DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE UNA EMPRESA

CONSTRUCTORA EN SAN LUIS POTOSÍ, MÉXICO, UNA NECESIDAD

PRIORITARIA PARA EL PAÍS. UN ESTUDIO DE CASO1.

Dra. Celia Villarreal Guzmán2

Dr. Mario Alberto Alba Caballero3
M.A.C. Rafael González Celis4

Resumen
La actividad de la Industria de la Construcción, es uno de los nichos de mercado más
importante del país. Estas empresas tienen que asumir el papel que les corresponde
para brindar productos y servicios de calidad. Esta industria es un caso excepcional
dentro del sector, gran parte de sus trabajadores son temporales, a muy corto plazo y
no siempre especializada, lo que afecta sus resultados, principalmente en tiempo y
costo.
La construcción sufre una de las peores crisis de su historia en nuestro país,
provocando que su rentabilidad caiga, encontrándose descapitalizada y en creciente
desventaja, a pesar que es fundamental para la economía, ya que su desempeño
repercuta en la competitividad de 37 ramas industriales y es la tercera industria en la
generación de empleos.
RAGON está clasificada como una pequeña empresa y se compone por un total de
12 empleados, incluyendo a los socios. A doce años de su inicio, consolida proyectos
en obra pública y privada. El principal problema radica en que no existe un modelo o
guía para llevar a cabo y con éxito el desarrollo de un proyecto, que repercute en su
costo y operación.
El objetivo fue determinar las estrategias de mejora, para mejorar la calidad, su
productividad y funcionalidad, para ser más eficaz y eficiente, aplicando una
metodología cruzada que fortaleciera el diagnóstico organizacional. Con base en los
resultados, se proyectó para que estructure, mejore y optimice su proceso
administrativo.
Se revisó la literatura referente a dos temas fundamentales para realizar el estudio,
las organizaciones y la ACT. A partir de esta literatura, se elaboraron los
instrumentos de medición de la investigación.
Se llevó a cabo un estudio de caso, haciendo la investigación de naturaleza
cualitativa y exploratoria. Se aplicaron seis cuestionarios y entrevistas, bajo un
muestreo censal, para cruzar la información y lograr con ello, un diagnóstico
organizacional veraz. Se aplicó un análisis de contenido para definir fortalezas y
debilidades, conjuntándose 96 bites de información, con lo que se plantearon las
estrategias.

1 Investigación terminada. Línea de investigación: PYMES

2 Profesor Investigador de la Facultad de Ingeniería, Universidad Autónoma de San Luis Potosí.
Miembro de la Comisión Curricular del Programa de Ingeniero Agroindustrial celiav75@hotmail.com
3 Profesor de la Universidad del Centro de México, miembro de la Academia de Ingenierías,

malba30@hotmail.com
4 Director General y Socio Fundador de RAGON Construcciones, S.A. de C.V. Secretario de la

Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, Delegación San Luis Potosí.

ragoncel@hotmail.com
Más de la mitad del personal manifestó que la efectividad de la organización va de
mala a regular, el estilo de dirección con una alta preocupación por la relación y baja
por la tarea. Existen en la empresa dos directores, quienes no tienen un plan
definido. RAGON no cuenta con programa de calidad, ni de capacitación, su
enfoque es a corto plazo, sin equipos de trabajo. No hay descripción de puestos, ni
procedimientos, no tienen identificados sus procesos. Falta comunicación, no hay un
rumbo fijo para la empresa, ni un organigrama. Su cultura organizacional es débil.
Se identificaron las estrategias por dimensión, entre las que destacan: desarrollar el
liderazgo, ampliar servicios a ofrecer, desarrollar un sistema de prestaciones y
reconocimiento, establecer sistemas de administración del conocimiento, de
medición de procesos, elaborar un código de ética, realizar benchmarking, alinear el
trabajo y los objetivos y establecer el sistema de ACT. Si se llega a lograr este
cambio, producirá un efecto en cascada e inducirá a mayores cambios.

Palabras clave: administración de calidad total, estrategia, mejora continua,

diagnóstico organizacional

Abstract
The activity of the construction industry, is one of the most important niche markets in
the country. These companies have to assume their role to provide quality products
and services. This industry is an exceptional case within the sector, most of the
workers are temporary, very short term, and may not specialized, affecting their
performance, mainly in time and cost.
The building has one of the worst crises in its history in our country, causing its yield
falls, being undercapitalized and at an increasing disadvantage, although it is
essential for the economy, as its performance impact on the competitiveness of 37
industries and industry is the third generation of jobs.
RAGON is classified as a small business and consists of a total of 12 employees,
including partners. Twelve years after its inception, consolidation projects in public
and private works. The main problem is that there is no model or guide to conduct
and successful development of a project, which affects the cost and operation.
The objective was to determine improvement strategies to improve quality,
productivity and functionality, to be more effective and efficient by applying a
methodology to strengthen cross-organizational diagnosis. Based on the results,
projected to structured, improve and streamline its administrative process.
We reviewed the literature on two fundamental issues for the study, organizations and
the TQM. From this literature, were developed measurement instruments of research.
They conducted a case study, doing qualitative research and exploratory. We applied
six questionnaires and interviews, on census sampling, to cross the information and
thus achieve a true organizational diagnosis. We performed a content analysis to
identify strengths and weaknesses, gathering 96 bits of information, which were
proposed strategies.
More than half of the staff said that the effectiveness of the organization goes from
bad to regular management style with a high concern for the relationship and the task
down. There are two directors in the company, who do not have a definite plan.
RAGON lacks quality program or training, their focus is short term, no teams. No job
descriptions, or procedures, they have identified processes. No communication, no
fixed direction for the company, or an organization. Your organizational culture is
weak.
Strategies were identified by size, among which are: developing leadership,
expanding services to offer, develop a system of benefits and recognition,
establishing knowledge management systems, process measurement, developing a
code of ethics, conduct benchmarking, align the work and objectives and establish
the ACT system. If you get to achieve this change will produce a cascading effect and
induce major changes.

Keywords: total quality management, strategy, continuous improvement,

organizational diagnosis

INTRODUCCIÓN
La actividad de la Industria de la Construcción, consiste en utilizar el trabajo del ser
humano y de las máquinas para transformar materiales en obras de ingeniería y de
arquitectura. Esta industria, es uno de los nichos de mercado más importante del
país. Existen varias empresas que incursionan en él con gran éxito, sin embargo, el
camino para lograr ubicarse como una empresa líder en este ramo, se encuentra
lleno de retos, entre los que destacan el posicionamiento de la marca con base en la
solidez, calidad y recursos con que pueda contar.

Actualmente, los tiempos son cada vez más difíciles para toda organización, debido
al proceso acelerado de cambio y competitividad global, provocando la liberación de
economías y el libre mercado, que vienen a caracterizar el entorno de convivencia
para el sector empresarial. En este contexto, las empresas constructoras tienen que
asumir el papel que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del
país, logrando mayor eficiencia al brindar productos y servicios de calidad. Hoy más
que nunca, los consumidores exigen mayor calidad en los productos, seguridad en
las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. El mejoramiento
continuo es una de las estrategias que las empresas mexicanas en la industria de la
construcción han comenzado a implementar para el desarrollo de sus actividades,
basándose en los conceptos de calidad total y productividad.

El cliente de hoy, al que enfrentan las empresas en el mercado, es un cliente

evolucionado, más informado, más atento y racional en sus elecciones,
transformándolo en un consumidor más exigente. No está dispuesto a tolerar la falta
de calidad, el mal servicio y no acepta excusas, por lo que la calidad total representa
una forma de anticiparse a las exigencias del mismo y aumentar permanentemente
su satisfacción. La calidad es una oportunidad de incrementar la riqueza y la
rentabilidad, ya que al supervisar los procesos desde su origen, se evitan costos
innecesarios que garantizan productos bien elaborados y que hacen que las
empresas sobrevivan en el mercado, alcancen notoriedad y prosperen. La calidad sin
duda, ha sido el concepto soporte más importante para la competitividad.

Las empresas constructoras no han sido ajenas a esta nueva filosofía, y hoy en día
se preocupan más por el aspecto corporativo de las mismas, cuidando la calidad de
su producto, para que puedan mantenerse en el medio, situación que hasta hace
pocos años era de interés solamente para las empresas manufactureras y de
servicio. La ejecución exitosa de un proyecto o una obra, requiere que todos los
recursos sean administrados de manera efectiva, de la integración dinámica y óptima
de las funciones de planeación, organización, dirección y control, para alcanzar un fin
grupal de la manera más económica y en el menor tiempo posible.

Bajo este contexto el presente trabajo tiene como propósito de estudio, determinar
estrategias de mejora a partir de un análisis organizacional, con el propósito de
mejorar la calidad y funcionalidad de una empresa constructora en la Ciudad de San
Luis Potosí, México, mismo que garantice la calidad y por ende, el éxito de la misma.

