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Durante los últimos 50 años, los expertos en liderazgo han realizado más de 1.000
estudios en un intento por determinar los estilos, las características o los signos de
personalidad definitorios de los grandes líderes. Ninguno de estos ha logrado armar un
perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los expertos hubieran delineado un molde
para el estilo de liderazgo, los individuos siempre estarían tratando de imitarlo. Se
convertirían en personajes, no en personas y los demás lo notarían de inmediato.
Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a otro. Puede aprender de las experiencias
de otras personas, pero no hay forma de que sea exitoso cuando trata de ser como ellos.
La gente confía en usted cuando es genuino y auténtico, no una réplica de alguien más.
El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien obtuvo una experiencia invalorable
trabajando como asistente de Jack Welch en la década del 80, observó la desventaja del
culto de personalidad de GE en esos días. “Todos querían ser como Jack” explica. “El
liderazgo tiene muchas voces. Usted necesita ser quien es, no tratar de emular a otro”.
En los últimos cinco años, la gente ha desarrollado una profunda desconfianza hacia
los líderes. Es cada vez más evidente que necesitamos un nuevo tipo de líder de negocios
en el siglo veintiuno. En el 2003, el libro de Bill George, Authentic Leadership:
Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Values, desafió a una nueva generación a
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liderar de manera auténtica. Los líderes auténticos muestran pasión por su objetivo,
practican sus valores consistentemente y lideran tanto con sus corazones como con sus
cabezas. Establecen relaciones significativas de largo plazo y tienen la auto-disciplina
para lograr resultados. Saben quiénes son.
La gente con la que hablamos tenía una edad que oscilaba entre 23 y 93 años, con
no menos de 15 participantes por década de edad. Fueron elegidos en base a
sus reputaciones de autenticidad y efectividad como líderes, así como por
nuestro conocimiento personal de ellos. También solicitamos
recomendaciones de otros líderes y académicos. El grupo resultante incluye
mujeres y hombres de una variedad de razas, religiones, niveles socio-
económicos y nacionalidades. La mitad de ellos son CEOs y la otra, una variedad
de líderes de asociaciones con y sin fines de lucro, líderes en mitad de sus carreras
y líderes jóvenes que recién están comenzando sus viajes.
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nuestras virtudes de liderazgo para servir a los otros”.
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obstante, en lugar de verse como víctimas, los líderes auténticos utilizaron
estas experiencias formativas para darle significado a sus vidas. Remarcaron
estos eventos para superar sus desafíos y descubrir su pasión por liderar.
Vasella nació en 1953, en una modesta familia en Fribourg, Suiza. Sus primeros
años estuvieron marcados por problemas de salud, lo que impulsó su pasión
por convertirse en médico. Sus primeros recuerdos son los de un hospital donde
ingresó a los cuatro años cuando sufrió una intoxicación. Se volvió asmático a
los cinco años, y lo enviaron solo a las montañas del este de Suiza durante dos
veranos. En ambas ocasiones, estar separado de sus padres durante cuatro
meses le resultó especialmente difícil, ya que la persona que lo cuidaba era
alcohólica y no cubría sus necesidades.
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practicante individual. Cuando terminó su residencia, se postuló como jefe
médico en la Universidad de Zurich; sin embargo, el comité de selección lo
consideró demasiado joven para el puesto.
Cuando Sandoz se unió con Ciba-Geigy en 1996, Vasella fue nombrado CEO de las
compañías fusionadas, ahora llamada Novartis, a pesar de su corta edad y limitada
experiencia. Una vez en el rol de CEO, Vasella floreció como líder. Visualizó la
oportunidad de construir una gran compañía global de cuidados de salud, que
pudiera ayudar a la gente a través de nuevas drogas que salvan vidas, como Gleevec,
que ha probado ser altamente efectiva para pacientes con leucemia mieloide
crónica. Basado en los modelos de roles de médicos de su juventud, construyó una
cultura enteramente nueva en Novartis centrada en la compasión, la efectividad y
la competencia. Estos movimientos posicionaron a Novartis como un gigante en la
industria y a Vasella como un líder compasivo.
