Anda di halaman 1dari 13

www.hbr.

org

Todos tenemos la capacidad de inspirar y facultar a otros.


Pero primero debemos estar dispuestos a dedicarnos a
nuestro crecimiento y desarrollo personal como personas.

Cómo Descubrir su Auténtico Liderazgo


Por Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, y Diana Mayer

Durante los últimos 50 años, los expertos en liderazgo han realizado más de 1.000
estudios en un intento por determinar los estilos, las características o los signos de
personalidad definitorios de los grandes líderes. Ninguno de estos ha logrado armar un
perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los expertos hubieran delineado un molde
para el estilo de liderazgo, los individuos siempre estarían tratando de imitarlo. Se
convertirían en personajes, no en personas y los demás lo notarían de inmediato.

Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a otro. Puede aprender de las experiencias
de otras personas, pero no hay forma de que sea exitoso cuando trata de ser como ellos.
La gente confía en usted cuando es genuino y auténtico, no una réplica de alguien más.
El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien obtuvo una experiencia invalorable
trabajando como asistente de Jack Welch en la década del 80, observó la desventaja del
culto de personalidad de GE en esos días. “Todos querían ser como Jack” explica. “El
liderazgo tiene muchas voces. Usted necesita ser quien es, no tratar de emular a otro”.

En los últimos cinco años, la gente ha desarrollado una profunda desconfianza hacia
los líderes. Es cada vez más evidente que necesitamos un nuevo tipo de líder de negocios
en el siglo veintiuno. En el 2003, el libro de Bill George, Authentic Leadership:
Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Values, desafió a una nueva generación a

1
liderar de manera auténtica. Los líderes auténticos muestran pasión por su objetivo,
practican sus valores consistentemente y lideran tanto con sus corazones como con sus
cabezas. Establecen relaciones significativas de largo plazo y tienen la auto-disciplina
para lograr resultados. Saben quiénes son.

Muchos lectores de Authentic Leadership, incluyendo a varios CEOs, expresaron que


tenían un profundo deseo de convertirse en auténticos líderes y querían saber cómo
lograrlo. Como resultado, nuestro equipo de investigación se dispuso a contestar la
pregunta: “¿Cómo la gente puede convertirse en un auténtico líder y no dejar de serlo?”.
Entrevistamos a 125 líderes para descubrir cómo desarrollaron sus habilidades de
liderazgo. Estas entrevistas constituyen el estudio profundo de desarrollo de liderazgo
más importante que se haya realizado. Nuestros entrevistados discutieron abierta y
honestamente cómo alcanzaron su potencial y, sinceramente, compartieron sus
historias de vida, luchas personales, fracasos y triunfos.

La gente con la que hablamos tenía una edad que oscilaba entre 23 y 93 años, con
no menos de 15 participantes por década de edad. Fueron elegidos en base a
sus reputaciones de autenticidad y efectividad como líderes, así como por
nuestro conocimiento personal de ellos. También solicitamos
recomendaciones de otros líderes y académicos. El grupo resultante incluye
mujeres y hombres de una variedad de razas, religiones, niveles socio-
económicos y nacionalidades. La mitad de ellos son CEOs y la otra, una variedad
de líderes de asociaciones con y sin fines de lucro, líderes en mitad de sus carreras
y líderes jóvenes que recién están comenzando sus viajes.

Después de entrevistar a estos individuos, creemos que comprendemos el motivo


por el cual más de 1.000 estudios no han podido armar un perfil del líder ideal. Al
analizar 3.000 páginas de transcripciones, nuestro equipo se sorprendió al
observar que esta gente no se identificaba con características, virtudes,
habilidades o estilos universales que los llevaron a su éxito. En cambio, su
liderazgo surge de sus historias de vida. Consciente e inconscientemente, se
fueron probando en forma constante a través de experiencias del mundo real y
remarcando sus historias de vida para comprender quiénes eran en su interior. Al
hacerlo, descubrieron el objetivo de su liderazgo y aprendieron que ser auténticos
los hacía más efectivos.