Con base en los resultados obtenidos, se proyecta encaminar a la empresa

constructora para que de manera independiente, pueda estructurar, mejorar y
optimizar su proceso administrativo, que la lleve a una adecuada planeación,
organización, dirección, ejecución y control de sus proyectos, así como también
elevar su eficacia y su eficiencia con un enfoque sistémico, integrado y planeado, de
tal manera que asegure el cumplimiento de metas, brinde servicios de calidad en la
ejecución de obras y logre un crecimiento sostenido.

ANTECEDENTES
1.1 Situación actual del sector
La industria de la construcción es un caso excepcional dentro del sector industrial,
puesto que en muchos aspectos, gran parte de sus lazos laborales son temporales y
a muy corto plazo, emplean manufactura no siempre especializada e inclusive puede
llegar a ser rudimentaria, contando en ocasiones con obreros analfabetas y las
limitaciones que impone esta condición, además de efectuarse con procedimientos
singulares que varían con cada proyecto y en cada región, lo que ocasiona que el
rendimiento no siempre sea acorde a lo programado, afectando con frecuencia sus
resultados, principalmente en tiempo y costo.

La actual Industria de la Construcción es el resultado de una serie de etapas que se

iniciaron a principios de la década de los cincuentas, al industrializarse el país. Su
desarrollo tecnológico, métodos constructivos, acceso a capital y financiamiento y
otras características, fueron determinados en gran medida por políticas y programas
gubernamentales entonces vigentes, y por la participación activa de empresarios e
ingenieros mexicanos que asumieron el reto del crecimiento. Un problema que
enfrenta el sector de la construcción es que durante el año 2010 no logró
recuperarse y se mantiene deprimida, en condiciones muy similares a la crisis del
año 2009 (Ver Tabla 1). Tal situación se debe a que no hubo fuertes inversiones por
parte del sector público y el sector privado.

Como muchas otras industrias nacionales, la de la construcción gozó de mercados

reservados a mexicanos que permitieron el desarrollo de tecnologías y empresas que
hoy en día, son significativas. La industria de la construcción mexicana, es
fundamental para la economía global del país, ya que hace que su desempeño
repercuta en la competitividad de 37 ramas industriales de un gran número de
sectores de la actividad económica nacional. Asimismo, al ocupar a más de dos
millones de personas se constituye en la tercera industria en importancia en la
generación de empleos, con un uso intensivo de mano de obra, generalmente no
calificada. Por otro lado, la acción de la industria de la construcción no sólo se limita
al aspecto económico, sino que contribuye a la satisfacción de necesidades básicas
como la vivienda, la salud, la edificación, la electrificación, el agua potable, entre
otros. Sin embargo, la enorme sensibilidad que esta industria guarda con respecto al
crecimiento económico del país y a las políticas económicas del sector público, cayó
en un rezago significativo con respecto a sus contrapartes internacionales durante
las crisis económicas de las últimas dos décadas, ya que en este período se aceleró
el desarrollo tecnológico fuera de México en diseño ingenieril, métodos constructivos,
aplicación de materiales, evolución de la maquinaria y equipo de construcción
especializados.

Tabla 1. Proyecciones de créditos hipotecarios para 2010.

Organismos
Cierre 2008 Cierre 2009 Meta 2010 Variación 2010/2009
e institutos
Créditos Inversión Créditos Inversión Créditos Inversión Créditos Inversión
adquisición (miles de adquisición (miles de adquisición (miles de
millones millones millones
de pesos) de pesos) de pesos)
INFONAVIT 488,563 107.7 447,481 98.3 475,000 102.5 27,519 6.1% $ 4.2 4.2%
FOVISSSTE 90,140 34.7 100,000 52.0 100,000 56.0 - 0.0% $ 4.0 7.7%
Sofoles- 33,392 11.8 13,967 5.4 14,000 5.0 33 0.2% $ 0.4 7.4%
Sofomes-SHF
Banca y 199,695 112.4 156,957 81.1 180,600 93.2 23,643 15.1% $ 12.1 14.9
Sofoles- %
Sofomes
Otros 17,911 9.8 18,900 9.9 19,000 10.0 100 0.5% $ 0.1 1.0%
Sub-total 829,701 276.4 737,305 246.7 788,600 266.7 51,295 22.0% $ 19.9 20.4
%
(-) Créditos - 133,838 - 110,018 - 153,500 - 39.5%
cofinanciados 43,482
Valor 4.2 4.9 5.4 $ 0.5 10.4
subsidios %
Total 695,863 280.6 627,287 251.6 635,100 272.1 7,813 1.2% $ 20.5 8.1%

Fuente: Consejo Nacional de Vivienda (CONAVI), Organismos e Instituciones. Banca y Sofoles

Sofomes cierre 2009 y meta 2010, estimados por Bancomer.

La industria de la construcción se ha vuelto más difícil y compleja en cuanto a la

competitividad y eficacia operativa y sufre una de las peores crisis de su historia en
nuestro país, provocando que su rentabilidad caiga a tal grado, que se encuentra
gravemente descapitalizada y en posición de creciente desventaja, debido a factores
tales como la disminución en los volúmenes de obra para los contratistas nacionales,
la inexistencia de continuidad de trabajo, una estructura financiera con mayor nivel
de capital y astringencia de crédito, tasas de interés muy elevadas, un incremento en
el número y calidad de los competidores, la apertura indiscriminada a la competencia
internacional, asignación de las obras bajo un criterio presupuestal de precio como
prioridad, lo que afecta la productividad y el desarrollo social. Además, representa un
alto costo para el cliente y bajas utilidades o pérdidas para el constructor, que se ve
obligado a realizar importantes esfuerzos adicionales para obtener buenos resultados
a pesar del sistema prevaleciente, provocando que no se estén generando reservas
para reponer el capital y modernizar la maquinaria y equipo y, en algunos casos, la
venta de activos estratégicos.

Además, las prácticas administrativas de las entidades públicas para el pago y monto
de anticipos, estimaciones, revisiones de costos y alcance del proyecto y costos
financieros, hacen que los constructores asuman en gran medida los riesgos
financieros y del proyecto, sin obtener una compensación al respecto, que con
relación al valor, perjudica el valor del dinero, la inversión en investigación y
desarrollo y los procedimientos de capacitación y de trabajo. A pesar de lo anterior, el
Producto Interno Bruto del sector de la construcción, que incluye el valor de las
casas, edificios, estadios, construcción de obras de ingeniería, presas, pozos
petroleros, entre otros, disminuyendo el consumo de materiales de construcción y el
valor de los terrenos en las que estas obras se realizaron, ha mantenido su
crecimiento anual, ya que en 2007 fue de 7.1%, en 2008 creció 0.2% y en 2009 se
ubicó en 7.2 % (INEGI, 2009).

RAGON Construcciones, S.A. de C.V.

Nace el 30 de noviembre del año 2000 en la Ciudad de San Luis Potosí, México
como una Sociedad Anónima de Capital Variable, contando con dos socios con la
misma participación en las acciones de la empresa. Se constituye la empresa con la
idea de contar con una empresa que tuviera solidez y una antigüedad de 5 años,
requisito para poder ser contratista del Gobierno del Estado de San Luis Potosí.
RAGON empezó a incursionar al mercado de la industria de la construcción con tan
sólo cinco trabajadores: un socio, una asistente, una contadora, un ingeniero de
presupuestos y un ingeniero residente de obras.

Al inicio, se contaba con una retroexcavadora marca Case 580-L, algún equipo ligero
tal como revolvedoras, dos vibro-compactadores, cortadoras de disco para concreto,
picos, palas, carretillas, varios juegos de andamios, una planta de luz, una pistola
rompedora de concreto, entre otras cosas relacionadas con la construcción, así
como, una camioneta Chevy pick up.

Para el año 2005, era notoria la necesidad de crecimiento, por lo que se decide
invertir para adquirir dos camionetas estacas Nissan, un mini cargador marca New
Holland LS-170, una planta de soldar marca Miller, así como, equipo de oficina, una
impresora multifuncional marca Xerox, escritorios y equipo de cómputo, necesarios
para realizar los trabajos. Cabe hacer mención que el segundo de los socios se
incorpora a la empresa a principios del año 2006. En ese año, se crean los puestos
de trabajo de acuerdo a las necesidades del entorno y del número de clientes, por lo
que se contrata a 2 personas más, lo que marca el inicio de ser un competidor más
formal dentro de la industria de la construcción.
Conforme se fue incursionando en el mercado, RAGON se capitalizó y se
institucionalizó, de tal manera que en 2007, se contratan 2 personas más. En el año
2008, se da más formalidad a la empresa, adquiriéndose entre el año 2009 y 2010
una retroexcavadora marca Case 580-M con kit para martillo, un camión de volteo
marca Sterling con capacidad de 15 m3, un rodillo vibratorio marca CIPSA. A
principios del año 2010 los socios se dan cuenta de que el manejo administrativo de
la empresa no es el correcto, ni va por el rumbo adecuado.

En 2012, RAGON se compone por un total de 12 empleados: 2 ejecutivos, 3

administrativos, 2 de apoyo y 5 trabajadores en operación y está clasificada como
una pequeña empresa, según la clasificación que establece la Secretaría de
Economía del país, tal y como se muestra en la Tabla 2, mantiene jornadas de
trabajo de 48 horas a la semana, aunque en obra, los horarios son variados de
acuerdo a la necesidad.