Conocer su Auténtico Yo
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auto-exploración. Luchan por lograr el éxito de maneras tangibles, reconocidas
en el mundo externo — dinero, fama, poder, estatus, o un creciente precio de
las acciones. A menudo, su impulso les permite ser profesionalmente exitosos
por un tiempo, pero no son capaces de sostener dicho éxito. A medida que
crecen, pueden encontrar que algo les falta en la vida y se dan cuenta de que no
son las personas que quieren ser. Conocer sus esencias auténticas requiere tener
el coraje y la honestidad para abrirse y examinar sus experiencias. Cuando lo
hacen, los líderes se vuelven más humanos y dispuestos a ser vulnerables.
Pottruck quedó azorado cuando su jefe le dijo: “Dave, tus colegas no confían en
ti”. Recuerda: “Ese feedback fue como un puñal en el pecho. Lo negaba, porque
yo no me veía a mí mismo como me veían los demás. Me convertí en un foco de
fricción, pero no tenía idea de lo egoísta que resultaba para los demás. De todos
modos, en algún lugar de mi interior, el feedback sonaba verdadero”. Pottruck
se dio cuenta de que no podría tener éxito a menos que identificara y superara
sus puntos débiles.
La negación puede ser uno de los obstáculos más grandes que enfrentan los
líderes para alcanzar la auto-conciencia. Todos tienen egos que necesitan ser
mimados, inseguridades que necesitan suavizarse, miedos que necesitan ser
aliviados. Los líderes auténticos se dan cuenta de que necesitan estar dispuestos
a escuchar el feedback – especialmente el que no quieren escuchar. Sólo después
de su segundo divorcio, Pottruck finalmente fue capaz de reconocer que todavía
tenía puntos débiles: “Después de que mi segundo matrimonio fracasó, pensé
que tenía un problema para elegir esposa”. Luego trabajó con un consejero que
le dijo unas cuantas duras verdades: “La buena noticia es que no tiene un
problema para elegir esposa; la mala noticia es que tiene un problema de
conducta marital”. Pottruck luego hizo un determinado esfuerzo por cambiar.
Describió: “Era como un tipo que había tenido tres ataques al corazón y
finalmente se da cuenta que tiene que dejar de fumar y bajar de peso”.
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Actualmente, Pottruck está felizmente casado y escucha cuidadosamente
cuando su esposa le ofrece un feedback constructivo. Reconoce que, a veces,
vuelve a los viejos hábitos, particularmente en situaciones de alto estrés, pero
ahora ha desarrollado maneras de manejar el estrés. “He tenido suficiente
éxito en la vida para tener esa base de auto-respeto, así que puedo aceptar las
críticas y no negarlas. Finalmente, he aprendido a tolerar mis fracasos y
desilusiones y a no deprimirme”.
Los valores que constituyen la base del auténtico liderazgo provienen de sus creencias
y convicciones, pero no sabrá cuáles son sus verdaderos valores hasta que se los
pruebe bajo presión. Es relativamente fácil enumerar sus valores y vivir de acuerdo a
ellos cuando las cosas marchan bien. Cuando su éxito, su carrera o hasta su vida está
en la cornisa, aprende qué es lo más importante, qué está preparado a sacrificar y qué
concesiones está dispuesto a hacer.
Los principios de liderazgo son valores traducidos en acción. Tener una sólida base de
valores y probarlos bajo fuego le permite desarrollar los principios que utilizará para
liderar. Por ejemplo, un valor como “preocupación por los otros” podría traducirse en
un principio de liderazgo como “crear un ambiente de trabajo donde se respeta a la
gente por sus aportes, se les ofrece seguridad laboral y se le permite lograr su
potencial”.
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trabajadores indocumentados. Con el fin de recabar información para
avergonzar al congresista, Haldeman le pidió a Huntsman que lograra que el
gerente de la planta de una compañía de su propiedad pusiera algunos
trabajadores indocumentados en la planta del congresista, en una operación
encubierta.
