La organización de proyectos Agenda

de nuevos productos en 1.- ¿Qué hacemos en HP Sant Cugat?.

Hewlett Packard 2.- Condicionantes principales para la gestión de la innovación y el desarrollo de nuevos
productos.
Large Format Printers 3.- Herramientas para el diseño de la estrategia de innovación.
− Desarrollo de nuevos productos – un “arma” fundamental en la estrategia de crecimiento
Commercial Division empresarial (algunos ejemplos).
− Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
en Sant Cugat del Vallès − Planificación del portafolio de productos.
− Planificación tecnológica.
− Alternativas al desarrollo interno.
4.- Herramientas para la dirección de proyectos de desarrollo.

Herramientas para la gestió

gestión de Forum −
−
Ingeniería simultanea.
Estructuras organizativas matriciales.

proyectos innovadores Carlemany −

−
−
Planificación general.
PLC como herramienta principal de gestión y control.
Análisis de inversiones.
Girona − Control presupuestario.
5.- Herramientas para la ejecución de las distintas fases del proyecto.
− Técnicas para la especificación.
− Técnicas para validación con clientes.
Dr. Emilio Angulo Navarro − Técnicas de diseño.
Ingeniero jefe de proyectos de I+D - Hewlett Packard − Tecnologías de prototipaje.
20 de Noviembre 2007 − Técnicas de validación técnica.
Prof. Departamento de ingeniería de Proyectos - UPC 6.- Los nuevos retos en el desarrollo de productos.
7.- Total Customer Experience: “el nuevo enfoque”.

1.- ¿Qué hacemos Gama de productos de gran formato

en HP Sant Cugat?
HP Scitex
HP Scitex TJ8300

HP Scitex FB6700
XL1500 (CORjet
HP Designjet Premium)
(XLjet
9000s series
HP Designjet Premium)
5500 series
HP Designjet
4500 series
HP Designjet
HP Designjet 1000 series
815mfp
HP Designjet HP Designjet
HP Designjet 130 500 series
HP Scitex
90
FB6300
HP Scitex
Grand
HP Designjet 65 sqm/hr
HP Designjet 8000s series (700sqft/h)
70
HP Designjet
4000 series
HP Designjet
HP Designjet HP Designjet 4200
100 800 series
HP Designjet
30

Personal & small workgroups Large Format Industrial Wide Format

Business Center de HP
en Sant Cugat

- Lo que no hacemos en HP – ICD: 2.- Condicionantes del sector y la

tecnología, sobre la organización:
− Ensamblaje (o fabricación) de las impresoras. • Factores internos a la empresa:
− Fabricación de las piezas, existe una base de proveedores − Cultura empresarial y en especial la cultura innovadora.
externos de inyección y extrusión de plástico, transformadores de − Experiencia en innovación.
chapa, mecanizadores, ensambladores de placas electrónicas, − El equipo humano.
etc., − Capacidad de financiación.
− Diseño y producción de los utiles de fabricación, como moldes de
inyección, matrices, etc.,
• Factores externos a la empresa:
− Mercado (dinámica, tendencias, ubicación).
− Diseño y producción de cartuchos de inyección y depósitos de
tinta, − Madurez tecnológica.
− Tamaño y complejidad de los proyectos.
− Fabricación de papeles.
− Acceso:
• mercados de tecnología (universidades, centros de investigación,
transferencia de tecnología …)
• profesionales de primer nivel en el sector del que se trate
• proveedores de alto valor añadido
• alianzas estratégicas con otras empresas
− Regulaciones locales e internacionales.
El mercado:
La curva S de la tecnología:
composición de los pedidos de HP
Pedidos distribuidos según el año de
introducción
$ Dos tercios de los
pedidos de HP son de
los productos que han
sido introducidos en
los últimos dos años

‘02
‘01
‘00
‘99
‘98 & anteriores

1999 2000 2001 2002 - ¿Cómo podemos saber donde está una tecnología?.

Breve introducción a la tecnología TIJ HP Designjet Z6100

El tamaño de la
resistencia es tan
pequeña que
cabrían 400.000 en
el área de un sello

La película de tinta se calienta

Resistencia calentadora TIJ : a 100.000.000 oC/s Gotas de hasta 4 pl.
~1500 MW/m2 formando una presión que (1 litro contiene tantos
durante 0.000002 s empuja la gota de tinta a picolitros como centimetros
través del orificio hay en 13 viajes
El Sol: a unos 50 km/hr de ida y vuelta a la Luna)
~200 MW/m2
durante
5.000.000.000 años

Crecimiento mundial e inversión en I+D Tamaño y complejidad de los proyectos

(en millones de $)

