Menentukan dan Menggunakan Kekuatan Negosiasi

I. Definisi Kekuatan

Definisi yang telah kami kembangkan sejauh ini tampaknya berfokus pada kekuasaan
sebagai mutlak dan paksaan, yang terlalu membatasi untuk memahami bagaimana kekuasaan
digunakan dalam negosiasi. Bahkan, sebenarnya ada dua perspektif tentang kekuasaan: kekuasaan
atas, atau kekuasaan yang digunakan untuk mendominasi dan mengendalikan yang lain (lebih
mungkin dalam konteks perundingan distributif) dan kekuasaan dengan, atau kekuasaan yang
digunakan untuk bekerja sama dengan yang lain (lebih mungkin dalam konteks negosiasi
integratif. Dari sudut pandang pemegang kekuasaan, perspektif pertama sesuai dengan definisi
“kekuasaan atas”, yang menyiratkan bahwa kekuatan ini secara fundamental mendominasi dan
paksaan secara alami. Dari sudut pandang pihak lain, penggunaan kekuasaan ini menyiratkan
ketidakberdayaan dan ketergantungan pada pihak penerima. Dinamika hubungan kekuasaan ini
dapat berkisar dari "jinak dan mendukung (seperti dalam banyak hubungan mentoring) untuk
menindas dan melecehkan (seperti dengan orang tua yang diktatorial)."

II. Kenapa Kekuatan Penting bagi Negosiator

Sebagian besar negosiator percaya bahwa kekuasaan itu penting dalam negosiasi karena
memberi satu negosiator suatu keuntungan atas pihak lain. Perunding yang memiliki keunggulan
ini biasanya ingin menggunakannya untuk mengamankan bagian yang lebih besar dari hasil atau
mencapai solusi yang mereka sukai. Mencari kekuatan dalam negosiasi biasanya muncul dari salah
satu dari dua persepsi.

1. Perunding percaya dia saat ini memiliki kekuatan kurang dari pihak lain. Dalam situasi ini,
seorang negosiator yakin pihak lain sudah memiliki beberapa keuntungan yang dapat dan
akan digunakan, sehingga dia mencari kekuatan untuk mengimbangi atau mengimbangi
keuntungan itu.
2. Negosiator percaya bahwa dia membutuhkan lebih banyak kekuatan daripada pihak lain
untuk meningkatkan kemungkinan mendapatkan hasil yang diinginkan. Dalam konteks ini,
negosiator percaya bahwa kekuatan tambahan diperlukan untuk mendapatkan atau
mempertahankan keuntungan dalam negosiasi yang akan datang.
1
 Tertanam dalam dua keyakinan ini adalah pertanyaan signifikan tentang taktik dan
motif. Taktik mungkin dirancang untuk meningkatkan kekuatan negosiator sendiri atau
untuk mengurangi kekuatan pihak lain, dan untuk menciptakan keadaan pemerataan
kekuasaan (kedua pihak memiliki kekuatan yang relatif sama atau mengimbangi) atau
perbedaan kekuatan (kekuatan seseorang lebih besar dari yang lain). Motif pertanyaan
berkaitan dengan mengapa perunding menggunakan taktik. Paling umum, negosiator
menggunakan taktik yang dirancang untuk menciptakan pemerataan kekuasaan sebagai
cara untuk menyamakan kedudukan. Tujuannya adalah untuk meminimalkan kemampuan
kedua belah pihak untuk mendominasi hubungan. Ini meletakkan dasar untuk
memindahkan diskusi menuju kesepakatan integratif yang kompromistis atau kolaboratif.
Sebaliknya, negosiator juga menggunakan taktik yang dirancang untuk menciptakan
perbedaan kekuatan sebagai cara untuk mendapatkan keuntungan atau untuk memblokir
kekuatan pihak lawan. Taktik semacam itu meningkatkan kapasitas bagi satu pihak untuk
mendominasi hubungan, membuka jalan bagi strategi bersaing atau mendominasi dan
kesepakatan distributif.