Tabla 2. Tamaño de las empresas, según tipo de actividad económica.

Tamaño/ Industrial Comercio Servicios
Actividad
Personas
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Grande Más de 251 Más de 101 Más de 101
Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009.

Actualmente, doce años respaldan a la empresa, consolidando proyectos tanto en

obra pública como en obra privada. En la obra pública se han realizado trabajos para
distintas dependencias de gobierno tales como: Comisión Estatal del Agua (CEA),
Secretaría de Desarrollo Urbano Vivienda y Obras Públicas (SEDUVOP), Comisión
Nacional del Agua (CNA), Instituto Estatal de Infraestructura Física Educativa
(IEIFE), Comisión Nacional de Zonas Áridas (CONAZA), INTERAPAS, así como en
diversos municipios del estado de San Luis Potosí, por mencionar algunas. En la
obra privada ha tenido presencia en los últimos 6 años, elaborando proyectos para
distintos particulares, clientes comerciales, empresas del sector industrial,
desarrollando varios proyectos de importancia como obras en el Club de Golf “La
Loma”, conjunto residencial de alto nivel en San Luis Potosí capital. Dentro del
mismo club, también se desarrollaron sistemas de infraestructura tales como líneas
de agua potable, drenaje y alcantarillado, tanques elevados, acueductos, etc.

La actividad de RAGON comprende estudios, diseños, cálculos, proyectos ejecutivos

de agua potable, de drenaje sanitario, topográficos, de caminos y pavimentaciones,
obra industrial y construcciones de toda clase de obras de ingeniería civil, hidráulica,
eléctrica, urbanización de lotes de terrenos, construcción de casas, departamentos,
edificios, habitacionales, escuelas y toda clase de inmuebles. Además, renta
maquinaria ligera o pesada para la construcción en general. Su principal mercado se
encuentra en el Estado de San Luis Potosí.
Los socios han observado que la constructora no está guiada de una manera
organizada ni estructurada, no puede crecer debido a la falta de una administración
sólida, ordenada, eficiente y funcional. La empresa aún no cuenta con una misión,
visión, valores ni con políticas de calidad y debido a que existe una gran oportunidad
de crecimiento en el mercado de trabajo, se ha visto la necesidad de estar preparado
para hacer frente a los cambios del entorno y así, poder tener éxito dentro de la
industria local. Por todo lo anterior, surgió la necesidad de determinar las estrategias
de mejora en la empresa, necesarias para mantener la constructora en una posición
competitiva alta, mediante una administración efectiva.

Planteamiento del problema

La planeación, organización, dirección y control de una empresa representa el mayor
reto para un empresario. El diseño de la organización de la micro y pequeña
empresa es proyectada en la mayoría de los casos por el propio empresario, aun
cuando algunos pueden solicitar ayuda de expertos, éstos por lo general deben
tomar las principales decisiones a partir de la estructuración de la empresa. El diseño
de la organización tiene como principal finalidad la eficiencia y humanización de las
relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los
propietarios.

Como resultado de la interacción de diversas fuerzas, algunas empresas sufren

cambios estructurales un tanto frecuentes, como el avance a estructuras dinámicas y
flexibles, dejando atrás la forma rígida y burocrática, que es una tendencia en las
empresas de hoy en día. “En estos tiempos, el cambio se ha convertido en el pan nuestro
de cada día, razón por la cual los administradores de empresas se han visto obligados a
plantearse la pregunta de qué actitud deben asumir ante él, si quedarse estáticos y ver cómo
suceden las cosas, o reaccionar ante el cambio tratando de adaptarse a él, o, en el mejor de
los casos, anticiparse a lo que viene” (Izar, 2007). Con estas palabras se expresa la
necesidad de adecuar los sistemas administrativos a las necesidades que van
marcando los cambios de los tiempos actuales.

Las constructoras hoy en día, ejecutan y tienen proyectos de obras que se van
haciendo cada vez más complejos y a medida que crece la demanda de obras, es
más notoria la necesidad de optimizar recursos, ser más competitivos y por lo tanto,
realizar proyectos de calidad, muy bien administrados. Por otra parte, existe gran
necesidad de planear y controlar los proyectos para la construcción de las obras,
bajo un esquema más efectivo que erradique los errores que comúnmente pueden
llegar a cometerse en distintos proyectos, ya que como lo menciona Castillo (2007),
“la falta de metodologías para definir y controlar un proyecto durante las etapas de diseño
conceptual, básico y de detalle hace que la esencia del proyecto se pierda”.

En las empresas constructoras, el principal problema radica en que no existe un

modelo o guía para llevar a cabo y con éxito el desarrollo de un proyecto. No existe
un formato donde se registren los cambios al proyecto, siendo éste un grave
problema, ya que generalmente esos cambios tienen un costo y una repercusión
final en la operación económica del proyecto. Al detectar las fallas de la empresa
RAGON decide mejorar a partir de los resultados de la aplicación de una
metodología cruzada, que detecte con certeza los problemas y se realicen
propuestas que sirvan positivamente, tanto a los socios, como a la misma empresa.

Con base en lo anterior, resulta fundamental que los empresarios del ramo de la
construcción incluyan en el manejo de las mismas, las principales etapas del proceso
administrativo: planeación, organización, dirección y control y por consiguiente,
rompan el esquema actual para poder llevar a cabo una buena planeación dentro de
sus empresas. Por lo tanto, el objetivo de este trabajo fue determinar las estrategias
de mejora, que ayuden a RAGON Construcciones, S.A. de C.V. a mejorar la calidad,
su productividad y funcionalidad, para que de esta manera se trabaje de forma más
eficaz y eficiente, aplicando una metodología cruzada que fortalezca los resultados
para el diagnóstico organizacional.

El impacto de este estudio se verá reflejado en el mediano y largo plazo, y podrá ser
evaluado por los directivos y dueños de la empresa. Además, se pretende que este
estudio ayude a optimizar de igual forma las etapas del proceso administrativo de la
empresa, en los procesos de realización de cada una de las actividades de los
proyectos a realizar, y así coadyuvar al crecimiento y desarrollo, en beneficio de la
sociedad. De igual manera, este trabajo será de suma importancia y conveniencia,
para que las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas que están dentro del
gremio de la industria de la construcción, conozcan y en su caso, apliquen esta
metodología dentro de las mismas. Igualmente, una de las intenciones de esta
investigación, es crear conciencia de la importancia de la aplicación de un análisis de
la organización dentro de la industria de la construcción en México, ya que como se
muestra en este estudio, se pueden obtener grandes beneficios para los dueños o
directores al contar con un amplio panorama de la empresa que facilita la toma de
decisiones para la mejora y el buen funcionamiento de la misma.

Marco teórico

Las organizaciones
De acuerdo a Jiménez (1996) la administración es una ciencia social compuesta de
principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
puedan alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.
Establece un sistema de labor conjunta consciente y sistemática, en el cual, cada
uno de sus componentes tiene su propia personalidad, que influye positiva o
negativamente, según su participación en el logro de los objetivos y políticas.

Fayol decía que gobernar una empresa, o institución pública o privada, es un arte
que debe asegurar la aplicación racional de sus funciones básicas, cualquiera que
sea su naturaleza, en los distintos niveles jerárquicos u ocupacionales. Recomendó
que la administración debe prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Por otro
lado, Taylor decía que para una administración más eficiente, recomendaba
coordinar los esfuerzos, hacer los métodos más adecuados a las tareas y realizar la
división del trabajo y especialización. Las dos doctrinas se presentan como dos
soluciones de un mismo problema: el de la fuerza humana.

Como reacción a las muchas críticas que se les hicieron a las teorías científicas,
Elton Mayo reveló la importancia que tiene el factor de las relaciones humanas
dentro de la administración de cualquier organización y las motivaciones como parte
de de sus componentes. Por otro lado, Max Weber propició una escuela de
pensamiento, el criterio burocrático, enraizado en los estudios sociológicos que
examinan y estudian la administración, en especial la pública, como uno de los
fenómenos particulares de la organización social (Jiménez, 1996). La burocracia, un
invento social perfeccionado durante la Revolución Industrial para organizar y dirigir
las actividades de las empresas (Bennis, 1998), proporcionaba muchas ventajas
sobre las formas de organización basadas en el favoritismo, status social,
conexiones familiares o sobornos, que solían ser injustas, ya que la forma lógica y
racional de esta organización, permitía conducir el trabajo con eficiencia y de
acuerdo con las reglas establecidas (Daft, 2000).

