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SMED

SMED
Introdução

Destinatários:
 Colaboradores

Objectivos:
 Estimular a mudança cultural
 Apresentar a ferramenta SMED
 Explicar as vantagens de uma mudança rápida de ferramentas ou de uma manutenção
 Apresentar as fases de implementação de uma acção de SMED

No final da apresentação os participantes deverão saber:


 Explicar de forma geral em que consiste o SMED
 Diferença entre actividades internas e externas
 Como se executam as diversas fases de implementação do SMED
SMED
Definição

O que é?

ingle inute xchange of ie

“Mudança de ferramenta em menos de 10 minutos”


(Definição original)
SMED
Vantagens

SMED

Flexibilidade Capacidade
Aumento do número de Aumento da capacidade
produtos produtiva
• “Lead times” – tempos de entrega
mais curtos. • Menor investimento em novos
• Redução de inventário de produto equipamentos.
final. • Tempos de processo mais curtos.
• “Ciclos” de produção mais curtos (menos horas de trabalho)
com menos custos. • Custos de produção mais reduzidos

Qualidade
SMED
Changeover time

Tempo de mudança de série - é o intervalo entre a


última peça boa da ordem de produção anterior e a
primeira peça boa da ordem seguinte.

Tempo produtivo Tempo produtivo


Produto A
Changeover time Produto B

tempo

• Parar máquina
• Unload de ferramentas
•0
• Limpeza da máquina
• ...
• Load de ferramentas
• Arrancar máquina
SMED
Changeover time

Evolução dos tempos de mudança


de ferramenta na Toyota

• 1945-1955 2 a 3 horas

• 1962 15 minutos 98% de melhoria

• 1971 3 minutos

Fonte: Ohno, T. (1988), Toyota Production System – Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Inc.
SMED
Caracterização de actividades

Actividades Externas
Actividades de setup que podem (e devem) ser executadas com a máquina em funcionamento. Não é
necessário esperar que a máquina finalize o processo para as executar. Por exemplo, aquecimento de
moldes, preparação de lotes, etc.

Actividades Internas
Actividades de setup que só podem ser executadas com a máquina parada. É normalmente necessário
aceder ao interior do equipamento para executar operações de troca de ferramentas, regulação de
dispositivos, limpeza, etc.

Status: ON
Prod: 45.665
Qty: 100.000

Pppppppphuklghjfgad.fkhrlnf.sdgf saçdoftj
rt çorfj sçcgj pserotº aç +apo rºgj rg

a+prt+psafj g+aprout ºasçfg arfg´+são


gpioaj rçga +prugt aºçrout aºçdflgk
ºaoçrjt+poaer jgaproug a+rojg

a´p+rojgºçafmgººaopru

gpaoaçdfjº+apro
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Etapas de implementação

Processo sistemático em 6 etapas

Redução do “changeover time” para um tempo mínimo.

Antes/depois Durante a Externas


Etapa da paragem paragem Internas

Medição do “changeover
1
time”

Identificação das actividades


2
internas e externas
Executar as tarefas externas
3
antes ou depois da paragem
Reduzir tempo das
4
actividades internas

Reduzir tempo das


5
actividades externas
Estandardizar procedimentos
6 (Redução da variabilidade
entre equipas) Antes

Depois Redução
SMED
Etapas de implementação

1 Medição do changeover time

2 Identificação das actividades internas e externas

Através da visualização e análise dos dados recolhidos na primeira etapa. Recorrer ao conhecimento
técnico das pessoas directamente ligadas à área onde a acção de SMED está a ser realizada.