III. Sumber Power dan bagaimana memperolehnya:

3.1 Menurut French and Raven, Ada 5 jenis dan sumber power :

1. Expert power : Power yang berasal dari kepememilikan informasi yang unik,spesifik dan
mendalam tentang suatu subjek.
2. Reward power : Power yang berasal dari pemberian imbalan atas apa yang telah dilakukan.
3. Coercive Power : Power yang diturunkan karena mampu menghukum orang lain karena
tidak melakukan apa yang harus dilakukan.
4. Legitimate Power : Power berasal dari pemilik perusahaan atau gelar formal di beberapa
organisasi dan menggunakan kekuatan yang terkait di organisasi tsb (misalnya wakil
presiden atau direktur).
5. Referent Power : Power berasal dari rasa hormat atau kekaguman satu perintah karena
kepribadian, integritas, gaya interpersonal, dan sejenisnya.

2
3.2 Dalam buku ini, diidentifikasi melalui perspektif yang lebih luas ke dalam 5 kelompok:

• Informational sources of power.

• Personal sources of power.

• Power based on position in an organization.

• Relationship-based sources of power.

• Contextual sources of power

3.2.1 Informational source of power

Dalam konteks negosiasi, informasi mungkin merupakan sumber kekuatan yang paling
umum. Kekuatan informasi berasal dari kemampuan negosiator untuk mengumpulkan dan
mengatur fakta dan data untuk mendukung posisinya, argumen, atau hasil yang diinginkan.
Negosiator juga dapat menggunakan informasi sebagai alat untuk menantang posisi pihak lain atau
hasil yang diinginkan atau untuk melemahkan keefektifan argumen negosiasi pihak lain.

3.2.2 Personal source of power

Orientasi Pribadi Individu memiliki orientasi psikologis yang berbeda terhadap situasi
sosial. Empat orientasi itu adalah : orientasi kognitif, motivasi, disposisional, dan moral. berfungsi
untuk membimbing perilaku dan tanggapan seseorang terhadap situasi dalam negosiasi.

Orientasi kognitif : Perbedaan individu dalam kerangka referensi ideologis suatu cara untuk
merepresentasikan orientasi kognitif. Ada tiga jenis bingkai ideologis:

1. Unitary : Dicirikan oleh keyakinan bahwa masyarakat adalah keseluruhan yang terintegrasi
dan kepentingan individu dan masyarakat adalah satu, sehingga kekuatan dapat diabaikan
atau, jika diperlukan, digunakan oleh otoritas yang baik untuk menguntungkan kebaikan
semua pihak.
2. The Radical :Dicirikan oleh keyakinan bahwa masyarakat berada dalam bentrokan terus-
menerus terhadap kepentingan sosial, politik, dan kelas, dan bahwa kekuasaan itu secara
inheren dan struktural tidak seimbang (pandangan umum bagi individu dan budaya
Marxis).

3
 3. The Pluralist : Dicirikan oleh keyakinan bahwa kekuasaan didistribusikan secara relatif
sama di berbagai kelompok, yang bersaing dan menawar untuk bagian dari keseimbangan
yang terus berkembang.

3.2.3 Motivasi

Orientasi kedua berfokus pada perbedaan dalam motivasi individu — yaitu, perbedaan
lebih berakar pada kebutuhan dari kepribadian daripada dalam ideologi. Individu berbeda dalam
"motif” atau disposisi beberapa orang memiliki kebutuhan tinggi untuk mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain dan untuk mencari posisi kekuasaan dan otoritas

3.2.4 Disposisional

Disposisi dan keterampilan kompetitif dapat menekankan pendekatan “Power Over" dan
menyarankan keterampilan seperti mempertahankan energi dan stamina; mempertahankan fokus;
dan memiliki keahlian yang tinggi, kepercayaan diri yang kuat, dan toleransi yang tinggi terhadap
konflik. Disposisi dan keterampilan kooperatif lebih bersekutu dengan “Power With", menekankan
keterampilan seperti kepekaan terhadap orang lain, fleksibilitas, dan kemampuan untuk
mempertimbangkan dan menggabungkan pandangan orang lain ke dalam perjanjian

3.2.5 Moral

Individu berbeda dalam pandangan moral mereka tentang kekuasaan dan penggunaannya.
Seorang peneliti telah mencatat bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara cita-cita
implisit orang-orang mengenai egalitarianisme keyakinan yang mendalam akan idealisme
kesetaraan kekuasaan bagi semua orang dan mereka.

IV. Power based on position in an organization.

Legitimate Power : Kekuatan yang sah berasal dari menduduki pekerjaan, jabatan, atau posisi
tertentu dalam hierarki organisasi.

