Anda di halaman 1dari 186

MIKAEL HANG SURYANTO, S.E., M.M.

SISTEM
OPERASIONAL
MANAJEMEN
DISTRIBUSI
PENGUKURAN DAN ANALISIS KEUANGAN SALURAN DISTRIBUSI

“Buku ini ditulis oleh seorang praktisi sales dan distribusi yang berkecimpung
dalam industri yang padat dalam penggunaan ilmu distribusi sekaligus
seorang akademisi sehingga lengkaplah latar belakang penulis
yang sangat mendukung dalam penulisan buku ini.”
Frans M. Royan, S.E., M.M.
Managing Director Groedu International Consultant
SISTEM
OPERASIONAL
MANAJEMEN
DISTRIBUSI

MIKAEL HANG SURYANTO, S.E., M.M.

Penerbit PT Grasindo, Jakarta, 2016


SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI
MIKAEL HANG SURYANTO, S.E., M.M.

ISBN 978-602-375-746-6
© Hak Cipta dilindungi oleh undang-undang

Editor: Trian Lesmana


Desainer sampul: Gun
Penata isi: Gun

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit PT Grasindo, Anggota IKAPI, Jakarta 2016

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam
bentuk apa pun (seperti cetakan, fotokopi, mikrofilm, VCD, CD-ROM, dan
rekaman suara) tanpa izin tertulis dari pemegang hak cipta/Penerbit.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113


Undang-undang Nomor 28 Tahun 2014 tentang Hak Cipta

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara
paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000,00 (seratus juta
rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta
melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf
c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana
penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima
ratus juta rupiah).
3. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta
melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf
a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana
penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp1.000.000.000,00
(satu miliar rupiah).
4. Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dilakukan dalam
bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penjara paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau
pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,00 (empat miliar rupiah).

Dicetak oleh Percetakan PT Gramedia, Jakarta

Isi di luar tanggung jawab percetakan


DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR vi

BAB 1
MANAJEMEN DISTRIBUSI 1
A. PENDAHULUAN 2
B. DEFINISI SALURAN DISTRIBUSI 3
C. FUNGSI SALURAN DISTRIBUSI 6
D. KEUNGGULAN SALURAN DISTRIBUSI 16

BAB 2
SALURAN DISTRIBUSI 23
A. PENDAHULUAN 24
B. SALURAN DISTRIBUSI PARADIGMA LAMA 27
C. SALURAN DISTRIBUSI PARADIGMA BARU 35
D. PERILAKU KONSUMEN DALAM DISTRIBUSI 44
E. PERMASALAHAN DISTRIBUSI 54

BAB 3
PERENCANAAN MANAJEMEN DISTRIBUSI 57
A. KEBUTUHAN PELANGGAN 58
B. DISTRIBUSI FISIK 59
C. DISTRIBUSI CAMPURAN 60
D. PERENCANAAN SALURAN DISTRIBUSI 65
E. KRITERIA EVALUASI SALURAN DISTRIBUSI 68
F. LAYANAN KONSUMEN 69
G. MANAJEMEN DISTRIBUSI INTEGRASI 71
H. PRINSIP SISTEM DISTRIBUSI 72
I. FAKTOR KEBERHASILAN MANAJEMEN DISTRIBUSI 77

BAB 4
KEBIJAKAN DAN STRATEGI SALURAN DISTRIBUSI 79
A. STRUKTUR SALURAN DISTRIBUSI 80
B. CAKUPAN SALURAN DISTRIBUSI 85
C. SALURAN DISTRIBUSI GANDA 89
D. DINAMIKA DAN MODIFIKASI SALURAN DISTRIBUSI 91
SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI iii
E. MERANCANG STRATEGI DISTRIBUSI 96

BAB 5
MEMBANGUN SISTEM MANAJEMEN DISTRIBUSI 103
A. MODEL PERUSAHAAN DISTRIBUSI 104
B. STRUKTUR ORGANISASI 108
C. MEMBANGUN DAN IMPLEMENTASI MISI 111
D. PEDOMAN PELAKSANAAN KERJA DISTRIBUSI 116
E. PROSEDUR KERJA PELAKSANAAN MARKETING 122
F. JENIS LAPORAN 125

BAB 6
PENGUKURAN DAN ANALISIS KEUANGAN MANAJEMEN
DISTRIBUSI 129
A. PASAR 130
B. PERUSAHAAN 134
C. TOKO 140
D. KONSUMEN 142
E. KEUANGAN 144

BAB 7
PERKEMBANGAN DISTRIBUSI INDONESIA 151

LAMPIRAN 165
DAFTAR PUSTAKA 174
TENTANG PENULIS 176

iv SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


KATA PENGANTAR

Dewasa ini buku yang membahas manajemen distribusi masih


terbatas. Melihat kondisi demikian, penulis berusaha untuk
menyajikan dengan ringkas dan padat dari berbagai sumber dan
pengalaman yang pernah penulis alami. Adapun pembahasan
yang disajikan meliputi ruang lingkup manajemen distribusi,
saluran distribusi yang berlaku, bagaimana merancang distribusi,
kebijakan dan strategi distribusi, bagaimana membangun
sistem distribusi, analisis pengukuran saluran distribusi, dan
perkembangan distribusi di Indonesia. Pembahasan ini dapat
memberikan wawasan pengetahuan kepada mahasiswa dan
masyarakat umum mengenai kegiatan operasional distribusi
beserta pengukurannya.

Bersamaan ini, penulis mengucapkan terima kasih secara khusus


kepada Dr. David Sukardi Kodrat, S.E., M.M., CPM dan Bapak
Frans M. Royan, S.E., M.M.; dan keluarga: Monica Suryanto
yang turut mendukung proses editing, dan anak-anak, Fiarenza,
Alden, dan Arron yang selalu menemani. Tidak lupa penulis
berterima kasih juga kepada mama Maria Sinta, kakak Lina Sinta,
dan keponakan Natalia Siska yang senantiasa mendoakan.

Harapan penulis, buku ini dapat menjadi panduan dan acuan


dalam melakukan kegiatan bisnis pendistribusian pada masa kini
dan mendatang.

Jakarta, September 2016

Salam,

Mikael Hang Suryanto, S.E., M.M.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI v


vi SISTEM O P E R A S I O N A L MANAJEMEN DISTR IBUSI
BAB 1
MANAJEMEN
DISTRIBUSI

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN D I ST RIB USI 1


A. PENDAHULUAN
Dalam kegiatan manufaktur, distribusi memegang perananpenting
dalam menjamin produk yang dipasarkan supaya produk tersebut
tersedia secara merata di setiap wilayah. Dapat dibayangkan
apabila suatu produk yang dihasilkan tidak terdistribusi secara
merata yang akan membuat masyarakat mengalami kesulitan
dalam mendapatkan produk itu. Kebanyakan, perusahaan
manufaktur yang sedang mengalami pertumbuhan memanfaatkan
agen dan distributor untuk pendistribusian produk mereka. Cara
ini lebih efektif dan efisien dan dapat mengurangi biaya distribusi
yang tinggi jika mendirikan cabang sendiri.

Ada dua jenis kegiatan untuk mengurangi risiko pendistribusian,


yaitu dengan single distribution atau multidistribution. Keduanya
memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Kelebihan
multidistribution adalah penyebaran produk lebih cepat dilakukan
oleh banyak jalur distribusi. Kelemahannya adalah akan terjadi
banyak konflik antaranggota distributor/agen. Sementara single
distribution memiliki keuntungan memudahkan pengawasan
dalam pendistribusian, tetapi memiliki kelemahan keterbatasan
dalam pemerataan pendistribusian.

Sistem distribusi perusahaan-perusahaan di Jepang merupakan


contoh pendistribusian yang paling kompleks di dunia.
Perusahaan-perusahaan di Jepang menggunakan jaringan
distribusi dengan beberapa lapisan agen, penjual grosir, dan
peritel.

Berbeda dengan sistem distribusi di Cina yang sebagian besar


menggunakan cara direct selling. Direct selling memanfaatkan
tenaga orang, sepeda, gerobak dorong, dan kendaraan lain yang
dikemudikan orang.

Persaingan yang semakin ketat membuat produsen hanya dapat


menggarap pasar yang telah ada di dalamnya dengan perencanaan
yang baik. Perencanaan distribusi juga terkait dengan armada

2 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


penjualan (sales force), pengiriman (delivery), bagian logistik,
administrasi dan divisi lain dalam perusahaan.

Pembahasan dalam buku ini akan memberikan gambaran


kepada masyarakat mengenai definisi dan fungsi manajemen
distribusi, model struktur perusahaan distribusi, analisis forecast
bisnis distribusi, strategi distribusi, dan pengukuran kegiatan
operasional distribusi.

B. DEFINISI SALURAN DISTRIBUSI


Kegiatan saluran distribusi secara tidak langsung sebenarnya
sudah kita jumpai dalam kehidupan sehari-hari. Produsen tidak
akan mampu menyalurkan langsung kepada konsumen akhir
(pemakai).

Ada beberapa faktor yang membatasi penyaluran secara langsung


dari produsen ke konsumen, yakni sebagai berikut.

1. Geographical Gap, perbedaan jarak geografis yang


disebabkan oleh perbedaan tempat produksi dengan lokasi
konsumen yang tersebar luas. Semakin jauh jaraknya akan
menimbulkan peranan mitra menjadi sangat penting dan
menimbulkan nilai guna tempat (place utility).

2. Time Gap, perbedaan jarak waktu yang disebabkan


perbedaan waktu produksi dengan kebutuhan konsumsi
dalam jumlah besar dan menimbulkan nilai guna waktu
(time utility).

3. Quantity Gap, perbedaan dalam jumlah produksi yang lebih


besar akan lebih efisien biaya per-unitnya dibandingkan
produksi lebih kecil. Dan dapat terjadi variety gap di mana
pihak produsen memproduksi suatu variasi produk tertentu
dalam jumlah besar tapi kenyataannya kebutuhan konsumen

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 3


lebih kecil jumlahnya. Quantity gap dan variety gap ini
menimbulkan form utility.

4. Communication dan Information Gap, perbedaan informasi


dan komunikasi yang berbeda di mana produsen tidak
mengetahui produk yang dibutuhkan dan siapa konsumen
potensialnya. Hal ini menimbulkan nilai guna milik
(possession utility)

Dalam rangka mengatasi keterbatasan tersebut, maka produsen


wajib menyusun saluran distribusinya. Tidak ada perusahaan
mana pun yang mampu memenuhi semua kebutuhan
konsumennya. Produsen membutuhkan suatu mitra untuk
membantu memindahkan suatu produk atau jasa yang dihasilkan
kepada konsumen sebagai pemakainya.

Dengan adanya bantuan mitra, konsumen akan dengan


mudah memperoleh produk atau jasa yang mereka butuhkan.
Proses pemindahan suatu produk atau jasa inilah yang harus
dikembangkan dan dikelola sesuai dengan visi dan misi
perusahaan dalam suatu kondisi lingkungan tertentu dan
sesuai dengan kebutuhan dan keinginan dari konsumen yang
dinamakan manajemen distribusi (Walter, 1977). Jadi, dalam
mengelola proses pemindahan ini diperlukan suatu pendekatan
pada pengambilan keputusan (decision oriented approach)
yang dimulai dari perencanaan (planning), pengorganisasian
(organization), pengoperasian (actualization) dan pengendalian
(controlling).

David A. Revzan dalam bukunyaberjudul Marketing Organization


Through the Channel mengartikan bahwa saluran distribusi
merupakan suatu alur dari arus yang dilalui barang-barang dari
produsen kepada perantara sampai akhirnya sampai kepada
konsumen sebagai pemakai. Sementara American Marketing
Association (AMA) mendefinisikan bahwa saluran distribusi
merupakan suatu struktur organisasi dari perusahaan, baik dari
dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan yang terdiri dari
pedagang besar/distributor, agen, dan pengecer.

4 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Dalam perkembangannya, konsep awal distribusi telah berevolusi
dari physical distribution management menjadi logistic
management dan selanjutnya berkembang menjadi supply chain
management (Gattoma dan Walter, 1996).

Definisi manajemen distribusi adalah suatu strategi dalam


mengembangkan saluran distribusi dari perencanaan (planning),
mengorganisasi (organization), mengoperasikan (operation), dan
pengawasan (controlling) guna mencapai tujuan perusahaan.
Saluran distribusi sendiri merupakan sarana perpindahaan
barang dari produsen melalui jalur perantara hingga ke tangan
konsumen atau pemakai terakhir.

Dalam hal distribusi, ada dua sisi yang berperan, yakni produsen
dan konsumen. Produsen sebagai sisi prinsipal berperan supaya
suatu produk dapat tersebar secara merata. Sementara pada sisi
konsumen adalah bagaimana mereka sebagai pemakai produk
dapat memperoleh produk itu dengan mudah. Kedua sisi tersebut
bertemu pada titik temu, yaitu faktor kedekatan dan kemudahan.

Dalam mengelola jalur distribusi (manajemen distribusi), ada


dua sistem yang beredar.

1. Paradigma lama (old paradigm), menjelaskan penentuan


target penjualan untuk setiap jalur distribusi lebih
berorientasi pada produsen. Dalam paradigma ini, pihak
produsen (principal) memiliki otoritas dalam menjalankan
dan menyusun permintaan dari mitra beserta timnya dalam
pendistribusian. Kunci keberhasilan distribusi adalah SCP
(spreading, coverage, dan penetration).

2. Paradigma baru (new paradigm), penentuan permintaan


dan penjualan produk atau jasa berasal dari kebutuhan
pelanggan (user). Jadi, pihak produsen hanya sebagai
sarana untuk pemenuhan sejumlah produk atau jasa sesuai
permintaan pelanggan. Pihak produsen harus mengatur
logistiknya. Keberhasilan logistik adalah Difotef (delivery in
full on time error free).

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 5


Sisi Supply/Push: Produsen
Old Paradism

SCP: Spreading - Coverage - Penetration


Distribusi

Mitra Pelanggan
Supplier Produsen
(Distributor) (User)

Logistik
Difotif: Delivery – In Full On Time – Error Free

Sisi Demand/Pull: Pelanggan


New Paradism

Gambar 1.1: Alur Distribusi

C. FUNGSI SALURAN DISTRIBUSI


Dalam pelaksanaan operasional pendistribusian, produsen
memiliki mitra dalam hal pendistribusian yang dikenal sebagai
distributor. Ada tiga fungsi yang dilakukan oleh mitra/distributor
(Swastha, 1999).

1. Fungsi Pertukaran (Transaction Function)


Fungsi pertukaran ini memerlukan adanya kegiatan transaksi
antara dua pihak atau lebih, baik kegiatan transaksi yang
dilakukan pihak mitra/distributor dengan pihak pelanggan
maupun produsen. Fungsi dalam pertukaran tersebut adalah
sebagai berikut.

6 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


a) Pembelian
Merupakan usaha dalam memilih produk yang akan
dibeli, baik barang/jasa untuk dijual kembali atau
digunakan sendiri dengan harga dan kualitas tertentu.
Bila pembelian dilakukan untuk dijual kembali maka
fungsi tersebut akan bertindak sebagai saluran distribusi.

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pembelian


adalah kualitas produk, harga, dan jumlah yang paling
ekonomis. Dalam pembelian, untuk mendapatkan harga
yang baik maka perlu adanya negosiasi untuk mencapai
kesepakatan harga, term of payment, dan syarat lain
yang ditetapkan dalam proses tawar menawar. Harga
menjadi sangat penting karena merupakan komponen
dalam penentuan Harga Pokok Penjualan untuk
memperoleh gross margin yang ditetapkan perusahaan.

b) Penjualan
Penjualan yang dilakukan adalah sebagai alat
pemasaran bagi produsen, yang merupakan salah satu
dari marketing mix, yaitu place. Adapun fungsi dari
penjualan bertujuan untuk menjual produk barang/jasa
yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen
sebagai sumber pendapatan bagi perusahaan.

Menjadi penjual yang baik memerlukan pengetahuan


tentang produk (produk knowledge) yang terdiri
dari Feature (unsur dalam produk), Benefit (manfaat
secara teknis produk), dan Solusi (manfaat teknis bagi
konsumen), disingkat FBS. Untuk mendukung FBS
diperlukan target pasar dan promosi oleh produsen
(principal). Promosi dilakukan untuk mengomunikasikan
keunggulan produk dan membujuk konsumen sasaran
untuk membeli. Ada dua bentuk promosi saluran
distribusi, yaitu:

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 7


1. Trade Promotion
Promosi yang dilakukan agar pedagang bersedia
menjual produk yang ditawarkan (selling on/push
produk). Misalnya setiap pembelian 1000 pak
selama 1 bulan mendapatkan bonus 1 buah jam
dinding, dll.

2. Consumer Promotion
Dilakukan bilamana produk sudah disalurkan ke
pedagang tetapi konsumen belum berminat untuk
membeli (selling out). Bentuk-bentuk konsumen
promosi yang bisa dilakukan produsen/perusahaan
dalam upaya meningkatkan outlet/penjualan adalah
sebagai berikut.

 Sampel, tawaran gratis contoh produk barang/


jasa.
Contoh: pemberian sampel gratis, coba gratis
produk oleh SPG di mal-mal.

 Kupon, sebuah tanda sertifikat yang memberikan


pengurangan harga kepada pemegang senilai
tercetak bila melakukan pembelian produk
tertentu.
Contoh: voucher potongan 20% hingga 30% dari
Matahari Department Store di outlet tertentu.

 Paket harga, penawaran penghematan harga


kepada konsumen dari harga normal dengan
mendapatkan suatu produk tertentu.

Contoh: paket pengurangan harga (reduce price


pack) beli 3 bayar 2, dan paket ikatan (banded
pack) beli 3 gratis satu.

8 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


 Hadiah, undian, permainan, merupakan
penawaran kesempatan untuk memenangkan
sejumlah produk, uang, atau liburan karena
membeli suatu produk tertentu.

TUJUAN POINT KUPON SAMPLE DISC KONTES EXCLUSIVE BONUS INSENTIF


UNTUK
MENCOBA     
PRODUK
UNTUK MENARIK
MINAT MEMBELI    
UNTUK
MENDORONG
MEMBELI      
JUMLAH BESAR
UNTUK
MENDORONG
JUMLAH    
TRANSAKSI
UNTUK
EFEKTIVITAS
IKLAN DAN  
PROMO
UNTUK
MENINGKATKAN  
BRAND IMAGE

Tabel 1.1: Jenis Promo Berdasarkan Tujuan

c) Pengambilan Risiko
Risiko yang berkaitan dengan saluran distribusi
produk dari perusahaan sampai pada konsumen akhir
meliputi pemrosesan pesanan, tempat penyimpanan
persediaan, banyaknya persediaan yang disimpan,
dan pengiriman pesanan kepada pelanggan, serta
kredit tidak terbayar (Kotler, 2002). Misalnya banyak
perusahaan mengalokasikan kredit tak tertagih kepada
jalur distribusinya dalam rangka spreading. Langkah

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 9


dalam meminimalisir risiko yang timbul dari adanya
pendistribusian produk adalah kemampuan dalam
menciptakan fungsi pertukaran melalui pengumpulan
informasi mengenai pelanggan, penjual, kompetitor,
dan perubahan lingkungan pasar (Kotler, 2003).

Fungsi Pertukaran :
a. Pembelian
b. Penjualan
c. Pengambilan Risiko

Distribusi

Prinsipal Mitra Pelanggan


Supplier
(Produsen) (Distributor) (User)

Logistik

Fungsi Penunjang :
Fungsi Penyedia Fisik : a. Pelayananan Purna Jual
a. Pengumpulan b. Pendanaan
b. Penyimpanan c. Penyebaran Informasi
c. Pemilihan d. Koordinasi Saluran
d. Pengangkutan e. Pembayaran

Gambar 1.2: Fungsi Distribusi

2. Fungsi Penyedia Fisik (Logistical Function)


Fungsi penyedia fisik terjadi setelah adanya proses distribusi,
yakni perpindahan produk atau jasa dari produsen melalui
mitra/distributor ke konsumen akhir. Ada empat macam
yang dilakukan dalam penyediaan fisik produk atau jasa,
antara lain adalah sebagai berikut.

10 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


a) Pengumpulan
Sebagai saluran distribusi, pihak mitra/distributor
melakukan fungsi perantara dalam mengumpulkan
produk atau jasa dari beberapa sumber penyedia
(produsen). Fungsi pengumpulan produk ini membantu
dalam meningkatkan efisiensi penyaluran terutama
barang-barang konsumsi. Sebagai contoh, perusahaan
direct selling yang menyediakan dan menjual berbagai
macam produk atau jasa. Transaksi penjualan dan
pembelian langsung dilakukan oleh perusahaan tersebut
maka jumlah transaksi dan pekerjaan yang dilakukan
dari penyediaan barang hingga administrasi pembelian
akan cukup banyak.

User
User 3 User
4 2
User User
5 1 Pengadaan,
pendistribusian,
Perusahaan
User User pengiriman,
Direct
6 12 pembayaran,
Selling
promosi,
User User dll.
7 11
User User
8 User 10
9

Gambar 1.3: Pengadaan Distribusi Direct Selling

Perusahaan direct selling tersebut akan membentuk


jaringan distribusi dengan pembentukan stockiest
sebagai perantara untuk membantu melayani pelang-
gannya.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 11


Perusaha
n
Stockist/Pengece
r

User/
Pelanggan

Gambar 1.4: Sistematik Jaringan Distribusi Direct Selling

b) Penyimpanan
Fungsi penyimpanan menciptakan nilai guna waktu
karena adanya penyesuaian penawaran dengan
permintaan. Untuk produk baru, biasanya outlet/toko
memiliki posisi yang kuat. Tidak jarang dari mereka
meminta konsinyasi, dukungan promosi, pajangan dan
semacam kontrak sewa display seperti yang dilakukan
oleh toko modern. Sebaliknya, untuk produk yang fast
moving, mereka akan bersedia melakukan penyimpanan
stok barang, dan akan mematuhi aturan yang ditetapkan
oleh pihak penyedia barang.

c) Pemilihan
Para mitra/distributor akan melakukan fungsi pemilihan
produk atau jasa yang akan dipasarkan yang meliputi
penggolongan, pemeriksaan, menentukan jenis barang
yang dikonsumsi secara retail (eceran) maupun untuk
barang industri, dan kualitas dalam hal penentuan harga
maupun segmen pasar yang akan dituju.

12 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


d) Pengangkutan
Pengangkutan merupakan proses pemindahan produk
atau jasa dari tempat produksi ke tempat pemakai akhir
melakukan transaksi pembelian. Penggunaan sarana
pengangkutan yang mempengaruhi harga produk atau
jasa, antara lain jenis pengangkutan, jarak perjalanan,
lamanya perjalanan, dan kondisi barang. Biasanya,
operasional distribusi memilih model transportasi
berdasarkan berikut.

 Biaya (cost) yang dibebankan untuk proses


pemindahan produk dari asal ke tempat tujuan. Ada
banyak pilihan yang digunakan untuk membiayai
pemindahan barang, di antaranya

 FOB (Free On Board) Plant: biaya pengangkutan


ditanggung pembeli dari penjual ke tempat
tujuan.
 FOB Destination: biaya pengangkutan ditanggung
penjual sampai ke tempat tujuan pembeli.
 Zone Pricing: pengenaan harga berdasarkan
wilayah.
 Base Point Pricing: penetapan harga berdasarkan
wilayah yang disepakati bersama dan selebihnya
biaya pengangkutan ditanggung pembeli.

 Waktu transit barang dalam menjemput, menangani,


dan memindahkannya hingga tujuan akhir.

 Keandalan waktu tiba barang sesuai jadwal yang


ditetapkan.

 Kemampuan dalam menjangkau tempat pemindahan


barang yang dilakukan oleh sarana pengangkutan.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 13


3. Fungsi Penunjang (Supporting Function)
Fungsi penunjang memiliki peranan membantu pelaksanaan
fungsi lainnya, di antaranya adalah sebagai berikut.

a) Pelayanan Purnajual
Jaminan purnajual yang dilakukan ini bertujuan
meningkatkan loyalitas konsumen dalam menggunakan
produk atau jasa yang dipakai. Ada berbagai metode
yang dilakukan dalam pelayanan purnajual, yakni
pelayanan service, kemudahan memperoleh produk
atau jasa, sales campaign berbunga rendah, dan
customer relationship management.

b) Pendanaan
Dalam melakukan kegiatan distribusi diperlukan
sejumlah dana yang dikeluarkan berkaitan dengan
permintaan dan penyebaran dana untuk menutup biaya
dari saluran distribusi. Hal yang perlu diperhatikan
adalah dengan pembentukan biaya distribusi seperti
fasilitas yang disediakan untuk kegiatan operasional,
persediaan produk atau jasa, pengangkutan, sarana
komunikasi, administrasi, dan cara pengemasan
pemasarannya (McDaniel dan Keegen, 1999).

c) Penyebaran Informasi
Proses penyebaran informasi memegang peranan
penting dalam kegiatan distribusi untuk meningkatkan
hubungan dan loyalitas dari pelanggan. Penyebaran
informasi tersebut bisa meliputi perubahan harga,
promosi, perubahan kemasan, launching produk baru,
dan kondisi piutang pelanggan.

14 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


d) Koordinasi Saluran
Koordinasi diperlukan untuk memastikan seluruh
bagian yang berkaitan dengan kegiatan distribusi
sudah dilakukan dengan baik. Dengan dilakukannya
koordinasi dan penyebaran informasi akan memudahkan
pengembangan pelaksanaan dan teknik dalam
penyaluran.

e) Pembayaran
Pembayaran adalah arus dana dari penjual atas produk
atau jasa yang diberikan kepada pelanggan (Saladin,
2002). Ada dua macam cara pembayaran, yaitu:

 tunai (cash), pembayaran yang dilakukan oleh


pembeli secara tunai kepada anggota saluran
distribusi; dan

 kredit, pembayaran yang dilakukan pada jangka


waktu tertentu yang telah disepakati bersama antara
anggota saluran distribusi.

Sitem Pembayaran Lama Periode Pembayaran


Tunai 1 – 3 hari
Kredit:
a. Jangka Pendek 7 – 14 hari
b. Jangka Menengah 21 – 90 hari
c. Jangka Panjang Lebih 90 hari

Tabel 1.2: Jangka Waktu Pembayaran

Note:
Bagi kegiatan operasional distribusi, semakin lama periode pembayaran akan mematikan
saluran distribusi. Umumnya kisaran lama periode pembayaran 1-14 hari (FMCG); 21-90
hari (material bangunan, bahan kimia, alat-alat tulis kantor, peralatan listrik); dan lebih 90
hari (otomotif, properti, dll.)

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 15


D. KEUNGGULAN SALURAN DISTRIBUSI
Bulan Februari 2006, Coca-Cola di Amerika Serikat diprotes
oleh perusahaan botol independennya karena mengeluarkan
kebijakan perubahan struktur distribusi Powerade (minuman
sport drink yang menjadi andalan untuk melawan Gatorade).
Sebelumnya, Powerade menggunakan three tier distribution
system dan mengubahnya menjadi two tier distribution system.
Dengan perubahan sistem itu, produk langsung dibawa ke
gudang Wal Mart dari Coca Cola.

Dengan merampingkan jalur distribusi menjadi two tier,


diperkirakan Coca-Cola dapat memotong biaya sampai 10%
dan ujung-ujungnya Powerade dapat dijual dengan harga lebih
murah di gerai-gerai Wal Mart. Perubahan sistem distribusi ini
bukan hanya memotong jalur saja tetapi juga merupakan salah
satu strategi untuk meningkatkan brand competitiveness dari
Powerade yang di negara asalnya dijual dalam botol PET—
berbeda dengan di Indonesia dalam bentuk kaleng.

Gambaran ini menunjukkan bahwa penataan sistem distribusi


yang cerdik akan sangat mempengaruhi daya saing sebuah
produk klan atau merek. Selama ini distribusi sering diabaikan
oleh marketer. Distribusi sering dianggap given dan dianggap
sebagai corporate decision clan bukannya marketing decision.

Akan tetapi, perkembangan terkini menunjukkan bahwa semua


pemasar seakan-akan serentak memberikan fokus yang lebih
terhadap strategi distribusi mereka. Sebuah tindakan yang
wajar yang dipicu oleh beberapa hal.

Pertama, perkembangan ekonomi makro yang menimbulkan


tekanan biaya produksi dan operasional perusahaan. Misalnya
kenaikan harga bahan minyak. Pada tanggal 2 Januari 2008
mencapai angka USD 100 per barel. Setelah itu, harga minyak
dunia terus melambung hingga 147 per barel pada tanggal 11
Juli 2008 ketika ada uji coba misil Iran. Kemudian terjadilah

16 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


bubble burst, harga minyak dunia turun lagi sampai di tingkat
USD 112 per barel pada tanggal 11 Agustus 2008. Dalam waktu
1 bulan harga minyak sudah turun dratis. Akibat gejolak harga
minyak tersebut, komponen biaya produksi lainnya (termasuk
biaya distribusi) meningkat yang mengakibatkan gross margin
perusahaan semakin tertekan.

Kedua, perkembangan pasar modern yang bersaing menerapkan


lowest price strategy yang pada akhirnya secara perlahan-lahan
mengedukasi pelanggan untuk mencari produk termurah dengan
kualitas terbaik. Kenaikan harga bahan bakar justru tidak
membuat pelanggan menyesuaikan persepsi mereka akan
harga produk-produk fast moving customer goods (FMCG) yang
meningkat. Pelanggan justru mengharapkan harga tidak naik
tetapi dengan kualitas dan kuantitas yang sama.