Impresora de
Atornillador Patines en linea chorro de tinta HP Volkswagen
electrico sin cable (rollerblades) Deskjet 850 New Beetle Avion Boeing 777

P ro duc c io n a nua l 100000 100000 4000000 100000 50

P re c io €3.35 (540 ptas.) €216 (36000 ptas.) €324 (54000 ptas.) €18360 (3.06 Mptas.) €140 M (23400 Mptas.)
N um e ro de pie za s
e s pe c if ic a s 10 35 200 10000 130000
T ie m po de de s a rro llo 12 meses 24 meses 24 meses 42 meses 54 meses
G rupo de de s a rro llo
int e rno 3 5 100 800 6800
G rupo de de s a rro llo
e xt e rno 3 10 75 800 10000
C o s t e de de s a rro llo €162000 (27 Mptas.) €810000 (135 Mptas.) €54 M (9000 Mptas.) €432 M (72000 Mptas.) € 3 2 4 0 M ( 54 0 0 0 0 M p t as.)
Inv e rs io n pa ra
pro duc c io n €162000 (27 Mptas.) €1.08 M (180 Mptas.) €27 M (4500 Mptas.) €540 M (90000 Mptas.) € 3 2 4 0 M ( 54 0 0 0 0 M p t as.)

3.- Herramientas para el diseño de la estrategia de
innovación
• Entender qué está pasando en nuestro sector => Inteligencia competitiva
Vigilancia tecnológica
• Planificación estratégica => Planificación del portafolio de productos (Vintage Chart)
• Necesidades tecnológicas => Planificación tecnológica (Technology roadmaps)
• Alternativas al desarrollo interno => CDM, ODM , OEM, adquisición de tecnología
• Adquisión de empresas.
• Otras:
• Entender cómo evolucionará el sector a medio largo plazo => Prospectiva tecnológica
Desarrollo de nuevos productos – un “arma” fundamental
en la estrategia de crecimiento empresarial:
- Ataque de Porsche a los fabricantes de SUV con el Cayenne.
- Ventas 10 primeros meses 2005:
- - Cayenne -> 33997 unidades - Boxter -> 12166 unidades - 911 -> 22973 unidades
- Aproximadamente el 50% de la facturación viene de este nuevo modelo.
- Ataque de Microsoft a Sony con el X- box.
- 2006: 80% de crecimiento en su división de Home entertainment.
21% de crecimiento en su división de Microsoft Business Solutions.
15% de crecimiento en su división de Servers & tools.
- Ataque de Apple a los fabricantes de dispositivos de música digital con el iPod.
Q1 2006: 8.5 M de iPod (60% más que en 2005).
1.1 M de ordenadores (4% más que en 2005)
Duplicó su valor en bolsa en el 2005.
75% cuota de mercado en EE.UU.
- Ataque recibido por Kodak con la fotografía digital desde muchos frentes.
Q3 2006: pérdidas de 29 M€ (8º trimestre consecutivo en números rojos)
Q3 2005: pérdidas de 914 M€
Restructuración afecta a 27000 trabajadores

- Ataque de Dell a los fabricantes de PC’s (IBM expulsado, HP-Compaq fusionadas

para luchar), utilizando el canal de venta como el elemento diferenciador y reductor de
costes. No todo es la tecnología aplicada al producto.

- China contra todos…

Vigilancia tecnológica - Inteligencia competitiva Vigilancia tecnológica - Inteligencia competitiva