Resource Control : Orang yang mengendalikan sumber daya memiliki kapasitas untuk
memberikannya kepada seseorang yang akan melakukan apa yang mereka inginkan. Sumber daya
bisa banyak hal. Sumber daya khusus lebih berguna sebagai instrumen kekuasaan sejauh mereka

4
sangat dihargai oleh pihak dalam negosiasi. Dalam konteks organisasi, beberapa sumber daya
terpenting adalah sebagai berikut:

1. Uang, dalam berbagai bentuknya: uang tunai, gaji, alokasi anggaran, hibah, uang bonus,
rekening pengeluaran, dan dana discretionary.
2. Perlengkapan: bahan baku, komponen, potongan, dan bagian.
3. Modal manusia: pasokan tenaga kerja yang tersedia, staf yang dapat dialokasikan untuk
masalah atau tugas, bantuan sementara.
4. Waktu: waktu luang, kemampuan untuk memenuhi tenggat waktu, kemampuan untuk
mengendalikan tenggat waktu. Jika tekanan waktu beroperasi pada satu atau kedua belah
pihak, kemampuan untuk membantu seseorang memenuhi atau memindahkan batas waktu
dapat sangat kuat (kami membahas tenggat waktu dalam negosiasi di Bab 3).
5. Peralatan: mesin, peralatan, teknologi, perangkat keras dan perangkat lunak komputer,
kendaraan.
6. Layanan penting: perbaikan, pemeliharaan, pemeliharaan, pemasangan dan pengiriman,
dukungan teknis, transportasi.
7. Dukungan interpersonal: pujian verbal dan dorongan untuk kinerja yang baik atau kritik
untuk kinerja yang buruk. Ini adalah sumber daya yang menarik karena tersedia untuk
hampir semua orang, tidak memerlukan upaya yang signifikan untuk memperoleh, dan
cukup kuat dengan sendirinya

V. Relationship-based sources of power.

5.1 Goal Interdependence

Bagaimana pihak-pihak memandang tujuan mereka dan seberapa besar pencapaian tujuan
mereka bergantung pada perilaku pihak lain memiliki dampak yang kuat pada seberapa besar
kemungkinan pihak-pihak akan menggunakan kekuatan secara konstruktif. Tujuan yg kooperatif
cenderung membentuk orientasi “power with", bahkan antara atasan dan bawahan. Sebaliknya
tujuan kompetitif membuat para pihak mengejar orientasi “Power Over”, untuk memperkuat atau
meningkatkan perbedaan kekuasaan yang ada, dan menggunakan kekuatan itu untuk
memaksimalkan tujuan sendiri, sering dengan mengorbankan yang lain.

5
5.2 Referent Power

Seperti yang didefinisikan sebelumnya, kekuatan referensi berasal dari penghormatan atau
kekaguman yang diperintahkan karena hal seperti kepribadian, integritas, gaya interpersonal, dan
sejenisnya.

5.3 Networks

Jenis kekuatan relasional yang ketiga juga berasal dari lokasi dalam struktur organisasi,
tetapi tidak harus struktur hierarkis. Dalam hal ini, kekuasaan berasal dari apa pun yang mengalir
melalui lokasi tertentu dalam struktur (biasanya informasi dan sumber daya, seperti uang).

5.4 Tie Strength

Ini merupakan indikasi kekuatan atau kualitas hubungan dengan orang lain. Kualitas dapat
diukur berdasarkan seberapa dekat Anda, seberapa banyak informasi pribadi yang Anda bagikan
dengan yang lain, atau seberapa banyak orang yang bersedia keluar dari jalannya untuk yang lain.

5.5 Tie Content

Konten adalah sumber daya yang melewati ikatan dengan orang lain. Ini bisa berupa uang
atau sumber daya lain, informasi, dukungan, emosi, dan sejenisnya. Semakin banyak konten dari
ikatan membangun hubungan pribadi yang kuat, dan semakin mereka menciptakan kepercayaan
dan menghormati satu sama lain, maka lebih kuat dasi akan.