Ketiga, tekanan dari pasar modern yang mengenakan berbagai


biaya tambahan sebagai other income membuat produsen harus
memikirkan cara-cara kreatif untuk mengoptimalkan saluran
distribusinya sehingga tidak terjebak dengan tekanan pasar modern.

Keempat, supply chain gymnastics terkait dengan jurang yang


semakin lebar antara kebutuhan shipping dengan kemampuan
transit sehingga logistik akan menjadi tidak efisien (Stalk,
2008). Misalnya di pelabuhan Pantai Barat Amerika Serikat di
mana kontainer yang datang dari Cina meningkat 9-12 persen
setiap tahun sehingga pada suatu waktu pelabuhan tersebut akan
kelimpungan dan tersendat. Akibatnya, rantai pasoknya akan
berfluktuasi serta waktu siklus dan waktu delivery akan menjadi
semakin panjang. Karena itulah perusahaan yang memiliki
rantai pasok domestik yang terintegrasi kemungkinan besar
akan mengalahkan perusahaan yang rantai pasoknya berasal
dari Cina, walaupun rantai pasok dari Cina memberikan
biaya per unit yang lebih rendah. Bagi masyarakat yang ingin
melindungi produk AS menggerakkan kaum environmentalist
untuk mencegah ekspansi pelabuhan. Sebaliknya, Cina yang akan

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 17


mengalami kerugian di masalah pelabuhan ini dapat membangun
pelabuhan di Pantai Bar Meksiko.

Para produsen terjepit dari kanan-kiri dan atas-bawah. Pelanggan


terbiasa membeli produk murah sementara retailer cenderung
semakin berkuasa. Memotong biaya iklan rasanya sulit. Harga
sulit diutak-atik. Pengurangan berat kemasan bisa menyebabkan
produk ditinggalkan pelanggan. Pilihan yang rasional adalah
mengefisienkan sistem distribusi dan menjadikannya sebagai
daya saing.

Memenangkan distribusi berarti 50 persen sudah memenangkan


persaingan. Bahkan dalam menerapkan strategi pemasaran
permen, komponen keberhasilannya 80 persen ditentukan oleh
trade dan 20 persen oleh aktivitas above the line (ATL). Ini karena
ending off-nya lebih banyak di pedagang sehingga perusahaan
perlu lebih banyak spending ke trade. Artinya perusahaan harus
loyal kepada pedagang dengan memberikan margh keuntungan
yang cukup besar agar mereka mau menjual (Soelaeman, 2009).

1. Keunggulan Kompetitif dari Pendekatan Channel


Centric
Pendekatan channel centric memusatkan perhatian pada
usaha dan kreativitas dalam hal bagaimana mereka
melakukan penetrasi ke pasar dan apa yang mereka bawa
ke pasar. Perusahaan pada umumnya mempunyai banyak
pilihan untuk menghubungkan produk dengan pelanggan
mereka, mulai dari armada penjualan hingga distributor;
dan dari direct mail hingga internet

Masing-masing saluran distribusi memiliki kekuatan yang


unik. Misalnya, distribusi dengan menggunakan armada
penjualan biasanya akan optimal untuk transaksi yang
berbiaya tinggi dan kompleks di mana interaksi tatap muka

18 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


diperlukan serta dibutuhkan. Saluran call center dapat
mengurangi biaya penjualan hingga 40 persen bahkan
lebih dan bermanfaat untuk meningkatkan loyalitas
pelanggan. Hal ini disebabkan saluran call center dapat
menyediakan pelayanan dan menyelesaikan masalah dalam
24 jam. Mitra bisnis dan distributor dapat secara spektakuler
mengembangkan pasar melalui penetrasi dan akses lokal ke
pasar. Internet dapat digunakan untuk mengirimkan pesan
ke jutaan orang dengan biaya yang sangat kecil misalnya
melalui website atau blog.

Pada sisi yang lain, setiap saluran memiliki keterbatasan dan


trade off yang signifikan. Armada penjualan dapat menangani
transaksi yang panjang dan kompleks dengan baik, tetapi
sangat mahal. Internet dapat bekerja dengan baik untuk
beberapa jenis produk tetapi tidak untuk yang lainnya,
yaitu penjualan yang membutuhkan banyak pelatihan dan
penanganan langsung (hand handling). Distributor dapat
secara dramatis meningkatkan coverage, tetapi juga dapat
semakin menjauhkan produsen (principal) dari pelanggan
akhir yang memiliki loyalitas terhadap merek.

Intinya adalah penggunaan satu saluran tunggal membatasi


kinerja pasar perusahaan terhadap apa pun yang dapat
dilakukan dengan baik oleh suatu saluran tertentu. Jika
produsen hanya menggunakan saluran armada penjualan,
mungkin sudah memberikan layanan pelanggan dengan
baik. Namun apabila ada pesaing yang menggunakan saluran
distribusi lain, produsen akan rugi karena hanya ada outlet
yang dapat dijangkau dengan saluran distribusi tertentu.
Jika produsen menggunakan saluran internet baik untuk
menjual produk sederhana dengan biaya rendah, sebaliknya,
produsen akan kesulitan untuk mengembangkan hubungan
dengan pelanggan yang loyal. Artinya, tidak ada satu pun
saluran distribusi tunggal yang melakukan segalanya dengan
kompetitif.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 19


Jenis Biaya Nilai
Saluran Distribusi Loyalitas
Pemasaran Transaksi Tambah
Internet Langsung Rendah Rendah Rendah
Pemasaran Jarak Jauh: Langsung Rendah Rendah Rendah
Katalog, Call Center, TV
Pengecer Tidak Langsung Sedang Sedang Sedang
Distributor Tidak Langsung Sedang Sedang Sedang
Mitra Tidak Langsung Sedang Sedang Sedang
Amada Penjualan Langsung Tinggi Tinggi Tinggi

Tabel 1.3: Perbandingan Jaringan Saluran Distribusi

Oleh karena itu, banyak perusahaan yang memilih


mengintegrasikan dengan baik bauran saluran yang tepat agar
dapat membangun sistem penetrasi pasar yang merespons
dengan optimal setiap permintaan produk. Sebagai contoh,
produsen dapat menggunakan pilihan saluran distribusi
dengan menggunakan armada penjual yang mahal
hanya untuk memperoleh dan menumbuhkan pelanggan
utama yang paling penting. Kemudian produsen dapat
menggunakan distributor untuk meraih kelompok-kelompok
pelanggan yang kecil, tersebar, dan menyediakan dukungan
penjualan lokal. Produsen pun dapat menggunakan internet
untuk menjangkau pelanggan yang cenderung ingin
melayani diri sendiri dan ingin menghemat uang. Dengan
kata lain, produsen dapat memfokuskan pada penggunaan
saluran distribusi yang berbiaya rendah dan bekerja paling
baik dalam setiap jenis situasi penjualan. Semua saluran
distribusi di atas dan digunakan untuk meningkatkan
pertumbuhan pendapatan, pencapaian pasar, loyalitas
pelanggan, dan keuntungan yang lebih tinggi.

20 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


2. Perkembangan dan Keunggulan Saluran Distribusi
Inovasi saluran distribusi semakin memudahkan konsumen
zaman sekarang. Jika mau membeli produk rumah tangga
furnitur dan elektronik sekaligus, kini mereka tidak harus
pergi ke tiga toko. Cukup datang ke hipermarket, semua
produk itu ada di sana. Atau kalau malas keluar rumah
lantaran jalanan sering macet, tinggal masuk saja ke situs-
situs internet. Di sana kita bisa memesan buku, komputer,
tiket pesawat, dan lain-lain.

Kini tersedia banyak saluran untuk melayani berbagai


macam kebutuhan konsumen. Bayangkan kita bisa membeli
es krim di apotek; memesan tiket pesawat lewat call center
atau internet; membeli asuransi di travel agent, menemukan
anaka ragam produk (yang sebelumnya tak pernah
terbayangkan) di hipermarket.

Jalur virtual atau e-channel ditengarai akan menjadi saluran


yang mahadahsyat. Internet adalah channel masa depan
yang sangat menjanjikan. Di Amerika tidak ada retail shop
yang bisa hidup tanpa adanya website yang mendampingi
melakukan e-channels. Banyak generasi muda yang
melakukan transaksi produk apa saja lewat e-channels
sehingga belanja rumput segar pun mereka lakukan lewat
amazon.com.

Di Indonesia, tren ini mulai terlihat. Hasil survei AC Nielsen


menunjukkan bahwa pembelian konsumen secara online
meningkat 40 persen. Perusahaan yang banyak melakukan
inovasi channel di Indonesia adalah produk telekomunikasi.
Sekarang tukang jamu, tukang koran, dan apotek juga
menjual voucher pulsa. Bahkan pengguna pun bisa menjual
talk time-nya kepada orang lain. Ini menunjukkan betapa
pentingnya titik-titik saluran distribusi.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 21


Fenomena tersebut ternyata juga membuat klasifikasi dalam
iuran distribusi makin berkembang, tidak lagi cuma pasar
moden dan tradisional. Kini sudah bertambah empat kategori
lagi, yaitu specialty, institusi (misalnya: sekolah, perkantoran,
rumah sakit), arus bawah, dan dunia maya. Enam saluran
utama ini memiliki turunan hingga semuanya berjumlah 195
jenis saluran pelanggan (Djugorahardjo, 2008). Jumlah ini
akan semakin bertambah seiring dengan strategi out of the
box dan inovasi pemasaran yang kian gencar dilakukan.

Terkait dengan tumbuhnya new distribution channels tadi,


sejumlah pemasar ternyata cukup cerdik mempergunakan
saluran-saluran itu dalam mendekati konsumennya.
Saluran-saluran distribusi baru ini berpeluang besar untuk
membedakan diri, menambah value dan memberikan
customer experience. Saluran baru ini pun dapat menjadi
revenue stream baru yang mungkin belum dimasuki
kompetitor dan bisa lebih cepat menaikkan brand
awareness.

22 SISTEM O P E R A S I O N A L MANAJEMEN DISTR IBUSI


BAB 2
SALURAN
DISTRIBUSI

SISTEM O P E R A S I O N A L MAN AJEMEN D I S T R I B U S I 23


A. PENDAHULUAN
Pada tahun 1994 launching Extra Joss hanya mempunyai satu
pilihan distributor yang harus digunakan, yaitu PT Enseval
sebagai sister company PT Bintang Toejoe. Saat itu memang
semua produk Kalbe Group didistribusikan oleh PT Enseval. Dari
sisi pengalaman, distributor ini memiliki berbagai macam divisi,
yaitu ethical, raw material, alat-alat kesehatan (Kalbe, Dankos),
Over The Counter (OTC) obat yang dijual bebas (Bintang
Toedjoe), dan CPP Consumer (grup eksternal).

Pada saat itu dipandang perlu untuk menggunakan distributor


lain yang paling cocok untuk Extra Joss sebagai produk minuman
berenergi. Akhirnya manajemen memutuskan bahwa Extra Joss
menjadi satu-satunya produk yang didistribusikan di luar group
dengan tujuan belajar dan melihat dunia yang lain. Saat dirilis
tahun 1995, Extra Joss memiliki tiga pilihan distributor lokal: (1)
Wicaksana (Rokok BAT, Aqua, Snacks); (2) Tata Trading (Filma/
Cooking Oil); dan (3) Tiga Raksa (Dairy/Milk). Ketiga distributor
besar ini adalah pemain nasional yang mempunyai produk
backbone yang mempunyai spesifikasi yang jelas.

Furnitur/ Chemical Building Obat Health


Ethical Consumer
Elektronik Material Material Bebas Food
Toko Toko
P&D,
Weighted Kimia Bangunan, P&D, P&D,
Toko Retail Apotek Warung,
Outlet Modern, Warung Warung
Horeka
Proyek
> > > Tak
Jumlah outlet Terbatas Tak terbatas Terbatas
2.500.000 2.500.000 2.500.000 terbatas
Nilai produk/ Sangat
Besar Besar Besar Besar Menengah Kecil
karton kecil
Sangat
Margin Besar Besar Besar Besar Menengah Kecil
kecil

Type of
Jarang Jarang Jarang Occasionally Jarang Sering Impulse
consumption

24 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Sangat Sangat
Kecepatan Slow Sangat Slow Slow Fast Very Fast
Slow Slow
produk Moving Moving Moving Moving Moving
Moving Moving
Tergantung
Loyalitas Cukup
Substitusi Loyal Substitusi Resep Loyal Substitusi
produk Loyal
dokter
Sampai Sampai Sampai Sampai Sampai
Penetrasi Perkotaan Perkotaan
Pedesaan Pedesaan Pedesaan Pedesaan Pedesaan
Tidak usah Tidak usah Gradual Tidak usah Gradual Gradual As soon as
Availability terlalu terlalu sesuai terlalu sesuai sesuai possible
rata rata demand rata demand demand (ASAP)
Iklan,
First Buying Man, Iklan Iklan Man, Iklan Resep dokter word of Man Man
mouth
Order by Order by Order by
Attitude call call call Fokus ke
Order by call Spreading Spreading
Salesman Fokus ke Fokus ke Fokus ke Grosir
Grosir Grosir Grosir
Pull Pull Tergantung EffCall EffCall
Mental Pull
Sales Sales Medrep harus harus Push Sales
Salesman Sales
tinggi tinggi

Tabel 2.1: Perbedaan antara Kategori Produk dengan Jenis Distributor

Dari kriteria tersebut, manajemen memilih Wicaksana karena


mempunyai backbone di tradisional maupun HCO dan tip
produk yang fast moving di gerai toko kelontong sehingga cocok
dengan Extra Joss.

Adapun beberapa ekspektasi yang salah dalam memilih


distributor seperti berikut.

 Karena ditawarkan harga murah, maka dipilih distributor


kecil yang tidak punya produk fast moving/backbone
sehingga dengan konsep kredit lunak untuk grosir dan
pembayaran tunai untuk gerai kecil maka target pipe the line
tidak akan tercapai. Saat dikejar target availability numerik,
cenderung tenaga penjual melakukan tindakan konsinyasi.
Risiko konsinyasi untuk produk baru adalah barang terkesan
tidak laku atau dianggap produk contoh dan dikonsumsi
oleh pedagangnya.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 25


 Mencari distributor yang bisa menangani sampai warung.
Kenyataannya tidak ada distributor yang jangkauannya
sampai ke warung-warung. Jadi, mengapa banyak barang
atau produk bisa sampai ke warung kecil atau warung rokok?
Hal itu terjadi karena adanya permintaan.

Pada tahun 2001, setelah penjualan Extra Joss mencapai


nilai Rp300 miliar, timbul wacana di Group Kalbe untuk
mengembalikan produk terbesar di Kalbe Group ke Enseval.
Karenanya pada tahun 2002, diputuskan produk Extra Joss
dipindah ke Enseval. Namun hal ini tidak dilakukan serta
merta. Beberapa persiapan-persiapan dilakukan untuk
meminimalkan risiko penurunan penjualan. Persiapan
tersebut meliputi memetakan dan mendata outlet numerik,
mengkuota jumlah pembelian besar di jenis outlet star
outlet dan grosir sehingga menjamin aliran produk ke toko
di luar numerik dan membangun tim nogosiasi yang dilatih
dengan pemahaman konsumen bukan OTC sebanyak yang
diperlukan di semua kota sebagai tim prinsipal 1 tahun
sebelum hari H. Pada hari H, tim ini akan dikembalikan ke
distributor baru.

Dengan persiapan selama 1 tahun, terencana, dan matang


maka proses perpindahan berjalan lancar dan hasilnya target
tercapai plus. Sekarang, Enseval mempunyai tim konsumen
yang kuat yang memenuhi segala persyaratan untuk
dikembangkan menjadi tim sekuat distributor Unilever,
Coca Cola, dan Sosro.

Melihat hal tersebut maka hal yang perlu menjadi perhatian


dalam pemilihan saluran distribusi adalah (1) saluran
tradisional dan modern, dan perkembangannya; (2) mitos/
distribution mistake; (3) sistem distribusi; dan (4) perilaku
konsumen terkait dengan saluran distribusi.

26 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


B. SALURAN DISTRIBUSI PARADIGMA LAMA
1. Saluran Tradisional
Ada berbagai tipe saluran distribusi yang nantinya akan
menjadi prioritas dalam kegiatan pendistribusian produk,
yaitu saluran tradisional dan saluran modern. Saluran
tradisional yaitu warung, rombong/gerobak, dan pasar desa.

Warung adalah outlet yang kegiatan utamanya menjual


dalam bentuk eceran. Konsumen yang dilayani berasal dari
berbagai golongan dan membeli untuk dikonsumsi sendiri.
Produk yang dijual sangat terbatas. Penjual semacam ini ada
di mana-mana, baik di tempat yang tidak permanen maupun
permanen. Outlet pengecer ini juga turut berperan dalam
menjual dan promosi suatu produk ke konsumen secara
langsung. Oleh sebab itu, banyak sekali perusahaan yang
sengaja memberdayakan outlet ini dengan cara melayani
secara langsung.

Tempat yang tidak permanen menyebabkan pelayanannya


harus dengan cara tunai. Toko ini selain jumlahnya banyak,
juga sering tumbuh kembang. Artinya, muncul satu
gugur satu. Meskipun demikian, banyak produsen yang
mengandalkan toko ini sebagai sasaran untuk launching
produk baru untuk merangsang demand di toko-toko yang
lebih besar, misalnya toko grosir, minimarket, supermarket,
dan hipermarket yang sering disebut dengan push marketing.

Rombong atau gerobak adalah toko yang kegiatan utamanya


menjual dalam bentuk eceran. Konsumen yang dilayani
berasal dari berbagai golongan dan hanya membeli untuk
dikonsumsi sendiri. Produk yang dijual sangat terbatas.
Penjual ini ada di mana-mana, baik di tempat yang tidak
permanen maupun permanen. Pengecer ini juga turut
berperan dalam menjual dan promosi suatu produk ke
konsumen langsung. Banyak perusahaan yang sengaja

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 27


memberdayakan toko ini dengan cara melayani secara
langsung. Terutama melalui team task force. Produk yang
sering dipasarkan melalui penjual ini adalah jamu, es krim,
roti, dan mainan anak-anak.

Pasar tradisional adalah pasar yang dibangun dan dikelola


oleh pemerintah, swasta, koperasi, dan swadaya masyarakat
setempat dengan tempat usaha berupa toko, kios, los, dan
tenda. Jumlah pasar tradisional mengalami penurunan dari
sekitar 18.000 pasar (2005) menjadi 13.450 pasar (2007).
Padahal, pasar tradisional mempunyai kaitan erat dengan
usaha mikro kecil dan menengah (UMKM).

Menurunnya jumlah pasar tradisional diakibatkan jarak


antara pasar tradisional dengan pasar modern tidak teratur
dengan baik. Dengan keadaan seperti itu, pedagang pasar
tradisional harus menurunkan margin keuntungan demi
bertahan dalam persaingan. Pembeli yang masih setia
di pasar-pasar tradisional tinggal pedagang kulakan dan
pengelola warung makan kecil. Sementara konsumen akhir
yang jumlahnya sangat besar telah beralih ke pasar modern.

Permasalahan yang dihadapi supplier dalam menggarap


ritel tradisional adalah gerai kurang tertata rapi, biaya besar,
distribusi produk lambat, kebersihan kurang diperhatikan,
manajemen distribusi harus kuat, tidak ada kesempatan
melakukan trade promo karena lokasi kurang strategis
dan luas gerai terbatas, coverage produk susah, tidak ada
institusi penjamin, fasilitas kurang, outlet semipermanen,
belum ada media promosi untuk program yang terkoordinir,
tren belanja di pasar tradisional turun karena konsumen di
perkotaan beralih ke pasar modern (Triyatna, 2009). Harus
ada upaya untuk meningkatkan kemampuan tim sales force,
manajemen, dan keamanan belanja.

28 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Untuk mengatasi permasalahan ini, toko tradisional harus
berubah menjadi semi-self service atau sekaligus swalayan
total. Mereka harus meniru minimarket. Misalnya dalam
hal penempatan barang, brand blocking, dan eye level agar
muncul impulse purchase. Selama ini cara pengelolaan dan
display produk tidak menarik sehingga customer enggan
datang. Hal ini dibuktikan di sejumlah pasar tradisional
yang maju dan dikelola dengan sangat baik seperti di
Bumi Serpong Damai, Muara Karang, Pasar Puri, Kelapa
Gading, dan Cikini. Pasar di sana, meski tradisional, tingkat
kehigienisannya bagus, parkiran rapi, serta infrastruktur dan
pedagangnya tertib. Unsur food safety seperti daging tidak
busuk, makanan tidak berformalin, juga mendapat perhatian
yang cukup.

Adapun lokasi toko pada pasar tradisional meliputi lokasi


pasar, perkampungan, dan pusat perdagangan. Lokasi pasar
yakni toko/outlet yang letaknya berada di dalam pasar
tradisional. Posisi toko/outlet berada di antara toko yang
lain. Umumnya tata letaknya tidak teratur dan memiliki
ruang yang cukup terbatas untuk penyimpanan barang.

Toko yang berlokasi di perkampungan adalah toko-toko


yang berada di lingkungan permukiman pada penduduk
yang terkadang tidak memiliki akses jalan yang cukup
lebar sehingga menyulitkan armada pengiriman untuk
menjangkaunya. Toko/outlet yang berada di lokasi ini
biasanya memiliki gudang penyimpanan barang yang cukup
memadai.

Sementara toko yang berlokasi di pusar perdagangan


terletak di lingkungan pusat niaga yang memiliki fasilitas
dan prasarana yang memadai. Umumnya toko-toko yang
berada di lokasi ini sudah tersedia gudang khusus untuk
menyimpan stok.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 29


2. Saluran Modern
Toko/outlet modern adalah toko/outlet yang memiliki
sistem operasional yang cukup baik dan sistematis dari
mulai penerimaan barang, penyimpanan barang, hingga
pembayaran. Di seluruh dunia, persaingan industri ritel
modern sangat ketat. Mereka yang inovatif dan pragmatislah
yang akan meraih peningkatan market share. Department
store adalah salah satu dari empat komponen saluran pasar
modern.

Hasil survey AC Nielsen menunjukkan bahwa perkembangan


saluran pasar modern di delapan kota terbesar di Indonesia
sangat pesat dan kontribusinya sudah mencapai lebih dari
30 persen dibandingkan pasar saluran tradisional yang
merosot lebih dari 10 persen selama 6 tahun terakhir. Hal
ini disebabkan oleh perubahan perilaku belanja konsumen.
Sulit dipungkiri bahwa generasi muda sekarang cenderung
memilih berbelanja di tempat yang bersih, nyaman,
lengkap, dan tidak perlu tawar-menawar. Namun hal yang
perlu mendapat perhatian adalah jumlah pasar tradisional
sebanyak 13.450 pasar dengan 12,6 juta pedagang dan
keluarga akan terancam kemiskinan jika kondisi ini terus
berlanjut.

Tahun Tradisional Super/Hipermarket Minimarket


2001 75,2% 20,1% 4,7%

2002 74,8% 20,2% 4,9%

2003 73,7% 21,0% 5,3%

2004 69,6% 22,2% 8,2%

2005 67,6% 22,2% 10,2%

Sumber: AC Nielsen

Tabel 2.2: Market Share Ritel Modern

30 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Peritel modern Indonesia berkembang secara luar biasa.
Sejak pertama kali hadir pada tahun 1998, Carrefour telah
menggurita ke berbagai kota di seluruh Indonesia. Tidak
kurang dari 58 gerai telah dibuka hingga 2008.

Carrefour bukan satu-satunya pemain yang sangat agresif


dalam menggarap bisnis ritel modern di Indonesia. Tiga
pemain lain yang juga mengusung konsep hipermarket yaitu
Hypermart, Giant, dan Makro. Walaupun Hypermart hadir
lebih lambat dibanding yang lain, gerai Hypermart besutan
PT Matahari Putra Prima ini terbilang sangat agresif. Baru
hadir pada tahun 2004, pada tahun 2008 telah memiliki
43 gerai di berbagai kota di Indonesia dengan Jabodetabek
sebagai pasar utama.

Pesatnya pertumbuhan gerai Hypermart di Indonesia karena


konsepnya ternyata cukup diterima konsumen, khususnya
masyarakat perkotaan. Hypermart menawarkan item barang
dalam jumlah yang sangat besar. Lebih dari 40 ribu. Jadi
hanya dengan mengunjungi satu tempat, konsumen bisa
mendapatkan semua kebutuhannya, mulai dari sayur-mayur
hingga barang-barang elektronik. Apalagi, setiap pemain di
bisnis ini menjanjikan harga yang bersaing dibandingkan
dengan pasar tradisional dan pasar modern. Selain itu,
kenyamanan dan harga yang pasti juga membuat konsumen
bisa menikmati aktivitas belanja. Maklum, bagi sebagian
besar konsumen, berbelanja merupakan salah satu bentuk
rekreasi.

Hasil audit ritel yang dilakukan terhadap 55 kategori produk


(termasuk rokok) menunjukkan hingga November 2008,
pangsa pasar modern sudah mencapai 20,2 persen. Padahal,
tahun 2002, pangsa pasarnya baru mencapai 17,3 persen.

Walaupun secara kasat mata pertumbuhan gerai


hipermarket di Indonesia tergolong cukup fantastis, tetapi
jika dibandingkan dengan negara lain seperti Cina, total
hipermarket telah mencapai 710 gerai dan Wal Mart 96

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 31


cabang. Demikian pula sebaran ritel modern di Indonesia,
masih tertinggal jauh dibandingkan dengan negara-negara
lain. Pasar modern di Singapura sudah meraih sebaran
90 persen, Malaysia 51 persen, dan Thailand 48 persen,
sedangkan saat ini di Indonesia baru mencapai 36 persen.

Hebatnya, dalam kondisi krisis finansial global ini, bisnis


minimarket seperti tidak terpengaruh. Jadi agak berbeda
dari bisnis hipermarket. Hasil survei Nielsen Indonesia
menyebutkan peritel hipermarket umumnya memangkas
50 persen target penambahan jumlah toko baru pada 2009
dibandingkan tahun 2008. Biasanya ada 24-25 hipermarket
baru yang dibuka setiap tahun.

Pesatnya pertumbuhan ritel modern ternyata tidak serta-


merta memberi dampak positif terhadap bisnis produsen
barang. Selain biaya mahal, beban bagi produsen juga
bertambah berat karena semua hipermarket kian agresif
menawarkan produknya sendiri (private label) dengan dalih
untuk membina produsen kecil sebagaimana ditunjukkan
pada tabel 2.3 berikut.

Ritel Nama Merek Jenis Produk


Hypermart Value Plus Peralatan rumah tangga, produk home care, toiletris,
produk kesehatan, air minum kemasan, makanan
ringan, makanan mentah, bumbu dapur, beras, dan
minyak goreng.
Giant Giant, First, Peralatan rumah tangga, produk home care, toiletris,
Choice produk kesehatan, air minum kemasan, makanan
ringan, makanan mentah, bumbu dapur, beras, dan
minyak goreng.
Alfamart Pasti, PAS Peralatan rumah tangga, produk home care, toiletris,
produk kesehatan, air minum kemasan, makanan
ringan, makanan mentah, bumbu dapur, beras,
minyak goreng, gula, dan pakaian dalam.
Indomaret Indomaret Produk home care, peralatan rumah tangga, air
minum kemasan, beras, dan gula.

Tabel 2.3: Private Label Ritel Modern

32 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Melalui taksonomi tipe-tipe ritel berdasarkan strategi
positioning, setiap ritel membuat ritel-ritel tersebut dapat
survival pada berbagai format meskipun menjual barang
yang sama (Coughlan,. 2006).

1. Berdasarkan tipe, produk yang dijual pengecer


dapat dibedakan menjadi dua, yaitu service retailing
dan product retailing. Product retailing mencakup
department store, specialty store, catalog showroom
dan food and drug retailer (termasuk di dalamnya super
drug store, convenience store dan combination store)

2. Non-store retailing mencakup direct selling, vending


machines, mail order retailing, telemarketing dan online
marketing.

3. Warehouse club melayani pelanggan bisnis dan


konsumen akhir di mana mereka wajib membayar iuran
keanggotaan tahunan agar dapat mendapatkan hak
untuk melakukan pembelian.

4. Convenience store merupakan format ritel swalayan


kecil yang berlokasi di tempat-tempat ramai, memiliki
waktu operasi panjang (biasanya 24 jam), dan biasanya
menjual convenience product.

5. Hipermarket merupakan toko-toko swalayan yang


luasnya melebihi 5.000 meter persegi dan tingkat
perputaran persediaannya tinggi.

Strategi bersaing lainnya adalah dengan memfokuskan


pada target pasar seperti menggarap segmen kawula muda
(16-30 tahun). Hal ini telah dilakukan oleh Myers, sebuah
department stores chain di Australia yang mulai fokus
secara khusus pada segmen usia 16-30 tahun. Hal tersebut
dilakukan setelah mereka menemukan fakta seperti berikut.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 33


 Pasar dengan psikografi YUPIES (young urban
professionals intellectually emerging society) memiliki
daya beli 45-75 persen lebih besar dari konsumen
pada umumnya, dengan jumlah sekitar 23 persen dari
konsumen urban.

 Belum ada pesaing Myers yang menggarap pasar


YUPIES secara optimal. Semua department store di
Australia cenderung membidik pasar demografi yang
agak luas. Kalaupun melayani ceruk pasar khusus
dengan psikografi khusus, arena jualnya hanya sebatas
rack display atau etalase atau sales counter khas yang
kecil dan terbatas.

 Pada umumnya basement shopping mall kurang


diminati dibandingkan lantai dasar, lantai 1 atau 2,
karena akses turun yang terbatas dengan pandangan
yang kaku/banyak beton dengan langit-langit yang
rendah sehingga pendapatan peritel atau pemilik mal
untuk basement di Australia cenderung lebih rendah
dibanding lantai 1 dan 2.