La organización es entonces, la máquina de la dirección para alcanzar los fines

determinados por la administración (Pariente, 2001). Es el análisis y el agrupamiento
de actividades conjuntas bajo una estructura de deberes y responsabilidades
coordinadas, para alcanzar los objetivos establecidos (Sexton, 1999; Daft, 2000;
Chiavenato, 2004). Las organizaciones se fortalecen cuando la gente interactúa para
desempeñar funciones esenciales para alcanzar las metas (Daft, 2000; Gibson,
Ivancevich y Donnelly, 2003; Chiavenato, 2004). Las organizaciones funcionan como
sistemas abiertos o como sistemas cerrados. Un sistema abierto debe interactuar,
cambiar y adaptarse, al ambiente en forma continua para sobrevivir (organización
orgánica), ya que de ahí consume y exporta los recursos (Pariente, 2001;
Chiavenato, 2004). Por otro lado, un sistema cerrado no depende de su ambiente. Es
autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el mundo exterior y se caracteriza
por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad (organización
mecánica) (Pariente, 2001).

De lo anterior, se puede deducir que conforme se incrementa la incertidumbre

ambiental, las organizaciones tienden a ser más orgánicas, lo que significa la
descentralización de autoridad y responsabilidad a niveles inferiores, el estímulo de
los empleados, alentar el trabajo en equipo y la adopción de un enfoque informal a la
asignación de tareas y responsabilidades. Ahora bien, si se quiere comprender a la
organización como un todo, hay que visualizarla como lo que es: un sistema, un
conjunto de elementos interactuantes que adquieren insumos del ambiente, los
transforma y descarga su producto en el ambiente externo. Los elementos
interactuantes significan que la gente y los departamentos dependen uno del otro y
deben trabajar conjuntamente. Cada sistema está compuesto por subsistemas, por lo
que hay que escoger un nivel de análisis: el ser humano individual, el grupo o
departamento, la organización y el conjunto inter-organizacional y la comunidad
(Daft, 2000; Jiménez, 1996; Pariente, 2001; Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2003).
Por lo tanto, para explicar la organización, se debe observar no sólo sus
características, sino también las características del ambiente y de los departamentos
y grupos que la constituyen (Chiavenato, 2004).

Dentro de las organizaciones se encuentran las empresas constructoras, mismas

que se caracterizan por los siguientes elementos: 1) la producción y consumos
simultáneos (un cliente y un empleado interactúan para crear el servicio), 2) la
naturaleza intangible del producto (abstracto, información o conocimientos) y 3)
intensivas en mano de obra (muchos empleados) (Daft, 2000), tratando de adoptar
características de las empresas de manufactura, proporcionando tanto un producto
como un servicio. Para que una empresa constructora sea efectiva, cualquiera que
sea, no importa su actividad y tamaño, debe manejar las siguientes fuerzas básicas:
1) la dirección de la organización (visión, objetivos, misión y estrategias); 2) la
eficiencia (más beneficios con menos costos); 3) la pericia (desempeño de tareas
con un alto nivel); 4) la innovación (nuevos productos y servicios adaptados al
entorno); 5) la concentración (esfuerzos organizacionales en mercados específicos);
6) la cooperación (valores culturales comunes, armonía y cooperación entre grupos);
y 7) el conflicto, que puede causar políticas negativas (Daft, 2000).

Al entender estas fuerzas, se pueden diseñar las estructuras adecuadas para lograr
resultados confiables, bajo la premisa de que la motivación, las comunicaciones y las
decisiones se propiciarán en una organización más horizontal, que deja de hacer
hincapié en la jerarquía y realza el flujo de la información. Para contar con una
estructura sana, flexible y dinámica de organización, se deben tener determinados
los objetivos, las políticas, los programas y los planes para alcanzar los resultados
esperados de la organización y de cada uno de sus componentes, así como del
trabajo a realizarse, los métodos y procedimientos, divididos y clasificados en
estructuras de organización simples, lógicas, comprensibles y completas para
alcanzar los objetivos. Deben estar asignados claramente los trabajos esenciales
entre los diversos puestos y componentes y tener determinados los requisitos y las
competencias del personal que los ocupará, para su reclutamiento y selección
(Sexton, 1999).

La Administración de la Calidad Total (ACT)

El apoyo, la orientación y la satisfacción del cliente, son los principales objetivos de
una organización orientada hacia la calidad (James, 2004). La calidad es conocer y
cumplir las necesidades explícitas e implícitas de los clientes (Crosby, 2000; Chooi-
Leng, Davies y Finlay, 2001; Juran y Gryna, 1994; Ishikawa, 1994; Kano, 1996;
Rowley, 1998). Según el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C.
(IMNC) (2001), es el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos. Crosby (1987) la define como cero defectos en los
productos y servicios entregados a los clientes, quienes son los que la evalúan y
tienen la última palabra: determinar si ésta existe (Siegel, 1996; Gaster, 1996;
Harrow, 1997; Fernández y Alatorre, 1999). La calidad es en esencia, una forma de
administrar a la organización (Feigenbaum, 1994; Siegel, 1996), una filosofía para
mejorar sus actividades y asegurar un eficiente uso de los recursos (Nwabueze y
Kanji, 1997). Es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones
interpersonales en cualquier tipo de organización y a entender los procesos que
transforman el medio ambiente del ser humano (Guajardo, 1996).

Cada vez es más común y relevante que las organizaciones del sector privado
busquen establecer sistemas de trabajo que les permitan mejorar continuamente sus
procesos para satisfacer o rebasar las expectativas de sus clientes, incrementar su
productividad y su participación en el mercado y acrecentar sus ventajas
competitivas para lograr mayores beneficios. Cuando una organización opera con un
sistema de administración de calidad, desarrolla una ideología y una filosofía (Rees y
Doran, 2001; Terziovsky, et al., 1996) y establece, principios guía, administra,
asegura y mejora sistemáticamente sus procesos de trabajo mediante planes,
políticas, métodos, procesos, procedimientos y lineamientos específicos de autoridad
y responsabilidad de los empleados, garantizando en toda su cadena de valor, la
capacidad de la organización para atender las acciones para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes (Mani, 1995; Nwabueze y Kanji, 1997;
Moon y Swaffin-Smith, 1998; Streib y Poister, 1995; Steensma, 2000; Secretaría de
Planeación del Desarrollo (SEPLADE), 2000; James, 2004).

Para autores como Hackman y Wageman (1995); Seidler (1996); Nwabueze y Kanji
(1997) y Moon y Swaffin-Smith (1998), la ACT es una asociación a largo plazo entre
la administración y la mano de obra. Delega la autoridad en la fuerza de trabajo para
la toma de decisiones, crea un cambio de cultura, introduce equipos de trabajo, gana
el compromiso de la alta administración con la calidad y alcanza otras mejoras para
la organización (Nwabueze y Kanji, 1997; Mani, 1995; Gunasekaran, 1999; Kikoski,
1999). Es una estrategia para mejorar el desempeño, las actitudes del personal, su
estructura, su comportamiento y sus formas metodológicas, que indican en realidad
cómo la gente y la organización operan, con el fin de entregar al cliente final, mejores
productos y servicios (Mani, 1995; Hackman y Wageman, 1995; Kikoski, 1999;
Gunasekaran, 1999).

Según James (2004), la ACT exige valores visibles de la organización, principios y

normas que deben ser aceptadas por todos. Asimismo, exige una orientación
empresarial con una estrategia clara, misión, política de calidad y objetivos, con
procedimientos y prácticas eficaces. También demanda requisitos cliente/proveedor
(interno y externo) claramente desarrollados. Por último, exige la demostración de la
propiedad de todos los procesos y sus problemas relativos. Además, requiere del
desarrollo y aplicación de programas de educación y formación para una gestión
empresarial eficaz, conocimientos y prácticas de herramientas y técnicas específicas,
lo que permite realizar la mejora continua. En otras palabras, la ACT es la estrategia
de la organización, el plan de acción, es decir, un mapa de rutas (Fogg, 1999), que
proporciona la administración para posicionar a la empresa en el mercado, competir
con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño, a través de una
variedad de medidas, actividades competitivas y enfoques de negocios, para
alcanzar la visión establecida a largo plazo (Thompson, Jr. Y Strickland III, 2001;
Martínez, 1997; Giegold, 1986).
Para llevar a efecto el proceso de mejora en la empresa, la alta administración
definirá la actividad, el objeto de su existencia (cuál es su objetivo básico), lo singular
o distintivo la organización, sus principales clientes, compradores o usuarios, sus
productos o servicios principales, sus segmentos principales del mercado, sus
principales canales de distribución, sus principales intereses económicos y
filosóficos, tanto en el presente, como en lo futuro. Asimismo, para ponerlo en
práctica y ejecutarlo, se requerirá definir la estructura organizacional,
responsabilidades, autoridad, recursos, políticas, procesos y procedimientos,
comunicación, formas de participación, programas de capacitación, medios para el
involucramiento, sistemas de medición, técnicas para reconocimiento, motivación,
recompensas, desempeño e integración, ambiente laboral, programas de operación
(Porter, 1996).

