necesita para el éxito del proceso de cambio.
con muy distintos cargos, experiencia y antigüedad en la empresa. Este grupo
correspondió a un conjunto de 65 empresas a las que se diagnosticó el CO Conclusiones
durante el período 2004 – 2005, todas ellas de diferente tamaño y ubicadas en
diferentes sectores de la economía, así: Este conjunto de análisis permitió verificar y justificar varios principios relativos
a las relaciones entre el clima organizacional y las expectativas.
Por Sector Económico: Por Tamaño: Tal como lo previó la primera hipótesis, existe una correlación positiva y
significativa, aunque baja, entre el clima organizacional y las expectativas
• Comercial 9.2 • Más de 500 empleados 26.1% (E – D). Adicionalmente se constató que el clima organizacional explicó una
• Industrial 53.8 • De 100 a 499 empleados 41.5% porción también baja pero significativa de la varianza de estas expectativas,
• Educación 4.6 • Menos de 100 empleados 32.3% según se contempló en la segunda hipótesis.
• Servicios 20.0
• Financiero 6.1 Además de correlacionar positiva y significativamente, el clima organizacional
• Salud 6.1 también determinó una porción significativa de la varianza de las expectativas
(D – R), algo baja pero aún así superior a la varianza explicada de (E – D).
La muestra no se eligió específicamente para este estudio pero en todos los La varianza explicada en (D – R) es superior cuando los resultados o
casos se obtuvieron los registros y medidas de las variables e indicadores que consecuencias (R) son positivos y es inferior cuando tales resultados son
se analizarán a continuación. negativos. El clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones
tendió a influenciar más la elaboración de expectativas (D – R) positivas que
Instrumentos negativas y, por consiguiente, la DE.
El Apoyo Organizacional Percibido AOP se evaluó con una escala diseñada
por el autor de este reporte, que cuenta con seis reactivos, fraseados como El clima organizacional correlacionó bastante bajo y explicó una porción
afirmaciones positivas, que deben responderse en una escala de tipo Likert pequeña de la varianza de la valencia de los resultados, que no fue significativa
con valores entre (1) Casi nunca o nunca y (4) Casi siempre o siempre. El en una parte de los casos.
siguiente es un ejemplo del tipo de ítems: “Aquí uno recibe todo el apoyo que
necesita para hacer bien su trabajo”. La conducta del jefe y las interacciones sociales, dos aspectos claves del
clima organizacional, se relacionaron más positivamente con las conductas de
La última revisión de su psicometría (Cincel, 2007), mostró una validez de colaboración y adaptación a las nuevas realidades tecnológicas. En consonancia
construcción excelente, evaluada mediante Análisis Factorial, usando los con la segunda hipótesis, la buena calidad del clima organizacional tendió a
métodos de Componentes principales y de rotación Varimax. Todos los influenciar positivamente la disposición a asumir los esfuerzos demandados por
reactivos se agruparon en el mismo factor con altos pesos factoriales. el proceso de cambio, y a no influenciar o determinar expectativas asociadas
a resultados negativos.
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En estos resultados se hace evidente algo que ya habían mostrado los Su confiabilidad se calculó por el método de Dos Mitades, obteniendo un
análisis precedentes. Es más positiva la disposición del personal a asumir los coeficiente ajustado de .88 y por el Alfa de Crombach con un coeficiente de
esfuerzos demandados por el cambio cuando se estiman y esperan resultados .87. Para toda la verificación psicométrica se empleó una muestra de 27.411
positivos y en tal caso el clima organizacional determina una mayor proporción casos (Cincel, 2007).
de varianza en la DE.
El indicador de Imagen Gerencial se obtiene de promediar los resultados de las
Cuando los resultados estimados o esperados son negativos la DE es variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos,
particularmente baja y bastante cercana a (0). En tales casos un clima variables éstas medidas por la escala ECO IV de clima organizacional. Esta
organizacional positivo, como el hallado en estas empresas, no auspicia o escala cuenta con 63 reactivos que evalúan 9 variables. Cada variable está
determina la varianza en DE. Es otras palabras, un clima positivo no promueve operacionalizada por seis reactivos fraseados de manera positiva y uno más
una DE negativa. fraseado de modo negativo, que permite hacer un control de consistencia de
las respuestas. Las respuestas dadas por el encuestado se registran en una
Tabla No. 10 Indicadores de Disposición al Esfuerzo y varianza de éstos escala de tipo Likert de 4 puntos con extremos entre (1) Completamente en
explicada por el indicador general de clima organizacional. Desacuerdo y (4) Completamente de Acuerdo. La validación de esta escala
se realizó mediante Análisis Factorial y Rotación Varimax, y cuenta con
una excelente conformación de los factores. Su confiabilidad total es de .96
calculada por los métodos de dos mitades y Alfa de Combach. Estos análisis
se llevaron a cabo con una muestra nacional de 14.760 casos tomados en 32
empresas (Cincel, 2007).
Procedimiento
La muestra referida para este estudio se tomó de una base de datos amplia
conformada por los resultados de múltiples estudios de clima llevados a cabo
en empresas colombianas, con muestras representativas de cada una de ellas.
Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños
al lugar de trabajo, se solicitó consentimiento a cada encuestado y, en todos
los casos el estudio se realizó por solicitud de la dirección de la empresa.
Cada sesión de aplicación duró entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un
encuestador (a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se
realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar
las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.
Por último, reviste un interés particular el resultado de DE al integrar en los
cálculos los R positivos y negativos, algo que se parece más a la realidad El primer hallazgo importante consistió en que la IG efectivamente correlacionó
de los juicios espontáneos de las personas. Se aprecia que esta medida de en .75 (p < .01) con AOP y se halló un coeficiente de determinación de R2 = .52
la DE es más baja que la medida en la que sólo se incluyen los R positivos. (p < .00), resultado que evidencia que una porción importante de la varianza
Este tipo de datos sugiere que si las personas esperan simultáneamente en AOP está determinada por la calidad de la imagen que los colaboradores se
resultados positivos y negativos de su conducta en el proceso de cambio los forman de las conductas de mando de sus jefes.
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A continuación se quiso examinar la influencia sobre el AOP de cada uno La Disposición al Esfuerzo se entiende en este contexto como el grado de
de los componentes del indicador de IG. Tal como se expuso al principio, motivación de una persona para asumir aquellos costos, esfuerzos o sacrificios
este indicador está integrado por las variables de clima Apoyo del Jefe, que el proceso de cambio le demanda. Tal como lo explica el modelo de la
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. La razón de esta Expectativa, esta disposición depende de las expectativas y del valor atribuido
combinación de variables consiste en que, como el apoyo que proporciona el a los resultados de la acción, según se prevé en la fórmula: DE = (E – D) ∑
jefe a sus colaboradores pone en evidencia su actitud, sus intenciones y su (D – R)(V).
estilo de mando, la disponibilidad de los recursos con que una persona cuenta
para su trabajo suele estar mediada por las gestiones positivas del jefe para Tabla No. 9 Coeficientes de Determinación de las variables de clima
proveerlos. De igual modo, la comunicación y las orientaciones del mando en relación con la valencia de los resultados.
son los agentes que permiten la buena comprensión que una persona tiene
de su rol laboral, de las expectativas y directrices de su jefe inmediato y de la
empresa (Toro, 1997).
Se encontró en este caso (Ver tabla No.1) que, si bien cada uno de estos
componentes efectivamente determina una porción significativa del AOP, el
mayor peso relativo lo tiene la variable Apoyo del Jefe.
Tabla No. 1 Resumen del Modelo de Regresión Múltiple Obtenido para la

Influencia de los Tres Componentes de la IG sobre el AOP
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional contribuyen a explicar

una porción significativa de la varianza en AOP pero la magnitud de su aporte
es bastante menor que la de Apoyo del Jefe. Una ecuación para predicción
del AOP a partir de estas variables, elaborada a partir de coeficientes Beta
estandarizados tendrá las siguientes características:
Para el efecto calculamos el valor de la DE siguiendo los elementos de la
AOP = 1.39 + (APJEF)(.50) + (DISRE)(.21) + (CLAOR)(.18) fórmula para cada uno de los tres distintos esfuerzos que se examinaron en
este estudio y teniendo en cuenta también que algunos resultados tenían un
Una vez clarificada la capacidad relativa del Apoyo del Jefe para incidir sobre carácter positivo y otros negativo. De esta manera obtuvimos tres medidas de
el AOP y su ventaja en relación con las otras dos variables que conforman el la DE para cada criterio de esfuerzo, tal como puede apreciarse en la tabla
indicador de IG, buscamos examinar la medida en que los tres componentes N. 10. También examinamos la medida en que el indicador general de clima
conceptuales de la variable Apoyo del Jefe (Asistencia, Estímulo y Participación) organizacional determinaba la varianza de cada una de estas medidas de
inciden sobre el resultado referido. Para el propósito se examinó, mediante Disposición al Esfuerzo.
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Tabla No. 8 Coeficientes de Determinación de las variables de clima análisis de regresión, el aporte de cada uno de los componentes: Asistencia,
en relación con las expectativas (D – R) asociadas a resultados Estímulo y Participación. (Ver tabla No.2).
positivos y negativos.
Tabla No. 2 Resumen del Modelo de Regresión Múltiple Obtenido para la
Influencia de los Tres Componentes de la Variable Apoyo del Jefe
sobre el AOP
Es evidente, en este caso, que de los tres componentes de la variable es

precisamente el contenido de asistencia o apoyo, de respaldo, la perspectiva
de contar con el jefe y no ser abandonado a la propia suerte en los momentos
de dificultad lo que más determina las percepciones de ser valorado y atendido
por la organización.
De este modo se ha identificado una secuencia de contenidos que anteceden

Finalmente se examinó la influencia del clima organizacional sobre la valencia la formación de imágenes y percepciones acerca del Apoyo Organizacional
de los resultados. También se llevó a cabo análisis de regresión múltiple en el recibido por la persona en el trabajo. El diagrama siguiente ilustra esta cadena
que las variables de clima fueron los predictores y la valencia el criterio. La tabla de elementos:
No. 9 muestra estos resultados. Se observa allí que el clima organizacional,
en conjunto, influencia la valencia atribuida por el personal a los resultados de Diagrama No.1 Secuencia de Componentes Perceptivos que
una manera bastante marginal, aunque alcanza a ser significativa en todos los Determinan el AOP.
casos.
Por tratarse de una valoración altamente subjetiva de las consecuencias de la

acción, es posible que su mayor determinante no sean las condiciones externas
del trabajo sino los juicios, valores, intereses y preferencias de las personas.
No obstante, es preciso no perder de vista que las condiciones externas del
trabajo determinan parcialmente las percepciones de las personas y éstas los Varios modelos explicativos pueden facilitar una comprensión de estas relaciones.
juicios, valores y demás estructuras cognitivas (Toro, 2001). Por esta razón Edgar Schein (1992), en su análisis de carácter más clínico y cualitativo del
el clima aparece como ejerciendo una influencia modesta y posiblemente liderazgo, observa que la conducta de los mandos ejerce una influencia muy
indirecta pero real sobre estos juicios de valor. determinante en la formación y en los cambios de la cultura de las organizaciones.
La conducta de los mandos promueve valores implícitos, prácticas administrativas
Para concluir este análisis se calcularon varios indicadores de Disposición y modos particulares de entender el trabajo, el negocio, la organización, la
al Esfuerzo (DF) y se examinó su dependencia del clima organizacional. sociedad y la economía. Consideramos entonces que, en la medida en que el
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jefe es un representante legítimo de la autoridad en la organización y teniendo o necesidades de índole personal, principalmente. Es decir, está poco
en cuenta su capacidad de influenciar la cultura organizacional, es comprensible condicionada por la tarea, las relaciones u otras circunstancias externas,
que las personas se perciban más o menos apoyadas por la organización, en la ajenas a la persona, como las que se incluyen en el análisis del clima
medida en que son apoyadas y valoradas por su jefe inmediato. El jefe inmediato organizacional. No obstante, estas condiciones del ambiente influencian en
es la imagen y representación de toda la organización en el puesto de trabajo de alguna medida la disposición al esfuerzo demandado por el proceso de cambio.
cada persona (Toro, 2001). Cada miembro de un equipo de trabajo se relaciona
con la organización cada vez que lo hace formalmente con su jefe, quien es la Similar análisis se llevó a cabo con las expectativas (D – R). Como a estas
imagen visible de la empresa en su cargo. expectativas se asociaron resultados tanto positivos como negativos, se
realizaron análisis por separado para cada tipo de resultado. En la tabla No. 8
En el mismo sentido Goleman y sus colaboradores (2002) reportan evidencias se muestran los Coeficientes de Determinación (R2), teniendo en cuenta cada
acerca de la apreciable influencia del liderazgo sobre el clima organizacional tipo de desempeño asociado con el grupo de resultados positivos y aparte con
de los equipos de trabajo y de la organización. Su distinción entre el liderazgo el grupo de resultados negativos.
disonante y resonante llama la atención sobre varias realidades importantes.
En el liderazgo disonante, aquel en que el mando no capta el tono emocional de Se evidencian en estos datos varias situaciones de interés. Ante todo, que
su equipo y actúa desconociendo sus preocupaciones, frustraciones o alegrías, las expectativas (D – R) asociadas a resultados positivos aparecen con una
se genera desencanto, resentimiento y hasta hostilidad en relación con el jefe mayor proporción de varianza explicada por el clima organizacional. Aunque
(Goleman, et al. 2002). En este contexto se dan las condiciones para que una los Coeficientes de Determinación tienden a ser bajos, es evidente que una
persona no se sienta comprendida y apoyada por su jefe y, por extrapolación, proporción pequeña pero significativa de estas expectativas está determinada
por la empresa. Esto naturalmente promueve un clima de desconfianza, de por el clima organizacional. Esta relación es más intensa en el caso de los
competitividad y conflicto entre las personas del equipo. Todo esto suele conducir desempeños:
a una imagen negativa del mando y a un pobre desempeño y productividad
del equipo de trabajo (Goleman et. al., 2002). El liderazgo resonante, por otra 4. Asumir nuevas responsabilidades.
parte, se caracteriza por que el jefe capta los climas afectivos del equipo, los 5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.
hace explícitos, los ayuda a comprender y crea condiciones que promueven 7. Responder a las solicitudes de nuevos usuarios.
afectos positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este tipo de actuaciones 10. Aprender los aspectos nuevos del sistema.
auspicia afectividad positiva, optimismo, buenas relaciones interpersonales, 11. Hacer el nuevo trabajo de modo correcto.
cooperación, empoderamiento y, por consecuencia, niveles convenientes de
desempeño y productividad del equipo. Este liderazgo crea condiciones para Se puede apreciar que este conjunto de desempeños se refiere a conductas
que los miembros del equipo se perciban apoyados, valorados y estimulados que demandan decisiones autónomas e intencionales del personal y no
por su jefe y por la organización. corresponden a reacciones provocadas o demandadas externamente.
En la teoría del conflicto en grupos pequeños se suele distinguir entre el El grupo de actuaciones asociadas a resultados negativos muestra una tendencia
conflicto de tarea y el conflicto de relación. Jehn (1995) define el conflicto de diferente. Ante todo, sus Coeficientes de Determinación son bastante bajos y,
tarea como “un desacuerdo entre los miembros del grupo acerca del contenido aunque cuentan con niveles apropiados de significación estadística, se aprecia
de la tarea que se realiza y que incluye diferencias en puntos de vista, ideas y que están muy marginalmente afectadas por el clima organizacional. En otras
opiniones” (p. 284). El mismo autor entiende el conflicto de relación como “una palabras, el clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones
incompatibilidad personal entre miembros del grupo que incluye típicamente tiende a influenciar más la elaboración de expectativas (D – R) positivas que
tensión, animosidad y enfado entre las personas involucradas”(p. 284). Estos negativas.
tipos de conflicto pueden ocurrir no solo entre colaboradores sino también
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sobre cada expectativa de esfuerzo asociada a los 8 desempeños establecidos entre cualquiera de ellos y el jefe o líder del equipo. Las relaciones conflictivas
en este estudio, considerando este dato global como criterio. De esta manera entre un jefe y su colaborador tienen, a juzgar por los datos que hemos venido
se realizaron tres análisis cuyos resultados se resumen en la tabla No. 7. analizando, un potencial apreciable para promover en el colaborador imágenes
de insolidaridad y falta de reconocimiento por parte del jefe. A este respecto
Toro (2005) reportó en un estudio sobre objeciones y quejas en relación con el
Tabla No. 7 Coeficientes de Determinación de las variables de clima apoyo del jefe que el conflicto con el jefe no es una realidad infrecuente, que
en relación con las expectativas (E – D) usualmente no se expresa o verbaliza ante el jefe por parte del colaborador
y que una proporción apreciable de personas en esta situación se quejan de
actuaciones inconvenientes por parte del mando.
Un estudio reciente sobre estrategias de manejo del conflicto en grupos

pequeños puso en evidencia que cuando el líder maneja el conflicto de tarea
con un estilo competitivo, confrontador, se genera una alta conflictividad en la
relación jefe – colaborador, acompañada de niveles apreciables de insatisfacción
(DeChurch, Hamilton y Haas, 2007). Los efectos de este tipo de manejo ponen
de manifiesto la existencia de una relación hostil y muy distante del apoyo
organizacional, en la medida en que el jefe se constituye en la imagen visible
e inmediata de la autoridad en la organización.
La teoría del intercambio social propuesta originalmente por Blau (1964) formula
Se observa en la tabla que el conjunto de variables de clima organizacional varios conceptos explicativos pertinentes en nuestro contexto de análisis. Ante
examinadas determina una proporción baja, pero significativa, de la varianza todo este modelo busca explicar los intercambios que se dan en la relación entre
de las expectativas (E – D). La dedicación de tiempo es el tipo de esfuerzo un jefe y su colaborador. De acuerdo con este modelo, cuando un miembro
más influenciado por el clima, aunque esta influencia es también poco intensa. del equipo observa que cuenta con apoyo, confianza y recibe otros beneficios
En los análisis de correlación se encontraron covariaciones más altas que las tangibles o intangibles de la relación con el líder, la persona desarrolla una
sugeridas por estos Coeficientes de Determinación. Consideramos que, tal disposición a actuar en reciprocidad. Esto ha conducido a la realización de
como se propuso al analizar las correlaciones, se puede apreciar una modesta investigaciones en las que se ha podido evidenciar que los empleados que
pero significativa influencia del clima sobre las expectativas (E – D) del se benefician de una buena relación con el jefe tienden a exhibir altos niveles
personal, en el contexto de cambio de las empresas estudiadas. Este resultado de desempeño, como una manera de expresar su compromiso y reciprocidad
se ubica en la misma dirección de la segunda hipótesis, pero su magnitud con el líder del equipo (Erdogan y Enders, 2007). De igual modo, cuando la
amerita una explicación. Consideramos que, tal como se propuso al analizar relación con el líder no genera beneficio, y más aún cuando genera perjuicio,
las correlaciones, se puede apreciar una modesta pero significativa influencia se producen en el miembro del equipo reacciones de insolidaridad, bajo
del clima sobre las expectativas (E – D) del personal, en el contexto de cambio compromiso y pobre desempeño. En este contexto analítico también se destaca
de las empresas estudiadas. Este resultado se ubica en la misma dirección de que la construcción de imágenes sobre el líder y su liderazgo está altamente
la segunda hipótesis, pero su magnitud amerita una explicación. condicionada por la conducta del líder y tales imágenes no solo condicionan la
calidad de la interacción sino que también promueven reacciones y actuaciones
Esta influencia posiblemente no es más intensa dado que la disposición en los miembros del equipo, con efectos sobre su trabajo, el equipo mismo y la
al esfuerzo de una persona está determinada por sus conocimientos organización. Esta dinámica, por tanto, determina las percepciones de apoyo y
y habilidades pero también por sus convicciones, principios, motivos de valoración del empleado por parte de la empresa.
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El modelo de análisis del liderazgo a través de la díada líder – miembro ha Tabla No. 6 Correlaciones de Spearman entre las variables
desarrollado el concepto del intercambio líder – miembro, que se refiere a la de clima organizacional y la Valencia de los
calidad del intercambio o relación social entre líder y colaboradores caracterizado doce tipos de resultados.
por confianza, respeto y compromiso (Chen, Kanfer, Kirkman y Allen, 2007).
Este modelo constituye un enfoque particular de investigación inspirado por la
teoría del intercambio social. Como el concepto de intercambio lo insinúa, se
trata de entender la relación entre un líder y un miembro del equipo, no solo
como una interacción sino como una relación en la que cada protagonista
da y recibe. Este tipo de relación suele calificarse para hacer referencia al
nivel de calidad atribuido, particularmente por el miembro del equipo. Chen y
sus colaboradores (2007) han evidenciado que la calidad del intercambio líder
– miembro determina el clima de liderazgo del equipo y el clima de liderazgo
influencia el desempeño del equipo.
En otro estudio Erdogan y Enders (2007) encontraron que el AOP de un

supervisor en relación con su propio jefe afecta de modo significativo la relación
líder – miembro del supervisor con las personas de su equipo y por esta vía
termina afectándose la calidad del desempeño del equipo de trabajo.
Otro estudio mostró que en un intercambio líder – miembro con alta calidad los
líderes proveen a los miembros recursos tangibles como ascensos, mejoras
salariales e intangibles como empoderamiento o confianza (Liden, Sparrowe,
y Wayne 1997). También se evidenció que tal situación conduce a una alta
Correlaciones significativas (p < .05).
satisfacción laboral (Gerstner y Day, 1997). En retorno los colaboradores
retribuyen estos beneficios en la forma de alto desempeño y otras conductas que
Es evidente, entonces, que el clima organizacional se asocia de una manera
benefician al líder, tales como el comportamiento de ciudadanía organizacional
muy poco estrecha y, en algunos casos inexistente, con la valoración que la
(Masterson, Levis, Goldman y Taylor, 2000).
persona hace de las consecuencias de su desempeño en el proceso de cambio.
Este resultado merece exploraciones adicionales que permitan comprender
Como estas existen otras evidencias de investigación que demuestran que la
cuáles condiciones, distintas al clima organizacional, inciden más en esta
relación líder colaborador tiene características y contenidos con una apreciable
valoración de los resultados del desempeño.
capacidad para afectar no solo las percepciones del colaborador sino también
su conducta laboral y social y de modo particular la percepción de apoyo por
Encontramos en general con estos análisis que, tal como se había reportado en
parte de la organización.
un estudio precedente (Toro, 1992), el clima organizacional y las expectativas
hacia el cambio tienden a correlacionar positivamente. Este tipo de resultado
Razones como las expuestas ayudan a comprender por qué los comportamientos
permite avanzar a una segunda hipótesis que se examinará a continuación,
de asistencia, estímulo y participación por parte del jefe promueven percepciones
que propone la existencia de una relación de influencia del clima sobre las
de asistencia, las que a su vez alimentan la elaboración de percepciones de
expectativas. Para el efecto examinamos este asunto a través de análisis de
apoyo por parte de la organización.
regresión, mediante un modelo en el que se incluyeron en grupo todas las 10
variables de clima organizacional, como predictoras, y se examinó su influencia
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De acuerdo con lo previsto en la primera hipótesis, las expectativas (D – R) Conclusiones
que incluyen resultados negativos correlacionaron negativo y ligeramente más
alto que las demás con las variables de clima Trato Interpersonal, Valores Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del ámbito de
Colectivos y Apoyo del Jefe. Este resultado sugiere que la percepción de las percepciones evaluadas con fines de diagnóstico del clima organizacional
relaciones interpersonales positivas en el trabajo, horizontales y verticales, y dentro de los límites de las variables e instrumentos que las evalúan.
tiende a estar bastante menos asociada a la expectativa de que se produzcan
consecuencias negativas en el proceso de cambio. En otras palabras, entre Los análisis precedentes han identificado una ruta que permite conectar dos
más positivo el clima organizacional menos esperaría el personal la aparición realidades a las que se refieren los conceptos de imagen gerencial y apoyo
de efectos negativos en el proceso. organizacional percibido. Partimos de la observación de datos cuantitativos
que conectan estas dos realidades del liderazgo organizacional. Encontramos
En resumen, estos datos hacen evidente que existe una relación significativa que la calidad de la imagen que el personal se forma del liderazgo en su
entre el clima y las expectativas (D – R); que esta relación es más intensa equipo y en la organización está determinada por diversas condiciones, una
cuando se considera globalmente el clima que cuando se analiza por separado de las cuales tiene una mayor importancia relativa: el apoyo del jefe. Dentro
cada una de sus variables y que el liderazgo del jefe y las interacciones del rango de contenidos con los que se midió el apoyo del jefe en este estudio
sociales se relacionan más positivamente con las conductas de colaboración y encontramos uno con una mayor contribución a las percepciones de apoyo
adaptación a las nuevas realidades tecnológicas. organizacional. Este fue el componente de asistencia, bastante obvio en este
contexto evaluativo, pero de lo cual carecíamos de evidencia y justificación.
El siguiente análisis examinó posibles relaciones entre las variables de clima Finalmente encontramos una secuencia de percepciones que vincula las
y las valencias de cada uno de los resultados, tal como las calificaron los realidades a las que hacen referencia los conceptos que fueron propósito
encuestados (Tabla No. 6). de este estudio, a saber, apoyo del jefe y asistencia, tal como lo muestra el
diagrama No. 1.
En este caso las correlaciones tendieron a ser bastante más bajas que en los
análisis precedentes. También se registraron correlaciones negativas, bajas Las relaciones cuantitativas halladas pueden explicarse en los términos de
en su mayoría, entre las variables de clima y los resultados o consecuencias diversos enfoques analíticos. Todos ellos convergen alrededor de un principio
negativas tales como redundancia de personal, aumento de la carga de trabajo general que los integra. Se refiere a que la conducta de las personas con
o estrés y desgaste. Estos datos sugieren que quienes consideran el clima autoridad formal en una organización laboral determina de manera apreciable
organizacional positivo tienden a valorar menos negativamente consecuencias y significativa las imágenes que las demás personas construyen acerca de
inconvenientes asociadas al cambio, como las referidas. No obstante, esta la autoridad, de la organización y de la persona del jefe. Por otra parte, tales
relación es baja y en algunos casos no es significativa. imágenes cuentan con un apreciable potencial para promover actuaciones
laborales y sociales de los miembros y entre ellas el apoyo organizacional
Este grupo de correlaciones puede explicarse por el hecho de que una percibido. Esta percepción del apoyo organizacional promueve diversos modos
consecuencia de la acción valorada como positiva o negativa, dentro del de respuesta y actuación entre los miembros. Los de valor positivo resultan
proceso de cambio, depende de circunstancias tecnológicas, administrativas altamente convenientes para el jefe, el colaborador y la organización. Los de
u organizacionales distintas del interés, voluntad o disposición personal. valor negativo obstaculizan y perjudican a todos los involucrados.
La intensidad de la valoración, por su parte, puede estar influenciada por
condiciones estrictamente personales pero también por lo amigable o La comprensión de estas relaciones facilita la elaboración de estrategias de
aversivo que le resulte a la persona el ambiente social y de trabajo en que se intervención sobre el liderazgo del clima organizacional. Resulta claro del
desenvuelve. análisis que el comportamiento de las personas de mando en una organización
requiere atención y tratamiento para prevenir consecuencias inconvenientes
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de carácter laboral, social y organizacional y, principalmente, para llevar a Tabla No. 5 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima
cabo acciones eficaces de mejoramiento, tanto del liderazgo mismo como del organizacional y los ocho grupos de expectativas (D – R), diferenciadas
clima organizacional. Es necesario, por consiguiente, desarrollar competencia según el contenido positivo o negativo del resultado.
en los mandos para proporcionar el apoyo, el estímulo y la participación
que requieren los colaboradores de su equipo. Es preciso que aprendan la
manera equilibrada de proporcionar asistencia sin crear lazos de dependencia
y procurando estimular la autonomía, la creatividad y la madurez necesarias
para que sus colaboradores puedan ser cada vez más autónomos, más
autorregulados y más dispuestos a sumir retos y responsabilidades.
La consideración de algunas limitaciones de este estudio permitirá mejoras y

controles más rigurosos en este tipo de investigación. Es importante trabajar con
muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de empresas como de personas,
pues sabemos que las organizaciones que llevan a cabo diagnósticos del
CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se interesan por este
tipo de gestión. Es conveniente hacer una verificación mediante un método
analítico como el path análisis que permita constatar las conexiones que aquí
examinamos con grupos diferenciados por género, nivel de educación, sector
económico. Es también prioritario examinar estas relaciones controlando
el contexto en el que ocurren, tal como períodos de cambio o estabilidad
organizacional, períodos de crecimiento y encogimiento o períodos de alta o Correlaciones significativas (p < .05).
baja demanda de trabajo en los equipos, por ejemplo.
Sus correlaciones más altas fueron con las variables de clima Apoyo del Jefe,
Referencias Retribución, Trabajo en Equipo e INDCO. Sugieren estos resultados que las
percepciones de apoyo, estímulo y participación promovidas por la conducta
Blau, P. (196). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley. de los jefes, las de equidad en la retribución y las de integración colectiva para
el trabajo acompañan la elaboración de estas expectativas de desempeño
Chen, G., Kanfer R., Kirkman, B.y Allen, D. (2007). A Multilevel Study of asociado a consecuencias positivas.
Leadership,Empowerment and Performance in Teams. Journal of Applied
Psychology. Vol. 92, No. 2, 331 - 346 En relación con las expectativas (D – R) que contemplan resultados negativos o
inconvenientes, se observa que en todos los casos correlacionan negativamente
Cincel. (2007). Ficha Técnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO con las variables de clima y aún con INDCO. Algunas de estas correlaciones
no alcanzaron a ser significativas. Encontramos de interés estos resultados por
IV. Documento interno inédito.
cuanto muestran que cuando el clima organizacional es positivo el personal
tiende a esperar menos consecuencias o resultados negativos asociados al
Cincel. (2007). Ficha Técnica del Instrumento de Apoyo Organizacional
cambio y a esperar más resultados positivos. La relación entre clima positivo y
Percibido. Documento interno inédito. resultados negativos es bastante menos intensa que la hallada entre el clima y
la expectativa de consecuencias positivas asociadas al cambio.
110 323
Por último, se puede apreciar que el indicador general de calidad del clima De Church, L. A., Hamilton, K. L., Haas, C. (2007). Effects of Conflict Management
organizacional (INDCO) alcanzó las correlaciones más altas con los tres Strategies on Perceptions of Intragroup Conflict. Group Dinamics. Vol. 11,
criterios de esfuerzo explorados en este estudio. Esto corrobora la existencia No.1
de una relación positiva, aunque poco intensa, entre el clima y las expectativas
de esfuerzo evaluadas, tal como se previó en la primera hipótesis. Erdogan, B. y Enders, Jeanne. (2007). Support from the top: Supervisors´
Perceived Organizational Support as a Moderator of Leader Member
Para el análisis de correlación entre las variables de clima y las expectativas Exchange to Satisfaction and performance relationships. Journal of Applied
(D – R) es preciso tener en cuenta que 8 de los resultados previstos tuvieron Psychology. Vol. 92 No. 2, 321 - 330
un contenido favorable para la empresa o para la persona. Los 4 restantes
exploraron resultados desfavorables para la persona encuestada. Estos Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1986). Perceived
aspectos de favorabilidad se indican con signos + y – en la tabla. Los números Organizational Support. Journal of Applied Psychology.71, 500 – 507.
corresponden a cada uno de los resultados:
4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas. Gerstner, C. R. y Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader member
5. Participar en la puesta en marcha del proyecto. exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied
6. Consultar y asesorarse en caso de dudas. Psychology. 82. 827 – 844.
7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.
8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.
9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.
the Power of Emotional Intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business
10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema.
School Press.
11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of
Un primer resultado de interés es el hecho de que todas aquellas expectativas
(D – R) que incluían resultados favorables o positivos correlacionaron positiva intragroup conflict. Administrative Sciences Quarterly. 40, 256 - 282
y significativamente con todas las variables de clima, tal como lo previó la
primera hipótesis. Estos datos evidencian una clara relación positiva, aunque Liden, R. C., Sparrowe, R. T. y Wayne, S. J. (1997). Leader – member exchange
relativamente baja, entre el clima organizacional y las expectativas de theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and
desempeño que prevén consecuencias positivas, para las personas o para la Human Resources Management. 17, 47 - 119
empresa. No obstante, se obtuvieron resultados aún más altos en su relación
con el indicador general de calidad del clima (INDCO). Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M. y Taylor, M. S. (2000). Integrating
justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and
Las correlaciones más positivas con el clima se encontraron en cuatro treatment on work relatinships. Academy Of Management Journal. 43, 738
expectativas (D – R): - 748
4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.
5. Participar en la puesta en marcha del proyecto. Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support. A
9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo. Review of the Literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 - 714
10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema.
11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta. Schein, E. (1992). Organizacional Culture and Leadership. 2a. Ed. San
Francisco: Josey-Bass.
322 111
Toro, F. (1997). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. y responsabilidad percibidos en la organización. Por otra parte, cabe esperar
I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. (Memorias). Bogotá: que el personal esté mejor dispuesto al esfuerzo requerido por el cambio si
Cincel. percibe un buen nivel de claridad y coherencia en la empresa. Por contraste, la
incertidumbre y la incoherencia difícilmente correlacionarán de modo positivo
Toro, F. (2001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. con una buena disposición al esfuerzo.
Medellín: Cincel.
Tabla No. 4 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima
Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo organizacional y los tres grupos de expectativas (E – D).
Organizacional Percibido. Ponencia presentada en el XXIX Congreso
Interamericano de Psicología. Lima: Perú.
Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el apoyo

del jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No.
1y2
Toro, F. (2007). Estudio Diagnóstico del Clima Organizacional en Riopaila y

Castilla. Informe inédito. Medellín
Correlaciones fueron significativas (p < .05).
Estas relaciones muestran que los encuestados estarán dispuestos a asumir

los esfuerzos o sacrificios demandados por el proceso de cambio si perciben en
la empresa un buen nivel de compromiso del personal, buena calidad del trato
interpersonal, además de claridad y coherencia de parte de la organización y
su dirigencia. Es decir, habría una covariación positiva y significativa entre la
disposición al esfuerzo y la calidad del clima organizacional.
Las correlaciones más bajas se encontraron en relación con las variables de

clima Retribución y Disponibilidad de Recursos. Esto sugiere que tales aspectos
del clima se relacionan más pobremente con la disposición al esfuerzo que
requiere el proceso de cambio. En otras palabras, la compensación económica
y la disponibilidad de recursos covarían muy modestamente con la disposición al
esfuerzo del personal en estas empresas y en estas circunstancias de cambio.
112 321
Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estándar de las variables de clima
y de expectativas. Continuación. Liderazgo Organizacional
Objeciones y Quejas Sobre el Apoyo del Jefe 1
Apoyo del Jefe es una de las diez variables que evalúa la escala ECO de
clima Organizacional, empleada con frecuencia en el diagnóstico del clima en
empresas colombianas. Este instrumento cuenta con una confiabilidad de .94
evaluada por los métodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach y una excelente
validez de construcción evidenciada mediante análisis factorial (López, 2004).
Desde hace algunos años se ha venido observando que dos de las diez variables
tienden a obtener los valores más bajos en las empresas: Retribución, la menos
bien calificada, seguida de cerca por Apoyo del Jefe, con valores similares o
ligeramente superiores. En una revisión sobre estos asuntos García (2004)
reportó que en análisis realizados entre el año 2001 – 2002, período en el que
se encuestó a 29.985 empleados y trabajadores de empresas, el 69.7% de
los encuestados le asignó el segundo valor más bajo, entre las diez variables
Como puede apreciarse en la tabla No. 4, se correlacionaron cada una de las examinadas, a Apoyo del Jefe. Algo similar se observó cuando se examinaron
variables de clima organizacional con los tres grupos de expectativas (E – D) los datos recogidos en el año 2003: el 66.7% de 16.821 encuestados también
que se exploraron en la encuesta. La mayoría de las correlaciones fueron bajas, asignó el segundo valor más bajo a esta variable.
pero positivas y significativas.
Apoyo del Jefe se define en la escala ECO como “La percepción del grado en
Cuatro variables de clima tendieron a correlacionar más positivamente con los tres que los jefes asisten, estimulan y dan participación a sus colaboradores” (Toro,
tipos de expectativas (E – D): Sentido de Pertenencia, Claridad Organizacional, 1992, 2005). En la escala ECO esta variable (factor) está operacionalizada
Coherencia y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad y Respeto). mediante 7 reactivos que, en conjunto, obtienen pesos factoriales altos en la
variable y ninguno de ellos se ubica con pesos significativos en otros factores
Por otra parte, dos tipos de esfuerzo tendieron a correlacionar más alto con de la escala (López, 2004).
las variables de clima referidas: ofrecer una mayor disponibilidad personal y
dedicar un mayor tiempo al trabajo.
1
Estudio publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 24, No. 1 y 2, 2005.
Para comprender estas correlaciones es preciso tener en cuenta que Sentido El autor agradece los valiosos comentarios y sugerencias de los psicólogos Luis Eduardo Tobar y Julio César
de Pertenencia y Valores Colectivos tienen contenidos relativos al compromiso Casales hechos al manuscrito original.
320 113
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLÓGICO Clima Organizacional / LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE
Varios estudios realizados en Colombia han mostrado que Apoyo del Jefe es un
aspecto del liderazgo organizacional con efectos muy apreciables sobre otras Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estándar de las variables de clima y
realidades psicosociales de las organizaciones (Toro, 2003b; García, 2004). de expectativas.
Se ha evidenciado su influencia sobre el clima organizacional en general Toro,

2001), sobre la calidad de la vida de relación (Toro, 2003), la imagen de la empresa,
la Disposición al Esfuerzo y el Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2003b), el
compromiso organizacional (Toro, 2002) y la satisfacción general con el trabajo
(Toro, 2000, 2001). Es claro, por tanto, que las percepciones del personal sobre el
apoyo recibido de su jefe constituyen una condición altamente relevante y clave
en la vida social y organizacional de las empresas, al menos en Colombia.
En otros contextos de diagnóstico y de consultoría organizacional se han encontrado

realidades consistentes con las tendencias que hemos reportado hasta aquí.
En un estudio sobre Auto Conciencia Gerencial Toro (2001b) evaluó 15 fallas o

desaciertos típicos del liderazgo, empleando un instrumento diseñado y validado
para el propósito. Se trata de la escala ALG que cuenta con 45 reactivos que
evalúan 15 factores de error, con base en una escala de tipo Likert de cinco
puntos con valores entre 1, “Rara vez o nunca es mi (su) caso” y 5, “Con mucha
frecuencia o siempre es mi (su) caso”. La escala cuenta con un coeficiente de
consistencia interna (Alfa) de .89 y con una versión para auto evaluación por el
jefe, otra para evaluación por sus colaboradores y una más para evaluación por
el mando superior del jefe que se auto evalúa (Toro, 2004).
Las respuestas de consenso dadas por un grupo de 336 jefes, de un complejo

organizacional industrial y comercial, y 1400 colaboradores inmediatos de
tales jefes insinúan contenidos importantes asociados a la variable Apoyo del
Jefe. Los resultados poco satisfactorios obtenidos en esa variable motivaron la
realización del estudio complementario en el que aparecieron los contenidos
que se referirán a continuación. Entre otros resultados se encontró completo
acuerdo entre los jefes y sus colaboradores en reconocer que “3, Algunas
veces” los jefes exhibieron los siguientes modos de actuación:
• Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.