 Lokasi tinggal YUPIES di sekitar city center dan bukan


sub-urban atau pinggiran kota yang hanya berjarak
tempuh 15 menit ke pusat kota.

Kalau di masa lalu, department stores cenderung membagi


ruang penjualan mereka berdasarkan demografis (pria,
wanita, anak, dan keluarga/rumah tangga), Myers kini
selangkah lebih berani membagi ruangan penjualan mereka
berdasarkan psikografis, yaitu untuk kawula muda YUPIES.
Semua produk YUPIES dari segala macam kategori produk
diperagakan untuk dijual. Penggunaan kartu kredit anak
muda YUPIES untuk pembayaran akan diberikan reward
atau diskon khusus dibandingkan mereka yang bayar dengan
gold card atau platinum card.

34 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Outlet Tradisional Outlet Modern
Sistem operasional tradisional dan Sistem operasional yang terintegrasi mulai
modern penerimaan barang, penyimpanan, dan
pembayaran.
Stok terbatas karena tempat Stok barang jumlah besar karena memiliki
penyimpanan terbatas gudang yang cukup luas
Finansial terbatas karena dikelola secara Kemampuan finansial cukup baik karena
personal dikelola dengan sistem manajemen
Pengambilan keputusan cepat karena Prosedural dalam penerimaan barang (by
dapat langsung diputuskan oleh pemilik listing fee)
Distribusi secara personal dengan Memiliki tim logistik dan armada
armada pribadi pengiriman

Tabel 2.4: Perbedaan Outlet Tradisional dan Outlet Modern

C. SALURAN DISTRIBUSI PARADIGMA BARU


Perkembangan dunia distribusi mengalami kemajuan yang sangat
pesat dengan kemajuan teknologi. Bila konsumen malas keluar
rumah lantaran jalanan sering macet, misalnya, mereka tinggal
masuk ke situs-situs internet. Di sana mereka bisa memesan
buku, komputer, tiket pesawat, dan sebagainya.

Kini tersedia banyak saluran untuk melayani berbagai macam


kebutuhan konsumen. Es krim dapat dibeli di Apotek; memesan
tiket pesawat lewat call center atau internet; membeli asuransi di
travel agent; menemukan aneka ragam produk (yang sebelumnya
tak pernah terbayangkan) di hipermarket.

Jalur virtual atau e-channel diprediksi akan menjadi saluran


yang dahsyat. Sulit dibantah bahwa internet adalah saluran masa
depan yang sangat menjanjikan.

Produk yang paling banyak menciptakan channel baru ini


adalah telekomunikasi. Sebagai contoh, sekarang tukang jamu,
tukang koran, dan apotek juga menjual voucher pulsa. Bahkan,

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 35


pengguna pun bisa menjual talk time-nya kepada orang lain. Ini
menunjukkan betapa pentingnya titik-titik distribusi.

Di tempat lain, bisa ditemukan SPBU berperan sebagai channel


baru yang menyediakan aneka produk selain bensin. Perkantoran
dan mal juga menjadi arena jualan mobil. Strategi jemput bola
seperti ini dibuat tidak lain untuk menggaet konsumen lebih
cepat dan lebih banyak. Maklum, konsumen sekarang memang
ingin dimanjakan, ingin yang serba cepat, nyaman, dan mudah,
termasuk untuk urusan membeli produk.

Oleh karena itu, pemasar harus lebih jeli lagi dalam memilih
atau menemukan saluran distribusi baru untuk produknya. Akses
serta distribusi yang cepat dan kreatif jelas bisa mendongkrak
sales. Produk-produk yang sukses pun biasanya dipengaruhi
oleh kemampuan pemasar dalam mengimplementasi strategi
distribusinya. Apalagi sekarang telah berkembang teknologi
informasi yang bisa mendukung pengembangan strategi distribusi
yang lebih cepat, akurat, dan menyakinkan.

Fenomena tersebut ternyata juga membuat klasifikasi dalam


saluran distribusi makin berkembang bukan lagi cuma pasar
modern dan tradisional. Sekarang bertambah empat lagi yaitu
specialty, institusi (misalnya sekolah, perkantoran, dan rumah
sakit), arus bawah, dan dunia maya.

Enam saluran ini memiliki turunan hingga semuanya berjumlah


195 jenis saluran pelanggan. Jumlah ini akan bertambah seiring
dengan strategi out of the box dan inovasi pemasaran yang kian
gencar dilakukan.

Saluran institusi adalah jaringan distribusi yang merambah ke


institusi tertentu seperti sekolah, rumah sakit, perkantoran, dan
sebagainya. Gross root channel disebut arus bawah seperti
pedagang asongan, kaki lima, dan sejenisnya yang saat ini
tidak bisa diabaikan. Pedagang asongan sudah dikoordinir dan
menjadi pusat perhatian

36 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Specialties channel saat ini sudah dikelola dengan baik, seperti
banyak toko atau mal yang khusus menjual produk-produk
tertentu. Ace Hardware, misalnya, khusus menjual produk
furnitur; Depo bangunan menjual bahan bangunan. Sebelumnya
tidak ada bahan bangunan yang dipasarkan di mal seperti itu.
Artinya, sesuatu yang sudah diperhitungkan. Specialties channel
adalah jaringan yang cocok untuk produk-produk non-consumer
seperti bahan bangunan, alat-alat listrik, kacamata, sepatu, dan
sebagainya. Selain di mal, tempat-tempat seperti stasiun, rumah
duka, sarana olahraga, tempat rekreasi, pom bensin, bengkel,
bahkan network marketing system (MLM) juga bisa menjadi
saluran distribusi.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 37


Virtual channel ini disebut sebagai saluran maya. Jadi, banyak
sekali industri atau perusahaan-perusahaan yang sudah fokus
menggunakan jaringan virtual ini. Kalau dulu ada teleselling,
sekarang ada SMS selling sehingga sudah mengkristal dan
terpilah-pilah lebih detail.

Tipe Outlet
Outlet Maya
Class Fokus Penjualan e-Katalog television online shop Sms
A,B,C+ Multi Kategori
Snack
Permen/Rokok
Minuman
Sembako
Obat
Toiletteries
C,D Multi Kategori
Snack
Permen/Rokok
Minuman
Sembako
Obat
Toiletteries 82 83 84 85

Berkembangnya klasifikasi saluran distribusi menyebabkan


terjadinya perubahan paradigma distributor. Distributor tidak
lagi dianggap sebagai segalanya karena dalam satu daerah apa
pun produknya dan dari mana pun produknya dipercayakan
kepada distributor tersebut.

Sekarang semua distribusi masing-masing wilayah sudah


berbeda atau spesialisasi. Spesialisasi ini karena persaingan
sehingga produknya harus dipisahkan. Bisa juga karena saluran
distribusinya yang terpisah. Artinya dalam satu wilayah ada
berbagai distributor yang berbeda, misalnya distributor A hanya
melayani modern trade, distributor B hanya melayani traditional
trade dan distributor C hanya melayani institutional channel.

38 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Di jalan protokol kota besar misalnya, saat ini banyak dijumpai rest
area dan SPBU di jalan tol yang dilengkapi dengan minimarket,
kafe, dan pusat perbelanjaan. Konsep ini dimaksudkan bahwa
tempat tersebut tidak hanya untuk beristirahat, tetapi juga menjual
seluruh kebutuhan masyarakat akan BBM, tempat makan, dan
hiburan.

Saluran virtual telah dimanfaatkan oleh pengguna jalan tol


dengan mengembangkan e-Tol, pengguna kereta api, maupun
angkutan umum terintegrasi seperti Transjakarta dengan kartu isi
ulang. Sistem ini mengalihkan dari sistem tiket konvensional ke
sistem tiket dengan online payment, termasuk kartu kredit, ATM,
phone banking, mobile banking, dan internet banking. Meski
demikian, tidak setiap saluran virtual pasti sukses.

Meskipun phone banking, SMS banking, dan internet banking


saat ini belum berkembang, mungkin lima tahun mendatang
akan mengalami pertumbuhan eksponensial 10 tahun lagi.
Phone banking adalah saluran yang menjanjikan. Semua bank
sudah memiliki call center. Bahkan bank yang kecil pun sudah
mulai berpikir untuk mempersiapkan call center. Bank-bank
sudah fokus pada retail banking, misalnya sudah membuat kartu
kredit yang biasanya sangat adaptif terhadap fasilitas call center.

Bagi bank besar, pengembangan e-channel ini merupakan


keharusan. Mereka harus aktif mengedukasi pelanggan. Bila
perlu semua cabang yang besar dan di pusat perbelanjaan
strategis melakukan demonstrasi sehingga membuat nasabah
tertarik mencoba dan mengubah persepsi negatif. Bagi bank yang
relatif kecil, mereka bisa konsentrasi untuk salah satu e-channel,
misal SMS banking terlebih dahulu yang relatif investasinya tidak
sebesar internet banking.

Inilah tantangan pemasar dalam industri perbankan. Memprediksi


kecepatan penetrasi industri ini, memprediksi kecepatan nasabah
untuk belajar, dan memprediksi bagaimana teknologi akan
berkembang di masa mendatang.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 39


Demikian pula dengan buku elektronik e-book. Bagi orang
Indonesia, buku adalah barang cetakan yang bisa dibaca di mana
pun dan kapan pun. E-book bagi orang Indonesia bukanlah buku
karena untuk membacanya harus duduk di depan komputer atau
tablet sambil menggerakkan scroll bar. Itulah sebabnya orang
Indonesia banyak yang mencetak e-book melalui printer agar
bisa dibaca sambil tidur.

Saluran Karyawan dan Komunitas Saluran Karyawan


BNI mengembangkan saluran distribusi baru dengan
menggunakan karyawan. Jumlah karyawan yang mencapai
20.00 orang dan tersebar di seluruh Indonesia merupakan aset
utama dalam memasarkan kartu kredit.

Dimulai dengan menerbitkan BNI MasterCard pada Oktober


1997 disusul dengan BNI Visa bulan April 1999 hingga sekarang.
BNI menempati posisi nomor dua dilihat dari banyaknya jumlah
kartu kredit yang diterbitkan (lebih dari 1,3 juta per September
2007 versi Bank Indonesia). Adapun produk yang telah diterbitkan
antara lain BNI VISA, MasterCard Reguler, Affinity Card, dan
Matrix BNI.

Program karyawan ini berwujud pemasaran yang dikemas


dengan cara memberikan sistem pembayaran kepada pegawai
melalui sistem insentif berdasarkan perolehan kartu kredit.
Selain itu diberikan pula gimmick menarik berdasarkan jenis
kartu kreditnya. Pegawai terbaik setiap tahunnya akan diberikan
kesempatan untuk menikmati reward tambahan berupa paket
wisata ke luar negeri. Berdasarkan pengalaman BNI, new
distribution channel dapat memberikan kontribusi hingga 30
persen dari total penjualan.

Sementara Indosat Community (IC), sepintas lalu seperti


kelompok arisan pada umumnya. Kegiatan yang digelarnya pun
cenderung menyuguhkan hiburan (fun). Di antaranya adalah

40 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


lomba yang hadiahnya mencapai Rp2.000.000 bagi pemenang
utamanya, buka puasa bersama anak yatim, jalan-jalan ke
Yogyakarta selama dua hari tiga malam, sahur on the road, donor
darah, hingga nonton bareng film “Laskar Pelangi”. Keberadaan
komunitas ini dinilai Indosat amat penting sebagai bagian dari
instrumen pemasarannya.

Contoh kasus:
Perusahaan PT TTL (Building Material Manufacture) dalam
pemasaran dan pendistribusian melakukan segmentasi
berdasarkan saluran distribusi lama dan saluran distribusi
baru membagi 25 saluran sebagai berikut.

Pemasaran dan pendistribusian produk Building Material


berdasarkan operasional terbagi menjadi empat bagian.

1. Customer Building Material


Produknya meliputi semua kebutuhan utama dalam
bahan bangunan: semen, genteng, pipa, keramik, cat,
dsb.

2. Accessories Building Material


Produk perlengkapan bahan bangunan meliputi semua
perlengkapan yang mendukung bahan bangunan:
gerobak bangunan, kuas cat, kunci, dsb.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 41


3. Project Building Material
Produk yang dibutuhkan dalam suatu proyek/instansi
meliputi semua kebutuhan khusus dalam pembangunan
suatu proyek instansi: pipa PDAM, pipa minyak, besi
beton untuk kontruksi gedung/jalan, dsb.

4. Electrical Building Material


Meliputi produk elektrik yang dibutuhkan untuk
mendukung kegiatan pembangunan: kabel, lampu, stop
kontak, dsb.

Kesamaan pemasaran dan pendistribusian produk building


material dan consumer good di sini adalah seperti berikut.

Consumer Good Building Material


Tradisional Distributor Distributor
Market Sub Distributor Sub Distributor
Toko Pareto/Grosir Toko Pareto/Grosir
Toko Pengecer (R1) Toko Pengecer (R1): Toko Spesific Atap
Toko Pengecer (R2) & Baja Ringan, Franchise
Toko Pengecer (R3) Toko Pengecer (R2) : Toko Bangunan
Toko Pengecer (R3): Toko Keramik
Modern Market Minimarket Depo Bangunan
Swalayan/Wholeseller Mitra 10
Supermarket Supermarket Bangunan
Hypermarket Supermarket Perkakas
Institusi Market Horeka Kontraktor & Developer
Event Market Pameran, Demo, Seminar Pameran, Seminar, Gathering

Selain saluran distribusi, sistem penanganan (TOP, Kualitas


Produk, Promosi) juga memiliki kesamaan antara building
material dengan consumer good dapat diuraikan seperti berikut.

Consumer Good Building Material


Call Rutin Rutin
Taking Order (TO): 15-20 Toko Taking Order (TO): 10-15 Toko
Canvas Motoris: 20-40 Toko
Canvas Mobil: 15-30 Toko
TOP 14 hari–45 hari 45 hari–60 hari

42 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Risk Barang Rusak, Expired Date, Barang Rusak, Penyok, Warna Kusam/
Hilang, dll. Berbeda, Hilang, dll.
Maintenance Relationship, monitoring Relationship, monitoring stock,
Customer stock, kunjungan, repeat order, kunjungan, repeat order, customer
customer service, dan handling service, dan handling complaint
complaint cutomer. cutomer.
Promosi Trade Promo/Consumer Promo, Trade Promo/Consumer Promo,
Advertizing, Iklan TV, Media Advertizing, Iklan TV, Media
Massa, Pameran, Demo, Massa, Pameran, Demo, Pelatihan,
Branding, dll Seminar,Branding, dll
Strategy Multi Distributor Multi Distributor
Distribution Exclusive Exclusive
Management 1 Provinsi = 2 Distributor 1 Provinsi = 2 Distributor
Strategi Distribusi SCPN (Spreading, Coverage, SCPN (Spreading, Coverage,
Penetration dan Network) Penetration dan Network)

Sementara perbedaan dari perusahaan building material dengan


consumer good adalah sebagai berikut.

Consumer Good Building Material


Produk Food, Beverage, Toiletries, Genteng, Baja Ringan, Semen, Pipa,
Pharmacy, dll. Keramik, Cat, dll.
Price Produc Rendah dan Terjangkau Relatif tinggi dan dihitung sesuai
kebutuhan
Quality Product Expired Date Max 1 Tahun Expired Date Min 1 Thn – Max 20 Thn
Repeat Order Dapat berulang-ulang setiap Sesuai permintaan dan kebutuhan
bulan
Kesediaan Stok Perputaran penjualan cepat, Perputaran penjualan membutuhkan
perlu monitoring stok dan waktu, butuh gudang cukup luas dan
kapasitas gudang sesuai FIFO. monitoring stok sesuai kebutuhan.
Biaya Pengiriman Berdasarkan volume jumlah Berdasarkan berat tonase barang
Barang & Omzet barang
Strategi Kualitas Produk Spesifikasi dan Kualitas Produk
Pemasaran Pendekatan Persuasif Pendekatan persuasif dan rincian
Jaminan keamanan sudah perhitungan kebutuhan
tercantum dalam kemasan Jaminan Keamanan Product
Promosi untuk mengingatkan Perlu lebih sering promosi untuk
dan meningkatkan penjualan memperkenalkan dan mengingatkan
Melakukan spreading dan produk
penetrasi dengan menggunakan Melakukan spreading dan penetrasi
tim motoris dan mobil. dengan pameran di toko dan tim
canvasser freelance.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 43


D. PERILAKU KONSUMEN DALAM DISTRIBUSI
Di Indonesia, jumlah golongan menengah ke atas tidak sebanyak
golongan menengah ke bawah. Bahkan dengan melihat komposisi
penduduk, sebagian besar masyarakat Indonesia berada di kelas
bawah. Terlebih dengan adanya lonjakan harga BBM yang tinggi,
jumlah penduduk yang berada di level bawah semakin banyak.
Golongan menengah atas meskipun jumlahnya relatif sedikit,
mereka mempunyai kelebihan dalam hal daya beli yang sangat
tinggi dan tidak price sensitive. Mereka lebih memilih kualitas
dan kenyamanan ketimbang harga.

Tempat Berbelanja Jakarta Surabaya Total Col %


Col %
Supermarket 55,6 52,0 54,6
Hipermarket 22,8 23,0 22,9
Pasar Tradisional 11,4 12,0 11,6
Minimarket 7,4 11,0 8,8
Minimarket
Toko 2,0 2,0 2,0

Sumber: Survey One, 2004

Tabel 2.4: Tempat Berbelanja yang Paling Sering Dikunjungi Kalangan Menengah Atas

Menggarap pasar kelas menengah atas diperlukan kualitas


produk/jasa yang baik, standar layanan yang tinggi, dan image
yang membentuk prestise. Supermarket, minimarket, dan
hipermarket adalah tempat yang paling banyak dipilih konsumen
untuk membeli produk keperluan rumah tangga. Hal ini didukung
pula oleh keberadaan supermarket dan minimarket di hampir
setiap kota. Di samping nyaman, harganya pun tidak mempunyai
selisih jauh dengan harga toko atau warung.

Pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan, dan toko


modern yang merupakan pelaksanaan ketentuan pasal 14

44 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Peraturan Presiden Republik Indonesia No.112 Tahun 2007
tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat
Perbelanjaan, dan Toko Modern menjadi topik yang hangat,
terutama pasal 7. Pasal 7 menyangkut kontrak dagang (trading
term) seperti regular discount, fixed rebate, conditional rebate,
biaya promosi dan listing fee. Semua toko modern mengubah
komposisi kontrak dagang agar sesuai dengan Permendag.

Untuk itu, pemasar perlu mempelajari betul perilaku pengun-


jungnya. Apalagi untuk swalayan kecil, minimarket seperti
Indomaret yang sangat tersegmen melayani konsumen khusus
di daerah permukiman. Perlu dipelajari dan diingat bahwa
antara satu permukiman dengan permukiman lainnya tidak sama
karakteristik pengunjungnya dan kebutuhannya. Oleh karena itu,
pemilihan produk, merek, dan strategi pajangan pun tidak harus
standar dari satu lokasi ke lokasi lainnya.

Cara tersebut harus diupayakan untuk meningkatkan kepuasan


konsumen swalayan yang merasa kebutuhannya dapat
terakomodasi. Sering kali swalayan yang tumbuh di lokasi
permukiman kurang sensitif terhadap kebutuhan konsumennya.
Mereka cenderung menyediakan barang atau bahkan merek yang
lebih ditujukan untuk kalangan konsumen golongan SES B, C,
sedangkan merek-merek yang dipergunakan kelompok A dan A+
sering tidak disediakan di lokasi permukiman kalangan A+. Jika
demikian, sebaiknya minimarket tersebut lebih mengkhususkan
diri ke permukiman kelompok B dan C saja, dan tidak melakukan
penertrasi ke permukiman A dan A+.

Analisis perilaku pembelian pelanggan sebaiknya terkait dengan


tiga tipe pelanggan (Friedman dan Furey, 2003), yaitu pelanggan
lama (existing customers), pelanggan pesaing (competitors
customers) dan pelanggan di luar industri (out of industry
customers).

Pelanggan lama terkait dengan perilaku bagaimana mereka


melakukan pembelian. Pada saluran mana volume penjualan

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 45


meningkat dan pada saluran mana volume penjualan menurun.
Apakah serbuan produk ke berbagai saluran alternatif menemukan
hambatan keras atau apakah produk mudah diterima oleh basis
pelanggan.

Pelanggan pesaing merupakan pelanggan yang paling penting


karena mereka adalah para pelanggan yang ingin kita ambil.
Bagaimana para pelanggan tersebut melakukan pembelian.
Saluran apa yang ditawarkan oleh para pesaing dan saluran mana
yang mereka gunakan. Saluran mana yang ditawarkan pesaing
yang mendapat penolakan dan saluran mana yang ditawarkan
pesaing yang mengalami pertumbuhan penjualan paling cepat.

Pelanggan di luar industri adalah produk yang ditawarkan


perusahaan lain yang menyerupai produk perusahaan. Perusahaan
yang gagal menilai perilaku dan preferensi saluran pelanggan
akan menempatkan diri pada risiko yang sangat besar. Saluran
baru pada suatu industri secara fundamental dapat mengubah
atau menentukan kembali perilaku dan ekspektasi pembelian
pelanggan.

Sudah menjadi rahasia umum bahwa tingkat keuntungan bersih


distributor sangat kecil, yakni di bawah 3% untuk item produk
yang laku dan 4-5 persen untuk item produk yang lambat terserap
di pasar, khususnya kategori pasar fast moving consumer goods (
FMCG). Oleh karenanya perusahaan distribusi harus berhati-hati
dalam mengelola usaha mereka agar tidak terjadi ledakan kredit
yang menghambat arus kas dan membutuhkan modal kerja yang
lebih besar lagi.

Ada tiga strategi dasar dalam meningkatkan keuntungan


absolut distributor. Pertama adalah mempercepat perputaran
barang (frekuensi repeat order) dalam wilayah yang sama
dengan portofolio produk yang sama pula. Kedua, memperluas
jangkauan wilayah distribusi yang berarti ekspansi wilayah
pemasaran. Ketiga, menambah portofolio produk yang dijual
dan didistribusikan ke pelanggan yang sudah terdaftar saat ini

46 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


maupun ke pelanggan baru di wilayah yang baru dan lama.
Tentunya distributor bisa menerapkan beragam kombinasi dari
ketiga strategi ini.

Dalam konteks strategi di atas, sistem distribusi yang dapat


digunakan adalah hyper-distribution dan massive distribution.
Hyper-distribution adalah upaya distribusi intensif (distribusi
yang rapat, padat, dan dalam). Sementara massive distribution
adalah upaya distribusi ekstensif yang melebar, meluas, dan
menyeluruh. Mana yang lebih baik dari kedua sistem distribusi
ini bergantung pada situasi, kondisi atau konteks strategi, dan
sasaran yang diinginkan produsen.

No Hyper-Distribution No Massive Distribution


1 Strategi pertumbuhan vertikal 1 Strategi pertumbuhan horisontal
2 Mengandalkan selling troug dan 2 Mengandalkan selling in dan
selling out selling out
3 Kecepatan perputaran barang dan 3 Perluasan wilayah, ketersediaan
penetrasi SKU di outlet dan segmen produk utama dan trade promotion
outlet saluran pasar
4 Trade dan SKU management dan 4 Time & Territory Management n
development Development
5 Mengandalkan pareto yaitu 30% 5 Mengandalkan pareto 20%
SKU menyumbang 70% sales di pelanggan menyumbang 80% sales
setiap segmen outlet. di setiap wilayah

Tabel 2.5: Perbedaan Fundamental antara Hyper-Distribution dan Massive Distribution

Hyper-Distribution akan lebih baik digunakan bila

1. sasaran utama prinsipal adalah kawasan terfokus atau pasar


lokal dan regional (maksimum 3 provinsi bergandengan satu
dengan lainnya);

2. sasaran utama prinsipal adalah menguasai distribution outlet


share terlebih dulu daripada consumer market share;

3. sasaran utama prinsipal mendominasi segmen pelanggan dan


saluran distribusi tertentu dan terbatas, contohnya segmen

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 47


outlet grosir sembako, rokok dan permen, makanan sehari-
hari, dan bumbu dapur di saluran distribusi tradisional;

4. prinsipal memilih pemantauan kinerja sales force dan


distribution target sales by key dan emerging customer
daripada target sales by area;

5. prinsipal lebih terobsesi pada trade dan sku manajemen,


khususnya dalam mengembangkan jumlah key accounts,
jumlah pareto account, jumlah dan kualitas aktif outlet dari
tiga kriteria (kapan terakhir membeli, minimum pembelian
3 bulan terakhir, dan minimum jumlah SKU/outlet) serta
jumlah dan saluran distribusi tertentu.

Massive distribution lebih baik digunakan apabila

1. sasaran utama prinsipal adalah kawasan seluruh indonesia


yang tersebar di beberapa kepulauan besar lebih dari 25
provinsi (spreading area);

2. sasaran utama prinsipal adalah menguasai territorial market


share yang merata dan tersebar luas;

3. sasaran utama prinsipal adalah menggunakan merek dan


item produk yang sudah laku keras untuk mendobrak
kawasan pasar yang lebih luas;

4. merek dan item produk yang sudah laku keras ini kemudian
ditawarkan ke pelanggan/grosir besar di sebuah wilayah baru
dengan harapan akan cepat menetes ke tingkat pengecer
lewat tarikan dan promosi yang gencar;

5. prinsipal lebih terobsesi pada time dan territory management


khususnya dalam total call, total effective call, total effective
in outlet time (minimum 35%), dan total waktu perjalanan
antara outlet (minimum 45%). Sesedikit mungkin waktu
dialokasikan bekerja di kantor (maksimum 10% dalam 40-
50 jam kerja/minggu).

48 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Prinsipal hendaknya tidak berpikir bahwa untuk memenangkan
persaingan harus mengarah pada massive distribution. Banyak
produk lokal dan regional yang tetap sukses dengan hyper-
distribution. Contohnya kecap “Cap Orang Jual Sate” dari
Probolinggo, rokok “Star Mild” dari Malang, kopi “Cap Singa“
dari Surabaya, dan kacang “Cap Ayam” dari Makassar. Memang
massive distribution lebih cocok untuk barang konsumsi
kebutuhan sehari-hari seperti Indomie, Supermi, Mie Sedaap,
Aqua, Telkomsel, TV Samsung, dan lain-lain.

Apa pun pilihannya, setiap prinsipal harus sadar bahwa tidak


semua distributor yang dikelola dan dimiliki pihak ketiga
(eksternal) punya kemampuan melakukan massive distribution.
Mereka lebih mampu melakukan local atau regional massive
distribution. Namun prinsipal dapat menjalin kerja sama dengan
50-120 distributor seperti itu hingga mampu membangun massive
distribution secara nasional.

1. Membangun Organisasi Penjualan dan Distribusi


Untuk membangun organisasi penjualan yang bernilai
tambah dibutuhkan tiga pedoman utama.

a. Syarat Dasar
Syarat-syarat dasar yang perlu diperhatikan oleh para
jajaran penjual mulai dari salesman, supervisor, hingga
sales manager dapat dikelompokkan menjadi tiga hal.
Pertama, menentukan jadwal kunjungan dan durasi
kunjungan. Perlu ditetapkan hari kunjungan yang paling
pas buat setiap pelanggan. Bisa Senin karena merupakan
awal Minggu atau Jumat sebelum akhir pekan. Selain
hari yang tepat, waktunya juga mesti tepat. Misalnya,
apakah pada kunjungan yang pertama, kedua, atau
ketiga, serta apakah sebelum atau setelah makan siang.
Tentunya perlu dipertimbangkan juga karakteristik

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 49


produk, kebiasaan pelanggan, dan aktivitas kunjungan
salesman dari perusahaan pesaing. Sementara durasi
kunjungan amat bergantung pada pola kerja mereka
sebagai jajaran penjual sehari-hari di kantor.

Kedua, menyusun siklus kunjungan. Siklus kunjungan


adalah frekuensi kunjungan di setiap pelanggan dalam
suatu periode, mingguan, atau bulanan. Sering-tidaknya
kunjungan dipengaruhi oleh jarak tempuh dari kantor ke
tempat pelanggan, potensi penjualan, kapasitas gudang
pelanggan untuk penyimpanan stok, posisi produk laku/
tidak, aktivitas pesaing, sistem pengadaan dari masing-
masing pelanggan, serta syarat minimum pengambilan
dan sistem pembayaran yang berlaku.

Ketiga adalah penentuan prosedur kunjungan. Ini


merupakan tahapan yang harus dilakukan jajaran penjual
terhadap sistem administrasi, mulai dari persiapan syarat
administrasi awal pemasok, pelaksanaan di lapangan,
sampai pelaporan pasca-penjualan.

b. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Organisasi Penjualan


Hal lain yang juga berperan dalam menentukan
organisasi penjualan adalah seberapa luas dan lebar
penyebaran (spreading) suatu produk, apakah hanya
sebatas ibu kota provinsi, kabupaten, atau sampai
setiap kecamatan. Lebarnya tingkat penyebaran produk
ditentukan juga oleh seberapa banyak jaringan dan jenis
pelanggan yang menjadi target.

Faktor lainnya adalah kerapatan peliputan (coverage)


dalam suatu rayon, seberapa banyak pelanggan yang
ingin dijadikan target sebagai pelanggan aktif. Faktor
terakhir adalah kedalaman penetrasi (penetration),
yaitu seberapa banyak jumlah item produk yang perlu

50 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


ditawarkan dan jenis pelanggan mana saja yang perlu
dikunjungi apakah terbatas pada “pelanggan jangkar”
(besar) atau hingga ke pelanggan-pelanggan penunjang
lainnya.

c. Menentukan Organisasi Penjualan


Di dalam menyusun organisasi penjualan, perlu
memperhatikan hal-hal berikut.