Estos hallazgos son extremadamente alentadores: No es necesario nacer con


características o virtudes específicas de líder. No tiene que esperar un golpecito
en el hombro. No tiene que estar en la cima de su organización. Por el contrario,
puede descubrir su potencial ahora mismo. Como dijo uno de nuestros
entrevistados, Ann Fudge, presidente y CEO de Young & Rubicam: “Todos
nosotros tenemos una chispa de liderazgo adentro, ya sea en los negocios, en el
gobierno o como voluntario en una fundación sin fines de lucro. El desafío es
conocernos lo suficientemente bien como para descubrir dónde podemos usar

2
nuestras virtudes de liderazgo para servir a los otros”.

Descubrir su auténtico liderazgo requiere un compromiso de auto-desarrollo. Al


igual que los músicos y los atletas, deben dedicar la vida a explotar su potencial.
La mayoría de la gente que el CEO de Kroger, David Dillon, ha visto convertirse en
buenos líderes eran autodidactas. Dillon dijo: “El consejo que le doy a la gente en
nuestra empresa es no esperar que la compañía les de un plan de desarrollo.
Necesita asumir la responsabilidad de desarrollarse a usted mismo”. En las
siguientes páginas, nos basamos en lecciones de nuestros entrevistados para
describir cómo la gente se transforma en un auténtico líder. Primero y más
importante, enmarcan sus historias de vida de manera de permitirse no ser
observadores pasivos de sus vidas, sino ser individuos que pueden desarrollar
una auto-consciencia de sus experiencias. Los líderes auténticos actúan en base
a esa conciencia, practicando sus valores y principios, a veces con un riesgo
sustancial para ellos. Son cuidadosos al equilibrar sus motivaciones, de modo
tal de estar impulsados por estos valores internos, así como por su deseo de
recompensas externas o reconocimiento. Los líderes auténticos también tienen
un fuerte equipo de soporte a su alrededor, asegurando que tengan vidas
enraizadas e integradas.

Al analizar 3.000 páginas de transcripciones, nuestro equipo se sorprendió al ver que


no es necesario nacer con características o virtudes específicas de líder. El
liderazgo surge de su historia de vida.

Aprenda de su Historia de Vida

El viaje hacia el liderazgo auténtico comienza con la comprensión de la historia


de su vida. Dicha historia proporciona el contexto para sus experiencias y, a través
de ella, puede encontrar la inspiración para tener un impacto en el mundo.
Como una vez el novelista John Barth escribió: “La historia de su vida no es su
vida. Es su historia”. En otras palabras, lo que cuenta es su narrativa personal,
no los meros hechos de su vida. La narrativa de su vida es como una grabación
permanente sonando en su cabeza. Una y otra vez, vuelve a escuchar los
eventos y las interacciones personales que son importantes para su vida,
procurando comprenderlos para encontrar su lugar en el mundo. A pesar de
que las historias de vida de los líderes auténticos cubren el espectro completo
de experiencias — incluyendo el impacto positivo de los padres, los coach, los
maestros y los mentores — muchos líderes expresaron que su motivación
surgió a partir de una experiencia difícil en sus vidas. Describieron los efectos
transformadores de la pérdida de un trabajo; una enfermedad personal; la
muerte temprana de un amigo o pariente cercano, como así también
sentimientos de ser excluido, discriminado y rechazado por sus pares. No

3
obstante, en lugar de verse como víctimas, los líderes auténticos utilizaron
estas experiencias formativas para darle significado a sus vidas. Remarcaron
estos eventos para superar sus desafíos y descubrir su pasión por liderar.

Ahora concentrémonos en un líder en particular, el presidente y CEO de


Novartis, Daniel Vasella, cuya historia de vida fue una de las más difíciles de
todos los entrevistados. Emergió de los desafíos extremos en su juventud para
alcanzar el tope de la industria farmacéutica global, una trayectoria que ilustra
las pruebas que muchos líderes tienen que atravesar en su viaje hacia el
auténtico liderazgo.

Vasella nació en 1953, en una modesta familia en Fribourg, Suiza. Sus primeros
años estuvieron marcados por problemas de salud, lo que impulsó su pasión
por convertirse en médico. Sus primeros recuerdos son los de un hospital donde
ingresó a los cuatro años cuando sufrió una intoxicación. Se volvió asmático a
los cinco años, y lo enviaron solo a las montañas del este de Suiza durante dos
veranos. En ambas ocasiones, estar separado de sus padres durante cuatro
meses le resultó especialmente difícil, ya que la persona que lo cuidaba era
alcohólica y no cubría sus necesidades.