• Vigilancia tecnológica es la manera organizada, selectiva y permanente de captar
información del exterior sobre tecnología , analizándola y convirtiéndola en conocimiento
que ayude a la toma de decisiones con un menor riesgo y pudiéndose anticipar a los
cambios. A un nivel más práctico podría describirse como la búsqueda, análisis y utilización
de toda información técnica y tecnológica que permita mejorar la posición de una empresa
o institución con respecto a sus competidores o a su entorno, y por tanto detectar y afrontar
las futuras oportunidades/amenazas con mayores garantías de éxito.
• Inteligencia competitiva utiliza la información obtenida con la vigilancia tecnológica la
estructura, la analiza y obtiene valor de ella.
• No las podemos confundir:
− ni con el “benchmarking” puntual aplicado a un determinado producto
− ni con el espionaje industrial, que utiliza metodologías poco éticas o incluso ilegales
• Lo que hacíamos hasta ahora:
− Comprar productos de la competencia analizarlos funcional, económica y técnicamente.
− Visitas a ferias.
− Información de nuestros clientes y proveedores.
− Navegar en las páginas web de nuestros competidores.
− Revistas especializadas.
− Consultores especialistas.
• El problema de estas metodologías es que pueden dar información cuando ya es demasiado
tarde …
• La nueva vigilancia tecnológica se basa en metodologías como:
− minería de datos “data mining” con buscadores y metabuscadores, en:
• Internet
• bases de datos de patentes,
• bases de datos de artículos científico-técnicos
− Tratamiento de la información con paquetes de tratamientos de palabras
Leximappe, Dataview, Tretalogie.
− La información puede mostrarse en forma gráfica en 2D normalemente
denominados mapas tecnológicos.
• La información muestra:
− Asociación de palabras, que pueden relacionar:
• unas tecnologías con otras,
• tecnologías con productos, con procesos y/o aplicaciones
− Las compañías que más están patentando en una determinada tecnología.
− Areas geográficas, centros universitarios y de investigación donde se está trabajando en una determinada
tecnología, aplicación, etc…
− Los científicos o técnicos que más están patentando, escribiendo o siendo citados a cerca de una determinada
tecnología.
• Con esta información la empresa puede:
− entender si hay riesgo que se esté desarrollando una tecnología que pueda poner en peligro su posición en ele
mercado.
− Entender si nuestras tecnologías pueden tener otras posibles aplicaciones.
− Intentar acceder a esa tecnología en el caso de que esté siendo desarrolla por grupos de investigación ajenos
al mercado.
− Contratar los servicios de científicos o técnicos que tengan un papel muy relevante en las tecnologías que se
trate.
− Realizar una estrategia de innovación con el máximo conocimiento del entorno.

Planificación del portafolio de productos (vintage chart) Planificación tecnológica - Mapas tecnológicos (TRM)
Enfoque 1:
- Mirando el diagrama de nuevos productos el director de I+D conocerá las tecnologías que le faltan para
completar sus productos en las fechas previstas y deberá arrancar el desarrollo de dichas tecnologías con el
tiempo suficiente para que estén probadas antes de incorporarse a los proyectos, reduciendo así el riesgo y la
$ AVESTRUZ
complejidad de su gestión.
110CV – TDI
Enfoque 2:
€24000
- El director de I+D puede decidir desarrollar sus productos con componentes absolutamente desarrollados y
testeados, y durante el proyecto como tal sólo realizarse la integración de los componentes en dicho producto.
LEOPARDO
JAGUAR 150 CV – V6
GACELA 130CV – GTI Estas decisiones están muy influidas por la pendiente de la curva S en el momento concreto.
€18000 120 CV - GTI TURBO

Technology Roadmap (TRM) - Schematic

TRM as an integrating mechanism
time
€12000
Risk assessment

PERDIZ Business /
analysis
Str
ate

50CV PODENCO Market

Skills
gy

y
ateg
fo

Market

5 l./100 Km. 55 CV.

rm

Str
ula

GALGO
tio

Benc
5.5 l./100 Km. hmar e
n

c
55 CV. Product / king Time
Fin
an

4.5 l./100 Service Market

Product
P1
M1

P2
M2

P3
P4

New product introduction Technology

T1 T3 Foresight
T2 T4

R&D RD 1 RD 2 RD 4 RD 6
programme RD 2 RD 6

Technology
Capital investment / finance
Forecast
2.008 2.009 2.010 Tiempo y audit
Resources Supply chain
Staff / skills
log ing
Techno
t

Man
en

Pr
ering
em

oc
Alliances

ufac
g

es
na

s
ne
ma

turin
Engi
D
R&

• Effective communication of developed technology strategy, and support for technology planning
g

• Examples of companies that use roadmaps: Motorola, Philips, Lucent Technologies, ABB, etc.
 Alternativas al desarrollo interno de productos, Características principales de los distintos modelos:
componentes y tecnologías
OEM ODM CDM CM
OEM
Característica Producto existente Subsistema / Producto final del Producto o
ODM producto Prod. específico cliente subsistema final del
cliente
CDM+ Customización Mínimos cambios Especificado a alto Diseñado en detalle Diseñado en detalle
(sólo la etiqueta) nivel por cliente final por el proveedor. por el cliente
CDM Especificado por el
cliente

CM Propiedad
Intelectual/
Del proveedor Compartida/ Del cliente Del cliente
negociada
Know-how

Inversión Del proveedor Compartida/ Del cliente Del cliente

(herramientas no (herramientas no
Producto Idea/concepto Arquitectura Diseño Industrialización Producción negociada
comunes) comunes)
completo Integración Prototipado
Tecnología
Diseño no Cualificación Actitud del cliente Elegir producto Especificar a alto Proponer arquitectura Diseñar el producto
Diseño Gest. compl. nivel y/o decisiones princ.
especifico específico proyecto gestión del proyecto

Modelo habitual Compra a precio de Pago compartido de Pago gastos de Pago de útiles
El modelo de externalización ha de ser evaluado considerado la capacidad de negocio mercado gastos de desarrollo. desarrollo. Acuerdo específicos. Acuerdos
Acuerdo en los de precios y gestión de compras
de ofrecer servicios integrados que el CM/CDM/ODM/OEM puede ofrecer márgenes. reducción de costes
a lo largo de todo el ciclo de vida de producto (PLC).