 Mengkaji terlebih dahulu pola kerjanya. Tidak


saja untuk salesman, tetapi juga sales supervisor
dan sales manager. Hal ini akan menentukan
tingkat efektivitas dan rentang kendali yang perlu
ditentukan sejak awal agar organisasi berjalan sesuai
arah perusahaan, prioritas tugas yang dikehendaki,
sistem pengendalian, hingga menentukan kinerja di
setiap jabatan dalam organisasi penjualan tersebut.

 Kualitas sumber daya manusia (SDM). Kompetensi


setiap jabatan akan menentukan pula tingkat
efektivitas dan produktivitas organisasi penjualan.
Semakin tinggi kualitas SDM yang sesuai dengan
kompetensi maka organisasi akan tampak ramping
dan rentang kendalinya semakin ringan sehingga
kemandirian menjalankan tugas semakin tinggi.
Dengan demikian para sales supervisor dan sales
manager dapat mengalokasikan waktunya untuk
hal-hal yang lebih strategis.

 Sistem penilaian prestasi kerja, di mana penilaian


kinerja kunci (key performance indicators) tentunya
harus bermuara dari syarat awal jabatan, kompetensi
jabatan, objektivitas pekerjaan, dan pengukuran
kinerja. Sebaiknya, pengukuran kinerja dilakukan
secara periodik, misalnya bulanan. Di beberapa

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 51


perusahaan, sistem penilaian kinerja karyawan
dikaitkan pula dengan sistem insentif.

2. Membangun Sales Force


Bagi perusahaan yang bergerak di bidang distribusi, tidaklah
cukup hanya memenangkan pertempuran, mendapatkan
penjualan optimal, dan meningkatkan market share. Sebab,
ada pihak lain lagi yang terkait secara langsung dan sangat
erat—yang perlu juga mendapatkan porsi—yang harus
dipuaskan.

Pertama adalah para perantara, meliputi pedagang besar,


pengecer, agen, dsb. Kedua, meningkatkan penjualan
haruslah melibatkan secara langsung peningkatan produk-
tivitas jajaran penjualannya.

Pada dasamya setiap manusia ingin mendapatkan kepuasan


dalam kegiatan sehari-harinya, apakah itu aktivitas sosial,
belajar, maupun berkeluarga. Demikian pula dalam bekerja
atau menjalankan profesinya.

Ada empat strategi yang harus diperhatikan perusahaan


dalam membuat kebijakan agar produktivitas jajaran penjual
(sales force) bisa terjaga dan bahkan ditingkatkan terus-
menerus. Pertama, kepuasan atas pencapaian insentif. Hal
ini sangat penting. Sebuah skema insentif haruslah benar-
benar efektif, memotivasi, dan wajar. Maksud efektif di sini
adalah skema yang dibuat perlu disesuaikan dengan sasaran
yang ingin dicapai perusahaan. Umumnya, perusahaan
memiliki beragam kebijakan objektif seperti meningkatkan
penjualan, meningkatkan jumlah pelanggan, menambah
rasio pelanggan terdaftar yang aktif, meningkatkan tagihan,
meningkatkan penjual produk baru, meningkatkan
pemerataan distribusi produk tertentu, memperbaiki rasio
produk fast moving vs medium moving vs slow moving,

52 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


menambah frekuensi order, memperbaiki pacing penjualan
mingguan agar tidak membengkak di minggu akhir, dan
lain-lain.

Dengandemikian, sasaran yang ingindicapaiolehperusahaan


merupakan suatu pilihan. Oleh karenanya, strategi maupun
skema yang dibuat perlu disesuaikan dengan sasaran yang
ingin diraih. Belum lagi jika kita memasukkan faktor-faktor
yang ingin dicapai: apakah mingguan, bulanan, triwulan,
semesteran, atau tahunan. Atau jika mempertimbangkan
antara rasio gaji tetap dengan insentif minimum dan rasio
ketercapaian.

Kedua, kepuasan atas perhatian dan penghargaaan


manajemen. Di samping faktor pertama tadi, yang perlu dikaji
juga adalah kepuasan akan penghargaan. Ini merupakan
morale booster yang efektif. Penjual diberikan apresiasi bila
melampaui target yang tinggi, mendapat ucapan terima kasih
kala mencapai target, diberikan bantuan dan pengarahan
saat menghadapi kesulitan, serta mengadakan pertemuan
pribadi dengan pihak keluarga (anak/suami/istri), ada saat
kebersamaan, dan tidak selalu formal.

Ketiga, kepuasan atas pengembangan karier. Sangat


disayangkan masih banyak perusahaan melihat salesman
sebagai “jabatan abadi”. Pihak manajemen kurang
memperhatikan pengembangan karier, kurang memberikan
anggaran yang cukup untuk pelatihan para ujung tombak
ini. Ironisnya, masih juga muncul paradigma “Kalau dibikin
pintar, nanti keluar; capek-capek di-training dan buang
biaya, tapi akhirnya dibajak pesaing.”

Perlu disadari bahwa sebuah pelatihan tidak kelihatan


hasilnya secara instan. Pelatihan adalah investasi, seperti
halnya kita membeli gedung, kendaraan, komputer. Dan itu
semua adalah aset perusahaan. Jadi bisa dikatakan pelatihan
merupakan proses jalur karier yang harus dipersiapkan

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 53


secara komprehensif, terencana, dan membutuhkan biaya.
Di sinilah pentingnya peran bagian pengembangan SDM.

Keempat, kepuasan atas perhatian dan relasi pelanggan.


Selain ketiga faktor di atas, kita perlu juga memperhatikan
hal ini, bagaimana seorang pimpinan sering-sering turun
ke bawah, mengunjungi pelanggan secara teratur, dan
meningkatkan hubungan baik dalam rangka relasi bisnis
maupun hubungan pribadi dengan jajaran penjualnya. Jadi
tidak hanya selalu bicara “target, target. dan target” tanpa
mengenal pelanggannya lebih dalam, tanpa punya hubungan
lebih dalam, tanpa memahami kesulitan dan keterbatasan
yang ada, atau tanpa memberikan contoh aktual di lapangan.

Kalau keempat hal ini benar-benar dipahami dan dapat


dilaksanakan secara konsisten, niscaya mencapai target
penjualan bukanlah sesuatu yang sulit. Kesimpulannya,
strategi untuk meningkatkan penjualan dan meningkatkan
loyalitas pelanggan mensyaratkan tiga kepentingan yang
harus sama-sama dipuaskan, yaitu kepuasan pelanggan/
konsumen akhir, kepuasan para perantara/pedagang, dan
kepuasan jajaran penjualnya.

E. PERMASALAHAN DISTRIBUSI
Kesalahan yang sering terjadi dalam distribusi dikarenakan
adanya paradigma lama. Pertama, biaya operasional penjualan
yang kurang efisien. Pihak prinsipal biasanya hanya memikirkan
pelanggan besar karena ingin menjual barang dalam jumlah
besar. Padahal yang terpenting adalah frekuensi kunjungan dan
frekuensi distribusi diperbanyak walaupun kecil-kecil.

54 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Beberapa ekspektasi yang salah dalam memilih distributor adalah
sebagai berikut.

 Karena ditawarkan harga murah maka dipilih distributor


kecil yang tidak punya produk fast moving/backbone.
Dengan konsep kredit lunak untuk grosir dan pembayaran
tunai untuk gerai kecil maka target pipe the line tidak akan
tercapai. Saat dikejar target availability numerik maka
cenderung tenaga penjual melakukan tindakan konsinyasi.
Risiko konsinyasi untuk produk baru adalah barang terkesan
tidak laku atau dianggap produk contoh dan dikonsumsi
oleh pedagangnya.

 Mencari distributor yang bisa menangani sampai warung.


Kenyataannya tidak ada distributor yang jangkauannya
sampai ke warung-warung. Jadi, mengapa banyak barang
atau produk bisa sampai ke warung kecil atau warung rokok?
Hal itu terjadi karena adanya permintaan.

Kedua yaitu distributor hanya mencatat data demografis pelanggan


seperti nama, alamat, nomor telepon, tanda lokasi pelanggan,
kategori pelanggan, dan status pembayaran. Data psikografis
dan komersial pelanggan tidak dicatat lebih terperinci, misalnya
tanggal lahir, hobi, karakter, daftar ya & tidak untuk pelanggan,
pemetaan produk pesaing dan produk emerging. Akibatnya,
peluang tambahan penjualan lepas dari genggaman.

Ketiga adalah “jual, jual, jual”. Artinya, langsung ke sales closing.


Proses penggalian kurang digarap intensif. Proses mengatasi
keberatan cenderung tergesa-gesa daripada menyimak lebih
intens dengan cara mengklasifikasi apakah keberadaan tersebut
serius. Prospecting hanya berlaku sekali saat membuka new
outlet.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 55


Furniture/ Chemical Building Obat Health
Ethical Consumer
Elektronik Material Material Bebas Food
Toko
P&D,
Weighted Bangunan, P&D, P&D,
Toko Retail Toko Kimia Apotik Warung,
Outlet Modern, Warung Warung
Horeka
Proyek
> > >
Jumlah outlet Terbatas Tak terbatas Terbatas Tak terbatas
2.500.000 2.500.000 2.500.000
Nilai produk/
Besar Besar Besar Besar Menengah Kecil Sangat kecil
karton
Margin Besar Besar Besar Besar Menengah Kecil Sangat kecil
Type of
Jarang Jarang Jarang Occasionally Jarang Sering impulse
consumption
Kecepatan Sangat Slow Sangat Slow Very Slow Slow Fast Very Fast
Slow Moving
produk Moving Moving Moving Moving Moving Moving
Tergantung
Loyalitas Cukup
Substitusi Loyal Substitusi Resep Loyal Substitusi
produk Loyal
dokter
Sampai Sampai Sampai Sampai Sampai
Penetrasi Perkotaan Perkotaan
Pedesaan Pedesaan Pedesaan Pedesaan Pedesaan
Tidak usah Tidak usah Tidak usah Gradual Gradual As soon as
Gradual sesuai
Availability terlalu terlalu terlalu sesuai sesuai possible
demand
rata rata rata demand demand (ASAP)
Iklan, word
First Buying Man, Iklan Iklan Man, Iklan Resep dokter of Man Man
mouth
Order by Order by
Order by call
Attitude call call Fokus ke
Fokus ke Order by call Spreading Spreading
Salesman Fokus ke Fokus ke Grosir
Grosir
Grosir Grosir

EffCall
Mental Pull Pull Pull Tergantung EffCall harus
harus Push Sales
Salesman Sales Sales Sales Medrep tinggi
tinggi

Tabel 2.6: Perbedaan antara Kategori Produk dengan Jenis Distributor

56 SISTEM O P E R A S I O N A L MANAJEMEN DISTR IBUSI


BAB 3
PERENCANAAN
MANAJEMEN
DISTRIBUSI

SISTEM O P E R A S I O N A L MAN AJEMEN D I S T R I B U S I 57


A. KEBUTUHAN PELANGGAN
Perusahaan perlu mengetahui apa, di mana, mengapa, kapan,
dan bagaimana pelanggan yang menjadi target market-nya.
Perusahaan perlu juga mengetahui service output level yang
dibutuhkan pelanggan.

Ada lima layanan yang dapat disediakan oleh saluran pemasaran,


yaitu ukuran pembelian (lot size), waktu tunggu (waiting time),
kenyamanan tempat (spatial convenience), variasi produk
(product variety) dan dukungan layanan (Simamora, 2001).

Ukuran pembelian yaitu satuan yang dibeli oleh pelanggan. Untuk


pembelian televisi satu set yaitu satu televisi. Sebaliknya, untuk
pembelian satu lusin bir adalah 12 botol. Waktu tunggu adalah
kesediaan pelanggan menunggu tanpa mengurangi kepuasannya.
Untuk televisi tidak perlu ada sesegera mungkin. Namun untuk
pengendara motor yang bannya bocor, perlu ada tukang tambal
ban sesegera mungkin. Kenyamanan tempat adalah suasana
di mana pelanggan dapat memiiih barang yang dibutuhkan
tanpa gangguan dan santai. Misafnya untuk pembelian televisi,
pelanggan dapat membanding-bandingkan televisi yang satu
dengan yang lainnya. Variasi produk adalah keragaman produk
yang ditawarkan. Televisi sebagai barang teknologi mempunyai
variasi produk yang sangat beragam. Dukungan layanan adalah
fasilitas yang disediakan setelah pelanggan membeli produk.
Dukungan layanan ini dapat berupa garansi, pengantaran barang,
dan pemasangan.

Dalam menetapkan sasaran tersebut, perusahaan perlu


mempertimbangkan faktor-faktor pembatas, yaitu faktor yang
mengurangi keleluasaan perusahaan dalam mendesain saluran
pemasaran. Faktor-faktor tersebut adalah pasar, karakteristik
bauran pemasaran, organisasi, intermediasi, dan pertimbangan
lingkungan.

58 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


B. DISTRIBUSI FISIK
Penyediaan produk pada pelanggan terkait dengan bagaimana
produsen melakukan penyebaran produk ke berbagai jenis
pelanggan. Kegiatan ini akan lebih banyak bersentuhan dengan
kegiatan pendistribusian produk secara fisik yang akan menjadi
potensi dasar dalam pendistribusian produk.

Fungsi distribusi produk secara fisik adalah perusahaan


memberikan dimensi ruang dan waktu sebagaimana sudah
dibahas pada bab sebelumnya. Distribusi produk secara fisik
yaitu menciptakan dan memuaskan kebutuhan pelanggan;
menghemat biaya distribusi; menimbulkan keinginan pelanggan
untuk meningkatkan volume transaksi; menciptakan nilai guna
waktu dan tempat; menstrabilkan harga; mempengaruhi pilihan
saluran distribusi dan lokasi pedagang perantara dan menjamin
adanya biaya rendah.

Di dalam pendistribusian produk secara fisik, perusahaan perlu


berupaya meminimalkan biaya distribusi, misalnya peniadaan
gudang sebagai tempat penyimpanan dengan mengacu pada
konsep just in time atau dengan cara kanban yang banyak
digunakan perusahaan di Jepang. Perusahaan bisa juga
menggunakan gudang tetapi gudang tersebut milik distributor.

Beberapa perusahaan yang telah memiliki konsep ke depan


menggunakan metode Ordinary Order Booking (OOB) yang
nantinya disesuaikan dengan prediksi penjualan di area distribusi
masing-masing distributor. Dengan metode ini, produsen akan
memproduksi produk disesuaikan dengan permintaan distributor
yang telah ditunjuk sehingga akan memperkecil kemungkinan
penumpukan produk di gudang produsen karena produk yang
dihasilkan akan langsung didistribusikan ke tujuan masing-
masing. Setelah produk sampai ke gudang distributor, produk
akan langsung didistribusikan ke lembaga perantara.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 59


Menciptakan nilai guna waktu dan tempat ini tidak berarti
perusahaan boleh secara bebas menumpuk persediaan bahan
baku di gudang untuk menjamin kelangsungan proses produksi
atau menumpuk barang jadi untuk menjamin kecepatan
pengiriman produk ke pelanggan. Untuk meminimalkan biaya
dalam menciptakan nilai guna waktu dan tempat, perusahaan
dapat melakukannya dengan mengamati sifat bahan baku,
misalnya tembakau semakin lama disimpan taste-nya akan
semakin baik, bahan baku musiman seperti bahan baku yang
terkait dengan alam dan menerapkan prinsip pareto yaitu bahan
atau produk sebanyak 20 persen yang menghasilkan penjualan
sebanyak 80 persen.

C. DISTRIBUSI CAMPURAN
Dalam perusahaan manufaktur, fungsi distribusi tersebar pada
departemen produksi, pemasaran, dan keuangan. Departemen
produksi mengendalikan gudang dan transportasi. Departemen
pemasaran mengendalikan saluran distribusi melalui produk
bergerak, tingkat layanan, dan persediaan produk. Sementara
departemen keuangan meliputi pengendalian komunikasi,
pemrosesan data, dan biaya persediaan.

Pembagian kerja ini memiliki dampak positif dan negatif. Dampak


positifnya adalah mendorong masing-masing departemen untuk
bekerja sesuai dengan sasaran. Namun di sisi lain, departemen
tersebut akan berupaya untuk mengoptimalkan kegiatan dengan
mengabaikan sasaran perusahaan secara keseluruhan.

Oleh karena itu diperlukan adanya perencanaan antardepartemen


untuk meminimalkan konflik. Perencanaan distribusi juga akan
bermanfaat untuk memastikan bahwa semua kegiatan yang
berkaitan dengan distribusi telah diorganisasikan dengan baik.

60 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Perencanaan distribusi formal adalah dasar dari konsep distribusi
menyeluruh karena dimungkinkan untuk melakukan tawar-
menawar, yaitu dengan mengeluarkan biaya di satu sisi untuk
mendapatkan keuntungan di sisi yang lain. Misalnya, perusahaan
tidak harus memiliki atau menyewa gudang yang banyak tetapi
dengan merancang ulang sistem transportasinya.

Manajer distribusi yang profesional dalam merencanakan


distribusi formal perlu memperhatikan distribution mix yang
terdiri dari

(1) fasilitas,
(2) persediaan,
(3) transportasi,
(4) komunikasi, dan
(5) unitisasi.

1. Fasilitas
Keputusan tentang fasilitas terkait dengan lokasi dan
berapa jumlah gudang dan pabrik yang harus dibangun.
Pertimbangan yang perlu dilakukan untuk membuat
keputusan terkait dengan fasilitas adalah

(a) sifat, besar, dan sebaran geografis kebutuhan;

(b) pertimbangan biaya penambahan jumlah lokasi


(kenaikan biaya transportasi) dengan pengurangan biaya
distribusi; dan

(c) tingkat layanan konsumen yang dapat memuaskan


pelanggan.

Perencanaan area distribusi sangat diperlukan agar dapat


mencapai tujuan. Perencanaan ini perlu mempertimbangkan
kapasitas wilayah dan kapasitas salesman. Kapasitas

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 61


wilayah adalah pengetahuan yang perlu dikuasai agar dapat
menggarap wilayah secara maksimal. Kapasitas wilayah
meliputi luas daerah, jumlah penduduk, jumlah toko, jenis
toko, omzet penduduk sendiri dan perkembangannya dalam
rupiah dan jumlah omzet, produk sampingan, hasil daerah,
pendapatan penduduk, kebiasaan daerah/tradisi, produk
yang cocok dijual di daerah, situasi lapangan dan jarak
tempuh, daerah pertumbuhan baru, gambaran pembeli di
daerah yang bersangkutan, jumlah langganan, batas dan rute
wilayah keliling, jumlah dan lokasi pasar keliling, grosir yang
dapat menjual produk kita, jumlah salesman per daerah, dan
penambahan mess atau gudang baru.

Kapasitas salesman adalah tugas-tugas yang harus dikerjakan


oleh seorang salesman selama 8-10 jam setiap hari selama 24
hari kerja. Kapasitas salesman terdiri dari pencapaian target,
penagihan dan penanganan nota bad debt, pencapaian
efektif call, item barang yang di bawah lengkap, perhatian
terhadap produk, hubungan baik dengan langganan, jumlah
kunjungan ke toko per hari sesuai rute, harus ada transaksi
setiap masuk toko, kekompakan kerja antar-salesman,
penambahan langganan baru yang bisa jual, pengetahuan
tentang produk, jenis mobil keliling, pemeriksaan stok di
toko, ikhtisar penjualan, kartu langganan, penggunaan
telepon dan faks antara langganan dengan perusahaan,
sarana kerja (tas, daftar harga dan promosi, kalkulator,
katalog, keranjang untuk contoh barang, dan sebagainya),
disiplin kerja, informasi iklan, lama kunjungan di toko, sewa
mobil untuk bantu pengiriman barang, keseragaman diskon
dan tugas-tugas tambahan.

2. Persediaan
Pendistribusian secara fisik akan lebih berkaitan dengan
manajemen persediaan. Dengan adanya distribusi fisik

62 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


tersebut, distributor dan lembaga perantara lainnya dapat
mengatur persediaan yang memungkinkan dalam membantu
meningkatkan volume penjualan.

Biaya persediaan mengambil porsi yang besar dari total


biaya distribusi yang dapat mencapai 30 persen dari nilai
per tahunnya. Tingginya biaya persediaan ini terkait
dengan biaya bunga, kerusakan, kehilangan, asuransi, dan
administrasi. Untuk itu pertimbangan yang perlu dilakukan
untuk membuat keputusan ini adalah

 jumlah persediaan yang harus disimpan di masing-


masing gudang
 di mana barang akan disimpan dan berasal dari pabrik
mana barang akan diambil
 berapa jumlah persediaan untuk setiap kali pemesanan

Terkait dengan persediaan, hal-hal yang perlu diperhatikan


adalah stok awal/akhir, barang yang kosong (fast moving)
dan barang yang stoknya tinggi (slow moving).

3. Transportasi
Distribusi produk secara fisik dikenal adanya kegiatan
pengangkutan dan penggudangan produk yang akan mem-
berikan manfaat dalam menstabilkan harga. Menstabilkan
harga ini juga dapat dipengaruhi oleh pola distribusi fisik
yang dilakukan oleh produsen kepada berbagai lembaga
perantara.

Perencanaan pengiriman sangat mutlak dilakukan untuk

 mencapai sasaran pengiriman produk yang didistri-


busikan;

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 63


 mengurangi kendala tidak terfokusnya pada masalah
pengiriman yang akan sangat merugikan pendistribusian
produk; dan

 mempersiapkan bagian pengiriman agar benar-benar


siap untuk mengirim produk dalam keadaan darurat
sekalipun dengan rentang waktu 24 jam kerja.

Dengan demikian, keputusan transportasi yang penting


terkait dengan model transportasi yang akan digunakan
perlu mempertimbangkan hal-hal berikut ini
a. apakah akan membeli atau me-leasing-kan kendaraan;
b. bagaimana proses pembuatan rencana pengiriman;
c. berapa sering melakukan pengiriman.

Prinsip ekonomi terkait dengan bidang transportasi adalah (1)


biaya transportasi per unit berat dan per unit jarak akan lebih
murah jika pengiriman dilakukan dalam jumlah besar dan
jarak jauh (principle of transportation cost); (2) pengiriman
akan lebih efisien jika pengiriman barang dipisahkan dengan
pengiriman berkas-berkasnya (separation principles); dan
(3) pengiriman akan lebih murah jika pengiriman barang
dilakukan sebelum dirakit dalam palet atau kontainer
dibanding pengiriman barang setelah dirakit (unit load
principles) (Gill dan Allerhilegen, 1996).

4. Komunikasi
Distribusi tidak hanya merupakan aliran material saja,
tetapi juga merupakan aliran informasi. Komunikasi terkait
dengan sistem pemrosesan pesanan, sistem penagihan, dan
sistem perkiraan kebutuhan. Tanpa dukungan komunikasi
yang efektif, sistem distribusi tidak akan pernah mampu
menyediakan layanan konsumen yang memuaskan dengan
tingkat biaya yang sesuai.

64 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Prinsip ekonomi dalam pemrosesan informasi adalah

a) efisiensi aliran barang akan meningkat jika pengumpulan


dan pengolahan data dilakukan secara terpusat kemudian
data didistribusikan ke cabang-cabang (uncertainty
absorption principles);

b) menerapkan principles of compatibility; dan

c) co-ordination principles.

5. Unitisasi
Pengemasan suatu produk dan kemudian dikemas ke
dalam unit yang lebih besar akan berpengaruh pada
keekonomisan distribusi. Misalnya, kemampuan untuk
menempatkan barang pada sebuah palet yang akan menjadi
unit beban untuk pemindahan dan penimbunan. Hal itu
akan membantu menghemat biaya yang cukup besar dalam
bidang penanganan dan penggudangan. Penggunaan
kontainer sebagai unit dasar pemindahan telah mengubah
secara drastis transportasi internasional dan sampai batas
tertentu memengaruhi pula transportasi domestik. Sistem
rak bergerak dan penetapan harga di ujung yaitu dengan
menggunakan scanner adalah inovasi dalam hal unitisasi
lainnya yang telah memberi efek yang dramatis bagaimana
suatu barang dipasarkan.

D. PERENCANAAN SALURAN DISTRIBUSI


Strategi distribusi tidak terlepas dari peran distributor dan agen.
Distributor dan agen perlu diberdayakan, agar bisa memperluas
area distribusi. Masalahnya, apakah prinsipal dapat memperoleh
distributor dan agen yang andal?

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 65


Tanpa distributor dan agen yang andal, produk tidak dapat
didistribusikan dengan baik. Akibatnya, produsen akan kehilangan
kesempatan untuk meningkatkan omzetnya, sedangkan ia juga
harus mempertahankan produknya berhadapan dengan banyak
kompetitor.

Dalamperencanaandistribusi,produsenharusmempertimbangkan
masak-masak untuk mendapatkan distributor dan agen yang
andal. Pertimbangan dalam mencari distributor dan agen adalah
kapabilitas distributor atau agen.

Berikut adalah beberapa kriteria untuk distributor dan agen yang


bonafide dan andal.

 Memiliki jaringan distribusi yang luas, menguasai toko


eceran, grosir, minimarket, supermarket, hipermarket,
maupun horeka (hotel, restoran, dan kantin/koperasi).
Produsen akan mendapat keuntungan yang cukup besar
jika distributornya memiliki jaringan distribusi yang
kuat. Sebab, pemilik brand yakin bahwa nama besar dan
tingkat pelayanan yang diberikan distributor akan sangat
memengaruhi pendistribusian produk.

 Memiliki kapasitas keuangan yang memadai. Setiap


distributor dituntut untuk menyediakan “bank garansi”
dalam jumlah tertentu.

 Memiliki sarana transportasi atau armada pengiriman yang


memadai. Bagaimana pun, sarana transportasi sangatlah
vital dalam pelaksanaan distribusi. Armada pengiriman
juga merupakan alat yang mutlak diperlukan dalam
pendistribusian.

 Memiliki armada penjualan yang besar. Jumlah armada


penjualan yang banyak merupakan keunggulan dalam
pendistribusian produk.

66 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


 Memiliki cakupan area yang luas. Distributor yang
menguasai cakupan area yang luas memiliki keunggulan
tersendiri sehingga produk dapat terdistribusi secara
merata. Memiliki pengalaman yang memadai dalam
mendistribusikan produk sejenis. Syarat ini penting, agar
jangan sampai terjadi distributor berminat terhadap suatu
produk, tetapi tidak berpengalaman dalam produk yang
sama atau komplementer.

 Memiliki tingkat pelayanan yang baik di mata pelanggan.


Produsen perlu menyelidiki dan menganalisis hal ini. Sebab
tingkat pelayanan sangat penting untuk meningkatkan
awareness terhadap brand corporate. Produsen sengaja
mendompleng distributor yang memiliki nama besar
untuk membuka pasar baru. Banyak sekali produsen yang
menggunakan cara ini karena menguntungkan. Selain produk
dapat terdistribusi dengan baik, produsen dengan sendirinya
juga membangun jaringan distribusi lewat jaringan yang
telah dibangun oleh distributor. Pendistribusian produk
memang lebih baik menggunakan jalur aliansi dengan
distributor yang sudah mapan, lebih-lebih jika produk yang
dimiliki adalah produk baru.

 Mempunyai kemampuan, reputasi, dan sejarah prestasi


perantara yang baik.

Agen diperlukan dalam jaringan distribusi karena ada dua


alasan. Pertama, produk dapat terdistribusi dengan baik
karena terfokus pada produk yang ada. Kedua, sistem
keagenan memberi kinerja yang penuh komitmen karena
agen harus mengikuti aturan yang telah ditetapkan oleh
produsen, yaitu hanya menjual produk dari satu produsen.
Kalau dalam praktik ada agen yang tidak hanya menjual satu
produk, ia telah melanggar sistem keagenan.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 67


E. KRITERIA EVALUASI SALURAN DISTRIBUSI
Secara praktis, evaluasi saluran distribusi dapat dilaksanakan
dengan menggunakan prinsip 3C, yaitu Coverage the market,
Channel control, dan Cost. Coverage the market artinya pihak
prinsipal mempertimbangkan seberapa luas produknya dapat
terdistribusi di outlet-outlet dan seberapa cepat konsumen
tersebut mendapatkan produk. Coverage the market juga
digunakan untuk mengukur seberapa banyak outlet yang terdapat
dalam area distribusi sehingga nantinya dapat digunakan sebagai
tolok ukur dalam pemilihan distributor sesuai dengan jumlah
outlet yang ada.

Channel control adalah seberapa jauh prinsipal ingin memiliki


pengaruh terhadap distributor dalam kegiatan pemasaran
(terutama pada kegiatan promosi dan distribusi). Hal ini sangat
erat hubungannya dengan kegiatan yang pasti dilakukan oleh
distributor selama bekerja sama dengan prinsipal. Misalnya
program sales promotion yang meliputi diskon harga, promosi
dengan cara bundling, promosi dengan cara display, market blitz,
dan berbagai sales promotion yang dilakukan oleh prinsipal.
Sejauh mana semua kegiatan tersebut dapat dikendalikan
sesuai dengan implementasi yang sering berhubungan dengan
keuangan.

Cost yaitu mempertimbangkan biaya yang harus dikeluarkan


dalam penentuan jalur distribusi yang dipilih. Prinsip ini memang
sering bersentuhan dengan biaya yang harus dikeluarkan prinsipal
dalam hubungannya dengan pemilihan saluran distribusi.
Semakin hemat biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan
distribusi maka distributor tersebut akan dipilih. Pilihan distributor
yang berkaitan dengan cost tersebut lebih berhubungan dengan
letak geografis area distribusi yang dipisahkan lautan, hutan, dan
gunung.