Método
La presente investigación corresponde a un estudio de caso de tipo exploratorio en el
que se analizaron las causas actuales para proponer las estrategias que pudieran
ayudar a la organización en estudio. Para lograr el objetivo general, se aplicaron seis
cuestionarios y entrevistas a todo el personal de la constructora, incluyendo a los
socios, con el fin de poder conocer el panorama real que vive la empresa. Una vez
requisitados los cuestionarios y aplicadas las entrevistas, se procedió a revisar y
analizar los resultados de los mismos. Asimismo, se llevó a efecto la comparación
entre los resultados emitidos por el personal, con el fin de contrastar la información,
en las dimensiones de liderazgo, mejoramiento continuo, satisfacción laboral,
aprendizaje organizacional, administración del proceso, cooperación interna/externa,
enfoque al cliente, enfoque del personal y medidas de la calidad. Además, se dio la
oportunidad para que el personal pudiera expresar tanto puntos positivos como
negativos.

Por el reducido número de los trabajadores de la organización (12), el muestreo fue

censal por lo que cada uno de ellos fue objeto de estudio. Se analizaron los
resultados de las 9 dimensiones mencionadas anteriormente y se procedió a
determinar la cultura de la empresa, con base en los resultados de la evaluación para
dichas dimensiones. Con los resultados, se determinaron las fortalezas y debilidades
encontradas, que sumaron un total de 96 bites de información, de los cuales 46
fueron fortalezas y 50 fueron debilidades, categorizándose en cada dimensión.

APLICACIÓN DE LOS DIAGNÓSTICOS

Para llevar a cabo el diagnóstico organizacional de RAGON Construcciones, S.A. de
C.V., se aplicaron cada uno de los cuestionarios que se mencionan a continuación:
1) Diagnóstico de la efectividad de la organización, 2) Diagnóstico para determinar el
estilo de dirección, 3) Diagnóstico para identificar la madurez del grupo, 4)
Diagnóstico organizacional para el personal, 5) Autodiagnóstico de liderazgo (Estilo
de liderazgo), 6) Diagnóstico organizacional para el director. Además, se llevó a cabo
el 7) Análisis organizacional comparativo entre personal Vs director.

El desarrollo de los cuestionarios, fue obtenido a partir de literatura existente en las

dimensiones comentadas en cada uno de ellos y con base en la experiencia
profesional de CLASE Consultores (Grupo consultor de RAGON). Estos
cuestionarios fueron complementados con la aplicación de entrevistas semi-
estructuradas. Estas entrevistas se realizaron con la finalidad de proporcionar a los
trabajadores un espacio en el que pudieran expresar sus ideas y opiniones de
manera abierta y libre, además de dar la oportunidad para que, si existían aspectos
no considerados en los cuestionarios, pudieran surgir de manera espontánea por
parte de los mismos trabajadores. La guía de las entrevistas consideró la literatura
existente en las dimensiones comentadas.

La aplicación de los cuestionarios, consistió en la distribución de los mismos a todo el

personal de la empresa, entre ejecutivos el 17% (2), administrativos el 25% (3),
personal operativo el 41% (5) y personal de apoyo el 17% (2), obteniéndose una
respuesta del 100%. La antigüedad que oscila en los respondientes, va desde menos
de un año (25%) y hasta 8 años (75%), pasando por antigüedades entre 4 y 5 años.
Asimismo, se hace mención que únicamente el cuestionario No.6 se aplicó sólo a los
directores. A continuación se explica el proceso de aplicación de cada uno de los
seis cuestionarios.

Cuestionario para conocer la efectividad de la organización

Este primer instrumento, consistió en la aplicación de un cuestionario compuesto de
50 ítems con preguntas binarias; éstas a su vez divididas en 5 subsistemas, en el
cuál correspondían 10 preguntas a cada subsistema; dichos subsistemas fueron:
objetivos, estructural, financiero, social-humano y tecnológico. La calificación del
mismo constó en marcar con una “X” en cada una de las preguntas, fuera un “SI” o
un “NO”; posteriormente, se sumaron verticalmente todas las “X”; todo ésto se llevó a
cabo para cada una de las preguntas de los 5 subsistemas. Después de haber
marcado con una “X” a las 50 preguntas de los 5 subsistemas, se procedió a
descartar todas las preguntas cuyas respuestas fueron marcadas con un “NO” y se
enfocó únicamente en las preguntas cuyas respuestas fueron marcadas con un “SI” y
se sumaron cada una de las columnas de los 5 subsistemas, obteniéndose el total de
cada uno de ellos. A la sumatoria total de los 5 subsistemas cuyas respuestas fueron
un “SI”, se le interpretó con base en un tabulador establecido para dicho cuestionario,
que consistió en definir la empresa como excelente, muy bien, bien, regular y malo.

Cuestionario para determinar el estilo de dirección

Este segundo cuestionario consistió en la aplicación de un inventario compuesto de
10 enunciados. El llenado del mismo, consistió en leer con cuidado cada una de los
10 enunciados y distribuir 10 puntos entre las cuatro alternativas existentes: a (estilo
1. Alta preocupación por la relación y alta preocupación por la tarea), b (estilo 2. Baja
preocupación por la relación y alta preocupación por la tarea), c (estilo 3. Alta
preocupación por la relación y baja preocupación por la tarea y d (estilo 4. Baja
preocupación por la relación y baja preocupación por la tarea). Estas alternativas
indicaban las diferentes opciones que se tienen para elegir, de acuerdo con la
proximidad que tuviera cada respondiente con su comportamiento como jefe del
grupo de trabajo en condiciones semejantes. Es importante mencionar que mientras
mayor sea el valor entre 1 y 10, mayor peso tendrá sobre la alternativa de cada
situación, nunca más de 10 puntos, ni menos de 1 punto; si lo consideraban
apropiado, se podrían utilizar ceros.

Para la calificación e interpretación del cuestionario, se sumaron todos los puntos

que se otorgaron a cada una de las letras (a, b, c y d) de cada enunciado,
colocándose los valores en un cuadrante que define los estilos de dirección. Para
concluir, se analizó la mezcla de estilos y se definió el estilo predominante, el de
mayor porcentaje mostrado.

Cuestionario para identificar la madurez del grupo

Este tercer instrumento consistió en la aplicación de un cuestionario compuesto de
10 ítems; éstos a su vez divididos en dos grupos de 5 ítems cada uno: aspectos de la
tarea y aspectos de la relación. El llenado del cuestionario, consistió en leer con
cuidado los dos grupos de aspectos y asignar una calificación del 1 al 9 a cada
aspecto estudiado, de acuerdo con la percepción que se tiene del propio equipo de
trabajo. El 1 corresponde a baja madurez y el 9 a alta madurez. Posteriormente, se
presentaron los perfiles que muestran los puntos más fuertes de la madurez del
grupo de trabajo, así como aquellos aspectos de la madurez que se necesitan elevar.
Los aspectos considerados para el primer grupo fueron: realización, conocimientos,
habilidades, experiencia y perspectiva, mientras que para el segundo grupo, fueron:
apertura, clima, responsabilidad, independencia y conciencia.

Después de haber calificado en cada renglón de cada uno de los 10 aspectos

mencionados, con su respectiva calificación debidamente determinada, se procedió a
sumar los puntos que se asignaron a cada uno de los aspectos. Dicha suma se
efectuó de manera vertical por cada columna. Una vez sumados los puntos
asignados a cada uno de los aspectos, tarea y relación, se dividieron por cinco, que
es el número de cada uno de los aspectos, obteniéndose así el promedio de cada
uno.

Cuestionario para el diagnóstico organizacional para el personal

Este cuarto instrumento tuvo como objetivo conocer la percepción del personal, a
través de las dimensiones de liderazgo, mejoramiento continuo, satisfacción laboral,
aprendizaje organizacional, administración del proceso, cooperación interna/externa,
enfoque al cliente, enfoque del personal y medidas de la calidad. El método utilizado
para el cumplimiento del objetivo ya mencionado, se conformó de la elaboración,
aplicación, medición e interpretación de un cuestionario, mismo que fue estructurado
a través de 183 ítems conformados con preguntas abiertas (3), binarias (8), de
elección múltiple (2) y cerradas (170). En este último caso, se utilizó la escala de
Likert con un continuo que va desde un “total desacuerdo” (1) a un “muy de acuerdo”
(6). Es importante mencionar que los resultados se individualizaron por cargo para
cada participante.

Cuestionario de autodiagnóstico de liderazgo (Estilo de liderazgo)

Este quinto instrumento consistió en la aplicación de un cuestionario involucrando
prácticamente a todo el personal de todos los niveles, desde directores hasta
operarios. Dicho cuestionario, así como las consideraciones que lo acompañan,
están basados en el Grid Gerencial (Managerial Grid) de R. R. Blake y J. S. Mouton y
tiene como único objetivo el conocer el propio estilo de dirección empresarial que
cada trabajador tiene. En el cuestionario se presentaron doce situaciones típicas de
las funciones de un directivo y para cada situación se dieron cinco alternativas. Se
observó que las doce situaciones están agrupadas de tres en tres, en cuatro
conceptos: filosofía empresarial, planeación y fijación de objetivos, implementación y
evaluación del desempeño. Cada situación se calificó por separado, utilizando una
escala de 1 a 5 para las diferentes alternativas. Puesto que cada alternativa es un
tanto diferente a las otras cuatro, se recomendó leer detenidamente las cinco
alternativas antes de anotar su calificación.