Exitos de externalización de productos: 4.- Herramientas para la dirección de proyectos de

desarrollo
- Microsoft X- box -> HW ha sido desarrollado CDM por Flextronics.

Organización de las tareas (¿quién hace qué, y cuándo?):

− ¿quién ha de participar en el proyecto? => Ingeniería simultánea
- Porsche Cayenne -> desarrollado en colaboración con Volkswagen. − ¿cómo minimizar el tiempo? => Ingeniería simultánea
− ¿qué ha de hacer en cada momento? => Ciclo de vida del producto (PLC) como herramienta de gestión
=> Planificación general (master schedule)
− ¿cómo controlar la evolución correcta del proyecto? => Ciclo de vida del producto – PLC

Apple iPod -> desarrollado ODM con Inventec-China y ahora Asustek-Taiwan. Organización de las responsabilidades:
− ¿cómo organizar y supervisar el grupo? => Estructuras organizativas matriciales

Control económico del proyecto:

- Kodak no ha sabido hacer desarrollo interno, u ODM/OEM a tiempo. − ¿es rentable el proyecto? => Análisis de inversiones (TIR, VAN, Indice de VAN, Pay back)
− ¿cómo controlamos los gastos? => Control presupuestario del proyecto

- Dell -> desarrolla mucho de su HW en régimen de ODM (ahora enetrado en el negocio

de impresión ODM).

Ingeniería simultanea o concurrente Ingeniería simultanea o concurrente

Plazos de desarrollo
La media entre turismos e industriales. Turismos puede ser 36 meses desde la Ratio de cambios y costes de los cambios.
aprobación del modelo (maqueta de madera p.e.) hasta la fabricación

USA
Cambios de diseño a la

Europa
semana

Japón
0 10 20 30 40 50 60Meses
Especificación
0 10 20 30 40 50 60 70
SIMULTANEA

del producto
INGENIERIA

meses
1 I+ D

13
Industrialización S.O.P. 36

Especificación del
TRADICIONAL

producto
8

26
I+ D
S.O.P.
-20 -10 0 10
Industrialización
60
Meses relativos al lazamiento
 Transformación a organización con estructura matricial
Reglas de Oro de la ingeniería simultanea
Estructura Estructura Estructura
vertical horizontal matricial
− Considerar todos los aspectos de la vida de un producto cuando se está
diseñando, desde su propia concepción. I+D Marketing Manufacturing I+D Marketing Manufacturing
Proyecto A
− Pensar en el producto, y en todos los procesos que conlleva.
− Evitar el modelo de desarrollo secuencial (lanzamiento sobre la valla), en
las que las etapas iniciales no consideran las acciones que deberán PM A

tomarse en las etapas sucesivas. Proyecto B

− Realizar las actividades en paralelo y no en serie.
PM B
− Arrancar antes, aumentar el solapamiento, JUGARSELA.
Proyecto C
− Ojo … esto no justifica la realización de acciones temerarias…
PM C

Fuente: CIDEM

• El organigrama ha de responder a las necesidades ejecutivas de la empresa, en función de

sus objetivos.
• El jefe de proyecto ha de tener suficiente poder en la organización para poder conseguir los
objetivos propuestos (¿reportando al director general?).
• La mejor estructura es la que mejor funciona, siempre se han de valorar las alternativas.
• El organigrama ha de ser flexible pero estable.
Fuente: CIDEM
• Cuidado con la pérdida o excesiva atomización de las responsabilidades.

Planificación general (Master schedule) Amenazas al cumplimiento de plazos…

• La duración de las tareas sigue una ley de Poisson
• El conservadurismo del ingeniero
• La agresividad del jefe

Amenazas al cumplimiento de plazos… Amenazas al cumplimiento de plazos…

• Normalmente la actividad más retrasada determina la duración del proyecto.
• Se trata de una función “Y” lógica (AND) no una “O” lógica (OR). Síndrome del estudiante

El Síndrome del estudiante se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzará a esforzarse por concluir una
tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo.