68 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


F. LAYANAN KONSUMEN
Pelayanan kepada konsumen dibedakan menjadi dua, yaitu
pelayanan rutin dan pelayanan non-rutin.

Adapun pelayanan rutin mencakup hal-hal sebagai berikut.

Melaksanakan program 5S (Senyum, Salam, Sapa,


Sopan, dan Santun).
Mengunjungi langganan secara rutin.
Membuat edaran tertulis mengenai harga.
Kegiatan penjualan dan promosi.
Memonitoring pengiriman ke pelanggan.
Menyelesaikan komplain.
Monitoring terhadap hutang piutang.
Melakukan pelayanan purnajual.

Sementara pelayanan non-rutin meliputi hal-hal di bawah ini.

Menjalin hubungan baik dengan pelanggan. Misalnya


menghadiri/mengunjungi pelanggan yang mengadakan
kegiatan sukacita (perkawinan atau khitanan) atau
sedang mengalami musibah (kematian atau sakit), serta
mengadakan ramah-tamah kepada pelanggan yang
potensial per depo.
Meningkatkan loyalitas dengan memberikan jasa pela-
yanan yang lebih baik (produk, pengiriman, promosi,
dll.)

Penyediaan layanan konsumen apa pun bentuknya akan


membawa perusahaan pada komitmen keuangan yang cukup
besar. Banyak perusahaan tidak sadar akan pentingnya tingkat
layanan yang diberikan. Bahkan kalau pun ada kebijakan tertentu
hanya ditentukan secara asal-asalan saja dan bukan hasil analisis
pasar yang mendalam.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 69


Adapun komponen layanan yang harus diteliti dalam analisis
pasar adalah

frekuensi pengiriman;
tenggang waktu dari pemesanan ke pengiriman;
keterandalan pengiriman;
pengiriman darurat jika diperlukan;
ketersediaan barang dan kelancaran suplai;
kenyamanan dalam pemesanan;
pemahaman terhadap pesanan yang dikirim;
ketepatan penagihan;
kualitas perwakilan penjualan;
kontak rutin para wiraniaga;
pantauan produsen terhadap tingkat persediaan
pengecer;
aturan kredit yang diberikan;
penanganan keluhan konsumen;
kualitas pengepakan luar;
kualitas kemasan dalam untuk penanganan dalam toko;
konsultasi atas produk baru atau pengembangan
kemasan;
tinjauan rutin atas rentang produk yang ada;
koordinasi antara bagian produksi, distribusi, dan
pemasaran;
kegiatan penjualan dan promosi penjualan distributor;
program khusus pengembangan konsumen (insentif
bagi para distributor).

70 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


G. MANAJEMEN DISTRIBUSI INTEGRASI
Integrated distribution management adalah sebuah pendekatan
pada misi distribusi suatu perusahaan di mana dua atau lebih
fungsi yang diperlukan dalam memindahkan barang dari
sumbernya ke pengguna diintegrasikan dan dipandang sebagai
suatu sistem yang saling berkaitan untuk tujuan perencanaan,
penerapan, dan pengendalian manajerial. Semua keputusan itu
tidak harus ditempatkan dalam satu rencana atau dibuat oleh satu
orang atau departemen, tetapi keputusan tersebut harus dibuat
dan ditulis di salah satu bagian dari rencana perusahaan.

Dalam melakukan pengambilan keputusan, tim manajerial


menentukan sasaran distribusi dengan mempertimbangkan

1. penetrasi outlet berdasarkan jenis distribusinya;


2. rentang persediaan dan jumlah yang harus disiapkan;
3. kegiatan penjualan dan promosi penjualan distributor;
4. program khusus pengembangan konsumen lainnya seperti
insentif bagi para distributor.

Distribusi fisik memastikan bahwa suatu produk dapat sampai


di tempat yang tepat, pada saat yang tepat, dan dalam kondisi
yang tepat. Dalam berbagai bidang usaha, biaya distribusi dapat
mencapai 20 persen dari harga jual.

Ada lima komponen yang harus dikelola. Dari rentang saluran


distribusi yang mungkin digunakan, pilihan harus dibuat hingga
didapat keunggulan bersaing yang paling baik. Tim riset di
Centre for Strategic Manufacturing, Strathclyde University,
mengembangkan audit sistem distribusi berdasarkan stakeholder
requirement dan external monitor untuk perancangan sistem
baru pengukuran kinerja perusahaan (Suwignjo, 1998). Audit
ini juga melihat bagaimanakah kinerja dari para pesaing dan
bestpractice dalam hal pemenuhan stakeholder requirement.
Dari hasil audit akan diketahui gap apa yang ada. Berdasarkan

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 71


gap yang ada, mission dan objectives dari sistem distribusi akan
ditetapkan. Tabel 3.2 menunjukkan stakeholder requirement
dari sistem distribusi.

Stakeholder Requirement
Produsen barang yang Keuntungan yang diberikan oleh sistem distribusi pada
didistribusikan produsen
Konsumen Customer service yang tinggi
Pemegang wham dari Keuntungan jangka pendek dan jangka panjang dari sistem
pemilik sistem distribusi distribusi
Pemerintah Tersedianya barang di seluruh pelosok Indonesia dengan
harga yang rasional, kesempatan yang sama bagi pelaku
bisnis (terutama pengusaha kecil dan koperasi) untuk
dapat akses ke end customer, terpeliharanya kelestarian
lingkungan
Karyawan distributor Kepuasan karyawan

Tabel 3.1: Stakeholder-requirement dari sistem distribusi (Sumber: Suwignjo, 1998)

H. PRINSIP SISTEM DISTRIBUSI


Mengimplementasikan konsep perencanaan dan pengelolaan
sistem distribusi akan dapat berjalan dengan baik apabila
mengimplementasikan prinsip-prinsip distribusi berikut.

1. Organisasikan sistem distribusi secara komprehensif


dan terintegrasi.
2. Memberikan perhatian yang paling besar pada sumber
daya manusia.
3. Memanfaatkan seluas-luasnya kekuatan dari sistem
informasi.
4. Menjalin kemitraan yang kuat dengan pihak-pihak yang
terlibat dalam distribusi.
5. Menggunakan ukuran kinerja finansial dan non-
finansial.

72 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


6. Menerapkan prinsip-prinsip ekonomi di bidang
inventory, transportasi, dan pemrosesan informasi.

1. Mengorganisasikan Sistem Distribusi secara Kompre-


hensif dan Terintegrasi
Sistem distribusi melibatkan berbagai pihak (prinsipal,
distributor, warehouse, retailer, dan pemerintah) yang
tersebar di daerah yang luas. Pengorganisasian sistem
semacam ini adalah dilematis. Banyaknya pihak yang
terlibat dan tersebar di berbagai daerah akan menyulitkan
untuk melakukan koordinasi.

Berdasarkan pertimbangan tersebut, akan lebih baik


jika sistem distribusi diorganisir menggunakan konsep
desentralisasi. Namun, sistem desentralisasi akan meng-
ancam tercapainya optimalisasi secara keseluruhan.
Desentralisasi cenderung mengejar tercapainya tujuan
sub-organisasi dengan mengorbankan tercapainya tujuan
organisasi secara keseluruhan.

Oleh karena itu, pengorganisasian sistem distribusi sebaiknya


dengan menggunakan konsep gabungan antara sentralisasi
dengan desentralisasi. Pengorganisasian secara sentralisasi
berarti menangani sistem persediaan, pergudangan, dan
transportasi harus di bawah pengendalian satu unit bisnis
sehingga integrasi dari ketiga operasi tersebut dapat tercapai
maksimal dan tujuan perusahan secara keseluruhan dapat
dicapai dengan lebih baik.

Pada tingkat aktivitas perlu diteliti aktivitas-aktivitas yang


tidak banyak kaitan dan pengaruhnya dengan aktivitas
lain dan keahlian serta informasi yang dibutuhkan untuk
mengambil putusan tersedia. Aktivitas-aktivitas tersebut
dapat diserahkan pengelolaannya kepada pejabat di tingkat
lokal. Desentralisasi akan berjalan dengan lebih baik jika
sistem informasi distribusi sangat mendukung.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 73


2. Memberikan Perhatian yang Paling Besar pada
Sumber Daya Manusia
Bagaimana pun baiknya sistem jaringan distribusi barang
yang dibuat, tanpa didukung oleh sumber daya manusia
yang berkualitas dan berdedikasi tinggi rasanya sulit untuk
dapat berhasil.

Distribusi adalah industri pelayanan jasa. Pada jenis industri


ini, kualitas pelayanan konsumen dituntut lebih tinggi
dibandingkan industri manufaktur meskipun pelayanan
konsumen industri jasa lebih sulit dibandingkan pelayanan
industri manufaktur. Sebagai contoh, konsumen yang
membeli barang manufaktur dan ternyata barangnya
cacat kualitas, konsumen bisa dengan cepat diberi barang
baru yang ada di stok. Namun jika konsumen menerima
pengiriman barang yang terlambat dan barang dalam
keadaan rusak, perusahaan distribusi tidak dapat dengan
mudah memperbaikinya. Perusahaan distribusi tidak
dapat memutar waktu balik dan belum tentu mempunyai
persediaan barang yang sama.

Pada perusahaan distribusi sangatlah penting untuk


menekankan pada semua karyawan yang ada tentang
pentingnya arti kualitas pelayanan bagi kelangsungan hidup
perusahaan. Rekrutmen, edukasi, training, job enrichment,
dan skema insentif semuanya harus dilakukan untuk
meningkatkan kualitas layanan.

3. Memanfaatkan Seluas-luasnya Kekuatan dari Sistem


Distribusi
Daerah operasi dari sistem distribusi barang meliputi area
yang sangat luas. Fasilitas, barang, personil, dan putusan
yang harus diambil tersebar di mana-mana. Untuk dapat
mengambil putusan yang tepat dan cepat, ketersediaan

74 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


informasi yang akurat di semua area menjadi sangat penting.
Terlebih lagi, sering kali keputusan harus diambil secara
mendadak dengan memperhitungkan semua kondisi yang
ada di banyak tempat. Untuk itu sistem distribusi yang
tangguh harus didukung oleh jaringan sistem informasi yang
andal.

4. Menjalin Kemitraan yang Kuat dengan Pihak-Pihak


yang Terlibat dalam Distribusi
Distribusi mempunyai arti yang sangat strategis bagi
produsen barang. Distribusi merupakan ujung tombak dari
pemasaran. Produsen tidak akan mau mempercayakan
distribusi barangnya pada pihak lain kalau mereka tidak yakin
betul dengan itikad dan kualitas pelayanan dari perusahaan
distribusi. Begitu pentingnya arti distribusi bagi produsen,
tampaknya ikatan kerja sama bisnis yang dinyatakan dengan
kontrak jangka pendek saja tidak cukup. Strategic alliance
jangka panjang harus dilakukan.

Ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk membentuk


strategic alliance. Strategic alliance-nya dilakukan dengan
jalan produsen menaruh saham pada perusahaan distribusi
dan menempatkan manajer pemasarannya di setiap kota
besar sebagai anggota dari board of director dari distributor
lokal (Martin, et. al, 1998). Eksekutif senior dari produsen
paling sedikit satu tahun sekali mengunjungi distributor
untuk mengecek komitmennya. Sementara distributor
mengunjungi kantor pusat atau pabrik dari produsen untuk
menyakinkan bahwa dia diperlakukan sebagai bagian dari
anggota keluarga besar.

Strategi aliansi dapat dilakukan dengan jalan share value dan


strategic objectives antara pihak-pihak yang terlibat dalam
saluran distribusi. Pada tingkat operasional, produsen dan
distributor dapat membuat production planning and control

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 75


dan distribution planning and control secara bersama-sama.
Hal ini akan menyelaraskan rencana kerja mereka dan
mempererat kemitraan.

5. Menggunakan Ukuran Kinerja Finansial dan Non-


Finansial
Konsep baru dari sistem pengukuran kinerja perusahaan
telah membuktikan bahwa penilaian kinerja perusahaan
berdasarkan ukuran finansial saja tidak cukup (Dixon, 1990;
Kaplan dan Norton, 1996). Kinerja dari sistem distribusi
harus diukur dengan ukuran-ukuran kinerja yang seimbang
antara finansial dan non-finansial.

Beberapa contoh ukuran kinerja yang dapat dipakai adalah


sebagai berikut.

a) Untuk kepentingan pemegang saham, distributor adalah


profit dan harga saham.

b) Untuk kepentingan manajemen, distributor adalah


turnover, ROI, efisiensi, produktivitas, dan efektivitas.

c) Untuk kepentingan konsumen adalah order cycle


time, consistency and reliability of delivery, inventory
availability, order size constraint, ordering convenience,
delivery time and flexibility, invoicing procedure and
accuracy, complaints procedure, condition of goods,
order status information, dan number of complaint.

d) Untuk kepentingan karyawan, distributor adalah


employee satisfaction.

e) Untuk kepentingan pemerintah, adalah ketersediaan


barang di semua daerah, perbedaan harga barang di
berbagai daerah, kesempatan industri kecil dan koperasi
dapat akses ke end user.

76 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


I. FAKTOR KEBERHASILAN MANAJEMEN DISTRIBUSI
Murray (1997) melakukan penelitian untuk mengetahui keahlian
apa saja yang menentukan keberhasilan profesional di bidang
distribusi dan logistik. Penelitian dilakukan dengan cara
membagikan kuisioner ke anggota Institute of Logistic. Diperoleh
9 faktor yang memengaruhi keberhasilan profesional di bidang
distribusi dan logistik.

Faktor Kriteria
1 Communication-written/verbal Management
2 Lead, influence, and work with others Management
3 Problem solving business Business
4 Customer service distribution Distribution
5 Common sense/practical Management
6 Proactive/initiative Management
7 Numerate Business
8 Integrity/honesty Management
9 Professionalism Management

Tabel 3.3: Faktor yang Memengaruhi Keberhasilan di Bidang Distribusi dan Logistik

Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keberhasilan


profesional di bidang distribusi dan logistik banyak ditentukan
oleh keterampilan dan pengetahuan di bidang manajemen
umum dibandingkan dengan keterampilan di bidang distribusi
dan logistik.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 77


78 SISTEM O P E R A S I O N A L MANAJEMEN DISTR IBUSI
BAB 4
KEBIJAKAN DAN
STRATEGI
SALURAN
DISTRIBUSI

SISTEM O P E R A S I O N A L MAN AJEMEN D I S T R I B U S I 79


Kebijakan manajemen distribusi yang berkenaan dengan
penentuan dan pengelolaan pada prinsipnya dapat dikelom-
pokkan menjadi beberapa kategori sebagai berikut.

A. Struktur saluran distrbusi


B. Cakupan distribusi
C. Saluran distribusi ganda
D. Modifikasi saluran distribusi
E. Strategi distribusi

A. STRUKTUR SALURAN DISTRIBUSI


Alternatif yang dapat dipilih adalah distribusi langsung (direct
channel) atau distribusi tidak langsung (indirect channel). Sasaran
pokoknya adalah mencapai jumlah pelanggan yang optimal pada
waktu yang tepat dan dengan biaya yang rendah tetapi dalam
batas tingkat kendali atas distribusi tersebut.

Distribusi langsung memberikan sejumlah manfaat potensial.


Prinsipal dapat mengidentifikasi secara lebih cepat setiap
perubahan sikap dan preferensi pelanggan sehingga mampu
menyesuaikan marketing mix-nya. Jika dalam menyampaikan
suatu produk diperlukan jasa teknis khusus, pemasar dapat
mengembangkan armada wiraniaga yang lebih pas dengan
kebutuhan dibandingkan dengan perantara. Prinsipal juga dapat
memiliki tingkat pengendalian distribusi yang besar. Meskipun
demikian, distribusi langsung biasanya membutuhkan dana dan
sumber daya manusia yang besar.

Di sisi lain, distribusi tidak langsung memberikan tambahan


manfaat terutama terkait dengan kontak relasi, jaringan bisnis,
pengalaman, spesialisasi, dan skala ekonomis operasi perantara.
Dana yang dibutuhkan pun tidak terlalu besar. Meskipun
demikian, perusahaan terpaksa harus mengorbankan sebagian

80 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


besar pengendaliannya atas distribusi seperti penataan produk,
pemajangan produk, penyediaan informasi spesifik bagi
pelanggan, layanan pelanggan, dan harga eceran yang ditetapkan.

Ada empat metode yang dapat dipilih dalam rangka menentukan


alternatif struktur saluran distribusi, yaitu

(1) postponement speculation theory,


(2) goods approach,
(3) financial approach, dan
(4) pertimbangan lainnya.

1. Postponement Speculation Theory


Teori ini dikembangkan oleh Bucklin yang mendasarkan
pemilihan saluran distribusi pada risiko, ketidakpastian, dan
biaya yang mungkin timbul dalam transaksi. Penundaan
(postponement) berarti upaya untuk mengurangi risiko
dengan cara mencocokkan antara tingkat produksi dengan
permintaan aktual pelanggan. Fokus utama aspek ini adalah
efisiensi saluran distribusi.

Sebaliknya, spekulasi berarti upaya mengatasi risiko dengan


cara mengubah bentuk dan aliran perpindahan produk di
dalam saluran distribusi. Oleh karena itu, aktivitas spekulasi
ini berpotensi meningkatkan skala ekonomis dalam produksi,
mengurangi frekuensi biaya pemesanan, dan menekankan
opportunity cost.

2. Goods Approach
Teori ini dikemukakan oleh Aspinwall yang menjelaskan
bahwa karakteristik produk merupakan penentu utama
metode distribusi yang tepat dan ekonomis. Karakteristik
produk yang dimaksud Aspinwall meliputi berikut ini.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 81


1. Replacement rate, yaitu tingkat pembelian dan
penggunaan produk oleh pelanggan untuk mendapatkan
kepuasan yang diharapkan sampai produk tersebut perlu
digantikan dengan yang baru.

2. Gross margin, yaitu perbedaan harga jual dan biaya-


biaya langsung yang terjadi di tingkat distribusi untuk
mendekatkan barang ke pelanggan.

3. Adjustment, yaitu jasa-jasa yang harus diberikan untuk


meningkatkan kepuasan pelanggan

4. Time of consumption, yaitu jangka waktu pemakaian


produk yang memberikan nilai yang diharapkan.

5. Searching time, yaitu waktu tempuh kendaraan ke retail


store atau jarak yang harus ditempuh pelanggan untuk
membeli produk.

Contoh perhitungan gross margin:

Nama Brand Harga Min Harga Max Harga Arg


Sambal ABC 340 ml 9.300 15.200 12.915
Sambal De Monte 340 ml 7.800 12.000 13.017
Sambal Indofood 340 ml 7.800 12.000 13.584
Sambal Jempol 320 ml 13.600 16.900 14.403
Sambal Belibis 340 ml 13.400 16.900 14.160

Keterangan ABC De Monte Indofood Jempol


Harga botol 9.500 8.000 8.000 13.600
Harga Distibutor 6.750 6.000 5.000 9.000
Promosi:
a. Strata 1.250 1.000 1.000 1.500
b. Bonus 1.000
Cash Disc 1.500
Harga beli grosir 7.000 6.000 6.000 9.000
Harga jual grosir 8.500 7.000 7.000 10.000

82 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Laba grosir 21.43% 16.67% 16.67% 11.11%
Harga beli pengecer 8.000 6.500 6.500 9.500
pwbgPppengecer
Harga jual pengecer 9.500 8.000 8.000 13.600
Laba pengecer 18.75% 23.07% 23.07% 43,16%

3. Financial Approach
Pendekatan ini menunjukkan bahwa pilihan pemasar pada
saluran distribusinya didasarkan pada sumber daya finansial
dan kebutuhan akan pengendalian distribusi produk. Dalam
konteks ini, pengendalian mengacu pada keinginan pemasar
untuk dapat memutuskan harga eceran, gerai distribusi,
layanan pelanggan, fasilitas penyimpanan, dan manajemen
hubungan antara sumber daya finansial dengan tingkat
pengendalian yang diharapkan.

TINGKAT PENGENDALIAN
Maksimum Minimum
Sumber Financial

Memadai A B

Tidak memadai C D

Gambar 4.1: Hubungan Sumber Daya Finansial dengan Tingkat Pengendalian

Gambar 4.1 menunjukkan bahwa pada kuadran A dan


D pertimbangan finansial tidak penting karena korelasi
kedua faktor ini memang positif. Kuadran B menunjukkan
perusahaan dapat memilih semua tingkat dalam saluran
distribusi karena perusahaan dapat mengatur tingkat

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 83


pengendaliannya (dapat menggeser ke A). Permasalahannya
hanya semata-mata pada anggaran dana yang tersedia.
Sementara pada kuadran C masalahnya adalah tidak adanya
dana sehingga alternatif yang dipilih pun biasanya adalah
saluran distribusi tidak langsung.

Selain ketiga metode di atas, masih ada pertimbangan


lainnya yang dapat digunakan. Pertimbangan-pertimbangan
tersebut adalah sebagai berikut.

a) Perkembangan teknologi, misalnya perkembangan


telekomunikasi (terutama saluran distribusi elektronik
yang difasilitasi perkembangan internet dan teknologi
telepon genggam), sarana transportasi, penyempurnaan
kemasan, dan adanya refrigerated cars yang
memungkinkan perluasan layanan eceran makanan siap
santap.

b) Faktor sosial dan standar etika, terutama berkenaan


dengan produk-produk yang sifatnya sensitif dan
dapat menimbulkan masalah sosial, misalnya yang
berbau pornografi, minuman keras, bahan baku yang
mencemari lingkungan, dan sebagainya.

c) Regulasi pemerintah, misalnya obat dengan resep


dokter tidak boleh diperdagangkan secara bebas di kios-
kios atau pasar swalayan.

d) Tipologi, pola pupulasi, dan luasnya daerah geografis,


misalnya untuk daerah perkotaan, produsen melakukan
distribusi langsung kepada para pengecer, sedangkan
di daerah pedesaan mungkin memanfaatkan jasa
pedagang grosir yang kemudian akan menjualnya
kepada para pengecer untuk selanjutnya dipasarkan
kepada konsumen akhir.

e) Budaya, sifat atau ciri kultural dapat berpengaruh


terhadap adopsi struktur saluran distribusi tertentu.

84 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Sebagai contoh penjual rujak, sate, bakso, mie ayam,
soto, nasi goreng, es krim, roti, dan lain-lain berkeliling
kampung dan perumahan hingga larut malam merupakan
pemandangan biasa.

B. CAKUPAN SALURAN DISTRIBUSI


Cakupan distribusi terkait dengan penentuan jumlah perantara
di suatu wilayah (market exposure). Tujuannya adalah melayani
pasar dengan biaya minimal tetapi dapat menciptakan citra
produk sesuai dengan harapan.

Ada 3 macam cakupan distribusi (Evans dan Berman, 1994), yaitu:


(1) distribusi eksklusif, (2) distribusi intensif, dan (3) distribusi
selektif. Pertimbangan dalam memilih macam cakupan distribusi
yang akan digunakan adalah pemahaman pemasar mengenai
kebiasaan pembelian pelanggan; tingkat gross margin dan
turnover; kemampuan pengecer dalam menyediakan layanan;
dan menjual seluruh lini produk dan kelas produk perusahaan.

Intensif Selektif Eksklusif


Banyak Terbatas Satu

JUMLAH PEDAGANG BESAR ATAU PENGECER DIGUNAKAN

Intensif Jual produk Anda ada di setiap target market yang sekiranya dicari
pembeli akhir
Selektif Gunakan jumlah terbatas pedagang besar/pengecer dalam daerah
geografis tertentu
Eksklusif Gunakan satu pedagang besar/pengecer saja dalam satu pasar
tertentu

Sumber: Stanton, 1996.

Tabel 4.2: Rentang Intensitas Distribusi Distribusi Eksklusif

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 85


1. Distribusi Eksklusif
Distribusi eksklusif yaitu pemasar hanya menunjuk satu
orang atau distributor khusus untuk menyalurkan produknya
di daerah tertentu. Syarat distributor ini adalah tidak boleh
menjual produk sejenis dari produsen lain. Penerapan
alternatif ini membutuhkan kemitraan yang harmonis antara
produsen dengan perantara.

Produk prinsipal yang cocok dengan distribusi eksklusif


adalah specialty product, shopping product, dan capital
goods. Keunggulan distribusi eksklusif adalah loyalitas
perantara relatif tinggi; meningkatkan citra produk; dan
tingkat pengendalian yang tinggi atas harga, promosi,
fasilitas kredit, dan jasa yang diberikan perantara. Adapun
kelemahan distribusi eksklusif ini adalah volume penjualan
relatif rendah; bergantung pada satu distributor yang
menyebabkan opportunities cost produsen di setiap wilayah
pemasaran spesifik menjadi besar; dan distribusi ini sering
menjadi sasaran Undang-Undang Anti Monopoli di sejumlah
negara termasuk di Indonesia.

2. Distribusi Intensif
Distiribusi intensif yaitu produsen berusaha mendistribusikan
produknya di semua gerai ritel yang mungkin menjualnya.
Convenience product dan industrial supplier umumya
didistribusikan secara intensif seperti permen, surat kabar,
rokok, minuman ringan, pasta gigi, sabun mandi, sampo,
alat tulis, dan lainnya.

Keunggulan distribusi intensif adalah produk perusahaan


tersedia luas di pasar sehingga dapat meningkatkan brand
exposure dan consumer convenience. Selain keunggulan
tersebut, distribusi intensif ini juga memiliki risiko: item

86 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


produk yang dijual relatif murah harganya dan tingkat
perputarannya cepat; sulit mengendalikan gerai retail
yang jumlahnya banyak dan tersebar luas; dan komitmen
pengecer untuk melakukan promosi produk relatif rendah.

Distribusi intensif diukur oleh dua aspek, yaitu wide dan


deep. Wide artinya meratakan distribusi produk. Deep berarti
menciptakan stok dan merchandising yang cukup untuk
tiap targeted store. Jika yang diinginkan adalah wide dan
deep maka carilah distributor yang mempunyai kemampuan
spreading dan merchandising. Kemampuan spreading
ditentukan oleh infrastuktur termasuk tim sales forces, fleet,
stock point, coverage, evaluasi jenis, dan jumlah outlet yang
di-cover. Jenis outlet termasuk supermarket, minimarket,
hipermarket, grosir, semi-grosir, toko-toko pingir jalan, toko
dekat dan dalam pasar warung, kios, dan horeka. Jumlah
outlet untuk yang sifatnya nasional bisa menjangkau total
kurang-lebih 100 ribu. Demikian pula adanya pengalaman
dan jenis produk yang dibawa dengan targeted outlet yang
sama merupakan kriteria penting dalam penilaian, paling
tidak bisa menekan biaya distribusi.

3. Distribusi Selektif
Distribusi selektif yaitu memasarkan produk perusahaan
di beberapa gerai ritel saja dalam suatu daerah pemasaran
tertentu. Distribusi ini sebenarnya merupakan perpaduan
antara distribusi intensif dan distribusi eksklusif.

Kondisi yang cocok untuk distribusi selektif adalah

(1) volume penjualan yang tinggi berasal dari beberapa


gerai ritel saja;

(2) perantara yang digunakan memberikan kontribusi besar


terhadap tujuan distribusi yang ditetapkan produsen;

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 87


(3) produk yang didistribusikan adalah shopping product
atau dapat pula material products dan apabila produsen
memerlukan perusahaan yang menjual sejumlah besar
lini produk yang didukung jasa-jasa yang diperlukan.

Kriteria pemilihan gerai ritel yang akan dipakai adalah


ketersediaan dan kapasitas ruang showroom, fasilitas
pelayanan, dan tingkat ketersediaan yang dimiliki masing-
masing gerai ritel.

Keunggulan distibusi selektif adalah mampu mendapatkan


cakupan pasar yang cukup luas dengan tingkat pengendalian
yang besar tanpa biaya mahal. Di samping itu, alternatif ini
memberikan potensi laba yang cukup besar bagi produsen
dan mitra perantaranya. Televisi, mebel, dan peralatan
rumah tangga berukuran kecil biasanya didistribusikan
secara selektif.

Kendalanya timbul kalau konsentrasi agen ke produk


berkurang. Penjualan mulai stok dan pertumbuhan sulit
dicapai padahal potensi pasar untuk produk tersebut masih
berpotensi untuk dikembangkan. Disarankan perusahaan
yang akan menggunakan strategi selektif adalah yang sudah
memiliki pengalaman dalam distribusi intensif.

Perilaku konsumen dan tipe produk dijadikan bahan


pertimbangan untuk menentukan luas cakupan distribusi,
seperti diuraikan berikut.

88 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Bentuk Saluran
Perilaku Konsumen Klasifikasi Produk
Distribusi
Lebih menyukai merek yang paling
tersedia pada tempat yang paling
mudah didatangi
Convenience Product
Kurang peduli terhadap merek/
berkeliling untuk memperoleh harga
atau layanan terbaik
Distribusi Intensif
Memilih produk dari antara produk-
produk yang tersedia di toko yang
paling mudah didatangi
Shopping Product
Membanding-bandingkan
atribut produk dan layanan yang
ditawarkan
Membeli merek favorit dari took
paling mudah didatangi
Memilih preferensi merek/
Specialty Product
berkeliling untuk mencari harga/
layanan terbaik
Menyukai toko dan merek spesifik Distribusi Selektif/
Menyukai toko tertentu/ Eksklusif
mempertimbangkan banyaknya
Shopping Product
pilihan produk dalam memilih toko
yang didatangi/merek belum pasti
Menyukai toko tertentu/tidak peduli Convenience
terhadap merek Product

Sumber: Bradley, 1995.