3 Executar as tarefas externas antes ou depois da paragem

Depois da identificação e caracterização dos dois tipos de actividades de setup, as actividades


externas deverão passar a ser executadas antes ou depois da paragem da máquina, de maneira a
reduzir o tempo não produtivo da máquina.
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Etapas de implementação

4+5 Reduzir tempos de actividades internas e externas

Após a correcta distribuição temporal das actividades, deverão ser estudadas formas de
reduzir o tempo que demoram a ser executadas.
- Organizar ferramentas e acessórios
- Eliminar apertos roscados
- Eliminar necessidade de ferramentas
- Ferramentas mais eficientes
- Eliminar roscas inúteis
- Ligações rápidas

6 Estandardizar procedimentos

Depois de estabelecida a ordem de execução das actividades e implementadas as


acções que facilitem a execução das mesmas, o novo procedimento deverá ser testado
para garantir a sua total exequibilidade. Só assim poderá ser assumido e adoptado por
todas as equipas de forma a eliminar a variabilidade entre elas.
SMED
Simulação

Regras do jogo

Imaginem que querem tornar-se os melhores a converter um equipamento, em 6


etapas. Vamos simular com um modelo desse equipamento.

Objectivo da Equipa:
Trocar a câmara do equipamento, da situação 1 para a situação 2, no menor
tempo possível

Situação 1
Câmara vermelha no equipamento
Câmara de processo vermelha e consumíveis no equipamento

Situação 2
Câmara azul no equipamento
Câmara de processo vermelha e consumíveis no equipamento

Nenhumas actividades internas começam antes do sinal.


SMED
Simulação

Regras do jogo

Lembrar de
trocar material

10,0
Vista
lateral 8 anilhas

Vista
superior
SMED
Simulação

Regras do jogo

Lembrar de
trocar material

10,0
10,
0
Vista
lateral 8 anilhas

Vista
superior
SMED
Simulação

Objectivo

Queremos efectuar a mudança em:

1 segundo
EOL Productivity Boost
Maio de 2006

De um vasto conjunto de análises efectuadas pela equipa de Engenharia Industrial (IE


Team), algumas delas mostram potencial para fazer melhor do que o que actualmente
já é feito.
Serão mostrados alguns exemplos desses potenciais de melhoria.
As oportunidades que vão ser mostradas não devem ser encaradas como uma crítica
mas antes como um desafio:
“Como podemos melhorar nestes pontos?”
Limpeza de tools – Após conversão
MoldingBoc
Buscar outra Operador foi ao break, ficando um a
Colocar luvas, ferramenta de Ajuste de volta
preparar 1º substituí-lo; no entanto nem sempre para 256M
latão consegue atender aos 2 equipamentos
compression LS14

Colocar/retirar Operador
Comunicado Preparação
do ausente no de dummies; Dummies
luvas supervisor LS14 não existem em stock, ajuste
break – outro operador
para 256M D11 foi necessário Move In do
a substuí-lo lote (OWS)

3 Shots 23 Shots
Shots Dummies
Lot started
compression compressio
condition shot
n
0:00:00 0:14:24 0:28:48 0:43:12 0:57:36 1:12:00 1:26:24

Arrumar ferramentas no kardex,


colocar pellets no lixo – demasiado
longe da área de Molde
Actividades feitas com equipamento em processo
Actividades feitas com o equipamento parado, mas que poderiam ter sido feitas antes ou depois
Actividades feitas com o equipamento parada, mas que tinham que ser executadas assim
Limpeza de tools – Após conversão
MoldingBoc

Potencial encontrado  22%


Equipamen Problemas
to em 0% • 15.6% melhor coordenação de actividades
processo Externas
42% 23% • Procedimentos devem ser estandardizados;
• Breaks devem ser ajustáveis de modo a não interromper
limpezas;
• 5.4% Regras de reposição dos dummies tem que ser seguidas
pelas equipas

Internas • Não devem existir rupturas de stock a meio do turno;


35%
• Cada operador deve ser responsável pela arrumação do
armário;
• FOL deve ser informado sempre que faltam substratos
dummies ou estes estão mal organizados;
Tempo total
• 1.7 % Caixas para colocação de pellets devem estar mais perto
1:28:28 da área de Molde
Limpeza de tools – 520 shots/ tool
MoldingBoc
Colocação / Erros nas tools
remoção de luvas
Produto requere temperatura
Colocação de luvas; diferente para ser feito o shot
preparação do 1º de dummies
compression

Shots de
Compressions Conditionings
dummies

0:00:00 0:14:24 0:28:48 0:43:12 0:57:36 1:12:00 1:26:24

Actividades feitas com o equipamento em processo


Actividades feitas com o equipamento parado, mas que poderiam ter sido feitas antes ou depois
Actividades feitas com o equipamento parado, mas que tinham que ser feitas assim
Limpeza de tools – 520 shots/ tool
MoldingBoc

Potencial encontrado 2%
• Melhor coordenação / preparação das actividades
Proble Externa
mas s
5% 2%  menos tempo nesta limpeza com 5 compressions do que na
anterior com 3 compressions. Porquê???