Ejemplo
Si un estudiante o un grupo de estudiantes van con un profesor y piden la extensión del plazo de entrega de un trabajo,
defenderán su petición argumentando cuánto mejor será su proyecto si tienen más tiempo para trabajar en él; solicitan esto
con las mejores intenciones. Sin embargo, la mayoría de los estudiantes tendrán otras tareas o acontecimientos que
generarán una demanda en el tiempo en el que se prepusieron dedicarse completamente a mejorar su proyecto. Al final,
terminarán a menudo en la misma situación en la que comenzaron, deseando tener más tiempo a medida que el nuevo
plazo se acerca.

En los negocios
Este mismo comportamiento se considera también en los negocios. En la estimación de proyectos y tareas, un buffer de
tiempo o recursos se aplica a una tarea para contener eventualidades como tiempo faltante o errores de programación. No
obstante, debido al síndrome del estudiante, las tareas se comienzan lo más tarde posible dentro del cronograma, lo cual
hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejándola sin reservas para contingencia. Como
estudiantes, muchos trabajadores no terminan las tareas temprano, sino que esperan hasta última hora para comenzar,
teniendo a menudo que apurarse para entregar su asignación minutos antes del plazo.

Ley de Parkinson

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".
Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote Parkinson, 1957.
 PLC como herramienta principal de gestión y control
Planificación general (Master schedule)
¿Qué dice la teoría del PLC?:
• Recomendaciones:
“Total Design” - Stuart Pugh “Engineering design methods” - Nigel Cross “Product Design” - Mike Baxter

− Debe haber un plan general elaborado por la dirección del proyecto (project/program manager) que sirva
de marco de referencia al resto de planificaciones detalladas de los miembros del equipo. En caso de
equipos pequeños puede integrase todo en un único documento de trabajo.
− Puede hacerse:
• desde arriba hacia abajo (desde la dirección hacia el equipo)
• desde abajo hacia arriba (el plan general se genera como integración de los planes individuales)
• recomendación: de arriba abajo (con experiencia) y validado/negociado con el equipo
− Debe ser claramente comunicado, y debe estar accesible por todo el equipo, con un claro control de
revisiones.
− Pueden hacerse zooms generales para las fases más complejas, con mucho mayor nivel de detalle.
− Deben ser:
• ¿holgados, justos o apretados?
• recomendación: apretados, pero debidamente explicados…
− Debe decirse que lugar ocupa el tiempo de desarrollo entre las prioridades del programa.
− Puede complementarse con otro tipo de documentos mucho más detallados.
− La herramienta informática no suele ser la clave.
− El seguimiento y control es básico para asegurar la consecución de los objetivos en el tiempo previsto, pero
ningún control puede compensar:
• proyectos mal planificados
• proyectos mal ejecutados “Product Design and development”- Ulrich y Eppinger
• con permanentes cambios
• con fases mal cerradas
• con un equipo inapropiado

Fases de desarrollo de productos

Un posible resumen podría ser ... Definición Investigación Desarrollo
Validación
Fase Especificación Diseño conceptual detallado
e Producción
industrialización
- Definir el producto - Diseñar un concepto de - Desarrollo detallado
que los clientes producto que satisfaga las del diseño para ser - Entrega del producto
Objetivos quieren. especificaciones.
industrializado.
- Comprobación con al mercado
- Validación con clientes. clientes que el proyecto
principales - Demostrar que es
- Demostrar la factibilidad
- Validación técnica de
satisface los deseos del
- Puesta en marcha de
coherente con la los diseños. la rampa de producción.
del mismo. cliente.
estrategia de negocio - Cerrar la especificación - Lanzamiento de los - Llenar el canal de
y tecnológica. - Afinar y confirmar distribución para
detallada del producto. útiles de producción.
- Dimensionado todos los procesos de soportar la introducción
- Desarrollar planes - Puesta en marcha de
económico y humano detallados para el producción y de del producto.
la línea de producción.
del proyecto. desarrollo. soporte. - Asegurar la
- Análisis económico - Confirmar el soporte de - Anuncio al canal. satisfacción total de los
Rampa de preliminar. la dirección. - Preparación de toda la clientes.
Planificación portafolio Especificación Diseño conceptual Diseño detallado Industrialización y Reducción
productos básica estudios de viabilidad y testing ajustes finales producción costes
campaña de
lanzamiento.
Checkpoints Pruebas Rampa
generales CHP0 CHP1 CHP2 CHP3 piloto Producción