A los ocho años, Vasella tuvo tuberculosis, seguida de meningitis y lo enviaron


a un sanatorio por un año. Solo y extrañando su hogar, sufrió mucho ese año,
ya que sus padres no lo visitaban demasiado. Todavía recuerda el dolor y el
miedo cuando las enfermeras lo sostenían durante las punciones lumbares para
que no se moviera. Un día, llegó un nuevo médico que se tomó el tiempo de
explicar cada paso del procedimiento. Vasella le preguntó si podía tomar la
mano de una enfermera en lugar de que lo sostuvieran hacia abajo.

“Lo sorprendente es que esta vez el procedimiento no dolió” recuerda Vasella.


Luego, el doctor me preguntó: ‘¿Cómo estuvo?’ Me estiré y le di un gran abrazo.
Estos gestos humanos de perdón, cuidado y compasión me marcaron
profundamente a mí y con respecto al tipo de persona en que quería
convertirme”. A lo largo de sus primeros años, la vida de Vasella continuó así.
Cuando tenía diez años, su hermana de 18 años murió después de sufrir cáncer
por dos años. Tres años más tarde, su padre murió en una cirugía. Para
mantener a su familia, su madre fue a trabajar a un pueblo distante y volvía a
casa sólo una vez cada tres semanas. Abandonado, él y sus amigos hacían fiestas
y se peleaban frecuentemente. Esto duró tres años hasta que conoció a su
primera novia, cuyo afecto cambió su vida.

A los 20 años, Vasella ingresó a la facultad de medicina, y se graduó con


honores. Durante su carrera, hizo terapia para poder aceptar sus experiencias
anteriores y no sentirse como una víctima. Con el análisis, repasó su historia de
vida y se dio cuenta de que quería ayudar a más gente de la que podía como

4
practicante individual. Cuando terminó su residencia, se postuló como jefe
médico en la Universidad de Zurich; sin embargo, el comité de selección lo
consideró demasiado joven para el puesto.

Desilusionado pero no sorprendido, Vasella decidió usar sus habilidades para


acentuar su impacto en la medicina. En ese momento, tuvo una creciente
fascinación por las finanzas y los negocios. Habló con el jefe de la división
farmacéutica de Sandoz, quien le ofreció la oportunidad de unirse a la filial de la
compañía en los Estados Unidos. En sus cinco años allí, Vasella floreció en un
ambiente estimulante, primero como representante de ventas y luego como
gerente de producto y avanzó rápidamente en la organización de marketing de
Sandoz.

Cuando Sandoz se unió con Ciba-Geigy en 1996, Vasella fue nombrado CEO de las
compañías fusionadas, ahora llamada Novartis, a pesar de su corta edad y limitada
experiencia. Una vez en el rol de CEO, Vasella floreció como líder. Visualizó la
oportunidad de construir una gran compañía global de cuidados de salud, que
pudiera ayudar a la gente a través de nuevas drogas que salvan vidas, como Gleevec,
que ha probado ser altamente efectiva para pacientes con leucemia mieloide
crónica. Basado en los modelos de roles de médicos de su juventud, construyó una
cultura enteramente nueva en Novartis centrada en la compasión, la efectividad y
la competencia. Estos movimientos posicionaron a Novartis como un gigante en la
industria y a Vasella como un líder compasivo.

La experiencia de Vasella es sólo una de muchas de los auténticos líderes que


basaron su inspiración directamente en su historia de vida. Cuando les preguntamos
qué los facultó a liderar, estos líderes expresaron consistentemente que se
fortalecieron a través de experiencias transformadoras. Dichas experiencias les
permitieron comprender el objetivo profundo de su liderazgo.

Cuando se le pidió a los 75 miembros del concejo asesor de Stanford Graduate


School of Business que recomendaran la capacidad más importante para que los
líderes desarrollen, su respuesta fue casi unánime: Auto-conciencia.