Dado que los líderes auténticos necesitan sostener altos niveles de motivación y
mantener sus vidas en equilibrio, es críticamente importante que comprendan qué
los impulsa. Hay dos tipos de motivaciones - extrínsecas e intrínsecas. Aunque son
reticentes a admitirlo, muchos líderes son impulsados a lograr resultados, midiendo
su éxito con los parámetros del mundo exterior. Disfrutan del reconocimiento y el
estatus proveniente de los ascensos y las recompensas financieras. Las motivaciones
intrínsecas, por otro lado, derivan de su sentido del significado de su vida. Están
ciertamente unidas a la historia de vida y la forma que la enmarca. Los ejemplos
incluyen el crecimiento personal, la ayuda prestada a otros para desarrollarse,
participación en causas sociales y el impacto diferencial ejercido en el mundo. La
clave es encontrar un equilibrio entre sus deseos de validación externa y las
motivaciones intrínsecas inherentes a la realización de su trabajo. Muchos
entrevistados aconsejaron a quienes aspiran a ser líderes a no quedar entrampados
por las expectativas sociales, paternales o de sus pares. Debra Dunn, que ha
trabajado en el Valle de Silicon por décadas como ejecutiva de Hewlett-Packard,
reconoció las presiones constantes de fuentes externas:
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“El camino de acumular posesiones materiales está claramente trazado. Sabe cómo
medirlo. Si no sigue ese camino, la gente se pregunta qué está mal. La única forma
de evitar quedar atrapado en el materialismo es comprender dónde se encuentra la
felicidad y la autorealización”.
Alejarse de la validación externa del logro personal no siempre es fácil. Los líderes
orientados al logro de resultados se acostumbran tanto a los logros sucesivos en sus
primeros años, que requiere coraje seguir sus motivaciones intrínsecas. Pero, en
algún punto, la mayoría de los líderes reconocen que necesitan abordar cuestiones
más complejas para procurar el éxito verdaderamente significativo. Alice Woodwark,
de McKinsey, que a los 29 ya había logrado un éxito notable reflexiona: “Mi versión
del logro era bastante inocente, basado en aspectos que emprendí en la vida sobre
el halago y el ser valorada. Pero si solo persigues al conejo tras su camino, no estás
corriendo hacia nada significativo”.
Las motivaciones intrínsecas son congruentes con sus valores y son más
gratificantes que las extrínsecas. John Thain, CEO de la Bolsa de Valores de
Nueva York, dijo: “Me motiva hacer realmente un buen trabajo, no importa
lo que esté haciendo, pero prefiero multiplicar mi impacto en la sociedad a
través de un grupo de gente”. O como lo expresa Ann Moore, presidente y
CEO de Time, “Vine aquí hace 25 años sólo porque me gustaban las revistas
y el mundo editorial”. Moore tuvo una docena de ofertas de trabajo después
de la escuela de negocios pero tomó el trabajo peor pago en Time por su
pasión por la prensa escrita.
Los líderes no pueden tener éxito solos; aún los ejecutivos que parecen más
confiados necesitan apoyo y consejos. Es fácil perder el camino cuando no
se cuenta con la perspectiva proveniente de las relaciones fuertes.
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¿Cómo se logra construir su equipo de apoyo? La mayoría de los líderes auténticos
tienen una estructura de soporte multifacética, que incluye a su cónyuge o pareja,
familias, mentores, amigos íntimos y colegas. Construyen su red a a través del
tiempo, a medida que las experiencias, las historias compartidas y la apertura con
los que están cerca de ellos crean la confianza que necesitan en los tiempos de
dificultad e incertidumbre. Los líderes deben entregar a sus equipos tanto como
reciben de ellos para poder desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas.
Se comienza por tener por lo menos una persona en su vida con quien puede
ser completamente usted mismo, con defectos incluidos, y aun así ser aceptado
incondicionalmente. A menudo, esa persona es la única que puede decirle la
verdad honestamente.
La mayoría de los líderes tienen su relación más cercana con sus parejas, aunque
algunos desarrollan estos lazos con otro miembro de la familia, un amigo íntimo
o un mentor en el que confían. Cuando los líderes pueden contar con el apoyo
incondicional, es más probable que se acepten a sí mismo por quienes son en
realidad.
Los grupos de apoyo personal y profesional pueden tener muchas formas. Tad
Piper de Piper Jaffray es miembro de un grupo de Alcohólicos Anónimos.