Checkpoints CR1 CR2 DR1 AI DR2 TR Rev.A

Técnicos

BB0 BB0.5 BB1 BB2 BB3 LP1 LP2 PR1 PR2 MR

Construcción
prototipos
- Funcionalidad mínima,
Sólo para subsistemas
críticos.
- Concentrándose en los
Funcionalidad atributos principales.
-Diseño de las piezas no nec.
prototipos significativo.
- Coste 10 a 100X.
-75% funcionalidad. - 85% funcionalidad. - 95% funcionalidad. - 100% funcionalidad.
- 100% para las funciones - 80 – 90% piezas de proceso - 95% piezas de proceso final. - 100% piezas de proceso final
clave. final. - Protos ensamblados con el (rev. A).
-Diseño de piezas - Protos preprados para tests proceso final. -100% procesos finales de
representativo al menos para
.
completos - Coste 2 a 10X. ensamblaje.
las clave. - Coste 5 a 10X. - Cualificación de piezas y
-Tecnología de prototipado procesos finalizado.
excepto para las piezas clave
no lo soporten. - Coste 2 a 5X.
- Protos preparados para test
funcionales clave.
- Coste 10 a 20X.

Análisis de la inversión Indicadores financieros más utilizados

VAN : Valor Actual Neto de un proyecto, es el valor actualizado a día de
inicio de todos los flujos de caja que el proyecto ha generado.
Tiempo de desarrollo
Time to market Para que el proyecto sea viable el VAN ha de ser como mínimo positivo.

Periodo
Cash Flow

de TIR : Tasa interna de rentabilidad, es la tasa de actualización temporal de los

beneficio
B flujos de caja que hace que el VAN sea 0.
Para que el proyecto sea interesante el TIR ha de ser mayor o igual al coste de
Tb Tf Tr oportunidad del capital invertido.

Tp Ts BET Te Time
To Pay Back o periodo de recuperación, es el tiempo en que tarda en
A
recuperarse la inversión VAN = 0.

To: aparición de la oportunidad Tr: se comienza la producción en serie

Tp: detección de la oportunidad Ts: primeros clientes satisfechos Indice de VAN : es igual al VAN dividido por la inversión total.
Tb: comienzo actividad en modo proyecto BET: Break-Even Time – recuperación inversión
Tf: congelación definción y viabilidad demostrada Te: obsolescencia del producto
Análisis de la inversión: Concepto de producto o sistema completo:
estudio de sensibilidad – gráfico de Tornado

Concepto de producto o sistema completo: Concepto de producto o sistema completo:

Concepto de producto o sistema completo:

Forum
Carlemany
Girona
 Forum Forum
Carlemany Carlemany
Girona Girona

Forum Forum
Carlemany Carlemany
Girona Girona

Forum Forum
Carlemany Carlemany
Girona Girona
 Diseño industrial

Desde:
- Chequeo de la usabilidad.
- Recubrimiento de los mecanismos.
A:
- Participación de los diseñadores industriales desde las fases de
concepción arquitectónica de la máquina. Foco en usabilidad.
Forum
- El diseño industrial como valor corporativo para todas las líneas de
Carlemany productos HP.
Girona

EIFFEL Proposal 1 (basic) 17-01-2001

Proposal1(basic)
Light Gray: General Color
Slate Gray: Trays & Euler & Pascal
Light Green Accent: Touch me Color
Clear + Clariant Smoke Gray: Windows & Ext Output Tray
Flint Gray: Button Clean Out

Control presupuestario del proyecto 5.- Herramientas para la ejecución de las distintas fases del proyecto

• Técnicas para la especificación.

• Técnicas para la generación de conceptos.
• Técnicas para validación de conceptos con los clientes.
• Técnicas de diseño.
• Tecnologías de prototipaje.
• Técnicas de validación técnica.
 Técnicas de especificación Score Cards
Grading
BlackHawk BlackHawk Konika 7165 Cannon IR 6000 Docutech 2000
Overall Grade Office PCP
series 75

• La especificación ha de ser: Goal Projected

Marketing

Measured
A B

Status
− Flexible pero estable Scorecard Description BlackHawk Strenghts / Weaknesses
System
− Conocida de forma clara por todo el equipo Summary System
Technology
Size
− Indicando la Propuesta de valor Top usability issues:
Weight
Power
210 Kg

− Prioritizada 1. Languages availability

2. Consistency in CP buttons
TCO A
$75+
Click Charge A C C Current service cost stimations need tobe refined 0.74 cents $0.006 page
3. Paper guides in trays are TCO
MOR config Street price Street price Street price
flimsy and sticky List 28K MOR MOR MOR
4. Cost of adquisition A A A Street 21K $18K $21K $19.5K

• ¿Cómo conocer las necesidades y gustos del cliente? 5. Usability

Choose
C
N/A
Strong: Installing the SW tools is the same than
− Visitas a cliente (entrevistas contextuales). Competitors
any other HP product.
Weak: Configuring the device defaults is hidden in
Usability the help mode.
Ferias de muestras.
Install C B B
− •Canon IR6000
Learn C B B
Use C D D