Conocer su Auténtico Yo

Cuando se le pidió a los 75 miembros del concejo asesor de Stanford Graduate


School of Business que recomendaran la capacidad más importante para que
los líderes desarrollen, su respuesta fue casi unánime: auto-conciencia. Pero
muchos líderes, especialmente los que recién empiezan sus carreras, están tan
dedicados a tratar de asentarse en el mundo que dejan poco tiempo para la

5
auto-exploración. Luchan por lograr el éxito de maneras tangibles, reconocidas
en el mundo externo — dinero, fama, poder, estatus, o un creciente precio de
las acciones. A menudo, su impulso les permite ser profesionalmente exitosos
por un tiempo, pero no son capaces de sostener dicho éxito. A medida que
crecen, pueden encontrar que algo les falta en la vida y se dan cuenta de que no
son las personas que quieren ser. Conocer sus esencias auténticas requiere tener
el coraje y la honestidad para abrirse y examinar sus experiencias. Cuando lo
hacen, los líderes se vuelven más humanos y dispuestos a ser vulnerables.

De todos los líderes que entrevistamos, David Pottruck, ex CEO de Charles


Schwab, mostró uno de los procesos más persistentes a la auto-consciencia.
Habiendo sido un jugador de fútbol de varias ligas en la secundaria, Pottruck se
convirtió en estrella del equipo de su facultad en la Universidad de Pennsylvania.
Después de completar su MBA en Wharton y una asignación con Citigroup, se unió
a Charles Schwab como jefe de marketing y se mudó de Nueva York a San
Francisco. Pottruck era un hombre extremadamente trabajador y no podía
entender por qué sus nuevos colegas se resentían por las largas horas que él le
dedicaba al trabajo y por su agresividad para empujar los resultados. “Pensaba
que mis logros hablarían por sí mismos” dijo. “Nunca se me ocurrió que mi nivel
de energía intimidaría y ofendería a otra gente, porque pensaba que estaba
tratando de ayudar a la compañía”.

Pottruck quedó azorado cuando su jefe le dijo: “Dave, tus colegas no confían en
ti”. Recuerda: “Ese feedback fue como un puñal en el pecho. Lo negaba, porque
yo no me veía a mí mismo como me veían los demás. Me convertí en un foco de
fricción, pero no tenía idea de lo egoísta que resultaba para los demás. De todos
modos, en algún lugar de mi interior, el feedback sonaba verdadero”. Pottruck
se dio cuenta de que no podría tener éxito a menos que identificara y superara
sus puntos débiles.

La negación puede ser uno de los obstáculos más grandes que enfrentan los
líderes para alcanzar la auto-conciencia. Todos tienen egos que necesitan ser
mimados, inseguridades que necesitan suavizarse, miedos que necesitan ser
aliviados. Los líderes auténticos se dan cuenta de que necesitan estar dispuestos
a escuchar el feedback – especialmente el que no quieren escuchar. Sólo después
de su segundo divorcio, Pottruck finalmente fue capaz de reconocer que todavía
tenía puntos débiles: “Después de que mi segundo matrimonio fracasó, pensé
que tenía un problema para elegir esposa”. Luego trabajó con un consejero que
le dijo unas cuantas duras verdades: “La buena noticia es que no tiene un
problema para elegir esposa; la mala noticia es que tiene un problema de
conducta marital”. Pottruck luego hizo un determinado esfuerzo por cambiar.
Describió: “Era como un tipo que había tenido tres ataques al corazón y
finalmente se da cuenta que tiene que dejar de fumar y bajar de peso”.

6
Actualmente, Pottruck está felizmente casado y escucha cuidadosamente
cuando su esposa le ofrece un feedback constructivo. Reconoce que, a veces,
vuelve a los viejos hábitos, particularmente en situaciones de alto estrés, pero
ahora ha desarrollado maneras de manejar el estrés. “He tenido suficiente
éxito en la vida para tener esa base de auto-respeto, así que puedo aceptar las
críticas y no negarlas. Finalmente, he aprendido a tolerar mis fracasos y
desilusiones y a no deprimirme”.

La negación puede ser uno de los mayores obstáculos que


enfrentan los líderes para tener auto-conciencia.

Practicar sus Valores y Principios

Los valores que constituyen la base del auténtico liderazgo provienen de sus creencias
y convicciones, pero no sabrá cuáles son sus verdaderos valores hasta que se los
pruebe bajo presión. Es relativamente fácil enumerar sus valores y vivir de acuerdo a
ellos cuando las cosas marchan bien. Cuando su éxito, su carrera o hasta su vida está
en la cornisa, aprende qué es lo más importante, qué está preparado a sacrificar y qué
concesiones está dispuesto a hacer.