Remarcó: “Ellos no son CEOs. Son sólo un grupo de gente buena y trabajadora que
procura mantenerse sobria, vive una buena vida y trabajan juntos para ser
abiertos, honestos y vulnerables. Reforzamos el comportamiento de cada uno,
hablando sobre nuestra dependencia química, disciplinadamente, a medida
que atravesamos los 12 pasos. Me siento bendecido por estar rodeado de
gente que piensa en este tipo de cosas y realmente hace, en lugar de hablar
de ellas”.
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Las experiencias de Bill George son un eco de las de Piper: En 1974, se unió a
un grupo de hombres que se formó luego de un fin de semana de retiro. Más
de 30 años después, el grupo todavía se encuentra todos los miércoles a la
mañana. Después de un período de apertura para ponerse al día con la vida y
tratar alguna dificultad particular de alguno, uno de los ocho miembros del
grupo lidera una discusión sobre un tema que haya elegido. Estas discusiones
son abiertas, cuestionadoras y a menudo profundas. La clave para su éxito es
que la gente dice lo que realmente cree, sin miedo de ser juzgados, criticados
o reprimidos.
Todos los miembros consideran que el grupo es uno de los aspectos más importantes
de sus vidas, ya que les permite clarificar sus creencias, valores y comprensión de
temas vitales, sirviendo también como una fuente de feedback honesto cuando más
lo necesitan.
Integrar sus vidas es uno de los desafíos más grandes que los líderes enfrentan.
Para llevar una vida equilibrada, es necesario reunir todos los elementos
constitutivos – trabajo, familia, comunidad y amigos – para poder ser la
misma persona en cada ambiente. Piense en su vida como si fuera una casa,
con una habitación para su vida personal, un estudio para su vida
profesional, un ambiente para su familia y una sala de estar para compartir
con sus amigos. ¿Puede tirar abajo las paredes entre estas habitaciones y ser
la misma persona en cada una de ellas?
“No hay nirvana” dijo. “La lucha es constante, ya que los intercambios no se
vuelven más fáciles a medida que uno envejece”. Pero para los líderes auténticos,
las vidas personales y profesionales no son un juego que suma cero. Como dijo
Donahoe: “Hoy no tengo dudas de que mis hijos me han convertido en un líder
mucho más efectivo en el trabajo. Tener un vida personal sólida ha marcado la
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diferencia”. Liderar es una tarea de alto estrés. No hay forma de evitar el estrés
cuando usted es responsable por las personas, las organizaciones, los resultados
y el gerenciamiento de las constantes incertidumbres del entorno. Cuanto más alto
llega, mayor es la libertad de controlar su destino, pero también es mayor el grado
de estrés. La pregunta no es si puede evitar el estrés, sino cómo controlarlo para
mantener su propio sentido del equilibrio. Los líderes auténticos están
constantemente conscientes de la importancia de mantenerse con los pies en
la tierra. Además de pasar tiempo con sus familias y amigos cercanos, los
líderes auténticos hacen ejercicio físico, se involucran en prácticas espirituales,
desarrollan servicios para la comunidad y vuelven a los lugares donde
crecieron. Todo esto es esencial para su efectividad como líderes,
permitiéndoles sustentar su autenticidad.
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a pesar de los desafíos que tenían adelante. “Sabía que no contaba con el apoyo
de algunos” dijo “Así que me enfrenté a ellos y dije: ‘Se trata de la compañía”.
Las primeras dos personas con las que Mulcahy habló, dirigían grandes unidades
operativas y decidieron irse, pero las otras 98 se comprometieron a quedarse.
Durante la crisis, la gente en Xerox fue facultada por Mulcahy para dar un paso
adelante y liderar con el objetivo de restaurar la grandeza anterior de la
compañía. Finalmente, su liderazgo permitió que Xerox evitara la quiebra porque
pagó $10 billones de la deuda y recuperó el crecimiento de los ingresos y la
rentabilidad, mediante una combinación de ahorros en los costos y nuevos
productos innovadores. Como resultado, el precio de las acciones se triplicó.
Como Mulcahy, todos los líderes tienen que lograr resultados económicos.
Al crear un círculo virtuoso en el que los resultados refuerzan la efectividad de
su liderazgo, los líderes auténticos son capaces de sostener dichos resultados
en buenos y malos momentos. Su éxito les permite atraer a gente talentosa y
alinear las actividades de los empleados con objetivos compartidos, ya que
facultan a otros en su equipo a liderar enfrentando mayores desafíos.
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