− Apadrinamiento de clientes. •Xerox Docutech 2000

•Konica 7165
Strong: Managing multiple devices from one
remote location
Support C C B Weak: Queue management
− Grupos enfocados (focus groups). Features & Functionality
System setup
Legend
− Paneles. Connectivity
Features & System administration
C C B
B/C B/C B EWS provides a solution for PSP environments WJA / EWS WJA / EWS NetSpot Console
A Superior Competitive Functionalit Print workflow B/C C D WJA Queue management is not powerful enough
− Web para los clientes. Advantage y Copy workflow
Digital send workflow
B/C B B
B/C C C
Copy workflow is based on the KN7165 solutions
These features are not inportant for the PCP Autostore / DSSAutostore / DSS

− Investigación de la competencia. B Competitive: Among the

leaders Accounting / billing B B B
Metered billing solution seems to be a good fit for
the PSP environment ECM ECM ECM Netspot accountant
Current approvals are understood to
C Neutral or Slight Regulations allow shipment worldwide
Competitive Disadvantage EMC/ESD
Regulations Safety
• Herramientas de especificación: D Clear Competitive
Disadvantage
Telecommunications
Stewardship
Blue Angel
− Especificación básica. F Not in the Game Vs.
Competition
Energy Star
Reliability
Yes Yes

− Score cards. G On track to meet goal Relilability Choose B C Duty Cycle is smaller than Xerox machines
Reliability data from BEI shows worse reliability
Use A C than Canon but better than Ricoh

− QFD - Quality function deployment (la casa de la calidad). Y At risk/issues, working to

resolve
Performance
Print performance B B
PerformanceCopy performace B A
R At risk/issues, need help to
Send performance D n/a
resolve Fax performance D n/a

QFD Técnicas de validación con clientes

• Validación de concepto:
• clientes asociados
• mock-up estéticos
• grupos enfocados (focus groups)
• entrevistas y encuestas
• test de usabilidad

• Use cases – Personas - Scenarios

• Alfa test
• Beta test
• Preseries de producción

Técnicas de diseño Tecnologías de prototipaje

• Investigación de la competencia.
• Herramientas de creatividad: • Para plástico:
− Brainstorming (tormenta de ideas) • estereolitografía, microextrusión, sinterisado láser, etc.
− Mapas mentales
• copias en molde de silicona
− SCAMPER
− TRIZ
• mecanizado
• moldes prototipo
• AMFE - análisis de los modos de fallo y sus efectos. • cortar y pegar
• DFX (DFM, DFM, DFR, DFS, DFE, DFPR …).
• Revisiones de diseño y concepto. • Para piezas de chapa:
• cortadoras láser, punzonadoras CNC
• CAD/CAM • plegadoras
• Diseño robusto – caracterización de parámetros críticos – diseño de experimentos • matrices prototipo
• Análisis de peores casos mediante el método de Montecarlo.
• Análisis de mecanismos. • Para piezas mecanizadas:
• Análisis de deformaciones y tensiones con el método de los elementos finitos. • fresas y tornos de control
• Análisis térmico mediante el método de los elementos finitos.
• Simulación de circuitos electrónicos. • Electrónica:
• placas prototipo
• Y un larguísimo etcétera……. • FPGA’s
 Técnicas de validación técnica 6.- Nuevos retos en el desarrollo de productos – Algunas causas:

• Test de transporte: - Cambios a nivel tecnológico:

• vibraciones
• caída - Las tecnologías de la comunicación se han disparado en prestaciones y simplifican de
• Térmicos forma drástica las comunicaciones:
• Test de vibraciones funcionales - telefonía movil
- internet banda ancha
• Strife test - digitalización total (documentos, videos, fotos…).
- Las comunicaciones físicas mejoran y se abaratan.

• Tests de peores casos. - La tecnología electrónica digital y las comunicaciones se abaratan e incorporar a
infinidad de sectores industriales.

• Tests de margen de diseño. - Los productos se hacen mucho más sofisticados y complejos.

- Cambios a nivel social económico y político:

• Tests de vida :
• sistema - Países pobres se incorporar a la industria global:
• subsistema - mano de obra más barata
• Herramientas de control: - incorporación a los mercados de los países emergentes
• lista de problemas de factibilidad - La oferta y la demanda se globalizan.
• DFS

Nuevos retos en el desarrollo de productos – Algunos efectos: Costes laborales en distintos países:
Costes laborales totales en US$/hora
- Las empresas quieren (y pueden) acceder a: Labour Rates Fully Loaded in US$ per hour
- nuevos mercados para aumentar facturación:
- aumentando la competitividad de sus productos

40
$30.00

6.
$2
- compensando las mayores inversiones necesarias para el desarrollo
- nuevos factores productivos: $25.00
- mano de obra más barata
82

$1 0
51
7
7.