Los principios de liderazgo son valores traducidos en acción. Tener una sólida base de
valores y probarlos bajo fuego le permite desarrollar los principios que utilizará para
liderar. Por ejemplo, un valor como “preocupación por los otros” podría traducirse en
un principio de liderazgo como “crear un ambiente de trabajo donde se respeta a la
gente por sus aportes, se les ofrece seguridad laboral y se le permite lograr su
potencial”.

Consideremos a Jon Huntsman, el fundador y presidente de Huntsman Corporation.


Sus valores morales fueron profundamente desafiados cuando trabajó para la
presidencia de Nixon en 1972, poco antes de Watergate. Después de este breve trabajo
en el Departamento de Salud, Educación y Bienestar de los Estados Unidos (HEW),
aceptó un trabajo con H.R. Haldeman, el poderoso jefe de gabinete del presidente
Nixon. Huntsman expresó que la experiencia de recibir órdenes de Haldeman era “muy
mixta. No estaba acostumbrado a recibir órdenes, sin importar si eran ética o
moralmente correctas”. Explicó: “Tuvimos algunos choques, ya que muchas de las
cosas que Haldeman quería hacer eran cuestionables. Una atmósfera amoral
permeaba la Casa Blanca.

Un día, Haldeman obligó a Huntsman a ayudarlo a atrapar a un diputado de


California que se había estado oponiendo a una iniciativa de la Casa Blanca. El
congresista era socio de una planta que supuestamente empleaba

7
trabajadores indocumentados. Con el fin de recabar información para
avergonzar al congresista, Haldeman le pidió a Huntsman que lograra que el
gerente de la planta de una compañía de su propiedad pusiera algunos
trabajadores indocumentados en la planta del congresista, en una operación
encubierta.

“A veces, cuando reaccionamos demasiado rápido, no nos damos cuenta de


inmediato qué está bien y qué está mal” recuerda Huntsman. “Esta fue una de
esas veces en que no pensé demasiado. Supe instintivamente que estaba mal,
pero me tomó unos minutos tomar conciencia. Después de 15 minutos, mi
brújula moral interna se hizo notar y me permitió reconocer que no estaba bien
hacerlo. Los valores que me habían acompañado desde la niñez aparecieron.
En medio de la conversación con nuestro gerente de planta, le dije: ‘No lo
hagamos. No quiero jugar este juego. Olvídate que llamé”. Huntsman le dijo a
Haldeman que no usaría a sus empleados de esa manera. “En ese momento,
estaba diciéndole no a la segunda persona más ponderosa del país. No le
gustaban las respuestas de ese tipo, ya que las consideraba como un signo de
deslealtad. Era lo mismo que decir adiós. Que así fuera. Me fui en los próximos
seis meses”.

Los resultados superiores en un período sostenido de tiempo son la


marca definitiva de un líder auténtico

Equilibrando sus Motivaciones Extrínsecas e Intrínsecas

Dado que los líderes auténticos necesitan sostener altos niveles de motivación y
mantener sus vidas en equilibrio, es críticamente importante que comprendan qué
los impulsa. Hay dos tipos de motivaciones - extrínsecas e intrínsecas. Aunque son
reticentes a admitirlo, muchos líderes son impulsados a lograr resultados, midiendo
su éxito con los parámetros del mundo exterior. Disfrutan del reconocimiento y el
estatus proveniente de los ascensos y las recompensas financieras. Las motivaciones
intrínsecas, por otro lado, derivan de su sentido del significado de su vida. Están
ciertamente unidas a la historia de vida y la forma que la enmarca. Los ejemplos
incluyen el crecimiento personal, la ayuda prestada a otros para desarrollarse,
participación en causas sociales y el impacto diferencial ejercido en el mundo. La
clave es encontrar un equilibrio entre sus deseos de validación externa y las
motivaciones intrínsecas inherentes a la realización de su trabajo. Muchos
entrevistados aconsejaron a quienes aspiran a ser líderes a no quedar entrampados
por las expectativas sociales, paternales o de sus pares. Debra Dunn, que ha
trabajado en el Valle de Silicon por décadas como ejecutiva de Hewlett-Packard,
reconoció las presiones constantes de fuentes externas:

8
“El camino de acumular posesiones materiales está claramente trazado. Sabe cómo
medirlo. Si no sigue ese camino, la gente se pregunta qué está mal. La única forma
de evitar quedar atrapado en el materialismo es comprender dónde se encuentra la
felicidad y la autorealización”.