5.6 Network Structure

1. Centrality : Semakin sentral sebuah node dalam jaringan pertukaran dan transaksi, semakin
banyak kekuatan yang dimiliki penghuni node. Sentralitas dapat ditentukan oleh jumlah
informasi atau jumlah total transaksi yang melewati sebuah node, atau sejauh mana node
merupakan pusat untuk mengelola arus informasi
2. Criticality and Relevance : Sumber daya jaringan kedua adalah kekritisan node. Meskipun
sejumlah besar informasi atau sumber daya tidak mengalir melalui simpul tertentu, apa
yang mungkin penting untuk misi organisasi, tugas utama, atau produk kunci. Orang yang
sangat bergantung pada orang lain dapat menjadi sangat penting sampai pada tingkat di
mana mereka dituduh mengumpulkan informasi dari banyak lokasi

6
 3. Flexibility : Sumber kekuatan jaringan ketiga terletak pada fleksibilitas posisi, atau sejauh
mana individu kunci dapat menerapkan kebijaksanaan dalam bagaimana keputusan
tertentu dibuat atau siapa yang memperoleh akses. Fleksibilitas sering dikaitkan dengan
kekritisan (lihat pembahasan sebelumnya). Contoh klasik fleksibilitas adalah peran
gatekeeper, orang dalam jaringan yang mengontrol akses ke tokoh atau kelompok kunci.
Jika Anda ingin melihat bos, Anda harus mendapatkan izin dan akses dari sekretaris.
4. Visibility : Node berbeda dalam tingkat visibilitasnya — yaitu, seberapa terlihat kinerja
tugas bagi orang lain dalam organisasi. Jika negosiator mendapatkan konsesi yang
signifikan dari pihak lain ketika sedang diawasi, tim akan memberikan negosiator itu
banyak penegasan. Sebuah simpul dengan sentralitas dan kekritisan yang tinggi mungkin
tidak terlihat, tetapi jika tidak, itu jauh lebih kecil kemungkinannya untuk dikenali dan
dihargai.
5. Coalitions : Akhirnya, sebagai node dalam jaringan, Anda dapat menjadi anggota dari satu
atau lebih subkelompok atau koalisi. Koalisi sering bertindak bersama untuk mewakili
sudut pandang atau mempromosikan tindakan atau perubahan.

VI. Sumber Daya Kontekstual

Akhirnya, sementara kekuasaan dapat ditempatkan di dalam individu dan hubungan

mereka, kekuasaan juga didasarkan pada konteks, situasi, atau lingkungan di mana negosiasi
terjadi. Sementara bentuk-bentuk kekuasaan ini sering tidak dikenali dalam jangka pendek (karena
kecenderungan kita untuk melihat kekuatan sebagai kualitas individual daripada tertanam dalam
struktur atau konteks konflik), sumber-sumber ini sama pentingnya.

1. BATNA
Dalam Bab 3 dan 4, kami membahas peran sebagai alternatif terbaik untuk
perjanjian yang dirundingkan — yaitu, kesepakatan alternatif yang dapat dilakukan
seorang negosiator jika dia tidak mencapai kesepakatan dengan pihak lain saat ini.
Ketersediaan BATNA menawarkan negosiator kekuatan yang signifikan karena dia
sekarang memiliki pilihan antara menerima proposal pihak lain atau kesepakatan alternatif.
Siswa yang memiliki dua tawaran bantuan keuangan dari sekolah pascasarjana yang
berbeda akan memiliki kekuatan yang jauh lebih besar untuk meningkatkan kualitas