• Desconfía de sus colaboradores.
• Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.
• Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.
• Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento
114 319
Clima Organizacional /LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLÓGICO
a +5 reflejan una total deseabilidad o conveniencia y los cercanos a +1 un En otro contexto analítico, un proceso de “assessment” gerencial, se evaluó a
escasa deseabilidad. 8 directivos de primer nivel de una compañía que presta servicios en el sector
de la seguridad social. Se aplicó una batería de instrumentos psicométricos que
Puede apreciarse que cerca del 90% de los resultados reportados en el buscaban evaluar varias competencias gerenciales (CMT de motivación laboral, EQi
análisis general del clima se encuentra por encima de 19, hecho que refleja de inteligencia emocional y ALG de liderazgo). Entre los diversos datos obtenidos
una realidad que oscila entre satisfactoria y positiva. se encontró que en estos mandos aparecieron con calificaciones relativamente
bajas la Asertividad, la Flexibilidad y el Control de Impulsos (Toro, 2003), atributos
Los valores relacionados con las expectativas (E - D) se obtuvieron de promediar evaluados por el test de Inteligencia Emocional EQi (Bar-On, 1997).
para cada criterio de esfuerzo sus relaciones con los 8 criterios de desempeño.
De este modo se obtiene una valoración general del grado de certidumbre, En el mismo estudio referido, al examinar las divergencias o consensos entre la
entre el personal, acerca de la posibilidad de que un esfuerzo dado permita auto evaluación del gerente, la evaluación por sus colaboradores inmediatos y
realizar varios tipos de desempeño esperados. Los resultados muestran una por su jefe inmediato, se halló un muy alto consenso entre los tres evaluadores
alrededor del valor “3. Algunas veces” en relación con las siguientes variables
apreciable certidumbre del personal acerca de que sus esfuerzos les permitirán
evaluadas por la escala ALG, ya descrita: Inadecuada Supervisión, Negación
los desempeños esperados, acompañada de una muy pequeña dispersión de
de Apoyo, Falta de Acción Correctiva.
sus respuestas.
En otro proceso similar de consultoría se realizó un diagnóstico cualitativo,
Por otra parte, las variables (D – R), que relacionan criterios de desempeño subsiguiente a un estudio del clima organizacional en el que la variable Apoyo
con criterios de resultado, muestran valores que se obtuvieron de promediar del Jefe (escala ECO) alcanzó uno de los valores más bajos y una calificación
para cada desempeño 12 posibles resultados. Cada uno de estos datos refleja inconveniente. En este caso el diagnóstico cualitativo se realizó mediante
la estimación de las personas encuestadas acerca de que a una acción dada sesiones de Grupos Focales con los colaboradores y entrevistas individuales
le siga un resultado determinado. Es preciso tener en cuenta que de los 12 con un grupo de 5 mandos. El análisis de contenido de las respuestas más
resultados previstos en la encuesta 8 tienen un contenido favorable o positivo frecuentes de los colaboradores puso en evidencia varias conductas de los
y 4 se refieren a consecuencias inconvenientes o desfavorables. jefes que promovieron descontento y tensión emocional (Toro, 2004)
Por tal razón se presentan y analizan separadamente. Cuando estas expectativas • Mal genio o mal carácter eventual del jefe.
incluyeron resultados positivos se acercaron bastante al extremo favorable de • Expectativa de reconocimiento por el esfuerzo, la dedicación o los buenos
la certeza del resultado, con valores superiores a 7.5. Por contraste, cuando resultados, que se considera defraudada por la tendencia de los jefes a
incluyeron resultados negativos las expectativas tuvieron valores cercanos a reaccionar solamente ante el error o el desacierto.
5, indicativos de incertidumbre o duda con la aparición de tales resultados. • Preocupación excesiva por el desempeño, la productividad y los resultados,
sin tener en consideración circunstancias complejas que dificultan el buen
La variable (V) muestra la deseabilidad o indeseabilidad de cada resultado, tal rendimiento.
como lo estimaron los encuestados. • Preferencias y discriminación en el trato a los colaboradores.
• Ausencia del jefe, poco diálogo, poca atención a los colaboradores.
Por otra parte, se realizó un análisis de correlación orientado a examinar la
existencia de algún grado de relación entre las variables de clima organizacional Este conjunto de datos y resultados muestra que las quejas de los colaboradores
y las de expectativas, tal como había sido reportado en un estudio anterior cuando califican el apoyo de su jefe tienden a referirse principalmente a
(Toro, 1992). Los datos obtenidos mostraron efectivamente varios tipos de percepciones de desatención por parte del jefe, escasez o falta de valoración
del mérito y el esfuerzo y una mayor preocupación por la tarea y los resultados
correlaciones que se presentan en las tablas 4 a 6.
que por las expectativas y sentimientos del colaborador.
318 115
El presente estudio exploratorio tuvo como propósito examinar con mayor un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es
detalle cualitativo y con una muestra amplia de personas las experiencias, conveniente para el empleado y para la empresa.
hechos o realidades a las que los empleados hacen referencia cuando dan • Valores Colectivos (VALCO). Grado en que se perciben en el medio
sus respuestas a los reactivos de la variable Apoyo del Jefe de la escala ECO interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional,
de clima organizacional. También fue propósito de este estudio examinar cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).
algunas posibilidades de explicación de los resultados referidos. Explorar
estas explicaciones es esencial para desarrollar estrategias de intervención Procedimiento
sobre una condición del clima y del liderazgo tan importante. Se encuestó al personal en grupos de 15 a 20 participantes, por parte de
encuestadores entrenados para el propósito. Las personas encuestadas
Método debieron marcar sus respuestas en una hoja diseñada de tal modo que en
la parte inicial se debían marcar, además de su consentimiento, datos como
Este es un estudio exploratorio expostfacto de carácter cualitativo. Consistió en el
la dependencia, el proceso, la antigüedad, el género o el nivel jerárquico y, por
análisis del contenido de las respuestas libres y espontáneas dadas por un grupo
tanto, sólo se reportarían a la empresa estadísticas y grupos de datos que no
de personas encuestadas durante el año 2004. Con ocasión de la aplicación de
la escala ECO de clima organizacional en un total de 54 empresas, se pidió a permitían poner en evidencia las respuestas individuales a ninguna persona.
los encuestados que, a voluntad, escribieran las observaciones y comentarios
que desearan hacer. Se les proveyó un espacio para este propósito en la hoja de Resultados y Discusión
respuestas de ECO. No se les propuso ni sugirió tema alguno en particular.
Teniendo en cuenta que el interés central de este estudio fue examinar la
Muestra capacidad del clima organizacional para afectar las expectativas en relación
En todo el conjunto de empresas se encuestó a 15.777 personas, de las cuales 412 con el cambio, se llevaron a cabo varios procedimientos estadísticos cuyos
(2.62%) expresaron comentarios y observaciones espontáneas relativas a su jefe resultados se reportan a continuación.
inmediato. La Tabla No.1 muestra la distribución de estas 412 personas en relación
con el tipo de empresa. En este estudio no se consideró pertinente el análisis de En la tabla No. 3 se presentan las medidas de tendencia central y de dispersión
otras variables demográficas como edad, género o posición jerárquica. de todas las variables examinadas en este estudio. Las variables de clima
organizacional se evaluaron en una escala de puntuaciones directas con rango
Tabla No.1 Número y Porcentaje de Comentarios Relativos al Jefe de 0 a 24. Se considera que valores superiores a 19 empiezan a ser positivos.
por Sector Empresarial.
Dos elementos de la encuesta, las expectativas (E – D) y (D – R), suelen valorarse
en una escala de probabilidades (-1 a +1). En este estudio y para facilitar la
comprensión convinimos convertir estos valores a una escala con rango entre
1 y 10. En los valores de 1 y 4, 1 significa certeza de que no ocurrirá el evento
y 4 una cierta posibilidad de que no ocurrirá. 5 indica completa incertidumbre
y valores de 6 a 10 indican grados crecientes de certidumbre en relación con
la ocurrencia del evento. El tercer elemento del modelo, la valencia de los
resultados, es una condición que puede ser valorada positiva o negativamente.
Por tal razón la escala cuenta con valores positivos y negativos, en una serie
Procedimiento de puntuaciones que pueden variar entre dos extremos: -5 y +5 pasando por
De todos los comentarios y observaciones registrados se seleccionaron los cero. Por tanto, los valores cercanos a -5 indican una completa indeseabilidad
relativos al jefe y a la autoridad en la empresa, como ya se expresó, y se procedió y los cercanos a -1 una baja indeseabilidad. Por su parte, los valores cercanos
116 317
y de expectativas en relación con el cambio. a clasificarlos por su contenido. Para el propósito se establecieron cuatro
categorías: Asistencia y Apoyo, Estímulo, Participación, Otros Contenidos. A
Instrumentos continuación se ubicó cada respuesta en la categoría correspondiente y se
Se emplearon la encuesta de expectativas, ya descrita, y la encuesta ECO estableció la cantidad de respuestas con contenidos similares, dentro de cada
de clima organizacional conformada por un conjunto de reactivos que deben categoría. Se desecharon comentarios cuyo contenido apareció menos de tres
responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre veces y no coincidió con ninguno de los tres aspectos explorados.
completamente en desacuerdo y completamente de acuerdo. Identifica las
percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del En el 58.6% de las empresas incluidas en este estudio se hicieron comentarios
trabajo en la empresa. Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, espontáneos acerca del jefe. Por tanto, en las restantes 41.4% no se registró este
a través de 83 ítems, evalúa diez variables de clima organizacional y seis tipo de observaciones. El bajo número de comentarios espontáneos acerca del jefe
indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio más reciente de validación (2.62%) es inconsistente con la tendencia generalizada a dar una calificación menos
realizado en enero de 2.008 mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido favorable a la variable Apoyo del Jefe. Este asunto se discutirá más adelante.
mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación
de dos mitades (Cincel, 2008). Además se verificó nuevamente una excelente Resultados
conformación factorial como evidencia de su validez de contrucción. Las A partir de datos recogidos previamente, entre los años 2002 y 2004, se examinó
siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta: la contribución relativa de cada uno de los tres conceptos que integran la
variable Apoyo del Jefe: Estimulo, asistencia o apoyo y participación. Cada uno
• Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se de estos conceptos es operacionalizado por dos reactivos. La suma de todos
ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto. permite obtener la puntuación de la variable. Para este caso la muestra estuvo
• Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula conformada por 83 empresas en las que se encuestó a 43.300 empleados
y da participación a sus colaboradores. y trabajadores de diferentes grupos ocupacionales y niveles jerárquicos. El
• Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado Gráfico No. 1 presenta el porcentaje de personas que expresaron algún grado
de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad de acuerdo en que el jefe exhibe ese tipo de comportamientos positivos.
en relación con sus objetivos y programas.
• Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los Gráfico No. 1. Percepción de las Dimensiones que Evalúa Apoyo del Jefe
beneficios derivados del trabajo. Consolidado Estudio 2002 - 2004 (n= 83 empresas - 43.000 Encuestados)
recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento
de la empresa.
reglamentos establecidos
• Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa
316 117
Tal como se expresó previamente, apoyo y participación son los dos aspectos mejor • En la primera parte del instrumento todos los reactivos se agruparon en el
evaluados. Estímulo fue el menos favorablemente calificado. Por consiguiente, primer factor, con pesos factoriales altos, lo que evidencia una afinidad temática
percibirse menos reconocido, valorado y estimulado por el jefe es la condición entre los componentes de la prueba: esfuerzo o disposición al cambio.
que más contribuye a bajar el valor total de la variable Apoyo del Jefe. • En la segunda los reactivos se agruparon en dos factores los cuales
explican más de la mitad de la varianza. Esto muestra que existe afinidad
La exploración cualitativa que se realizó en el presente estudio arrojó datos de contenidos alrededor de dos conceptos analíticos distintos: desempeños
que se compendian en las tablas siguientes. con consecuencias positivas y desempeños con consecuencias negativas,
tal como se especificó en el diseño de la encuesta.
Tabla No. 2 Frecuencia de Comentarios Relativos al Estímulo o • En la tercera parte los reactivos se agruparon en tres bloques, el primero
Reconocimiento Recibido del Jefe, por Sectores Económicos. referido a resultados que dependen de la administración, el segundo a
resultados que se refieren a cambios positivos no condicionados por la
administración y el tercero a resultados inconvenientes. Los pesos factoriales
en esta fase de la prueba fueron altos, resultado que muestra afinidad entre
estos contenidos de la prueba y la consistencia con el modelo teórico, hecho
que pone en evidencia de su validez de construcción.
Método
Muestra
La parte del estudio que aquí se reporta se llevó a cabo con una muestra de 544
encuestados, hombres y mujeres, con educación profesional, y pertenecientes a
las distintas áreas funcionales de tres compañías del sector industrial. Esta muestra
correspondió al 32.6% de la población. Se excluyó al personal de producción,
por considerar que en este nivel el cambio tecnológico sería relativamente
imperceptible. Esta muestra estuvo conformada de la manera como se especifica
en la tabla No. 2.
Tabla No. 2 Población y tamaño de la muestra por empresas.
Las observaciones más frecuentes aluden a falta de estímulo por parte del
jefe, falta de reconocimiento del mérito o del esfuerzo y a conductas que
promueven desánimo o frustración. La mayoría de los contenidos expresan
la percepción de carencia, falta u omisión y en menor proporción se refieren a
actuaciones inaceptables o incorrectas como presión, autoritarismo o amenaza.
Fueron reiterativas las expresiones de falta de “estímulo”, “reconocimiento”
o“Motivación” pero raramente se hizo referencia a conductas o hechos
específicos.
A estas mismas personas se aplicaron las encuestas de clima organizacional
118 315
fue verificado por el Comité Científico del Centro de Investigación, así mismo En relación con el apoyo o asistencia por parte del jefe se obtuvieron críticas a
los contenidos se obtuvieron con personas de la misma organización y fueron su falta o deficiencia en una proporción ligeramente superior al reconocimiento
revisados por personal de la administración. de ayuda y asistencia del jefe. Se registraron muy pocos comentarios referidos
a conductas buenas o malas específicas. No obstante, la percepción de no ser
Adicionalmente se calcularon las correlaciones ítem-test dentro de los distintos suficientemente apoyado por el jefe en las tareas y responsabilidades cotidianas
bloques de reactivos y se encontraron resultados altamente convenientes, que sigue teniendo alguna significación en el resultado que alcanza la variable
reflejaron la consistencia interna de cada uno de los grupos de expectativas. apoyo del jefe. Este aspecto determina menos que el estímulo el resultado en la
También se calculó su confiabilidad por el método de Alfa de Cronbach. Los variable pero sugiere que no es extraño que haya trabajadores que se sienten
dos tipos de resultados se presentan en la Tabla No. 1. abandonados a su suerte por su jefe, sin su respaldo, orientación o ayuda
ante las responsabilidades de trabajo. La percepción de no ser debidamente
En el caso de la confiabilidad, se obtuvieron valores superiores a .70 que respaldado y asistido por el jefe no parece ser crítica ni muy frecuente. Sin
reflejan niveles convenientes de confiabilidad de la medida (Guilford, 1978; embargo, contribuye en una proporción modesta pero significativa al resultado
Gruijter y Van Der Kamp, 2008; Nunnally y Berstein, 1995). menos positivo de la variable Apoyo del Jefe.
Tabla No. 1 Niveles de Confiabilidad y Correlaciones ítem-test por grupos Tabla No. 3 Frecuencia de Comentarios Relativos al Apoyo o Asistencia
de reactivos o bloques Recibido del Jefe, por Sectores Económicos.
Tabla No. 4 Frecuencia de Comentarios Relativos a la Participación

Promovida por el Jefe, por Sectores Económicos.
Por su parte, las correlaciones ítem-test, al mostrar el grado de afinidad entre los
reactivos que conforman un bloque, evidencia si todos ellos se refieren a un mismo
asunto específico o no. Se suelen considerar convenientes correlaciones superiores
a .30 (Guilford, 1978), valor que se superó ampliamente en esta encuesta, según
puede apreciarse en la tabla. Estas correlaciones también evidencian que cada
bloque se ajusta al criterio determinado por el modelo teórico adoptado, lo que
constituye una evidencia de validez de contenido de la encuesta.
Adicionalmente, cada parte de la prueba (tres en total) se sometió a un análisis

factorial de componentes principales (Grimm y Yarnold, 1998) que evidenció
lo siguiente.
314 119
Este conjunto de comentarios (Tabla No. 4) sugiere la existencia de una distancia relacionadas con el cambio previsto. Se asumieron aquí tres criterios:
comunicacional entre el jefe y sus colaboradores. Se sugiere poca escucha y 1. Desaprender lo anterior y aprender lo nuevo.
poca disponibilidad del jefe en la comunicación además de la ignorancia o el 2. Ofrecer una mayor disponibilidad personal.
rechazo de opiniones y sugerencias. 3. Dedicar un mayor tiempo al trabajo.
En realidad estos comentarios no reflejan dificultades en el proceso de propiciar El desempeño se entendió como la acción o conjunto de acciones concientes
y encauzar la participación del personal de los equipos de trabajo. Sugieren e intencionadas dirigidas a participar o facilitar la realización del proyecto. Se
la existencia de obstáculos más básicos y primarios como la dificultad para eligieron 8 en total definidas, como se explicó, a partir del trabajo piloto con un
comunicarse y la poca valoración de las opiniones e iniciativas del personal. grupo de empleados.
Estas dificultades imposibilitan cualquier intento de participación del personal 4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.
en los asuntos de trabajo y de equipo. 5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.
6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.
A juzgar por estos resultados, no parece que las personas se quejen de la 7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.
falta de participación sino de la dificultad para interactuar y comunicarse 8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.
productivamente con su jefe inmediato. No obstante, este aspecto de la variable 9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.
Apoyo del Jefe es menos determinante de su bajo resultado que el estímulo. 10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema.
11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.
La tabla No. 5 muestra un conjunto de otros comentarios relativos al jefe que
no fue posible ubicar en ninguno de los tres aspectos evaluados por la variable Los resultados se entendieron como consecuencias posibles derivadas de los
Apoyo del Jefe. No obstante, su contenido hace referencia a otros aspectos de desempeños referidos. Se eligieron 12 a partir del trabajo piloto previo.
la conducta que son relevantes en este estudio. 12. Su jefe se lo reconozca.
13. Le mejoren su remuneración.
Tabla No. 5 Frecuencia de Otros Comentarios Referidos al Jefe, 14. Lo(a) promuevan o asciendan.
por Sectores Económicos. 15. No se beneficie en nada.
16. Mejore la eficiencia de su trabajo.
17. Mejore el control de los procesos de su área.
18. Se estrese y se desgaste.
19. Mejore la calidad de la información en la compañía.
20. Resulte sobrando personal.
21. Mejore el servicio a los clientes.
22. Se aprovechen mejor los recursos.
23. Se le aumente la cantidad de trabajo.
Con estos elementos se establecieron parejas de contenidos siguiendo los

lineamientos del modelo teórico y, de este modo, se conformaron doce
bloques o grupos de reactivos, tal como puede verse en el anexo No.1. A
continuación se presentan los resultados del análisis realizado para verificar
la calidad psicométrica del instrumento. Como criterio central de validación se
tuvo en cuenta su nivel de ajuste al modelo teórico que la fundamenta, el cual
120 313
• La existencia de una correlación significativa entre la calidad del clima Los comentarios allí ubicados sugieren actuaciones hostiles, discriminatorias
organizacional y la favorabilidad de las expectativas del personal hacia el o agresivas del jefe hacia sus colaboradores. Son particularmente numerosos
cambio (Toro, 1992). en las empresas del sector industrial. Estos aspectos no son evaluados
• Una influencia significativa de clima organizacional sobre las expectativas específicamente por los reactivos de ECO que operacionalizan el apoyo
(E – D), (D – R) y sobre la valencia de los resultados (V) del jefe, sin embargo imágenes y percepciones como estas pueden estar
determinando, al menos en parte, el resultado cuantitativo que se ha venido
Diseño y validación de la encuesta de expectativas. obteniendo en las mediciones de la variable.
Para el diseño de la encuesta se buscó identificar los criterios de esfuerzo,
desempeño y resultado exigidos por el modelo teórico, de modo que en su Discusión
contenido quedara bien representada la realidad de la empresa y la situación
de cambio en perspectiva. Para el efecto se llevó a cabo una sesión de Grupos Hay un primer resultado que conviene examinar. Se trata de la baja frecuencia
Nominales realizada con 15 empleados de distintas dependencias y procesos de comentarios espontáneos acerca del jefe, en las empresas encuestadas, y
de la empresa. Se les pidió expresar la mayor cantidad posible de respuestas de la evidente tendencia de la variable Apoyo del Jefe a puntuar más bajo que
en relación con tres asuntos específicos: otras variables en el perfil de clima. Cabe esperar un mayor número de quejas
y comentarios espontáneos, pero esto no ocurrió.
• Qué esfuerzos o sacrificios le demandará a usted adaptarse a la nueva
tecnología de sistemas. Esta inconsistencia puede entenderse de varias maneras. Las personas que
• Qué tareas o desempeños nuevos tendrá que realizar en respuesta a la tienen quejas sobre la conducta de sus jefes se limitan a responder los reactivos
nueva tecnología. de la encuesta pero temen ser identificadas al relatar sus malas experiencias
• Qué consecuencias positivas y negativas le traerá el adaptarse a la nueva con el jefe. Otras personas pueden juzgar suficientes las bajas calificaciones
tecnología. dadas en los reactivos referidos al jefe. En otros casos las personas temen
represalias por no tener la certidumbre de que sus notas no llegarán a manos
De 200 respuestas obtenidas en la sesión se realizó una primera eliminación del jefe criticado. En algunos casos se trata de considerar como una falta de
por parte de los investigadores, de cerca de 160 respuestas, por su vaguedad lealtad o de ética expresar sus quejas a espaldas del jefe. No todas las personas
o por no responder al contenido de la pregunta. Aquí también se integraron tienen el mismo interés y facilidad para expresar sus ideas por escrito. Para
varias ideas propuestas, de manera independiente, por los líderes del proyecto otros no son tan relevantes o críticas las actuaciones positivas o negativas de
de cambio. Con las respuestas aprobadas se ensamblaron varios textos de su jefe como para referirlas con ocasión de la encuesta.
reactivos, se examinó su coherencia lógica y calidad gramatical y a partir de
este ejercicio se llevó a cabo una nueva eliminación de respuestas. Finalmente Otras razones como estas podrían explicar la inconsistencia referida. A juzgar por
se ensambló una primera versión de la encuesta, que fue presentada por el algunas experiencias anteriores, la desconfianza sobre el manejo confidencial
investigador a los profesionales del área de Gestión Humana. Allí se explicó de la información y el temor de ser identificado suelen ser justificaciones de
de modo breve el modelo teórico de soporte, se mostraron los resultados de peso para abstenerse de escribir comentarios. A nuestro juicio, la información
la sesión de grupos Nominales y se presentó el primer texto de la encuesta, el más creíble, confiable y válida es la que se deriva de los reactivos de la
cual fue aprobado con unas pocas modificaciones. encuesta. Los comentarios espontáneos que estamos analizando carecen de
garantías de calidad pero, aún así, contienen información que puede aclarar
Los siguientes fueron los criterios establecidos para el diseño final de la encuesta: y complementar los datos cuantitativos. Esta capacidad de complementar y
especificar el resultado cuantitativo es algo de lo que se busca explorar en
El Esfuerzo se entendió en este caso como el costo psicológico que las este estudio.
personas estarían dispuestas a asumir para poder realizar las actividades
312 121
Un segundo resultado importante es el relativo al contenido de los comentarios • Las expectativas son uno de los motivadores que más determina las
expresados. El estímulo del jefe obtuvo la calificación menos positiva de los respuestas, positivas o negativas de las personas, en relación con el cambio
tres componentes examinados. En este caso los encuestados emplearon en algún aspecto de su vida.
algunos términos cuyo sentido es poco claro. No parece que los términos • El modelo elegido permite examinar cuatro realidades cognitivas que,
reconocimiento, estímulo y motivación tengan el mismo sentido para quienes en conjunto, facilitan una comprensión de los temores, resistencias y
los comentaron. Para algunas personas parece tratarse de la concesión de disposición de la persona a realizar esfuerzos necesarios para que pueda
incentivos o estímulos económicos, para otras se trata de sentirse acogido, darse el cambio con eficiencia y eficacia.
atendido, escuchado por alguien con autoridad. También encontramos que • Los resultados del análisis de las expectativas deben proveer información
pueden aludir a las manifestaciones explícitas de complacencia, felicitación indispensable para tratar preventivamente la disposición al cambio del
o aplauso por parte del jefe ante el esfuerzo y el acierto. Para otros estas personal, condición sin la cual la innovación tecnológica podrá ser difícil,
expresiones tienen que ver con el ser saludado, llamado por su nombre, tenido traumática para las personas y la empresa y limitar las posibilidades de
en cuenta para asuntos vistos como importantes en el trabajo. En otros casos, éxito del proceso.
significan estos términos ser tenido en cuenta para una promoción, aumento
salarial o participación en un evento o proyecto especial. Algunas personas El análisis del clima organizacional, por otra parte, consiste en una exploración
esperan ser motivadas o estimuladas enviándolas a participar en programas de de las percepciones del personal en relación con diversos aspectos de la
capacitación, concediéndoles un préstamo o dándoles una buena calificación vida de trabajo en la empresa (Alvarez,1992; Toro,1998). Estas percepciones
de su desempeño cuando llega la época de hacerlo. alimentan los juicios y conceptos del personal y por esta vía inciden sobre sus
actuaciones (Toro, 2001). De este modo, el clima organizacional es un agente
En consecuencia, esta impresión de no recibir la motivación, estímulo, regulador de la motivación, las expectativas, los conceptos del personal y,
reconocimiento o el apoyo por el jefe es bastante relevante para el personal, finalmente, su conducta en el trabajo.
parece ser muy conciente y es el aspecto en que los jefes son calificados
de modo más exigente. No obstante, las expresiones recogidas no aclaran ni Dadas estas condiciones, se consideró conveniente estudiar el clima
especifican el sentido y alcance del concepto para los encuestados. organizacional para examinar el carácter positivo o negativo de las percepciones
del personal en relación con las realidades actuales de la empresa, que a su vez
En lo concerniente al apoyo se hizo evidente que existe la impresión de ser eran previas al proceso de cambio. Se esperaba que si el clima organizacional
desatendido y de no contar con la colaboración del jefe en la realización del era positivo probablemente el personal tendría una disposición favorable hacia
trabajo. Este contenido es más claro y específico que el de estímulo. Además el cambio en perspectiva. Por el contrario, un clima negativo podría inducir
encontramos proporciones casi equivalentes de personas que lo reconocen resistencias, falta de compromiso, hostilidad, acciones colectivas de rechazo
y agradecen junto con las que se quejan de no contar con él. Detrás de esta y, por consiguiente, poner en riesgo la eficacia de la nueva tecnología (Lawler
queja de algunas personas es probable que exista una actitud de dependencia, III y Worley, 2006; Goleman, Boyatzis y Mckee, 2002). Por otra parte, la
baja autoestima y escasa autonomía que conduce al establecimiento de una exploración de las expectativas permitiría examinar la disposición y grado de
relación de subordinación, búsqueda de seguridad y protección por parte de compromiso del personal con el proceso de cambio, además de sus temores,
las personas con autoridad. preocupaciones y resistencias en relación con la nueva realidad.
Con respecto al componente de participación los datos sugirieron que las En este contexto analítico se hizo claro que cada uno de los dos estudios
quejas y comentarios se refieren menos a la oportunidad de intervenir en complementaba al otro y ambos permitirían una visión prospectiva de la conducta
asuntos y decisiones importantes y más a bloqueos en la comunicación entre del personal que no se lograría con cada uno de ellos independientemente. Se
jefe y colaboradores, también a la poca valoración de las opiniones y aportes buscó entonces verificar varias hipótesis:
de los colaboradores, sumada a la expectativa de estímulo y reconocimiento
122 311
ejemplo, hacer una buena exposición de un documento en la reunión del que ya se comentó. En otro estudio del autor sobre Apoyo Organizacional
día siguiente (D) y obtener reconocimiento del jefe (R), lograr una posición Percibido (Toro, 2003b) se reportaron resultados similares a los vistos aquí. La
de liderazgo en el equipo (R) o conseguir aceptación por parte de alguien participación fue uno de los dos componentes de Apoyo del Jefe mejor valorados.
en particular (R). No es alta la frecuencia de personas que se pronunciaron espontáneamente
• El tercer componente es la Valencia o valor subjetivamente atribuido por la sobre este tema pero el hecho es relevante para la comprensión del liderazgo
persona a cada uno de los resultados que estima pueden derivarse de su organizacional en este medio cultural.
desempeño.
Varios estudios y análisis han propuesto conceptos que nos permiten identificar
De este modo la Disposición al Esfuerzo (DE) de una persona o su Motivación algunas explicaciones de lo que puede estar ocurriendo con el Apoyo del Jefe.
para actuar se pueden concebir en los términos de una estructura cognitiva
que integra todos estos elementos de la siguiente manera: Alvarez (1982, 1983) encontró que existe una caracterización importante de la
conducta recíproca de colaboradores y subalternos en la cultura colombiana.
DE = (E – D) ∑ (D – R)(V) Entre los aspectos más salientes reportó dependencia, respeto reverencial y
ambivalencia, reflejada ésta en la convivencia de sentimientos de respeto con
Este modelo demuestra que si las consecuencias de una actuación son lo actitudes hostiles y resentimientos hacia el jefe. Los jefes por su parte tendieron
suficientemente positivas o de interés para la persona, es más probable que a concebir su rol en términos de actividades tales como mandar, imponerse,
ocurra dicha actuación y por tanto la persona realice algún tipo de esfuerzo dar órdenes, sancionar, exigir o amonestar. Estas dos visiones del rol y la
que la conduzca a tales resultados (Lawler III y Worley, 2006). De lo contrario relación de autoridad son altamente complementarias y parecen validadas por
la persona se abstendrá de actuar, actuará para evitar los resultados que la cultura.
considera poco positivos o inconvenientes o actuará positivamente para evitar
probables consecuencias negativas. Hofstede (1997) en su análisis de la cultura de las organizaciones reportó para
diversos países latinos, y entre ellos Colombia, una amplia distancia de poder.
Dada la necesidad gerencial de buscar una alta coherencia y alineación del Esta condición se caracteriza por la creencia de los jefes en ser superiores a sus
cambio tecnológico con la buena disposición y con una actitud favorable del subalternos y contar con ciertos derechos que no asisten a sus colaboradores,
personal, se consideró que este tipo de exploración permitiría allegar elementos, tales como no permitirles participar, darles mal trato o criticarlos. Por su parte,
criterios y razones para elaborar una estrategia motivacional eficaz, sin la cual los subalternos se consideran inferiores, necesitados del apoyo y estímulo de
podría ser difícil lograr el éxito en este proceso de cambio. sus jefes y deudores de respeto y aceptación.
Se decidió adoptar este modelo dada su estructura y contenido y algunas otras En otro contexto, la Teoría de la Atribución ha ofrecido explicaciones de interés.
razones, que se exponen a continuación: Entre otros, los conceptos de locus de control interno y externo (Rotter, 1954;
Levenson, 1974; De la Coleta, 1982) permiten comprender la necesidad de
• Las expectativas son un patrón de pensamiento que induce a las personas estímulo y reconocimiento proveniente del jefe. Las personas con un alto locus
a la acción. de control externo se sienten necesitadas de apoyo, ayuda y reconocimiento,
• La teoría ha evidenciado que si logramos conocer las expectativas de una suelen ser dependientes, poco autónomas y buscan responsabilizar a otros
persona podemos predecir sus respuestas con una alta posibilidad de acertar. de sus desaciertos o fracasos. Las personas con un locus de control interno
• El modelo de Vroom y Lawler está pensado para la exploración de las desarrollado suelen ser autónomas, independientes, creativas y proactivas,
expectativas en un contexto laboral. concientes de sus cualidades o ventajas pero también de sus limitaciones o
• Las expectativas se construyen a través de un proceso cognitivo por el que desaciertos (Veccchio, 1981; Toro, 1986).
la persona prevé, subjetivamente, las consecuencias de una situación.
310 123
Las respuestas cualitativas obtenidas en este estudio tienen contenidos que dimensión personal, afectados por un cambio de naturaleza tecnológica que
se ubican claramente dentro del alcance del locus de control externo. Sugieren necesariamente incidirá sobre las personas. Las respuestas y reacciones
dependencia, baja autonomía necesidad del favor y el aplauso de las personas de las personas facilitarán o dificultarán el proceso y su eficacia. Por tanto,
con autoridad. Esta inferencia se puede ver respaldada por los resultados de este cambio, de carácter tecnológico, demandará gestión acertada de la
estudios motivacionales realizados en el medio colombiano, en los que se ha disposición y el desempeño de las personas, como una condición necesaria
reportado que en muestras de empleados y trabajadores el locus de control aunque no suficiente para el logro de los resultados previstos (Rothwell, Hohne
externo tiende a ser más alto que el interno. (Toro, 1996,1.998). y King, 2000). A este respecto Lawler III y Worley (2006) afirman que “… el
cambio requiere a menudo aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades,
Desde una perspectiva más conceptual hemos encontrado algunos elementos conformación de nuevas relaciones e irrupción en la vida personal. Aunque
que nos pueden ayudar en la comprensión de esta realidad del liderazgo que aprender y establecer nuevas relaciones puede ser motivante, también puede
hemos venido examinando. Goleman, Boyatzis y McKee (2002), razonando significar trabajo duro, molesto o estresante” (p. 12).
por analogía con la física acústica, proponen los conceptos de Liderazgo
Disonante y Resonante. Aunque existen diversas maneras de abordar este aspecto del proceso de cambio,
se eligió abordarlo desde la perspectiva del análisis del clima organizacional y
El líder disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su equipo de de las expectativas.
colaboradores. Crea en su grupo una espiral descendente de frustración, luego
resentimiento y después rencor y rabia. Suele estar más interesado en la tarea y Varias razones justificaron la elección del análisis de las expectativas, en lugar
en los resultados que en las personas. En casos extremos los líderes disonantes de otras posibilidades como el nivel de compromiso, la disposición al cambio,
pueden variar desde aquel que incurre en el abuso psicológico o exhibe actitudes el comportamiento de ciudadanía organizacional o el análisis de resistencias.
de tirano, que humilla a su colaborador, hasta un sociópata manipulador. La Teoría de la Expectativa (Vroom, 1964; Lawler, 1973) es un modelo analítico
Muchas veces no tiene idea de cuán destructivo resulta o simplemente no le de la motivación, con una amplia fundamentación empírica, que busca explicar
importa. Aparte de estos casos extremos mencionados por Goleman y sus la conducta motivada a partir de las expectativas de la personas.
colaboradores, existen actuaciones menos críticas de jefes que, aún obrando
de buena fe, lastiman, indisponen, previenen y desaniman a sus colaboradores Modelo analítico de las expectativas
por la incapacidad de entrar en resonancia con sus afectos o de promover una Para sus autores una expectativa es una anticipación probabilística subjetiva
afectividad positiva hacia el trabajo, los resultados o su propia persona. acerca de la ocurrencia de un evento futuro (Vroom, 1964; Lawler, 1973). El
modelo identifica un patrón complejo de pensamiento como responsable del
Por su parte, el líder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal comportamiento motivado. Tal patrón o estructura cognitiva está integrado por
y lo insta y orienta en una dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, los siguientes elementos:
lealtad, entusiasmo, entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados e
inspiración aún en los momentos difíciles. Esto no significa que coloca en un • El primer componente es una Expectativa Esfuerzo – Desempeño (E – D),
segundo plano la tarea y los resultados o que se parcializa indebidamente que consiste en una asociación subjetiva y probabilística entre un esfuerzo
por las relaciones con sus colaboradores. Significa que tendiendo mucha particular que asume la persona y la posibilidad de realizar una acción o
claridad sobre las responsabilidades organizacionales de su equipo de trabajo, desempeño determinado, tal como estudiar en la noche un documento (E)
comunica e inspira una manera positiva, serena y desprevenida de ver las para poderlo exponer en una reunión el día siguiente (D).
distintas realidades del trabajo, admite la crítica y el desacuerdo, por verlos • El segundo componente cognitivo del modelo es una Expectativa Desempeño
no como un agravio personal sino como un modo respetable de entender las – Resultado (D – R). Se trata también de una estimación probabilística y
realidades complejas del trabajo. En fin, valora y respeta a cada uno de sus subjetiva consistente en relacionar una acción o desempeño particular con
colaboradores. uno o varios resultados considerados subjetivamente como posibles. Por
124 309
Marco Conceptual Goleman, Boyatzis y McKee (2002), a partir de una investigación realizada
con 3.871 ejecutivos de Estados Unidos, desarrollaron una tipología en la
El cambio organizacional es una realidad que ocurre en varios niveles y afecta que identificaron 6 estilos de liderazgo: Visionario (mueve al grupo hacia
distintas dimensiones de la realidad organizacional. En el presente estudio ambiciones y sueños compartidos), Educador (vincula los deseos de su gente
se trató de la dimensión tecnológica (Toro, 2002). Se buscaba migrar de una con las metas organizacionales), Afiliativo (promueve armonía en las relaciones
tecnología informática atomizada y desarticulada a una integrada, global, interpersonales), Democrático (valora las contribuciones de sus colaboradores
para un grupo de empresas y funcionando en tiempo real. A pesar del énfasis y obtiene compromiso mediante la participación), Regulador (busca alcanzar
tecnológico, es preciso tener en consideración que las demás dimensiones metas retadoras y exigentes y se torna presionador y demandante) y
organizacionales se afectarán en diversos aspectos y proporciones. Esto Comandante (da órdenes, directrices e instrucciones de modo permanente).
significa que si cambia la tecnología se darán cambios concomitantes en Los cuatro primeros pueden promover niveles buenos de resonancia mientras
las dimensiones organizacional (estructura, procesos), social (relaciones), los dos últimos tienden a promover disonancia.
económica (productividad, rentabilidad, incentivos) y personal (requisitos de
conocimiento, habilidad y motivación) (Toro, 2002). Todas estas dimensiones Estos conceptos están enmarcados en el contexto teórico de la Inteligencia
del cambio requieren manejo y evaluación para asegurar el éxito del proceso. Emocional. De ahí su foco de atención en consonancias y disonancias afectivas.
Por otra parte, cada estilo tiene asociadas habilidades o competencias
Por otra parte, Lawler III y Worley (2006) se refieren a tres tipos posibles de emocionales. Según que un mando adopte uno u otro estilo y cuente con un
cambio en las organizaciones. El Ajuste Estratégico, consistente en cambios buen desarrollo de las respectivas competencias, su estilo tendrá efectos más
menores de carácter táctico, que sólo afectan algunas prácticas de la vida intensos y definidos en el equipo. Independientemente de la validez de este
cotidiana. La Reorientación Estratégica, orientada a mejorar o ajustar una modelo analítico, encontramos muy útil para nuestro propósito aplicado la
estrategia o adoptar una nueva. Este es el caso del proceso de cambio en el distinción entre disonancia y resonancia. Los datos y hechos identificados en
que se llevó a cabo esta investigación. El Cambio Transformacional, que se este estudio, y atrás referidos, pueden entenderse muy bien como indicadores
orienta a promover una transformación sustancial en el modelo del negocio. de disonancia.
Cualquiera que sea el tipo de cambio o la dimensión de la organización que Un elemento adicional que nos interesa de este modelo es que predice que
se modifica, siempre el proceso ocurrirá en tres niveles: individual, grupal y cada estilo tiene efectos claramente visibles sobre el clima organizacional del
organizacional (Schein,1992). Estos niveles representan realidades distintas, equipo. Para los cuatro primeros estilos se prevén impactos positivos. En el
interdependientes, que deben modificarse de modo sincrónico a riesgo de no caso de los estilos Regulador y Comandante se predice un impacto altamente
lograr las mejoras deseadas y aún de generar problemas de difícil solución. Es negativo sobre el clima. Esta implicación es muy consistente con los hallazgos
claro que todo cambio organizacional demanda cambios en las personas, en que hemos reportado sobre Apoyo del Jefe y sus efectos sobre el clima
su conducta y en sus patrones de pensamiento. Al menos en algunos sectores organizacional. Los comportamientos criticados por los colaboradores y aún
o grupos de personal. Pero el cambio en este nivel es insuficiente. Deben percibidos por los propios jefes, en nuestros estudios, constituyen muestras
cambiar también los patrones de conducta colectiva, el liderazgo, las normas, claras de un estilo con efectos disonantes.
las relaciones, además de la conformación y la tarea de los equipos de trabajo.
Este cambio requiere el anterior. Por último, si los cambios precedentes son El enfoque analítico del Liderazgo Motivacional, examinando el asunto en una
exitosos es posible, entonces, que ocurra el cambio de la organización como perspectiva distinta, propone una visión muy convergente con la de Goleman
unidad compleja que integra y supone los otros dos elementos. y sus colaboradores. Aquí se entiende el Liderazgo Motivacional como la
influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en características
Este conjunto de consideraciones permite contextualizar el presente estudio. personales particulares y no en las atribuciones propias del rol de jefe (Romero,
El foco central de la investigación se ubica en el nivel individual y en la 1993). En este modelo se asume que un mando adopta un patrón de actuación,
308 125
en el ejercicio de su liderazgo, que estará fuertemente determinado por la
predominancia en él de algunos de los motivos de logro, poder o afiliación. Clima Organizacional
y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico
1
Cada uno de estos motivos impulsa al líder a adoptar una estrategia de
influencia diferente.
En un estudio basado en estos elementos Salom y Barreat (1998) examinaron

la relación entre la predominancia de uno de los tres motivos y la elección de
una de las estrategias de influencia propuestas por Yukl y Tracey (1992). El
Liderazgo Motivacional se operacionalizó en términos de tres elementos, a saber: Fernando Toro Álvarez
1) Toma de decisiones democráticas. 2) Orientación hacia metas y resultados. Rubby López Cortés
3) Integración grupal. Las autoras agruparon las nueve estrategias de Yukl y Alejandro Sanín Posada
Tracey en tres tipos de estrategias de influencia: Retadoras (inspiradas por el
motivo de logro), Controladoras (inspiradas en el motivo de poder) y Afiliativas.
Antecedentes
En su estudio con 76 supervisores de una fábrica de alimentos estas
El presente estudio de caso se llevó a cabo con personal de tres empresas del
investigadoras (Salom y Barreat) encontraron que las personas con un liderazgo
sector industrial interesadas en realizar un cambio general de su tecnología
motivacional alto tendieron a elegir principalmente estrategias retadoras y muy
informática. Se buscaba reemplazar un conjunto de servicios informáticos
poco las controladoras o afiliativas. Por contraste, personas con bajo liderazgo
que daban apoyo a cada uno de los procesos y servicios por un sistema
motivacional eligieron indistintamente cualquiera de las tres estrategias de
integrado, funcionando en tiempo real, que articulara todos los procesos y
influencia, sin que se evidenciara el predominio de ninguna de ellas. Las autoras
servicios de cada compañía y que además la integrara con otros negocios
concluyeron que el líder motivacional está orientado predominantemente por
de la misma organización. Este proceso demandaba del personal una gran
las estrategias retadoras.
actividad adicional a la corriente, durante un período de más de 18 meses.
Estos elementos permiten apreciar que los patrones motivacionales dominantes
Dado el alto valor de la inversión en este proceso y la presión laboral que
de un líder determinan en una proporción apreciable el modo como decide
impondría al personal, se sugirió a la administración la conveniencia de
ejercer su influencia. De este modo, así como las habilidades y competencias
evaluar la disposición del personal para asumir el esfuerzo y demás costos
emocionales determinan estilos particulares de ejercicio del liderazgo, también,
psicológicos del proceso, a fin de formular estrategias que facilitaran
al parecer, las características motivacionales del líder promueven patrones
e hicieran más armónica la migración de una realidad tecnológica a
de actuación específicos que pueden identificarse como pertenecientes a
otra. Dentro de sus prácticas de gestión estas compañías realizaban
uno u otro estilo. Todas estas consideraciones conducen a pensar que las
periódicamente evaluaciones de su clima organizacional. En este caso se
actuaciones buenas o malas, adecuadas o inadecuadas de un líder estarían
resolvió adicionar al estudio del clima organizacional una exploración de
determinadas, casi exclusivamente por sus atributos o condiciones personales
las expectativas del personal en relación con el cambio tecnológico.
y subjetivas y muy poco por las realidades contextuales.
La visión del liderazgo que nos ofrecen los modelos referidos contrasta con el
enfoque contingencial del liderazgo. Esta manera de entenderlo considera que,
además de las condiciones personales del líder, las realidades y circunstancias
que lo rodean, su propio jefe y su grupo de colaboradores determinan
ampliamente su pensamiento, su conducta y reacciones. 1
Estudio Publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 26, No.2, 2007
126 307
Una condición personal que ha sido relevante en este modelo analítico es el interés
dominante del líder por la tarea o por las relaciones (Fiedler, 1967), condición que
determina ampliamente su manera de tratar a sus colaboradores y, por tanto, su
incidencia sobre el clima organizacional. Desde la perspectiva de la situación, se
ha examinado con atención, en este modelo, el rol del estrés y de la incertidumbre
(Larson y Rowland, 1973). Estos investigadores realizaron una experiencia en
la que conformaron dos grupos de jefes a los que se les pidió que analizaran
y decidieran diversas situaciones (31) que les presentaron en una canasta de
entrada. Se evaluó en cada uno de ellos su orientación a la tarea o a las relaciones.
Uno de los grupos trabajó en un ambiente relajado y el otro en un ambiente de
tensión y estrés creado para el propósito. La observación evidenció que los jefes
altamente motivados por la tarea y sometidos a estrés fueron más directivos y
menos considerados con sus colaboradores que los mandos motivados por las
relaciones. Estos mismos jefes orientados a la tarea, en situación de ausencia de
estrés, se mostraron menos directivos y más considerados.
Fiedler (1993), comentando los hallazgos de la teoría contingencial, puntualiza

que el estrés, la incertidumbre y la ansiedad resultante inciden grandemente
en el desempeño del líder. Estas condiciones pueden provenir de su propio
jefe o de las circunstancias de la situación.
En 1979 Fiedler y colaboradores reportaron hallazgos de interés sobre la