Tabel 4.3: Faktor-Faktor yang Dipertimbangkan dalam Menyeleksi Perantara dan


Produsen

C. SALURAN DISTRIBUSI GANDA


Saluran distribusi yang berbeda dibutuhkan untuk menjakau
segmen-segmen pelanggan yang berlainan dalam pasar yang
luas. Oleh karena itu, sejumlah perusahaan menerapkan strategi
saluran distribusi ganda (multiple channel strategy atau hybrid
marketing channel networks).

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 89


Saluran distribusi ganda artinya menggunakan lebih dari satu
saluran distribusi guna melayani beberapa segmen pelanggan.
Tujuannya adalah mendapatkan akses optimal pada masing-
masing segmen. Dengan menerapkan strategi ini perusahaan
berpotensi memperluas cakupan pasar, menurunkan biaya
saluran, dan lebih menyeragamkan penjualannya.

Ada dua jenis saluran distribusi ganda.

1. Saluran Komplementer
Saluran komplementer adalah jenis saluran jika masing-
masing saluran menjual produk yang tidak saling
berhubungan atau melayani segmen pasar yang tidak saling
berhubungan. Tujuan penggunaan saluran komplementer
adalah menjangkau segmen pasar yang tidak dapat dilayani
oleh saluran distribusi perusahaan yang ada sekarang.

Beberapa alasan penggunaan strategi ini adalah (a) saluran


distribusi yang ada telah mencapai titikjenuh sehingga produk
baru harus didistribusikan melalui saluran yang berbeda, (b)
saluran distribusi tradisional telah terhenti pertumbuhannya,
(c) perusahaan melayani suatu daerah yang pada satu tempat
penduduknya padat tetapi di tempat lain penduduknya
jarang, dan (d) karakteristik produk perusahaan tidak cocok
didistribusikan melalui saluran distribusi tertentu sehingga
harus didistribusikan melalui saluran lain.

2. Saluran Kompetitif
Saluran komplementer adalah jenis saluran jika produk
yang sama dijual melalui dua saluran yang berbeda tapi
bersaing satu dengan yang lainnya. Hal ini didasarkan pada
pandangan bahwa distributor yang baik adalah distributor
yang bekerja keras dan ulet. Tujuan strategi ini adalah untuk
meningkatkan penjualan.

90 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Strategi ini memerlukan penanganan yang cermat karena
risikonya adalah bila distributor lebih suka menjual produk
perusahaan yang lain dibanding produk perusahaan sendiri.
Strategi ini digunakan terutama untuk merespons perubahan
lingkungan seperti dalam industri obat-obatan bebas. Dulu
produk semacam ini sempat hanya dijual di toko obat atau
apotek tetapi saat ini pasar swalayan dan toko kelontong pun
ikut menjualnya.

Multichannel distribution terjadi pada saat perusahaan


menggunakan dua atau lebih saluran untuk mencapai satu
atau lebih segmen pasar. Keuntungannya adalah cakupan
pasar yang lebih luas, biaya saluran yang lebih rendah, dan
penjualan yang semakin disesuaikan dengan segmen pasar.
Adapun masalah yang muncul adalah masalah pengendalian
dan konflik antara saluran yang satu dengan yang lainnya.

D. DINAMIKA DAN MODIFIKASI SALURAN DISTRIBUSI


Pola hubungan antara produsen dengan anggota saluran
distribusi berkembang dari saluran pemasaran konvensional
menjadi sistem pemasaran vertikal (vertical marketing system),
sistem pemasaran horisontal (horizontal marketing system), dan
sistem pemasaran multi-saluran (multichannel marketing).

Saluran pemasaran konvensional adalah pemasaran yang


mempunyai sifat jual putus. Tidak ada hubungan kerja sama
antara penjual dengan pembeli. Nasib produk tidak dapat
ditelusuri oleh produsen setelah dijual kepada anggota saluran.

Sistem pemasaran vertikal adalah produsen, grosir, dan pengecer


berlaku sebagai satu kesatuan, bukan perusahaan terpisah yang
berusaha mengejar sasarannya sendiri. Suatu jaringan terprogram
yang dikelola secara terpusat diarahkan untuk mencapai pengaruh
pasar yang besar serta keekonomian operasional.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 91


Sistem pemasaran horizontal adalah dua atau lebih perusahaan
terpisah melakukan program bersama untuk memanfaatkan
kesempatan pemasaran yang muncul, bisa terjadi secara
permanen atau sementara. Biasanya terdapat pembagian kerja
untuk kegiatan-kegiatan produksi, promosi, dan distribusi.

Modifikasi saluran distribusi berkenaan dengan upaya mengubah


susunan saluran distribusi yang ada berdasarkan proses evaluasi
dan kajian mendalam. Sistem distribusi memang perlu secara
terus-menerus ditelaah dan ditata kembali agar selaras dengan
perkembangan kondisi pasar.

Dinamika kondisi pasar yang patut dicermati adalah seperti


berikut.

a) Perubahan di pasar konsumen (berkembang, menciut, dan


sebagainya) dan kebiasaan membeli.

b) Timbulnya kebutuhan baru sehubungan dengan jasa/


layanan, suku cadang, atau bantuan teknis.

c) Perubahan pandangan atau perspektif pesaing.

d) Perubahan kepentingan relatif dari tipe outlet.

e) Perubahan volume penjualan pada produk saat ini. Misalnya


dikarenakan produk telah mencapai tahapan tertentu dalam
product life cycle (PLC) yang meliputi beberapa tahap
berikut.

 Tahap Pengenalan (Introductory Stage)


Pada tahap awal peluncuran produk baru perlu proses
perkenalan ke pasar. Dalam tahap pengenalan produk
biasanya biaya pemasaran relatif tinggi dikarenakan
margin yang tinggi dan insentif bagi distributor yang
mendistribusikan ke konsumen. Biaya periklanan dan
promosi dibutuhkan untuk melakukan edukasi ke
masyarakat.

92 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


 Tahap Pertumbuhan (Growth Stage)
Tahap kedua, yakni ketika penjualan mengalami
pertumbuhan yang meningkat, banyak pesaing mema-
suki pasar, dan perusahaan besar mulai mengambil alih
sejumlah perusahaan kecil yang merupakan pelopor.

 Tahap Kedewasaan (Maturity Stage)


Suatu periode selama penjualan meningkat dengan tren
menurun. Kondisi ini terlihat dari turunnya harga dan
profit, keuntungan distributor berkurang, menyusutnya
item barang, persediaan distributor berkurang dan
promosi untuk distributor bukan ditujukan untuk
meningkatkan penjualan tapi digunakan untuk
mempertahankan loyalitas.

 Tahap Menurun (Decline Stage)


Suatu periode pemasaran dan pendistribusian yang
mengalami penurunan secara berkepanjangan. Kece-
patan penurunan terjadi karena perubahan selera
konsumen secara cepat dan produk pengganti mulai
digunakan.

THP 4

THP 3

THP 2

THP 1

Gambar 4.4: Siklus Hidup Produk

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 93


f) Perubahan pada strategi produk (produk baru), strategi
harga (penurunan harga yang besar untuk merebut dominasi
pasar), dan strategi promosi (penekanan pada iklan).

g) Munculnya saluran distribusi baru dan inovatif.

h) Munculnya pesaing-pesaing baru.

Dengan mengubah susunan saluran distribusi diharapkan


perusahaan dapat mempertahankan sistem distribusi yang optimal
sejalan dengan perubahan-perubahan lingkungan tertentu.
Dalam pasar yang sangat kompetitif dan hambatan masuknya
(barrier to entry) rendah, struktur saluran optimal harus selalu
diubah setiap waktu.

Proses modifikasi saluran distribusi dapat dilakukan dengan


evaluasi saluran distribusi dan modifikasi saluran distribusi.

1. Evaluasi Saluran Distribusi


Evaluasi saluran distribusi dilakukan dengan menggunakan
sejumlah kriteria sebagai berikut.

a) Biaya distribusi, mencakup klasifikasi biaya utama dan


sub-biaya utama seperti biaya sediaan, biaya pemrosesan
pesanan, retur penjualan, biaya layanan, biaya trans-
portasi, biaya pengemasan, biaya pergudangan, dan
lain-lain.

Dari data-data tersebut selanjutnya dilakukan analisis


biaya seperti memprediksi perilaku biaya atau menges-
timasi biaya saluran alternatif dengan memakai data-
data yang relevan.

b) Cakupan pasar (penetrasi pasar), yaitu memprediksi


perubahan penjualan jika penetrasi baru benar-benar
dilakukan.

94 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


c) Layanan pelanggan, yaitu mengidentifikasi tipe spesifik
layanan yang diharapkan pelanggan dan kemudian
memilih saluran distribusi dengan cara mencocokkan
kemampuan dan kesediaan setiap alternatif saluran
untuk menyediakan layanan semacam itu. Cara lain
adalah menyusun daftar layanan yang diberi bobot
tertentu kemudian me-ranking masing-masing alternatif
saluran dan memilih saluran yang skor kumulatifnya
paling besar.

d) Komunikasi dengan pasar dan pengendalian jaringan


saluran distribusi. Pengendalian berarti mengambil
tindakan atau langkah-langkah yang dapat mengurangi
gap antara hasil yang diharapkan dengan hasil aktual.
Sementara yang dimaksud dengan komunikasi adalah
aliran informasi antara perusahaan dengan pelanggan.
Informasi yang diharapkan oleh perusahaan mencakup
aktivitas pesaing; produk baru dari pesaing; dan faktor-
faktor yang menentukan kebehasilan lini produk
tertentu. Oleh karena itu, pemilihan alternatif saluran
distribusi harus memiliki kemauan, kompetensi, dan
minat besar untuk mendukung penyampaian informasi
secara akurat, relevan, dan tepat waktu.

e) Kadangkala faktor sekunder seperti dukungan saluran


distribusi dalam peluncuran produk baru serta kerja
sama mereka dalam promosi produk perusahaan juga
perlu dipertimbangkan.

2. Modifikasi Saluran Distribusi


Perubahan dapat dilakukan dengan jalan menambah atau
mengurangi anggota di dalam saluran; atau menambah atau
mengurangi saluran pasar khusus; atau mendirikan saluran
distribusi baru untuk memasarkan produk di seluruh pasar.
Setiap perubahan yang dilakukan harus sesuai dengan strategi

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 95


pemasaran keseluruhan, dalam arti pengaruh perubahan
tersebut terhadap unsur-unsur bauran pemasaran lainnya
(produk, harga, dan promosi) perlu dikaji secara saksama.

E. MERANCANG STRATEGI DISTRIBUSI


Dalam kegiatan distribusi banyak kompetisi yang dilakukan
antara pemimpin pasar dengan pendatang. Taktik bertahan umum
dipakai oleh para pemimpin pasar. Namun mereka bukan bertahan
tanpa tindakan, melainkan bertahan dengan kewaspadaan pada
gerakan pesaing. Pemimpin pasar harus memposisikan diri
sebagai pemenang pertempuran dan bertempat di atas gunung
yang selalu waspada terhadap serangan dari bawah. Begitu tampak
ada pesaing yang mencoba melawan (naik ke bukit), pemimpin
pasar harus turun dan menghancurkannya. Jika posisinya aman
maka pemimpin pasar harus berani bertempur dengan dirinya
sendiri dengan berinovasi. Jika tidak ada, produk pesaing yang
menantang. Perusahaan harus berusaha menemukan produk
baru, cara baru, dan sistem baru yang menyempurnakan produk
lama, cara lama, dan sistem lama.

Itulah yang sering tidak terjadi di banyak perusahaan, ketika telah


menduduki puncak sebagai pemimpin pasar, mereka lupa dengan
perjuangannya dan terjebak pada kemapanan. Pemimpin pasar
yang no action akan mudah diserang market follower kapan saja.

Ada berbagai strategi yang dapat dilakukan oleh pemimpin pasar


maupun pendatang seperti berikut.

Strategi 1: Market Intelligent


Pemain baru dalam distribusi akan menghadapi pemain lama
yang notabene pemimpin jalur distribusi di mana pemimpin
sangat kuat untuk ditaklukan. Ketahuilah bahwa pemimpin jalur

96 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


distribusi tidaklah sempurna. Pasti ada peluang untuk dapat
ditaklukkan.

Dalam strategi market intelligent pesaing akan menyebarkan


tim untuk mendapatkan informasi jalur distribusi: mitra, cover
area, armada pengiriman, jumlah tim sales force, dan inventrory
stock. Dengan demikian pemain distribusi baru secara pasti
mengetahui kelemahan untuk dapat diserang dan melemahkan
secara psikologis.

Strategi 2: Distribusi Gerilya


Dewasa ini cukup banyak perusahaan distribusi yang tersebar di
Indonesia. Berbagai cara dilakukan oleh para pemain perusahaan
distribusi. Bagi perusahaan distribusi baru, cukup ampuh
menerapkan strategi gerilya. Dengan strategi ini perusahaan
distributor akan memasarkan produk yang dikendalikan tanpa
sepengetahuan pesaing dan menarik kecurigaan. Hal ini
dilakukan dengan tujuan memperlemah pertahanan musuh, di
mana secara terbuka pesaing menganggap aktivitas biasa sehari-
hari.

Dengan strategi gerilya, perusahan distribusi akan menyebarkan


tim sales force ke sejumlah area secara random dan tidak
permanen. Setelah perusahaan distribusi melihat peluang maka
diperkuat area tersebut dengan menyusun perencanaan untuk
memperluas jaringan pemasaran.

Strategi 3: Offensive Strategy


Offensive attack banyak digunakan oleh produk pionir yang
telah terdistribusi dengan baik dan brand produknya telah kuat
di pasar. Sementara produk ikutan biasanya mengikuti dengan
sendirinya. Pada posisi seperti inilah produk pionir sering
membuat taktik dengan memproduksi produk tandingan. Pada
umumnya taktik tersebut dikenal dengan istilah beast and buffer.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 97


Artinya produsen melakukan taktik pendistribusian produknya
dengan cara memproduksi produk yang lebih baik daripada
pesaing dan kemudian membanjiri setiap outlet dengan produk
yang dihasilkan.

Strategi 4: Frontal Attack Strategy


Frontal attack strategy adalah melakukan serangan langsung
(frontal) jika suatu perusahaan mengerahkan kekuatannya tepat
berhadapan dengan kompetitor. Perusahaan ini lebih menyerang
kekuatan kompetitor daripada kelemahan kompetitor. Prinsip
strategi ini adalah pihak yang mempunyai sumber-sumber daya
yang kuat dan daya tahan yang paling besar akan memenangkan
pertempuran.

Jika pasar untuk sebuah produk bersifat homogen dan hanya


sedikit segmen pasar yang masih kosong maka perusahaan hanya
mempunyai sedikit pilihan untuk meningkatkan pasarnya. Cara
terbaik adalah dengan menyerang secara frontal (berhadapan
langsung) dengan pemimpin pasar atau pesaing lainnya. Dengan
menyerang kekuatan lawan maka hasilnya adalah bergantung
pada siapa yang mempunyai sumber daya paling kuat.

Dalam bisnis, serangan langsung dapat berupa menandingi


produk pesaing (misalnya menambah karakteristik khusus yang
dapat menarik pelanggan perusahaan pesaing dan membuat
model baru untuk bersaing langsung dengan model milik pesaing),
menerapkan perbandingan, menurunkan harga, dan mendirikan
pabrik baru dengan lokasi yang berdekatan dengan pesaing.

Strategi 5: Flanking Attack Strategy


Pada umumnya daerah yang diperkirakan akan diserang selalu
memiliki pasukan yang kuat. Oleh karena itu, daerah samping
dan belakang biasanya sering lebih lemah sehingga merupakan
sasaran empuk bagi musuh. Penyerang biasanya bertindak

98 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


seolah-olah menyerang bagian yang kuat, tetapi sesungguhnya
akan menyerang bagian samping atau belakang. Itulah yang
disebut dengan penyerangan sisi atau ke samping.

Secara umum serangan sisi dapat diarahkan pada dua dimensi


strategis, yaitu geografis dan segmen. Pertama adalah serangan
yang ditujukan pada daerah-daerah pemasaran yang tidak
ditangani dengan baik oleh pesaing. Kedua adalah dengan
mengisi atau melayani segmen pasar yang selama ini belum
dapat dipuaskan oleh pemimpin pasar. Serangan ini biasanya
mempunyai kemungkinan berhasil lebih besar daripada serangan
langsung.

Strategi 6: Enrichment Attack Strategy


Strategi ini merupakan kebalikan dari serangan sisi. Serangan
mengepung merupakan usaha menembus daerah pemasaran
lawan. Manuver mengepung ini dilakukan dengan serangan besar-
besaran terhadap berbagai front sehingga lawan harus menjaga
bagian depan, samping, dan belakang secara bersamaan. Karena
itu, keberhasilan serangan ini mensyaratkan pihak penyerang
harus memiliki sumber daya yang melebihi lawannya.

Sun Tzu mengatakan bahwa perbandingan yang ideal adalah


10:1 dan jika pihak penyerang yakin bahwa pengepungan cukup
cepat untuk mematahkan pertahanan lawan. Prinsip dasar dari
penyerangan ini adalah menargetkan dan menyerang secara
sporadis dalam waktu yang bersamaan beberapa segmen pasar
kecil yang belum dikuasai dan dikembangkan oleh pemimpin
pasar. Tujuannya adalah untuk mengepung produk atau merek
dari pemimpin pasar dengan variasi produk yang melayani
beberapa segmen pasar sehingga mengakibatkan perhatian dan
sumber daya pemimpin pasar terpecah atau tidak terkonsentrasi
akibat mempertahankan beberapa posisi sekaligus. Penerapannya
adalah untuk pasar yang terbagi menjadi beberapa segmen pasar
atau daerah yang berbeda dengan kebutuhan yang unik. Untuk

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 99


melayani kebutuhan yang unik tersebut, penantang memerlukan
dana yang besar untuk mengembangkan produk dengan model,
gaya, dan ukuran yang lebih banyak termasuk menaikkan atau
menurunkan harga.

Strategi 7: By Pass Attack Strategy


Strategi ini merupakan strategi penyerangan yang tidak langsung
terhadap posisi pemimpin pasar atau pesaing serta menghindari
setiap gerakan yang mengarah ke daerah pemasaran pesaing.
Serangan ini dilakukan dengan cara melintasi lawan dan
menyerang pasar yang lebih lemah untuk memperluas basis
sumber daya.

Prinsip serangan pintas adalah menarik konsumen dari pemimpin


pasar atau pesaing dengan memperkenalkan produk baru yang
berbeda dan lebih baik dari pada produk yang ada. Perbedaan
pada produk tersebut didasarkan pada desain produk yang lebih
canggih dan penerapan teknologi yang terbaru. Perusahaan
dapat juga menerapkan strategi tersebut dengan melakukan
diversifikasi pada pasar geografis yang baru atau menampilkan
produk baru yang tidak berhubungan atau berkaitan.

Pendekatan dengan memakai teknologi baru seringkali digunakan


oleh industri dengan teknologi tinggi. Jika penelitian melahirkan
keunggulan produk yang sangat memuaskan maka dilancarkan
satu serangan yang akan mengeser posisi pertempuran ke daerah
pemasaran di mana ia unggul.

Strategi 8: Relationships Strategy


Pemain distribusi baru yang belum mapan untuk bersaing
menghadapi pemain distribusi pemimpin pasar, seyogianya
menjalin kerja sama dengan para perusahaan distribusi lokal/
regional untuk membantu dalam memenangkan persaingan.

100 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Hal ini mengingat para perusahaan distribusi lokal/regional
menguasai seluk-beluk pasar yang mungkin tidak di kuasai
pesaing. Dengan demikian pemain distribusi baru dapat
menggunakan semua fasilitas yang dimiliki untuk menyerang
musuh.

Strategi 9: Efficiency Tactic Strategy


Pada saat perusahaan distributor sedang gencar-gencarnya dalam
promosi maka pemain baru jangan terpancing ikut dalam perang
promosi. Namun mengamati dan melihat kondisi lapangan
di mana akan terjadi permintaan yang melampaui persediaan
barang. Di kala itu kesempatan pemain baru untuk masuk ke
dalamnya. Taktik efisiensi ini sering dipergunakan dalam strategi
peperangan.

“Buat musuh kelelahan sambil menghemat tenaga. Adalah


sebuah keuntungan, merencanakan waktu dan tempat
pertempuran. Dengan cara ini, Anda akan tahu kapan dan di
mana pertempuran akan berlangsung, sedangkan musuh Anda
tidak. Dorong musuh untuk menggunakan tenaga secara sia-sia
sambil Anda mengumpulkan/menghemat tenaga. Saat ia lelah
dan bingung, Anda dapat menyerangnya.”

Strategi 10: Management Conflict Strategy


Saat perusahaan distribusi mendapat komplain dari toko atau
pelanggannya maka akan menjadikan conflict interest hubungan
bisnis dalam dunia distribusi. Pemain distribusi yang baru akan
mengelola conflict interest tersebut untuk menjadi salah satu
peluang untuk masuk dalam pasar dan menguasainya.

“Pergunakan tim lawan untuk melawan. Biasanya tim lawan


tersebut mengetahui kekuatan dan kelemahan. Dari informasi
tersebut dapat diterapkan untuk meraih keberhasilan.”

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 101


102 SISTEM O P E R A S I O N A L MANAJEMEN DISTR IBUSI
BAB 5
MEMBANGUN
SISTEM
MANAJEMEN
DISTRIBUSI

SISTEM O P E R A S I O N A L MAN AJEMEN DISTR IBUSI 103


A. MODEL PERUSAHAAN DISTRIBUSI
Manajemen distribusi merupakan suatu cara pengelolaan
pemenuhan kebutuhan masyarakat terhadap suatu produk.
Sering kali perusahaan manufaktur membutuhkan jalur distribusi
untuk menjangkau konsumen akhir.

Ada beberapa model distribusi yang dapat dilakukan oleh


perusahaan manufaktur untuk jalur distribusi.

1. Direct Selling
Merupakan jalur distribusi yang dilakukan langsung dalam
memasarkan kepada konsumen akhir. Dalam merancang jalur
distribusi direct selling perusahaan manufaktur diperlukan
suatu sistem pengelolaan yang baik dalam pengadaan stok,
pemasaran, pengiriman, dan handling customer satisfaction.
Biasanya perusahaan yang melakukan jalur distribusi direct
selling adalah manufaktur yang memiliki suatu karakteristik
khusus. Misalnya kosmetik, parfum, dan makanan kesehatan.

Ada beberapa perusahaan manufaktur yang sukses dalam


melakukan sistem jalur distribusi direct selling: Avon dan
Oriflame. Biasanya perusahaan yang melakukan jalur
distribusi direct selling membutuhkan tenaga agensi untuk
kepanjangan perusahaan manufaktur dalam melakukan
pendekatan secara khusus dalam memberikan penjelasan
mengenai produk dan promosi secara langsung kepada
konsumen akhir. Promosi yang sering dipergunakan oleh
perusahaan direct selling adalah promo diskon, penjualan
paket dengan harga khusus, potongan harga, pemberian
bonus maupun hadiah.

104 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


AGENCY
1

AGENCY AGENCY
2 3
PRSH
Distribution
Direct
Selling

AGENCY AGENCY
5 4

Diagram 5.1: Model Structure Direct Selling Distribution

Model structure direct selling digambarkan dalam diagram


seperti gurita, perusahaan memiliki jaringan rekan kerja/
agensi yang membantu secara langsung pemasaran dan
pendistribusian ke konsumen (end user).

2. Network Marketing System


Merupakan jalur distribusi perluasan dari direct selling yang
mempergunakan pendekatan hubungan relasi, referensi,
dan pengembangan pemasaran. Network marketing system
sering dipergunakan dalam perusahaan asuransi, properti,
pendidikan, dan multi-level marketing.

Berbagai cara yang di persiapkan oleh perusahaan network


marketing system adalah perekrutan dan pelatihan dari tim
pemasar. Kekuatan jalur distribusi network marketing system
adalah mengelola tim pemasar dengan baik dan persiapan
kualitas SDM. Ada beberapa perusahaan yang menggunakan
network marketing system: CNI, Century 21, Raywhite,
dan Prudential. Strategi perusahaan yang melakukan jalur
network marketing system ada beberapa hal yang menjadi
perhatian: benefit bagi rekanan dan promosi ke end user.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 105


PERUSAHAAN
Relationship
Distribution

Partne rship 1 Partnership 2 Partnership 3

Sub Partnership A Sub Partnership B

Sub Partnership B1

Sub Partnership B2

Sub Partnership B3

Sub Partnership B3.1

Sub Partnership B3.2

Sub Partnership B3.3

Diagram 5.2: Model Network Marketing System

Model network marketing system merupakan sistem


pembelahan sel yang mengakar pada seberapa besar sub-
partnership dapat membentuk jaringan kerja. Semakin besar
jaringan kerja maka semakin mudah konsumen (end user)
untuk mendapatkan produk atau barang yang dibutuhkannya.

3. Multi-Channel Distribution
Multi-channel distribution adalah jalur distribusi yang
menggunakan mata rantai distribusi atau kepanjangan pihak

106 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


ketiga dalam membantu pemasaran dan pendistribusian.
Pihak manufaktur sering menggunakan jalur distribusi Multi-
channel distribution dengan melakukan kerja sama dengan
distributor lokal/regional/nasional sebagai kepanjangan
untuk menjangkau konsumen akhir. Untuk jasa distribusi,
pihak manufaktur memberikan semacam fee distribution
bagi pihak distributor lokal/regional/nasional. Biasanya
perusahaan manufaktur untuk melakukan support distributor
lokal/regional/nasional, mereka memberikan program bagi
distributor, outlet, maupun konsumen akhir.

PERUSAHAAN
Manufaktur
(Prinsipal)

Distributor Distributor Distributor


Province A Province B Province C

Sub Distributor A

Stocklist Sub
Distributor A

Outlet Stocklist

Customer

Diagram 5.3: Model Multi-Channel Distribution

Model Multi-channel distribution merupakan pembentukan


perwakilan di setiap area hingga ke toko tingkat bawah untuk
menjangkau konsumen (end user). Sistem ini setiap jaringan
memiliki mata rantai yang berkaitan dalam penyediaan
barang/produk ke konsumen. Apabila salah satu mata rantai
terputus maka akan mempengaruhi konsumen (end user)
untuk memperoleh barang/produk yang diperlukan.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 107


B. STRUKTUR ORGANISASI
Model stuktur organisasi kegiatan operasional distribusi biasa
dapat diuraikan sebagai berikut.

1. Divisi Marketing
 Mengendalikan kegiatan pemasaran dan pendistribusian
suatu produk.
 Melakukan planning dan budgeting kegiatan pemasaran
dan pendistribusian secara keseluruhan.
 Merancang kegiatan program promosi dan sosialisasi
promosi ke pelanggan.
 Mendistribusikan produk ke seluruh area pemasaran
berdasarkan segmentasi pasar yang tersedia.
 Merekap seluruh transaksi yang berkaitan dengan
pemasaran maupun pendistribusian.

2. Divisi Finance & Accounting


 Mengelola dan kontrol keuangan, baik internal maupun
eksternal perusahaan. Keuangan internal berkaitan
dengan biaya operasional kegiatan pemasaran dan
distribusi. Sementara eksternal perusahaan berkaitan
dengan transaksi pembayaran dari langganan maupun
supplier.

 Melakukan pencatatan secara detail posisi keuangan,


meliputi biaya operasional, HPP, pembayaran para
langganan/supplier, dan rugi laba perusahaan.

108 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


3. Divisi Logistic
 Menjamin ketersediaan produk/barang di gudang.
 Menjamin perputaran produk/barang sesuai dengan
FIFO.
 Menjamin pengiriman barang sesuai jadwal.
 Memonitor dan mengontrol tim pengiriman (delivery)
supaya efisien.
 Mengontrol biaya operasional pengiriman dan aktivitas
gudang dengan optimal.
 Melakukan maintenance armada pengiriman agar
aktivitas pengiriman tidak terganggu.

4. Divisi Production
 Menjamin ketersediaan bahan baku, proses produksi
berjalan lancar, penyimpanan dan pengiriman produk
ke gudang.
 Mengontrol budget dan optimalisasi biaya operasional
produksi.
 Melakukan inovasi dalam pengembangan produk baru.
 Menyeleksi dan menjamin kualitas bahan baku maupun
hasil produksi.
 Meminimalkan kegagalan maupun reject dalam proses
produksi.

5. Divisi HRD
 Melakukan kalkulasi kebutuhan SDM di setiap divisi
sesuai dengan kondisi pekerjaan.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 109


 Menyeleksi SDM sesuai standar yang berlaku.
 Mengembangkan talenta dan pengetahuan SDM untuk
menunjang pekerjaan.
 Melakukan penilaian performance SDM dalam rangka
meningkatkan produktivitas kerja.

6. Divisi IT
 Mendesain program software dan hardware dalam
rangka mendukung pekerjaan semua divisi.
 Melakukan maintenance inventaris perlengkapan dan
peralatan berkaitan dengan IT.
 Memonitor dan mengontrol budget maupun biaya
operasional berkaitan dengan divisinya.
 Melakukan desain program yang berkaitan dengan
penjualan, keuangan, akuntansi, dan divisi lain yang
membutuhkan.