7
 tawaran paket bantuan dari universitas baik daripada siswa yang hanya memiliki satu
tawaran bantuan keuangan.
2. Budaya
Budaya menentukan "sistem makna" dari lingkungan sosial. Budaya sering
membentuk kekuatan apa yang dilihat sebagai sesuatu yang sah dan tidak sah atau
bagaimana orang menggunakan pengaruh dan bereaksi terhadap pengaruh. Sebagai contoh,
dalam satu organisasi yang dikenal oleh penulis buku ini, CEO memperkenalkan ide untuk
perubahan besar dalam strategi bisnis dalam pertemuan tim manajemen. Manajer senior
membuat sangat sedikit komentar kritis tentang ide-ide ini dalam pertemuan tersebut, tetapi
mereka kemudian secara aktif menyatakannya perselisihan dengan ide dalam percakapan
satu-ke-satu dengan satu sama lain atau CEO. Keterbukaan dan kejujuran publik ini —
nilai budaya dalam organisasi ini — berkontribusi pada banyak keputusan yang tampaknya
dibuat oleh konsensus, tetapi kemudian secara konsisten dirusak secara pribadi oleh
mereka yang membuat keputusan. Kebudayaan sering mengandung banyak "aturan"
implisit tentang penggunaan kekuasaan dan apakah "kekuasaan atas" atau "kekuatan
dengan" proses dipandang sebagai lebih atau kurang tepat.
Budaya nasional juga berbeda dalam hal orientasi “kekuasaan atas” atau “kekuatan
dengan” ini didukung atau didorong. Kami mengeksplorasi pendekatan ini secara lebih
mendalam dalam perlakuan kami terhadap negosiasi internasional di Bab 11.
Akhirnya, budaya — baik organisasi maupun nasional — sering diterjemahkan ke
dalam ketidaksetaraan struktural yang tertanam dalam masyarakat. Sejauh mana
perempuan, kelompok agama atau etnis, kelas sosial tertentu, atau kepentingan minoritas
lainnya diperlakukan tidak adil dalam masyarakat mencerminkan evolusi historis lama
ketidaksetaraan kekuasaan dalam struktur dan institusi sosial. Banyak masalah sosial yang
signifikan dan negosiasi tentang bagaimana mengubahnya dapat ditelusuri ke evolusi
historis dari disposisi ini dalam suatu budaya, dan mereka membutuhkan upaya dan
perhatian yang signifikan selama bertahun-tahun untuk memperkenalkan perubahan yang
berarti.
3. Agen, Konstituensi, dan Audiens Eksternal
Sebagian besar negosiasi yang kami jelaskan dalam buku ini terjadi satu-ke-satu —
hanya Anda dan negosiator lainnya. Namun negosiasi menjadi jauh lebih rumit ketika

8
 negosiator mewakili pandangan orang lain (misalnya bertindak sebagai agen yang
mewakili organisasinya atau diwakili oleh orang lain) dan ketika ada banyak pihak, media
publik, dan / atau penonton hadir untuk mengamati, kritik, dan mengevaluasi negosiasi.
Ketika semua pihak-pihak ini hadir dalam negosiasi, mereka dapat secara aktif terlibat
untuk secara formal atau secara informal menekan orang lain sebagai bagian dari proses
negosiasi.

VII. Bersepakat Dengan Pihak Yang Memiliki Power yg lebih besar.

Sejauh ini, kami telah memusatkan perhatian pada banyak cara yang dapat dilakukan oleh
para perunding dan menggunakan kekuatan untuk keuntungan mereka dalam negosiasi. Namun,
negosiator sering berada di ujung penerima kekuatan itu. Sangat sedikit penelitian yang berfokus
pada bagaimana pihak-pihak dapat berurusan dengan orang lain yang memiliki kekuatan yang jauh
lebih besar (dari satu atau lebih sumber yang telah kami sebutkan di bab ini). Kami mengakhiri
bab ini dengan beberapa saran kepada perunding yang berada dalam posisi berkuasa rendah.
Michael Watkins secara khusus membahas masalah "menari dengan gajah" (menyerang lawan
dengan jauh lebih besar dari Anda) dan menyoroti cara-cara pihak-pihak yang berkuasa lebih
rendah dapat menangani pemain besar dalam kesepakatan bisnis dan kemitraan. Berikut ini
beberapa nasehatnya:

1. Jangan pernah melakukan kesepakatan semua atau tidak sama sekali.

Mengandalkan satu pihak dan membuat kesepakatan membuat-atau-istirahat
dengan mereka membuat partai berkuasa rendah sangat rentan. Sebagai contoh, bisnis kecil
yang setuju untuk membiarkan Wal-Mart menjadi satu-satunya pelanggan yang
menanggung risiko sepenuhnya dikendalikan oleh Wal-Mart. Pihak-pihak yang berkuasa
rendah harus berupaya melakukan diversifikasi risiko dengan mengadakan kesepakatan
dengan beberapa mitra lain sehingga tidak ada satu pun pemain berkekuatan tinggi yang
dapat menghapus mitra berkuasa rendah tersebut.
2. Buat pihak lain lebih kecil.
Dalam berurusan dengan partai berkuasa tinggi, terutama jika kelompok atau
organisasi, seseorang harus berusaha untuk membangun hubungan ganda dan terlibat
dalam berbagai negosiasi. Dengan berurusan dengan berbagai individu dan departemen
yang berbeda di dalam partai berkuasa, seseorang melakukan diversifikasi hubungan dan

