ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: CASOS DE ESTUDIO

CASO 1

Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter

marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con
dos vertientes:

– Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.

– Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las
novedades que se suceden ininterrumpidamente.
El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos
determinantes:
– Orientación de funciones directivas.
– Proceso permanente de mejora.
– Conceptos y principios.
En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad.
La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de
las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los
técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así
como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente
gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La
empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas
externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por
tanto el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los
procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo,
constaba de las siguientes etapas:
– Identificar y superar las deficiencias de la organización.
– Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
– Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
– Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
– Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
– Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos
adoptados.
Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:
– Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de
calidad.
– Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de
proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado, la atención al
público en oficinas de primer nivel, etc.
– Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de
seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de participación
de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las reuniones de grupos, los
concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura
organizativa de la entidad.
– Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.
En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados
equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el
mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una
relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.

En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica
exige una mejora permanente y una constante innovación. Este punto de vista se justificó con el
siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de
costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al
cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de
innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de
Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha
innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación,
la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.

Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus
procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades
nacionales premiándole con variadas distinciones.
CASO 2:

Otro ejemplo de Gestión de Calidad es el de una empresa del sector químico y farmacéutico,
implantada en España desde hace más de ochenta años y perteneciente a un grupo empresarial de
ámbito internacional.

Esta empresa en el final de los años ochenta, decidió que para progresar, necesitaba ser más
competitiva y usar su fuerza para mantener la distancia respecto a los demás. La empresa debía
suministrar productos y servicios que respondan a las necesidades de los clientes.

Por ello, el Grupo inició en 1991 un programa estructurado de Gestión de Calidad Total. Un
proceso continuo, que implicó a cada empleado en una mejora constante de la calidad del producto,
de la venta y de los servicios. En un entorno que cambia rápida y constantemente, la Gestión de la
Calidad Total era la clave para la adaptación y la mejora en profundidad, según los técnicos de la
empresa.

Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al grupo empresarial
certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones por parte de las autoridades nacionales y
regionales, y el status de proveedor exclusivo de muchos de sus clientes.

Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el conocimiento de las
necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo perseguido por numerosas iniciativas llevadas a
cabo en cada uno de los sectores donde la empresa desarrolla su actividad, como por ejemplo:

– Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfacción de los clientes, para estudiar la mejora
de las prestaciones y compararlas con las de los competidores.
– Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora de la calidad y para responder
de la mejor manera posible a sus necesidades.
– Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos para mejorar la mencionada
colaboración.
Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son, entre otros, los siguientes:
– Ha obtenido nueve certificados ISO, que cubren el 90% de sus actividades.
– Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la Calidad.
– Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la satisfacción de sus clientes.
– Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.
– Una de las empresas establecida en Cataluña ha obtenido el Premio de Calidad de la Generalitat
de Cataluña.
Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto el año 2011, en materia de calidad, los
siguientes objetivos:

– Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfacción de los empleados.

– Analizar los principales procesos y prácticas de benchmarking.
– Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo EFQM.
– Continuar con la reducción de los costos de no-calidad.
– Lograr que al menos el 50% del personal esté implicado en actuaciones relativas a la calidad.
Preguntas en ambos casos:

1. ¿Qué principios de la calidad de Deming se cumplen? Argumente

2. ¿Qué relación podría usted describir entre la propuesta de Juran y lo realizado por las empresas
en análisis?