BOD

DIVISI DIVISI DIVISI DIVISI DIVISI DIVISI


MARKETING FIN & ACC LOG & DEL PRODUCTION HRD IT

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi


Sales Finance Accounting Logistic Delivery Production Quality Control

Divisi
Promotion

Divisi
Distribution

Admin
Marketing

Diagram 5.4: Model Struktur Organisasi Kegiatan Operasional Distribusi

110 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


C. MEMBANGUN DAN IMPLEMENTASI MISI
Isi misi para pendiri perusahaan yang telah ada tersebut akan
sulit dimengerti oleh pihak-pihak yang ada di dalam perusahaan
karena sifatnya yang multidimensi, tidak tertulis, dan hanya
ada dalam benak para pendiri. Pihak-pihak terkait atau pun
personel yang baru saja masuk ke dalam perusahaan tentunya
tidak akan mengerti arah mana yang akan dituju oleh perusahaan
tempat mereka bekerja.

Agar setiap orang dalam perusahaan memahami cita-cita


perusahaan maka dipandang perlu “misi” yang tidak tertulis
tersebut dibuat secara tertulis. Misi tertulis inilah yang dikenal
dengan sebutan mission statement. Contoh mission statement
perusahaan distribusi adalah “Berani berubah menghadapi
persaingan bisnis distribusi yang majemuk untuk bertumbuh
bersama pedagang dan produsen sebagai mitra bisnis.”
Selanjutnya misi ini dijabarkan menjadi pedoman pelaksanaan
yang terdiri dari

(1) memberikan pelayanan terbaik kepada langganan dan


produsen,
(2) mendistribusikan produk secara cepat, tepat, dan merata
sesuai sasaran,
(3) memajang dan merawat produk sebaik-baiknya, dan
(4) meningkatkan penjualan semua produk.

1. Memberikan pelayanan terbaik kepada langganan


dan produsen
Memberikan pelayanan terbaik dengan melaksanakan
program “Melayani Lebih Sungguh”. “Pelayanan” berarti
perihal atau cara melayani, sedangkan “melayani”
adalah membantu, menyiapkan (mengurus) apa-apa

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 111


yang diperlukan seseorang. Dengan demikian, program
dalam “Melayani Lebih Sungguh” mencakup pemberian
briefing, pelayanan rutin, dan pelayanan non-rutin.

Briefing diberikan kepada salesman, supir, dan kenek oleh


sales manager; dan kepada kepala cabang pembantu, sales
manager, dan kepala bagian oleh kepala cabang. Adapun
materi briefing yang diberikan berupa keluhan-keluhan yang
ada dan arti daripada pelayanan dan melayani.

Pelayanan rutin mencakup melaksanakan slogan 5 S (Senyum,


Salam, Sapa, Sopan, dan Santun); mengunjungi langganan
secara rutin sesuai rute baku harian; membuat edaran tertulis
mengenai harga dan promosi kepada langganan; membawa
dan menawarkan barang secara lengkap; menurunkan dan
menempatkan barang sesuai permintaan pelanggan; dan
merapikan, memajang, dan merawat produk pada setiap
kunjungan.

Pelayanan non-rutin meliputi menghadari atau mengunjungi


pelanggan yang tengah mengadakan kegiatan sukacita
(perkawinan, khitanan, dll.) atau mengalami musibah
(kematian, sakit, dll); dan mengadakan ramah tamah atau
entertain pelanggan-pelanggan yang potensial per mess.

2. Mendistribusikan produk secara cepat, tepat, dan


merata sesuai sasaran
Aktivitas ini dilakukan dengan cara melaksanakan effective
call (EC), jam kerja efektif, sistem administrasi kanvas,
langganan salesman, kapasitas wilayah dan kapasitas
salesman. Effective call dilakukan dengan cara mencapai
effective call 15 per hari; bagi mereka yang tidak mencapai
effective call 15 harus kembali dagang di rute yang sama
hari itu juga; dan memberikan insentif EC bagi mereka yang
mencapai standar EC.

112 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Jam kerja efektif dilakukan dengan cara: memajukan jam
berangkat kanvas salesman; mengusahakan transaksi
pertama terjadi pada pukul 08:30 pagi; dan meningkatkan
jumlah mess/depo yang dekat dengan lokasi kanvas salesman
dengan jarak maksimal 50 km atau 1 jam perjalanan.

Sistem administrasi kanvas meliputi penyelesaian admi-


nistrasi dagang dan setoran di sore hari setelah pulang
keliling; menyelesaikan stok fisik mobil mingguan; penye-
derhanaan laporan-laporan yang harus dikerjakan oleh
salesman, di mana laporan yang bersifat monitoring
dikerjakan oleh SPP (Staf Pembantu Penjualan) dan yang
tidak penting ditiadakan; dan laporan yang harus dibuat
salesman adalah ikhtisar penjualan harian; HTPK (Hasil
Tagihan dan Penjualan Kontan); omzet vs target per pekan;
dan kartu langganan.

Langganan salesman di-cover dengan cara menentukan


frekuensi kunjungan salesman yaitu satu pekan satu kali
untuk grosir besar dan grosir kecil, dua pekan sekali untuk
pengecer, dan empat pekan sekali untuk pengecer tidak rutin
dan bila dalam satu route per hari toko yang bisa transaksi.
Kapasitas salesman adalah tugas-tugas yang harus dikerjakan
oleh seorang salesman selama 8-10 jam setiap hari, selama
24 hari kerja.

Kapasitas salesman terdiri dari:


 pencapaian target,
 penagihan dan penanganan nota bad debt,
 pencapaian effective call,
 item barang yang di bawah lengkap,
 perhatian terhadap produk mencakup merawat dan
kelengkapan produk di toko,
 hubungan baik dengan langganan,

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 113


 jumlah kunjungan ke toko per hari sesuai route,
 harus ada transaksi setiap masuk toko,
 kekompakan kerja antar-salesman,
 penambahan langganan baru yang bisa jual,
 pengetahuan tentang produk,
 jenis mobil keliling,
 pemeriksaan stok di toko,
 ikhtisar penjualan,
 kartu langganan,
 penggunaan telepon dan faks antara langganan dengan
perusahaan,
 sarana kerja (tas, daftar harga dan promosi, kalkulator,
katalog, keranjang untuk contoh barang, dan lain-lain),
 disiplin kerja,
 informasi iklan,
 lama kunjungan di toko,
 sewa mobil untuk bantu pengiriman,
 keseragaman diskon, dan
 tugas-tugas tambahan seperti bagi selebaran get dan bonus.

3. Memajang dan merawat produk sebaik-baiknya


Melaksanakan “Program Pajang Dapat Duit” dengan cara
menentukan jumlah toko yang harus dipajang per route
per hari; sales manager melakukan pengecekan secara acak
berdasarkan data yang dilaporkan oleh salesman; memajang
produk di samping produk musuh utama dan pemberian
insentif pajang-memajang untuk tim penjualan (salesman,
supir, dan kenek).

114 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


4. Meningkatkan penjualan semua produk
Meningkatkan penjualan semua produk dilakukan dengan
cara berikut.

a) Mengembangkan armada penjualan

b) Effective call kelompok produk dan item yang dijual


setiap hari

 Menentukan prioritas kelompok produk yang harus


dijual
 Menentukan standar EC kelompok produk yang harus
dijual setiap hari berdasarkan prioritas
 Menentukan jumlah item minimal yang harus habis
sebesar 40 persen dari total item

c) Sistem keagenan baru

 Mengubah sistem kanvas agenan


 Mengadakan depo-depo untuk menjaga kelancaran
supply barang kepada para agen

d) Lain-lain

 Penyederhanaan sistem administrasi


 Komputerisasi
 Perbaikan sumber daya manusia dengan cara
pengadaan training center untuk sales manager
dan salesman, pengadaan program management
dan staff trainee di bawah pengelolaan HRD,
dan penempatan salesman sesuai dengan kondisi
wilayah yang ada.
 Income salesman mencakup gaji pokok, penjualan,
penagihan, pencapaian EC, pajangan, dan penam-
bahan langganan baru.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 115


D. PEDOMAN PELAKSANAAN KERJA DISTRIBUSI
Pedoman pelaksanaan kerja saluran distribusi secara rutin sehari-
harinya terdiri dari standard operasional dan job description.
Standard operasional terdiri dari standar operasional salesman;
standar order barang dan stok; dan standar laporan.

1. Standar Operasional
Standar operasional salesman adalah (1) langganan per
salesman minimal sebanyak 300 langganan; (2) langganan
per route/hari minimal 30 toko; (3) effective call per hari
minimal 15 toko; (4) item terjual/hari minimal 40 persen dari
total item; (5) effective call kelompok produk minimal sesuai
standar; (6) frekuensi kunjungan sesuai dengan standar;
dan (7) mengikuti ketentuan jam berangkat dan transaksi
pertama.

Standar order barang dan stok adalah (1) order permintaan


utama masuk ke prinsipal setiap tanggal 25; (2) order
permintaan tambahan masuk ke prinsipal setiap tanggal 15;
dan (3) buffer stock minimal 50 persen dari target penjualan.

Sementara standar laporannya adalah (1) laporan pengiriman


dibuat 1 pekan 1 kali; (2) laporan penjualan agen masuk
setiap tanggal 30; dan (3) periode penjualan agen tanggal 26
sampai dengan tanggal 25 bulan berikutnya.

2. Job Description Divisi Marketing


a) Job description sales manager (SM) agen
Atasan langsung SM agen adalah kepala cabang (Kacab)
dan mengawasi langsung supervisor (SPV) atau agen.
Ikhtisar pekerjaan SM agen adalah bertanggung jawab

116 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


untuk mengkoordinir, mengarahkan, dan mengawasi
kegiatan penjualan serta berusaha meningkatkan
hasil penjualan sesuai target yang ditentukan dan
mengembangkan pasar di masing-masing wilayah
keagenan yang menjadi tanggung jawabnya.

Tugas dan tanggung jawab SM agen adalah sebagai


berikut.

1. Merumuskan, menetapkan program kerja


untuk suatu periode tertentu, dan mengusulkan
sistem pengawasan yang efisien dan terkontrol,
serta wewenang untuk bagian penjualan yang
dibawahinya.

2. Menyusun target penjualan untuk masing-


masing barang dan area bersama-sama dengan
SPV dalam satu periode tertentu, sesuai dengan
rencana induk dan program kerja perusahaan serta
mengawasi realisasinya dan mencari sebab-sebab
penyimpangan yang terjadi.

3. Mempelajari perkembangan penjualan produk


di wilayahnya, menilai wilayahnya, dan menilai
kemampuan bersaing terhadap produk-produk
saingan.

4. Mempelajari dan menganalisa posisi stok dan order


agen, tingkat perputaran produk, dan berusaha
mendorong penjualan barang-barang slow moving.

5. Mengikuti jadwal pembayaran agen sesuai dengan


term of payment (ToP) setiap Minggu.

6. Memeriksa dan membina hubungan kerja sama


yang baik dan harmonis dengan agen dan
langganan agen yang potensial.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 117


7. Evaluasi jumlah langganan dan armada agen sesuai
dengan perkembangan, peningkatan wilayah agen
dan membina hubungan baik dengan langganan
agen.

8. Memberi pembinaan serta pelatihan kepada SPV


dan SF agen serta menjelaskan tentang tujuan
penjualan dan konsep marketing serta memeriksa
pelaksanaannya.

9. Periksa stok barang dan B/S di gudang agen serta


OP dan realisasi pengirimannya.

10. Menganalisa masalah-masalah yang terjadi,


mempertimbangkan, dan membicarakan bersama
Kacab, serta mengambil langkah-langkah terbaik
untuk mengatasinya.

11. Menelaah dan menganalisa mengenai kebijaksa-


naan promosi yang sedang berjalan.

12. Mempresentasikan hasil pencapaian penjualan


dan pengiriman serta perkembangannya.

13. Melaksanakan tugas-tugas tambahan yang masih


berhubungan dengan pekerjaan yang diminta oleh
atasan

Tinjauan umum pekerjaan SM:

1. Mendapatkan penjualan yang optimal di wilayah


melalui pengelolaan para agen dan tim sales-nya
sesuai program kerja perusahaan.

2. Meningkatkan performance wilayah kerja


melalui perencanaan dan pengembangan sistem
operasional armada dan sales force, jumlah agen,
dll.

118 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Tugas dan tanggung jawab utama SM:

1. Penjualan
a. Menjamin bahwa target yang diberikan dapat
tercapai
b. Menjamin suatu kunjungan atau route salesman
yang sistematis dan terkoordinir
c. Menjamin bahwa strategi harga dan kredit
dipergunakan secara optimal
d. Menjamin persediaan barang dagangan di agen
sesuai ketentuan

2. Kepemimpinan dan pelatihan


a. Memimpin, mengarahkan dan memberikan
motivasi kepada para agen beserta team
penjualan agar bekerja secara efektif melalui
kerja kelompok dan semangat kerja yang baik
b. Melatih dan membimbing para agen dan tim
penjualan untuk meningkatkan prestasi kerja
dan memungkinkan mereka untuk menjalankan
tugas dengan lebih baik

3. Perumusan strategi
a Membuat target penjualan dan perkiraan
penjualan untuk agen dan tim penjualan
b. Merencanakan dan merumuskan route kerja
salesman sedemikian rupa sehingga mencapai
hasil yang optimal
c. Merencanakan dan mengusulkan ke atasan
langsung sistem operasional setiap agen berkaitan
dengan daerah, sarana, armada dan sales force

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 119


4. Informasi
Memberikan informasi kepada atasan mengenai
 keadaan pasar dan perkembangan kegiatan
musuh di wilayah kerjanya,
 peluang-peluang penjualan yang ada di wilayah,
dan
 perkembangan-perkembangan baru dan situasi
perdagangan daerah.

5. Perencanaan dan pengembangan


a. Menemukan dan merumuskan metode baru
untuk mendorong penjualan agen
b. Membuat usulan-usulan program marketing
untuk meningkatkan penjualan produk
c. Membuat perencanaan pengembangan wilayah
berkaitan dengan penambahan agen, armada,
dan sales force

6. Komunikasi
a. Menjamin agar seluruh informasi mengenai
kegiatan sales dan marketing yang diberikan
kepada agen jelas dan tepat
b. Menjamin agar strategi dan program penjualan
perusahaan diterima, dimengerti, dan
dilaksanakan dengan benar oleh agen dan tim
penjualan

7. Analisa dan Pemecahan Masalah


a. Mengetahui, menganalisa, dan selanjutnya
memecahkan persoalan yang mungkin timbul
di wilayah kerjanya sebatas wewenang yang
diberikan.

120 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


b. Mengetahui, melaporkan, dan mengusulkan ke
atasan pemecahan persoalan yang di luar batasan
wilayahnya

8. Administrasi
Menjamin agar semua laporan-laporan dari team
penjualan dikerjakan secara benar tanpa kesalahan
dan tepat waktu

9. Kontrol
Mengendalikan, membimbing, memberi petunjuk,
men-supervisi, dan memperbaiki agen dan
tim penjualannya dalam mengerjakan dan
merealisasikan rencana kerja yang telah disepakati.

10. Disiplin
Menjamin agar semua norma disiplin terlaksana
dengan baik di wilayah kerjanya

b) Job description supervisor (SPV) agen


Atasan langsung supervisor adalah sales manager dan
mengawasi langsung agen, sub-agen, atau salesman
agen. Adapun ikhtisar pekerjaannya adalah bertanggung
jawab untuk mengkoordinir, mengarahkan, dan
mengawasi kegiatan penjualan, serta berusaha
meningkatkan hasil penjualan sesuai target yang
ditentukan dan pengembangan pasar di masing-masing
wilayah keagenan yang menjadi tanggung jawabnya.

Tugas dan tanggung jawab SPV:

1. Mengikuti penjualan per kelompok produk dan per


item, setiap Minggu

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 121


2. Mengikuti perkembangan kompetitor (harga,
promosi, dan produk)
3. Mengevaluasi stok barang jadi dan B/S di gudang
agen setiap 10 hari
4. Melakukan pengadaan barang (order) tanggal 25 dan
tanggal 5, dan rencana penerimaan barang setiap 10
hari sekali
5. Mengikuti perkembangan langganan sesuai standar
langganan per salesman
6. Melakukan briefing dan motivasi salesman agen
7. Membina hubungan dengan grosir-grosir potensial
8. Mengkoordinir aktivitas dan sarana promosi
9. Mengadakan evaluasi berkala jumlah armada
dan salesman sesuai dengan perkembangan dan
peningkatkan wilayah

E. PROSEDUR KERJA PELAKSANAAN MARKETING


Prosedur kerja sales manager dan supervisor terbagi menjadi
kerja rutin harian; kerja rutin mingguan; kerja rutin bulanan, dan
kerja non-rutin bulanan.

1. Kerja Rutin Harian


Kerja rutin harian SM dan SPV dapat dikelompokkan
menjadi: (1) berada di kantor agen, dan (2) kunjungan pasar
dan kunjungan bersama salesman.

122 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


SM dan SPV selama di kantor agen memeriksa:
 stok barang,
 monitor kanvas,
 omzet salesman,
 omzet toko,
 omzet total agen,
 kartu langganan,
 monitor primary (barang masuk) dan secondary sales
(barang keluar),
 gudang, dan
 mobil kanvas.

SM dan SPV selama kunjungan ke pasar memeriksa:


 persiapan kunjungan,
 jumlah toko,
 coverage,
 display,
 penyebaran produk,
 kegiatan musuh, dan
 reaksi promosi.

SM dan SPV selama kunjungan bersama salesman memeriksa:


 penampilan 5S: senyum, sapa, salam, sopan, dan santun,
 persiapan penjualan,
 penjualan,
 kegigihan,
 administrasi, dan
 kekompakan kerja.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 123


2. Kerja Rutin Mingguan
Kerja rutin mingguan SM/SPV mencakup berikut ini.

 Evaluasi hasil kerja per salesman pada form monitor


kanvas, jadwal perjalanan, hari kanvas, effective call,
dan item, apakah mencapai target yang ditentukan
ataukah tidak.

 Evaluasi omzet rupiah per salesman dan omzet produk


per salesman aktual per minggu dibandingkan target per
bulan minimal harus mencapai 25 persen secara total.
Apabila tidak mencapai, mengapa dan tindakan apa
yang akan dilakukan SM/SPV untuk pekan berikutnya.

3. Kerja Rutin Bulanan


Kerja rutin bulanan SM/SPV mencakup:

 Membuat jadwal perjalanan paling lambat setiap bulan


tanggal 25 harus ada di tangan Kacab.

 Menerima OP dari agen serta memeriksa OP tersebut


dan menandatangani OP serta mengirimkannya ke
Kacab paling lama tanggal 25 setiap bulan

 Persiapan presentasi setiap awal bulan dengan


mengambil data penjualan agen yang ditutup per
tanggal 25 setiap bulan.

 Membuat laporan secara tertulis ke Kacab mengenai


perkembangan penjualan satu bulan, keadaan pasar,
serta kegiatan musuh.

 Membuat usulan rencana kerja bulan berikutnya.

124 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


4. Kerja Non-Rutin Bulanan
Kerja non-rutin bulanan SM/SPV dibagi menjadi marketing,
sales, dan promosi. Aktivitas marketing mencakup (1) survey
out/et/ mencari daerah-daerah baru; (2) evaluasi kembali
jadwal perjalanan salesman setelah 3 bulan; (3) berkunjung
kepada pemilik supermarket dan grosir-grosir di wilayahnya;
dan (4) berkunjung ke rumah-rumah pimpinan agen,
salesman, supir, dan kenek secara bergiliran.

Penjualan meliputi (1) mencari peluang-peluang baru untuk


dapat menjual barang ke hotel; (2) restoran dan rumah makan;
(3) mengunjungi koperasi TNI, Polri, serta instansi-instansi
pemerintah; dan (4) mengusulkan promosi/hadiah dengan
menjual sesuatu produk di wilayahnya untuk mengantisipasi
kegiatan saingan. Aktivitas promosi dilakukan dengan cara
mengusulkan promosi atau hadiah dengan menjual suatu
produk di wilayahnya untuk mengantisipasi kegiatan pesaing.

F. JENIS LAPORAN
Ada berbagai jenis laporan yang perlu dibuat seperti berikut.

1. Ikhtisar penjualan harian yang dibutuhkan oleh salesman,


sales manager, dan kasir

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 125


2. Penjualan mingguan salesman dibutuhkan oleh sales
manager yang dibuat oleh salesman.
3. Penjualan bulanan salesman dibutuhkan oleh sales manager
dan dibuat oleh salesman.
4. Total penjualan dibutuhkan oleh sales manager dan kepala
cabang dibuat oleh administrasi
5. Daftar penagihan dibutuhkan oleh salesman, kasir, dan sales
manager dibuat oleh admin.

6. Penerimaan barang penjualan dan stok akhir


Laporan ini dibutuhkan oleh sales manager dan kepala
cabang dan dibuat oleh administrasi.

126 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


7. Volume diskon
Laporan ini dibuat oleh sales manager dan kepala cabang
dan dibuat oleh administrasi

8. Nama-nama toko yang ikut program promosi


Laporan ini dibuat oleh sales manager dan kepala cabang
dan dibuat oleh administrasi

9. Nama-nama pelanggan
Laporan ini dibuat oleh sales manager dan kepala cabang
dan dibuat oleh administrasi

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 127


128 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI
BAB 6
PENGUKURAN DAN
ANALISIS
KEUANGAN
MANAJEMEN
DISTRIBUSI

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 129


A. PASAR
Ada berbagai pengertian mengenai pasar, di mana pengertian
klasik adalah tempat pertemuan pembeli dengan penjual. Zaman
dahulu pertemuan pembeli dengan penjual menggunakan
sistem pertukaran. Lama-kelamaan sistem pertukaran tersebut
berkembang menggunakan mata uang sebagai alat pertukarannya.
Dalam sistem distribusi, perusahaan distribusi harus memiliki
informasi mengenai ukuran pasar dengan jumlah konsumen
melakukan transaksi rata-rata produk yang dibeli.

Untuk mengetahui ukuran pasar dapat menggunakan rumusan


berikut.

1. Ukuran Pasar

Total jumlah konsumen x Jumlah rata-rata produk yang


dibeli konsumen

Total jumlah konsumen dapat dihitung berdasarkan total


jumlah masyarakat yang berada di salah satu wilayah atau
nasional. Pertumbuhan pasar dapat diukur oleh perusahaan
distribusi dengan melakukan perbandingan hasil jumlah
konsumen dengan rata-rata produk yang dibeli selama satu
periode dengan periode sebelumnya.

Contoh kasus:

Perusahaan PT ABC yang memproduksi makanan biskuit


menghitung ukuran pasar biskuit di Indonesia. Data yang
terkumpul dari populasi masyarakat Indonesia adalah
237.641.326 jiwa. Masing-masing keluarga mampu
melakukan konsumsi makanan biskuit per kepala rata-
rata sebanyak 4 pack. Hitunglah berapa ukuran pasar
makanan biscuit di Indonesia!

130 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Ukuran pasar dihitung: 237.641.326 jiwa (sensus 2010)
dikalikan 4 pack (rata-rata konsumsi masyarakat) adalah
950.565.304 pack. Bagaimana jika perusahaan PT ABC
ingin mengetahui berapa omzet penjualan yang dapat
dicapai?

Omzet penjualan dapat dihitung dengan harga


satuan produk biscuit. Rata-rata harga biskuit yang
beredar di pasar adalah Rp9.000. Maka omzet
penjualan biskuit nasional yang dapat diraih sebesar
Rp8.555.087.736.000,00-. Untuk dapat menghitung
omzet penjualan biskuit PT ABC dapat dilakukan
dengan market share yang dimiliki. Misalnya market
share yang dikuasai sebesar 30% nasional maka
diperoleh estimasi omzet penjualan biskuit PT ABC
sebesar Rp2.566.526.320.800,00-

2. Pertumbuhan Pasar

Perbandingan antara kinerja dari tahun ke tahun.

Perusahaan distribusi akan mengukur seberapa besar pangsa


pasar yang terserap dengan melakukan perbandingan penjualan
yang dilakukan oleh suatu periode terhadap ukuran pasar yang
tersedia.

Contoh kasus:

PT ABC memonitor data penjualan sebagai berikut.

Tahun Penjualan Growth %


Tahun 1995 Rp1.396.188.640.800
Tahun 2000 Rp1.980.140.112.000 Rp583.951.471.200 42%
Tahun 2010 Rp2.566.526.320.800 Rp586.386.208.800 30%

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 131


Perusahaan PT ABC berdasarkan data di atas mengalami
pertumbuhan yang meningkat stabil dari periode tahun
1995 hingga 2010.

3. Pangsa Pasar

Perbandingan penjualan yang dilakukan terhadap ukuran


pasar yang tersedia

Pada saat perusahaan distribusi baru mulai melakukan


penetrasi pasar maka perusahaan tersebut akan melakukan
suatu perbandingan antara permintaan pasar saat ini
dengan permintaan pasar potensial. Hal ini dilakukan untuk
mengetahui seberapa besar produk yang dipasarkan terserap
oleh pasar potensial

Contoh kasus:

Dari data laporan penjualan PT ABC dapat dihitung


berapa pangsa pasar produk makanan biskuit yang di
pasarkan.

Tahun Penjualan Pangsa Pasar Pangsa Pasar


Tahun 1995 Rp1.396.188.640.800 Rp4.653.962.136.000 30%
Tahun 2000 Rp1.980.140.112.000 Rp5.775.408.660.000 34%
Tahun 2010 Rp2.566.526.320.800 Rp8.555.087.736.000 30%

132 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


4. Penetrasi Pasar

Suatu perbandingan antara permintaan pasar saat ini


dengan permintaan pasar potensial

Penetrasi pasar dikatakan berhasil apabila suatu produk baru


dibeli oleh konsumen dan menimbulkan permintaan produk
secara berulang-ulang. Penetrasi pasar dilakukan dapat
dipertimbangkan berdasarkan segmentasi pasar yang dituju.

Contoh kasus:

PT ABC ingin melakukan diversifikasi produk untuk


menjangkau semua lapisan masyarakat: A (menengah-
atas), B (menengah), C (menengah-bawah). Maka
perusahaan dapat menghitung perbandingan:

Segmentasi Status Sosial Proposional (%) Kategori Pasar


Menengah-atas 10% Exclusive (A)
Menengah 20% Premium (B)
Menengah-bawah 70% Ekonomis (C)
Total 100%

Penetrasi Pasar
Tahun Penjualan
Kategori A (10%) Kategori B (20%) Kategori C (70%)

1995 Rp1.396.188.640.800 Rp 139.618,864.080 Rp279.237.728.160 Rp 977.332.048.560

2000 Rp1.980.140.112.000 Rp 396.028.022.400 Rp396.028.022.400 Rp1.386.098.078.400

2010 Rp2.566.526.320.800 Rp1.796.568.424.560 Rp359.313.684.912 Rp1.796.568.424.560

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 133


5. Permintaan Pasar

Permintaan produk oleh konsumen baru dan konsumen


yang telah membeli produk kita

Contoh kasus:

Perusahaan PT ABC melakukan rekap penjualan di mana


hasil penjualan didapatkan dari permintaan konsumen
yang eksis (langganan) dan konsumen baru.

Proporsional
Permintaan Pasar
Tahun Penjualan Permintaan Pasar
Langganan Baru Langganan Baru
1995 Rp1.396.188.640.800 Rp 558.475.456.320 Rp837.713.184.480 40% 60%

2000 Rp1.980.140.112.000 Rp1.188.084.067.200 Rp792.056.044.800 60% 40%

2010 Rp2.566.526.320.800 Rp1.796.568.424.560 Rp 69.957.896.240 70% 30%

B. PERUSAHAAN
Keberhasilan pemasaran dan pendistribusian produk/barang
sangat bergantung pada perusahaan dalam mengelola kegiatan
operasionalnya. Ada beberapa hal yang cukup menjadi perhatian
perusahaan pemasaran dan pendistribusian, di antaranya adalah
perputaran persediaan, piutang, profit, dan returan yang akan
terjadi. Semua faktor tersebut akan terangkum menjadi tiga
bagian penting dan menjadi siklus bisnis perusahaan yang
berkelanjutan, yakni inventory, account receivable, dan margin
return of investment.

134 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Gambar 6.1: Siklus Bisnis Perusahaan

Contoh kasus:

PTMayora, Tbk. memasarkan produk makanan mengeluarkan


laporan keuangan dan laporan rugi-laba (periode 2013-
2012).

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 135


1. Inventory Turn Over
Pemasaran dan pendistribusian berkaitan erat dengan arus
perputaran persediaan barang/produk dari gudang ke toko/
outlet. Oleh sebab itu, perusahaan diharuskan melakukan
monitor persediaan yang harus disiapkan untuk dipasarkan/
didistribusikan untuk menghindari kekosongan atau
kekurangan barang/produk di gudang. Kekurangan atau
kekosongan barang akan memengaruhi penjualan dan
pendistribusian nantinya.

Perputaran persediaan Rata-rata penjualan


= Rata-rata persediaan
(inventory turn over)

Dalam kasus PT Mayora, Tbk. dapat kita hitung perputaran


persediaan Rp1.001.486.427.778 : Rp121.371.184.587
= 8 kali. Untuk menghasilkan penjualan rata-rata
Rp1.001.486.427.778 dibutuhkan perputaran persediaan
produk sebanyak 8 kali. Tingkat perputaran persediaan PT
Mayora, Tbk .cukup cepat.

136 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


2. Days of Inventory
Perputaran persediaan dalam kegiatan pemasaran dan
pendistribusian perlu diperhitungkan nilai jangka waktu hari
yang dibutuhkan dalam pengeluaran barang/produk dari
gudang perusahaan. Semakin cepat perputaran persediaan
maka semakin efektif dan perusahaan akan terhindar dari
overstock di gudang. Sebaliknya, semakin lambat perputaran
persediaan maka semakin tidak efektif kegiatan pemasaran
dan pendistribusian, dan perusahaan akan mengalami
overstock di gudang yang membebani perusahaan. Risiko
dari overstock di gudang perusahan adalah kerusakan
barang/stok.