De cada serie de cinco alternativas, se eligió la que se considera más característica o

típica de cada respondiente y se calificó con 5; en seguida, se seleccionó la
alternativa que sea la menos característica y se calificó con 1. Una vez que se
encontraron las alternativas que más y menos caracterizan al personal, se calificaron
las tres alternativas restantes con 4, 3 y 2, según el grado que le corresponda a cada
una. Debió tenerse en cuenta que la mejor respuesta a cada situación es la que dicta
la experiencia personal. La intención fue que se contestara con sinceridad, ya que
solo las respuestas que reflejaran la realidad, dieron información útil acerca de todos.
No se debería repetir ningún número, ni dejar de contestar alguna de las alternativas.

Cuestionario para el diagnóstico organizacional para el director

Este sexto diagnóstico tuvo como objetivo conocer la percepción del director. Al igual
que el cuarto diagnóstico aplicado al personal, se utilizaron las mismas dimensiones.
El método utilizado para el cumplimiento del objetivo ya mencionado, se conformó de
la elaboración, aplicación, medición e interpretación de un cuestionario, mismo que
fue estructurado a través de 169 ítems conformados con preguntas abiertas (4),
binarias (8) y cerradas (157), con las mismas características del cuarto cuestionario.
En este último caso, se utilizó la escala de Likert con un continuo que va desde un
“total desacuerdo” (1) a un “muy de acuerdo” (6). Es importante mencionar que para
efectos de este sexto diagnóstico y para efectos de su interpretación, la empresa
RAGON Construcciones S.A. DE C.V., por ser una empresa familiar, cuenta con dos
directores. La intención de este diagnóstico fue conocer qué tan parecidos son
ambos directores, en la forma de llevar a cabo la organización de la empresa.

Análisis comparativo entre personal Vs director

A partir de la metodología anterior y con los resultados que se encontraron de los
cuestionarios cuatro y seis, se realizó un comparativo entre la opinión del personal y
la respectiva del director con mayor antigüedad, con el fin de encontrar similitudes y
conocer las diferencias, para tomar decisiones concordantes para mejorar el manejo
de la constructora.

RESULTADOS
De la aplicación de los seis cuestionarios expuestos en la sección anterior, se
presentan los resultados de los mismos en forma gráfica para facilitar su
interpretación. Cabe mencionar que la información proporcionada por los
trabajadores de la empresa, se procesó utilizando el programa Excel y se aplicó
estadística descriptiva, arrojando los siguientes resultados:

Al aplicar el cuestionario 1, se obtuvieron los resultados que se presentan en la

Figura 1.

Figura 1. Resultados generales (cuestionario No.1).

Fuente: Autores y CLASE Consultores.

Como se muestra en la Figura anterior, el 58% (33% + 25%) de los resultados

obtenidos del diagnóstico, es decir más de la mitad del personal de la empresa,
manifestaron que la efectividad de la organización oscila de mala a regular. Los
resultados restantes contrastan de manera significativa con un 8% de buena
efectividad de la organización y un 34% de muy buena a excelente efectividad de la
organización. Lo anterior indica que se tiene que mejorar en este aspecto, ya que es
un punto muy delicado dentro de la organización.

De la aplicación del segundo cuestionario y al haber procesado la información, se

obtuvo la gráfica de resultados, que se muestra en la Figura 2. Como se puede
observar en la Figura, el 42% nos indica que en la empresa prevalece un estilo de
dirección No.3, que se refiere a una alta preocupación por la relación y baja
preocupación por la tarea, siguiéndole un estilo de dirección No.1, que se refiere a
una alta preocupación por la relación y alta preocupación por la tarea. Se puede
observar también, que el 92% (33%+42%+17%) es decir, casi todos los empleados,
aplican el estilo de dirección No.1, que se refiere a una alta preocupación por la
relación y una alta preocupación por la tarea, lo que significa que casi todos los
trabajadores están comprometidos con la empresa. Sin embargo, se puede notar que
en la empresa se tiene que trabajar más por conservar una alta preocupación por la
tarea y definir el rumbo adecuado para el buen funcionamiento de la misma.

De la aplicación del tercer cuestionario, se obtuvieron los resultados que se muestran

en la Figura 3.

Cabe hacer mención que los resultados de este tercer diagnóstico tienen relación
con los resultados del segundo diagnóstico, ya que está implicado también el estilo
de dirección. Por último, se identificó en qué lugar se encuentra ubicado el grupo de
trabajo.

Figura 2. Resultados generales (cuestionario No.2).

Fuente: Autores y CLASE Consultores.

Figura 3. Resultados generales (cuestionario No.3).

Fuente: autores y CLASE Consultores.

Como se muestra en la Figura anterior, el 58% indica que prevalece un grupo

maduro para la tarea y la relación, es decir, más de la mitad del personal se
encuentra dentro de este porcentaje, lo que significa que es un resultado favorable
para la empresa, ya que la mayor parte del personal está involucrado en estos dos
aspectos. Sin embargo, sucede lo contrario con el 8% del personal, que es un grupo
inmaduro para la tarea y la relación. El 17% del personal indica que es un grupo
maduro para la relación e inmaduro para la tarea, así como con el 17% restante que
es el caso contrario. Lo anterior significa que se tiene que trabajar con el personal en
ambos aspectos, para re-direccionar el rumbo de la organización.
En la Figura 4 se muestran los resultados obtenidos en el cuarto diagnóstico aplicado
a todo el personal, incluyendo directores.

Figura 4. Resultados generales (cuestionario No.4).

Fuente: Autores y CLASE Consultores.

Como se puede observar en la Figura anterior, los resultados obtenidos en cada

columna resultan de los promedios de las 9 categorías. Estos porcentajes presentan
un panorama más claro de cómo ve el personal de la empresa la organización de la
misma. Como se puede observar, un 17% lo ve como muy malo, un 33% lo ve como
malo; es decir, el 50% del personal (17%+33%) ve a la organización como muy mala
a mala. Contrariamente, con el 42% del personal la ve bien y un 8% la ve muy bien.
Todos estos porcentajes nos indican que la empresa está dividida y no se tiene aún
definida la creencia de contar con una buena organización dentro de la empresa, por
tal motivo, se tiene que trabajar de manera significativa para mejorar cada una de las
9 categorías mencionadas en la sección anterior.

Los resultados obtenidos del quinto cuestionario, se presentan en la Figura 5 que se

muestra a continuación.

Figura 5. Resultados generales (cuestionario No.5).

Fuente: Autores y CLASE Consultores.
Como se puede observar en la Figura anterior, los resultados obtenidos son con
base en porcentajes, para tener un panorama más claro de lo que está ocurriendo.
La primera barra presenta un 33%, con un estilo dominante de 9.9 con base en el
Grid Gerencial de Blake y Mouton. La segunda barra presenta un 17% y de igual
manera, el estilo dominante es 9.9, situación que se repite en la tercera barra con un
17%. Ésto significa, que el 33% restante lo conforman los estilos dominantes 1.9, 5.5
y 9.1.

Lo anterior significa que el liderazgo dominante que se ejerce, es un liderazgo de

equipo, donde el 67% del personal muestra en sus acciones una buena dedicación
tanto en la gente como en la producción. Son auténticos administradores de equipo,
hacen un esfuerzo vigoroso y consiguen los objetivos mediante un esfuerzo
entusiasta. Además, escuchan opiniones, hacen propuestas, cambian el modo de
pensar frente a mejores ideas que las propias, solucionan conflictos, valoran el
entendimiento, el acuerdo y las decisiones acertadas y procuran siempre la
retroalimentación. Son también, sinceros, confiados, equilibrados y justos, decididos,
les gusta de trabajar, atienden las áreas de oportunidad al tener la mente abierta.
Son positivos, innovadores, espontáneos, establecen metas desafiantes, estimulan la
participación y el trabajo en equipo y son altruistas.

Por otro lado, el liderazgo secundario con mayor valor, fue el de club campestre o de
administración, donde el personal tiene muy poca o ninguna preocupación por la
tarea y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un buen ambiente laboral,
son amistosos, toman decisiones, procuran una relación armónica, acatan las
opiniones e ideas de otros y evitan generar conflictos. Además, son agradables,
comprensivos, respetuosos, confiados, dicen palabras atentas y agradables, son
sensibles, solidarios y bondadosos.

Los resultados anteriores, coinciden con los resultados del cuestionario 2, lo que
confirma los estilos de liderazgo.

Como se mencionó anteriormente, existen en la empresa dos directores, quienes se

distribuyen la administración de la empresa. Al evaluarse con el sexto cuestionario,
se obtuvieron los resultados esperados. El director con mayor antigüedad, menciona
que la empresa está bien como se encuentra, mientras que el director con menor
antigüedad, dice lo contrario, como se muestra en la Figura 6. Por esta razón y a
partir de los resultados obtenidos en este sexto diagnóstico, será necesario tomar un
solo mando como Director General de esta empresa, ya que como se encuentra
ahora la empresa, se refleja la falta de una visión compartida dentro de la empresa.