Alejarse de la validación externa del logro personal no siempre es fácil. Los líderes
orientados al logro de resultados se acostumbran tanto a los logros sucesivos en sus
primeros años, que requiere coraje seguir sus motivaciones intrínsecas. Pero, en
algún punto, la mayoría de los líderes reconocen que necesitan abordar cuestiones
más complejas para procurar el éxito verdaderamente significativo. Alice Woodwark,
de McKinsey, que a los 29 ya había logrado un éxito notable reflexiona: “Mi versión
del logro era bastante inocente, basado en aspectos que emprendí en la vida sobre
el halago y el ser valorada. Pero si solo persigues al conejo tras su camino, no estás
corriendo hacia nada significativo”.

Las motivaciones intrínsecas son congruentes con sus valores y son más
gratificantes que las extrínsecas. John Thain, CEO de la Bolsa de Valores de
Nueva York, dijo: “Me motiva hacer realmente un buen trabajo, no importa
lo que esté haciendo, pero prefiero multiplicar mi impacto en la sociedad a
través de un grupo de gente”. O como lo expresa Ann Moore, presidente y
CEO de Time, “Vine aquí hace 25 años sólo porque me gustaban las revistas
y el mundo editorial”. Moore tuvo una docena de ofertas de trabajo después
de la escuela de negocios pero tomó el trabajo peor pago en Time por su
pasión por la prensa escrita.

Cómo construir su Equipo de Apoyo

Los líderes no pueden tener éxito solos; aún los ejecutivos que parecen más
confiados necesitan apoyo y consejos. Es fácil perder el camino cuando no
se cuenta con la perspectiva proveniente de las relaciones fuertes.

Los líderes auténticos construyen equipos de apoyo extraordinarios para


ayudarlos a mantenerse en el camino. Esos equipos los asesoran en los
tiempos de incertidumbre, los ayudan en las dificultades y celebran con ellos
en momentos de éxito. Después de sus días más arduos, los líderes
encuentran satisfacción al estar con gente en la que pueden confiar,
permitiéndoles estar abiertos y vulnerables. Durante los momentos menos
exitosos, atesoran a los amigos que los aprecian por quiénes son, no por lo
que son. Los líderes auténticos encuentran que sus equipos de apoyo los
reafirman, les dan consejos y perspectiva y los re-direccionan cuando es
necesario.

9
¿Cómo se logra construir su equipo de apoyo? La mayoría de los líderes auténticos
tienen una estructura de soporte multifacética, que incluye a su cónyuge o pareja,
familias, mentores, amigos íntimos y colegas. Construyen su red a a través del
tiempo, a medida que las experiencias, las historias compartidas y la apertura con
los que están cerca de ellos crean la confianza que necesitan en los tiempos de
dificultad e incertidumbre. Los líderes deben entregar a sus equipos tanto como
reciben de ellos para poder desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas.
Se comienza por tener por lo menos una persona en su vida con quien puede
ser completamente usted mismo, con defectos incluidos, y aun así ser aceptado
incondicionalmente. A menudo, esa persona es la única que puede decirle la
verdad honestamente.

La mayoría de los líderes tienen su relación más cercana con sus parejas, aunque
algunos desarrollan estos lazos con otro miembro de la familia, un amigo íntimo
o un mentor en el que confían. Cuando los líderes pueden contar con el apoyo
incondicional, es más probable que se acepten a sí mismo por quienes son en
realidad.

Muchas relaciones crecen con el tiempo a través de la expresión de valores


compartidos y de un fin en común. Randy Komisar de la firma de inversiones Kleiner
Perkins Caufield & Byers dijo que su matrimonio con Debra Dunn de Hewlett-
Packard perdura porque está basado en valores similares.