relación entre el estrés que experimenta el líder y sus procesos de pensamiento.
En este estudio se reportó que los líderes emplearon más su inteligencia y
menos su experiencia para resolver situaciones y tomar decisiones cuando
experimentaron poco estrés en la relación con su jefe o con el trabajo. Por
contraste, cuando experimentaron alto estrés utilizaron más su experiencia y
menos su inteligencia en la solución de problemas. Es decir, la complejidad de
pensamiento y el raciocinio se redujeron por razón del estrés experimentado.
En esta misma dirección Streufert (1970) reportó una disminución de la
complejidad cognitiva bajo condiciones de estrés. Personas que intentan
manejar situaciones estresantes como conflictos, sobrecarga laboral o fracaso
exhiben procesos de pensamiento más simples y menos integrados que quienes
operan bajo condiciones de poco estrés. Es decir, el estrés induce modos de
pensamiento y de conducta más simples, menos integrados, menos complejos
y, al menos en algunos casos, regresión a conductas menos maduras, como
agresividad. Se puede asumir que la conducta de una persona bajo estrés
tiende a ser más impulsiva, menos preocupada por las consecuencias, menos
controlada y, por tanto menos madura, concluye la investigación referida.
127
Clima Organizacional / LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE
Esta aproximación contingencial permite comprender que no solo las Brown, S. P. y Leigh, T. W. (1.996). A new look at psychological climate and its
características del líder determinan sus actuaciones. También contingencias relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied
de la situación como el estrés o la conducta del jefe de un líder inciden sobre su Psychology. Vol 81, No.4, 358 – 368.
capacidad de razonar y de decidir y sobre el énfasis que pone sobre la tarea o
sobre las personas. Los hallazgos dentro de este enfoque investigativo señalan Campbell, J. P. y Pritchard R. D. (1.976). Motivation theory in industrial and
a los analistas del liderazgo otra dirección en la que es preciso mirar al líder, su organizational psychology. En M. Dunnette (Ed). Handbook of Industrial
influencia sobre los colaboradores y los efectos sobre el clima organizacional and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.
que crea a su alrededor. Fiedler (1993) afirma que una relación con un jefe
que es vista como hostil y amenazante promueve estados severos de estrés, James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions:
ansiedad y aprehensión acerca de cómo el jefe evaluará al colaborador y Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied
esto tiene consecuencias importantes acerca de cómo el colaborador puede Psychology. 74, 739 – 751.
funcionar intelectualmente. Este principio es igualmente aplicable al líder en
relación con su jefe y a cualquier colaborador en relación con el líder de su Jones A. P. y James, L. R. (1.979). Psychological Climate: Dimensions and
equipo de trabajo. relations of individual and aggregated work environment perceptions.
Organizational Behavior and Human Performance, 23, 201 - 250
Conclusiones y Recomendaciones
Joyce, W. F. y Slocum, J. W. jr. (1.984). Collective climate discrepancy:
Partiendo de las posibilidades explicativas esbozadas podemos ver que los
Agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations.
comentarios recogidos en este estudio, en conjunto, pueden entenderse como
Accademy of Management Journal. 27, 721 – 742.
el reflejo de una actitud de dependencia, baja autonomía y necesidad de
aprobación por parte del personal subalterno. Del lado de los jefes parecen existir
Kanfer, R. (1.991). Motivation theory in industrial and organizational
actitudes dominantes, distanciamiento comunicacional con los colaboradores,
desatención y ocasionalmente agresividad verbal y discriminación, culturalmente psychology. En M. Dunnette y L. M. Hough (Ed). Handbook of Industrial
validadas. Estas características del liderazgo permiten entenderlo como and Organizational Psychology. (2a ed. Vol. 1) Palo alto CA: Consulting
disonante o no motivacional y con efectos inconvenientes sobre el clima de Psychologist Press
sus equipos de trabajo.
Reichers A.E. y Schneider B. (1.990). Climate and Culture: An evolution of
Por otra parte, este conjunto de realidades puede entenderse como un constructs. En Schneider, B. (Ed). Organizational climate and Culture.
subproducto de la interacción cotidiana de jefes y colaboradores. Es decir, San Francisco: Jossey – Bass.
esta realidad no depende solo de la percepción subjetiva de los colaboradores
ni exclusivamente del estilo de mando de los jefes. Estas dos instancias se van Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas.
condicionando recíprocamente, hasta constituirse en un sistema integral de Medellín: Cincel.
interacciones e interdependencias. Por otra parte, estas interacciones ocurren
en un contexto o realidad que las refuerza. Las tensiones de la situación, las Toro, F. (2.002). Análisis del compromiso organizacional en empresas
exigencias de otros jefes, la presencia de estresores de diferente índole incide colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 21
sobre la interacción de jefes y colaboradores, en algunos casos para promover No.1
afectividades negativas y disonancias y en otros para reducir la calidad de
percepciones, juicios y decisiones, tal como lo evidencia el modelo de las
contingencias.
128 305
Clima Organizacional /LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO
otra parte, en la construcción del instrumento para medir la DE verificamos, La consideración precedente implica que desarrollar métodos y estrategias de
mediante el Análisis Factorial, que esta medida cumpliera no solo con las cambio o mejora de la variable Apoyo del Jefe requiere, entre otras condiciones,
condiciones psicométricas apropiadas sino que también se ciñó a las tres de cambios en los patrones de pensamiento y de actuación de los jefes en
dimensiones conceptuales identificadas para este concepto. relación con sus colaboradores. En paralelo hace falta promover cambios en
las actitudes, motivos, expectativas y percepciones de los colaboradores.
A nuestro juicio y a falta de otros estudios y evidencias consideramos más plausible
la explicación acerca de que los datos hallados describen apropiadamente la La educación formal e informal y la cultura de la sociedad y de la empresa inspiran
realidad de la relación entre el CO y la DE. y pautan los estilos de unos y otros y sus relaciones recíprocas (Toro, 1982, 1987;
García, 2004). Hay condicionantes culturales muy determinantes de lo que ocurre
Conclusiones con el jefe, con los colaboradores y con sus relaciones. Todo esto conduce a pensar
que es necesario comprender bien el contexto cultural en el que interactúan jefes
Es evidente que existe una relación de influencia del CO sobre la DE, tal como y colaboradores antes de desarrollar acciones de cambio o mejora de la variable
se propuso en la hipótesis central de esta parte de la investigación. Tal influencia Apoyo del Jefe. Realizar cambios aquí significa, entonces, modificar patrones
alcanza una magnitud o intensidad relativa algo baja pero significativa. cognitivos y afectivos de unos y de otros. Al tiempo mover o reemplazar los
condicionantes culturales que legitiman las actuaciones que se desea modificar.
Por otra parte, resulta claro que el Sentido de Pertenencia, variable relativa También procurar situaciones con menos incertidumbres y estresores asociados.
a las percepciones de compromiso y buena disposición del personal hacia
la empresa, es la condición de clima con mayor capacidad de afectar Teniendo en cuenta los datos y reflexiones de este estudio proponemos algunas
significativamente la DE. Tiene mucho sentido este resultado porque sugiere posibilidades de intervención para mejorar el Apoyo del Jefe en las empresas.
una importante coherencia entre la disposición favorable de la persona hacia
la empresa y el mismo tipo de disposición hacia la tarea. • Identificar hechos específicos de la vida cotidiana de trabajo que explican el
resultado cuantitativo en la variable. Obtener la visión de los colaboradores
Una gestión cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene cierta capacidad y separadamente la del jefe o jefes.
para incidir positivamente sobre la DE, en su calidad de condición Motivacional • Identificar políticas, principios, valores, normas y creencias organizacionales
del desempeño en el trabajo. que apoyan y legitiman los hechos inconvenientes o que, por el contrario los
restringen o prohíben.
Hace falta examinar de modo más detallado la secuencia de eventos que van • Modificar o generar nuevas políticas, principios, valores, normas o creencias
del CO al desempeño laboral para comprender mejor su dinámica e intensidad que den sentido, justificación y legitimidad a los nuevos modos de actuar
en medios organizacionales latinos, a fin de evidenciar si estas realidades esperados.
organizacionales difieren o se asemejan a las reportadas en estudios realizados • Educar a jefes y colaboradores en la comprensión, aceptación y práctica de
en países desarrollados y con una cultura de tipo anglosajón. los nuevos modos de actuar.
• Crear una demanda y exigencia en relación con las nuevas actuaciones,
Referencias de manera que no sea opcional cambiar o seguir actuando de la manera
inconveniente.
Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teorías, • Estimular a las personas que adoptan los nuevos comportamientos:
investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de reconocer su esfuerzo, sus logros, dar retroalimentación sobre sus
Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2. desaciertos o dificultades, darles apoyo laboral y personal si es necesario.
• Hacer seguimiento y verificar, durante el tiempo necesario, la adopción por
las personas y grupos de los nuevos modos de actuar.
304 129
Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO Clima Organizacional / LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE
Con el ánimo de obviar las limitaciones de este estudio recomendamos examinar Mediante análisis de regresión múltiple examinamos la contribución de las
de nuevo estos asuntos comparando las respuestas dadas por sectores de la distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, a la DE. Los datos
economía. Es preciso emplear un método más elaborado para la recolección de obtenidos permitieron evidenciar que la única variable de clima con alguna
los comentarios y observaciones de las personas, tal como Entrevistas de Grupo o influencia sobre la disposición al esfuerzo fue Sentido de Pertenencia, que
sesiones de Grupos Focales. En tal caso es necesario ahondar en el significado que alcanzó un coeficiente de determinación parcial de .12.
los participantes atribuyen a cada una de las expresiones como incentivo, estímulo o
reconocimiento. Es preciso explorar si existe una significación común generalizada Este resultado pone en evidencia varios hechos de interés. Ante todo, que de
para estos términos o, por el contrario, se les da una amplia variedad de significados las diez variables que examina la encuesta de clima solamente Sentido de
en los medios organizacionales, como lo sugieren los resultados aquí examinados. Pertenencia cuenta con alguna capacidad de influencia relativa sobre DE. Las
restante condiciones del clima no parecen afectar directamente este indicador
Referencias Motivacional. Debe esperarse, entonces, que tampoco ocurra una relación
intensa entre el CO y el desempeño laboral.
Alvarez, R. (1982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder.
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3. Discusión
Alvarez. R. (1983). Dinámica del poder en las organizaciones públicas colombianas. La reducida influencia del indicador de calidad del CO sobre la DE y el hecho
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2, No. 2. de que una sola de las diez variables de clima contribuye a este resultado
sugieren algunas explicaciones alternativas. Una de ellas asume que tal
Bar-On, R. (1997). Bar-On Emocional Quotient Inventory. Toronto: MHS. situación describe la realidad y que, por tanto, la relación explorada no es de
mayor intensidad.
De la Coleta, J.A. (1982). Atribucao de Causalidade. Teoría e Pesquisa. Rio
de Janeiro: Fundacao Getulio Vargas Otra explicación sugiere que el resultado se debe a que la influencia natural
del clima sobre la DE está mediada por las actitudes y el compromiso hacia el
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: trabajo. Dado que no evaluamos esta condición mediadora, el resultado que
McGraw- Hill obtenemos es apenas una medida parcial de un asunto más complejo. No
obstante, en contra de esta explicación podemos apreciar que en el estudio
Fiedler, F. E., Potter, E. H., Zais, M. M. & Knowlton, W. (1979). Organizational reportado por Brown y Leigh (1.996) los coeficientes de determinación hallados
stress and the use and misuse of managerial intelligence and experience. entre clima y compromiso con la tarea y éste y el esfuerzo fueron bastante
Human Relations,22, 503 – 514. más altos, en cada caso, que lo registrado aquí. Adicionalmente encontramos
un coeficiente de correlación casi medio y significativo, que sugiere una
covariación no despreciable entre las dos realidades.
Fiedler, F. E. (1993). The leadership situation and the black box in
Contingendy Theories.En Chemers, M. A. & Ayman, R. (Eds.) (1993).
Una tercera explicación se refiere a que las medidas que estamos realizando,
Leadership Theory and Research. Perspectivas and Directions. New Cork:
a diferencia del estudio de Brown y Leigh, no corresponden al clima psicológico
Academic Press.
ni al esfuerzo, sino a conceptos paralelos pero no idénticos. Sin embargo,
contamos con el hecho de que la diferencia entre clima psicológico y CO
García, A. (2004). Consideraciones para el diagnóstico e intervención de la
radica solo en que en el segundo caso contamos con un agregado de climas
variable de clima organizacional Apoyo del Jefe. Revista Interamericana psicológicos. Es decir, el CO no es otra cosa que la integración estadística
de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2. de percepciones individuales reportadas por las personas encuestadas. Por
130 303
dimensiones se examinó mediante un conjunto de 4 reactivos. La confiabilidad Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing
total del instrumento se obtuvo por los métodos de Alfa de Crombach y dos the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School
mitades y sus valores fueron .77 y .79 respectivamente. Press
Tabla No. 1 Características de las empresas de la muestra Hofstede, G. (1997). Cultures and organizations. Software of the mind.
McGraw-Hill.
Larson, L. L. & Rowland, K. M. (1973). Leadrship style, stress and behavior in

task performance. Organizational Behavior and Human Performance, 9,
407 – 420.
Levenson, H. (1974). Activism and powerful others: Distinctions with the concept
internal external control. Journal of Personalñity assessment, 38, 377 - 383
López, R. (2004). Actualización psicométrica de la encuesta ECO de clima

organizacional.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.
23, No. 2.
Romero, O. (1993). Liderazgo Motivacional. Mérida (Venezuela): ROGIA
Rotter, J. B. (1954). Social learning and clinical psychology. Englewood Cliffs:

Prentice Hall
Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estrategias de influencia utilizadas por los líderes
motivacionales. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.
Procedimiento
17, No. 2
La aplicación de los instrumentos se realizó en grupos de 15 a 20 personas que
fueron elegidas el azar en la mayoría de casos y en otros por disponibilidad.
Streufert, S. (1970). Complexity and complex decision making: Convergences
Cada sesión duró cerca de una hora.
between differentiation and integration approaches to the production of task
performance. Journal of Experimental Psychology, 6(4), 494 – 509.
Resultados
Toro, F. (1982). Socialización Organizacional: Un proceso de control del
Para el examen de esta hipótesis se llevó a cabo Análisis de Regresión simple que
mostró una correlación de .40 entre las dos realidades evaluadas. El Coeficiente de comportamiento del individuo en las organizaciones. Revista de Psicología
determinación obtenido (corregido) fue de .16. Este resultado evidencia, en primera Ocupacional. Vol. 1, No. 2.
instancia, que existe una relación de causalidad en la dirección propuesta. También
señala que el CO determina en una proporción modesta pero relevante de la DE. Toro, F. (1986). Teoría de la Atribución: Un aporte a la comprensión del
Significa esto que cerca de una sexta parte de la varianza en DE está regulada por desempeño ocupacional y la motivación. Revista Interamericana de
la calidad del clima organizacional, tal como se midió en este estudio. Psicología Ocupacional. Vol. 5, No. 2 y 3.
302 131
Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO Clima Organizacional / LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE
Toro, F (1987). Socialización Organizacional: Una manera de ver la educación En la parte introductoria de este reporte definimos el concepto de CO sobre el
para el trabajo. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 6, que se basó este trabajo. Por otra parte, la DE se consideró en este estudio de la
No. 2. misma manera que el concepto de esfuerzo, con las mismas tres dimensiones
referidas. La diferencia consiste en que en este caso no quisimos elaborar
Toro, F. (1998). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. una medida del esfuerzo, que nos demandaba el desarrollo y validación de
Diferencias Individuales. Medellín: Cincel indicadores objetivos y su registro sino que partimos de una auto evaluación
del ánimo e interés por esforzarse en términos de duración, intensidad y
Toro, F. (1998). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo Girección, tal como lo reportó cada participante en la investigación.
orden partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de
Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1. Método
Toro, F. (2001). Clima Organizacional y satisfacción laboral del personal. Para esta investigación contamos con 17.357 empleados y trabajadores de 14
Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. empresas colombianas correspondientes a diferentes sectores de la economía
Santiago de Chile. y con ubicación en diversas ciudades y regiones del país. La tabla siguiente
muestra algunos datos descriptivos.
Toro, F. (2002). Análisis del Compromiso Organizacional en empresas
colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 21, Instrumentos
No. 1. La medición del clima organizacional se realizó con la encuesta ECO III que
evalúa 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores
Toro, F. (2003). Fortalezas y limitaciones del clima organizacional en empresas que describen en conjunto la calidad y la dinámica interna del CO en la empresa.
colombianas. Retrospectiva de diez años de investigación. Revista Para la realización de este estudio se empleó justamente el indicador general
de Calidad del Clima Organizacional que está representado por un puntaje
Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1.
único dado en una escala con rango entre 1 y 24.
Toro, F. (2003b). Incidencia del clima organizacional sobre el apoyo organizacional
La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de
percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 2.
acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre
completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante
Toro, F. (2004). Confiabilidad en procesos de evaluación de 360 grados. Revista Análisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calculó por los métodos de
Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 1. Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes
que oscilan entre .89 y .93, este último obtenido en la revisión del año 2.003.
Vecchio, R. P. (1981). Worker’s belief in internal versus external determinants Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).
of success. The Journal of Social Psichology, 114, 199 – 207
Para la evaluación de AOP se diseñó un instrumento breve conformado por
Yukl, G. & Tracey, B. J. (1992). Consequences of influence tactics used with 13 reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta
subordinates, peers and the boss. Journal of Applied Psychology, 77 (4) de CO. Uno de tales reactivos se emplea como mecanismo para controlar la
consistencia de las respuestas del encuestado La validez de construcción se
evaluó mediante Análisis Factorial Confirmatorio que puso en evidencia que
todos los reactivos miden convenientemente este concepto y cada una de
las tres dimensiones de Duración, Intensidad y Dirección. Cada una de estas
132 301
han identificado tres dimensiones del esfuerzo: 1). Duración, que se refiere al
tiempo que la persona está dispuesta a dedicar o efectivamente dedica a la Comportamiento de la Variable
tarea. Este criterio es un indicador evidente del esfuerzo. 2). Intensidad o fuerza Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector
se refiere a la cantidad de la energía, activación o entusiasmo que la persona
de la Economía y Género
1
aporta en la realización de la tarea o del trabajo. 3) Dirección se refiere a la

decisión de dedicarse a la tarea o de la actividad laboral en lugar de elegir otras
posibilidades de actuación tales como divertirse o sencillamente no trabajar.
Amalia García Muñoz
Brown y Leigh (1.996) consideran que dado que el esfuerzo está controlado en
alto grado por la voluntad de la persona, es muy sensible a sus percepciones de
La Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la cual cuenta el Centro de
la realidad, es decir al Clima Psicológico. Cuando los empleados perciben que la
Investigación e Interventoría en Comportamiento Organizacional, CINCEL,
organización atiende sus necesidades y requerimientos en el sitio de trabajo, están
evalúa 10 realidades relacionadas con la vida del trabajo y la empresa. Entre
dispuestos a corresponder a través de la dedicación de tiempo y energía a la tarea.
ellas se encuentra Apoyo del Jefe definida como “La percepción del grado en
Si esto es así, se esperaría que exista una relación positiva entre el CO y el esfuerzo
que los jefes respaldan, estimulan y brindan oportunidad de participación a sus
de los empleados. De hecho, en su reporte de investigación los investigadores
colaboradores” (Toro, 2005).
referidos evidenciaron la existencia de una cadena de eventos que se inicia con el
clima organizacional y termina con el desempeño. El diagrama siguiente muestra
En los estudios realizados durante los últimos años en Cincel se ha encontrado,
esta secuencia y la intensidad de la relación (R2) entre los distintos elementos:
como tendencia a lo largo del tiempo, que Apoyo del Jefe es una de las variables
que obtiene calificaciones más bajas con respecto a las demás realidades
evaluadas.
En el año 2.003 (García, 2004) se realizó una investigación con una población
de 16.821 personas pertenecientes a 27 empresas colombianas. Se encontró
que el 66.7% de los encuestados le asignó la segunda calificación menos
Se puede apreciar que el Clima Psicológico determina parcialmente, pero de
positiva a dicha variable. Posteriormente, en el año 2004 se realizó un estudio
modo significativo, el compromiso de la persona con el trabajo, hecho que
con una población de 29.985 personas y se encontró que el 69.7% de los
también hemos comprobado en una investigación sobre CO y compromiso
encuestados le otorgó el segundo valor más bajo a Apoyo del Jefe dentro del
organizacional (Toro, 2.002). A su vez, el compromiso determina de modo
perfil general de clima.
parcial pero significativo el esfuerzo y éste a su turno incide sobre el desempeño
laboral de la persona. De este modo resulta claro que el Clima psicológico
Además de esto, estudios en el medio colombiano han mostrado que Apoyo del
tiene un efecto sobre el esfuerzo, mediado por el compromiso con el trabajo.
Jefe es un aspecto del Liderazgo Organizacional con efectos muy apreciables
sobre otras realidades psicosociales de las organizaciones. Dentro de dichas
En la presente investigación quisimos examinar la existencia de una relación
realidades se destaca el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestión
similar a la reportada por Brown y Leigh, pero entre dos conceptos y realidades
sobre el Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra
algo diferentes. La hipótesis formulada propone, entonces, que existe una
que describe una alta capacidad de determinación del Apoyo del Jefe sobre
relación de influencia significativa entre el Clima Organizacional (CO) y la
todo el Clima en general (García, 2004).
Disposición al Esfuerzo (DE). En este caso estamos explorando la incidencia
del CO y no del Clima Psicológico y nuestra variable dependiente no es el 1
Conferencia presentada en el IV Simposio Internacional sobre Clima Organizacional, Liderazgo y Riesgo Psicosocial
Esfuerzo sino el concepto que hemos denominado DE. Marzo 2.006
300 133
Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO Clima Organizacional / COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA
ECONOMÍA Y GÉNERO
Los estudios también han evidenciado que el indicador de la Imagen Gerencial
tiene una alta capacidad de influenciar el Clima en general, en un 56%, cifra Incidencia del Clima Organizacional
bastante importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho Sobre la Disposición al Esfuerzo 1
indicador está conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe,
siendo esta por lo general la que registra la puntuación más baja del grupo de
variables (García, 2004).
Con base en estos resultados se puede concluir que Apoyo del Jefe es una
realidad del trabajo importante de entender. Por ello, con el ánimo de indagar Fernando Toro Álvarez
de una manera más específica dicha realidad en el medio colombiano, se
quiso explorar si su comportamiento se modifica o no en función de algunas Los resultados aquí reportados hacen parte de un programa de investigación
condiciones particulares de los empleados. Estas condiciones o criterios de en relación con antecedentes y consecuencias del CO. El presente reporte
clasificación del personal se tuvieron en cuenta en algunas empresas para el de investigación muestra que evidentemente existe una relación de influencia
análisis de la información. Los criterios son: Tipo de Contrato o Vinculación, del clima organizacional (CO) sobre la Disposición al Esfuerzo (DE), según se
Ciudad, Sector de la Economía y Género. Se consideró importante estudiar propuso como hipótesis para el presente estudio.
estos criterios debido a que en algunos estudios, que se citarán en su debido
momento, se ha encontrado que el clima organizacional varía en función de En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de
criterios como los elegidos para este trabajo. Se quiso identificar entonces percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que
si la variable Apoyo del Jefe tenía un comportamiento similar en función de comparten las personas de un equipo u organización (James y James, 1989;
los criterios mencionados. A continuación se presentan los resultados del Reichers y Schneider, 1990; Alvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma
estudio. impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se
relaciona en su vida cotidiana. Estas percepciones individuales constituyen lo
Antes de comenzar es importante aclarar que los datos para los análisis de Tipo que varios investigadores denominan el Clima Psicológico (Jones y James,
de Personal, Ciudades y Género se obtuvieron de la información recolectada en 1.979). Por razón de las relaciones interpersonales propias del trabajo, las
los diagnósticos de Clima Organizacional realizados en 26 empresas del medio personas se comunican entre sí sus impresiones. Este intercambio va
colombiano en las que se encuestó a 7.577 empleados o trabajadores durante conformando modos más o menos compartidos de ver las distintas realidades
el año 2.005. En el caso del análisis por Sectores de la Economía, la información de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el concepto de CO
corresponde a 83 empresas en las que se encuestó a 43.280 trabajadores o (Joyce y Slocum, 1.990). Entre los múltiples efectos del Clima Psicológico se
empleados que fueron diagnosticadas entre los años 2.002 y 2.004. ha reportado en la literatura especializada su influencia significativa sobre el
esfuerzo y el desempeño laboral (Brown y Leigh, 1.996).
1.Tipo de Contrato o Vinculación
El esfuerzo consiste en un complejo de elementos cognitivos y de disposición a
Para el análisis por Tipo de Contrato o Vinculación a la empresa el número de la acción, de carácter motivacional, que hace que la persona dedique tiempo y
organizaciones de las cuales se obtuvo información, gracias a que incluyeron energía al trabajo y prefiera el comportamiento de tarea sobre otras opciones de
esta categoría de análisis dentro de su estudio, fue de 10. En ellas se encuestó actividad (Campbell y Pritchard, 1.976; Kanfer, 1.991). Estos mismos analistas
a 6.128 empleados. Dichas empresas pertenecen a diversos sectores de la
economía: Industria, Servicios y Comercio. Por sus tamaños se clasifican
como pequeñas, medianas y grandes empresas.
1
Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología. Lima, julio de 2.003
134 299
Clima Organizacional /COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO
ECONOMÍA Y GÉNERO
Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la Para efectos de este análisis se hizo una distinción a nivel general entre las
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. personas vinculadas directamente por la empresa y aquellas vinculadas por un
15, No.1 tercero (temporal, cooperativa, entre otros). Es así como finalmente se analizó
la información para estos dos grupos que corresponden a 3.982 vinculados
Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas. directamente y 2.146 vinculados por un tercero.
Medellín: Cincel.
Se quiso explorar esta condición debido a que se ha observado una tendencia,
en la mayoría de las empresas evaluadas en el medio colombiano, a que el
personal vinculado directamente por la empresa tienda a obtener mejores
resultados de Clima Organizacional en comparación con el personal temporal.
Al parecer el hecho de tener un tipo de contrato, en el caso de los vinculados,
que ofrezca una mayor estabilidad y mejores condiciones económicas en
comparación con los empleados temporales, quienes tienen condiciones
laborales menos estables, menor certidumbre acerca de su futuro laboral,
prestaciones sociales más limitadas, marca una diferencia en las percepciones
acerca del trabajo y el funcionamiento de la empresa.
Fue así como surgió la inquietud de identificar si el comportamiento de la variable

Apoyo del Jefe se modificaba igualmente en función del Tipo de Contrato o
Vinculación que tuvieran los empleados en la empresa. Los resultados de esta
exploración permitieron obtener los siguientes hallazgos.
En primer lugar se compararon los dos grandes bloques de datos

mediante ANOVA. El resultado estadístico no evidenció ninguna diferencia
estadísticamente significativa entre ellos. Posteriormente se tomaron los
resultados del análisis que cada una de las empresas le hizo a esta categoría
y al revisar las diferencias entre el personal con diferentes tipos de contrato
o vinculación, se identificó que sólo en una de las diez empresas evaluadas
se presentó dicha diferencia. En ella el personal vinculado directamente por
la empresa percibe de una manera más positiva el Apoyo del Jefe, con una
puntuación de 51.8, en comparación con el personal vinculado por un tercero
que obtiene una puntuación de 43.4. (Los valores reportados corresponden a
una escala de puntajes con rango entre 0 y 100).
De acuerdo con los resultados obtenidos, puede concluirse que existe

mayor consenso que desacuerdo entre las personas con diferentes tipos de
vinculación en relación con el Apoyo del Jefe y que los pocos desacuerdos son
de naturaleza muy local y muy propia de cada empresa.
298 135
Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO Clima Organizacional / COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA
ECONOMÍA Y GÉNERO
2.Ciudad laboral, orientación a la tarea, mejor desempeño disminución de reacciones
emocionales adversas, mayor calidad de vida laboral y reducción de las
Para este análisis se tomó en cuenta la información recolectada en 7 empresas posibilidades de experimentar alienación y finalmente mejores niveles de
que corresponden a 3.338 casos. La mayoría de las empresas pertenecen al productividad personal, grupal y de toda la organización, según se ha constatado
sector Industrial y hay otras pertenecientes a sectores como Holding y Servicios. en la teoría del apoyo organizacional.
De acuerdo con sus tamaños se clasifican como medianas y grandes empresas.
Referencias
Para este análisis se tuvieron en cuenta tanto ciudades grandes como Bogotá,
Medellín, Cali, Barranquilla; al igual que ciudades pequeñas, entre las cuales Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teorías,
se encontraban Cartagena, Ibagué, Villavicencio, Buenaventura, Pereira, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de
Bucaramanga, Palmira y Yumbo. Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.
En estudios realizados para identificar el comportamiento del Clima Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1.986). Perceived
Organizacional por ciudades se ha encontrado que las variables que tendían a Organizational Support. Journal of Applied Psychology. 71, 500 – 507.
obtener valores más altos en ciudades medianas o pequeñas fueron relaciones
interpersonales y el apoyo del jefe. En ciudades como Bogotá, Cali y Medellín Greenberg, J. (1.990). Organizational justice: yesterday, today and tomorrow.
(grandes ciudades) los valores de dichas variables tendieron a ser más bajos Journal of Management. 16, 399 - 432
(Toro, 2001).
James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions:
El autor de dicha investigación ha propuesto que esto ocurre porque algunas Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied
ciudades (pequeñas) aún conservan rasgos de la vida de provincia. En muchas Psychology, 74, 739 – 751.
de ellas aún se conocen las historias de familia y de personajes de la localidad,
se dan frecuentes parentescos, relaciones de amistad y afinidades políticas Kottke, J.L. y Sharafinski, C.E. (1.988). Measuring perceived supervisory and
entre muchas personas de la comunidad. Todavía existe una vida comunitaria organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48.,
relativamente rica, en la que cada cual tiene una identidad social bien definida 1075 - 1079
y, en consecuencia, es reconocido. Esto permite que se mantengan vigentes
normas y hábitos de trato y de relación entre las personas que se manifiestan Reichers A.E. y Schneider B. (1.990). Climate and Culture: An evolution of
en la vida social, familiar y de trabajo. Por contraste, en las ciudades más
constructs. En Schneider, B. (Ed). Organizational climate and Culture.
cosmopolitas las personas viven más en función de sus preocupaciones
San Francisco: Jossey – Bass.
individuales, son más anónimas en la comunidad, padecen el estrés de la
sobrepoblación, las aglomeraciones, las dificultades de transporte y las
Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2.002). Perceived Organizational Support: A
grandes distancias. Padecen aislamiento aún en relación con sus parientes y
review of the literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 – 714.
sus familiares. Estas y muchas otras diferencias condicionan la vida de relación
en la comunidad, en la familia y en el trabajo (Toro, 2001).
Shore, L.M., Shore , T.H. (1.995). Perceived organizational support and
organizational justice. En R.S. Cropanzano y K. M. Kacmar (Eds.).
Veamos ahora, en la tabla que se encuentra a continuación, los resultados
de la exploración realizada con siete empresas en el año 2.005. Se omiten Organizational politics, justice and support: Managing the social
los nombres de las empresas por el compromiso de confidencialidad con su climate of the workplace. Westport, CT: Quorum
información.
136 297
Clima Organizacional /COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
ECONOMÍA Y GÉNERO
Consideramos de interés el hecho de que el trato interpersonal, en general, Tabla No. 1 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Ciudad.
tiene una mayor capacidad de influencia sobre el AOP que las actuaciones
del jefe. Estimamos, de acuerdo con la teoría del apoyo organizacional que
las conductas de apoyo oficiales y formales de los jefes se aprecian y valoran
menos positivamente porque no son vistas siempre como surgidas de la libre
expresión y decisión de la persona y sí como una conducta de rol ajustada a
normas.
Trabajo en Equipo es sencillamente una modalidad más reglamentada y

formal de trato interpersonal en el trabajo. Por esta razón se comporta de
manera similar a la variable Trato Interpersonal. Consideramos que su menor
capacidad de influencia sobre el AOP puede también estar determinada
por tratarse de un tipo de interacción social más formal, lo que hace ver
el apoyo, la cooperación y la ayuda mutua más como un comportamiento
sujeto a normas que como manifestaciones libres y espontáneas, más Los valores reportados en la tabla corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100.
como un tipo de tarea que como una expresión de aprecio, consideración y
reconocimiento. Se observa una mayor variabilidad perceptiva en este análisis en comparación
con el análisis por Tipo de Contrato o Vinculación. Sin embargo, teniendo en
Conclusiones cuenta que el número de ciudades establecidas por las empresas para los
análisis de esta categoría en la mayoría de los casos fue igual o superior a cinco,
Es evidente que existe una relación de influencia del CO sobre el AOP, tal el total de diferencias estadísticamente significativas identificadas es bajo.
como se propuso en la hipótesis central de esta investigación. Tal influencia
alcanza una magnitud o intensidad relativa apreciable, que supera el 50% de Puede observarse que tres de las siete empresas presentan diferencias
la varianza explicada en AOP. estadísticamente significativas entre algunas de las ciudades. Coincide que
Barranquilla y Cali se ubican en dos oportunidades como ciudades en las que
Por otra parte, resulta claro que el trato interpersonal, en sus distintas se evalúa mejor el Apoyo del Jefe y Bogotá, también en dos oportunidades, se
manifestaciones, es la condición del CO con mayor capacidad de afectar ubica en la posición más baja.
positiva o negativamente el AOP. Esto destaca que AOP puede considerarse
como una manifestación particular de un fenómeno más general que es la Coincide con lo reportado en el estudio realizado en el 2001 por Toro, que
interacción social. Los datos sugieren que la interacción social menos formal las ciudades más grandes, entre ellas Bogotá, tienden a obtener resultados
tiene más posibilidades de incidir sobre el AOP. menos positivos en Apoyo del Jefe. Sin embargo ciudades como Barranquilla
y Cali, que también son consideradas como unas de las más grandes del país,
Una gestión cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene una importante se ubican en algunos casos en las mejores posiciones.
capacidad de crear percepciones de apoyo organizacional positivas. Para este
efecto las variables claves son el Trato Interpersonal y el Apoyo del Jefe. Estas diferencias con respecto al estudio del año 2001 pueden obedecer a
diversos factores como son la época en la cual se recolectaron los datos, las
Mediante una gestión bien concebida del CO se pueden obtener, al menos diferencias en la muestra en cuanto al número de casos y empresas incluidas.
parcialmente, los resultados y consecuencias positivos que se derivan del El no tener respuestas frente a asuntos como éste justifica continuar con el
AOP tales como mejores niveles de compromiso organizacional, satisfacción estudio de estas realidades.
296 137
ECONOMÍA Y GÉNERO
3.Sector de la Economía Mediante análisis de regresión múltiple examinamos la contribución de las
distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, al AOP. Los datos
En este caso el número de empresas de las cuales se obtuvo información obtenidos permitieron conformar la siguiente fórmula para predicción del Apoyo
es de 83 en las que se encuestó a 43.280 trabajadores. Dichas empresas Organizacional Percibido:
se clasificaron en sectores de la economía: Industria, Comercio, Holding,
Financiero, Servicios y Salud. Por sus tamaños se clasifican en pequeñas, AOP = (-1.24) + (.33) TRAINT + (.29) APJEFE + (.14) TEQ + (.14) DISRE
medianas y grandes empresas.
Donde: AOP es el valor predicho en Apoyo Organizacional Percibido. TRAINT
En este caso se tomaron todas las empresas de las cuales se recogió es la variable de clima Trato Interpersonal. APJEFE es la variable de clima
información entre los años 2.002 y 2.004 y una vez diferenciadas por el Sector Apoyo del jefe. TEQ es la variable Trabajo en Equipo y, finalmente, DISRE es
de la Economía, se realizó un análisis de ANOVA para establecer las diferencias la variable Disponibilidad de Recursos.
estadísticamente significativas entre los grupos que conformaban cada uno de
los sectores anteriormente mencionados. Este resultado pone en evidencia varios hechos de interés. Ante todo, que de
las diez variables que examina la encuesta de clima solamente cuatro tienen
Las diferencias estadísticamente significativas en el clima organizacional alguna capacidad de influencia relativa sobre el AOP. Las restante seis no
reportadas entre los diferentes sectores de la economía en los estudios parecen afectar la percepción de apoyo.
realizados por Toro en el año 2001 constituyen una de las razones que motivó
la realización de este análisis. Quisimos identificar si existía, de manera Por otra parte, los datos destacan que las relaciones interpersonales en el
específica, alguna diferencia en la forma de percibir el respaldo, estímulo trabajo son la condición del clima que más intensamente incide en la percepción
y oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores en de apoyo. Esta variable hace referencia a la calidad del trato interpersonal
función de dicho criterio. que se da entre pares, entre jefes y colaboradores, entre compañeros de
trabajo y clientes. En segunda instancia el apoyo del jefe alcanzó también
En el estudio mencionado anteriormente se reportaron diferencias un valor significativo. Esta variable se refiere a las percepciones de respeto,
estadísticamente significativas en relación con el Sector de la Economía participación y estímulo por parte del jefe. Ellas también condicionan una parte
en variables e indicadores como Relaciones Interpersonales, Sentido de apreciable de las percepciones de apoyo organizacional. Por último, Trabajo
Pertenencia, Disponibilidad de Recursos, Claridad Organizacional, Coherencia, en Equipo y Disponibilidad de Recursos fueron condiciones del clima con cierta
Valores Colectivos, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa, capacidad, menos intensa pero significativa, para determinar el AOP.
Calidad de la Vida de Relación e Imagen Gerencial (Toro, 2001).
Discusión
En la tabla No 2, se presenta el resumen de los resultados de este análisis.
Veamos si coincide con lo encontrado anteriormente (ver tabla No. 2). Es evidente que las tres condiciones del clima que más inciden sobre el AOP
están relacionadas con la interacción social. Consideramos que en la población
El sector financiero obtiene el resultado más destacados. Aventaja de estudiada la percepción de ser valorado, tenido en cuenta y favorecido con
manera significativa a los demás sectores analizados. Ha sido evidente en la medidas de bienestar laboral depende principalmente de la calidad del trato
realidad nacional el crecimiento económico que han alcanzado este tipo de interpersonal en general. Es en este contexto donde las personas dan y reciben
organizaciones en los últimos años. Es posible que este hecho contribuya a que colaboración, se expresan respeto y consideración recíprocamente, además de
dichas empresas hayan invertido mucho más en el bienestar de sus empleados poder expresar afectos, solidaridad y apoyo mutuos. Por otra parte, Apoyo del Jefe
y esto se vea reflejado en niveles preceptúales más positivos en lo que se se refiere en parte a aspectos equivalentes a los de Relaciones Interpersonales
refiere a los aspectos del liderazgo evaluados por la variable Apoyo del Jefe. pero específicamente en el contexto de la relación de autoridad.
138 295
ECONOMÍA Y GÉNERO
completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante Tabla No. 2 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Sector de la
Análisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calculó por los métodos de Economía.
Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes
que oscilan entre .89 y .93, éste último obtenido en la revisión del año 2.003.
Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).
La aplicación de los instrumentos se realizó en grupos de 15 a 20 personas que

fueron elegidas el azar en la mayoría de casos y en otros por disponibilidad.
Cada sesión duró cerca de una hora.
Para la evaluación de AOP se diseñó un instrumento breve conformado por 6

reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta de CO.
Su validez de construcción se evaluó mediante Análisis Factorial Confirmatorio
que puso en evidencia que todos los reactivos miden convenientemente este
concepto. Su confiabilidad se obtuvo por los métodos de Alfa de Crombach y
dos mitades y sus valores fueron .85 y .86 respectivamente.
Los valores reportados en la tabla corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100.
Resultados
Otra posible explicación al resultado de este sector puede consistir en que en
Para el examen de esta hipótesis se llevó a cabo Análisis de Regresión simple este tipo de empresas se lleva a cabo de manera más rigurosa la selección del
que mostró una correlación de .76 entre las dos realidades evaluadas. El personal para cargos de mando. También es posible que este sector, comparado
Coeficiente de determinación obtenido (corregido) fue de .57. Este resultado con otros sectores, cuente con personas con niveles de educación más altos
evidencia, en primera instancia, que existe una relación de causalidad en la que puedan implicar mejores condiciones para el manejo de las relaciones.
dirección propuesta. También señala que el CO determina en una proporción
apreciable el AOP. Significa esto que algo más de la mitad de la varianza en El sector de Servicios, a diferencia del resultado obtenido en el estudio realizado
AOP está regulada por la calidad del clima organizacional, tal como se midió por Toro en el 2001, donde obtuvo el mejor nivel de clima organizacional, se
en este estudio. ubica ahora en una de las posiciones más bajas. El sector de la Salud obtiene
también uno de los resultados menos positivos y coincide con lo obtenido
Del análisis de regresión derivamos la siguiente fórmula que, en condiciones en el estudio del año 2001. Es posible que problemáticas de este sector en
equivalentes a las de este estudio, nos permitiría predecir el AOP a partir del lo relacionado con lo económico, lo administrativo y lo laboral puedan estar
conocimiento del indicador de Calidad del Clima Organizacional: influyendo en sus resultados.
AOP = (- 2.8) + (1.9) CO Hasta ahora este ha sido el criterio que ha promovido un mayor número de
diferencias estadísticamente significativas entre los grupos comparados. Al
En esta fórmula AOP es el valor predicho para Apoyo Organizacional Percibido parecer existen características particulares, como por ejemplo diferencias en el
y CO el valor del indicador de Calidad del Clima Organizacional obtenido nivel educativo, asociadas al sector de la economía en el cual se encuentra la
mediante la encuesta ECO. empresa, que marcan la diferencia con respecto a las percepciones relacionadas
con el respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindada por los jefes.
294 139
ECONOMÍA Y GÉNERO
4.Género Método
El número de empresas que incluyó esta categoría de análisis dentro de sus En relación con la muestra se contó para esta investigación con 17.357
estudios fue de 12, en las que se encuestó a 4.141 trabajadores, de los cuales empleados y trabajadores de 14 empresas colombianas correspondientes a
1.812 son mujeres y 2.329 son hombres. De acuerdo a su actividad económica diferentes sectores de la economía y con ubicación en diversas ciudades y
estas empresas se clasificaron como Industriales, de Servicios, Salud y Holding. regiones del país. La tabla No.1 muestra algunos datos descriptivos.
Teniendo en cuenta sus tamaños se denominan como pequeñas, medianas y
grandes empresas. La medición del clima organizacional se realizó con la encuesta ECO III que
evalúa 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores
Algunos análisis de la cultura sugieren la existencia de diferencias entre mujeres que describen en conjunto la calidad y la dinámica interna del CO en la empresa.
y hombres en las percepciones acerca del trabajo. “Es importante tener en cuenta Para la realización de este estudio se empleó justamente el indicador general
que la condición biológica no es, en realidad, la responsable de las diferencias de Calidad del Clima Organizacional que está representado por un puntaje
perceptivas. Estas se presentan porque en la cultura mayor nacional y en las único dado en una escala con rango entre 1 y 24.
culturas empresariales suele darse un trato diferencial a hombres y mujeres.
Observamos a menudo que es mayor el número de hombres gerentes que el Tabla No. 1 Características de las empresas de la muestra
de mujeres con responsabilidades de dirección. También constatamos en la
vida cotidiana que la mayoría del personal femenino, en las empresas, ocupa
cargos auxiliares y de apoyo (analistas, auxiliares, secretarias). Por otra parte,
algunos grupos femeninos se quejan de discriminación salarial en relación
con el personal masculino. Esto sugiere que las diferencias perceptivas entre
hombres y mujeres son de naturaleza cultural y no biológica” (Toro, 2001). Es
por ello que quisimos explorar si estas variantes culturales estaban marcando
diferencias en el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe.
Los resultados del análisis evidenciaron varios hechos importantes. En primer

lugar se compararon los dos grandes bloques de datos establecidos (todos
los hombres comparados con todas las mujeres) y el análisis estadístico
no evidenció ninguna diferencia estadísticamente significativa entre ellos.
Posteriormente se tomaron los resultados del análisis de cada una de las
empresas y al examinar las diferencias estadísticamente significativas entre
hombres y mujeres, también se evidenció que en ninguna de las empresas se
produjeron diferencias significativas en función del género.
Quiere decir esto que independientemente del género, la percepción acerca

del respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindado por el jefe a
sus colaboradores no tiene modificaciones que puedan considerarse como
estadísticamente significativas. Es posible que aspectos como la filosofía,
prácticas y mecanismos socializadores de la empresa contribuyan a que se La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de
produzca uniformidad en la forma de percibir dicha variable. acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre
140 293
ECONOMÍA Y GÉNERO
Rhoades y Eisenberger (2.002) afirman que la teoría del apoyo organizacional Condiciones como el tipo de entrenamiento impartido y el nivel de preparación
explica parte de su dinámica a partir de la Norma de Reciprocidad. Esta formal tienden a ser cada vez más equivalentes para hombres y mujeres. De
consiste en una especie de compromiso o de obligación de correspondencia igual forma en hombres y mujeres operan patrones de relación con las figuras
que experimenta la persona que se ha visto atendida y tenida en cuenta, no de autoridad como: “…dependencia, baja autonomía, necesidad del favor y el
por razón de una práctica administrativa, sino como un acto libre y voluntario aplauso de las personas con autoridad” (Toro, 2005).
de una persona representativa de la organización. Este tipo de situación
hace que la persona así tratada se sienta comprometida a esforzarse por el Hemos visto hasta ahora la presentación de las características generales y los
bienestar de la organización y por contribuir con sus objetivos. Por otra parte, resultados de los análisis realizados a cada uno de los criterios establecidos
el cuidado, el respeto y la aprobación percibidos a través del AOP permiten a para este estudio. Veamos a continuación una tabla con el resumen de los
la persona satisfacer la necesidad de reconocimiento y la mueven a incorporar resultados.
en su identidad social el rol y el estatus de “persona de la organización”.
Por otra parte, continúan estos analistas, el AOP fortalece las creencias del De los resultados previamente descritos puede concluirse que:
empleado acerca de que la organización reconoce y retribuye sus mejoras en
el desempeño. • En la mayoría de los criterios analizados, las condiciones externas no
generan diferenciación en las percepciones que tienen las personas del
La investigación en este campo ha identificado varios antecedentes importantes apoyo de sus jefes.
del AOP: procesos organizacionales adecuados y justos (Shore y Shore, 1.995), • Aunque en algunos de los análisis se reportaron diferencias estadísticamente
apoyo objetivo y oportuno del jefe o supervisor (Kottke y Sharafinski, 1988), significativas, estas obedecen, en la mayoría de los casos, más a condiciones
condiciones favorables de la tarea y de la remuneración (Greenberg, 1.990), particulares que a la influencia directa de algunas de las condiciones
además de las características demográficas y de personalidad del trabajador analizadas.
(Shore y Shore, 1.995). • El criterio que más favoreció diferencias preceptúales fue el Sector de la
Economía. Es probable que condiciones asociadas a las características
Por otra parte, también se han reportado en la investigación un conjunto de específicas de las empresas en función de su quehacer, favorezcan la
consecuencias importantes del AOP. Rhoades y Eisenberger (2.002) revisaron aparición de diferencias estadísticamente significativas entre ellas.
más de 70 estudios relativos al AOP y reportaron resultados de investigación
en relación con varias consecuencias o efectos importantes, entre los que Tabla No 3. Resumen de Resultados del Análisis del Comportamiento de
figuran: el compromiso organizacional, el afecto positivo hacia el trabajo la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la
tal como la satisfacción o el estado de ánimo positivo, el compromiso con Economía y Género.
la tarea, el desempeño, la reducción de reacciones aversivas psicológicas o
psicosomáticas tales como la fatiga, el estrés o el agotamiento (burnout) y el
deseo de permanencia en la organización.
El CO es un fenómeno de naturaleza perceptiva y por esta misma razón está

relacionado con el AOP, que es también una realidad perceptiva con su propia
identidad y sus propias consecuencias. La hipótesis de trabajo propuesta para
este estudio afirma que el CO determina en una proporción significativa el
AOP. Es decir, existe una relación de causalidad en tal dirección y además esta
relación tiene una intensidad importante.
292 141
ECONOMÍA Y GÉNERO
Proponemos algunas posibles explicaciones a los resultados obtenidos en
estos análisis: Incidencia del Clima Organizacional 1
sobre el Apoyo Organizacional Percibido
Hay algo que es común, la conducta de los jefes. Hay algo allí que tiene la
capacidad de imponerse a las personas por encima de las características de
Género, Tipo de Contrato y Ciudad. Existen ciertos patrones culturales que
han ido pasando de generación en generación, de modo que los líderes han
asumido sus roles directivos basados en la imitación de sus actuales o anteriores Fernando Toro Álvarez
jefes o de otros modelos de identificación que traen de su familia, más que
en saberes y habilidades específicamente desarrollados para el propósito. Este reporte de investigación muestra que evidentemente existe una relación
Durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía de influencia del clima organizacional (CO) sobre el Apoyo Organizacional
industrial tanto la fuerza física, como el don de mando fueron condiciones Percibido (AOP), según se propuso como hipótesis para el presente estudio.
necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. Así es como la cultura Los resultados aquí reportados hacen parte de una investigación amplia sobre
colombiana tiene una concepción del poder y la autoridad con ciertos rasgos de antecedentes y consecuencias del CO.
machismo y autoritarismo. “En los jefes parecen existir actitudes dominantes,
distanciamiento comunicacional con los colaboradores, desatención y En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de
ocasionalmente agresividad verbal y discriminación, culturalmente validadas” percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que
(Toro, 2005). Puede ser esta una de las explicaciones a los resultados obtenidos comparten las personas de un equipo u organización (James y James, 1989;
en este estudio. Sin embargo parecen existir estilos diferentes de liderazgo en Reichers y Schneider, 1990; Álvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma
función del respaldo, el estímulo y la oportunidad de participación brindado por impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se
el jefe a sus colaboradores de acuerdo con la actividad económica en la cual relaciona en su vida cotidiana. Por razón de las relaciones interpersonales
esté inscrita la empresa. Es posible que se hayan generado ciertas subculturas propias del trabajo, las personas se comunican sus impresiones. Este
en el interior de cada uno de los sectores de la economía influenciadas por sus intercambio de impresiones va conformando modos compartidos de ver las
condiciones particulares. distintas realidades de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el
concepto de CO.
También hay algo común a las personas que hace que tengan, en la mayoría de
los casos, una visión similar de los jefes. En el resultado de las investigaciones Por otra parte, el concepto de Apoyo Organizacional Percibido (AOP) se refiere
con respecto a las relaciones de autoridad realizadas por Ramiro Álvarez a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización
(1982) podemos encontrar una de las explicaciones a los rasgos comunes de valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et
las personas. Él sostiene que las características de mando y autoritarismo de al.,1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores han identificado
los líderes se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas dos dimensiones claves en el concepto: una se refiere a la valoración que la
subalternas. Existiría una predisposición a respetar el principio de autoridad. empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y la otra a todas
Las personas tienden a experimentar sentimientos de respeto y reverencia las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del empleado. No
hacia las personas investidas de autoridad formal a cambio de ciertos obstante, el concepto de AOP no hace referencia a los hechos o actuaciones
beneficios y satisfacción de necesidades. Es así como se hacen asociaciones específicas de la organización sino a la percepción de tales actitudes y
entre subordinación y protección. Al tiempo existe una actitud desfavorable preocupaciones por parte de personas representativas de la organización.
hacia quienes ejercen el poder social. Allí se hacen asociaciones entre patrón
y dictador.
1
Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología. Lima, julio de 2.003
142 291
ECONOMÍA Y GÉNERO
Toro, F. (1.998a). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y En conclusión, los subalternos tienen una relación ambivalente con las figuras
cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. de autoridad. Por una parte experimentan sentimientos de respeto, temor y
Vol.17, No. 2 reverencia hacia las personas investidas de autoridad formal. Al mismo tiempo
pueden experimentar odio o rencor, en particular si el trato recibido les resulta
Toro, F. (1.998b). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de demandante o agresivo (Álvarez, 1982).
segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional. Vol.17, No. 1 La realidad resulta compleja, difícil de comprender. No hay respuestas definitivas
sino algunas posibles explicaciones que no pretenden agotar el tema. Por el
contrario, lo que se busca es generar un mayor número de inquietudes que
posibiliten y estimulen la exploración de este y otros aspectos para así ir
reuniendo información que permita un mayor entendimiento de situaciones
complejas, como es el Apoyo del Jefe.
El Acoso Laboral, definido como “toda conducta persistente y demostrable,

ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o
superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o subalterno,
encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio
laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo”
(Ley 1010 de 2006) puede brindar igualmente posibilidades para entender
ciertos aspectos del Apoyo del Jefe. Es posible que en ocasiones pueda llegar
a presentarse un bajo resultado en la variable Apoyo del Jefe debido a factores
relacionados con el Acoso Laboral. Al igual que este tema, existen muchos
otros que pueden ayudar a entender situaciones complejas del liderazgo.
La invitación es entonces a seguir explorando realidades como esta, que aunque

complejas, el poder entenderlas nos brinda la oportunidad de identificarlas y
tratarlas de una manera más ajustada a las verdaderas necesidades.
Referencias
Álvarez, R. (1982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder.