9
 berbagai kepentingan yang dapat disajikan dalam bekerja dengan subkelompok yang
berbeda ini.
3. Buat diri Anda lebih besar.
Demikian pula, pemain berkekuatan rendah harus berusaha membangun koalisi
dengan pemain berkekuatan rendah lainnya untuk meningkatkan kekuatan tawar kolektif
mereka.
4. Membangun momentum dengan melakukan transaksi secara berurutan.
Transaksi awal dapat dilakukan untuk membangun hubungan, memperkuat
hubungan dengan partai berkuasa, dan mungkin memperoleh sumber daya (informasi,
teknologi, modal awal, dll.). Pilih target daya tinggi yang memiliki perolehan paling
banyak, dan maksimalkan keterlihatan dari transaksi tersebut ke pihak lain.
5. Gunakan kekuatan kompetisi untuk meningkatkan kekuatan.
Ini adalah variasi dari kekuatan BATNA. Jika Anda memiliki sesuatu untuk
ditawarkan, pastikan Anda menawarkannya kepada lebih dari satu partai berkuasa. Jika
Anda dapat membuat mereka bersaing satu sama lain untuk apa yang Anda inginkan,
beberapa mungkin benar-benar melakukan kesepakatan dengan Anda hanya untuk
membuat Anda tidak melakukan kesepakatan dengan salah satu pesaing mereka.
6. Batasi diri Anda.
Ikat tangan Anda dengan membatasi cara-cara yang dapat Anda lakukan untuk
berbisnis atau dengan siapa Anda dapat melakukan bisnis. Namun, sementara kendala ini
mungkin mengusir pesaing Anda, mereka juga memiliki tanggung jawab membatasi Anda
juga.
7. Informasi yang baik selalu merupakan sumber kekuatan.
Carilah informasi yang memperkuat posisi dan kasus negosiasi Anda. Antisipasi
informasi yang paling menarik atau persuasif ke pihak lain; mengaturnya sehingga Anda
dapat menggambar dengan cepat dan merakitnya agar menjadi sangat persuasif.
8. Lakukan apa yang Anda bisa untuk mengelola prosesnya.
Jika partai berkuasa mengendalikan proses negosiasi (agenda, irama, waktu, dan
lokasi), mereka akan melakukannya dengan cara memastikan hasil yang mereka inginkan.
Jika pihak yang berkuasa rendah mengontrol proses, mereka lebih mungkin untuk dapat
mengarahkan transaksi ke arah yang menguntungkan.

10
VIII. Summary

Dalam bab ini, kita membahas sifat kekuatan dalam negosiasi. Kami menyarankan bahwa
ada dua cara utama untuk berpikir tentang kekuasaan: "kekuasaan atas," yang menunjukkan bahwa
kekuasaan secara fundamental mendominasi dan paksaan secara alami, dan "kekuatan dengan,"
menunjukkan bahwa kekuasaan bersama-sama dibagi dengan pihak lain untuk bersama-sama
mengembangkan tujuan dan sasaran. Ada kecenderungan besar untuk melihat dan mendefinisikan
kekuasaan sebagai yang pertama, tetapi seperti yang telah kita bahas dalam bab ini dan tinjauan
kita tentang strategi negosiasi dasar, "kekuatan dengan" sangat penting untuk negosiasi integratif
yang sukses.

Kami meninjau lima sumber utama kekuasaan seperti Sumber daya informasi (informasi
dan keahlian), Sumber daya pribadi (orientasi psikologis, orientasi kognitif, orientasi motivasi,
orientasi moral, dan disposisi serta keterampilan tertentu), Sumber daya berbasis posisi (kekuasaan
yang sah dan kontrol sumber daya), Kekuatan berbasis hubungan (tujuan interdependensi dan
kekuatan referensi), Sumber daya kontekstual (ketersediaan BATNA, ketersediaan agen, dan
budaya organisasi atau nasional tempat negosiasi terjadi).

Sebagai penutup, kami ingin menekankan dua poin kunci. Pertama, sementara kami telah
mempresentasikan banyak kendaraan untuk memperoleh kekuatan dalam bab ini, harus diingat
bahwa kekuasaan dapat sangat sulit dipahami dan sekilas dalam negosiasi. Hampir semua hal dapat
menjadi sumber kekuatan jika memberi negosiator keuntungan sementara atas pihak lain
(misalnya, BATNA atau sepotong informasi penting). Kedua, kekuasaan hanyalah kapasitas untuk
mempengaruhi; menggunakan kekuatan itu dan dengan terampil memberikan pengaruh pada yang
lain membutuhkan banyak kecanggihan dan pengalaman.

11