3. Relacione lo descrito con los principios de la Filosofía de Ishikawa.

4. Sustente una comparación entre los aportes de Taguchi, Shingo y el trabajo descrito en ambos
casos.
CASO 3: LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y AVERÍAS EN
TELEFÓNICA DE ESPAÑA
En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones se hace
evidente que las compañías operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de
comunicación de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas “trouble
ticketing” o sistemas de reclamación, incidencias ya verías. Las incidencias son fallos o anomalías en
el funcionamiento de la red o en la prestación del servicio que son detectadas por el operador a través
de la supervisión o del mantenimiento. Las averías son fallos en el servicio detectado y notificado por
el cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalación o en la facturación
detectado y notificado por el cliente.
Telefónica de España entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y utilizada como
fuente de información sobre el cliente que permita mejorar el servicio que se le está prestando. Por
eso ha desarrollado a través de Telefónica Investigación y Desarrollo un sistema de gestión de
reclamaciones y averías cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a continuación.
Existen centros de atención al cliente (CAC) o call centers que a través de teleoperadoras conectadas
a los oportunos equipos informáticos atienden las llamadas de los clientes. En el momento de atender
una llamada, el sistema proporciona a la teleoperadora información básica acerca del cliente atendido,
tales como su nombre, dirección y tipo de cliente. También suministra información del elemento de
planta afectado por la avería o reclamación como su ubicación, datos del circuito, etc. De esta forma
se puede dar una atención más personalizada.
La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la información
útil acerca del tipo de avería o reclamación que se notifica para facilitar la posterior resolución del
problema. En caso de ser necesario, también debe recoger las preferencias de horario del cliente para
ser visitado por un técnico o comercial o para reservar una cita previa.
Toda esta información es registrada en el sistema informático de gestión correspondiente, generando
lo que se denomina como “boletín”. Actualmente en Telefónica de España existen dos sistemas
informáticos de gestión de averías y reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averías
de los servicios de telefonía básica y de la RDSI con acceso básico.
Por otro lado, está el Sistema SIRIO (Sistema Interactivo de Reclamaciones e Información Operativa)
que gestiona las averías del resto de los servicios, así como todo tipo de consultas y reclamaciones de
los clientes.
Además de estos dos sistemas de averías y reclamaciones, existe otro sistema denominado Sistema
GRI (Gestión de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger todas las incidencias
detectadas en la infraestructura de Telefónica, tales como cortes masivos de la red o paradas
programadas del servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema está conectado
con los otros dos, de forma que se puede conocer un problema en el servicio antes de que los clientes
lo comuniquen a los CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y
rápidamente de la causa de su reclamación o avería.
Una vez que el boletín ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, éste está diseñado
para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su resolución. En Telefónica existen
centros especializados en la resolución de cada uno delos tipos de boletines que se pueden generar.
Cada uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que además de conocer la
información del boletín pueden completarla con los resultados de pruebas de diagnósticos (en caso
de averías) o con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones).
El proceso acabará con la visita de un técnico al lugar de la avería y/o con la notificación al cliente
de cuándo y cómo se ha resulto la avería o la reclamación.
Cuestionario
1. ¿Qué medidas se tomaron para cumplir con los estándares de calidad?
2. ¿Qué importancia tiene la gestión para concebir el prestigio y lograr la calidad?
3. ¿Cuál es la importancia de la certificación ISO para este tipo de instituciones?
4.- ¿Por qué son necesarios los sistemas AF, GRI, SIRIO y RDSI para la compañía de
telecomunicaciones?
CASO 4: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO
Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se refleja en los
precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este prestigio, todos los detalles se cuidan,
desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de corcho que se utilizan para el cerramiento
de sus botellas. Los tapones comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema de control
mecánico y químico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al
prestigioso laboratorio galo Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor
para que mande el pedido completo. A su recepción, se extraen muestras aleatorias de los diferentes
lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido está conforme a las reglas de
calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos corchos.
Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de calidad. Por
eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que toda la producción procede
de uvas obtenidas en fincas propias. Así se garantiza el control de la plantación y el cuidado de las
cepas y se asegura que todo el vino se elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo
clima.
En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el prestigio
alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viñedos viejos se deja 5años en barbecho y, una
vez plantada la viña, la uva no se usará hasta que transcurran10 años, que es la edad a la que se
considera madura la cepa. Tras estos 10 años y antes de comercializar el vino, se realiza un período
de pruebas que puede llegar a dura hasta otros 5 años.
Los sacrificios se mantienen también cuando la plantación ha alcanzado las condiciones adecuadas
para utilizar su producción. Así, se limita el rendimiento de sus cepas para que no superen los 22
hectolitros/hectárea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo de que ninguna cepa supere
los 2 kilos de producción. La recolección de la uva se hace a mano y no se realiza hasta que no alcanza
los 13º. Estos requisitos limitan el volumen de producción a niveles inferiores a la demanda, pero
aseguran la calidad deseada. Incluso, si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se
embotella, tal y como sucedió en el año 2003 con la marca Único, la más selecta. Como indica Pablo
Álvarez, su director general, “esta decisión no se discute. Supone una reducción de ingresos, pero hay
que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio”.
Después de la recolección, las uvas se agrupan por características para someterse a diferentes procesos
de fermentación. Después viene el proceso de reposo y crianza en las barricas (elaboradas por la
propia empresa con maderas de roble americano) durante un período que oscila entre 3 años y medio
y 7 según la marca. Transcurrido este período se embotellan y se almacenan durante varios años en
unas instalaciones climatizadas. De esta forma transcurren bastantes años desde que se recolecta la
uva hasta que se comercializa la uva.
Preguntas:
1. ¿Qué consecuencias puede tener el tratar de aumentar la producción de las fincas de viña de Vega
Sicilia?
2. Investigue sobre qué aspecto suelen ser analizados por los productores y por los catadores de
vino para evaluar la calidad de un caldo.
3. Según su opinión, ¿cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad técnica de un
buen vino? ¿Cómo se forma su percepción de la calidad?
4.- De acuerdo al proceso antes mencionado, ¿Con quienes de los gurús de la Calidad coincide la
filosofía de la empresa y Cuáles son las semejanzas entre la empresa y los gurús?