Álvarez, R. (1983). Dinámica del poder en organizaciones públicas colombianas.

290 143
Clima Organizacional /ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS Clima Organizacional / COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA
ECONOMÍA Y GÉNERO
Congreso de Colombia (2006). Por medio de la cual se adoptan medidas para la tarea, la empresa, las metas o la autoridad. Esto determina que distintas
prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en personas puedan exhibir diferentes tipos e intensidades de compromiso. Por
el marco de las relaciones de trabajo. Ley 1010 del 23 de enero de 2006. otra parte, el compromiso organizacional general puede estar más o menos
determinado por la intensidad de cada una de las facetas o dimensiones del
García, A. (2004). Consideraciones para el diagnóstico e intervención de la compromiso que lo componen.
variable de clima organizacional Apoyo del Jefe. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2. Referencias
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144 289
Clima Organizacional /COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA Clima Organizacional / ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
ECONOMÍA Y GÉNERO
Otros tipos de compromiso evaluados en Colombia
Autoconciencia Gerencial
El desarrollo de algunos instrumentos psicométricos nos ha permitido obtener en un Grupo de Mandos Bancarios 1
medidas de algunos otros tipos de compromiso, tal como lo propuso Becker

(1.992) y que definimos a continuación.
• Compromiso con la Tarea. Equivale al concepto de Implicación en el trabajo

(Job Involvement) de Brown y Leigh (1.996). Se mide a través de promediar
las variables Logro, Autorealización, Dedicación a la Tarea y Contenido del Fernando Toro Álvarez
trabajo, todas ellas medidas objetivamente con el cuestionario de motivación
para el trabajo CMT. Se refiere al entusiasmo y sentido de responsabilidad Como resultado de la evaluación del clima organizacional en la unidad
en relación con la tarea, con las actividades y operaciones signadas a la operativa de una organización de Banca Central, se obtuvo un indicador de
persona (Toro, 1.998b). Imagen Gerencial que, si bien no fue negativo, alcanzó los valores más bajos
• Compromiso con el Grupo de Trabajo. Se refiere a la disposición a trabajar en entre las variables evaluadas en el estudio. Se decidió realizar un examen más
equipo, a la adhesión y cumplimiento de patrones colectivos de actuación en detallado de las realidades asociadas a este resultado, para luego emprender
la empresa y en el trabajo. Se evalúa mediante el promedio de las variables un plan de mejoramiento gerencial. En este contexto y, entre varias acciones
Afiliación, Aceptación de Normas y Valores e Interés por el Grupo de Trabajo, diagnósticas, se vio conveniente examinar la percepción que las personas
variables que mide el cuestionario de motivación para el trabajo CMT. subalternas tenían de distintos aspectos de la actividad gerencial de sus jefes.
• Compromiso con la Autoridad Organizacional. Se refiere a la disposición a Se encontró conveniente, entonces, examinar dicha percepción desde el punto
respetar a las personas con autoridad y a condescender con las personas de vista de los jefes y de sus colaboradores. Para el propósito se recurrió al
investidas de autoridad en la organización. Es también la disposición a acoger concepto de Autoconciencia Gerencial, por su capacidad para asociar los dos
y asimilar las normas y principios de actuación emanados de las personas con puntos de vista y por la posibilidad de identificar aspectos claves para enfocar
autoridad. Se evalúa mediante el promedio de las variables del CMT Aceptación el programa de desarrollo que se deseaba poner en marcha.
de la Autoridad, Aceptación de Normas y Valores, Interés por la Supervisión.
• Compromiso con los Objetivos y Metas Institucionales. Se refiere a la El constructo de Autoconsciencia Gerencial (Managerial Self-Awareness)
disposición a actuar en concordancia con la misión, los valores, las políticas, se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios
los planes y las estrategias organizacionales. Se evalúa mediante dos ítems comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en el lugar de trabajo
diseñados para el propósito e incorporados en la escala ECO, diseñada y (Atwater y Yammarino, 1.992; Van Velsor, Taylor, Leslie, 1.993).
validada para el estudio del clima organizacional.
• Compromiso con la Organización. Este concepto equivale al de Compromiso La investigación disponible ha puesto en evidencia que la Autoconciencia
Afectivo de Allen y Meyer. Lo hemos definido como una disposición favorable Gerencial (ACG) constituye un determinante del desempeño gerencial y del
a experimentar interés hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la éxito en la realización de ese rol (Bernardin, 1.986; Shipper y Neck, 1.990).
persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal Cuando un mando desarrolla una alta ACG no solo tiene una visión más
a sus responsabilidades. objetiva de sí y de sus actuaciones de rol, sino que también, como condición
antecedente, ha desarrollado una importante capacidad de autocrítica y
Por supuesto, estos constructos requieren estudio y el soporte de investigación
pero llaman también la atención acerca de la multidimensionalidad del
concepto, tal como lo ha demostrado la investigación previa. Sugieren que el
compromiso de una persona puede ser más intenso en relación con el grupo, 1
Caracas, Julio de 1.999. Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología.
288 145
Clima Organizacional /ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS
un buen reconocimiento de sus limitaciones y fortalezas personales. Estas Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a la
condiciones lo habilitan para el autocontrol y, por consiguiente, para una mejor creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización
capacidad de liderazgo, influencia y ascendencia sobre las personas bajo su valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al.,
responsabilidad. 1.986). Para estos investigadores esta percepción funciona como un precursor
del compromiso. Shore y Wayne (1.993) encontraron también que el AOP es
Método un buen predictor tanto del compromiso afectivo como del compromiso de
continuidad.
Procedimiento
Suele evaluarse a través de la contrastación entre la evaluación que un jefe hace En los estudios colombianos se ha obtenido una medida derivada del análisis
de sus actuaciones y la evaluación que de las mismas actuaciones hacen otras del clima organizacional, a partir de promediar las variables de clima Estilo de
personas (Furnham y Stringfield, 1.994). Los investigadores han desarrollado Dirección, Retribución y Disponibilidad de Recursos. La tabla No. 2 muestra
varias medidas de esta variable, que se basan en la determinación del grado los resultados de los análisis de regresión del AOP como factor regulador del
de distancia existente entre la percepción que el jefe tiene de sus actuaciones compromiso.
y la percepción que otros tienen de ellas. Una de las medidas toma en cuenta
la diferencia absoluta de promedios de las dos evaluaciones. Otra se basa en Tabla No. 2 Valores de regresión del Apoyo Organizacional Percibido
la magnitud del coeficiente de correlación entre las dos medidas. Una última sobre el compromiso, en empresas colombianas.
emplea el Coeficiente d, una medida compleja de la magnitud de las diferencias
referidas (Church, 1.997).
Muestra
El presente estudio se llevó a cabo con el personal de mando de la Gerencia
de Operación Bancaria. Se incluyó en el estudio a la totalidad de los jefes, 50
personas, de las cuales el 10% eran jefes de departamentos y el 90% restantes
correspondían a jefes de secciones y otros niveles de mando subordinados a
los departamentos. El 70% era personal masculino.
Instrumento
Para evaluar la ACG se empleó el cuestionario GERDES que evalúa 15 variables
de gestión gerencial de un jefe, que pueden apreciarse en la tabla No.1. Se
trata de una escala de autoevaluación con 50 ítems que deben responderse
con las opciones Cierto, Parcialmente Cierto y Falso. Las escalas empleadas se Es evidente que el AOP determina proporciones relativamente bajas pero
encuentran en proceso de evaluación, no obstante, los datos iniciales reflejan significativas del compromiso general (afectivo) evaluado por el medio descrito.
unas condiciones psicométricas buenas, entre ellas una confiabilidad de .92 Se aprecia una cantidad importante de la varianza en compromiso que no es
(Alfa de Cronbach). Existe una versión de la misma escala, GERDES-SM, explicada por el AOP. Tal varianza debe ser explicada por otras condiciones de
diseñada para ser respondida por los colaboradores inmediatos de cada jefe. empresa como las políticas administrativas, el liderazgo, las especificaciones
Tiene el mismo número de ítems y las mismas variables. Esta segunda escala de la tarea, el clima organizacional, los esquemas de retribución, por ejemplo,
se aplicó a 162 empleados dependientes de los jefes incluidos en el estudio. y por condiciones psicológicas como diversos motivadores relativos al trabajo,
En promedio se trató de una proporción de tres empleados por cada jefe. las expectativas, los valores y creencias de la persona en relación con el trabajo
y con la empresa.
146 287
Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS Clima Organizacional / ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
El Clima Organizacional se refiere a las imágenes o percepciones compartidas Resultados
que el personal de la organización se forma en relación con las diferentes
realidades del trabajo y de la empresa (Toro, 2.001). En diversos estudios Los resultados obtenidos pueden apreciarse en la tabla siguiente. En la
colombianos se han encontrado correlaciones positivas y significativas entre primera columna aparecen las variables que evalúan las dos escalas. Puede
clima y compromiso. En un análisis teórico acerca de las relaciones entre clima, observarse que se trata de las mismas variables, pero vistas en cada caso
motivación, satisfacción y cultura organizacional se concluyó que el clima desde la perspectiva del jefe o la de sus colaboradores.
organizacional es una variable independiente en relación con la motivación y el
compromiso. También se propuso allí que el compromiso es una manifestación La columna de diferencia de promedios muestra la magnitud de las diferencias
genérica de la motivación. Por tanto, el clima organizacional es un agente de percepción existentes entre los dos grupos (jefes y colaboradores) en cada
regulador de la motivación y del compromiso organizacional (Toro, 1.998a). una de las variables de gestión gerencial examinadas. Se realizó un análisis de
La medida del compromiso se obtiene a partir de un conjunto de 10 ítems que la significación de las diferencias entre estos valores (test de t) y se encontró
deben responderse de acuerdo con una escala de tipo Likert de cinco puntos, que, sin excepción, todas eran estadísticamente significativas (p<.05). Es
con extremos entre “totalmente de acuerdo” y “totalmente en desacuerdo”. decir, no hay coincidencia en la percepción que los dos grupos tienen de los
Esta es una medida global e independiente que se refiere, de modo particular, comportamientos examinados y, por consiguiente, es baja la ACG.
al concepto de Compromiso Afectivo de Meyer y Allen.
La columna de la correlación pone en evidencia, en consonancia con el resultado
La tabla No.1 presenta los resultados de análisis de regresión llevados a cabo, precedente, que tampoco correlacionan significativamente las percepciones
a este respecto, en varias empresas colombianas. que los dos grupos tienen de estas mismas realidades. Cuando existe una alta
autoconciencia gerencial se espera que no existan diferencias significativas en
Es evidente, al observar la tabla, que el clima organizacional es una realidad las percepciones de los dos grupos y que ocurra una alta correlación entre los
psicosocial que influencia de manera moderada pero significativa el compromiso resultados de cada grupo. Tan solo se encontró una correlación significativa,
en estas organizaciones. Puede variar entre unas empresas y otras, algo baja, en la variable de Gestión de la Misión y las Políticas.
dependiendo de la calidad del clima organizacional y de otras condiciones.
Otras realidades organizacionales y psicológicas tienen también capacidad Los coeficientes d, en consonancia con los demás indicadores, ponen en
para incidir sobre el compromiso. evidencia que existe una relativamente baja autoconciencia gerencial (siendo
0 el valor que refleja la más alta ACG). Se estima que una mejoría en la calidad
Tabla No. 1 Valores de regresión del Clima Organizacional sobre el de la gestión de estos mandos depende, en parte, de una mejora significativa
compromiso, en empresas colombianas. de su autoconciencia gerencial.
El gráfico No.1 muestra la relación entre las variables al comparar la

autoevaluación de los mandos con la evaluación que de ellos hicieron sus
colaboradores. Además de hacerse evidente la poca convergencia entre los
resultados, se pueden identificar con claridad algunas áreas en las que no
solo es amplia la diferencia sino que la calificación de los dos grupos resulta
baja. Se trata de las variables Motivación, Calidad de Vida en el Trabajo,
Capacitación, Retribución, Promoción e Integración. En estos casos la gestión
de los mandos es vista menos positivamente por los dos grupos. Esto pone
en evidencia que se trata de campos de gestión en los que deben mejorar las
actuaciones de los jefes.
286 147
Clima Organizacional /ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS
Este resultado destaca varios frentes de trabajo que debería atender la acción
de mejoramiento que se deseaba emprender. El programa educativo que se Análisis del Compromiso Organizacional
desarrolló buscaba, entre otros objetivos importantes, propiciar una mejora en en Empresas Colombianas 1
estas condiciones. La ganancia a este respecto podrá apreciarse una vez se

realice una evaluación de seguimiento, según se tiene previsto.
Tabla No 1. Indicadores de Autoconciencia Gerencial

El Concepto.
El compromiso es un constructo que hace referencia a la buena disposición
del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de
lealtad con la empresa (Toro, 1.998). Lodahl y Kejner (1.965) lo definen como
el grado en que una persona se identifica con su trabajo. Insel y Moos (1.974) lo
consideran como la medida en que los empleados se interesan en sus trabajos
y se responsabilizan por ellos. Para Mowday, Steers y Porter (1.982) se trata
de la relativa identificación e involucramiento de la persona, no solo con el
trabajo sino también con la organización.
Allen y Mayer (1.990) identificaron tres componentes o dimensiones analíticas

del compromiso organizacional: Afectivo, de Continuidad y Normativo. Becker
(1.992) identificó diferentes tipos de compromiso: con la organización, con la
alta gerencia, con el supervisor, con el grupo de trabajo, con la ocupación.
La investigación previa ha puesto en evidencia que el compromiso organizacional es

un concepto multifacético y multidimensional y, por tanto, no se trata de un concepto
con un único sentido. Cada una de sus facetas y dimensiones analíticas tiene sus
Conclusiones propias implicaciones teóricas y prácticas. Esto define perspectivas y posibilidades
analíticas y aplicadas que el analista debe identificar y asumir en su trabajo.
El análisis de la ACG permitió comprender y explicar aspectos importantes del
bajo resultado registrado en el indicador de Imagen Gerencial, al estudiar el Algunos precursores del Compromiso Organizacional.
clima organizacional.
En la investigación colombiana conocida se han tenido en consideración dos
Si la acción educativa emprendida mejora la ACG se espera que pueda mejorar antecedentes o condiciones precursoras del compromiso organizacional: el
la imagen gerencial y al mejorar ésta deberá mejorar el clima organizacional, Clima Organizacional y el Apoyo Organizacional Percibido.
según lo ha demostrado la investigación reciente (Toro, 1998). También deberá
mejorar la satisfacción del personal y su disposición para el trabajo, tal como lo
Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicología Santiago de Chile, 2.001
predicen los estudios sobre la ACG.
1
148 285
Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS Clima Organizacional / ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
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Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS Clima Organizacional / PREDICCIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Becker, T.E. (1.992). Foci and bases of commitment: are they distinctions worth
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differences across occupations. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, que ocurren en el lugar de trabajo (Van Velsor, Taylor & Leslie, 1.993). Se
No.3, 444452. trata de dos asuntos: un rasgo de personalidad y una habilidad (Yammarino &
Atwater, 1.993). Se trata de un rasgo de personalidad y de una habilidad que
Karambayya, R. (1.989). Contexts of organizational citizenship behavior: se asocia a los niveles de excelencia gerencial (Ashford & Tsui, 1.991).
Do high performance and satifying units have better “citizens”. York
University Working Paper, North York. Ontario Canada. Se ha observado que si una persona no considera significativo un modo
de actuación suyo, entonces es poco probable que se sienta interesada en
Keller, R.T. (1.997). Job involvement and organizational commitment as monitorearlo, evaluarlo y registrar cognitivamente sus acciones en ese campo
longitudinal predictors of job performance: A study of scientists and engineers. de actuación (Zalesny & Highhouse, 1.992). Por tal razón sus autoevaluaciones
Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No. 4, 539-545. tienden a ser poco exactas a este respecto. Por contraste, aquellos
comportamientos percibidos como importantes por un individuo tienden a recibir
Lodahl, T. y Kejner, M. (1.995). The difinition and measurement of job mayor atención, mostrando de este modo autoevaluaciones más exactas.
involvement. Journal of Applied Psychology. 49, 24 – 33. No obstante, se ha observado, en términos generales, una tendencia en los
gerentes a calificar más positivamente sus actuaciones de lo que lo hacen otros
López, R. y Toro, F. (1.998). Estudio diagnóstico del Clima Organizacional como sus colaboradores o sus propios jefes (Church, 1.997).
en las empresas de la Fundación Social. Medellín. (Informe inédito).
La investigación ha puesto en evidencia que la Autoconciencia Gerencial
Mathew, J. E. y Zajac, D.M. (1.990). A review and metanalysis of the antecedents, incide significativamente sobre el desempeño gerencial y sobre el éxito en la
realización del rol gerencial (Shipper & Neck, 1.990). Se ha encontrado en los
correlates and consecuences of organizational commitment. Psychological
reportes que los gerentes de alto rendimiento fueron consistentemente más
Bulletin. 108, 171-194
capaces de evaluar con exactitud sus propios comportamientos en el sitio de
Meyer, J.P y Allen, N.J. (1.991). A three component conceptualization of
organizational commitment. Human Resource Mangement Review, 1, 61-98. 1
Ponencia presentada por el autor en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, julio de 2.001
282 151
Clima Organizacional /PREDICCIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL CLIMA Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE GERENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ORGANZACIONAL
trabajo, mostrando mayor congruencia entre su autoevaluación y su evaluación Encontramos muy alto el coeficiente de determinación hallado en este estudio
realizada por otras personas (Church, 1.997). (.53). Consideramos que esto puede ser el efecto de controlar tan solo el
influjo de un aspecto de la realidad, como es el clima organizacional. Muy
Se han utilizado y discutido varios métodos evaluativos de la Autoconciencia posiblemente la influencia del clima hubiera aparecido menos determinante del
Gerencial, todos basado en la comparación entre la autoevaluación del gerente compromiso si se hubiesen tenido en consideración otras condiciones como las
y la evaluación que otros hacen de sus comportamientos. En este estudio se características de la tarea, la estructura orgánica de la empresa, las políticas
empleó el método “d” de Edwards, que permite una alta sensibilidad en las de personal, la viabilidad futura de la empresa, el sistema de remuneración y
comparaciones. Para el efecto se comparó la autoevaluación con la evaluación otros aspectos claves de la realidad organizacional.
por los colaboradores inmediatos de cada jefe mediante la fórmula:
Conclusiones y Recomendaciones
En este contexto se hace evidente que el sentido de compromiso con el trabajo y con
la empresa, en el grupo examinado, depende en una proporción importante (53%)
del clima organizacional de la empresa. El clima es entonces una condición externa
Donde d es un indicador de autoconciencia, que en este estudio varía dentro facilitadora o inhibidora del compromiso. En este caso particular lo consideramos
de un rango de 0 a 5, siendo cero la medida de una completa autoconciencia y como un agente facilitador dado que los resultados arrojados por el estudio
cinco total carencia de autoconciencia gerencial. Los valores abajo y arriba del mostraron en todas las empresas un nivel bastante favorable de clima. Hemos
signo de sumatoria indican el número de ítems o de variables con las que se encontrado que tiene sentido teórico y práctico intentar obtener una medida global
calculan las diferencias entre auto y evaluación por otros. Xa es cada una de del compromiso afectivo en el contexto de la evaluación del clima organizacional.
las variables en las que se autoevalúa el jefe y Xo es cada una de las variables
en que otros evalúan al jefe. ti es el total de variables (o ítems) en relación con Hace falta Examinar la capacidad predictiva que este modo general de evaluar
las que se realizan comparaciones. el compromiso ofrece en relación con el desempeño laboral, el ausentismo, la
rotación, la accidentalidad y otros criterios de comportamiento laboral y social
Contexto del Estudio. en el trabajo. Los resultados a este respecto mostrarían la utilidad y relevancia
de una aproximación global como esta.
Se trata de una empresa compleja del sector industrial que cuenta con seis
plantas de producción, cada una especializada en procesos y productos Referencias
distintos de las demás, un área de ventas que maneja grandes almacenes y
centros de distribución en las principales ciudades del país y varias oficinas Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective,
administrativas, también ubicadas en las diferentes ciudades. continuance and normative commitment in the organization. Journal of
Applied Psychology. Vol. 63, 1 -18.
Inicialmente se llevó a cabo un estudio del clima organizacional en toda la
organización. Entre los resultados más relevantes se encontró que, uno de los Alvarez, G. (1.992). La percepción de la organización: clave para la
indicadores objetivos, Imagen Gerencial, obtuvo valores que, sin ser bajos, eran comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista
inferiores a los de otras variables. Pero, principalmente, se encontró que tales Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2 .
valores en Imagen Gerencial se hallaban por debajo de las expectativas de la
alta gerencia, que en los años previos había ejecutado planes bien concebidos Bateman, T.S y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier:
de mejoramiento y desarrollo del liderazgo en toda la organización. The relationship between affect and employee ćitizenship´. Academy of
Managenent Journal. 26, 587-595.
152 281
Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE GERENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL Clima Organizacional / PREDICCIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
su magnitud es tal que el compromiso aparece como una categoría relacionada Se buscó, entonces una estrategia educativa que permitiera impactar esta
pero no idéntica a ninguna de las variables de clima. realidad del liderazgo y que complementara los esfuerzos ya realizados.
Entre varias opciones consideradas, y discutidas con un consultor externo, se
El análisis de regresión mostró que existía una dependencia de la variable decidió que lo más conveniente era llevar a cabo un diagnóstico individual del
compromiso en relación con un grupo de variables de clima. Se obtuvo de liderazgo y generar una retroalimentación tanto grupal como individual. Una vez
este modo la siguiente ecuación para la predicción del compromiso. Similar cumplida esta etapa se realizarían entrevistas individuales de asesoramiento
resultado se encontró en un estudio previo realizado con una muestra distinta a cada jefe para facilitar su asimilación de los resultados de la evaluación y
de personal de las mismas empresas (Toro, 1.996): conformar planes de mejoramiento personal autogestionados y autodirigidos,
pero apoyados por las áreas encargadas del desarrollo humano.
Y = 7 + 1.41 X1 + 0.64 X2 + 0.13X3 + 0.13 X4 + 0.11X5 + 0.08 X6 + 0.06X7
Método e Instrumento.
Donde: X1 = Valores Colectivos (Responsabilidad), X2 = Relaciones
Interpersonales, X3 = Claridad y Coherencia en la Dirección, X4 = Disponibilidad Se aplicó la encuesta en grupos de 15 a 20 personas, a una muestra de 336
de Recursos, X5 = Estabilidad, X6 = Retribución, X7 = Estilo de Dirección. jefes (87.5% de los mandos) y 1.400 colaboradores de esos jefes (38.8% del
personal sin mando). En promedio a cada jefe correspondieron 4 colaboradores.
Se encontró que este conjunto de variables de clima explicaba el 53% de la La gran mayoría del personal es masculino dada la predominancia del trabajo
varianza en Compromiso (R2 = 0.53, p < .01). Como puede apreciarse, los industrial.
factores de clima que más contribuyeron a explicar el compromiso fueron: el valor
colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales. En último término y con Se empleó la escala ALG de liderazgo que cuenta con dos versiones paralelas.
una muy escasa contribución se encuentran Retribución y Estilo de Dirección. Una versión se utiliza para la autoevaluación de cada jefe y la otra versión
permite que cada colaborador evalúe a su jefe en las mismas variables en
Es notable que el factor Estilo de Dirección haya mostrado un grado tan bajo que él se autoevalúa. Ambas versiones tienen 45 ítems con 5 opciones de
de influencia sobre el compromiso y que sea tan poco relevante el influjo de las respuesta en una escala de tipo Likert, con los extremos “rara vez o nunca es
variables Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Dirección mi (su) caso” y “con mucha frecuencia o siempre es mi (su) caso”. La encuesta
y Estabilidad. De hecho, las tres primeras variables referidas constituyen la permite evaluar los siguientes 15 tipos de errores frecuentes entre personal de
base sobre la cual se obtiene un indicador de imagen gerencial a partir de mando y dirección (Burke, 1.981, 1.982):
la encuesta ECO. Este resultado sugiere que la imagen de los mandos, que
se forma el personal, incide muy poco en el desarrollo y la percepción de su 1. Inadecuada Supervisión 9. Falta de Reconocimiento al Colaborador
sentido de compromiso, al menos en este contexto de evaluación. 2. Crítica al Colaborador 10. Retroinformacion Insuficiente
3. Negación de Apoyo 11. Asignacion de Trabajo Tedioso
Por su parte, los factores de clima más determinantes del compromiso fueron, 4. Toma Unilateral de Decisiones 12. Robo o Negación de Méritos
en su orden, el valor Responsabilidad y las Relaciones Interpersonales. Parece 5. Resistencia a Nuevas Ideas 13. Falta de Acción Correctiva
existir un alto sentido ético o moral de la responsabilidad que condiciona 6. Desinterés por el desempeño 14. Pedir Acciones no Éticas
fuertemente el compromiso entre el personal de este grupo de empresas. En 7. Pérdida de Ascendencia 15. No cumplir lo Prometido
contra de lo esperado, el ambiente percibido de relación también presenta 8. Desconfianza del Colaborador
un influjo significativo sobre el sentido de compromiso. Pareciera que el
compromiso con la empresa es una manera de ofrecer reciprocidad al buen Estos instrumentos cuentan con una buena validez de contenido, de construcción
trato y al aprecio y respeto recibidos de los demás en el trabajo. y con una confiabilidad de .78 calculada mediante el Alfa de Cronbach para la
primera versión y de .89 para la versión que responden los colaboradores.
280 153
ORGANZACIONAL
Resultados empleados que en la época era de 9.576. En conjunto estas empresas contaban
con oficinas en diversas regiones del país, principalmente en las capitales de
Los siguientes fueron los resultados más relevantes. los departamentos (principales divisiones políticas en Colombia).
1. Aunque los jefes tendieron a evaluarse mejor que sus colaboradores, se Instrumento.
encontró un indicador “d” general de Autoconciencia Gerencial de 0.7 La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseñada y debidamente validada
(14.8%), bastante positivo si se tiene en cuenta que el rango de la escala en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial y se
es de 0 a 5 y que el valor de la excelencia es 0, que significaría completo han obtenido coeficientes de confiabilidad de .90 mediante el Alfa de Cronbach.
consenso entre jefes y colaboradores acerca de que el jefe no incurre en Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo
alguno o ninguno de los errores examinados. de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Claridad y Coherencia en
2. Los valores en las variables evaluadas oscilaron, en promedio, entre 2.0 y la Dirección, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperación,
3.5, lo que corresponde a los conceptos “pocas veces” y “algunas veces es Responsabilidad, Respeto). Sus ítems están fraseados como afirmaciones
mi (su) caso”. Este resultado es positivo y consistente con el precedente. para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de
3. Los tipos de errores en los que los jefes y sus colaboradores estuvieron de tipo likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo. La
acuerdo en que ocurren “algunas veces” fueron: medición del concepto general de compromiso se realizó a través de 10 ítems
con respuestas de tipo Likert en una escala de 5 puntos, que arrojaron valores
• Se abstiene de corregir a un colaborador que lo requiere. con rango entre 0 y 36 puntos. Uno de tales ítems cumplía funciones de control
• Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo. de la veracidad de las respuestas a los anteriores. El análisis factorial mostró
• Desconfía de sus colaboradores. que estos ítems constituían un factor nítido, que luego alcanzó una confiabilidad
• Se desinteresa por su desempeño. de .89 estimada con el Alfa de Cronbach.
• Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.
• Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores. Resultados
• Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento.
La tabla siguiente muestra la correlación obtenida entre la variable compromiso
4. En las comparaciones realizadas por variables demográficas se observó y los demás factores de clima organizacional. Se calcularon correlaciones de
que las condiciones menos institucionales y más personales como la edad, Pearson y todos los coeficientes encontrados fueron significativos (p < .0001).
el género y la antigüedad, no promueven diferencias significativas en los
comportamientos de liderazgo evaluados ni en la Autoconciencia Gerencial. Tabla No. 1. Correlación de Pearson entre la variable Compromiso y cada
5. El buen nivel de Autoconciencia Gerencial es, en parte, el reflejo de las uno de los factores de Clima Organizacional.
gestiones educativas previas desarrolladas en la empresa, pero también
un efecto de la existencia de una cultura intensa que logra promover
uniformidades perceptivas y conductuales entre sus mandos.
6. La lista de errores con alto consenso y también con valores más altos de
escala (Resultado 3) muestra un panorama de acciones inconvenientes
que puede explicar bien la imagen gerencial descrita por el estudio de
clima organizacional pero, principalmente, insinúan áreas específicas para Pueden apreciarse correlaciones positivas medio bajas, con excepción de
emprender acciones de mejoramiento. Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos que alcanzan mejores
7. Una ventaja muy atractiva de estos resultados, vistos através de la correlaciones con la variable compromiso. Se aprecia una covariación
Autoconciencia Gerencial consiste en que se puede tener la seguridad significativa y positiva del compromiso con las demás variables de clima, pero
154 279
ORGANIZACIONAL
la relación entre este constructo y los de compromiso afectivo y Apoyo de que los resultados no reflejan la percepción independiente de los jefes
Organizacional Percibido. Encontraron que el apoyo organizacional percibido ni los juicios poco ilustrados de los colaboradores, sino más bien un alto
explicaba una proporción significativa de la varianza en el comportamiento consenso entre unos y otros alrededor de unos modos de comportamiento
de ciudadanía organizacional, mayor que la explicada por el compromiso muy específicos.
afectivo. Tal percepción parece ser un mejor predictor del comportamiento 8. Otra consecuencia importante de este tipo de estudio consiste en la
de ciudadanía organizacional que del compromiso afectivo. Por otra parte, posibilidad de apreciar, de modo objetivo y aún cuantitativo, los niveles de
Karambayya (1.989) encontró, en un estudio sobre desempeño y satisfacción, autoconciencia, objetividad, madurez de juicio, capacidad de autocrítica y la
que los miembros de unidades de trabajo que fueron calificados como autoimagen de las personas con responsabilidades de liderazgo.
poseyendo altos niveles de desempeño y satisfacción también exhibieron 9. La retroalimentación dada sobre la base de resultados de este tipo tiene,
altos niveles de comportamiento de ciudadanía organizacional, mayores según se evidenció, una alta capacidad de impacto personal, de credibilidad
que los de trabajadores con más bajos niveles de desempeño. Podsakoff y y un buen potencial de confrontación de los esquemas y construcciones
MacKenzie (1.994) estudiando este tipo de comportamiento en el contexto de personales con la realidad, tal como se ve en conjunto con otros miembros
las ventas encontraron que el comportamiento de ciudadanía organizacional del mismo equipo.
determinó cerca del 17% de la varianza en el desempeño, en el ámbito de una
agencia de ventas en una empresa. Podsakoff, Ahearne y Mackenzie (1.997)
estudiaron el asunto con grupos de operarios de máquinas en una industria del Referencias
papel. Encontraron apoyo general a la hipótesis de que el comportamiento de
ciudadanía organizacional se relaciona con el desempeño del grupo aunque Ashford, S.J. & Tsui, A.S. (1.991). Self – Regulation of Managerial Effetiveness:
tal comportamiento tendió a predecir la cantidad del desempeño del grupo más The Role of active Feedback Seeking. Academy of Management Journal,
que la calidad. 34, 251-280.
El presente estudio trabajó en la evaluación de un concepto global de Burke, R. (1.981). Motivational Strategies in Effective Management of Day to
compromiso y buscó explorar posibles relaciones de dependencia de éste Day Job Performance. Psychological Reports, No. 49.
con el clima organizacional, en el supuesto de que el clima organizacional
constituya un contexto regulador, facilitador, de realidades psicológicas como Burke, R. (1.982). Improving Productivity by Better Management of Day to Day
la motivación, la satisfacción y el compromiso (Alvarez, 1.992; Zancudo,
job Performance. The Journal of Canadian Petroleum. Nov. – Dec.
1.992; Rivas, 1.992). Entendimos el concepto como una medida de la buena
disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, la buena voluntad, el
Church, A.H. (1.997). Managerial Self – Awareness in High – Performance
sentido de lealtad con la empresa.
Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology, Vol. 82, No.
2, 281 - 292
Método
Shipper, F. & Neck, C.P. (1.990). Subordinates´ Observations: Feedback for
Muestra.
Management Development. Human Resource Develpment Quarterly, 1,
Esta es una investigación exploratoria. Para su realización se aplicó la encuesta
371 - 385
de Clima Organizacional ECO a un grupo de 2.426 empleados, hombres (45%)
y mujeres (65%), de 11 empresas diferentes ubicadas en diversos sectores de
Van Velsor, E., Taylor, S. & Leslie, J.B. (1.993). An examination of the Relationship
la economía: financiero, de servicios de salud, de hotelería, de la construcción,
amog Self – Perception Accuracy, Self – Awareness, Gender and Leader
de los seguros, una programadora de televisión y una administradora de
Effectiveness. Human Resource Management, 32 (2-3), 249-263.
pensiones. El número de encuestados correspondió al 25.3% del total de
278 155
ORGANZACIONAL
Yammarino, F.J. & Atwater, L.E. (1.993). Understanding Self – Perception
Accuracy: Implications for Human Resource Management. Human Resource Predicción del Compromiso
Management, 32 (2-3), 231-247. del Personal a partir del Análisis del Clima
1
Organizacional
Zalesny, M.D. & Highhouse, S. (1.992). Accuracy in Performance Evaluations.
Organizational Behavior and Human Decision Procesess. 51, 22-50
El compromiso es un concepto que hace relación a la buena disposición del

empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de
lealtad con la empresa.
Investigaciones recientes han identificado modalidades particulares de

compromiso y han explorado su naturaleza y sus efectos sobre el desempeño
laboral. Allen y Meyer (1.990) y Meyer y Allen (1.991) identificaron a través
de análisis factorial tres componentes del compromiso organizacional:
Compromiso Afectivo, relativo a la adhesión emocional del empleado a la
empresa y al involucramiento en las actividades y proyectos de la organización;
Compromiso de Continuidad, es la tendencia a establecer una disposición de
solidaridad con la empresa sobre la base de los costos asociados al retiro de
la empresa; Compromiso Normativo, se refiere al sentimiento de obligación
de permanecer en la empresa por gratitud, lealtad o valor moral. Según los
investigadores, estas modalidades de compromiso determinan una disposición
diferente hacia la organización. Las personas con alto compromiso afectivo se
muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeño; las personas con un
compromiso de continuidad están necesitadas de permanecer en la empresa y
las personas con compromiso normativo se sienten obligadas a permanecer.
Otro constructo relativo al compromiso fue desarrollado por Bateman y Organ

(1.983) y Organ (1.990) con el nombre de Comportamiento de Ciudadanía
Organizacional. Se refiere a todas las conductas extras o adicionales a las del rol
laboral, de naturaleza discrecional, que un empleado realiza sin preocupación
por una recompensa. Estas conductas promueven el funcionamiento efectivo
de la organización. Shore y Wayne (1.993) estudiaron experimentalmente
1
Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología. Caracas, Julio de 1.999
156 277
ORGANIZACIONAL
Schneider, B. Y Bowen, D. (1.993). The service organization: Human resources
management is crucial. Organizational Dynamics. 21, 39-52. Efecto Sobre el Clima Organizacional
1
Schneider, B., White, S., Paul, M. (1.998). Linking service climate and customer
de una Experiencia de Formación de Líderes
perceptions of service Quality: Test of a causal model. Journal of Applied Estudio de un Caso
Psychology. Vol. 83, No.2.
Schneider, B. (1.990). The climate for service: an application of the climate

construct. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture. Fernando Toro Álvarez
San Francisco: Jossey-Bass.
El presente estudio evaluativo se llevó a cabo en una organización comercial
Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del dedicada a la distribución y venta de los productos alimenticios. Tuvo como
clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. propósito práctico verificar la posibilidad de mejorar el clima organizacional
Vol. 11, No. 1 y 2. (CO) de la empresa mediante una estrategia de mejoramiento del liderazgo
del personal de mando. Un segundo objetivo de carácter teórico consistió en
Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la buscar nuevas evidencias acerca del efecto de la conducta de los jefes sobre
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. la calidad del CO en general, tal como se ha reportado en otros contextos.
15, No.1.
Por la época de la realización de este estudio la empresa en referencia contaba
Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción con una antigüedad de cinco años desde su fundación y una planta de personal
y Cultura Organizacional. Revista Interamericana de Psicología de 193 trabajadores. Su personal de mando y dirección estaba conformado
Ocupacional. Vol. 17, No. 2. por un grupo de 24 directivos de nivel inferior, medio y superior. Su sede se
ubica en la ciudad de Medellín pero su operación se realiza a nivel nacional, a
Wiley, J. W. (1.991). Customer satisfaction: A supportive work environment and través de regionales de ventas.
its financial cost. Human Resources Planing. 14, 117-127
En el mes de marzo de 2005 se llevó a cabo un estudio diagnóstico del clima
organizacional, por solicitud de algunos miembros de la Junta Directiva. Para
el efecto se utilizó la escala ECO de Clima Organizacional desarrollada y
validada en el medio empresarial colombiano. Este instrumento cuenta con
una excelente validez de construcción y una confiabilidad de .95 calculada por
el método de dos mitades y por al Alfa de Crombach. Está conformada por 85
reactivos constituidos por afirmaciones de sentido positivo, con opciones de
respuesta en una escala de Líkert de 4 puntos y con extremos fraseados como
“Totalmente en Desacuerdo” y “Totalmente de Acuerdo”. Cuenta con escalas
o baremos para las empresas colombianas en general y por algunos sectores
1
Reporte presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicología. México DF, julio de 2007 y publicado
en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No. 2, 2007.
276 157
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL Clima Organizacional / EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EXPERIENCIA DE FORMACIÓN DE LÍDERES ESTUDIO
SERVICIO POR LOS CLIENTES
DE UN CASO
de la economía, como el financiero, industrial, de servicios y comercial. Esta Grönroos, C., (1.990). Relationship approach to marketing in service contexts:
escala se aplicó en grupos de 15 a 20 personas, por encuestadores externos The marketing and organizational behavior interfase. Journal of Business
a la empresa. Research. 20, 3-11
La escala ECO explora las siguientes diez variables de clima organizacional Heskett, J.L., Sasser, W.E, Jr, y Schlesinger, L.A. (1.997). The service profit
(CO): Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, chain. New York: Free Press.
Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Coherencia, Claridad Organizacional,
Trabajo en Equipo y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, James, L.A. y James, L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions:
Respeto). Adicionalmente provee seis indicadores generales de calidad de la Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied
vida laboral: Calidad de la Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación,
Psychology. 74, 739-751
Calidad del Clima Organizacional, Disposición al Esfuerzo, Imagen de la
Empresa, además de un indicador de control que detecta inconsistencias en
Johnson, J. (1.996). Linking employee perceptions to customer satisfaction.
las respuestas.
Personnel Psychology. 49, 835-852
En el gráfico No. 1 puede apreciarse el primer perfil general de CO obtenido para
Lawler, E.H. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey CA.:
la empresa (2005), con una muestra cercana al 87% del personal. Los datos
Brooks/Cole.
se registran en una escala estándar T, con rango entre 0 y 100, una media de
50 y una desviación estándar de 10. El rango de valores entre 40 y 60 muestra
Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En M.D.
los valores típicos del medio. Allí se observa que en el 80% de las variables
examinadas los resultados están por debajo de los valores medios de un grupo Dunnette (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology.
de referencia conformado por 91 empresas de todo el país, en las cuales se Chicago: Rand McNally
encuestó a 40.560 empleados y obreros. Particularmente bajos estuvieron los
resultados en Retribución, Claridad Organizacional y Trabajo en Equipo. Meyer, J.P. y Allen, N.J. (1.991). A three component conceptualization of
organizational commitment. Human Resource Management Review. 1, 61-98
La gerencia de la empresa decidió acoger como prioritaria una sugerencia
del consultor que realizó el diagnóstico. Este recomendó llevar a cabo un Pérez, I. (1.996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio.
mejoramiento significativo del liderazgo de los mandos, por varias razones de Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 2.
importancia:
Reichers, A.E. y Scheneider, B. (1.990). Climate and Culture: An Evolution of
• El indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, constituye la condición que Constructs. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture.
más influencia la calidad del clima organizacional en general (Toro, 1997a) San Francisco: Jossey-Bass.
y estaba en un nivel de 34.8.
• Este indicador se obtiene del promedio de las variables Apoyo del Jefe, Reynoso, J. Y Moores, B. (1.995). Towards the measurement of internal service
Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. De estos tres quality. International Journal of Service Industry Management. 6, 64-
componentes el que más peso relativo aporta al indicador es el Apoyo del 83.
Jefe (Toro, 1997a; 2005).
• Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporción apreciables Schneider, B. Y Bowen, D. (1.985). Employee and customer perceptions of
de la varianza en el indicador general de Calidad del CO y en la variable service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology.
Trato Interpersonal (Toro, 1997a). Vol. 70, 423-433.
158 275
Clima Organizacional /EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EXPERIENCIA DE FORMACIÓN DE LÍDERES ESTUDIO Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL
DE UN CASO
Desde el punto de vista práctico, resulta evidente que el clima organizacional Gráfico No. 1 Perfil General de Clima Organizacional 2005
y la satisfacción del personal son, además de indicadores de calidad de vida
en el trabajo e indicadores de éxito de la gestión gerencial de los asuntos
de personal, palancas estratégicas esenciales en la gestión de la calidad del
servicio.
La conservación del cliente y la adquisición de nuevos clientes son, en la

actualidad, asuntos de supervivencia organizacional. Nos parece que este
estudio pone en evidencia que no tiene sentido hablar de calidad del servicio
y merecer la satisfacción de los clientes si no se garantizan el clima y la
satisfacción de los empleados.
Referencias
Alvarez, G. (1.992). La percepción de la organización: clave para la comprensión

del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.
Andújar, C. (1.999). Estudio de validación de la encuesta ECO de clima