“Debra y yo somos muy independientes pero extremamente armoniosos en lo


que hace a las aspiraciones personales, los valores y los principios.
Compartimos preguntas relevantes como: ‘¿Cuál es su legado en este mundo?’
Es importante estar alineados respecto a qué hacemos con nuestras vidas.” Muchos
líderes han tenido un mentor que cambió sus vidas. Las mejores interacciones
con los mentores generan un aprendizaje mutuo, exploración de valores similares
y satisfacción compartida. Si la gente sólo busca un empujoncito de sus mentores,
en lugar de también interesarse por sus vidas, las relaciones no durarán mucho
tiempo. La conexión que las sostiene debe ser de naturaleza mutua.

Los grupos de apoyo personal y profesional pueden tener muchas formas. Tad
Piper de Piper Jaffray es miembro de un grupo de Alcohólicos Anónimos.
Remarcó: “Ellos no son CEOs. Son sólo un grupo de gente buena y trabajadora que
procura mantenerse sobria, vive una buena vida y trabajan juntos para ser
abiertos, honestos y vulnerables. Reforzamos el comportamiento de cada uno,
hablando sobre nuestra dependencia química, disciplinadamente, a medida
que atravesamos los 12 pasos. Me siento bendecido por estar rodeado de
gente que piensa en este tipo de cosas y realmente hace, en lugar de hablar
de ellas”.

10
Las experiencias de Bill George son un eco de las de Piper: En 1974, se unió a
un grupo de hombres que se formó luego de un fin de semana de retiro. Más
de 30 años después, el grupo todavía se encuentra todos los miércoles a la
mañana. Después de un período de apertura para ponerse al día con la vida y
tratar alguna dificultad particular de alguno, uno de los ocho miembros del
grupo lidera una discusión sobre un tema que haya elegido. Estas discusiones
son abiertas, cuestionadoras y a menudo profundas. La clave para su éxito es
que la gente dice lo que realmente cree, sin miedo de ser juzgados, criticados
o reprimidos.

Todos los miembros consideran que el grupo es uno de los aspectos más importantes
de sus vidas, ya que les permite clarificar sus creencias, valores y comprensión de
temas vitales, sirviendo también como una fuente de feedback honesto cuando más
lo necesitan.

Integrar su Vida, manteniendo los pies en la tierra

Integrar sus vidas es uno de los desafíos más grandes que los líderes enfrentan.
Para llevar una vida equilibrada, es necesario reunir todos los elementos
constitutivos – trabajo, familia, comunidad y amigos – para poder ser la
misma persona en cada ambiente. Piense en su vida como si fuera una casa,
con una habitación para su vida personal, un estudio para su vida
profesional, un ambiente para su familia y una sala de estar para compartir
con sus amigos. ¿Puede tirar abajo las paredes entre estas habitaciones y ser
la misma persona en cada una de ellas?

Como enfatizó John Donahoe, presidente de eBay Marketplaces y ex director


general global de Bain, ser auténticos significa mantener un sentido de uno
mismo sin importar dónde está. Advirtió: “El mundo puede darle forma si lo
deja. Para tener un sentido de sí mismo en su vida, debe hacer elecciones
conscientes. A veces las opciones son realmente difíciles y se cometen
muchos errores”.

Los líderes auténticos tienen una presencia estable y confiada. No se presentan


como una persona un día y como otra, al día siguiente. La integración requiere
disciplina, en particular durante momentos estresantes cuando es fácil volverse
reactivo y retomar los malos hábitos. Donahoe siente claramente que integrar su
vida le ha permitido volverse un líder más efectivo.

“No hay nirvana” dijo. “La lucha es constante, ya que los intercambios no se
vuelven más fáciles a medida que uno envejece”. Pero para los líderes auténticos,
las vidas personales y profesionales no son un juego que suma cero. Como dijo
Donahoe: “Hoy no tengo dudas de que mis hijos me han convertido en un líder
mucho más efectivo en el trabajo. Tener un vida personal sólida ha marcado la

11
diferencia”. Liderar es una tarea de alto estrés. No hay forma de evitar el estrés
cuando usted es responsable por las personas, las organizaciones, los resultados
y el gerenciamiento de las constantes incertidumbres del entorno. Cuanto más alto
llega, mayor es la libertad de controlar su destino, pero también es mayor el grado
de estrés. La pregunta no es si puede evitar el estrés, sino cómo controlarlo para
mantener su propio sentido del equilibrio. Los líderes auténticos están
constantemente conscientes de la importancia de mantenerse con los pies en
la tierra. Además de pasar tiempo con sus familias y amigos cercanos, los
líderes auténticos hacen ejercicio físico, se involucran en prácticas espirituales,
desarrollan servicios para la comunidad y vuelven a los lugares donde
crecieron. Todo esto es esencial para su efectividad como líderes,
permitiéndoles sustentar su autenticidad.