Equip.
em
Proces
so Internas
56% 37%

Tempo total
1:27:56
Limpeza de tools – 550 shots/ tool + conversão
MoldingBoc
Transporte do lote de um Problema no tubo
equipamento para outro; conversa de vácuo – técnico
Passagem de Colocar moldes acerca da estratégia chamado
informação na do compression
troca de turno Buscar luvas ao kardex,
no kardex; Preparar
Colocar passar GH11 para MOB6,
Não está no Espera suporte do luvas buscar chave ao colega magazines no
equipamento 2º operador unload; limpar
Operador no break 
quando este outro operador a trolley
Troca de
pára turno substituí-lo

0:00:00 0:28:48 0:57:36 1:26:24 1:55:12 2:24:00 2:52:48

Call
Chamar
colleague,
colega,
ask Equipamento espera
Falta peça para deslizar
by
pedir
keychave
to change
para por operador +
tools para fora da estação
trocar
parameters
parâmetros colocação de luvas
Activities done while equipment was running
Activities done while equipment was stopped, but could be done previously or after Transfer não foi feita na posição
Activities done while equipment was stopped, but have to be done on that time correcta depois de intervenção
Limpeza de tools – 550 shots/ tool + conversão
MoldingBoc

Potencial encontrado  10%


• Algumas dúvidas acerca da oportunidade de antecipar
Problema Externas conversão
s 10%
14% • MOB4 com 2 tools (Rapid) em 3 estações disponíveis
• MOB6 com 3 tools em 2 estações (1 estação avariada)
Internas
30%
• Troca de turno e break afecta a limpeza – em especial quando
temos 2 equipamentos na mesma célula; MOB7 com 100%
inspecção
Equip. • Peças para extração/ colocação das tools no equipamento não
em estavam localizadas em local predefinido – algumas na MOB5,
Processo
46% outras na MOB1, foi necessário procurar em todas as máquinas
• Poucas chaves para troca de parâmetros – com 2
Tempo total equipamentos a necessitarem os constrangimentos aumentam
3:04:25 • Pressão da produção do turno aparentemente diminui o tempo
de raspagem das tools depois do conditioning0
Algumas questõesG

Porquê que não cumprimos sempre o tempo predefinido?


Conhecem o tempo predefinido?
Porquê que somos dominados pelo processo em vez de
dominarmos o processo?
Seremos nós incapazes de cumprir um objectivo, depois de mostrar que é
possível?
Onde estão os nossos pontos fracos actualmente?
Que falhas podemos eliminar hoje? Que oportunidades de melhorar a curto prazo?
Que melhorias podemos pensar a médio prazo? – vamos primeiro atingir as de
curto prazo!! ☺
Temos que ser os melhores!!!
Conclusão
Atitude de cooperação

Engenharia PMT
Aqueles que Trabalho em Orientação e
melhor conhecem Operadores equipa + coordenação
o local de trabalho Técnicos IE Team das actividades

É nosso dever tentar melhorar o nosso desempenho todos os dias, sendo exigentes connosco,
discutindo ideias, submetendo ideias.

Não desanimemos quando as coisas não correm bem à primeira – devemos orgulhar-nos de terem pelo
menos tentado.

SOMOS a base do sucesso da nossa fábrica! Consciencializem-se disso, envaideçam-se sempre que
ouvirem boas notícias da Qimonda, mas continuemos a lutar para que elas surjam.

O exemplo do SMED aplicado às limpezas de tools é um exemplo (entre muitos outros) de onde iremos
melhorar0

We just need to be CREATIVE, PASSIONATE and FAST.


Obrigado!

The World’s Leading


Creative Memory Company
SMED – Tabela de tempos

Etapa Tempo Estimado Tempo Atingido Melhoria

Minat Terkait