Para concluir este espacio de resultados, En la Tabla 3, se puede observar un

resumen de los Resultados Generales de los seis diagnósticos aplicados a la
empresa.
Figura 6. Resultados generales de opinión de los directores (cuestionario No.6).
Fuente: Autores y CLASE Consultores.

Tabla 3. Resumen de los resultados obtenidos de los diagnósticos 1 al 6 aplicados a

la empresa.
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INTERNO APLICADO A LA EMPRESA
RAGON CONSTRUCCIONES S.A. DE C.V.
DIAGNÓSTICO:
1 2 3 4 5 6
No. NOMBRE (ESTILO DE
EFECTIVIDAD IDENTIFICAR LIDERAZGO)
ESTILO DE ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
DE LA LA MADUREZ PROPIO ESTILO DE
DIRECCIÓN (A PERSONAL) (A DIRECTORES)
ORGANIZACIÓN DEL GRUPO DIRECCIÓN
EMPRESARIAL
ESTILO No.1 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(41%) LE DIRECCIÓN
MADURO
1 Director 1 REGULAR SIGUE 5.3 MUY BIEN DOMINANTE, 1.9 4.8 BIEN
PARA TAREA Y
ESTILO No.3 ESTILO
RELACIÓN
(31%) SECUNDARIO
ESTILO No.1 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(42%)LE DIRECCIÓN
MADURO
2 Director 2 MALO SIGUE 2.0 MALO DOMINANTE, 5.5 2.6 MALO
PARA TAREA Y
ESTILO No.3 ESTILO
RELACIÓN
(34%) SECUNDARIO
ESTILO No.1 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(34%) LE DIRECCIÓN
Asistente de MADURO
3 BIEN SIGUE 2.7 MALO DOMINANTE, 9.1 0.0 N.A.
dirección PARA TAREA Y
ESTILO No.3 ESTILO
RELACIÓN
(33%) SECUNDARIO
ESTILO No.3 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(36%) LE DIRECCIÓN
Contador MADURO
4 MALO SIGUE 2.7 MALO DOMINANTE, 1.9 0.0 N.A.
Gral. PARA TAREA Y
ESTILO No.1 ESTILO
RELACIÓN
(31%) SECUNDARIO
ESTILO No.3 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(42%)LE DIRECCIÓN
Auxiliar del MADURO
5 EXCELENTE SIGUE 4.3 BIEN DOMINANTE, 1.9 0.0 N.A.
contador PARA TAREA Y
ESTILO No.1 ESTILO
RELACIÓN
(40%) SECUNDARIO
ESTILO No.1 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(39%) LE DIRECCIÓN
Jefe de MADURO
6 MUY BIEN SIGUE 4.6 BIEN DOMINANTE, 5.5 0.0 N.A.
Presupuestos PARA TAREA Y
ESTILO No.2 ESTILO
RELACIÓN
(31%) SECUNDARIO
 ESTILO No.3 1.9 ESTILO DE
GRUPO
(31%) LE DIRECCIÓN
Auxiliar de MADURO
7 MALO SIGUE 4.3 BIEN DOMINANTE, 9.1 0.0 N.A.
Presupuestos PARA TAREA Y
ESTILO No.1 ESTILO
RELACIÓN
(29%) SECUNDARIO
GRUPO
ESTILO No.1 5.5 ESTILO DE
MADURO
(35%) LE DIRECCIÓN
Residente de PARA TAREA E
8 REGULAR SIGUE 4.1 BIEN DOMINANTE, 1.9 0.0 N.A.
obra INMADURO
ESTILO No.2 ESTILO
PARA
(34%) SECUNDARIO
RELACIÓN
GRUPO
ESTILO No.3 9.9 ESTILO DE
MADURO
(36%) LE DIRECCIÓN
PARA
9 Topógrafo EXCELENTE SIGUE 4.2 BIEN DOMINANTE, 9.1 0.0 N.A.
RELACIÓN E
ESTILO No.1 ESTILO
INMADURO
(35%) SECUNDARIO
PARA TAREA
GRUPO
ESTILO No.3 9.1 ESTILO DE
MADURO
(34%) LE DIRECCIÓN
PARA
10 Operador 1 REGULAR SIGUE 2.5 MALO DOMINANTE, 5.5 0.0 N.A.
RELACIÓN E
ESTILO No.2 ESTILO
INMADURO
(31%) SECUNDARIO
PARA TAREA
GRUPO
ESTILO No.1 1.9 ESTILO DE
MADURO
(48%) LE DIRECCIÓN
PARA TAREA E
11 Operador 2 MUY BIEN SIGUE 1.3 MUY MALO DOMINANTE, 9.9 0.0 N.A.
INMADURO
ESTILO No.3 ESTILO
PARA
(30%) SECUNDARIO
RELACIÓN
ESTILO No.3 9.9 ESTILO DE
GRUPO
(38%)LE DIRECCIÓN
INMADURO
12 Chofer MALO SIGUE 1.4 MUY MALO DOMINANTE, 1.9 0.0 N.A.
PARA TAREA Y
ESTILO No.1 ESTILO
RELACIÓN
(31%) SECUNDARIO
Fuente: Autores y CLASE Consultores.

Además de lo anteriormente expuesto, se encontró que RAGON Construcciones,

S.A. de C.V. es una empresa que no cuenta con un certificado de calidad, ni ha
iniciado la gestión para alcanzar dicho documento, a pesar de que algunos de sus
clientes les han solicitado su acreditación bajo algún certificado de calidad. El
enfoque de la misma, es a corto plazo. Solamente el 20% del personal ha recibido
capacitación para el desempeño de su trabajo y son los únicos que manifiestan estar
integrados en equipos de trabajo. Las actividades que se realizan no se encuentran
en la descripción de puestos, ni se cuenta con procedimientos para su realización.
Además, no tienen identificados sus procesos, a excepción de los contables y de uso
corriente, que controlan los flujos de efectivo y que no agregan valor al cliente. Sin
embargo, el 83% del personal tiene identificados a sus clientes internos y externos.

El personal manifestó que no se hacen las cosas como deben de ser, porque no se
ponen de acuerdo jefes y directivos y por la falta de comunicación. No hay reuniones
de trabajo, ni espacio para expresar quejas o sugerencias, ni cuentan con un
organigrama con la estructura general de la empresa, por lo tanto, los trabajadores
no están satisfechos. Por consecuencia, no hay definición de un rumbo fijo para la
empresa, ni objetivos, ni metas compartidas, asimismo, no existen políticas de
mejora. Todo lo anterior sugiere que la cultura organizacional es débil.
Posteriormente a la aplicación de los cuestionarios, se realizó un análisis del
contenido de las respuestas de las entrevistas y los resultados obtenidos de los
cuestionarios, obteniéndose un total de 96 bites de información, mismos que se
agruparon en las 9 dimensiones conocidas. Cada categoría, se dividió en fortalezas y
debilidades, con el fin de enfocarse a superar las 50 debilidades y a conservar y/o
fortalecer las 46 fortalezas identificadas.

La esencia de la formulación de estrategias consistió en evaluar si la organización

está haciendo las cosas de la manera correcta y cómo puede ser más eficaz en lo
que hace. Se debe tener cuidado que la empresa no caiga prisionera en sus propias
estrategias, para evitar que tarde o temprano, se vuelvan obsoletas. Una evaluación
continua de las estrategias ayudará a que la dirección no caiga en la
autocomplacencia. Siguiendo el principio de que cuando una organización no sabe a
dónde desea ir, termina generalmente en un lugar al que no deseaba estar, se
desarrollaron objetivos y estrategias de forma consciente, sin que surgieran
decisiones tomadas durante las operaciones cotidianas, que pudieran ocasionar
desconfianza en los trabajadores y los propios socios.

CONCLUSIONES
Después de analizar la información obtenida de los resultados mostrados en la
sección anterior, se identificaron las siguientes estrategias de mejora, por dimensión,
en cada una de las nueve determinadas:

LIDERAZGO: Desarrollar el liderazgo. Elaborar un plan de capacitación desde la

inducción. Revisar los resultados de cada área de trabajo periódicamente. Mejorar
las relaciones inter personales. Estimular la participación y el trabajo en equipo.
Mantener un clima laboral en el que todos se sientan relajados y puedan trabajar.
Participar en la toma de decisiones. Realizar un sistema de comunicación interna-
externa. Establecer programas de compensación y motivación para el personal.
MEJORAMIENTO CONTINUO: Establecer compromisos empresa-personal. Diseñar
indicadores. Establecer un sistema de registros de la empresa. Identificar procesos y
elaborar procedimientos que den valor al cliente. Ampliar la gama de servicios a
ofrecer. Crear un programa de mercadotecnia para la empresa.
SATISFACCIÓN DE PERSONAL: Desarrollar y aplicar evaluación del clima laboral.
Realizar reuniones de integración periódicamente. Desarrollar un sistema de
prestaciones, recompensas, promociones y de reconocimiento.
APRENDIZAJE: Establecer un sistema de administración del conocimiento. Elaborar
contratos de obra bien estructurados y crear contratos individuales para los
trabajadores.
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO: Establecer un sistema de medición de
procesos, un sistema de atención a clientes, un sistema de información interna y el
proceso de revisión de la dirección.
COOPERACIÓN: Establecer un sistema de evaluación de proveedores. Elaborar un
código de ética. Elaborar un programa de integración del personal. Promover la
formación de equipos de trabajo.
ENFOQUE AL CLIENTE: Implementar una política de calidad. Elaborar y aplicar un
sistema de evaluación de la satisfacción del cliente. Instalar un buzón de
sugerencias. Realizar un programa sistemático de benchmarking.
ENFOQUE AL PERSONAL: Elaborar y aplicar un sistema de evaluación de la
satisfacción de los trabajadores y actuar en consecuencia. Elaborar un manual de
organización. Elaborar un manual de procedimientos. Elaborar un manual de
políticas y reglas internas. Establecer un programa de seguridad e higiene en el
trabajo (SHT). Establecer una conexión clara entre el trabajo y los objetivos de la
empresa.
MEDIDA DE LA CALIDAD: Establecer el sistema de administración por calidad total
(ACT). Lograr la certificación ISO 9001:2008. Diseñar el plan estratégico de la
empresa. Considerar y establecer planes de emergencia contra contingencias.
Elaborar un programa de cuidado del medio ambiente y uso racional del agua.