organizacional en Puerto Rico. Revista Interamericana de Psicología
Ocupacional. Vol. 18, No. 2. • A su vez, la variable Trato Interpersonal determina también, en una proporción
importante, la calidad del CO en general (1997b; 2003). En el diagrama No.
Bateman, T.S. y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier: 1 puede verse la intensidad de estas relaciones entre variables en el caso
The relationship between affect and employee ‘citizenship’. Academy of específico de la empresa estudiada.
Mangement Journal. 26, 587-595 • Por último, una pequeña cantidad de encuestados escribió comentarios
espontáneos que contenían quejas y críticas a las actuaciones de diversos
Burke, M., Rapinski, M., Dunlap, W., Davison, H. (1.996). Do situational variables mandos.
act as substintive causes of relationship between indiviadual difference
variables? Two large scale tests of comon cause models. Personnel Diagrama No. 1 Antecedentes y consecuencias del CO en la empresa
Psychology. 49, 573-598 estudiada. Coeficientes de Determinación obtenidos en la segunda
evaluación del CO.
Brown, S.P. y Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its
relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied
Psychology, Vol. 81, No.4, 358-368
Eisenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S., y Sowa, D. (1.986). Perceived

organizational support. Journal of Applied Psychology. 71, 500-507
274 159
DE UN CASO
Por las razones mencionadas, la gerencia de la empresa y el consultor acordaron
llevar a cabo una intervención educativa sobre la variable Apoyo del Jefe, definida
en el instrumento de diagnóstico como “la percepción del grado en que el jefe
respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Toro, 2001). Esta
variable constituye un indicador parcial de liderazgo que evalúa tres contenidos.
En un estudio exploratorio sobre esta variable se reportaron varios asuntos de El clima puede afectar la calidad del servicio percibida por los clientes, pero
interés para su comprensión (Toro, 2005), que se refieren a continuación. también la satisfacción de los empleados y ésta a su turno incidir sobre la
satisfacción de los clientes.
El estudio referido tuvo como objetivo examinar posibles explicaciones a un
hecho reiterado, consistente en que Apoyo del Jefe tiende a ser la segunda No obstante, hace falta explicar cómo el clima y la satisfacción provocan ese
variable con resultados más bajos en el perfil de clima, aunque no siempre efecto regulador de la satisfacción de los clientes. A este respecto sabemos de
negativos o inconvenientes. reportes de investigación que han arrojado luces en esta dirección, al señalar
que el clima y la satisfacción inciden sobre el Compromiso (Meyer y Allen,
De los tres componentes o contenidos de la variable, Apoyo, Estímulo y 1.991), sobre el Apoyo Organizacional Percibido (Eisenberger et al. 1.986),
Participación, el estudio evidenció que Estímulo era el componente que tendía a sobre el Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (Organizational
calificarse con más severidad por los colaboradores de los mandos. Por tanto, era Ziticenship Behavior) (Bateman y Organ, 1.983), sobre el compromiso con la
el componente que más contribuía a explicar los valores bajos en la variable. tarea y con el esfuerzo (Brown y Leigh, 1.996).
Se encontró soporte en otras investigaciones colombianas e internacionales a Estos motivadores orientan el desempeño laboral de las personas e inspiran
un conjunto de explicaciones posibles para la comprensión de este hecho. el trato al cliente. Este a su vez percibe ese trato y reacciona ante él con
satisfacción o insatisfacción. Estas relaciones explicativas que proponemos
• Una tendencia en la población trabajadora colombiana a puntuar alto en al a partir de otros estudios deberán verificarse en la realidad empresarial
motivo de reconocimiento (Toro, 1998), lo que hace pensar que cada jefe colombiana. Consideramos que pueden ser explicaciones plausibles para
tiene que satisfacer una demanda relativamente importante de atención y acabar de comprender las relaciones entre las variables que nos ocuparon en
reconocimiento de parte de sus colaboradores, lo que no siempre se cumple. este estudio.
• La cultura colombiana se caracteriza por una amplia Distancia de Poder,
según fue reportado por Hoefstede en su investigación internacional (1997), Conclusiones
lo que puede explicar actitudes autoritarias, displicentes o trato ofensivo de
parte de algunos jefes, visto por ellos como legítimo. Esto evidentemente Hemos encontrado evidencia empírica que soporta la idea que, en el medio
suele ser una queja frecuente en los comentarios espontáneos de los colombiano, el clima organizacional interno y la satisfacción de los empleados
encuestados cuando se realizan estudios de diagnóstico del CO. con su trabajo condicionan de un modo especial, tanto aisladamente como en
• Álvarez (1982) reportó el hallazgo de una actitud ambivalente en el personal conjunto, la percepción y la satisfacción que los clientes tienen de la calidad
subalterno, consistente en una actitud de obediencia y sumisión hacia las del servicio que reciben.
determinaciones del jefe, acompañada de frustración y resentimiento hacia
el mismo jefe. Hipotéticamente hemos propuesto que esa relación es mediada por la
• Goleman, Boyatzis y McKee (2002) distinguen entre Liderazgo Disonante, motivación, que es un regulador del desempeño, y por el desempeño, a través
aquel en que el mando no se “sintoniza” con los sentimientos y emociones de del cual se materializa la relación de servicio entre un funcionario y su cliente
su equipo y Liderazgo Resonante, en el que el líder, además de estar a tono interno o externo. Aunque existe investigación que da apoyo a estas relaciones,
con su equipo, promueve afectividad positiva, compromiso y entusiasmo. deberá examinarse el asunto en nuestro contexto cultural.
160 273
DE UN CASO
Aunque los datos referidos confirman sobradamente las dos hipótesis, no Los resultados hallados en relación con el Apoyo del Jefe sugieren la existencia
esperábamos obtener unos coeficientes de determinación (R2) tan altos. de una tendencia en el liderazgo de los jefes más cercana a la disonancia que
Pensamos que su magnitud obedece a que la satisfacción del cliente con el a la resonancia.
servicio es un fenómeno multicausado y en este estudio solo estamos controlando
el influjo de dos variables (clima y satisfacción). Al considerar su efecto exclusivo Después de la discusión de estas posibles explicaciones, el estudio de Toro
puede exagerarse o sobrestimarse su acción, hecho que no ocurriría, pensamos, (2005) destaca una serie de procesos psicológicos cuyo mejoramiento y
si exploráramos al mismo tiempo otros determinantes como la motivación, las desarrollo puede promover mejoras apreciables en la calidad del liderazgo de
actitudes, las habilidades sociales, la experiencia de trabajo en el campo del los mandos y, de modo particular, en el Apoyo del Jefe, a saber: Autoconciencia
servicio, las políticas de servicio de la compañía y otras de este orden. Gerencial, Asertividad, Resiliencia, Manejo del Estrés, Escucha Activa, Manejo
de la Retroalimentación. Sobre la base de estos elementos se estructuró la
El análisis estadístico efectuado nos permitió derivar las siguientes formulas estrategia de desarrollo del liderazgo que se llevó a cabo con el grupo de
para estimar la satisfacción del cliente a partir del clima organizacional, de la mandos de la organización que nos ocupa en este estudio.
satisfacción de los empleados o de ambas condiciones simultáneamente.
Para el propósito se diseñó una experiencia educativa cuyos objetivos,
Y = 1.73 + (.83)(CO) contenidos y método se presentan a continuación.
Y = 1.44 + (.83)(6$<)
Y = 1.63 + (.10)(SAT)+(.75)(CO) Objetivo
Mejorar en los participantes la competencia para promover niveles medios o
Donde Y= Satisfacción del Cliente superiores de calidad del CO en sus equipos de trabajo.
Varias investigaciones han reportado efectos significativos de la satisfacción Metas Instruccionales

laboral de los empleados con el compromiso hacia el trabajo y de éste con la Al finalizar la experiencia de aprendizaje el mando participante estará en
satisfacción del cliente (Karambayva, 1.989; Podsakoff y Mackenzie, 1.997). condición de:
Aunque no examinemos en este estudio el rol del compromiso y del esfuerzo,
sabemos que son factores intervinientes importantes, que pueden ayudar a • Reconocer y aceptar comportamientos personales percibidos como
explicar la relación existente entre satisfacción del empleado con su trabajo y negativos o inconvenientes por su equipo de colaboradores.
la satisfacción del cliente con el servicio recibido. Lo que aqui evidenciamos • Identificar y reconocer los efectos positivos y negativos de su comportamiento
es que tanto el clima interno como la satisfacción laboral son realidades que sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo.
impactan la calidad del servicio ofrecido a los clientes. • Exponer a otras personas con toda claridad conceptos y principios que
pueden explicar la dinámica de las relaciones jefe – colaborador
En función de nuestra tercera hipótesis, quisimos examinar la relación de • Exhibir comportamientos exitosos de escucha activa, asertividad y
causalidad existente entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, tal retroalimentación con personas de su equipo de trabajo.
como lo propusimos en otro análisis. Para el efecto realizamos también análisis • Elaborar un plan personal de mejora de su liderazgo, que cuente con
de regresión y encontramos un coeficiente de determinación alto y significativo acciones específicas, plazos, resultados e indicadores de éxito.
(R2 = .76, p<.01), que pone en evidencia que una porción muy importante
de la satisfacción laboral es también determinada por el clima organizacional. Contenidos
De este modo logramos encontrar constatación empírica acerca de unas 1. Efectos de la conducta del líder sobre la calidad del CO de su equipo de
relaciones de influencia importantes, ilustradas en el siguiente diagrama, y ya trabajo: hallazgos de la investigación, conductas de líderes objetadas por
analizadas a nivel teórico (Toro, 1.998): sus colaboradores, acoso laboral.
272 161
DE UN CASO
2. Modelos explicativos de la dinámica de la relación jefe – colaborador: Al considerar la relación entre la satisfacción de los empleados con su trabajo
ambivalencia, distancia de poder, externalidad, reconocimiento, estrés, y la de los clientes con el servicio resulta claro que también se trata de dos
acoso psicológico. condiciones estrechamente relacionadas. Se destacan como las condiciones
3. Inventario personal de fortalezas y limitaciones para el liderazgo del equipo de satisfacción de los empleados más fuertemente asociadas a satisfacción
de trabajo. Retroalimentación basada en la entrega de resultados de varias del cliente con el servicio:
pruebas aplicadas previamente.
4. Práctica de competencias claves para el liderazgo: manejo del estrés, 1) satisfacción con las acciones de cooperación, responsabilidad y respeto,
asertividad, autoconciencia gerencial, escucha activa, retroalimentación. 2) la satisfacción con la retribución y
5. Elaboración de un plan personal de mejoramiento. 3) su satisfacción con el sentido de pertenencia percibido.
Método Para examinar las relaciones de causalidad previstas en las hipótesis se llevaron
Esta experiencia educativa se basó en la autocrítica del participante y en a cabo análisis de regresión entre el clima organizacional, la satisfacción laboral
aprender haciendo a través de ejercicios de simulación filmados. Para el efecto
de los empleados y la satisfacción de los clientes con el servicio. Además se
se realizaron las siguientes actividades:
examinó la incidencia del clima organizacional y la satisfacción laboral, juntos,
sobre la calidad del servicio. La tabla No.2 presenta los resultados obtenidos.
• Evaluación previa del participante mediante aplicación de varios instrumentos de
diagnóstico (Autoconciencia, Estrés, Escucha Activa, Asertividad e Internalidad).
• Prácticas filmadas con retroalimentación por parte del facilitador y de los Tabla No. 2 Coeficientes de Determinación (R2) de las variables de Clima
demás asistentes. Organizacional y Satisfacción en relación con la Calidad del Servicio
• Exposiciones breves de contenido por parte del facilitador, acompañadas percibida por los clientes. Coeficiente de Determinación del Clima
por material escrito de apoyo. Organizacional sobre la Satisfacción de los empleados
• Retroalimentación personal basada en los resultados de las evaluaciones
psicométricas.
• Análisis de casos y realización de ejercicios prácticos.
• Verificación del aprendizaje de los contenidos centrales del programa.
Esta experiencia educativa se planeó inicialmente para 40 horas. Dadas las

limitaciones de tiempo de los participantes y la decisión de que participaran todos
los mandos se acordó llevar a cabo la experiencia solo durante 24 horas, en grupos
de 8 participantes. Para el efecto se llevó a cada grupo a un sitio alejado del trabajo,
se eliminaron algunos contenidos, como el tema de resiliencia y se acortaron los
tiempos estimados para las prácticas filmadas. Esta formación se llevó a cabo Tal como lo propusimos en la primera hipótesis, se encontró un coeficiente de
durante los meses de julio y agosto de 2006, es decir 15 meses después de realizado determinación del clima en general sobre la satisfacción del cliente que pone
el diagnóstico inicial del CO. Adicionalmente se sugirió a la gerencia liderar el en evidencia que 81 % de la calidad del servicio percibida por los clientes
proceso de mejora del liderazgo de sus colaboradores inmediatos, llevar a cabo un es determinado por el clima organizacional interno de la empresa. También
seguimiento de los planes de mejora de cada uno y formular una demanda explícita
resultó claro que la satisfacción general de los empleados con el trabajo y
de cambio del liderazgo y de mejora del clima de sus respectivos equipos.
con la empresa determinó el 62% de la calidad del servicio percibida por los
clientes, hecho que da soporte a nuestra segunda hipótesis.
En diciembre de 2006 se llevó a cabo un nuevo diagnóstico del CO, cuatro
meses después de realizada la intervención educativa, cuyo propósito central
162 271
DE UN CASO
Resultados de los mandos. Los criterios de verificación del mejoramiento del liderazgo
fueron: una mejora significativa del indicador de Calidad del CO, una mejora
Una primera parte del análisis consistió en calcular las correlaciones existentes significativa del indicador de Calidad de la Imagen Gerencial (Apoyo del jefe,
entre las variables de clima organizacional y las de satisfacción y entre ellas y Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional).
la medida de la calidad del servicio, en cada uno de los almacenes. La tabla
siguiente muestra los resultados obtenidos. Una vez recogidos los datos del segundo diagnóstico se llevaron a cabo las
comparaciones respectivas entre el primero y el segundo estudios, mediante
el test de “t”. La tabla No. 1 muestra los resultados obtenidos para los dos
Tabla No. 1 Correlación de Pearson entre las variables Clima
indicadores examinados en este estudio: Imagen Gerencial y Calidad del Clima
Organizacional, Satisfacción del Personal y percepción por los clientes de la Organizacional. El gráfico No. 2 presenta los incrementos logrados en todas
Calidad del Servicio. las variables del perfil general de clima.
Las medias y desviaciones estándar están dadas en puntajes directos en

escala de 1 a 24, mientras en los gráficos se reportan los datos en la escala de
puntajes T que tiene rango entre 0 y 100.
La tabla evidencia que ocurrió una mejora significativa en estos indicadores,

entre el primero y el segundo estudios. Adicionalmente, el gráfico No. 2 muestra
un incremento apreciable en todas las variables de CO. Se aprecia también
que el incremento más amplio ocurrió justamente en Apoyo del Jefe.
Tabla No. 1. Estadísticas Descriptivas y Test de t (Studennt) para la

Comparación de los Indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima entre
el Primero y el Segundo Estudios del CO.
Todas las correlaciones significativas (p<.01)
Es evidente que existen correlaciones positivas, altas y significativas entre las

variables de clima y las de satisfacción. La correlación global entre las dos Dentro de la evaluación intrínseca de la experiencia educativa se exploró
categorías es también alta. Este resultado pone en evidencia que existe una la satisfacción de los participantes, mediante un cuestionario que explora
importante covariación entre los dos constructos analizados. Igual ocurre en la 10 aspectos del funcionamiento logístico del evento y de su utilidad. Este
correlación entre el clima organizacional y la calidad del servicio. En relación cuestionario explora la satisfacción en una escala de 0 a 100, en la que (0)
con el clima organizacional es importante destacar que la correlación más alta significa descontento total y 100 completa satisfacción. El promedio obtenido
se presenta entre la percepción que los empleados tienen de la disponibilidad a partir de las respuestas dadas por todos los participantes fue de 95.7%,
de recursos (es decir, del apoyo ofrecido a su trabajo) y la satisfacción de los resultado que refleja una buena satisfacción con la experiencia.
clientes.
270 163
DE UN CASO
También se evaluó el porcentaje de aprendizaje de los conceptos o contenidos Sentido de Pertenencia, Satisfacción con la Retribución, Satisfacción con la
centrales. Para el efecto se aplicó una prueba objetiva de conocimientos y se obtuvo Disponibilidad de Recursos, Satisfacción con la Estabilidad de la empresa,
el porcentaje de respuestas correctas dadas por todo el grupo de participantes. El Satisfacción con la Claridad y Coherencia de la Dirección, Satisfacción
promedio obtenido fue de 75.3%. Esto refleja que hubo una proporción apreciable con los Valores Colectivos, Satisfacción con la Tarea y Satisfacción con las
de aprendizaje de los conceptos claves de la experiencia. condiciones Físicas. Como se puede apreciar, las encuestas de clima y de
satisfacción miden en común 8 variables, naturalmente dentro del enfoque y las
Varias conclusiones de interés se pueden extraer de los resultados referidos. condiciones de cada uno de los dos conceptos psicológicos ya definidos. No se
La más evidente se refiere a la mejora significativa del liderazgo de los jefes, han publicado aún los resultados del proceso de validación de la encuesta SAT
en general, reflejada en los incrementos de los puntajes en los indicadores pero tenemos evidencia de su buena validez de construcción, determinada
seleccionados y en la variable Apoyo del Jefe. mediante análisis factorial, y de una confiabilidad de consistencia interna de
.92 calculada mediante Alfa de Cronbach y una confiabilidad de .90 obtenida
No obstante, es preciso mirar con precaución el resultado referido por varias
por el método de dos mitades.
razones. No tuvimos la oportunidad de hacer un control riguroso de las
variables y del comportamiento individual de los jefes. Por tanto el resultado
Por su parte, el examen de la satisfacción de los clientes externos con la
general obtenido puede explicarse por la mejora en el liderazgo de unos pocos
y no necesariamente de todos. No disponemos de mecanismos que permitan calidad del servicio se llevó a cabo en un estudio independiente, realizado por
evaluar esta explicación por cuanto no existía en la organización un interés la agencia Gallup de Colombia, con una encuesta que evaluó los siguientes
evaluativo sino la preocupación por un cambio rápido y efectivo de la calidad factores: Ambientación de los Almacenes, Personal de Atención, Personal
del CO. Sin embargo, consideramos que un cambio tan generalizado y con de Cajas, Facilidad para la Compra, Variedad de Productos, Rapidez para el
diferencias entre antes y después de magnitud tan apreciable solo debe ocurrir Pago, Promociones y Marketing, Acceso.
por razón de una mejora generalizada entre los mandos, lo que no excluye que
en algunos pocos casos pudo no ocurrir mejora alguna. Procedimiento
Con posterioridad al estudio de satisfacción del cliente se realizó el estudio
Gráfico No.2 Resultados del Análisis del Clima Organizacional en el Primero diagnóstico del clima organizacional y la satisfacción de los empleados. Para
y Segundo Estudios el propósito se aplicaron las encuestas descritas a grupos conformados por 20
o 25 empleados. Cada sesión duró cerca de 50 minutos. Antes de solicitar sus
respuestas se explicaron los objetivos del estudio, el manejo que se haría de
los datos y la finalidad práctica que se daría a los datos colectivos obtenidos y
se les garantizó la confidencialidad de sus respuestas.
Muestra
El análisis del clima organizacional y la satisfacción se realizó con una muestra
de 2.272 empleados, correspondientes al 30% del personal, que en la fecha
era de 7.570 personas. Del personal de la muestra el 53% eran mujeres y el
47% hombres; el 35% estaban ubicados en la ciudad de Bogotá, el 11% en
Cali y el 54% en Medellín; en relación con la edad, el 74% eran personas de
18 a 30 años, el 24% tenían entre 31 y 45 años y algo más del 1% tenían más
de 46 años; en cuanto a la antigüedad en la empresa, el 44.3% tenían menos
de 2 años de vinculación y el grupo restante contaba con más de 3 años de
antigüedad.
164 269
DE UN CASO
el trabajo. De este modo, clima organizacional y motivación se reflejan en la Una circunstancia adicional que podría también explicar una porción amplia
percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio y en su comentarios muy favorables de los participantes acerca del estilo abierto y
satisfacción con él. franco del nuevo gerente. Además resultó de interés su participación en uno
de los talleres como uno cualquiera de los asistentes y su permanente interés
Para examinar empíricamente estas relaciones, en el medio colombiano, por buscar una mejora del clima y del liderazgo de la empresa.
propusimos las siguientes hipótesis:
Dado que no fue posible llevar a cabo un control riguroso de otras variables que
1. El clima organizacional determina una porción significativa de la percepción pudieran influir en el resultado, como la retroinformación dada a los jefes sobre los
que los clientes externos tienen de la calidad del servicio. resultados del primer estudio, en el que aparecieron ampliamente señalados, una
2. La satisfacción laboral de los empleados determina una porción significativa conferencia de sensibilización dada por el consultor con respecto al liderazgo del
de la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio. CO y un taller sobre coaching en que todos ellos debieron participar, entre el primero
3. El clima organizacional determina una porción significativa de la satisfacción y el segundo estudios del CO. Consideramos, no obstante, que la especificidad
laboral del personal. La interacción del clima y la satisfacción determinan una de las variables que se debía impactar con la experiencia educativa realizada, la
porción significativa de la percepción que los clientes tienen de la calidad especificidad de sus contenidos, objetivos y su método, centrado en la reflexión
del servicio. sobre las propias realidades, tenían más posibilidades de generar los efectos
encontrados que otras acciones no tan específicamente dirigidas a este propósito.
Método
Llama la atención que no solo mejoraron los indicadores elegidos y la variable
Instrumentos objeto de la intervención sino también el resto de variables e indicadores
Se emplearon para el propósito una encuesta para medición del clima evaluados, lo que significa que ocurrió un cambio de la calidad total del CO, tal
organizacional, una encuesta para evaluación de los niveles de satisfacción como lo muestran los estudios que han puesto en evidencia que la conducta
del personal y una encuesta de satisfacción de los clientes con la calidad del del jefe determina, de manera muy apreciable, la calidad del CO (Toro,1997,
servicio. Sus detalles se describen a continuación. 2001; Goleman, Boyatzis y McKee, 2002; Schein, 1985), entre otros.
La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseñada y debidamente validada Resulta también claro que se justifican los esfuerzos organizacionales por afinar
en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial los procesos de selección y de evaluación del personal de mando y su desarrollo,
y se han obtenido coeficientes de confiabilidad mediante el Alfa de Cronbach dada su apreciable capacidad de afectar el ambiente de trabajo de su equipo, la
de .90 y .91, en Colombia y Puerto Rico respectivamente (Andújar, 1.999). conducta de sus colaboradores y, por consiguiente su productividad.
Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo
de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Claridad y Coherencia en Consideramos necesario introducir mejoras en la evaluación de una estrategia
la Dirección, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperación, como esta para intervenir el liderazgo y el CO, a fin de hacer más nítidos sus
Responsabilidad, Respeto). Sus ítems están fraseados como afirmaciones efectos y detectar mejor sus posibles limitaciones. Por tanto, es preciso evitar
para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de tipo o controlar el efecto de otras acciones que pueden afectar el resultado que se
likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo. busca con la intervención. Conviene evaluar el estado de las competencias de
cada uno de los participantes antes y después de la intervención, a fin de poder
La medición de la satisfacción se efectuó con la encuesta SAT que cuenta con conocer cuantas personas mejoran y en qué magnitud. También es importante
36 ítems que deben responderse en una escala con formato de tipo Lickert considerar, además del cambio personal y del cambio en el CO o en alguna de
de 5 puntos y mide las siguientes variables: Satisfacción con las Relaciones sus variables, el efecto sobre la productividad, la cultura y la satisfacción laboral
Interpersonales, Satisfacción con el Estilo de Dirección, Satisfacción con el de las personas y grupos afectados.
268 165
DE UN CASO
Referencias (1.976) propuso que la satisfacción de un empleado es un afecto resultante
de la comparación entre lo que desea o aspira y lo que obtiene en la realidad.
Álvarez, R. A. (1982). Dimensiones Semánticas de las Relaciones de Poder. La percepción de sus realidades de trabajo, es decir, el clima del grupo y de la
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3 organización, son entonces un condicionante importante de sus sentimientos
de satisfacción o insatisfacción.
the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Satisfacción y clima organizacional son dos fenómenos psicológicos distintos
Press. pero relacionados por cuanto: 1) se refieren a las realidades y circunstancias
del trabajo cotidiano; 2) las reacciones de satisfacción o insatisfacción están
Hoefstede, G. (1997) (2ª Ed). Cultures and Organizations. Software of the inspiradas, en parte, por las percepciones individuales y compartidas que el
Mind. McGraw-Hill. empleado tiene de su realidad laboral.
En un estudio dirigido a explorar la relación entre el clima organizacional, el

Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. 2a. Ed. San
compromiso con el trabajo, el esfuerzo y el desempeño, Brown y Leigh (1.996)
Francisco: Jossey - Bass
lograron poner en evidencia que el clima organizacional incide en el compromiso
con el trabajo y éste último afecta el esfuerzo y la disposición a llevarlo a cabo.
Toro, F. (1997a). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial.
El esfuerzo resultó ser un determinante inmediato del desempeño laboral,
Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.
determinado a su turno por el clima y por el compromiso.
Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la
En una investigación reciente sobre clima organizacional y compromiso, llevada
Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. a cabo con un grupo de 11 empresas colombianas, con una muestra de 2.426
Bogotá: Cincel. empleados, encontramos que el clima organizacional, en conjunto, determinó
el 53% de la varianza en el compromiso del personal (R2 = 0.53 p< .01) (Toro,
Toro, F. (1998). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. 1.999)2. En este estudio se definió el compromiso como una disposición favorable
Diferencias Individuales. Medellín: Cincel. a experimentar interés hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la
persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a
Toro, F. (2001). Clima Organizacional: Perfil de Empresas Colombianas. sus responsabilidades. Este resultado de investigación pone en evidencia que
Medellín: Cincel. el clima organizacional también afecta la motivación, la disposición a la acción
del empleado (Toro, 1.998) y, por tanto, incide sobre sus actuaciones laborales
Toro, F. (2001). Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Personal. y sobre la calidad del servicio y del trato que proporciona a sus clientes.
Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología.
Santiago de Chile. Las consideraciones precedentes sugieren que el clima organizacional es un
antecedente y un regulador de la satisfacción laboral del empleado y que, tanto
Toro, F. (2003). Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en el clima como la satisfacción, determinan en alguna medida las actuaciones
Empresas Colombianas. Retrospectiva de Diez Años de Investigación. de los empleados, por la vía de afectar su compromiso con la empresa y con
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1
2
Los resultados de esta investigación se presentaron en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología, realizado
Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del en Caracas en junio de 1.999 y luego se publicaron en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2 bajo el título de Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional.
166 267
DE UN CASO
trabajo no por lo que son esas realidades sino por la percepción que tienen de
ellas y por los juicios que de esta manera se forman. Estudio de las Diferencias
en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial
Varias investigaciones realizadas en los Estados Unidos han demostrado que el
Asociadas al Género, Nivel Educativo y Nivel Jerárquico
1
buen servicio que los empleados prestan a los clientes depende de la existencia
de ciertas realidades internas de la empresa, que vivencia el empleado en
su trabajo cotidiano. Se ha encontrado que son fundamentales las siguientes
condiciones: 1) la calidad del servicio que cada empleado recibe para poder
realizar cabalmente su trabajo, como información oportuna y correcta, apoyo Alejandro Sanín Posada
de su jefe, cooperación de sus colegas y compañeros, disponibilidad de
los recursos necesarios (Grönroos, 1.990; Reinoso y Moores, 1.995); 2) la Antecedentes
presencia de condiciones facilitadoras generales como agilidad en el manejo
de problemas y en la búsqueda de soluciones (Burke, Rapinski et al., 1.996); 3) Esta investigación retoma datos de estudios de clima organizacional realizados
el comportamiento facilitador de los supervisores o jefes (Schneider y Bowen, por el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional Cincel Ltda.
1.985); 4) las políticas de Recursos Humanos (Schneider y Bowen, 1.993). durante los últimos cuatro años. Más de 111 empresas componen la fuente de
información, éstas representan diferentes sectores de la economía, tamaños,
Los hechos referidos sugieren que la calidad del servicio con que un empleado carácter social, regiones colombianas e incluso otros países latinoamericanos.
es atendido con ocasión de su trabajo incide en su percepción del servicio y en la Además de estas categorías de agrupación, los estudios han permitido obtener
disposición a servir a sus propios clientes, internos o externos. Estudios recientes datos diferenciados por ciudad, nivel jerárquico de los encuestados, género, tipo
han puesto en evidencia que la percepción que los empleados de frontera tienen de contrato, nivel de escolaridad, antigüedad y año de realización del estudio.
del servicio interno en su organización se relaciona estrechamente con la calidad
del servicio percibida por los clientes externos (Schneider y Bowen, 1.985, 1.995; Cabe señalar que esta investigación se enmarca dentro de un proyecto de
Johnson, 1.996; Wiley, 1.991; Heskett et al. 1.997). Se denomina en este contexto investigación mayor cuyo objetivo central es la búsqueda de explicaciones
como empleado de frontera a todo funcionario que interactúa físicamente con los científicas acerca de las características claves de la relación entre la conducta
clientes externos en la realización de los negocios de la organización. social de los jefes y el clima organizacional de empresas colombianas y
latinoamericanas. Para el cual se definieron varios objetivos específicos o
Por otra parte, la satisfacción de un empleado se entiende como un estado estudios particulares que llevarán a la comprensión de dicho fenómeno. En este
afectivo de agrado o de complacencia que se deriva de la presencia o sentido se han realizado investigaciones que han revelado la capacidad de la
ausencia de realidades particulares del trabajo (Locke, 1.976; Lawler, 1.973; Imagen Gerencial para determinar el nivel de Apoyo Organizacional Percibido
Pérez, 1.996; Toro, 1.998). Por su parte, la insatisfacción es una reacción o (Toro, 2007) y la calidad del CO (Toro, 1997), también que el Apoyo del Jefe suele
estado afectivo de disgusto o de desagrado. Tanto la satisfacción como la ser una de las realidades del trabajo que es percibida menos favorablemente
insatisfacción se derivan de la presencia o ausencia de condiciones laborales en comparación con otras 10 realidades de trabajo exploradas con la encuesta
como la retribución, el trato recibido de los jefes, los recursos disponibles para ECO IV (García, 2004) y que en este caso suele ser el estímulo el aspecto que
el trabajo, el grupo de trabajo, las políticas, las características de la tarea, los más afecta ésta realidad (Toro, 2005), aspecto que incluso se ha confirmado
riesgos o el ambiente físico. en los estudios realizados en otros países latinoamericanos (Londoño, 2008).
Otros hallazgos de este macroproyecto han revelado también que existen
En un estudio reciente encontramos (Toro, 1.998) que la satisfacción del algunas condiciones externas al personal que resultan determinantes de la
empleado se origina en las percepciones que tiene de su realidad laboral y, por
tanto, es determinada, al menos en parte, por el clima organizacional. Locke 1
Artículo publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 26, No.2, 2007
266 167
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,
NIVEL EDUCATIVO Y NIVEL JERÁRQUICO
percepción en relación con el Apoyo del Jefe, como es el caso del sector de la
economía y algunas otras que no suelen afectarlo, como es el caso del tipo de Clima Organizacional
contrato, el género y la ciudad de ubicación de la empresa (García, 2006). Satisfacción del Personal y Percepción de la Calidad
del Servicio por los Clientes
1
Para la presente investigación hemos retomado el género, el nivel educativo

y el nivel jerárquico. Aunque el primer aspecto ya se había abordado en una
investigación previa (García, 2006) lo hacemos de nuevo porque en el anterior
estudio se evidenciaron algunas diferencias que conviene explorar más fondo y
las dos restantes porque son aspectos aún no explorados. También porque estas
realidades tienen en común que se tratan de aspectos propios de las personas
que se asocian con su posición en la organización y en la sociedad y que por
La calidad del servicio y la satisfacción de los clientes se han convertido en
tanto pueden estar influenciados por la cultura del país u organización.
pilares fundamentales de la supervivencia y del éxito de las empresas. El interés
por este tema se apoya en la premisa que el cliente con una percepción positiva
Nuestro objetivo es entonces, explorar si existen diferencias en la percepción
del estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes asociadas al género, del servicio tenderá a permanecer como cliente (Schneider et al., 1.998). La
a los niveles educativo y jerárquico y exponer algunas posibles explicaciones. Oficina del Consumidor, en Estados Unidos, concluyó en un estudio que en
También conocer el comportamiento del Indicador de la Imagen Gerencial promedio cuesta cinco veces más adquirir un nuevo cliente que retener a uno
asociado a estas variables demográficas. actual (Peters, 1.988, citado por Schneider et al., 1.998).
Marco Teórico En las circunstancias actuales de la economía y de la empresa resulta muy

relevante preguntarse qué determina la satisfacción de los clientes con los
Para explorar estos elementos del clima organizacional se utilizó la encuesta ECO servicios que obtienen de una empresa. Teniendo en consideración que la
IV, la cual ha sido debidamente validada en el contexto de aplicación (López, 2004. satisfacción de los clientes es un regulador clave de su lealtad y de su voluntad
Toro 1992, 1996). Aunque ésta permite una medida objetiva de la percepción de de hacer uso de un servicio que se le ofrece. Se sabe que la satisfacción del
otras realidades de trabajo, tomaremos sólo la información relacionada con dos cliente no es un fenómeno simple y que, por el contrario, es multicausado. La
aspectos específicos relacionados con el foco de la investigación a saber el investigación reciente ha puesto en evidencia que tanto el clima interno de
Apoyo del Jefe y el Indicador Imagen Gerencial, dos elementos importantes de la empresa que presta sus servicios como la satisfacción de su personal son
la calidad del liderazgo (Toro, 2001), aunque no los únicos. determinantes claves de las percepciones que los clientes se forman de la
calidad del servicio (Scheneider, 1.990, 1.998).
El Apoyo del Jefe se refiere a la percepción de los colaboradores sobre el
estímulo, apoyo y posibilidades de participación que les otorgan los jefes. El clima organizacional es entendido como el conjunto de percepciones
compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo
El indicador de la Imagen Gerencial permite una medida general de la calidad y de la empresa (James y James, 1.989; Reichers y Schneider, 1.990; Alvarez,
del liderazgo en términos de disponibilidad de medios y recursos y claridad 1.992; Toro, 1.998). Estas percepciones tienen valor estratégico porque
organizacional (Toro, 2001) y se obtiene al computar las medidas de las alimentan la formación de juicios acerca de las realidades laborales. A su vez,
variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos, los juicios determinan las acciones, reacciones y decisiones de las personas.
las cuales están incluidas en la encuesta mencionada. Cabe anotar que los De este modo, las personas responden y actúan frente a sus realidades de
dos últimos aspectos que componen el indicador se refieren al grado en que el
personal percibe que recibe la información apropiada sobre su trabajo y sobre 1
Artículo publicado originalmente en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 19, No.1, 2002
el funcionamiento de la empresa y a la percepción del grado en que el personal
168 265
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL
Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cuenta con los equipos, implementos y aporte requerido de otras personas
cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. o dependencias para la realización del trabajo. El indicador de la Imagen
Vol.17, No. 2 Gerencial retoma estas tres variables por tratarse de aspectos relacionados
con la conducta de los lideres, en tanto, sobre estos recaen, típicamente, las
Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del responsabilidades de otorgar claridad, brindar recursos, apoyar, estimular y
clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. dar participación a los colaboradores. Algunas investigaciones han revelado el
Vol.11, No. 1 y 2. importante papel que cumplen estos aspectos en la percepción de la calidad
del liderazgo (Toro, 1997, 2001, 2005 Ayman, 1993, García, 2004).
Clima Organizacional
Para abordar este concepto retomamos la conceptualización propuesta
por Reichers y Schneider (1990) quienes lo definen como las percepciones
compartidas en relación con las políticas, prácticas y procesos organizacionales,
tanto formales como informales. En otras palabras “percepciones compartidas
en relación con diferentes realidades del trabajo” Toro (2001. p. 34). Cabe
anotar que los dos primeros autores afirman que el CO se genera, al igual
que la cultura, a partir de los procesos de socialización típicos entre los
seres humanos, por lo anterior se propone que el CO es una manifestación
ó dimensión de la cultura (Pettigrew 1990, Kopelman, R. Brief, A. Guzzo, R.
1990, Reichers A. y Schneider, B. 1990).
Cuando abordamos este concepto es importante saber que entre más

homogénea es la percepción entre el personal el CO es más fuerte (Dickson,
Resick, Hanges, 2006). Un Clima Organizacional fuerte tiene una mayor
capacidad para afectar las conductas y comportamientos del personal en el
trabajo. Por lo tanto analizar sus diferencias y las razones que las explican
resulta importante en el campo de la psicología del trabajo.
De esta manera examinar el clima organizacional implica, desde su definición,

explorar asuntos relacionados con la percepción compartida de las personas
sobre las realidades de trabajo (Reichers y Schneider 1990). En el caso de esta
investigación sobre algunos aspectos específicos del liderazgo contemplados
en la Encuesta ECO IV, a saber, el apoyo que otorgan los jefes y la calidad
de la Imagen Gerencial. Por lo anterior es importante tener en cuenta en la
interpretación de los resultados de la presente investigación que:
• La percepción no es la realidad, es simplemente un proceso cognitivo que

sirve para interpretarla y darle sentido (Reichers A. y Schneider, B. 1990).
• La percepción de una misma realidad puede variar entre personas ya que está
mediada por sus experiencias previas (Ardila, 1986), esquemas (Beck y Freeman,
264 169
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,
1990) y motivos (Toro, 1996), en otras palabras, por la construcción particular Este tipo de resultado llama la atención sobre varios aspectos importantes de
que la persona hace del mundo y la forma como se relaciona con éste. la realidad empresarial.
• En el proceso perceptivo se pueden presentar errores lo que genera que
algunas veces la realidad diste de la imagen o representación que se forma 1. Tanto el clima organizacional como la satisfacción laboral suelen ser dos
la persona en relación con ésta (Beck y Freeman1990). indicadores distintos de Calidad de Vida en el Trabajo. Por tanto, se trata
• La cultura puede homogenizar las percepciones de las personas en relación de realidades que las organizaciones pueden registrar en sus balances
con las realidades de trabajo (Toro, 2001). sociales y en la contabilidad del capital intelectual. Se trata de activos muy
• Las percepciones compartidas son una dimensión de la cultura (Pettgrew importantes.
1990, Reichers y Schneider, 1990 y Schein, 1992), por tanto se espera que 2. Es posible predecir, con un grado aceptable de aproximación, el nivel de
la cultura determine, en parte, el Clima Organizacional. satisfacción del personal, a partir del clima organizacional.
• La interacción entre las personas, propia de los contextos sociales, posibilita 3. Una gestión concienzuda y eficaz del clima organizacional tendrá como un
el intercambio de imágenes y representaciones que pueden propiciar efecto evidente el mejoramiento o el mantenimiento de niveles positivos de
semejanza en la forma como se interpreta el mundo (Moos, 1986). satisfacción laboral del personal.
4. Una gestión concienzuda y eficaz del clima organizacional tendrá también
Según lo anterior la diferencia puede darse no sólo por la realidad sino por la efectos sobre la motivación, el compromiso, la eficiencia, la eficacia y la
interpretación que hacemos de ella. Un ejemplo simple de esto consiste en productividad del personal (Toro, 2.001). El tratamiento de los asuntos de
considerar el resultado de una investigación que demostró que las mujeres insatisfacción o el mantenimiento de buenos niveles de satisfacción tiene
suelen calificar de manera menos positiva que los hombres la calidad del trato efectos bastante más específicos y circunscritos a problemas particulares
que se da y recibe por parte de los compañeros de trabajo (Toro, 2001) lo de lo que ocurre con el clima organizacional.
cual se explicó por una mayor sensibilidad de éstas hacia la calidad de las 5. Una manera conveniente de hacer tratamiento preventivo a los problemas
relaciones interpersonales, determinada por la cultura y no por la condición de insatisfacción laboral consiste en llevar a cabo una buena gestión del
biológica. clima y mantenerlo en niveles positivos en la organización.
6. Dados los efectos del clima y la satisfacción sobre la productividad de los
Las diferencias en la percepción pueden deberse a que la realidad es grupos y de las empresas, resulta un buen negocio mantenerlos en niveles
efectivamente distinta, a un error en el procesamiento de la información o a la positivos, lo que puede hacerse con una baja inversión.
existencia de estereotipos, como por ejemplo el de considerar la forma correcta
como se debería comportar un jefe. Los estereotipos son una elaboración Referencias
cultural que se forma a partir de las experiencias de aprendizaje. En este
sentido también la cultura puede favorecer la diferencia.
James, L.A. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations
into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74,
Aspectos Culturales
739–751
La cultura suele favorecer y propiciar tratos diferenciales entre hombres
y mujeres (Ardila, 1986). Tratar a las personas de manera diferente puede
generar, por una parte, la formación de estereotipos heterogéneos y por otra, Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette,
conductas disímiles según el trato recibido. Ardila encontró, a través de la M.D. (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology.
investigación, que suele darse diferencias en la crianza y trato que se da a Chicago: Rand McNally.
hombres y mujeres. También describió algunos comportamientos que suelen
ser diferentes según el nivel educativo de la persona. Es posible también que Toro, F. (2.001). El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas.
se favorezca un trato diferente según el rol o nivel jerárquico que ocupa una Medellín: Cincel.
persona en la organización. Al respecto Toro (2001) describió una tendencia
170 263
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL
En diferentes estudios llevados a cabo por nosotros hemos encontrado del personal con un nivel jerárquico más alto a percibir más favorablemente
coeficientes de determinación positivos y significativos. El significado de esta la calidad del liderazgo de sus jefes en comparación con lo que perciben las
relación tiene implicaciones teóricas y prácticas importantes. La tabla No.1 personas de nivel jerárquico sin mando.
muestra los datos relativos a esta relación en un conjunto de 14 empresas
colombianas. Este trabajo se llevó a cabo con empresas de diferentes sectores Por otra parte, en relación con los estereotipos, se ha encontrado que estos
de la economía, de tamaño mediano y grande (cantidad del personal), a las que llevan a que las personas encasillen la información y juzguen su contexto de
realizamos estudios con la encuesta ECO de clima organizacional (Toro,1.992) acuerdo con lo que esperan de los demás (Hofstede, 1997), lo que sugiere que
y la encuesta de satisfacción laboral SAT (Toro,1.998), ambas debidamente se pueden presentar percepciones disímiles en relación con las realidades del
validadas con muy buenas condiciones psicométricas. trabajo si nuestros estereotipos son diferentes, y sabemos que esto es cierto
por razón de que el aprendizaje y la interacción en las etapas tempranas de
Tabla No. 1 Coeficiente de determinación del clima organizacional sobre la aprendizaje son diferentes (Ardila, 1986).
satisfacción laboral
Aspectos Individuales
Adicionalmente se ha demostrado que los comportamientos pueden variar
de acuerdo con la forma como nos relacionamos con el mundo, como lo
interpretamos (Beck y Freeman, 1990). También los modelos teóricos muestran
que la forma como actuamos, reaccionamos y nos desenvolvemos logra afectar
la realidad (Toro 2001) y esto, posiblemente propicie que nuestras percepciones
dependan de los cambios que hemos logrado realizar en nuestro entorno, por
lo tanto cabe la posibilidad que comportarnos diferente por razón de nuestro
género, nivel educativo o rol en la organización, de manera indirecta pueda
modificar la percepción que nos formamos en relación con las realidades de
trabajo, en este caso específico con los elementos del liderazgo que decidimos
abordar en la investigación.
Finalmente, es importante comprender que existen formas individuales de

interpretar el mundo y que esto puede llevar a sesgos en la forma como
percibimos, conocemos y nos acercamos a él. Podemos seleccionar una
información y no otra, hacer sobregeneralizaciones omitiendo información
relevante y con ello generar un juicio de la realidad diferente (Beck y Freeman,
1990). También el hecho de responder de manera automática a la información
que percibimos nos puede llevar a ampliar la brecha entre la realidad y la
percepción (Ayman, 1993). Lo anterior nos lleva a pensar en la posibilidad
de que nuestra forma individual de interpretar el mundo nos lleve a generar
percepciones diferentes en relación con la calidad del liderazgo y a suponer
que existen tantas percepciones como personas. Sin embargo no es claro qué
El análisis de los resultados puso en evidencia que, en todos los casos, tanto el género, nivel jerárquico y educativo favorecen o inhiben los errores
se hallaron relaciones significativas de dependencia de la satisfacción en perceptivos en el procesamiento de la información.
relación con el clima organizacional, tal como lo evidencian los coeficientes de
determinación obtenidos mediante el análisis de regresión.
262 171
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,
Aspectos del Contexto
Además de las anteriores argumentaciones teóricas algunos otros autores han Clima Organizacional
y Satisfacción Laboral del Personal
1
sugerido otro tipo de aspectos que pueden generar diferencias en la percepción,
a saber, el hecho de conocer las gestiones que realizan las áreas de gestión
humana (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990), sin embargo esto resulta menos
revelador para los propósitos de nuestra investigación pues las prácticas de las
áreas no suelen diferenciar su gestión de acuerdo con el género, aunque cabe
la posibilidad de que por razón del nivel educativo o jerárquico se tenga mayor
o menor cercanía a estos procesos, lo que favorecería también heterogeneidad
perceptiva. No obstante, señalan los mismo autores, no existen los suficientes
estudios que permitan corroborar estas afirmaciones.
El concepto de clima organizacional se refiere a la percepción compartida que
las personas se forman de las distintas realidades del trabajo y de la empresa
En resumen, se podrán esperar entonces diferencias en la percepción de
a la que están vinculadas (James, 1.989).
hombres y mujeres y en el análisis por categorías como el nivel jerárquico y
el nivel de educación, sí la cultura ha propiciado o favorecido tratos diferentes
Por otra parte, la satisfacción con el trabajo se refiere al grado de complacencia
por razón de estos aspectos demográficos y sí éstas diferencias han
o agrado que experimentan las personas en relación con asuntos particulares
promovido la aparición de estereotipos, formas individuales de interpretación y
comportamientos heterogéneos entre las personas. del trabajo y de la empresa. Se trata de una respuesta afectiva que surge de
comparar lo deseado o esperado con lo obtenido en la realidad (Locke, 1.976).
Aspectos Relacionados con el Liderazgo Un concepto complementario es el de insatisfacción. También se trata de una
Lo anterior representa nuestro punto de partida para la exploración de posibles respuesta afectiva, en este caso de desagrado o disgusto.
diferencias en la percepción del estímulo, apoyo y participación que otorgan los
jefes. El análisis de esta realidad cobra relevancia al conocer investigaciones Estos conceptos son importantes porque provocan diversos fenómenos
previas que han revelado el importante papel que juega la percepción de este organizacionales que impactan, positiva o negativamente, la productividad
aspecto del CO sobre la motivación, la satisfacción laboral, la calidad de la y la rentabilidad de la organización, a saber: ausentismo, rotación, quejas y
relación entre los compañeros de trabajo (Toro, 2001, Moos 1986, Kopelman, reclamos, acción colectiva, morbilidad laboral. Cuando mejora la satisfacción
Brief y Guzzo, 1990, García 2004), e incluso sobre la manera como el personal laboral del personal, los valores en estos indicadores se disminuyen. Cuando
asume los procesos o practicas de la gestión humana, especialmente los disminuyen los niveles de satisfacción del personal, los valores en estos
relativos a la evaluación del desempeño (Salom, 1994). indicadores suelen aumentarse. Su atención y manejo implican costos
importantes para la organización.
De esta manera conviene mencionar que focalizamos nuestra atención en estos
elementos del liderazgo, bajo la premisa de que a los jefes les corresponde, Clima organizacional y satisfacción con el trabajo son dos constructos teóricos
por razón de tener personal a cargo, realizar actividades adicionales a las diferentes pero relacionados. Corrientemente se encuentran correlaciones
técnicas o especializadas de su área de conocimientos para estimular, proveer positivas entre estos fenómenos. Adicionalmente, en nuestras investigaciones
participación, apoyar y acompañar a sus colaboradores, otorgar claridad en las hemos encontrado que existe una relación de dependencia de la satisfacción en
responsabilidades del cargo y gestionar los insumos y herramientas adecuadas relación con el clima organizacional (Toro, 1.998, 2.001). El clima es entonces
oportunamente para que el personal realice con eficiencia su trabajo. un antecedente o regulador de la satisfacción.
En relación con lo anterior convienen mencionar dos dificultades o limitaciones 1

Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, 2.001
172 261
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL
Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C. y Kluger, A.N. (1.998). Dispositional En primer lugar que una buena cantidad de modelos del liderazgo encontrados
effets on job and life satisfaction: The role of core evaluations. Journal of corresponden a modelos prescriptivos que, en los mejores casos, se basan en
Applied Psychology. Vol. 83, No. 1. hallazgos de investigación, pero que en otros se fundamentan en la opinión
personal, dejando de lado hallazgos interesantes de la psicología científica.
Katzell, R.A. (1.964). Personal values, job satisfaction, and job behavior. En En segundo término que, dadas las características especiales del contexto
Borrow, H. (Ed.).Man in a world of work. Boston: Houghton Mifflin. colombiano, suele encontrase poca investigación en relación con estos
aspectos en el medio y, por tanto, es necesario recurrir a investigaciones
Locke, E. A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, desarrolladas en otros países, lo que en ocasiones dificulta la extrapolación de
M.D. (Ed).Handbook of industrial and organizational psychology. los datos de esas investigaciones. Pese a estas dificultades mencionaremos
Chicago:Rand McNally. algunos de los modelos prescriptivos por razón de que en este aspecto de la
doble responsabilidad de los jefes mostraron coincidencias con los hallazgos
de algunas investigaciones (Hackman, 1986 y Moos, 1986).
Mirvis, P. y Lawler, E. (1.984). Accounting for the quality of work life. Journal of
Occupational Behavior. Vol. 5. Caruso y Salovey (2005) y Stone (2007) coinciden en manifestar que dentro
de las actividades adicionales a las técnicas que “deben” realizar los jefes, se
Moos, R.H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M y Perloff, R. Psychology encuentran aspectos relacionados con la gestión del CO, con la realización de
and work: Productivity, change, and employment. Washington: APA. actividades que disminuyan las tensiones y conflictos propios de las interacciones
entre los seres humanos. En otras palabras el rol de mando implica, según los
Pérez, I. (1.996) La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. autores, actividades orientadas al manejo de asuntos de las personas, sus
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No.2. percepciones compartidas, conflictos, satisfacción, motivación y desarrollo. Lo
cual requiere, para desempeñar con éxito estas responsabilidades, un buen
Reichers, A y Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An evolution manejo emocional por parte de los jefes.
ofconstructs. En Schneider, B. (Ed.). Organizational Climate and Culture.
San Francisco: Jossey-Bass. Esto hace evidente que las tareas de aquellos que desempeñan roles de mando
en la organización no son pocas, pues además de las actividades propias del
Reimel, Sh. (1.995). Seis preguntas más frecuentes sobre calidad de vida. cargo, les corresponde hacer seguimiento al personal, evaluar su capacidad,
Segundo Simposio sobre Calidad de Vida Laboral. Medellín: Cincel. monitorear sus emociones, gestionar el Clima Organizacional, (Stone, 2007.
Goleman, Boyatzis, Mckee, 2007, Hackman 1986, Caruso y Salovey 2005,
Shaver, K. G. (1.987). Principles of Social Psychology. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Salom 1994). También estimular (Moos 1986 y Kopelman, Brief y Guzzo,
1990). El jefe, además es un representante y promotor de la cultura de la
Toro, F. (1.992). Desempeño y productividad. Cotribuciones de la psicología organización lo cual suele afectar la calidad del CO (Schein 1998).
ocupacional. Medellín: Cincel, 2ª. Ed.
Con esto resultaría interesante que los jefes comprendan que deben realizar
actividades para lograr un equipo maduro funcionalmente (Toro, 1998). En los
Vroom, V. (1.964). Work and Motivation. New York: John Willey.
términos de Stone (2007) el rol de líder va más allá de ser jefe: debe ser
entrenador, consejero y mentor, lo cual es consistente con la idea de Goleman
Walker K. F. (1.975). Worker’s attitude. A key to the quality of working life. En
(1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus
Davis, L. y Cherns, A. (Ed.) The quality of working life. New York: The
colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder
Free Press. jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar
y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son
260 173
Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: INDICADORES DE CALIDAD DE Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,
VIDA LABORAL
entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las Tabla No. 2 Análisis de correlación (Pearson) entre las variables
personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso de ECO y SAT
y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos
eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un
objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones
interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe
debe resolver conflictos entre subordinados.
Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de

sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del
líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo,
identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia
del grupo. Son entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y
negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo.
Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben
crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás,
comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear
relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, *CVREL: Indicador de calidad de la vida de relación. DIG: Indicador de imagen gerencial.
que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.
Referencias
Por su parte Hackman (1986) también menciona algunas responsabilidades
del líder adicionales a su rol como experto. El autor considera que el jefe es el Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teorías,
llamado a estabilizar y mantener unas condiciones favorables de desempeño, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de
lo cual parece consistente con la idea de Toro (1998) acerca de que el líder Psicología Ocupacional. Vol.11, No. 1 y 2.
es uno de los principales responsables en la realización y coordinación de
actividades de regulación, producción y mantenimiento del grupo. McGrath Ardila, R. (1.995). Psicología y Calidad de Vida. Segundo Simposio sobre
(1962, en Hackman 1986) propone que el líder debe hacer dos cosas,
Calidad de Vida Laboral. Medellín: Cincel.
monitorear el desempeño de los colaboradores y tomar acciones para crear y
mantener unas condiciones de desempeño favorables.
Brief, A.P., Butcher, A. H. y Roberson, L. (1.995). Cookies, disposition and
job attitudes: The effects of positive mood inducing events and negative
En concordancia con lo mencionado por Hackman (1986), en relación con
monitorear el desempeño de los colaboradores, Salom (1994) enfatiza en el affectivity on job satisfaction in a field experiment. Organizational Behavior
papel del jefe como evaluador de esta realidad del trabajo y sugiere que un estilo and Human Decision Processes. 62, 55-62
estimulador resulta más útil para este tipo de labores. Los jefes con este estilo
suelen preocuparse por la persona en una actitud de apoyo hacia la búsqueda Fernández, M. (1.989). Delimitación del concepto de Calidad de Vida Laboral:
del mejoramiento, aceptan más fácilmente sugerencias y participación del Propuesta de definición. Revista de Psicología de El Salvador. Vol. 8, No.31.
colaborador; tienen componentes de logro y afiliación adecuados, en otras
palabras son aquellos que se preocupan por el crecimiento del subordinado, James, L.R., James, L.A. y Ashe D.K. (1.990). The meaning of organizations:
ofrecen sugerencias de mejora, ayudan a resolver problemas de trabajo y The role of cognitions and values. En Schneider, B. (Ed.). Organizational
toman las opiniones en cuenta. Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.
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Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: INDICADORES DE CALIDAD DE
VIDA LABORAL
Tabla No. 1 Variables que evalúan las encuestas de clima y satisfacción Si bien explícitamente no encontramos en estos modelos los elementos del
liderazgo que exploramos en esta investigación, sí enmarcan la importancia
de verificar cómo es la percepción de las personas en relación con éstas
responsabilidades adicionales de los jefes tales como, otorgar estímulo, apoyo
y participación. Al respecto Romero (1997) menciona que un líder positivo
debe ser percibido como una persona competente, pero que logra reconocer
sus errores, transmitir fuerza, con preocupación por las personas y por
acciones centradas en que las personas perciban su ayuda. El jefe además,
como lo decíamos anteriormente, es un representante de la organización ante
los colaboradores, y a su turno, es la figura que pone en evidencia el apoyo
otorgado por ésta, lo cual sugiere que el jefe materializa el apoyo organizacional
percibido (Rhoades y Eisenberg 2006). De ahí que la forma como se comporte
éste y sea percibido es fundamental en la vida social en el trabajo.
Por su parte Goleman, Boyatzis, y Mckee (2002) proponen dos categorías

Algunos análisis de correlación pusieron en evidencia que existe una covariación analíticas para comprender la conducta de los líderes, a saber, la disonancia
significativa y positiva entre las dos medidas: clima y satisfacción. En la tabla y resonancia. El líder Disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su
siguiente puede apreciarse que existe una correlación significativa (p<.05) equipo de colaboradores, crea una espiral descendente de frustración, luego
entre las variables comunes de las encuestas de clima y satisfacción. No resentimiento, y después rencor o rabia. Suele estar más interesado en la
obstante, las correlaciones no alcanzan valores muy altos, lo que demuestra tarea y en los resultados que en la personas, puede llegar al abuso psicológico,
que son idénticas las medidas y, por el contrario, cada una contiene un enfoque o exhibe actitudes de tirano, humillador, hasta manipulador, a veces tiene
diferente. Esta correlación positiva puede explicarse por el hecho de que los poca consciencia o ninguna de lo destructivo que puede llegar a ser. El líder
dos grupos de variables tienen un referente externo común, pero también resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo orienta en una
porque los dos procesos psicológicos involucrados (percepción, respuesta dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo entrega,
afectiva) son mediados por la auto-evaluación esencial. compromiso. Obtiene sentimientos elevados de inspiración aún en momentos
difíciles, lo cual no implica que deje de lado la tarea o los resultados. Significa que
En conclusión, los datos precedentes hacen evidente que la satisfacción y el teniendo claridad sobre las responsabilidades comunica e inspira una manera
CO pueden constituir dos medidas de aspectos de la realidad organizacional positiva serena y desprevenida de ver las distintas realidades de trabajo, y según
y de trabajo. Las dos evaluaciones se refieren a aspectos importantes de Toro (2005), admite la crítica, lo que favorece su autoconciencia gerencial.
la vida de la empresa. Por tanto permiten valorar su calidad mediante dos
Si bien, como vimos en la literatura empresarial y científica se encuentra una
aproximaciones distintas: una se fundamenta en el proceso perceptivo del
buena cantidad de modelos que abordan el liderazgo (Ayman, 1993, Goleman,
empleado, otra se apoya en la respuesta afectiva que esa realidad suscita en
Boyatzis y Mckee, 1995, Schein, 1992, Caruso y Salovey 2005, Stone, 2007),
el empleado. Las dos medidas son distintas pero covarían significativamente
suele ser menos frecuente hallar investigaciones centradas en el análisis de
porque se refieren a las mismas realidades externas y porque son procesadas
la percepción de esta realidad. Diferentes modelos teóricos, programas de
psicológicamente por las mismas personas. No obstante, una evaluación no
capacitación, pruebas e instrumentos psicométricos se focalizan en mostrar a
puede sustituir a la otra, por las razones expuestas, aunque evidentemente
las organizaciones y a las personas cómo es o debería ser el comportamiento
se complementan y facilitan una visión más clara, precisa e integral del efecto
exitoso de los líderes, cuáles son sus motivaciones, qué aspectos o rasgos de la
que las realidades externas del trabajo generan en las personas inmersas en
personalidad pueden ser más útiles cuando se asume una posición de mando.
ellas.
Pero pocas verifican cómo se percibe esta realidad y exploran las consecuencias,
258 175
VIDA LABORAL
sobre la conducta y la productividad, de las imágenes y representaciones que hace las funciones de “holding” para las once restantes. Dentro del grupo se
se forman las personas a partir del comportamiento de sus jefes. encuentran empresas financieras, de la construcción, de seguros, de servicios
de salud y de recreación. En conjunto cuentan con 9.754 empleados y con sedes
Esta es otra de las razones que justifica investigar y profundizar de manera en las diferentes capitales de departamento y en otras ciudades y poblaciones
consistente y rigurosa acerca de cómo son percibidos los comportamientos menores. Se llevó a cabo un estudio diagnóstico del Clima, las Satisfacción y
de los jefes, lo cual servirá también para mejorar las practicas de gestión e la Motivación, para cuyo propósito se tomó una muestra de 4.547 empleados,
intervención de esta realidad, basadas en resultados de investigación y no correspondiente al 46,6% del personal. Para fines ilustrativos presentaremos
de opinión personal o sentido común, aspectos que no siempre son buenos algunos datos referentes al análisis del clima y de la satisfacción.
inspiradores de decisiones exitosas.
Se emplearon las encuestas ECO de clima organizacional y SAT de satisfacción
Con todo lo anterior nos proponemos examinar si: El género de las personas laboral que medían las variables presentadas en la tabla No.1. Pueden
en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de apreciarse allí varios asuntos importantes. Primero, que las dos encuestas
los jefes. El nivel educativo de las personas en una organización determina tienen en común un grupo de variables descriptivas de realidades de la
diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel jerárquico de organización. Segundo, cada encuesta aborda el examen de las variables en
las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la una perspectiva conceptual diferente. Tercero, las variables que evalúan las
conducta de los jefes. dos encuestas se refieren a realidades de la organización y del trabajo que
tienen sentido como variables de clima, como factores de satisfacción y también
Método como factores de CVL. Cuarto, las medidas que arrojan estas encuestas se
centran en la lectura e interpretación subjetiva de los factores evaluados. No
Este estudio es de carácter exploratorio. Se realizó con una muestra no constituyen medidas objetivas de la realidad2.
probabilística, en tanto los datos analizados corresponden a una base de
datos que posee el investigador por razón de su trabajo. Aunque la muestra En la encuesta de satisfacción hay dos variables que queremos desagregar
no es representativa de la población colombiana o latinoamericana, si lo es de para destacar el contenido de los ítems que conforman la variable:
colombianos y latinoamericanos que pertenecen a empresas que se interesan
por la gestión y desarrollo del personal y por medir el Clima Organizacional.
Satisfacción con las Condiciones Físicas Satisfacción con la Tarea
Se presentó también muestreo de remplazo pues es posible que una persona • Iluminación. • Retroinformación sobre el
haya tenido la posibilidad de aparecer varias veces en la muestra, esto se dio • Ruido. trabajo.
porque algunas empresas repiten sus diagnósticos de Clima Organizacional. • Comodidad del mobiliario • Tareas asignadas.
Sin embargo, no es posible saber quiénes lo hicieron ya que al interior de las • Presiones de trabajo. • Claridad del rol.
empresas el muestreo se hizo al azar y la encuesta es anónima. • Horario de trabajo. • Posibilidad de tomar
• Riesgos. decisiones.
Muestra • Estado de máquinas y equipos. • Variedad.
Los datos corresponden a un grupo de 111 empresas, de las cuales contamos • Posturas corporales.
con 69.168 casos de personas encuestadas. Sin embargo, en el análisis de las • Limpieza del aire en el sitio de Trabajo.
categorías del presente estudio los valores de la muestra variaron en tanto no • Movimientos Corporales.
todas las empresas clasificaron a su personal en las categorías de análisis. En
la Tabla N° 1 podemos ver un resumen de la muestra.
2
Estos dos instrumentos de diagnóstico han tenido revisiones y actualizaciones con posterioridad a este trabajo.
176 257
VIDA LABORAL
Clima Organizacional y Satisfacción como Indicadores de CVL. Tabla No. 1 Muestra
Las evaluaciones de CO y de la satisfacción laboral de las personas pueden

considerarse, según el análisis precedente, como medidas o indicadores
parciales de CVL. Son indicadores en la medida en que se refieren a las
condiciones y circunstancias orgánicas y de trabajo en que está inmersa la
persona. Pero son indicadores de naturaleza psicológica porque están mediados
por procesos psicológicos que ponen distancias importantes entre la realidad y
su representación o el sentimiento que promueven. Pero su carácter subjetivo
determina su valor, porque muestran el impacto que la realidad provoca en los
procesos cognitivos y en los afectos de la persona. Hablar de calidad de vida solo
tiene sentido en la medida en que la calidad es un atributo de la realidad, percibido,
sentido, valorado y vivenciado por una persona o por una colectividad.
Instrumento
Por otra parte, estos son indicadores parciales de CVL por varias razones: Se utilizó la Encuesta de Clima Organizacional ECO IV, instrumento factorial
que ha sido validado en Colombia (Toro. 1992 y 1996 y López, 2004) (Cincel
• Ponen en evidencia aspectos de la realidad percibidos y valorados por las 2005, 2006, 2007 y 2008) y otros países latinoamericanos (Londoño, 2008).
personas. No se refieren a toda la realidad sino a partes de ella con un En la última revisión psicométrica realizada en 2008 con una muestra de
sentido para cada persona. 22.505 casos correspondientes a 59 empresas (Cincel, 2008), mostró un nivel
• Contienen una respuesta cognitiva o afectiva a la realidad construida a de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de
través del filtro de la autoevaluación esencial. Es decir contienen una versión .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente
subjetiva, pero importante y necesaria, de la realidad. conformación factorial como evidencia de su validez. A través de 83 ítems,
• Se refieren a las dimensiones o facetas de la realidad especificadas en las evalúa diez variables de CO y seis indicadores de calidad de la vida laboral.
encuestas o los instrumentos de medida y evaluación. No contemplan toda Para el estudio retomamos la variable Apoyo del Jefe que permite una medida
de la percepción en relación con el estímulo, apoyo y participación que otorgan
la realidad.
los jefes. Dentro del indicador de la Imagen Gerencial contemplamos además
• Cada medida (clima, satisfacción) se lleva a cabo sobre la base de constructos
de Apoyo del Jefe, la Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional.
psicológicos diferentes, que representan diferentes efectos provocados por
las mismas realidades objetivas.
Cada variable se operacionaliza con seis reactivos que corresponden a afirmaciones
• La medida de estos fenómenos es esencial pero no suficiente. Hace falta
positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control
evaluar otras consecuencias y efectos de las realidades de empresa y de
de la consistencia. Los encuestados deben responder con base en una escala tipo
trabajo (bienestar, desarrollo, desempeño, impactos sobre la vida extra
Likert de 4 puntos con extremos de completamente de acuerdo (4) y completamente
laboral y sobre la sociedad, por ejemplo), además de las propiedades y
en desacuerdo. Las puntuaciones se interpretan con base en una escala de 0-24.
características de las realidades mismas.
Procedimiento
Algunos Resultados Empíricos Se aplicó la encuesta en las empresas con base en un procedimiento definido
por Cincel, bajo condiciones estándar que permiten una reducción considerable
Para ilustración de los conceptos precedentes queremos mostrar algunos del error no muestral. La aplicación estuvo a cargo de encuestadores del Centro
resultados de un estudio reciente llevado a cabo en un grupo de empresas de Investigación, todos ellos profesionales de las ciencias sociales.
colombianas. El grupo está conformado por 12 empresas, una de las cuales
256 177
VIDA LABORAL
La aplicación se realizó con grupos de entre 10 y 20 personas y tuvo una duración costos para la empresa. De este modo, la satisfacción o la insatisfacción pueden
máxima de una hora por grupo. Antes de iniciar la aplicación del instrumento los tener efectos sobre la productividad organizacional global (Toro, 1.992).
encuestadores solicitaron a las personas su consentimiento para realizar el estudio.
Según se expresó, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la
Una vez recopilada la información se consolidó la base de datos con los producción de los sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Tales juicios
archivos de las 111 empresas. Se calcularon las diferencias estadísticamente evaluativos están precedidos por cogniciones (percepción y reconocimiento).
significativas por género, nivel jerárquico y nivel de escolaridad. También se Por su parte, los juicios pueden ser también afectados por la cultura por el
realizaron comparaciones de estas dos últimas categorías diferenciando los hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al compartir
resultados del personal masculino y femenino. En el caso de comparaciones las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.
entre dos grupos se realizó una test de t para muestras independientes
utilizando el paquete estadístico SPSS, en el caso de comparaciones entre Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfacción,
tres o más grupos se realizaron ANOVAs con el mismo programa. por su definición y por sus efectos, es diferente al clima. Aunque en la
satisfacción también están presentes componentes cognitivos y conductuales,
Resultados el componente afectivo tiene un carácter dominante. También en el caso de
la satisfacción, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como
En la tabla No. 2 se muestran los resultados de la comparación de los datos un telón de fondo. Pero, por otra parte, la satisfacción comparte con el CO
del personal femenino y masculino en la variable y atributos explorados. Los el hecho de referirse a representaciones subjetivas de la realidad. En tal
atributos corresponden a diferentes aspectos de la misma realidad examinada sentido la satisfacción constituye también un indicador parcial de CVL, en la
que tienen sentido como unidad analítica y que se refieren a aspectos medida en que tiene como referente la realidad objetiva y las distintas facetas
fundamentales de la calidad del liderazgo (Toro, 2005). Cabe anotar que para y dimensiones que se analizan en los estudios de CVL.
el caso de los atributos, a saber estímulo, apoyo y participación se interpretan
con base una escala de 0 a 8 puntos. El CO y la satisfacción no son la CVL, se refieren a la realidad pero contienen
representaciones, juicios y respuestas afectivas hacia ella. En este sentido se
Tabla No. 2 Diferencias Significativas por Género en las Percepciones de los consideran indicadores parciales, subjetivos de la calidad de la vida en el trabajo.
Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial.
Investigaciones recientes han llamado la atención sobre el hecho de que la
relación entre la satisfacción y la realidad (igual puede afirmarse de la relación
entre el CO y la realidad) no es tan simple y directa. Se ha desarrollado el concepto
de Auto-evaluación Esencial (Core Self - evaluation) que se refiere a ciertas
conclusiones fundamentales e inconscientes que las personas elaboran acerca
de sí mismas, de los otros y del mundo. Constituyen una especie de disposición
cognitiva que hace a cada persona ver el mundo de un modo personal más
favorable u hostil, por tanto, reaccionar de modo más proactivo o defensivo y
sentirse mejor o peor (Brief, Butcher y Roberson, 1.995; Judge, Lock, Durham
y Kluger, 1.998). Estos investigadores han obtenido evidencias que soportan la
idea de que la satisfacción de las personas no es una consecuencia directa de
la presencia de las condiciones del trabajo sino también del tipo de disposición
o autoevaluación esencial que la persona ha construido a lo largo de su vida y
que media entre la realidad y la satisfacción.
178 255
VIDA LABORAL
(1.973) expresa que la satisfacción es un término que describe actitudes u Como puede apreciarse en la tabla referenciada, en Apoyo del Jefe las mujeres
orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en presentaron puntuaciones más altas que los hombres. Más abajo, en la misma
el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel tabla, se observa que esto se explica por una puntuación más favorable en
(1.964), Porter (1.961) o Pérez (1.996). los componentes de Estímulo y Apoyo, lo que evidencia una percepción más
positiva del personal femenino en relación con el acompañamiento que les
Es importante destacar que, en el concepto de estos analistas, la satisfacción brindan sus jefes y el reconocimiento que estos otorgan.
resulta de un proceso cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo
deseado. Este proceso es un típico juicio evaluativo. Como consecuencia de ese El componente de Participación de la variable Apoyo del Jefe no presentó
juicio se deriva una reacción afectiva positiva, cuando se trata de la satisfacción, y diferencias significativas, lo que sugiere percepciones similares en relación
negativa en el caso de la insatisfacción. No obstante, lo esencial de la satisfacción, con la posibilidad de participación que otorgan los jefes, lo que indica que
lo que determina su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino indistintamente del género se perciben posibilidades iguales de participación.
el efecto emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia
de agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carácter. En un análisis más detallado de los resultados (ver Tabla No. 3) encontramos
que las mujeres jefes perciben más positivamente el estímulo, apoyo y
En el análisis de las causas de la satisfacción (o insatisfacción) los investigadores posibilidades de participación que otorgan los jefes. Por su parte las mujeres
han identificado un amplio número de realidades o condiciones del trabajo como con un menor nivel educativo percibieron más favorablemente la calidad del
las especificaciones de la tarea, la retribución, las posibilidades de promoción, apoyo del jefe (ver Tablas No. 4 y No. 6).
las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades de trabajo en
equipo, el reconocimiento, las condiciones físicas del trabajo y muchos otros Tabla No. 3 Diferencias Significativas por Nivel Jerárquico en los Atributos
aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el nombre de facetas de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino
de satisfacción (Vroom, 1.964) y que, en otro contexto, constituyen factores
de CVL. En relación con las causas de la satisfacción Locke (1.976) distingue
entre eventos y condiciones que generan satisfacción, e incluye variables
como las que se refirieron, y agentes de satisfacción, entre los que incluye a
la persona misma, al supervisor, los compañeros, los subordinados. Estos son
también eventos, condiciones y agentes de calidad de vida.
En relación con las consecuencias de la satisfacción se han llevado a cabo muchos

estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud física, la
salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas acciones
en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de satisfacción o
insatisfacción: ausentismo, rotación, quejas y reclamos (Locke, 1.976). Un resultado
frecuente de la investigación ha sido el hecho de que los niveles de satisfacción
(o insatisfacción) de las personas no correlacionan de manera significativa con el
desempeño y la eficiencia ni los determinan. Es decir, no existe un efecto directo
de la satisfacción sobre la productividad de las personas (Locke, 1.976; Lawler, También los hombres jefes percibieron mejor todas las realidades examinadas
1.973). No obstante, la productividad global de la organización sí puede resultar (ver Tabla No. 5). Los resultados de los hombres por nivel educativo mostraron
seriamente afectada dado que la rotación, el ausentismo, el manejo de las quejas y una tendencia similar a la presentada en el análisis de los resultados de las
reclamos y, en muchas ocasiones, las acciones colectivas o sindicales representan mujeres (ver Tabla No. 6).
254 179
VIDA LABORAL
Tabla No. 4 Diferencias Significativas por Nivel Educativo en los Atributos y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones
de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).
De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un

constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura, y que siempre
se refiere a la representación cognitiva que las personas construyen a partir de
las realidades colectivas en las que viven. Estas representaciones cognitivas
pueden llegar a ser compartidas. Encontrar estos aspectos compartidos es lo
que permite hablar de climas colectivos o de climas organizacionales. Estas
representaciones cognitivas de la realidad son precursoras básicas de los
juicios y de las actuaciones de las personas.
En la medida en que el clima consiste en representaciones subjetivas y

compartidas de las diversas realidades del trabajo, en esa medida se refiere
a las variables y condiciones que constituyen la calidad de vida en el trabajo.
Por su naturaleza subjetiva, tales representaciones no son necesariamente un
fiel reflejo de la realidad. Constituyen una representación que puede incorporar
elementos que no se encuentran en la realidad objetiva y también ignorar
aspectos importantes de esa realidad. No obstante, lo que determina los
juicios, sentimientos y reacciones de las personas hacia esa realidad no es la
realidad misma sino sus representaciones. Es importante, entonces, que en el
estudio de la CVL se tengan en cuenta tanto las realidades objetivas como las
percepciones compartidas del personal. De este modo se pueden identificar
inconsistencias, muy importantes en el momento de conformar estrategias
de mejoramiento o de sostenimiento de la calidad de vida. En este sentido,
el CO se constituye en un indicador parcial, subjetivo pero importante de la
CVL. Contiene las construcciones que las personas hacen de las realidades
de trabajo que las rodean.
Satisfacción en el Trabajo y Calidad de Vida Laboral

Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfacción
una connotación esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke
(1.976) la satisfacción en el trabajo es “un estado emocional placentero o
positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus experiencias de
trabajo” (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfacción
refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y
lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por él.
Una medida de la satisfacción refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler
180 253
VIDA LABORAL
Entre las diferentes aproximaciones subjetivas para evaluar la CVL existen Tabla No. 5 Diferencias significativas por nivel jerárquico en los Atributos
dos categorías analíticas, de uso relativamente frecuente en empresas de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino
latinoamericanas: el análisis del Clima Organizacional y de la Satisfacción
Laboral. En lo que resta de este escrito examinaremos algunas de sus relaciones
con la CVL y sus alcances y limitaciones como indicadores de calidad de vida
de las personas que participan en los contextos organizacionales.
Clima Organizacional y Calidad de Vida Laboral

En relación con el clima organizacional (CO) centraremos la atención sobre
algunos asuntos relevantes para el presente análisis. Una revisión de la
literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso en evidencia que, a pesar
de diferencias de enfoque y metodológicas, existe un amplio consenso entre
los investigadores al considerar que el clima es la percepción colectiva y
compartida de las realidades internas del grupo. A igual conclusión habían
llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la evolución de los conceptos
de clima y cultura. Estos últimos autores aluden a ese consenso expresado A continuación observamos la comparación por nivel jerárquico. Cabe anotar que no
que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los todas las empresas clasificaron dentro de sus estudios esta categoría de análisis y
miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos algunas lo hicieron pero en otros términos. Cuando esto sucedió asumimos dentro
organizacionales, tanto formales como informales. Se trata del resultado de un de la categoría de Jefes a Gerentes, Vicepresidentes, Coordinadores, Supervisores,
proceso perceptivo individual y de un subsiguiente proceso cognitivo primario. y dentro de No jefes a Auxiliares y Operarios. En el caso de estudios donde las
personas se clasificaban como profesionales, analistas o cargos similares, se
Como se sabe a partir de la investigación fisiológica y de psicología general, eliminaron los datos pues no era clara su posición de mando en la empresa y
el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que sí tenían o no personal a cargo. Conviene saber que el resultado de los jefes se
transforman aspectos de la realidad externa en estímulos sensoriales, luego refiere a la percepción que estos tienen sobre sus propios jefes.
en impulsos neuronales que llegan a zonas específicas de la corteza cerebral y
luego en representaciones psicológicas de esa realidad. La transformación de La Tabla No.5 revela resultados muy interesantes, a saber que los jefes superan
lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta las puntuaciones del personal sin mando en todas las variables, lo cual es
parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional. consistente con lo reportado en investigaciones previas, donde se puso de
Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significación particulares manifiesto que los jefes tienen a considerar más positivamente la calidad del
para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la liderazgo de sus propios jefes (Toro, 2001). Dentro del indicador los resultados
atribución de significados a los estímulos externos percibidos consiste en usar de los jefes son también mayores que los obtenidos por el personal sin mando,
representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir, no obstante ésta distancia sería mayor si no fuera porque internamente el
darle sentido a la información sensorial. El hecho del empleo de imágenes personal sin mando superó significativamente las puntuaciones de los Jefes en
previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida Claridad Organizacional. Esto generalmente se asocia con que los jefes están
constituye una conexión importante entre lo puramente psicológico y lo cultural. sometidos a mayor incertidumbre por razón de su trabajo, lo cual no es común
Las “representaciones mentales previamente almacenadas” son el producto de en el personal sin mando quien generalmente desempeña un trabajo que
procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en demanda una serie de actividades y procedimientos más estables, repetitivos
contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectLvamente matizan en el tiempo y generalmente definidos con mayor claridad.
252 181
VIDA LABORAL
Tabla No. 6 Diferencias significativas por nivel Educativo en los Atributos
de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino Clima Organizacional
y Satisfacción en el Trabajo: Indicadores de Calidad
1
de Vida Laboral
Diversos investigadores y analistas de la Calidad de Vida Laboral (CVL) han

considerado que se pueden obtener de ella medidas tanto objetivas como
subjetivas (Ardila, 1.995; Walker, 1.975; Mirvis y Lawler, 1.984; Fernández,
1.989; Reimel, 1.995). Las medidas objetivas toman en consideración
realidades de la vida organizacional y del trabajo como los ingresos, los riesgos
físicos, la jornada, características de la tarea como variedad, modalidad de
retroinformación o cargas de trabajo. Con frecuencia se calculan indicadores
cuantitativos a partir de registros y mediciones de estas variables. Se suelen
considerar en los estudios como variables independientes, determinantes de
la CVL (Dela Coleta, 1.998). Por otra parte, las medidas subjetivas se refieren
a los resultados de encuestas, tests, auto-reportes, en los que se recogen los
juicios e impresiones de las personas en la organización o sus reacciones
afectivas. Estos datos son considerados como medidas “blandas” de la CVL y
suelen verse como variables intervinientes o variables dependientes, es decir,
como efectos o consecuencias de los factores objetivos de CVL.
Consideramos, en consonancia con otros investigadores y analistas (Herbst,

1.975; Fernández, 1.985; Toro, 1.991), que el análisis más global, rico y
comprensivo de la CVL es aquel que incluye no solo un amplio repertorio de
factores, sino también el que tiene en cuenta tanto la dimensión subjetiva
como la objetiva. Es posible que realidades objetivas desfavorables no sean
percibidas como tales por las personas en un sitio de trabajo. Por otra parte,
algunas personas pueden estar insatisfechas con condiciones objetivas que son
En un análisis de los datos de jefes diferenciado por género encontramos que convenientes para otros o que no son adversas a su bienestar y desarrollo.
los Jefes masculinos perciben más positivamente la calidad del liderazgo de
sus propios jefes en comparación con las mujeres jefes. Pero en el caso del
personal sin mando sucede lo contario es el femenino el que percibe más
positivamente esta realidad. 1
Conferencia presentada en el II Simposio Internacional sobre Calidad de la Vida Laboral. Medellín, Cincel 1998
182 251
VIDA LABORAL
Tabla No. 7 Diferencias significativas por nivel jerárquico en los
Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial
En esta comparación encontramos que el personal con nivel educativo de

primaria supera significativamente la percepción de los demás grupos en todas
las variables con niveles de significación entre .000 y .010. Se presentaron
algunas otras diferencias entre los demás grupos a saber, con los resultados
menos positivos apareció el grupo técnico-tecnológico, que fue superado
por profesionales y posgraduados, a su turno posgrado superó a técnicos y
profesionales.
En estímulo el grupo técnico y tecnológico es superado por todos los grupos.

Primaria aventajo a todos los grupos en este atributo. Igual resultado se aprecia
en los atributos apoyo y participación de la variable Apoyo del Jefe. Lo anterior
evidencia que el personal con educación primaria posee una percepción más
favorable en relación con estos aspectos del liderazgo examinados (ver Tabla
No. 8).
Discusión

Nos centraremos en el análisis de aspectos culturales más que del liderazgo
ya que en otra investigación del macroproyecto mencionado ya se exploró
este aspecto de la vida social de las personas (Toro, 2005).
183
Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,
Tabla No. 8 Diferencias significativas por nivel de escolaridad en los Atri-
butos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial Consecuencias
del Clima Organizacional
El clima organizacional es una realidad del contexto del trabajo que siempre estará
presente, de manera independiente de su calidad. Siempre que en una colectividad
interactúen las personas se establecerá un clima social. En capítulos anteriores se
han presentado estudios que enfocan el clima desde el ángulo de su dinámica interna,
desde la perspectiva de sus determinantes, de su definición y de sus diferencias con
otras realidades psicosociales. En este capítulo nos interesa mostrar algo acerca de
sus efectos o consecuencias en la vida de la organización laboral. En esta perspectiva
analítica se considera el clima como una variable independiente, es decir, como una
causa responsable de efectos específicos.
Para el propósito, en los dos primeros reportes se presentan resultados de

investigaciones que exploraron cómo el clima organizacional afecta y determina la
satisfacción laboral del personal en la empresa y también la satisfacción de los clientes
con el servicio recibido de una empresa que se lo provee. Más adelante se examina la
influencia del clima organizacional sobre el compromiso. Este se entiende como una
realidad motivacional compleja, que determina porciones importantes del desempeño
y la productividad de la persona.
A continuación se presentan dos trabajos de investigación que se orientaron a

examinar otros efectos del clima sobre la conducta de las personas. En el primero de
ellos se examina su capacidad para determinar el Apoyo Organizacional Percibido y
en el siguiente la Disposición al Esfuerzo. El primer concepto se refiere a las ideas
que una persona elabora acerca de qué tanto la empresa se interesa por ella y por su
bienestar. El segundo se trata de un indicador motivacional hacia el trabajo, referido a
la intención de una persona por realizar esfuerzos adicionales si fuera necesario. Los
resultados obtenidos evidencian cómo el clima regula estos motivadores y ellos, a su
turno, regulan el desempeño y productividad del trabajador.
En el último reporte se presenta una investigación orientada a explorar la influencia

Todavía resultan evidentes diferencias culturales en el tratamiento que se da del clima organizacional sobre las expectativas del personal hacia el cambio en la
a hombres y mujeres, incluso, según una investigación realizada por Turbay empresa. Se trata de una investigación de campo que puso en evidencia varios
(2003) aún en las organizaciones existe algún tipo de discriminación salarial. asuntos de interés con respecto a esta relación. Todos los trabajos presentados en
este capítulo hacen parte de un conjunto de estudios realizados por Fernando Toro,
Es importante para comprender los datos tener presente que la vida en la buscando explorar algunas consecuencias del clima organizacional en las personas
empresa en ningún momento esta desligada de la vida familiar y social y en su conducta.
184 249
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, Clima Organizacional / CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
(Schein 1982). La percepción que se forma las personas puede surgir de
consideraciones especiales de acuerdo con la etapa de la vida que atraviesa,
el nivel de educación, jerárquico y el género. Por ello conocer aspectos del
contexto colombiano enriquecen el análisis. A continuación presentamos
algunas de estas consideraciones. Útiles para comprender los resultados.
En un estudio realizado en Colombia (Turbay 2003) se encontró que las jefaturas de

familia de mujeres se ha incrementado cuando se trata de mujeres con educación
superior (42.5%) y con educación primaria y secundaria ha decrementado,
lo mismo sucede con los hombres pero no en un porcentaje tan alto (11.7%),
entre el 1997 y 2003. Lo cual nos despierta interés pues podría ser diferente la
percepción de los jefes cuando las personas mismas son jefes de hogar, pues
sus comportamientos podrían estar ligados a la forma como experimentan la
jefatura en su casa. Este interrogante queda inconcluso pero sirve para entender
que el contexto de la percepción no se limita sólo a lo que la empresa y su cultura
favorecen. Este destacado incremento de las mujeres cabeza de hogar y de las
mujeres en el mercado laboral también podría marcar CO diferentes pues se
supone que éstas llevan sus propios patrones de comportamiento, comparten
sus impresiones y generan percepciones compartidas.
Otro dato contextual interesante para nuestra discusión es que fue consistente
encontrar que el hombre sigue siendo el jefe en mayor proporción tanto en
los hogares como en las empresas. Existe un porcentaje muy similar de
jefes de hogar masculinos y femeninos en relación con jefes de empresas
masculinos y femeninos. En el caso de los hogares colombianos en cerca del
30% se considera que la mujer es la jefe, por otra parte el 60% es masculino
(Turbay 2003), esto corresponde a un análisis subjetivo de los miembros
del hogar quienes por razones económicas, de afinidad o de nivel educativo
consideran o califican un jefe de familia. En las empresas, como lo veremos,
la proporción es de 33.7% de mujeres y 66.3% los hombres. Según Turbay
“La jefatura femenina está creciendo”, aunque como vemos en la tabla No.
9 parece que sólo en familia. Además se señala una creciente vinculación
de la mujer al mercado de trabajo lo que se explica por el descenso en las
tasas de natalidad y los mayores niveles de educación logrados por las
mujeres, esto le vale a la autora para afirmar que las relaciones de género
están cambiando y que la jefatura femenina o la compartida se puede
asumir como una opción en una relación de pareja o en una familia. Si las
cosas están cambiando en la familia posiblemente también en la empresa.
185
Tabla No. 9 Porcentaje de Hombres y Mujeres Jefes por Año en las
Empresas Encuestadas.
Sin embargo los datos de los estudios diagnósticos de CO en empresas nos

muestran que el porcentaje de jefes en las empresas no ha variado mucho,
lo que resulta inconsistente con la afirmación de Turbay. Sólo en 2005 el
porcentaje de hombres y mujeres jefes fue similar pero en los demás años se
ha mantenido la proporción según lo apreciamos en la tabla No. 9.
Algo similar ocurre con los No Jefes tal como puede apreciarse en la Tabla No.
10. La representación de hombres es mayor en el mercado laboral que la de
las mujeres. Quinta Parte
Hay que prever que la mujer jefe de hogar, además del cuidado de la familia
y la carga doméstica, se desempeña como mujer trabajadora y en cuanto tal
es posible que afronta una doble jornada y alta presión de un mundo laboral Consecuencias
organizado, según Turbay (2003), a la medida que los hombres desconocen la del Clima Organizacional
doble función del trabajo productivo y reproductivo. De alli su alta participación
en el sector informal más compatible con sus obligaciones domésticas. Si bien
parte de esta afirmación es fuerte y carece de soporte, hace evidente que
hombres y mujeres, por razón de su posición y rol en la sociedad, se pueden
ver enfrentados a situaciones diferentes que incluso logran afectar la forma
como se relacionan y percibe el trabajo.
No obstante, típicamente esta diferencia cultural entre hombres y mujeres

destacadas por el papel que se cumple en la sociedad ha producido
discriminación. También en el trabajo se observa algunas evidencias de ello.
La discriminación puede hacer que las personas perciban las cosas de forma
Clima Organizacional /CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