7.
7.
$20.00 $1

$1
- nuevas tecnologías de otras empresas

$1 .8 0
50
4
$1

19
2.
$15.00

2.
- La fabricación y la cadena de suministro asociada pueden desintegrarse de la empresa.

$1
$10.00

7
- El desarrollo se descentraliza:

.8
$3
$5.00

9
3

4
- los productos requieren de “conocimientos” superespecializados que la empresa se

$1 7

8
.3

6
.5

7
3
.0
.2

.0

.9

.7
$1

.9

.2
.2
$1

$1

$1

$0

$0
$0

$0
$0
encarga de integrar $0.00
- no todos los “conocimientos” residen en la empresa
- las empresas tienden a concentrarse en sus conocimientos principales (nucleares) y el
resto se plantea subcontratarlos
OJO con los costes ocultos (Hidden costs) en algunos países por ejemplo China.

Breve introducción al proceso productivo:

1
Subcontratación del diseño (outsourcing)
Previsión de
Mercado ventas y
y clientes planificación de Antecedentes:
la producción
- Años atrás parecía imposible que la producción de la máquina pudiera hacerse fuera de la
2
propia fábrica de HP, anteriormente incluso la producción de las piezas se quería conservar.
3

Aprovisionamiento de - ¿Cómo se ha conseguido?:

materiales (MRP, JIT) - Dedicando a los ingenieros de HP a que trabajen en las fases iniciales del diseño, para
Base proveedores conseguir que el producto esté mejor diseñado, sea más fabricable y pueda producirse por
terceros.
4 5 - Ingenieros del CDM concentrándose en las labores más “comodities”.
Gestión de stocks de
producción - Beneficios:
- La misma gente haciendo más productos, y aumentando el volumen de negocio.
- Los CDM tienen estructuras de coste más atractivas.
Fábrica
6 Gestión de producto - Dependiendo del CDM la inversión total puede bajar.
acabado
- Control del volumen de la plantilla.
Producción/Ingeniería producción
- Problemas:
Almacén
Tipo de trabajo para los ingenieros en mucha fases (juniors).
7 8 Arranque del sistema.
Distribución
producto acabado
- Advertencia:
Centros distribución CUIDADO CON LOS COMIENZOS.
 Del centro de diseño a la red de diseño
A4 foto
San Diego - USA
A4 foto - Problemas y soluciones:
A4 personal San Diego - USA
Vancouver - USA

Comunicación: Internet (e-mail, PDM compartido, Onespace), videoconferencia,

A4 multifunción
San Diego - USA
fotografía digital, encuentros periódicos, etc.
A4 multifunción
San Diego - USA

Planificación: equipos de programa.

Seguimiento: la CONFIANZA y el control.

A3 diseño gráfico
Diferencias culturales : las ganas de aprender y el respeto a la diversidad.

Barcelona
A3 personal A3 diseño gráfico
A3 oficina
Singapur Barcelona
Barcelona

A1 versatil
Barcelona A2 versatil A1 diseño gráfico A2 diseño gráfico
Barcelona A1 diseño gráfico Barcelona Barcelona
Sant Cugat

Las nuevas herramientas ayudan. La Generalitat también lo prueba:

Sala HALO:
• Se trata de un producto diseñado por HP y Dreamworks, y que
comercializa a otras compañías.
• Es caro (para grandes acontecimientos), pero a las grandes compañías les
ahorra dinero y esfuerzo de los empleados en los viajes.
• Reduce mucho las barreras de comunicación que imponen otros medios…
pero la gente ha de haberse relacionado antes cara a cara.

Manejo de información entre divisiones y con CDM´s. 7.- Total Customer Experience: “el nuevo enfoque”
Solución propuesta para las fases de desarrollo:
Dispose/ Aware
External Gate, Upgrade
acceso a:
Awareness
•Dibujos piezas Repurchase &
CDM Support
Recommend
Awareness & Choose
•Dimensionales Consideration
•BOM Use/
I+D HP ICD Grow Select/
Purchase
Use & Select
script Grow & Buy
PDM - HP ICD Order/
Purchase
External Use
Gate
Startup
First 30 Days

BOM: Install Business

Learn
+Piezas Consumer
I+D +Proveedores
PDM - HP SGP +Precios
PDM – HP US De la fábrica “que mueve cajas”a la compañía satisface
totalmente a sus clientes con servicios completos.