Los resultados obtenidos en el presente estudio, permiten ubicar a la empresa

RAGON Construcciones en un escenario real. Se realizó un trabajo conjunto con los
socios en cada paso del proceso, conduciéndose de forma honesta y responsable.
Se logró integrar una declaración de visión, misión, valores y política de calidad para
la empresa, sensibilizando a los socios de la importancia de estos conceptos.

En la evaluación de factores externos, se pudo constatar que la empresa no está

respondiendo de forma satisfactoria a las oportunidades y amenazas del entorno. En
el caso de la evaluación de factores internos, la empresa tiene una posición interna
débil, lo cual da la pauta para fortalecer y formular estrategias competitivas. En
relación al perfil competitivo se pudo observar que las empresas evaluadas
obtuvieron valores superiores a RAGON Construcciones, lo que indica que se tendrá
que mejorar lo que se tiene, para superar a la competencia.

Como se puede observar, es importante llevar a cabo de manera inmediata las

acciones mencionadas. Hay que asegurar que las estrategias que se proponen,
realmente se lleven a cabo correctamente en las distintas operaciones, ya que la
incertidumbre que se ha vivido en muchos sectores, con cambios de estrategias de
negocio, altibajos en la situación competitiva y económica, amenaza con generar una
pérdida de confianza por parte del mercado. Los resultados pueden suponer la
creación de una nueva cultura o su redefinición y relanzamiento, con el fin de
reforzar comportamientos nuevos que deberán reflejar los valores corporativos.

Si se llega a lograr este cambio, producirá un efecto en cascada en toda

organización e inducirá a mayores cambios. El enfoque del cambio será en el
personal, en la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia, todo
estrechamente relacionado, de tal manera que un cambio en cualquiera de estas
variables, dará como resultado una alteración en una o más de las otras. Hay que
recordar que las soluciones de hoy pueden ser los problemas del mañana.

Bibliografía
Bennis, W. (1998). Lectura tomada de Sexton, W. (1977). Más Allá de la Burocracia. Teorías de la
Organización. México. Trillas. pp. 436-446. Revisión por Pariente, J.
Castillo Tufiño, Jorge Luis (2007). Paradigma del Costo Total. México, D.F. IMCYC Pág.8.
Chiavenato, I. (2004). Comportamiento Organizacional. La Dinámica del Éxito en las Organizaciones.
México. Thomson.
Chooi-Leng, A.; Davies, M.; Finlay, P. (2001). An empirical study of the use of information technology
to support total quality management. Total Quality Management: Vol.12. Número 2. p145.
Crosby P. (2000). La calidad y Yo Una Experiencia de Vida. México: Prentice Hall Hispanoamericana.
Crosby, P. (1987). La Calidad no Cuesta. México. CECSA.
Daft, R. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta edición. México. Internacional Thompson
Editores, S.A. De C.V.
Feigenbaum A. (1994). Control total de la Calidad.. México: CECSA
Fernández J.; Alatorre, B. (1999). ISO-9000 Implantación y Certificación del Sistema. México. Porrúa.
Fogg, C. (1999). Implementing your strategic plan. How to turn ”intent” into effective action for
sustainable change. New York. U.S.A. AMACOM.
Gaster, L. (1996). Quality services in local government: a bottom-up approach. Journal of management
development. Vol. 15. Número 2. p80.
Gibson, J.; Ivancevich, J.; Donnelly, Jr., J. (2003). Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura,
Procesos. Décima edición. México, McGraw Hill Interamericana.
Giegold, W. (1986). APO. La Planeación Estratégica y el Proceso de APO. Volumen I. México.
McGraw Hill.
Guajardo G. (1996). Administración de la Calidad Total Conceptos y Enseñanzas de los Grandes
Maestros de la Calidad. México: Pax México
Gunasekaran, A. (1999). Enables of total quality management implementation in manufacturing: a
case study. Total Quality Management. Vol. 10. Número 7. p87.
Hackman, R.; Wageman R. (1995). Total quality management: empirical, conceptual, and practical
issues. Administrative Science Quarterly, Número 40, p309
Harrow, J. (1997). Managing risk and delivering quality services: a case study perspective.
International Journal of Public Sector Management. Vol. 10. Número 5. p331.
Hernández S., R.; Fernández C., C.; Baptista L., P. (2003). Metodología de la Investigación. Tercera
Edición. México. Ed. Mc. Graw Hill.
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC) (2001). ISO-9000:2000.
COPANT/ISO 9000-2000. NMX-CC-9000-IMNC-2000.Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario. Quality management systems Fundamentals and vocabulary. Primera
Edición. México, D. F.
Ishikawa, K. (1994). Introducción al Control de Calidad. España: Díaz de Santos.
Izar Landeta, Juan Manuel (2007). Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. México, D.F. Trillas Pág.7.
James, P. (2004). Gestión de la Calidad Total. Un texto introductorio. España. Prentice Hall.
Jiménez, C. (1996). Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa. Quinta reimpresión. México.
LIMUSA Noriega Editores.
Juran, J.; Gryna, F. (1994). Análisis y Planeación de la Calidad. México. Ed. Mc. Graw Hill.
Kano N. (1996). Guide to TQM in Service Industries, Hong Kong. Asian Productivity Organization
Kikoski, J. (1999). Effective Communication In The Performance Appraisal Interview: Face-To-Face
Communication for Public Managers In the Culturally Diverse Workplace. Public Personnel
Management, Vol. 28 Número 2, p301.
Mani, B. (1995). Progress on the journey to total quality management: using the Myers- Briggs Type
Indicator and the adjective check list in management development. Public Personnel Management.
Vol. 24. Número 3. p365.
Martínez, V. (1997). Planeación Estratégica Creativa. Quinta reimpresión. México. Editorial PAC, S.A.
de C.V.
Moon, C.; Swaffin-Smith, C. (1998). Total quality management and new patterns of work: Is there life
beyond empowerment? Total Quality Management, Vol. 9, Número 2/3, p301.
Nwabueze, U.; Kanji, G.K. (1997). The implementation of total quality management in the NHS: how to
avoid failure. Total Quality Management. Vol. 8. Número 5. p265.
Pariente, J. (2001). Teoría de las Organizaciones. Un Enfoque de Metáforas. Segunda edición.
México. Consejo tamaulipeco de Ciencia y Tecnología. Miguel angel Porrúa, librero-editor
Porter, M., E. (1996). What is strategy ?. Harvard Business Review. (November-december). Número
4134. p57.
Rees, J.; Doran, E. (2001). Employee selection in a total quality management context: taking a hard
look at a soft issue. Total Quality Management. Vol. 12. Números 7 y 8. p855.
Rowley, J. (1998). Quality measurement in the public sector: Some perspectives from the service
quality literature. Total Quality Management, Vol. 9, Número 2/3, p321.
Secretaría de Planeación del Desarrollo (SEPLADE). (2000). Sistema de Calidad San Luis. Programa
de Mejoramiento Integral de la Calidad del Gobierno del Estado de San Luis Potosí. México.
Industrias Gráficas del Tangamanga.
Seidler, E. (1996). Discipline and deselection in the TQM environment. Public Personnel Management,
Vol. 25, Número 4, p529.
Sexton, W. (1999). Teorías de la Organización. Séptima reimpresión. México. Editorial Trillas
Siegel, G. (1996). Job analysis in the TQM environment. Public Personnel Management, Vol. 25
Número 4, p485.
Streib, G.; Poister, T. (1995). Total quality management in city government: An update. National Civic
Review, Vol. 84, Número 1, p72
Terziovsky, M.; Sohal, A.; Samson, D. (1996). Best practice implementation of total quality
management: multiple cross-case analysis of manufacturing and service organizations. Total
Quality Management. Vol. 7. Número 5.
Thompson, Jr., A., A.; Strickland III, A., J. (2001). Administración Estratégica. Undécima edición.
México. McGraw Hill.