186
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,
diferente. De manera adicional, existe una brecha salarial en detrimento
del trabajo femenino (Bernat 2003; y Gracia 2006), también en los niveles
educativos, así como en la experiencia. Al respecto Bernat (2003) señala que
muchas mujeres pierden experiencia por los períodos de maternidad lo que
puede ocasionar inequidad y discriminación en el trabajo.
Tabla No. 10 Porcentaje de Hombres y Mujeres no Jefes de la Muestra

por Año en las Empresas Encuestadas.
En algunas empresas se prefiere contratar hombres o mujeres. Algunos

clientes prefieren ser atendidos por personal femenino o masculino llevando
a las empresas a contratar más el tipo de personal buscado, esto puede
generar inequidad en el trabajo. No es, según Bernat (2003) el gusto por
la discriminación, sino el gusto por los hombres trabajadores lo que genera
discriminación. La cual surge si los empleadores consideran o mantienen el
estereotipo de que los hombres son más capaces, estables, y confiables que
las mujeres. Esto los podrá llevar a comportamientos diferenciales en el trato y
producirán que, como jefes, sean percibidos diferentes. La experiencia nos ha
mostrado que los jefes, a veces sin quererlo, favorecen la inequidad y ésta, a
su turno, propicia dificultades en el trato y la forma como son percibidos.
Otro aspecto de contexto de la investigación que conviene mencionar es que

aunque una investigación precedente mostró ausencia de diferencias significativas
entre las percepciones de hombres y mujeres (García, 2006) en relación con
el apoyo del jefe, existen evidencias empíricas de existencia de diferencias en
las percepciones de estos grupos, y aunque no siempre se presenten suelen
ser comunes. Ayman (1993), por ejemplo, afirma que “hay alguna evidencia de
que los hombres y las mujeres con sistemas de valores, culturas y experiencias
laborales diferentes, tienen distintos ideales sobre el liderazgo (OĆonnell
187
et al. 1991; Ayman y Hong, 1992, En Ayman 1993). Por su parte en nuestra Toro, F. (2001 B). Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del
investigación se encontraron diferencias en relación con los componentes de Sector Industrial. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Inte
estímulo y apoyo de la Variable Apoyo del Jefe. En otras investigaciones se ramericano de Psicología. Santiago de Chile.
menciona que las mujeres suelen percibir de manera diferente la calidad de
la vida de relación y se explica porque estas tienden a ser más sensibles al Toro F. (2001 C). El Compromiso Organizacional en Algunos Países Lati
trato que se da y brinda por parte de los compañeros de trabajo (Toro, 2001). noamericanos. XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. San
tiago de Chile.
Por otra parte, otro resultado evidente en nuestra investigación (tabla N° 2) es
que, consistente con lo reportado en otra investigación (García 2004), Apoyo Toro, F. (2002). Desempeño y Productividad. Contribuciones de la Psicolo
del Jefe presentó las puntuaciones menos positivas, y fue su componente de gía Ocupacional. Medellín: Cincel.
estímulo el más afectado (García 2004 y Toro, 2005). Esto revela que la calidad
del estimulo de los jefes suele ser el atributo que disminuye los resultados Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposición
del Indicador de la Imagen Gerencial. En una investigación de Toro (2005) se al Esfuerzo. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interameri
reportó que una de las quejas más frecuentes hacia los jefes tiene que ver cano de Psicología. Lima, Perú.
con la falta de estímulo y reconocimiento que otorgan. Esto explicaría el más
bajo resultado de la variable y el hecho de que la Imagen Gerencial se vea Toro, F. (2004). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organi
afectada. Al respecto conviene saber que es el personal masculino el que más zacional Percibido. III Simposio Internacional sobre Evaluación Psi
críticas hace al respecto. cológica. Medellín: Cincel
Otra forma de entender estas diferencias en relación con el género puede
Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el
partir del análisis de la cultura. Ardila (2005) menciona en su estudio de
Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional.
Psicología del Hombre Colombiano que la cultura propicia la aparición de
Vol. 24, No. 1 y 2.
tratos diferentes entre hombres y mujeres. Más adelante, en el mismo texto,
afirma que la manera como la cultura nos trata, logra moldear o condicionar,
Toro, F. (2007). Clima Organizacional y Expectativas en un contexto de
de alguna manera, nuestros comportamientos y formas de percibir el mundo,
con lo que se puede esperar que la percepción de la calidad del liderazgo en Cambio Tecnológico. Revista Interamericana de Psicología Ocu
la empresa sea diferente según si se es del género masculino o femenino. pacional. Vol. 25, No. 2.
Si el comportamiento del ser humano se explica en gran medida por acción
del aprendizaje en etapas tempranas, se podría esperar que los niños y las Toro, F. (Ed.) (2009). Clima Organizacional. Una Aproximación a su diná
niñas es decir, los futuros hombres y mujeres tengan comportamientos y mica en la empresa latinoamericana. Medellín: Cincel
percepciones heterogéneas. También es posible que este sesgo cultural, del
cual la organización no puede excluirse, propicie algunos tratos diferenciales Yukl, G. & Tracey, B. (1992). Consequences of Influence Tactics Used with
entre hombres y mujeres, no es claro aún cuál más o menos positivo, ese lo Suborninates, Peers and the Boss. Journal of Applied Psychology.
exploraremos más adelante. 77 (4).
Sin embargo, no podemos asumir que sólo la cultura del país afecte las
percepciones del personal en relación con su trabajo. en tanto se espera que la
cultura de la empresa y sus procesos de socialización también determinen en
alguna medida la percepción de las personas. Al respecto se ha evidenciado que
188 245
Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, Clima Organizacional / RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

House, R. J., Hanges, P. J., Havidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Eds). en muchas ocasiones la cultura organizacional logra reducir e incluso eliminar
(2004). Culture, Leadership and Organizations. The las diferencias que puedan ser introducidas por la cultura de la región o el país
Globe Study of 62 Socienties. Thousand Oaks (california): Sage (Toro, 2001). De acuerdo con esto consideramos importante reconocer que
publications Inc. algunas diferencias pueden deberse a la carga cultural, pero que la empresa
puede llevar a cabo acciones que las reduzcan. No existe entonces una sola
McClelland, D. C. & Winter, D. G. (1971). Motivating Economic Achieve cultura y por tanto hay muchos fenómenos culturales diferentes que tienen
ment. New York: The Free Press. la capacidad de determinar las percepciones. Con ello podemos entender la
afirmación de Ardila (1986) en relación con que el ser humano es el resultado
Nunnally, J. C. & Berstein, C. H. (1999). Teoría Psicométrica. México: de la interacción de las múltiples culturas a las cuales pertenece.
McGraw-Hill
La heterogeneidad cultural colombiana y de sus subregiones lleva a patrones
Romero, O. (1999). Crecimiento Psicológico y Motivaciones Sociales. Mé diferentes de interacción entre hombres y mujeres. Igual sucede con las pautas
rida (Ven.): Rogya. de crianza de sus niños que se reflejará sobre el comportamiento futuro del
adulto. Hofstede (1997) propone que si reconocemos las diferencias entre
Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estatrategias de influencia usadas por lo hombres y mujeres introducidas por la cultura nos ayudará a explicar porqué es
líderes motivacionales. Revista Interamericana de Psicología tan difícil cambiar la percepción de las personas en relación con su contexto.
Ocupacional. Vol. 17, No. 2.
Por otra parte, además de condicionar comportamientos y conductas, la cultura
Sanín, A. (2009). Estudio Diagnóstico del cClima Organizacional en UNE. también favorece la aparición de estereotipos en relación con los comportamientos
Cincel. Informe inédito. de otras personas, entre ellos la manera como se espera que actúen los jefes.
Estas percepciones muchas veces tienen soporte en lo que Hofstede (1997) ha
llamado distancia de poder, la cual se sustenta en las percepciones hacia las
Toro, F. (1991). Qué Motiva en el Trabajo a Empleados y Directivos Colom
figuras de autoridad. El autor propone que en la infancia estas imágenes se forman
bianos. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo. No. 36,
en relación con los padres y maestros y en la carrera laboral sobre aquellos que
Sept. – Dic.
ocupan posiciones de mando en la organización. Estas representaciones pueden
ser de equidad o inequidad entre los colaboradores y el jefe y producirán, según
Toro, F. (1996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Geren sea el caso, CO más o menos positivos (Toro, 2005 y 2007), en este sentido
tes. Medellín: Cincel. conviene saber que las distancias mayores se caracterizan por la creencia de
los jefes de ser superiores a sus colaboradores lo que conlleva una reducción de
Toro, F. (1998). Predicción del Compromiso del Personal a partir del Aná la participación que otorgan a sus subalternos. Por su parte los colaboradores se
lisis del Clima Organizacional. Revista de Psicología del trabajo y percibirán como más necesitados de estímulo y apoyo. En una menor distancia
de las Organizaciones. Vol. 14, No 5. de poder subordinado y jefe se perciben a sí mismos como iguales.
Toro, F. (1.999). Predicción compromiso del personal a partir del análisis También la formación de estereotipos y prejuicios condicionada por la cultura
del Clima Organizacional. Ponencia presentada en el XXVII favorece la diferencia entre hombres y mujeres, lo que, naturalmente, puede
Congreso Interamericano de Psicología, Caracas, junio. generar heterogeneidad perceptiva en relación con las figuras de autoridad.
En este caso sería importante, para analizar las diferencias encontradas,
Toro, F. (2001 A). Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. comprender algunos asuntos relacionados con las pautas de crianza de niños
Medellín: Cincel y niñas. Ardila (1986) expone la existencia de algunas diferencias en la forma

244 189
Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO,

como los padres se acercan a sus hijos hombres y mujeres. Entre los niños y exitosos en el ejercicio de su rol de mando.
se acepta una mayor brusquedad en el trato, e incluso se suelen alentar cierto
tipo de comportamientos violentos y agresivos. En cambio en las niñas suele Mejoramiento y desarrollo de las Orientaciones al Logro y al Control, sin des-
estimularse un trato cariñoso y respetuoso con sus padres, especialmente con mejora de la Orientación a las Relaciones, parecen convenir para las circuns-
la figura paterna. Esto puede conllevar a que en la adultez la forma como se tancias y el avance estratégico de la empresa. No obstante, es muy posible
relacionan los hombres y las mujeres con las figuras de autoridad sea diferente. que los desarrollos en los dos estilos aludidos afecten inicialmente la calidad
del clima organizacional, dado que las conductas de logro y de control, por par-
En un cuestionario aplicado a hombres y mujeres Hofstede (1997) encontró te del jefe, no parecen ser bien vistas por los colaboradores en la empresa.
que las metas y conductas en el trabajo suelen ser diferentes según el género.
Al respecto halló que las metas masculinas fueron tener la posibilidad de Por tal razón será importante llevar a cabo experiencias de formación para
incrementar las ganancias, obtener reconocimiento cuando se hace bien el los equipos de trabajo, jefe y colaboradores, que ayuden al personal a valorar
trabajo, avanzar o escalar posiciones, tener trabajos retadores o desafiantes positivamente las conductas de emprendimiento, la iniciativa, la autonomía, la
donde se pueda sentir que se logró algo importante. Las femeninas: Gerenciar calidad del servicio, el crecimiento personal y el control.
y tener buena relación con su superior inmediato, trabajar con personas que
se cooperan las unas a las otras y tener estabilidad. Estos datos permiten Conviene que todo este conjunto de acciones se articulen en una estrategia
observar que la postura femenina es más susceptible a la calidad de la relación integral de mejoramiento que responda a las circunstancias de la empresa y a
con el jefe y al buen trato que se da y recibe en el trabajo. El hombre no será su plan estratégico.
tan sensible a este respecto. Podríamos pensar entonces que, consciente o
inconscientemente, las mujeres se comportan de manera tal que logran obtener
Referencias
de los jefes un mejor trato y consideración. También es posible que las mujeres
hayan aprendido comportamientos que les facilitan las relaciones con las figuras
de autoridad, lo que podría propiciar en ellas una percepción más positiva en Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf
relación con el Apoyo de los Jefes o efectivamente una realidad más favorable. Publishing Company.
Díaz y Guerrero (1994 y García 2003, en García 2008) hacen también un análisis Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1973). Estrategias de Interrelación Humana
de la masculinidad-feminidad y lo definen como un rasgo de la personalidad para el Desarrollo de Organizaciones. El Modelo de Cuadro
que se desprende de la cultura y la sociedad, su planteamiento se relaciona Organizacional Grid. Bogotá: Fondo Educativo Interamericano.
con la clasificación de las características típicas de la masculinidad y feminidad
señaladas por Hofstede. Los autores afirman que existen comportamientos Church, A. H. (1997). Managerial Self – Awareness in High – Performan
diferentes por razón del género. Esto revela una consistencia importante con ce Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology. Vol
lo planteado por Ardila (1986). Por otra parte, conviene mencionar, según lo 82, No. 2.
propone Ardila (1986), que Latinoamérica es una región con un machismo más
tradicional y que aceptan tanto hombres como mujeres en general. Los niños Fiedler, F. E. (1993). The Leadership Situation and the Black Box in Contin
y niñas se crían de acuerdo con lo que se espera de ellos en el futuro. Por gency Theories. En Chemers, M. A. & Aiman, R. (Eds.) (1993). Lea
ejemplo fortaleza, fuerza, masculinidad en el caso de los hombres y feminidad, dership Theory and Research. Perspectives and Directions.
delicadeza, estética, vanidad en el caso de las niñas. New York: Accademis Press.
Las orientaciones masculinas y femeninas implican, además, la comprensión

de la tendencia de cómo los hombres y las mujeres suelen solucionar sus
190 243

y la “ambición” como asuntos estrictamente individuales, no alcanzables en conflictos, los primeros buscan generalmente el enfrentamiento, que gane el
asocio con otros. mejor, en las segundas, el dialogo y la conciliación priman. Si tenemos en
cuenta que en Colombia, y en general en los países con un machismo más
Los datos obtenidos en este estudio muestran que un jefe con una buena marcado, el personal vinculado a las empresas es masculino en una mayor
orientación y motivación al logro tiende a ser visto como exigente, poco apo- proporción y que también los jefes suelen ser hombres (ver tablas No. 9 y 10)
yador, poco condescendiente y como promotor de un ambiente poco positivo podríamos entrever algunas actuaciones que pueden explicar que las mujeres
en su equipo de trabajo. No obstante, se pudo ver que la Orientación al Logro perciban más favorablemente la calidad del apoyo del Jefe. Según esto
apareció como el estilo de influencia más destacado. Pero sus efectos “noci- hay una mayor cantidad de hombres con jefes hombres lo cual incrementa
vos” sobre la calidad del clima organizacional parecen estarse contrarrestando la posibilidad de que, según la forma como se resuelven los conflictos, se
con una Orientación a las Relaciones que tiene también una cierta dominancia presenten enfrentamientos entre ellos. Sin embargo, esto carece de sentido si
y con una más baja orientación al control. se analiza que en el contexto de la organización existen una serie de normas
y comportamientos culturales que buscan reducir la presencia de conflictos.
4 CONCLUSIONES No obstante, según lo anterior podría existir diferencia en la percepción entre
hombres y mujeres según si el propio jefe es hombre o mujer.
Los análisis precedentes permitieron identificar varios hechos importantes.
La menor cantidad de mujeres en el mando puede ocasionar sesgos perceptivos
El instrumento de diagnóstico de estilos de influencia utilizado en este estudio por razón de las diferencias comportamentales entre hombre y mujeres y lo
mostró unas condiciones técnicas satisfactorias pero deberán mejorarse algu- que se espera de ellos. Lyness y Hailman (2006) mencionan que una de las
nas limitaciones propias de instrumentos en etapas de diseño. explicaciones que suele darse al fenómeno de que las mujeres no lleguen con
tanta frecuencia al rol de mando es el estereotipo basado en los atributos del
empleo y el género, según el cual se considera que la mujer, en comparación
Lo mismo que ha ocurrido en otros estudios en Colombia, es problemática la
con los hombres es amable, preocupada y orientada a las relaciones, mientras
medición y evaluación del motivo de Logro. Creemos que esto obedece a que
que el hombre tiende a ser, fuerte, inteligente y orientado al crecimiento. Se
en la cultura del país el logro no es un contenido claro, definido y bien valorado
cree que para ser jefe se necesita lo segundo y no lo primero. También se
por las personas.
señala que por esta razón pueden llegar a ser evaluadas de manera negativa
las mujeres, al no ajustarse al modelo de desempeño que culturalmente se
Se observó, como tendencia general en la empresa estudiada, una ligera do-
espera. El hecho nuevamente es que, culturalmente, se espera algo diferente
minancia de la Orientación al Logro, seguida de la Orientación a las Relacio- de hombres y mujeres. Sería interesante indagar qué tan positivas o negativas
nes y con una más baja Orientación al Control. Esta combinación y la dinámica son las percepciones de hombres y mujeres en relación con jefaturas masculinas
que genera parecen resultar convenientes para las condiciones culturales de o femeninas.
la empresa en la actualidad y estar en equilibrio con ellas.
Las características y el estado actual de equilibrio dinámico de los tres estilos Existen entonces estereotipos acerca de cómo se deben comportar los jefes
de influencia examinados afectan el clima organizacional de la empresa de masculinos y femeninos y estos varían entre hombre y mujeres (Ayman
una manera muy moderada pero cierta. 1993), lo que revela que no siempre la percepción se ajusta a la realidad.
Anderson, Lievens van Dame y Born (2006) señalan que las investigaciones
5. RECOMENDACIONES acerca de las diferencias en el liderazgo de acuerdo al género han
demostrado que, en general, hombres y mujeres son igual de efectivos
Todo jefe deberá identificar aspectos de su conducta de líder y de mando que como jefes, aunque son vistos de diferente forma. Las mujeres recibieron
puedan requerir cambio y mejoramiento o, por el contrario, que son adecuados mejores calificaciones en roles de liderazgo relacionados con la orientación
242 191

interpersonal, lo que confirmaría lo mencionado en el párrafo anterior. apreciable las realidades de clima identificadas pero sí las afecta.
Aunque lo resaltado hasta ahora podría justificar el hecho de encontrar El resultado más particular se relaciona con la Orientación al Logro. Sus co-
diferencias se esperará que la cultura propia de la organización logre reducirlas rrelaciones negativas y la influencia también negativa, que alcanza a ser sig-
o eliminarlas. En este caso cobra un valor fundamental la forma como opera la nificativa, sobre el Apoyo del Jefe, la Disposición al Esfuerzo y la Calidad del
cultura organizacional sobre el CO y sobre la homogeneidad perceptiva que, Clima Organizacional evidencian, al menos una cierta tendencia, consistente
en definitiva, favorece CO más fuertes e inequívocos. en que la conducta del jefe, que cuenta con una orientación al logro bien defini-
da, tiende a ser percibida por sus colaboradores como poco positiva, promue-
Por otra parte, también podríamos explicar las diferencias desde enfoques más ve una tendencia a disminuir la Disposición al Esfuerzo del personal y genera
relacionados con la persona que con la colectividad. Schiffrin y Schneider (1993, cierto efecto negativo sobre el clima en general.
en Ayman 1993) describieron dos tipos de percepción, una automática y otra
controlada, la primera se da sin conciencia, sin esfuerzo y con la interferencia Los resultados relativos a la Orientación a las Relaciones son muy comprensi-
de otras tareas cognitivas. Con la primera la interpretación de la información se bles si se tiene en cuenta que el clima organizacional es una realidad colectiva
hace a partir de esquemas que sirven para codificar, almacenar y rememorar. que, naturalmente, es sensible a la calidad del trato social que el jefe establece
Con la segunda se es más atento, lo que requiere más tiempo y atención con sus colaboradores. Esta relación se evidencia con toda claridad en el es-
y afecta el principio de parsimonia. En la percepción se ponen en juego la tudio del clima organizacional (Sanín, 2009). Allí apareció que la Imagen Ge-
“saliency” (Ayman 1993), es decir la naturaleza y características observables rencial afecta en una proporción apreciable la calidad del clima organizacional
del objeto percibido y las motivaciones y actitudes de quien percibe. El ejemplo de la empresa. Pero también apareció que ejerce una influencia significativa
que pone el autor ilustra bien la situación: sL llego a una estación de policía y sobre la Calidad de la Vida de Relación y, por este medio, también sobre el
veo un oficial con cabello largo eso es una “salient”, por dos razones, primero
clima en general (Toro, 2001).
porque es el único que se ve así, y segundo porque la experiencia muestra que
generalmente estas personas llevan cabello corto.
Este conjunto de resultados evidencia que la sensibilidad social de los jefes,
Deducimos entonces que tenemos esquemas o estereotipos acerca de su madurez y su modo de tratar a sus colaboradores condicionó parcialmente
cómo deben ser algunas cosas. También sobre como se debería comportar el clima organizacional de la empresa estudiada. Sabemos que, como con-
un líder (lo cual además ha sido favorecido por la proliferación de literatura secuencia de un clima positivo se genera en los equipos compromiso (Toro,
prescriptiva), estos estereotipos se pueden generar de acuerdo con el género, 1999; 2001), sentido de pertenencia (Toro, 1998), disposición al esfuerzo
el nivel educativo o jerárquico. Ayman (1993) argumenta que la percepción (Toro, 2003), altos niveles de desempeño y productividad, además de una dis-
se afecta por los estereotipos y los esquemas, los primeros corresponden a posición positiva y constructiva en las etapas y procesos de cambio de la em-
un conjunto de creencias acerca de los atributos personales de un grupo de presa (Toro, López, Sanín, 2007).
personas y los segundos se refieren al patrón de conductas apropiadas en
relación con un evento, son, en otras palabras una forma de teorías implícitas, El resultado relativo al logro también es consistente con la investigación rea-
las cuales los individuos usan para organizar su experiencia del mundo, más lizada en empresas colombianas. En diversos estudios se ha reportado que
específicamente son una teoría individual implícita acerca de un grupo social. la motivación al logro de los colombianos tiende a ser incompatible con las
relaciones sociales (Toro, 1991; 1996). Dicho de otro modo, la sociabilidad
Con esto cabe preguntar cómo funcionan los estereotipos de hombres que desarrolla y experimenta una persona la hace sentir en incongruencia con
y mujeres cuando éstas últimas llegan a un puesto de liderazgo. Ayman la perspectiva de ser emprendedora, autónoma, triunfadora. Esta incompa-
(1993) en un estudio con mujeres jefes encontró que tanto las que se tibilidad motivacional se ha explicado como un rasgo particular de la cultura
ubicaban en un extremo masculino o femenino parecían disconformes colombiana (Toro, 1996) que nos hace percibir la autonomía, la persistencia
192 241

de la Calidad del Clima del equipo de trabajo y se afecta negativamente su y con mal ajuste al equipo de trabajo, pero las que tienen un equilibrio
disposición al esfuerzo. en estos asuntos, es decir en lo emocional y la consideración con la
independencia y asertividad se mostraron más ajustadas a su rol de líder.
La Orientación al Control no apareció relacionada, ni positiva ni negativamen-
te, con ninguno de los aspectos del clima considerados. No obstante cabe Hasta ahora hemos explorado fenómenos culturales de país y de organización,
recordar que este estilo de influencia resultó ser el menos dominante de los estereotipos y pautas de crianza que podrían ser la fuente de las diferencias
tres. en las percepciones que se forma el personal en relación con su trabajo. Sin
embargo, hay otros factores, de carácter personal, esquemas y rasgos que
La Orientación a las Relaciones correlacionó positivamente con todas las va- podrían explicar también algunas de las diferencias. Exploraremos un poco
riables de clima, aunque sólo en cinco casos tal relación resultó significativa. más estos últimos.
Estas variables fueron Trato Interpersonal, Claridad Organizacional, Trabajo
en Equipo, Apoyo Organizacional Percibido y Calidad del clima. Retomamos lo que Beck (1990) ha llamado errores en el procesamiento de
la información o distorsiones cognitivas. Los que podrían explicar, de alguna
Para comprender mejor los efectos de estos estilos sobre las realidades del manera, que se perciba más positivamente unas realidades que otras y el
clima examinadas se procedió a realizar algunos Análisis de Regresión. Es- género, educación y nivel jerárquico podrían estar relacionados con ello.
tos procedimientos permiten evidenciar al menos dos asuntos importantes: la Según el modelo del autor los seres humanos interpretamos la información
existencia de una relación de causalidad entre los estilos de influencia y las de nuestro entorno y le damos sentido de acuerdo con nuestros esquemas.
variables de clima (algo que no explican las correlaciones) y la intensidad rela- Las experiencias previas, la interacción con los demás y las pautas de crianza
favorecen la aparición de ciertas formas típicas de interpretar la información.
tiva de tal relación, resultados que se reportan en la tabla No. 7.
Estas formas se vuelven automáticas y la ventaja de ello radica en la economía
cognitiva. No obstante, esta automaticidad puede tener sus riesgos en tanto
Tabla No. 7 Análisis del efecto de los estilos de influencia sobre las va- en algunas ocasiones, hemos aprendido errores en el procesamiento de
riables de clima organizacional. la información y, por tanto, puede incrementarse la distancia entre lo que
percibimos y la realidad. Conviene saber que, así como en la vida cotidiana,
en el trabajo las personas no se ven afectadas por la realidad sino por la
percepción que de esta tienen (Toro, 1992 y 2001).
Aunque el foco de atención de Beck (1990) es la psicopatología clínica y los

errores son indicadores de trastornos psicopatológicos en muchos de los
casos o de la presencia de esquemas maladaptativos, es común apreciar
que en mayor o menor medida se pueden cometer algunos de estos errores
Los datos muestran que efectivamente la Orientación a las Relaciones y la perceptivos. A continuación los citamos para lograr una mejor comprensión:
Orientación al Logro determinan algunos aspectos importantes del clima. No inferencia arbitraria: adelantar una conclusión en ausencia de evidencia que
obstante, es preciso tener en consideración que así como las correlaciones la apoye o aún cuando ésta es contraria. Abstracción selectiva: focalizarse
fueron bajas, también lo fueron los coeficientes de determinación. Por tanto, en detalles fuera del contexto, haciendo caso omiso a la información más
es preciso concluir que la Orientación a las Relaciones es el estilo de influen- relevante de la situación y valorando todo el evento con base en esos detalles.
cia que más capacidad tiene para influenciar el clima organizacional de los Sobregeneralización: es un proceso en el cual se llega a una conclusión general a
equipos en esta compañía. La influencia identificada es estadísticamente sig- partir de uno o varios hechos aislados y de relacionar situaciones que no lo
nificativa pero baja, es decir, el solo estilo de influencia no determina de modo están. Maximización y minimización: las situaciones se abordan dándole un
240 193
valor exagerado o infravalorado sin base en la evidencia real. Personalización: Tabla No. 5 Resultados numéricos y concepto evaluativo de los estilos
es una tendencia a atribuir acontecimientos externos a la responsabilidad de influencia.
de la propia persona, sin que exista evidencia para ello. Pensamiento
dicotómico o polarización: clasificación extrema de las experiencias en una
o dos categorías opuestas ignorando la existencia de puntos intermedios.
Esta lista nos permite enfocar la atención en relación con que la manera de
percibir el Apoyo del Jefe puede estar condicionada por algunos de estos errores.
Sin embargo, no existe la suficiente evidencia para considerar que esta sea una
buena explicación, pues se trata, en este caso, de percepciones individuales,
lo cual se contrapone a la conceptualización del CO en lo que se refiere a
conocer las percepciones compartidas. Además no se conocen estudios que Un análisis de correlación entre los estilos de influencia y las variables de
demuestren que estas comiencen siendo individuales o que reporten que un clima organizacional y dos indicadores generales permitió encontrar algunos
tipo de error es más común en hombres o mujeres, o por nivel educativo o datos que se resumen en la tabla siguiente.
jerárquico. Esto sería interesante conocerlo pues permitiría ver tendencias y con
ello posibilidades de manejo colectivas, pero hasta el momento las conclusiones Tabla No. 6 Correlaciones entre estilos de influencia y algunas variables
a las que podamos llegar en relación con ello carecen de sentido pues no existe e indicadores de clima organizacional.
el suficiente soporte científico que nos permita verificarlo.
Podríamos pensar entonces, si mantenemos presente que la cultura favorece

diferencias en la forma como nos relacionamos con el mundo, que los hombres
y las mujeres, según sea el caso, puedan tener algunos errores típicos del
género en relación con la forma como se interpreta la información pero se
requiere investigación al respeto para confirmarlo.
Por otra parte, es importante comprender que no necesariamente las

percepciones menos positivas sobre el apoyo del jefe dependan de realidades
poco favorables pues, como hemos visto, asuntos culturales, de pautas de
crianza, esquemas y estereotipos, así como rasgos de personalidad, pueden ** Correlaciones significativas a .01
estar influyendo la percepción, por esta razón se hace más importante conocer * Correlaciones significativas a .05
qué es lo que está condicionando la percepción de las personas sobre su trabajo,
pues lo que sí se sabe es que independiente de la categoría demográfica que Estos datos ponen en evidencia varias realidades importantes:
nos diferencie, las percepciones sobre nuestro trabajo nos afectan, cognitiva,
emocional y conductualmente.
La Orientación al Logro correlaciona negativamente con las variables de
Además de explorar los esquemas, existe otro tipo de apreciación individual
clima elegidas pero sólo en tres casos esa relación es estadísticamente
del fenómeno de la percepción ofrecida por Moos (1986) que puede ser útil significativa. Se aprecia una tendencia, baja pero significativa, consistente en
para comprender las diferencias halladas. En su modelo el autor menciona que cuando los jefes tienen una orientación al Logro clara y definida tienden
que el CO promueve, afecta o ayuda a crear, en parte, los factores a suscitarse en sus equipos percepciones poco positivas del Apoyo del Jefe,
194 239

Disponibilidad de Recursos arquitectónicos, organizacionales y suprapersonales y este es afectado
Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los imple- por los rasgos psíquicos, directamente, e indirectamente por los factores
mentos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la reali- organizacionales. La estructura puede influir directamente el CO, Moos
zación de su trabajo. argumenta que los grupos pequeños tienden a ser más cohesionados.
Estabilidad Aunque de esta última afirmación no se encuentra soporte empírico
Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de per- en el texto de Moos es importante conocer algunos de sus hallazgos.
manencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide
con criterio justo. En un estudio realizado por Moos et al (1986) encontraron que los empleados de
Claridad Organizacional algunas carreras como los ingenieros y los controladores aéreos presentaron,
Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre entre otros aspectos, bajos niveles de cohesión y apoyo del supervisor. Por el
su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa. contrario los trabajadores con carreras de tipo social tendieron a la cohesión con
Coherencia la claridad y la innovación, lo cual resulta interesante pues muestra relaciones
Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa y explicaciones de las diferencias en la percepción de acuerdo al tipo de
se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos. carrera. Este hallazgo le vale al autor para argumentar que las características
Trabajo en Equipo personales influyen en el CO, pues considera que la elección de carrera es ante
Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de todo una elección individual, sin embargo, el estudio no explora el tipo y las
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado características del trabajo en el cual están inmersas las personas en relación
y para la empresa. con su elección de carrera lo cual también podría explicar las diferencias.
Valores Colectivos
Según todo lo anterior es importante, como lo afirma Zanelli (2002), que el
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua).
psicólogo organizacional comprenda la naturaleza del poder y la autoridad,
Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto (consideración,
con el ánimo de entender el carácter jerárquico de las organizaciones, los
buen trato).
límites entre autoridad y autoritarismo y sus implicaciones.
3. RESULTADOS GENERALES Aunque el enfoque de explicación desde aspectos individuales podría
argumentar, en parte, la existencia de diferencias, es importante recordar
Para una adecuada comprensión de los resultados generales sobre estilos de que el CO no son percepciones de una persona sino compartidas, que se
influencia se presentarán los valores en una escala de puntuaciones directas exteriorizan en el lugar de trabajo cuando compartimos con otros y con ello
cuyo rango oscila entre 1 y 4 y cuyo sentido valorativo se presenta en la tabla suele hacerse una evaluación de que tan cierta es nuestra percepción. Pierde
No. 5. Estos valores constituyen una medida del nivel de dominancia del estilo valor la diferencia individual ante la percepción grupal.
de influencia del jefe en el ambiente de trabajo.
Sólo en el caso de personas con características especiales de liderazgo o
Para la exploración de estas relaciones se llevaron a cabo análisis de corre- mando podría pensarse que su posición formal o informal dentro del equipo
lación y de regresión que permitieron explorar efectos posibles de los estilos podrá contagiar las percepciones de otros miembros, lo cual será negativo si
de influencia sobre la calidad del clima organizacional de los equipos y de la sus propias impresiones son negativas y distantes de la realidad y positivo si
empresa. Siguiendo la reiterada evidencia de que la Imagen Gerencial deter- son fieles a la realidad y favorables.
mina la calidad del clima organizacional en una proporción apreciable (Toro,
2001, 2009), se orientó este análisis al examen de tal relación en la empresa Si bien los aspectos culturales influyen es importante comprender que el clima
estudiada. se comparte independientemente del género, la educación y el nivel jerárquico,
238 195

pues el trabajo nos exige interacción social. Esta no siempre se realiza de Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia.
acuerdo con la estructura formal, sino, también, de acuerdo con los grupos Continuación
informales con los cuales, por decisión propia, se decide compartir. El CO no
sólo responde a estructuras formales sino también informales.

Finalmente encontramos otro tipo de situaciones que pueden favorecer
diferencias en las percepciones. Según un estudio de Kopelman, Brief y Guzzo
(1990) la forma como la empresa maneja los asuntos de personal puede afectar
el CO. Sin embargo, igual que sucede con los errores en el procesamiento
de la información y los factores psicológicos, este aspecto resulta insuficiente
para explicar las diferencias entre hombres y mujeres, por nivel jerárquico y
por nivel educativo, en cuanto esta realidad es, en la mayoría de los casos,
común a las personas. Convendría, sin embargo, explorar a qué se asocia la
mejora en el CO según las prácticas de la organización, pues, como lo afirman
los mismos autores, no hay suficientes estudios que permitan concluir que Encuesta ECO IV de Clima Organizacional
esto sea así. Además se supone que todos saben lo mismo de la organización,
aunque habría que ver si están distribuidos de forma diferente en las empresas: Esta encuesta identifica las percepciones del personal en relación con diez
las mujeres más cercanas a las áreas administrativas y los hombres más en realidades importantes del trabajo en la Empresa. Es un instrumento psico-
producción donde la gestión administrativa es más distante. métrico factorial que, a través de 83 ítems, evalúa diez variables de CO y seis
indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio más reciente de validación
Sin embargo, si realizar el estudio cambia algunas percepciones, lo que más realizado en enero de 2.009 mostró un nivel de confiabilidad de .94, obtenido
favorece es la forma como el jefe lo asume. Pues como lo hemos visto el papel mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de
de este es central en la organización, como el que otorga posibilidades de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia
participación, estímulo, apoyo, claridad en las responsabilidades del cargo y la de su validez (Toro, 2009). A continuación se presentan las definiciones de las
forma como funciona la empresa y, además, gestión de los recursos. variables que examina ECO IV.
Como pudo apreciarse hasta este punto hemos procedido a exponer algunas Trato Interpersonal
de las posibles razones que explican las diferencias y nos hemos centrado Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son
especialmente en el género, lo cual se debió a que en relación con las de cooperación y respeto.
diferencias encontradas por nivel jerárquico y educativo encontramos pocas Apoyo del Jefe
evidencias empíricas que sirvan para explicar los hallazgos de nuestra Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus
investigación, sin embargo a continuación mencionamos algunas de ellas. colaboradores.
Díaz y Guerrero (1994 y García 2003, en García 2008), encontraron que a Sentido de Pertenencia
mayor nivel educativo la persona cuentan con herramientas que les permiten Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sen-
analizar y cuestionar las normas y valores de la sociocultura, los más educados
tido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y progra-
aceptan menos. Lo cual resultó consistente con nuestro hallazgo pero contrario
mas.
al de Moos (1986) que encontró que el CO positivo estuvo asociado, entre
Retribución
otras cosas, a niveles altos de educación del personal, mientras que los CO
Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del
de bajo apoyo estaban bajo el influjo de personal con baja educación. Lo
trabajo.
196 237

también fallaron varios pertenecientes a la variable Orientación al Logro. anterior evidencia que el comportamiento de la variable de acuerdo con el
nivel educativo es poco consistente y se necesitarán más investigaciones que
Encontramos que, en este caso, los jefes encuestados tendieron a dar res- permitan corroborar que este afecta las percepciones y propicia diferencias.
puestas con valoraciones altas en la escala y con bastante consenso entre
ellos (baja dispersión). Esto puede interpretarse como obedeciendo a una En nuestro caso la investigación nos ha demostrado que personas con niveles
Orientación al Logro relativamente alta o como la elección de niveles de res- educativos altos suelen ser más críticos de las realidades que los rodean, las
puesta socialmente deseables o de conveniencia. Dado que los encuestados prácticas y la claridad organizacional. Esto ha sido particularmente evidente
fueron profesionales, muchos con educación de posgrado, en cargos de man- en estudios realizados en universidades colombianas (Sanín, 2008). Hay que
do y con niveles de responsabilidad importantes, pueden estar representando tener en cuenta, además, que el nivel educativo está asociado generalmente
a personas con características y condiciones de trabajo propias de una Orien- al nivel jerárquico (Hofstede 1997), lo que explicaría también los resultados
tación al Logro con un buen nivel de desarrollo. en esta última variable donde se encontró que los jefes perciben una menor
claridad que el personal sin mando.
Este tipo de instrumento, con las especificaciones que aquí se han descrito,
permite sólo la utilización del método del Test – Retest para el cálculo de su No obstante no resulta claro por qué las personas con un nivel jerárquico
confiabilidad. Dado que sólo se pudo encuestar a los jefes una sola vez no mayor perciben mas favorablemente la calidad del liderazgo de sus propios
resultó posible realizar este cálculo de la confiabilidad, en esta ocasión. jefes en comparación con los de niveles jerárquicos inferiores. Posiblemente el
concepto de distancia de poder sirva para entenderlo, pues suele considerarse
En la tabla No. 4 se pueden apreciar las definiciones de los tres estilos de in- que a mayor nivel jerárquico mayor percepción de igualdad entre jefes y
fluencia examinados en este estudio, acompañadas de algunos ejemplos de subalternos y a menor nivel, menor percepción de igualdad. También podría
deberse a que efectivamente el trato recibido por los jefes se mejora a medida
conductas que los ilustran.
que mejora el nivel. No obstante se requiere mayor investigación que permita
corroborar lo anterior.
Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia.
Conclusiones

El género de las personas tiene cierta capacidad para afectar las percepciones
de las personas en relación con el Apoyo del jefe, lo cual está determinado,
en alguna medida por las diferencias en los patrones de crianza y la cultura.
Sin embargo, la multideterminación cultural aboga porque también la cultura
organizacional modifique las percepciones haciéndolas mas homogéneas e
inhibiendo los efectos de la cultura de país más diferenciadora.
El nivel Jerárquico logra afectar, en cierta medida la percepción acerca del

Apoyo del Jefe, no obstante se requiere indagar con mayor profundidad al
respecto para encontrar las posibles explicaciones al fenómeno. Lo mismo
sucede con el nivel Educativo. Posiblemente, en ambos casos, la distancia
de poder, las diferencias culturales y los estereotipos puedan servir para
comprender las diferencias en el resultado. Sin embargo, pudo apreciarse
que los niveles Jerárquico y Educativo no fueron determinantes importantes
236 197

de la percepción cuando se separó la muestra femenina de la masculina. Convencionalmente se considera que son aceptables correlaciones superiores
a .30 (Nunnally y Berstein, 1999). En la Tabla No. 3 se reportan los resultados
La determinación cultural de algunos comportamientos según el género, puede de estas correlaciones para los ítems que evalúan las tres orientaciones. Allí
propiciar patrones comportamentales que logran afectar la realidad y por tanto puede apreciarse que la mayoría de los reactivos cumplieron este requisito
la forma como ésta se percibe. aunque los que componen la Orientación al Logro tendieron a fallar en una
cierta proporción. Consideramos que el incumplimiento de este requisito por
Los errores en la percepción, los estereotipos y prejuicios pueden explicar parte de algunos reactivos definitivos puede obedecer al tamaño reducido y
diferencias individuales pero carecen de valor teórico cuando nos referimos a muy particular de la muestra, puesto que estos datos se obtuvieron con los
percepciones compartidas, a menos que dentro de los grupos existan personas, resultados de los jefes de la organización exclusivamente. Una muestra más
que por su rol, logren contagiar sus impresiones a los demás. amplia y heterogénea, por empresas, grupos ocupacionales, género y edad,
por ejemplo, puede mejorar los resultados aquí obtenidos.
Se requieren investigaciones adicionales que aborden diferencias en la
percepción en relación con el liderazgo desde otras variables demográficas, Tabla No. 3 Correlaciones Ítem – Test y Discriminación de los reactivos
que permiten una mejor comprensión de este fenómeno social de la vida de que evalúan
trabajo.
los tres estilos de influencia. Jefes
Sería interesante explorar diferencias en la percepción asociadas al género
del jefe, lo que permitiría complementar los hallazgos de la presente
investigación.
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El segundo criterio se refiere al grado en que un reactivo permite detectar a
Ayman, R. (1993). Leadership Perception: The role Of gender And Culture. En: quienes tienen desarrollado en alto, medio o bajo grado el atributo o estilo
Leadership Theory and Research, Perspectives and Directions. Academic evaluado. Aunque existen varias maneras de examinar este requisito, en este
Press. estudio se examinó el promedio y la desviación estándar obtenidos por cada
reactivo de la encuesta. Estos valores permiten apreciar la tendencia central
Beck, A. y Freeman A (1990): Terapia cognitiva de los trastornos de la de las respuestas y la magnitud de su dispersión alrededor del promedio. Re-
Personalidad. Barcelona: Paidos. sulta más apropiado y discriminador un reactivo con una medida cercana al
punto medio de la escala (2.5) y una dispersión amplia, superior a 1.0. En la
Tabla No. 3 se pueden ver los ítems que cumplieron con este criterio, aunque
198 235

Tabla No. 2 Validación por jueces de reactivos de estilos de influencia. Bernat, L. (2003). Análisis de género de las diferencias salariales en las
siete principales áreas metropolitanas colombianas: ¿Evidencia de
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Medellín: Cincel.
234 199

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Hofstede, G. (1997). Cultures and Organizations. Software of the mind.