Facultar a otros para liderar

Ahora que hemos discutido el proceso para descubrir su auténtico liderazgo,


veamos cómo los líderes auténticos facultan a los otros en sus organizaciones
para lograr resultados superiores a largo plazo, la base de todos los líderes.

Los líderes auténticos reconocen que el liderazgo no se trata de su éxito o ni de


lograr que subordinados leales los sigan. Saben que la clave de una
organización exitosa es tener líderes facultados en todos los niveles, incluidos
aquellos que no tienen subordinados directos. No sólo inspiran a quienes los
rodean, sino que facultan a dichos individuos a animarse y liderar.

La reputación por construir relaciones y facultar a la gente fue clave para el


sorprendente giro de Xerox por Anne Mulcahy, presidente y CEO. Cuando le
pidieron que tomara las riendas de la compañía de su predecesor, Xerox tenía
$18 billones de deuda, con todas las líneas de crédito agotadas. Con el precio
de las acciones en caída libre, la moral estaba baja como nunca. Para empeorar
las cosas, la SEC estaba investigando las prácticas de reconocimiento de
ingresos de la compañía.

La designación de Mulcahy sorprendió a todos – incluyendo a Mulcahy misma.


Antigua empleada de Xerox, había trabajado en el campo de ventas y en el staff
corporativo por 25 años, pero no en finanzas, ni producción. ¿Cómo podría
Mulcahy manejar la crisis sin experiencia financiera? Agregó valor al rol de CEO
con las relaciones que había construido durante 25 años, una impecable
comprensión de la organización y, sobre todo, su credibilidad como auténtica
líder. Se jugaba la vida por Xerox y todos lo sabían. Por eso, estaban dispuestos a
hacer un esfuerzo extra por ella.

Después de su nombramiento, Mulcahy se reunió personalmente con los 100


ejecutivos clave de la empresa para preguntarles si se quedarían en la compañía

12
a pesar de los desafíos que tenían adelante. “Sabía que no contaba con el apoyo
de algunos” dijo “Así que me enfrenté a ellos y dije: ‘Se trata de la compañía”.

Las primeras dos personas con las que Mulcahy habló, dirigían grandes unidades
operativas y decidieron irse, pero las otras 98 se comprometieron a quedarse.
Durante la crisis, la gente en Xerox fue facultada por Mulcahy para dar un paso
adelante y liderar con el objetivo de restaurar la grandeza anterior de la
compañía. Finalmente, su liderazgo permitió que Xerox evitara la quiebra porque
pagó $10 billones de la deuda y recuperó el crecimiento de los ingresos y la
rentabilidad, mediante una combinación de ahorros en los costos y nuevos
productos innovadores. Como resultado, el precio de las acciones se triplicó.

Como Mulcahy, todos los líderes tienen que lograr resultados económicos.
Al crear un círculo virtuoso en el que los resultados refuerzan la efectividad de
su liderazgo, los líderes auténticos son capaces de sostener dichos resultados
en buenos y malos momentos. Su éxito les permite atraer a gente talentosa y
alinear las actividades de los empleados con objetivos compartidos, ya que
facultan a otros en su equipo a liderar enfrentando mayores desafíos.

De hecho, los resultados superiores en un período sostenido de tiempo son la


marca definitiva de un líder auténtico. Es posible impulsar resultados a corto
plazo sin ser auténticos, pero el auténtico liderazgo es la única forma que
conocemos para crear resultados sustentables a largo plazo.

Hay recompensas especiales para los líderes auténticos. Ningún logro


individual puede igualar al placer de liderar un grupo de gente para lograr
un objetivo valioso. Cuando cruzan la meta juntos, todo el dolor y el
sufrimiento que puede haber experimentado desaparecen rápidamente.
Quedan reemplazados por una satisfacción interna profunda de haber
facultado a otros y, así, haber hecho del mundo un lugar mejor. Ese es el
desafío y la realización del auténtico liderazgo.

13

Anda mungkin juga menyukai