New York: McGraw-Hill.
Kopelman, R. Brief, A. Guzzo, R. (1990). The role of climate and culture in Un segundo tipo de validación por jueces se refirió a los reactivos u opcio-
productivity. En Organizational Climate and Culture. San Francisco. nes de respuesta a las distintas situaciones. También se adoptó el criterio del
Oxford: Ed. Jossey Bass Publishers. acuerdo entre el 75% de los jueces. Todos ellos valoraron cada una de las
opciones y se les pidió que les dieran un valor según que consideraran que se
Londoño, M. (2008). Similitudes y diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen referían a un concepto y no a otros o que se refirieran simultáneamente a más
Gerencial entre los países Latinoamericanos de Venezuela, Colombia, de un concepto. La tabla No. 2 presenta estos resultados. Allí se aprecian las
Ecuador, Perú, Costa Rica y Panamá. En elaboración para ser publicado opciones que fueron bien valoradas por los jueces además del porcentaje de
en 2008 acuerdo entre ellos. Conviene notar que al hablar de acuerdo entre jueces no
se hace referencia a ningún consenso por debate o análisis colectivo, pues
López, R. (2004). Actualización Psicométrica de la Encuesta ECO de Clima cada uno valoró las distintas situaciones individual e independientemente de
Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. los demás. De hecho lo hicieron en sesiones de trabajo distintas.
23 N° 2.
Un tercer tipo de análisis para la puesta a punto del instrumento evaluativo
Lyness, K, y Heilman, M (2006). When fit is Fundamental: Performance consistió en el análisis de la correlación ítem – test y de la discriminación. El
Evaluations and Promotions of Upper-Level Female and Male Managers. primer indicador se refiere al grado de correlación que existe entre cada una
Journal of Applied Psychology. Vol. 91 N°4 de las opciones de respuesta y la variable o contenido que evalúan. En este
caso se trataba de los conceptos de Orientación al Logro, al Control y a las
Relaciones.
200 233

situaciones de tarea y de relación, se redactaron de tal modo que se rela- Moos, R. (1986). Work as a human Context. En: Psycology and Work:
cionaran con estados de estrés, armonía, ambivalencia e incertidumbre y se Productivity, Change, And Employment. Washington: APA.
procedió a realizar una primera validación piloto de los distintos contenidos y
de las estructura de los instrumentos. Los análisis estadísticos mostraron algu- Pettigrew, A. (1990). Two Constructs in Search of a Role. En Organizational
nas deficiencias que se corrigieron de manera inmediata. Esta escala permite Climate and Culture. San Francisco: Ed. Jossey Bass Publishers.
evaluar el peso relativo que cada jefe le concede a conductas representativas Reichers A. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: an evolution of
de cada uno de los tres estilos de influencia evaluados. constructs En Organizational Climate and Culture. San Francisco: Ed.
Jossey Bass Publishers.
Con posterioridad a los resultados del primer trabajo piloto, se editó de nue-
vo el instrumento y se procedió a realizar dos tipos de análisis. El primero Rhoades, L. Eisenberg R. (2006). When supervisors feel supported: relationships
consistió en una evaluación por un grupo de 20 jueces expertos, la mayoría with subordinates´ perceived supervisor support, perceived organizational
psicólogos y también algunos profesionales administrativos que, trabajando support, and performance. Journal of Applied Psychology. Vol 91, N° 3.
individualmente, examinaron cada situación y decidieron si se relacionaba con
la tarea o con las relaciones. Luego examinaron de nuevo las situaciones y Romero O. (1997). Cambios Organizacionales, Cambios Educacionales y
las clasificaron de acuerdo con cuatro estados psicológicos que se les podían Liderazgo Motivacional, Revista Interamericana de Psicología Ocupacional.
asociar: estrés, incertidumbre, armonía, ambivalencia. En todos los casos se Medellín: Cincel
les entregaron definiciones cuidadosas de cada concepto para evitar que cada
juez las evaluara con su propio concepto. Por último, se les presentaron las Salom. C (1994). La evaluación de Desempeño: Un enfoque Motivacional.
situaciones con cuatro posibles respuestas y se les pidió que las clasificaran Centro de investigaciones Psicológicas, ULA. Memorias EVEMO. Caracás,
en respuestas de logro, control, relaciones o indiferentes (ajenas a estos con- Venezuela
ceptos), también con una previa definición de los términos, de acuerdo con el
modelo conceptual. La última parte de este proceso de validación correspon- Sanín, A (2008). Estudio de Clima Organizacional Universidad Javeriana
dió a un análisis psicométrico de su confiabilidad y de la capacidad de discri- de Bogotá. Centro De investigación en Comportamiento Organizacional
minación de los reactivos u opciones de respuesta. Cincel: Medellín. Informe inédito.
Una vez se identificaron las situaciones y reactivos técnicamente adecuados, Schein, E (1982). Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo
se procedió a editar los formatos definitivos para el estudio y a seleccionar los Interamericano. Estados Unidos.
que debían incorporarse en la encuesta que diligenciarían los colaboradores
de cada jefe. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2ª, Ed. San
Francisco: Josey-Bass.
Como criterio para decidir si conservar o desechar una situación y una opción
de respuesta se decidió que solo aquellas en las que el 75% de los jueces Stone, F (2007). Coaching, Counseling and Mentoring. US: Amacon.
estuviera de acuerdo se incorporarían en las formas definitivas. La tabla No. 1
muestra estos resultados de la validación por los jueces para los contextos y Toro, F (1992). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel
para los estados psicológicos. Allí puede apreciarse que solo se incorporaron
en las encuestas definitivas los textos que cumplieron el requisito simultánea- Toro, F (1992). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes.
mente en los dos casos. Medellín: Cincel.
232 201

Toro, F (1998). Dirección de Reuniones Efectivas, Folleto. Medellín: Cincel. Para el efecto se diseñó un instrumento evaluativo con las siguientes carac-
terísticas:
Toro, F (2001). El Clima organizacional, Perfil de Empresas Colombianas.
Cincel Medellín. Describe siete situaciones de tarea y siete de relación, catorce en total, referi-
dos a hechos de la vida cotidiana en el trabajo. En cada uno de estos contex-
Toro, F (2005). Liderazgo Organizacional Objeciones y Quejas Sobre el Apoyo del tos se tipificó una situación relacionada con un estado psicológico particular.
Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, N° 1 y 2. De esta manera, unos contextos representaron situaciones de estrés, armo-
nía, ambivalencia o incertidumbre, que fueron los estados psicológicos que se
Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del exploraron en este estudio. En cada una de estas situaciones y contextos, así
clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. especificados, se pidió al evaluado que ponderara, mediante elección forzada,
Vol. 11, N° 1 y 2. tres respuestas posibles: una de logro, una de control y una de afiliación. Tal
ponderación debía hacerse en una escala de tipo Licker con valores extre-
Toro, F. (1.995). Evaluación de la Imagen Gerencial como subproducto del mos entre 1, ningún parecido con mi modo de ser y de pensar y 4, bastante
Estudio del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología parecido con mi modo de ser y de pensar. Adicionalmente el evaluado encon-
Ocupacional. Vol. 14, No. 1. traba una cuarta opción de respuesta que correspondía a un contenido ajeno
a los tres contenidos mencionados. Tenía el carácter de una respuesta posible
Toro, F. (1.996). Avances en la medición del Clima Organizacional con la pero excluida de cualquiera de los tres contenidos evaluados, como se ilustra
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. a continuación.
15, N° 1
Situación. Una persona de su equipo, a quien usted aprecia bastante, requiere
Toro, F. (1.997). Relación entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer Simposio un llamado de atención de su parte por una equivocación que generó muchos
Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel problemas en otra dependencia
Toro, F. (2007). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Reacciones

Percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Cincel
Medellín. Vol. 26, N° 1. A. Usted decide dejar que él (ella) mismo tome conciencia de su problema.
B. Usted ofrece una disculpa a la dependencia afectada.
Turbay, M (2003). Una mirada de género a la Encuesta de calidad de vida 2003: C. Usted analiza con la persona la manera de corregir el error y de evitar que
Jefatura de hogar y seguridad social en Colombia. En: Investigaciones vuelva a ocurrir.
sobre género y desarrollo en Colombia. Cuadernos PNUD. Consejería D. En su calidad de jefe usted le hace un llamado de atención escrito con copia
Presidencial para la Equidad de la Mujer. Colombia. a su propio jefe y a la hoja de vida.
Zanelli, J. (2002). O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre:

Ed. Artmed. 2. CONDICIONES PSICOMÉTRICAS DE LOS INSTRUMENTOS
Estilos de Influencia.
Para el desarrollo del instrumento se tuvieron en cuenta minuciosamente
los elementos del modelo conceptual expuesto. A partir de él se formularon
202 231

1. ASPECTOS CONCEPTUALES DEL MODELO ANALÍTICO DE ESTILOS DE
INFLUENCIA
El modelo analítico consiste en una conceptualización de tres modalidades de

influencia de un jefe examinadas experimentalmente, con mandos latinoameri-
canos, por un equipo de investigación (Salom y Barreat, 1998). Basadas en una
propuesta de estrategias de liderazgo desarrollada por Yukl y Tracey (1992)
conceptualizaron y estudiaron las características de tres estrategias, cada una
de las cuales tiende a caracterizar un estilo de influencia. Las investigadoras
denominaron estas estrategias Retadora, Controladora y Afiliativa, según pre-
dominara uno de los tres motivos sociales de logro, poder o afiliación.
Con base en estos antecedentes se conformó el modelo analítico propuesto

que se integra en un esquema que permite identificar las tendencias en la
conducta de influencia de un jefe cuando tiene que intervenir ante sus colabo-
radores, por razón de las tareas o de las relaciones, en el contexto del trabajo
en la organización, y teniendo en cuenta estados particulares de la persona.
El siguiente diagrama ilustra estas relaciones y componentes.
Diagrama No.1. Integración y relaciones de los cuatro componentes del

modelo analítico
de los estilos de influencia. Cuarta Parte
Dinámica Interna
Clima Organizacional / DINÁMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

230
Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Relación entre los Estilos de
Influencia de los
Jefes y el Clima Organizacional
Estudio de un caso 1
El presente estudio se llevó a acabo en una organización de servicios de

telecomunicaciones, con solo unos pocos años de existencia, ubicada en
un medio organizacional altamente competitivo. Contaba en la época con
una planta de personal de 2550 empleados, provenientes de la fusión de
tres empresas distintas que se integraron en una sola, como estrategia para
enfrentar la dura realidad competitiva de ese sector de la economía. Se
buscaba explorar la medida en que los distintos estilos de influencia de los
jefes, provenientes de las diversas empresas, tenían capacidad para influenciar
el clima organizacional en una dirección positiva o negativa. Para el efecto
fue preciso diseñar un instrumento para evaluación de estilos de influencia
que se utilizó en asocio con la encuesta ECO IV de clima organizacional,
cuyos detalles psicométricos se refieren más adelante. Esta exploración se
enmarca en el hallazgo reiterado en los estudios del clima organizacional
que evidencia una significativa influencia del Apoyo del Jefe, una variable de
clima, y de la Imagen Gerencial, un indicador de calidad del liderazgo, sobre la
calidad general de clima organizacional (Toro, 2001 A; Toro, 2004; Toro,2005)
Resultaba de interés y utilidad identificar los diversos estilos de liderazgo de
los jefes a fin de poderlos fortalecer o re-encausar para el mejoramiento del
clima organizacional de la compañía.
En este escrito se presentan algunos aspectos centrales del diseño y validación

del instrumento evaluativo de los estilos de influencia y los resultados claves
obtenidos en el análisis de las correlaciones y del impacto de los estilos de
influencia sobre el clima organizacional de la compañía.
1 Artículo aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No. 2
229
Clima Organizacional / RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Este tipo de énfasis en la educación promueve el desarrollo de estructuras
cognitivas pero impacta muy pobremente la formación de valores, actitudes, Dinámica Interna
motivos y orientaciones a la acción.
Aquí estamos frente a un reto para la psicología de las organizaciones y
del desarrollo organizacional. Es preciso idear estrategias educativas que
promueven valores y estilos apropiados de relación, de mando y de control. Que
eduquen al líder para ser un promotor de la participación, del empoderamiento,
del autocontrol y de la creatividad. De este modo las empresas podrán contar
con personal creativo, comprometido, crítico y controlador de sus propios actos Tres artículos se incluyen en esta parte. Aunque se trata de trabajos realizados
productivos.
en distintos períodos, y dos de ellos son anteriores al año 2000, proporcionaron
Los mandos constituyen un grupo estratégico de la empresa para asegurar un conjunto de evidencias y descriptores objetivos cuya vigencia y validez
productividad, competitividad, calidad de la vida laboral y desarrollo del potencial verificamos cada vez que realizamos un diagnóstico del clima organizacional
del personal. Su capacidad de impacto sobre la vida de la organización hace para una empresa. En conjunto los dos primeros reportes evidencian que
que este grupo merezca mayor atención de los expertos en desarrollo humano la conducta de los jefes y las relaciones sociales entre el personal son dos
y en desarrollo de las organizaciones. determinantes claves de la calidad del clima organizacional en las empresas
Esperamos que estos hechos y datos, y nuestras reflexiones, hayan merecido colombinas. Las dos realidades referidas hacen parte integrante del clima
la atención de los colegas y promueven debate y análisis en torno de un organizacional. Son, de hecho, dos variables con toda la legitimidad teórica y
campo especializado de la psicología en el que necesitamos hacer mucho factual. Lo que nos ha permitido detectar este par de investigaciones es el hecho
trabajo conjunto de investigación, desarrollo de modelos conceptuales y de que las condiciones referidas tienen un mayor peso relativo que las demás,
metodológicos, desarrollo de estrategias, diseño y validación de instrumentos en la determinación de la calidad del clima interno de las organizaciones.
de diagnóstico y mucho trabajo transcultural.
Referencias Por otra parte, este hallazgo surgió del ejercicio de examinar las relaciones de
influencia y dependencia de unas variables de clima con otras, lo que permitió
Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, evidenciar que no todas las variables que integran el clima tienen el mismo
continuance and normative commitment in the organization. Journal of peso relativo. Es decir, que unas son más determinantes que otras de la calidad
Applied Psychology, Vol 63, 1-18 del clima, y que entre ellas se establecen unas interacciones y reciprocidades
Brown, S.P. & Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its cuyos efectos determinan la dinámica interna del clima en una organización.
relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Por tanto, una buena comprensión del clima organizacional deberá tener en
Psychology, Vol. 81, No. 4, 358-368 consideración que este es la resultante no de la suma de sus componentes
sino su producto. Por tanto es indispensable conocer las relaciones dinámicas
Hofstede, G. (1.997). Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw- que se establecen en sus componentes.
Hill. Álvarez, R. (1.982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder.
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 1, No. 3. // Álvarez,
R. (1.983). Dinámica del poder en las organizaciones públicas colombianas. El último artículo de este capítulo contiene una presentación más general y
Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2 No. 2 amplia de los aspectos más destacados de la dinámica del clima organizacional
en empresas colombianas, de las que tenemos noticia.
Toro, F. (1.996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes.
Diferencias Individuales. Medellín: Cincel
Toro, F.(2.001). El Clima organizacional. Perfil de empresas colombianas.

Medellín: Cincel
228 205
Clima Organizacional /FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS Clima Organizacional / DINÁMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
4.La Disposición al Esfuerzo
Este es un indicador de carácter motivacional. No constituye una medida del
clima organizacional pero suele representar uno de los efectos típicos del clima
organizacional sobre la motivación.
La Disposición al Esfuerzo es un concepto que hace referencia al compromiso y

sentido de responsabilidad del trabajador con la tarea, con los procesos, metas
y obligaciones a su cargo (Brown & Leigh, 1.996). Estos investigadores han
identificado tres dimensiones analíticas de este constructo: tiempo dedicado al
trabajo, intensidad del esfuerzo y dirección.
Los estudios en empresas colombianas han evidenciado que el personal

suele reportar una alta disposición al esfuerzo. Este resultado es muy
consistente con los estudios motivacionales llevados a cabo también en
empresas colombianas. Allí se han registrado varios hechos consistentes con
la disposición al esfuerzo:
• Las variables Autorrealización y Dedicación al la Tarea suelen alcanzar los

valores más altos del perfil motivacional entre la población económicamente
activa (Toro, 1.996).
• En los mismos estudios se ha encontrado que entre tres indicadores
motivacionales, Adaptabilidad Social, Orientación al Éxito y Orientación a la
Tarea, este último alcanza los valores más altos en la población.
• En un buen número de estudios del clima organizacional se ha encontrado
que el Valor Colectivo Responsabilidad es una de las variables que
obtiene valores más altos y que determinan al Sentido de Pertenencia más
intensamente.
Estos resultados sugieren que la Disposición al Esfuerzo es, en la población

colombiana, más que un juicio sobre la buena voluntad personal y constituye
una actitud y orientación positiva y clara de las personas hacia el trabajo y
pone en evidencia realidades que demandan la atención de psicólogos
organizacionales.
Es evidente que una proporción muy significativa del clima organizacional

depende de la calidad del liderazgo del personal de mando. También es claro
que la educación formal no prepara a los profesionales para asumir posiciones
de mando y liderazgo. En muchos casos los programas de formación gerencial
en las empresas proveen a los participantes información sobre modelos
gerenciales o teorías administrativas.
227
Clima Organizacional / FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
• Otra explicación frecuente es la existencia de altos volúmenes de trabajo o
excesivas responsabilidades.Ellos pueden exceder la capacidad de respuesta Relación entre el Clima
de la persona o demandarle niveles de esfuerzo tales que el trabajador se
siente retribuido en una proporción inferior al trabajo que realiza. Organizacional
• Con bastante frecuencia hemos encontrado que las insatisfacciones en otros y el Indicador de Calidad de la Vida de Relación 1
aspectos del trabajo, que no se resuelven rápida y favorablemente, tienden a

desplazarse hacia la retribución. De modo particular hemos observado que
cuando el indicador de imagen gerencial o alguna de sus variables componentes
alcanzan valores bajos también la variable retribución se afecta. Fernando Toro Álvarez
Estos hechos sugieren que las inconformidades que no se resuelven, por no Hasta el presente no existen en el medio publicaciones disponibles acerca de
estar bajo el control de la persona, parecen percibirse como costos laborales este asunto. Resulta de interés explorar esta relación porque en los estudios
que merecen una mejor compensación económica. Como si la persona aplicados se ha observado que las dos variables de clima que integran este
razonara: “soportar esta situación incómoda o inconveniente, como el mal trato indicador tienden a alcanzar, con la variable sentido de pertenencia, los
de un jefe o un trabajo tedioso, es algo que justifica una mejor remuneración”. valores más altos en el perfil general. No se conoce cuál es la incidencia de
estas variables en el clima global y tampoco se sabe sobre sus relaciones de
3. El Sentido de Pertenencia influencia con cada una de las demás variables medidas por la encuesta ECO.
Esta es la condición que suele alcanzar los valores más altos del perfil de clima Conocer esto permitirá saber qué tan determinante del clima organizacional, en
organizacional en las empresas colombianas. Esta variable constituye, en la una empresa, puede ser la calidad del ambiente de relación. También permitirá
encuesta ECO, una medida similar a la del Compromiso Afectivo de Allen y conocer el valor estratégico de esta variable en la conformación de planes de
Meyer (1.990) . Los estudios realizados en Colombia a este respecto han puesto mejoramiento del clima y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto
en evidencia que este compromiso es determinado por otras condiciones del sobre el mismo clima.
clima como la Imagen Gerencial (27%) y la Calidad de la Vida de Relación
(57%). Este indicador es uno de los subproductos diagnósticos de la encuesta ECO
de clima Organizacional. Esta encuesta fue diseñada y validada en este
Los análisis han sugerido que el compromiso con la empresa y con su filosofía Centro de Investigación -Cincel- y cuenta con unas condiciones psicométricas
y sus proyectos es vivido por las personas como una disposición favorable y un excelentes. Evalúa siete variables factoriales y una más que se conforma a
sentido de lealtad hacia las personas. Es decir, el compromiso no se construye partir de adicionar seis ítems pertenecientes a distintos factores. Los factores
con referencia a la empresa, en abstracto, sino en relación con personas medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de
específicas como los compañeros de trabajo, los jefes o los clientes. Dirección, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y
Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad
También encontramos que el sentido de pertenencia es altamente influenciado mostraron coeficientes de 0.72 mediante el método de correlación de dos
por las percepciones de responsabilidad de las personas en el trabajo. Otras mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su validez
variables de clima como la estabilidad, la retribución o la imagen gerencial se llevó a cabo mediante la calificación de jueces expertos y se obtuvo un
aparecieron como condiciones con una muy escasa influencia sobre el Sentido
de Pertenencia. 1
Ponencia presentada en el Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá, septiembre de 1.997.
Dado que este estudio se realizó con una versión anterior de la encuesta de clima ECO, el lector podrá observar
algunas diferencias en los nombre de variables. Estilo de Dirección es Apoyo del Jefe en la actualidad.
Claridad y Coherencia en la Dirección son ahora dos variables separadas.
2
Estos valores han cambiado en las nuevas versiones de la encuesta.
226 207
Clima Organizacional /FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL INDICADOR DE CALIDAD DE LA VIDA DE
RELACIÓN
Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. También se examinó su validez Este conjunto de realidades describe a un jefe tipo que suele estar poco
de construcción mediante Análisis Factorial; se empleó el método de Rotación preparado para su rol de mando, que aprende el rol de manera intuitiva y por
Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy nítidas de los factores y pesos ensayo y error y que ejerce su autoridad basado en patrones transmitidos
factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996). Aparte de estos factores, culturalmente, más que en saberes y habilidades específicamente desarrolladas
la encuesta ECO permite obtener tres resultados adicionales: Indicador de para el propósito. Este tipo de figura de autoridad y sus actuaciones tienen
Calidad de la Imagen Gerencial, Indicador de Calidad de la Vida de Relación, una capacidad bastante apreciable para moldear el clima organizacional de la
Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro, 1.996). empresa, para incidir sobre la calidad de las relaciones interpersonales de sus
colaboradores y para impactar las percepciones de apoyo organizacional que
El indicador de Calidad de la Vida de Relación (CVREL) es un valor numérico el personal desarrolla en relación con la empresa.
que resulta de promediar dos variables de la encuesta ECO: Relaciones
Interpersonales y Valores Colectivos. Se considera que la integración de estas Desde el punto de vista de las estrategias de mejoramiento, la Imagen Gerencial
variables proporciona una medida de la calidad percibida del ambiente social y las variables de clima que la integran conforman un conjunto de realidades
en el trabajo. La variable Relaciones Interpersonales está definida como la críticas que merecen atención, si se desea mejorar el clima organizacional o
percepción del grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones mantenerlo en un nivel conveniente.
son respetuosas y consideradas. La variable Valores Colectivos se definió
como el grado en que se perciben en el medio interno: cooperación (ayuda 2.La Retribución
mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto Esta variable suele ser la más baja del perfil general de clima obtenido en
(consideración, buen trato). (Toro, 1.992). las empresas. Sus valores oscilan entre satisfactorio, en algunos casos, e
inconveniente. Los estudios realizados han puesto en evidencia que esta
Método variable constituye una condición con muy poca incidencia en la calidad del
clima organizacional. De hecho, la mayoría de los estudios han arrojado un
Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseñado para examinar posibles Coeficiente de Determinación muy cercano a 8% (Toro, 2.001). Esta es una
relaciones causales entre CVREL y el clima organizacional en general y CVREL y medida de su impacto sobre el clima que muestra una influencia bastante
cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO. marginal.
Muestra Ha resultado evidente en los análisis que, si bien la percepción de la retribución

Se trabajó con una muestra de 13 empresas colombianas pertenecientes a tiende a ser menos favorable que las demás variables, afecta muy poco la
los sectores financiero, de servicios e industrial, con un rango aproximado de calidad del clima organizacional en general.
empleados entre 100 y 2.600. En el conjunto de las empresas se encuestó a
2.613 empleados. El análisis de muchos casos particulares de empresas ha mostrado que existen
varias razones que pueden explicar la tendencia de la retribución a puntuar
Procedimiento más bajo que las demás variables de clima:
Como ya se expresó, se aplicó la encuesta ECO en grupos de 15 a 25
empleados. Se les explicó que su participación era libre y anónima. Cada • Una segunda explicación ha sido el hecho de una remuneración en la
sesión de aplicación duró cerca de 30 minutos y fue presidida por una empresa que resulta inferior a la de personas equivalentes en otras empresas
encuestadora debidamente entrenada. Para el análisis de los datos se empleó del medio.
el programa estadístico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de análisis
de correlación, estadísticas descriptivas y análisis de regresión simple. En este
análisis se asumió que el índice CVREL es una variable independiente que
208 225
Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL INDICADOR DE CALIDAD DE LA VIDA DE Clima Organizacional / FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS
RELACIÓN
• Motivación al logro relativamente baja y con tendencia a ser inferior a la de puede tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y
sus colaboradores, sobre cada una de las restantes variables de clima en particular.
• Motivación de poder más alta que la de otros grupos ocupacionales.
• Motivación de afiliación relativamente baja y más baja que la encontrada en Resultados
otros grupos ocupacionales,
• Autorrealización más baja que la encontrada en otros grupos ocupacionales. En la tabla siguiente se muestran los resultados obtenidos mediante el análisis
de regresión. Según se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresión
Este conjunto de datos evidencia que personas de mando en las organizaciones, lineal [R] es conveniente y significativa en todas las variables con excepción
y con responsabilidades de dirección y liderazgo, tienden a experimentar un alto de Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Dirección. De igual modo, el
interés por la influencia y el control de otras personas. Al tiempo, tienden a estar Coeficiente de Determinación [R2 ] (ajustado) es importante y significativo,
poco dispuestas a establecer relaciones de amistad con sus colaboradores. con excepción de las dos variables referidas.
pueden ser poco orientadas al éxito, al logro y a la excelencia y tienden a
autorrealizarse poco en sus cargos. Es evidente que la Calidad de la Vida de Relación tiene una influencia
significativa, al determinar proporciones importantes de la varianza tanto del
Es una práctica bastante corriente en las empresas el ascenso a las posiciones clima en general como de cada una de las variables particulares estudiadas.
de mando de personas que se destacan por su rendimiento profesional en su
disciplina. Usualmente no se les da formación específica para asumir roles de Tabla No. 1 Análisis de Regresión Simple entre las Variables Dependientes
mando y liderazgo. Tampoco su formación profesional tiende a ser fuerte en el de Clima Organizacional y la Variable Independiente CVREL
desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Estas personas suelen asumir
sus roles directivos a través de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros
modelos de identificación que traen de su familia o de su experiencia educativa.
Por otra parte, la cultura colombiana comparte con los demás países
latinoamericanos una concepción del poder y de la autoridad que tiene
ciertos rasgos relevantes: machismo, autoritarismo y una amplia distancia
de poder (Hofstede, 1.997). Estas características se alían con una actitud
reverencial y dependiente de las personas subalternas (Alvarez, 1.982,
1983). Esta combinación de disposiciones y actitudes parece legitimar, para
las personas con autoridad, la posibilidad de manejar el error y el desacierto
de sus colaboradores con un trato punitivo que se suele caracterizar por ser
descortés, agresivo, despectivo, amenazante, impositivo. De esto se quejan
frecuentemente las personas a quienes encuestamos. Este cuadro es más
descriptivo de supervisores y mandos inferiores y en menor proporción de Se puede ver que CVREL explica el 49% de la varianza del clima total, lo que
mandos superiores, más educados y experimentados. significa que cerca de la mitad del clima es determinada por la vida de relación,
considerada aisladamente. El resultado tiene un significado importante porque
sugiere que al mantener altos niveles de calidad de las relaciones sociales
e interpersonales en el trabajo se está condicionando positivamente el clima
organizacional general de la empresa.
224 209
RELACIÓN
Al examinar la relación de influencia de CVREL (considerada 1.La Imagen Gerencial
independientemente) sobre el Sentido de Pertenencia se observa una Este es un indicador que se deriva de promediar las variables Apoyo del Jefe,
determinación del 57% de la varianza. Esto muestra que la calidad percibida Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Describe las percepciones
del ambiente de relación interpersonal condiciona más de la mitad de que tiene el personal del liderazgo y la ascendencia de los jefes en la empresa.
la percepción de compromiso y lealtad de las personas. En un estudio
reciente llevado a cabo en empresas colombianas (Toro, 1.996) se examinó Hemos logrado identificar varios hechos importantes en relación con este
la influencia conjunta de las variables de clima medidas por ECO sobre el indicador y las variables que lo conforman:
sentido de pertenencia y se encontró una ecuación en la que el conjunto
de las variables de clima explicaba el 58% de la varianza en Sentido de • Este indicador tiende a ser uno de los más bajos en las empresas y a
Pertenencia. No obstante el resultado, la mayoría de las variables hacía una ubicarse en un nivel apenas satisfactorio.
contribución relativamente pobre. La contribución más fuerte al resultado la • De las tres variables que integran este indicador, Apoyo del Jefe (antes Estilo
aportaban justamente Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos, las de Dirección) es la condición que tiende a puntuar más bajo en las empresas
dos variables que componen CVREL. y la que más desmejora el valor final del indicador.
• La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 51% de la varianza en la
En relación con el Estilo de Dirección y con Retribución se puede apreciar que calidad del Clima Organizacional.
CVREL explica tan solo el 22% y el 30% respectivamente de estas variables. • La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 34% de la Calidad de la Vida
Se trata de una proporción baja pero significativa. Encontramos llamativo el de Relación, otro indicador que califica el trato interpersonal en el trabajo.
resultado de Estilo de Dirección porque siendo esta variable una percepción • La Imagen Gerencial determina en promedio el 24% del Compromiso del
de la calidad del trato recibido de los jefes se esperaría una mayor afinidad personal con la organización.
entre las dos variables estudiadas. Nos parece que este resultado sugiere • La Imagen Gerencial determina en promedio el 47% del Apoyo
que CVREL se refiere muy específicamente a las relaciones entre pares o Organizacional Percibido.
entre jefes y colaboradores en las que es central el contenido informal, más • La imagen Gerencial determina en promedio el 46% de la Imagen de la
afiliativo y menos instrumental. Por contraste, las relaciones a las que alude Empresa.
el Estilo de Dirección son más formales e instrumentales y menos afiliativas,
están más enmarcadas dentro de un contexto de poder y autoridad. Por su Es evidente que esta condición del Clima Organizacional tiene una capacidad
parte, el resultado obtenido en el caso de Retribución parece sugerir que la de impacto muy amplia y que es, sin duda, la realidad individual que más
percepción de un buen ambiente de relación contribuye, en alguna medida, determina la calidad del clima organizacional en sus partes y como un todo.
a hacer receptivas y condescendientes a las personas con su salario. Por el
contrario, se esperaría mayor inconformidad y una percepción menos favorable Queremos compartir algunas alternativas de explicación que pueden ayudar a
de la retribución entre personas que perciben negativamente sus relaciones comprender estos resultados. Naturalmente que necesitamos investigar estas
con los demás. hipótesis pero el debate y la reflexión en torno de estos hechos facilitarán
nuestra comprensión de esta realidad.
La Disponibilidad de Recursos también es bastante influenciada por la CVREL
(48%). Puede proponerse también la hipótesis explicativa de una buena En estudios sobre Motivación Laboral llevados a cabo en Colombia con el
disposición o de mejor tolerancia hacia las limitaciones de recursos cuando se Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT) (Toro,1.996), hemos encontrado
percibe un buen ambiente de relación interpersonal en el trabajo. que los gerentes, los mandos de recursos humanos y los administradores de
empresas tienden a exhibir un patrón motivacional bastante similar, consistente en:
Por el contrario, en Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Dirección se
obtuvo un Coeficiente de Determinación bajo que además no alcanzó a ser
210 223
RELACIÓN
En ellas hemos encuestado a 35.617 empleados y trabajadores de todos significativo. El resultado sugiere que no existe una influencia de CVREL sobre
los niveles jerárquicos y áreas funcionales. Estas empresas se encuentran estas variables o que si existe no se trata de una relación lineal, como en el
distribuidas de la siguiente manera en los diversos sectores de la economía: caso de las demás variables que hemos analizado aquí.
Finalmente, llama también la atención que el indicador de imagen gerencial,

obtenido mediante la integración de tres variables (Estilo de Dirección,
Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia en la Dirección) es también
afectado por CVREL. La determinación de CVREL sobre este indicador es
relativamente baja, del 34%, pero significativa. Estos datos ponen en evidencia
Para la realización de los diversos estudios se utilizó la encuesta ECO de que las relaciones interpersonales alcanzan a tener un efecto moderador de
Clima Organizacional que cuenta con 64 reactivos que deben responderse la imagen gerencial, aunque se trate de variables tan diferentes. Este efecto
en una escala de tipo Likert de 5 puntos. Estos reactivos permiten evaluar 10 es modesto pero significativo. Habla de la ganancia de mantener un buen
variables y generar 8 indicadores adicionales. ambiente de relación y de los alcances nocivos de mantener una vida de
relación alterada y mal vista por el personal.
Los estudios de Confiablidad realizados en Colombia y Puerto Rico han
arrojado coeficientes Alfa de Crombach de .89 a .91. En repetidas ocasiones Conclusiones y Recomendaciones
se ha examinado su validez de Construcción y se ha registrado una excelente
conformación factorial, tanto en Colombia como en Puerto Rico. Este análisis ha tomado la variable CVREL independiente y aislada de otras
variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los
Las siguientes son las variables e indicadores de clima organizacional que se demás factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas
valoran con ECO (En laprimera parte de este libro pueden verse las definiciones): proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interacción de CVREL
con otros factores que también afectan el clima organizacional.
Los resultados obtenidos permiten concluir que la calidad de la vida de

relación, tal como es percibida por el personal de la empresa, constituye un
agente facilitador y promotor de un buen clima en general y, en particular, del
Sentido de Pertenencia y de la Disponibilidad de Recursos. Un buen nivel de
calidad en el trato interpersonal contribuye también, aunque en una proporción
modesta, a que el estilo de dirección de los jefes y la retribución económica
sean aceptados, tolerados o vistos menos negativamente. Lo contrario es
igualmente cierto. Un ambiente de relación deficiente, conflictivo, competitivo,
hostil, afectará de modo negativo el clima, el Sentido de Pertenencia y las
demás variables que se estudiaron aquí.
Resultados y Hechos Destacados Hace falta replicar este estudio con un mayor número de empresas y establecer
diferencias entre empresas de diferente tamaño, de diferente sector de la
De los hallazgos de investigación obtenidos en estos años de trabajo queremos economía y con diferentes niveles de rendimiento y productividad. Es posible
presentar una corta selección de algunos de ellos y analizar su sentido e que estas realidades determinen un diferente comportamiento recíproco de
implicaciones. estas variables.
222 211
RELACIÓN
Referencias
Fortalezas y Limitaciones 1
Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Técnico. del Clima Organizacional en Empresas Colombianas
Medellín: 1.992 (Inédito).
Retrospectiva de 10 años de Investigación
Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del
Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional.
Vol. 11, No. 1 y 2.
Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la
encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. Introducción
15, No. 1.
El propósito de esta conferencia es la presentación de algunos hechos y
hallazgos destacados de la investigación sobre clima organizacional en
empresas colombianas. Es también su propósito discutir estos hechos como
los retos que representan para la psicología de las organizaciones y para el
desarrollo social y económico de la empresa y del país.
Luego de presentar los aspectos metodológicos esenciales de la investigación

haremos un recuento de los resultados más relevantes de la investigación.
A continuación discutiremos algunas de sus implicaciones y posibilidades
de manejo, tal como las vemos desde la perspectiva de la Psicología y del
Desarrollo Organizacional.
Aspectos Metodológicos de la Investigación

Durante los últimos 10 años se ha llevado a cabo diversos estudios específicos
que hacen parte de un proyecto de investigación de largo plazo que, sobre
clima y cultura organizacional, ha desarrollado el Centro de Investigación en
Comportamiento Organizacional.
Desde al punto de vista metodológico se ha procedido principalmente con una

aproximación de carácter exploratorio y descriptivo. No obstante, en diversas
ocasiones hemos tenido la oportunidad de examinar algunas hipótesis y de
explorar ciertas relaciones de causalidad que hemos encontrado importantes.
Hemos tenido la oportunidad de tomar datos de 56 empresas colombianas.
1
Conferencia presentada en el VII Simposio Internacional de Desarrollo Organizacional. México, octubre de 2002.
212 221
RELACIÓN
Relación entre el Clima Organizacional 1
y la Imagen Gerencial
Uno de los subproductos de la medición del clima organizacional con la

encuesta ECO es un índice numérico que permite valorar la imagen gerencial.
Es el indicador DIG (descriptor de la imagen gerencial) (Toro, 1.995). Es
importante estudiar la relación existente entre el clima organizacional en
general y la imagen gerencial porque no existen en el medio publicaciones
acerca de este asunto. Tampoco se conoce información relativa a la influencia
que la imagen gerencial puede tener en las variables de clima aisladas como
el Sentido de Pertenencia, la Retribución o la Estabilidad. Obtener respuestas
válidas a estas inquietudes permitirá saber qué tan determinante del clima
organizacional, en una empresa, puede ser la imagen que los jefes tienen
ante sus colaboradores. También permitirá conocer el valor estratégico de la
imagen gerencial en la conformación de planes de mejoramiento del clima
y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto sobre el mismo clima
organizacional.
El indicador DIG está integrado por tres factores de clima de la encuesta

ECO: Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia
en la Dirección. Estos factores fueron definidos de la siguiente manera
(Toro, 1.992): Estilo de Dirección es la percepción del grado en que los jefes
apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores. Disponibilidad de
Recursos se refiere a la percepción del grado en que los empleados cuentan
con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y
dependencias para la realización de su trabajo. Claridad y Coherencia en la
Dirección es la percepción del grado de claridad que tiene la alta dirección
1
Ponencia presentada en el Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá, septiembre de 1.997.
Dado que este estudio se realizó con una versión anterior de la encuesta de clima ECO, el lector podrá observar
algunas diferencias en los nombre de variables. Estilo de Dirección es Apoyo del Jefe en la actualidad.
Claridad y Coherencia en la Dirección son ahora dos variables separadas.
213
Clima Organizacional / RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL
sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las Toro, F. (1.995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del
áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. La estudio del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología
combinación de estas tres variables proporciona una información genérica e Ocupacional. Vol. 14, No. 1
integral acerca de la imagen que el personal tiene de la conducta y la gestión
de los mandos en la empresa. Por esta razón las llamamos descriptoras de la Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la
imagen gerencial (Toro, 1.995). encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.
15, No. 1.
La encuesta ECO de clima organizacional fue diseñada y validada en este Centro
de Investigación. Evalúa siete variables factoriales y una más que se conforma Toro, F. (1.997). Relación entre el clima organizacional y el índice de
a partir de adicionar seis ítems pertenecientes a distintos factores. Los factores Calidad de la Vida de Relación. Memoria del Primer Simposio Colombiano
medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.
Dirección, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y
Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad
mostraron coeficientes de 0.72 obtenidos mediante el método de correlación
de dos mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su
validez se llevó a cabo mediante la calificación de jueces expertos y se obtuvo
un Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. También se examinó su
validez de construcción por medio de Análisis Factorial. Aquí se empleó el
método de Rotación Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy nítidas
de los factores y pesos factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996).
Aparte de estos factores, la encuesta ECO permite obtener tres resultados
adicionales: Indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, indicador de Calidad
de la Vida de Relación, Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro,
1.996).
Es muy escasa la información de que disponemos acerca del comportamiento

de este indicador. En un estudio en el que se intentaba explorar la correlación
entre el clima organizacional y las expectativas en relación con el cambio
organizacional, Toro (1.992) reportó dos hechos relevantes para el análisis de
las variables DIG: (1) Las tres variables DIG mas Estabilidad y Retribución,
medidas por la encuesta ECO, tienen en común el hecho de referirse a realidades
externas a la persona, sobre las que el sujeto no tiene control, mientras que
Sentido de Pertenencia, Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos se
refieren a realidades internas bajo el control de la persona o a situaciones
externas en las que el individuo puede tener alguna injerencia o protagonismo.
(2) El primer tipo de variables, es decir, las relativas a realidades externas
a la persona y que están por fuera de su control correlacionaron positiva y
2
Estos valores han cambiado en las nuevas versiones de la encuesta.
214 219
Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL Clima Organizacional / RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL
Conclusiones y Recomendaciones significativamente con expectativas (E-D) (esfuerzo - desempeño) y (D-R)
(desempeño - resultado), dos tipos de expectativas estudiadas por la teoría de
Este análisis ha tomado la variable DIG independiente y aislada de otras la Expectativa (Lawler, 1.973). De los datos precedentes se puede apreciar que
variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los las variables DIG constituyen un tipo de indicador en relación con el cual un
demás factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas empleado corriente tiene poca o ninguna posibilidad de influencia y control. Por
proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interacción de DIG con otra parte, cuando se registran valores altos en estas variables es más probable
otros factores que también afectan el clima organizacional. que los empleados desarrollen expectativas positivas y optimistas hacia los
cambios en la empresa que cuando DIG fueran percibidas desfavorablemente.
Los resultados obtenidos permiten concluir que la imagen gerencial, tal como
es evaluada por este indicador (DIG), constituye un agente dinámico y activo En el presente estudio exploratorio quisimos examinar la existencia de una
en la determinación del clima organizacional de la empresa. Esto se logra por relación de influencia de las variables DIG sobre el clima organizacional total
su influjo directo sobre el clima mismo y por su impacto sobre cada una de y sobre cada una de las demás variables de clima exploradas por la encuesta
las variables de clima en particular. Su mayor influencia específica se ejerce ECO.
sobre las Relaciones Interpersonales y por intermedio de ellas sobre el Sentido
de Pertenencia. Es importante observar que en los perfiles típicos de clima Método
de las empresas colombianas tanto las Relaciones Interpersonales como el
Sentido de Pertenencia son dos variables que alcanzan los valores más altos. Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseñado para examinar posibles
Sobre ellas dos tiene efectos importantes la imagen gerencial, aunque su relaciones causales entre DIG y el clima organizacional en general y DIG y
influencia en cada una es diferente, según se analizó. Tiene, por tanto, un valor cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.
estratégico clave este indicador de la conducta de los mandos. Consideramos
que constituye un factor de manejo obligado en todo plan de mejoramiento o Muestra
de sostenimiento del clima organizacional en la empresa colombiana. Se trabajó con una muestra de 24 empresas colombianas pertenecientes a
los sectores financiero, de servicios, industrial y comercial, con un rango de
Hace falta replicar este estudio con un mayor número de empresas y establecer número de empleados entre 25 y 2.874. En el conjunto de las empresas se
diferencias entre empresas de diferente tamaño, de diferente sector de la encuestó a 7.147 personas.
economía y con diferentes niveles de rendimiento y productividad. Es posible
que estas realidades determinen un diferente comportamiento recíproco de Procedimiento
estas variables. Como ya se expresó, se aplicó la encuesta ECO en grupos de 15 a 25
empleados. Se les explicó que su participación era libre y anónima. Cada
Referencias sesión de aplicación duró cerca de 30 minutos y fue presidida por una
encuestadora debidamente entrenada. Para el análisis de los datos se empleó
Lawler, E. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey (Calif). el programa estadístico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de análisis
Brooks/Cole de correlación, estadísticas descriptivas y análisis de regresión simple. En este
análisis se asumió que el índice DIG es una variable independiente que puede
Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Técnico. tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y sobre
Medellín: 1.992 (Inédito).Toro, F. (1.992). Diseño y validación de cada una de las restantes variables de clima en particular.
un instrumento para evaluación del Clima Organizacional. Revista
Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.
218 215
Resultados una estrategia de impacto sobre el clima debe tener en consideración acciones
específicas sobre la imagen gerencial y sobre las relaciones interpersonales.
En la tabla No.1 se muestran los resultados obtenidos mediante el análisis de
regresión. También se observa, en la tabla precedente, que la imagen gerencial determina
el 45% de la varianza en Relaciones Interpersonales y el 19% de la varianza en
Según se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresión lineal (R) es Valores Colectivos. Estos datos ponen en evidencia un influjo más determinante
satisfactoria y significativa en todas las variables. De igual modo, el Coeficiente de la imagen gerencial sobre las Relaciones Interpersonales. En el estudio
de Determinación (R2) (ajustado) tiende a ser alto y significativo, con excepción precedente en que se examinaron las relaciones entre CVREL y el clima
de la variable Valores Colectivos. organizacional se encontró que la vida de relación tenía una baja influencia
sobre el estilo de dirección (R2 = .22) (Toro, 1.997). Aquí observamos que ocurre
Puede apreciarse que el indicador DIG, considerado aisladamente de otros lo contrario; la imagen gerencial determina en una proporción más alta las
factores de influencia, es responsable por el 51% de la varianza en el clima Relaciones Interpersonales y la misma CVREL. En otras palabras, la calidad de
total. Este resultado muestra que la percepción que tienen los empleados de la la imagen que los colaboradores se forman de sus jefes influye, en una medida
imagen gerencial tiene un efecto regulador apreciable sobre el clima global. En importante, sobre la percepción de la calidad del trato que se dan unas personas
otras palabras, si la imagen gerencial es positiva el clima tenderá a valorarse con otras en el trabajo. Pareciera que esas relaciones entre iguales fueran
positivamente y si la imagen gerencial es negativa el clima general tendrá modeladas y pautadas, en alguna medida, por el trato que los jefes proporcionan
a valorarse también negativamente. Si consideramos todo el sistema de las a sus colaboradores en el contexto de las relaciones de autoridad y por el manejo
ocho variables que mide la encuesta ECO vemos que entre DIG y CVREL, gerencial que hacen de los procesos y asuntos administrativos del personal.
es decir, la imagen gerencial y la vida de relación explican la totalidad de la Quizás estos manejos gerenciales reflejan las actitudes y concepciones que la
varianza del clima organizacional (Toro,1.997). Este resultado significa que los dirección de la empresa tiene del personal subalterno.
dos indicadores, en conjunto, determinan la calidad del clima organizacional.
La percepción de estabilidad del empleado en la empresa es influenciada
Tabla No. 1 Análisis de Regresión Simple entre las variables dependientes también en una proporción moderada pero significativa por las variables DIG
de clima Organizacional y la variable independiente DIG (35%). El dato parece mostrar que la conducta gerencial provee señales que
pueden ser interpretadas por los empleados como indicadoras de mejores o
peores posibilidades de permanencia en la empresa.
La influencia de DIG sobre el Sentido de Pertenencia (27%) y sobre la Retribución

(24%) es bastante menos intensa que en las demás variables analizadas, pero
de todos modos significativa. Nos parece importante observar que la imagen
gerencial afecta modestamente el sentido de compromiso y lealtad del personal
para con la empresa, pero, como se evidenció en otro estudio (Toro, 1.997)
la calidad de la vida de relación percibida (CVREL) tiene una influencia del
57% en el mismo sentido de compromiso y lealtad. Dicho de otro modo, la
imagen gerencial incide bastante en las relaciones interpersonales y éstas,
a su vez, inciden notoriamente sobre el Sentido de Pertenencia. La imagen
Por otra parte, resulta de interés observar que DIG y CVREL tienen una influencia gerencial afecta el Sentido de Pertenencia de una manera indirecta, a través de
recíproca que alcanza una magnitud de 34% (R2). Significa esto que cada uno su impacto sobre las relaciones interpersonales. Por su parte, la Retribución es
de los dos indicadores incide en el otro y en el clima general. Por consiguiente, una de las variables menos afectadas por DIG y aún por CVREL (Toro, 1.997).
216 217

Gestion Del Clima Organizacional. Intervencion Basada en Evidencias

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Toro, F. (2001). Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas.

Toro, F. (2001a). Clima organizacional y satisfacción laboral del personal.

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Toro, F. (1.997). Relación entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer QUINTA PARTE

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Toro, F (2009a). Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Orga-

Toro, F (2009d). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial.

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Al contemplar las metas de la organización y las expectativas de los jefes se

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Es indispensable también para el diseño tener a la mano los planes de acción

Cómo puede verse, intervenir aspectos relacionados con la vida social en el

• Tener claridad en relación con las metas de los equipos y a la organización.

• Trabajar en grupos primarios.

Se espera que como resultado de este análisis se obtenga un producto

Debe favorecerse en esta fase que el personal tenga claridad en relación

3. Diseñar una intervención orientada a cerrar la brecha o mantener el nivel de

Consiste en plantear estrategias para cada grupo y para la organización,

2. Analizar las casusas que explican el estado actual de la calidad del CO en

Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes

Conviene que previamente la organización y los equipos tengan establecida

Es importante que en esta fase participen todas las personas de la organización,

con calidades psicométricas adecuadas.

La sensibilización, (S) en este caso, consiste en lograr el compromiso de

Aplicar (A) consiste en la operacionalización del aprendizaje y el entrenamiento.

Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo

de estructuración de planes similar a la de diseño del modelo de la ASTD y

Tabla No. 1 Resultados generales de Satisfacción con la Actividad Educativa.

Alejandro Sanín Posada

Esta propuesta metodológica surge como respuesta a diferentes necesidades

El ítem de control re­gistra la consistencia al exhibir una valo­ración con tendencia

1. Mediante la sumatoria de los 6 ítems positivos de cada factor obtener su

Tabla No. 3 Coeficientes de Consistencia por Variables de CO en una Muestra de 13

3. Predicción del Compromiso a partir del Análisis del CO

• Fuerte creencia en la organización y aceptación de sus metas y valores.

Nosotros hemos querido proponer un concepto integral de compromiso

Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA

Toro, F. (1995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del

A pesar de las diferencias reportadas entre los países de Latinoamérica, se

También, los resultados mencionados permiten evidenciar una relación

Tabla No. 9 Resultados análisis de regresión entre Imagen Gerencial y los

Teniendo en cuenta la tendencia reportada anteriormente para Colombia

Aquí se observa también un comportamiento muy similar entre los países. La

Criterios de calidad de la encuesta

Este indicador no se refiere a cada descriptor en particular sino a toda una

Mediante los métodos de Componentes Principales y de Rotación Equamax

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Sanín (2007) encontró que las diferencias culturales son un importante

Tabla No. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas de Apoyo del Jefe e

Tabla No. 6 Niveles de Confiabilidad Obtenidos en los Últimos Cuatro

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