Jumlah hari setiap bulan


Days of Inventory =
Perputaran persediaan

Sementara tingkat perputaran persediaan per hari adalah 25


hari : 8 kali = 3 hari. Pengertiannya setiap 3 hari sekali di
mana pihak perusahaan diharuskan memonitor persediaan
untuk menjamin kesediaan produk di lapangan dan terhindar
kekurangan barang.

3. Account Receivable Turn Over


Piutang dalam perusahaan menjadi pusat perhatian di setiap
perusahaan dan dimonitoring setiap saat. Perusahaan yang
tidak mengontrol perputaran piutangnya akan berisiko pada
kredit tidak tertagih. Banyaknya kredit yang tidak tertagih
akan memberatkan cashflow perusahaan.

Rata-rata jumlah penjualan


Perputaran piutang bersih
=
(account receivable turn over) Rata-rata jumlah piutang
pelanggan

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 137


Tingkat perputaran piutang = Rp1.001.486.427.778 :
Rp234.428.852.793 = 4 kali. Tingkat perputaran tagihan
piutang rata-rata setiap tahun adalah 4 kali. Semakin banyak
perputaran tagihan piutang maka perusahaan semakin solid
dan likuid uang tunai yang dipergunakan untuk usaha.
Dengan demikian perusahaan akan semakin baik dan sehat.

4. Account Receivable Collection Period


Sejalan perusahaan memonitor perputaran piutang maka
perusahan juga memperhitungkan periode perputaran
piutang. Dalam periode perputaran piutang yang perlu
dilihat adalah lamanya perputraran piutang perusahaan.
Semakin lama perputaran piutang maka semakin lama dana
akan cair. Semakin lama dana yang cair akan mempengaruhi
cashflow dan kredit macet.

Account receivable (piutang) Jumlah hari setiap bulan


=
collection period Perputaran piutang

Lamanya penagihan piutang merupakan unsur terpenting


di setiap perusahaan distribusi. Dalam studi kasus PT
Mayora, Tbk. diperoleh 25 hari : 4 kali = 6 hari. Dari
hasil penghitungan tersebut, semua perusahaan FMCG
memberikan kebijakan lamanya penagihan piutang paling
cepat adalah 6 hari kerja dan maksimal adalah 30 hari kerja.

5. Gross Marjin Return on Inventory Investment


Perusahaan pemasaran/pendistribusian dalam melakukan
investasi yang perlu dianalisis adalah penerimaan yang
diperoleh dari biaya yang dikeluarkan untuk persediaan.
Semakin besar margin dari investasi di masa mendatang maka

138 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


semakin besar memiliki kemampuan untuk mengendalikan
biaya persediaan dan berpeluang bagi perusahaan untuk
menambah jumlah persediaan untuk kegiatan pemasaran
dan pendistribusian. Sebaliknya, semakin kecil margin
dari investasi di masa mendatang maka semakin berkurang
kemampuan perusahaan untuk mengendalikan persediaan
dan perusahaan akan mengurangi jumlah persediaannya.

Gross margin return on Margin laba kotor


=
inventory investment Rata-rata biaya persediaan

Pada studi kasus PT Mayora, Tbk. diperoleh gross margin


return on investment sebesar Rp2.921.665.841.784 :
Rp234.428.852.793 = 12%. Artinya, perusahaan memeroleh
hasil pengembalian investasi kotor untuk memenuhi biaya
persediaannya minimal adalah 12%.

6. Return on Investment
Tingkat pengembalian investasi perusahaan di masa
mendatang merupakan hasil profit bersih yang diperoleh
dengan total aset yang diperoleh.

Return on investment Laba bersih


=
(ROI) Total aset atau investasi

Sementara hasil pengembalian dari investasi dalam


usaha PT Moyora, Tbk. adalah Rp1.058.418.939.252 :
Rp9.709.838.250.473 = 11%. Perusahaan mendapatkan
hasil pengembalian dari investasi bersih yang dilakukan
sebesar 11%.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 139


C. TOKO
Toko merupakan support dari perusahaan pendistribusian untuk
menjangkau konsumen (end user). Semakin banyak jangkauan
outlet dalam mendistribusikan produk/barang maka semakin luas
pemasaran suatu produk/barang. Kegiatan operasional outlet/
toko tercermin dari rata-rata jumlah transaksi yang dilakukan di
toko.

Rata-rata jumlah Total nilai penjualan


=
transaksi Rata-rata total jumlah transaksi

Misalnya Toko AA memiliki total nilai penjualan setiap bulan


adalah Rp20.000.000 dengan rata-rata jumlah transaksi adalah
Rp4.000.000. Maka rata-rata jumlah transaksinya sebanyak 5 kali
setiap bulannya.

Sementara jumlah pemesan yang akan dilakukan oleh outlet/


toko dinilai dari rata-rata barang yang dibeli atau ditransaksi oleh
konsumen (end user).

Total barang yang dijual


Rata-rata barang transaksi = Rata-rata total jumlah
transaksi

Kegiatan operasionalnya Toko AA menjual produk yang dipesan


setiap bulan Rp24.000.000 dengan rata-rata total jumlah transaksi
sebanyak 5 kali. Maka nilai rata-rata barang yang ditransaksi
adalah Rp4.800.000.

Dalam rangka menekan kerugian akibat kerusakan terhadap


produk/barang, biasanya dilihat dari rasio returan barang
terhadap total penjualan yang dihasilkan dalam suatu periode.
Semakin rendah rasio returan terhadap penjualan maka semakin

140 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


rendah risiko terhadap produk/barang yang rusak/aus dan hasil
penjualan dapat meng-cover terhadap barang yang rusak/aus.

Jumlah returan
Ratio returan = Total penjualan yang dihasilkan
dalam satu periode

Toko AA dalam usahanya setiap bulan memiliki barang rusak


ditotalkan sebesar Rp500.000 maka ratio returan adalah
Rp500.000 : Rp24.000.000 = 2%. Toko akan berusaha menekan
returan sekecil mungkin untuk mengurangi kerugian.

Kebanyakan outlet/toko menghitung persentase keuntungan dari


selisih harga produk/barang dijual konsumen (end user) dengan
harga modal.

Persentase margin Persentase selisih harga jual


=
pengecer Harga beli ke distributor

Suatu penjual menjual produk makanan dengan harga jual


Rp10.000/pack, harga beli dari distributor adalah Rp8.000/pack.
Persentase margin pengecer adalah Rp2.000 : Rp8.000 = 25%
yang akan diperoleh penjual.

Outlet/toko akan memberikan analisis terhadap pangsa konsumen


dengan memberikan perbandingan persentase penjualan produk/
barang terhadap jumlah pengeluaran/pembelian konsumen pada
kategori produk/barang.

Persentase penjualan produk


ke konsumen
Pangsa konsumen =
Total pengeluaran konsumen pada
kategori produk

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 141


Di dalam Toko A berbagai macam poduk yang dijual dan
direkapkan setiap bulannya seperti berikut.

Pembelian
Produk Penjualan Toko
Konsumen
A 2.000.000 1.750.000
B 1.500.000 1.250.000
C 1.000.000 1.000.000
D 1.250.000 1.000.000
E 2.500.000 2.000.000
F 1.750.000 1.500.000
Total 10.000.000 8.500.000
Rata Penjualan/Kategori 1.666.667
Pangsa Konsumen 20%

Berdasarkan hitungan, Toko A memiliki pangsa konsumen


sebesar 20% dari total produk/barang yang dijual.

D. KONSUMEN
1. Investasi Konsumen
Investasi konsumen menunjukkan investasi pemasaran
maksimum yang diperlukan untuk menciptakan tingkat
profitabilitas tertentu per konsumen.

Margin kotor
Investasi konsumen =
1+ROI

Investasi konsumen pada PT Mayora, Tbk. seperti diuraikan


di atas dapat dihitung = 12% : [(1+11%)] = 10.8% untuk
diinvestasikan dalam pemasaran.

142 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


2. Biaya Akuisisi Konsumen
Biaya akuisisi konsumen merupakan biaya yang diasosiasikan
dengan kegiatan memperoleh konsumen baru.

Total biaya akuisisi


Biaya akuisisi konsumen =
Total konsumen baru

Misalnya PT ABC mengeluarkan biaya akuisisi dalam


merelokasikan konsumen dari perusahaan lain sebesar
Rp2.000.000.000 dengan total konsumen baru yang
bergabung ke PT ABC sebanyak 2.000 konsumen, maka
biaya akuisisi konsumen adalah Rp1.000.000 per konsumen.

3. Nilai Umur Hidup Konsumen (Customer Lifetime Value)


Customer lifetime value (CLTV) merupakan nilai profitabilitas
dari setiap pelanggan yang dimiliki dan akan dimiliki di saat
ini dan masa mendatang.

CLTV = [(M-C) x (PxY) – A + (AxN)] x F

Keterangan :
M : Rata-rata jumlah uang yang dikeluarkan per pembelian
C : Rata-rata biaya untuk melayani setiap pembelian
P : Jumlah pembelian per tahun
Y : Jumlah tahun yang Anda harapkan untuk memper-
tahankan konsumen ini
A : Biaya akuisisi konsumen baru
N : Jumlah konsumen baru yang direferensikan oleh
konsumen semula
F : Faktor penyesuaian yang diterapkan pada periode waktu
tertentu.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 143


Perusahaan PT ABC melakukan akuisisi perusahaan lain dengan
biaya akuisisi konsumen baru Rp1.000.000/konsumen. Jumlah
konsumen baru yang diperoleh dari akuisisi tersebut sebanyak
2.00 konsumen. Dengan akuisisi tersebut, perusahaan PT ABC
mengharapkan:

a. rata-rata jumlah uang yang dikeluarkan untuk pembelian


adalah Rp3.000.000/konsumen;

b. rata-rata biaya yang dikeluarkan untuk melayani setiap


pembelian Rp2.000.000/konsumen;

c. jumlah pembelian perkonsumen per tahun adalah 10;

d. jumlah tahun yang akan dipertahankan adalah 10 tahun;

e. jumlah konsumen yang akan direferensikan dari


konsumen akuisisi adalah 4; dan

f. faktor penyesuaian konsumen untuk diterapkan pada


periode berjalan adalah 1.

Dari data yang terkumpul dapat dihitung nilai umur hidup


konsumen (customer lifetime value) adalah [(3.000.000 –
2.000.000] x (10 x 10) – 1.000.000 + (1.000.000 x 4)] x 1 = Rp.
10.300.000. Dengan pertimbangan bahwa rata-rata jumlah uang
pembelian sebesar Rp3.000.000/konsumen harus dikembangkan
pelayanan yang baik untuk menghindari kerugian akibat
pelayanan kurang baik sebesar Rp2.000.000 dan diharapkan nilai
konsumen di masa mendatang adalah Rp10.300.000/konsumen

E. KEUANGAN
Keuangan memegang peranan penting dalam kegiatan
operasional pemasaran dan pendistribusian. Ada beberapa
aspek dalam melakukan analisis keuangan kegiatan operasional
pendistribusian, di antaranya adalah sebagai berikut.

144 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


a. Aspek teknis, meliputi analisa tentang input dan output
berupa barang yang akan diperlukan dalam kegiatan
pendistribusian.

b. Aspek manajerial dan administratif, menyangkut


kemampuan pimpinan dan staf dalam mengelola
operasional pendistribusian.

c. Aspek organisasi, ditujukan pada hubungan antara


bagian non-operasional dalam menunjang kegiatan
operasional berdasarkan tugas dan wewenang yang
diberikan.

d. Aspek komersial, menganalisis penawaran input


(barang dan jasa) yang diperlukan untuk dipasarkan atau
didistribusikan.

e. Aspek finansial, mengelola sumber dana yang ada


dan melakukan estimasi terhadap investasi yang telah
dikeluarkan dalam menjalankan kegiatan operasional
produksi.

f. Aspek ekonomi, memiliki peranan penting dalam


penggunaan sumber daya yang dimiliki baik material
dan SDM untuk mencapai tujuan di masa mendatang
yang memiliki nilai ekonomis yang efisien. Dalam aspek
ekonomi, perlu dianalisis dari sudut perekonomian
secara keseluruhan.

Berbagai macam analisis finansial dipergunakan dalam kegiatan


operasional distribusi, antara lain adalah berikut.

1. Analisis NPV (Net Present Value)


Merupakan selisih antara net present value benefit dengan
present value cost.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 145


NPV = PV Benefit – PV Cost

NPV = 0, tingkat keuntungan sama dengan margin proyek

NPV > 0, tingkat keuntungan melebihi margin proyek

NPV < 0, tingkat keuntungan di bawah margin proyek

2. Analisa dengan B/C (Benefit/Cost) Ratio


Merupakan perbandingan antara present value dari net
benefit terhadap present value dari net cost.

Rumus:

B/C Ratio = 0, tingkat keuntungan sama dengan margin


proyek

B/C Ratio > 0, tingkat keuntungan melebihi dengan margin


proyek

B/C Ratio < 0, tingkat keuntungan di bawah margin proyek

3. Analisis dengan Profitability Ratio


Merupakan besaran yang dipergunakan mengetahui net
return bagi pemodal investasi dalam proyek.

Rumus:

146 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


atau PI = PV dari gross benefit – biaya O&M : PV dari Biaya
Investasi

Keterangan :

PI = 1, tingkat keuntungan sama dengan margin proyek

PI > 1, tingkat keuntungan melebihi dengan margin proyek

PI < 1, tingkat keuntungan di bawah margin proyek

4. Analisa dengan IRR (Internal Rate Of Return)


Merupakan besarnya discount rate yang dipergunakan untuk
menghasilkan net present value.

Rumus:

Keterangan :

IRR = discounted rate, tingkat keuntungan sama dengan


margin proyek

IRR > discounted rate, tingkat keuntungan melebihi dengan


margin proyek

IRR < discounted rate, tingkat keuntungan di bawah margin


proyek

Contoh soal:

Suatu perusahaan manufactur bergerak di bidang makanan


berniat melakukan kegiatan pemasaran dan pendistribusian.
Perusahaan tersebut melakukan estimasi biaya sebagai
berikut.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 147


Tahun Modal Biaya Total Biaya Benefit
1 600 600
2 200 100 300 250
3 100 100 200 250
4 150 150 275
5 150 150 300
6 200 200 325
7 200 200 350
8 250 250 375
9 250 250 400
10 300 300 425
Total 900 1.700 2.600 2.950

Dalam kegiatan operasional pemasaran dan pendistribusian,


perusahaan memberikan diskon faktor selama 10 tahun
sebesar 5%. Buatlah analisa NPV, B/C Ratio, Profitabilitas
Ratio, dan IRR untuk membuat pertimbangan perusahaan
dalam pengambilan kebijakan!

Jawab:

Disc
Total PV.
Thn Modal Biaya Benefit Factor PV. Biaya Net Biaya - Benefit
Biaya Benefit
5%
1 600 600 0,952 571,20 - - 571,20
2 200 100 300 250 0,907 272,10 226,75 - 45,35 - 616.55
3 100 100 200 250 0,864 172,80 216.00 43,20
4 150 150 275 0,823 123,45 226.33 102,88
5 150 150 300 0,783 117,45 234.90 117,45
6 200 200 325 0,746 149,24 242.52 93,28
7 200 200 350 0,677 135,40 236.95 101,55
8 250 250 375 0,644 161,00 241,50 80,50
9 250 250 400 0,614 153,50 245,60 92,10
10 300 300 425 0,585 175,50 248,63 73,13
704,08

Total 900 1.700 2.600 2.950 2.031,64 2.119,17 87,53

148 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Net Present Value: ∑ PV Benefit - ∑ PV. Biaya 87.52 >1
Net B/C Ratio: ∑ Net C-B Positif : ∑ Net C-B Negatif -1.14 >1
Profitabiitas Ratio: ∑ PV Benefit : ∑ PV. Biaya 1.04 >1

Disc
Total PV.
Thn Modal Biaya Benefit Factor PV. Biaya Net Biaya - Benefit
Biaya Benefit
10%
1 600 600 0,909 545,40 - - 545,40
2 200 100 300 250 0,826 247,80 206,50 - 41,30 -586,70
3 100 100 200 250 0,751 150,20 187,75 37,55
4 150 150 275 0,683 102,45 187,83 85,38
5 150 150 300 0,621 93,15 186,30 93,15
6 200 200 325 0,564 112,80 183,30 70,50
7 200 200 350 0,513 102,60 179,55 76,95
8 250 250 375 0,467 116,75 175,13 58,38
9 250 250 400 0,424 106,00 169,60 63,60
10 300 300 425 0,385 115,50 163,63 48,13 533,63

Total 900 1.700 2.600 2.950 1.692,65 1.639.58 - 553,08

Net Present Value : ∑ PV Benefit - ∑ PV. Biaya -53.08 <1


Net B/C Ratio : ∑ Net C-B Positif : ∑ Net C-B Negatif -0.91 <1
Profitabiitas Ratio : ∑ PV Benefit : ∑ PV. Biaya 0.97 <1

IRR

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 149


Kesimpulan:
Berdasarkan hasil NPV, Net B/C Ratio, dan PI (profitability ratio)
dengan memberikan discount factor 5% di mana perusahaan
masih dapat menutupi biaya operasional pemasaran dan
pendistribusian. Namun apabila perusahaan menaikkan discount
factor menjadi 10% maka biaya operasional pemasaran dan
pendistribusian akan semakin tinggi. Hal ini akan mengurangi
keuntungan dan memiliki dampak kerugian.

Sementara perhitungan IRR memberikan rekomendasi bahwa


perusahaan masih efektif dalam memeroleh keuntungan apabila
discount factor berkisar antara 5% hingga 5.03%. Di bawah
discount factor yang telah ditentukan, perusahaan masih dalam
kerugian. Artinya, perusahaan masih belum dapat menutupi
biaya operasional pemasaran dan pendistribusian.

150 SISTEM O P E R A S I O N A L MANAJEMEN DISTR IBUSI


BAB 7
PERKEMBANGAN
DISTRIBUSI
INDONESIA

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN D I ST RIB USI 151


PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR
PT Indofood Sukses Makmur merupakan salah satu perusahaan
mie instan dan makanan olahan terkemuka di Indonesia yang
menjadi salah satu cabang perusahaan yang dimiliki oleh Salim
Group. Pada awalnya PT Indofood CBP Sukses Makmur adalah
perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan makanan
dan minuman yang didirikan pada tahun 1971. Perusahaan ini
mencanangkan suatu komitmen untuk menghasilkan produk
makanan bermutu, aman, dan halal untuk dikonsumsi. Aspek
kesegaran, higienis, kandungan gizi, rasa, praktis, aman, dan
halal untuk dikonsumsi senantiasa menjadi prioritas perusahaan
ini untuk menjamin mutu produk yang selalu prima.

Akhir tahun 1980 PT Indofood CBP Sukses Makmur mulai


bergerak di pasar internasional dengan mengekspor mie instan
ke beberapa negara ASEAN, Timur Tengah, Hongkong, Taiwan,
Cina, Belanda, Inggris, Jerman, Australia, dan negara-negara
di Afrika. PT Indofood CBP Sukses Makmur Cabang Bandung
didirikan pada bulan Mei 1992 dengan nama PT Karya Pangan
Inti Sejati yang merupakan salah satu cabang dari PT Sanmaru
Food Manufacturing Company Ltd. yang berpusat di Jakarta dan
mulai beroperasi pada bulan Oktober 1992. Pada saat itu jumlah
karyawan yang ada sebanyak 2000 orang yang dibagi menjadi
dua shift dan memiliki peralatan produksi sebanyak 3 line. Setiap
line mempunyai kapasitas produksi sebanyak 18.000 pcs/jam.
Pada tahun 1993 penggunaan mesin meningkat menjadi 8 line
dan pada tahun 1994 meningkat menjadi 10 line mesin. Sampai
saat ini telah beroprasi 14 line.

Pada tahun 1994, terjadi penggabungan beberapa anak


perusahaan yang berada di lingkup Indofood Group sehingga
mengubah namanya menjadi PT Indofood CBP Sukses Makmur
yang khusus bergerak dalam bidang pengolahan mie instan. Divisi
mie instan merupakan divisi terbesar di Indofood dan pabriknya
tersebar di 15 kota, di antaranya Medan, Pekanbaru, Palembang,
Tangerang, Lampung, Pontianak, Manado, Semarang, Surabaya,

152 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Banjarmasin, Makasar, Cibitung, Jakarta, Bandung, dan Jambi,
sedangkan cabang tanpa pabrik yaitu Solo, Bali, dan Kendari. Hal
ini bertujuan agar produk yang dihasilkan cukup didistribusikan ke
wilayah sekitar kota di mana pabrik berada sehingga produk dapat
diterima oleh konsumen dalam keadaan segar serta membantu
program pemerintah melalui pemerataan tenaga kerja lokal.

Adanya permintaan yang semakin meningkat membuat PT


Indofood CBP Sukses Makmur mengeluarkan kebijakan untuk
meningkatkan kapasitas produksi dengan mendirikan pabrik
II pada September 2007 dengan jumlah produksi 2 line yang
memiliki kapasitas 2 kali lebih besar dibandingkan kapasitas
mesin produksi yang terdapat di pabrik I. Pada akhir tahun 2008
PT Indofood CBP Sukses Makmur memproduksi co-pack seperti
Pop Mi dengan mengganti salah satu line pabrik I dengan mesin
yang dapat memproduksi co-pack. Produk yang dihasilkan kelima
belas pabrik tersebut telah terstandardisasi secara menyeluruh,
di antaranya bahan baku, parameter proses, mesin/peralatan,
manpower (tenaga kerja), dan barang jadi.

Standardisasi yang berlaku di semua pabrik tersebut telah


disertifikasi oleh SGS melalui sertifikasi International Standard
Operation (ISO) termasuk PT Indofood CBP Sukses Makmur.
Selain itu PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. juga memiliki
Sertifikat Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) dan
Sertifikat Halal yang berlaku untuk semua produk internasional.
Pada 21 Maret 1998 PT Indofood CBP Sukses Makmur
memperoleh sertifikat manajemen mutu ISO versi 9001 yang
diserahkan di Jakarta pada 3 Maret 1999. Kemudian pada 5
Februari 2004 diperoleh sertifikasi ISO 9001:2000 (ISO 9001
versi 2000) dari badan akreditasi SGS International of Indonesia.
Hal ini ditunjukkan melalui slogan yang terdapat pada logo
Indofood “The Symbol of Quality Foods” atau “Lambang
Makanan Bermutu” yang mengandung konsekuensi hanya
produk bermutulah yang dihasilkan. Produk bermutu tidak hanya
dibuat dari bahan baku pilihan, tetapi diproses secara higienis
dan memenuhi unsur kandungan gizi dan halal.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 153


PT Indofood CBP Sukses Makmur memiliki orientasi pasar.
Produksi yang dilakukan oleh perusahaan disesuaikan dengan
permintaan pasar. Perusahaan selalu berusaha memenuhi
kebutuhan konsumen, baik dalam kuantitas maupun kualitas
produk. Oleh karena itu, perusahaan selalu mengembangkan
inovasi guna memenuhi kepuasan pelanggan, khususnya selera
konsumen.

Produk yang dihasilkan PT Indofood CBP Sukses Makmur divisi


mie instan terdiri dari dua kelompok besar, yaitu (1) Bag Noodle,
mie instan dalam kemasan bungkus; dan (2) Mie telor, yaitu mie
yang dalam proses pembuatannya tidak digoreng melainkan
dikeringkan.

Karakteristik perusahaan dalam melakukan kegiatan produksi


yang dimiliki PT Indofood CBP Sukses Makmur bersifat mass
production, yaitu jenis barang yang diproduksi relatif sedikit
tetapi dengan volume produksi yang besar, permintaan produk
tetap/stabil. Demikian juga desain produk jarang sekali berubah
bentuk dalam jangka waktu pendek atau menengah.

Disamping produksi, PT Indofood CBP Sukses Makmur pun turut


memperhatikan pemasaran produk sehingga memungkinkan
perusahaan untuk semakin berkembang. Berbgai cara kegiatan
promosi dilakukan, seperti advertising (periklanan) baik itu di
media cetak maupun media elektronik dan papan-papan reklame.
Sementara kegiatan sales promotion meliputi pembagian hadiah,
baik secara langsung maupun tidak langsung, melalui undian-
undian berhadiah.

Pemasaran mie instan di PT Indofood CBP Sukses Makmur


Bandung dibagi ke dalam dua wilayah pemasaran. Wilayah
pemasaran I meliputi Bandung, Purwakarta, dan Sukabumi,
sedangkan untuk wilayah pemasaran II meliputi Tasikmalaya,
Garut, Cirebon, dan Jati Barang.

154 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Tujuan didirikannya PT Indofood CBP Sukses Makmur Bandung
adalah (1) memperluas bidang usaha secara terus-menerus melalui
bidang usaha internal maupun pengembangan usaha strategis;
(2) mengurangi biaya transportasi; (3) selalu meningkatkan
kesejahteraan karyawan; (4) menyuplai daerah lain yang selalu
kekurangan persediaan barang; dan (5) berperan serta dalam
pelestarian lingkungan hidup dan peningkatan kesejahteraan
masyarakat.

Kultur perusahaan ini dikenal dengan nama “Consistent”


(Consumer, Innovation, Staff, Excellence, and Team Work).
Sumber kekuatan dalam menghadapi tantangan ini bisa dilihat
dari sisi konsumen, inovasi, karyawan, keunggulan produk,
dan kerja sama tim. Maksud dari akronim “Consistent” adalah
keberhasilan perusahaan bergantung pada kepuasan pelanggan;
inovasi merupakan kunci pertumbuhan di masa depan; staf yang
handal merupakan aset terbesar perusahaan; kesempurnaan
adalah pandangan hidup perusahaan; dan kerja sama tim
menjadikan perusahaan ini sebagai pemenang.

PT UNILEVER INDONESIA
Perusahaan ini bergerak dalam bidang produksi sabun, detergen,
margarin, dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan
dan minuman dari the, dan produk-produk kosmetik. Perusahaan
ini mulai komersial pada tahun 1933.

Perkembangan
Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan
perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi untuk mendirikan
perusahaan baru, yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang
bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran, dan
penjualan kecap, saus cabe, dan saus-saus lain dengan merk
dagang Bango dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 155


kepada PT AL. Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan
perjanjian dengan Texchem Resources Berhad untuk mendirikan
perusahaan baru, yakni PT Technopia Lever yang bergerak di
bidang distribusi, ekspor, dan impor barang-barang dengan
menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal
7 November 2003 Texchem Resources Berhad mengadakan
perjanjian jual-beli saham dengan Technopia Singapore Pte.
Ltd. yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad
sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada
Technopia Singapore Pte. Ltd.

Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal


8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari
pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT
Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited
(pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan
perjanjian jual-beli saham antara perusahaan dan Unilever
Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004.
Pada tanggal 30 Juli 2004 perusahaan digabung dengan PT KI.
Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metode
yang sama dengan metode pengelompokan saham (pooling
of interest). Perusahaan menerima penggabungan dan setelah
penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum
yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan
Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya
No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.

Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah


menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk
Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan
pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan
merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian
telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan
transaksi pada bulan Januari 2008.

156 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Rangkaian Peristiwa
1933 Unilever didirikan dengan nama Lever’s
Zeepfabrieken N.V. di daerah Angke, Jakarta,
dengan mengoperasikan pabrik sabun.

1936 Margarin Blue Band dan sabun mandi Lux


dipasarkan di Indonesia.

1941 Unilever membangun pabrik komestik bernama


Colibri N.V. di Surabaya.

1942-1946 Sebagai dampak dari Perang Dunia II, maka kendali


oleh Unilever dihentikan.

1965-1966 Unilever berada di bawah kendali pemerintah.

1967 Kendali usaha kembali ke Unilever berdasarkan


undang-undang penanaman modal asing.

1980 Nama perseroan diubah menjadi PT Unilever


Indonesia. Presiden Direktur berkewarganegaraan
Indonesia pertama, Yamani Hasan, dilantik.

1982 Unilever Indonesia menjadi perseroan terbuka dan


melepas saham ke publik dengan mendaftarkan
15% saham di Bursa Efek Indonesia. Pembangunan
pabrik Ellida Gibbs di Rungkut, Surabaya.

1988 Pemindahan pabrik sabun mandi dari Colibri ke


pabrik Rungkut, Surabaya.

1990 Unilever Indonesia membangun pabrik Personal


Care di Rungkut, Surabaya. Unilever Indonesia
terjun ke bisnis the dengan mengakuisisi Sariwangi.

1992 Pabrik es krim Wall’s dibuka di Cikarang. Conello


dan Paddle Pop muncul di pasar.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 157


1995 Pembangunan pabrik detergen dan makanan di
Cikarang, Bekasi.

1996-1998 Penggabungan instalasi produksi di Cikarang dan


Rungkut.

1999 Unilever Indonesia memproduksi detergen Cair


NSD di pabrik Cikarang.

2000 Unilever Indonesia terjun ke bisnis kecap dengan


mengakuisisi Bango.

2001 Unilever Indonesia membuka pabrik teh di Cikarang.

2002 Unilever Indonesia membuka pusat distribusi


sentral Jakarta.

2003 Unilever Indonesia terjun ke bisnis obat nyamuk


bakar.

2004 Mengakuisisi Knorr Indonesia dari Unilever


Overseas Holding Ltd. dan menggabungkannya
dengan Unilever Indonesia. Memindahkan pabrik
produk perawatan rambut dari Rungkut ke Cikarang.

2005 Unilever Indonesia membuka pabrik sampo cair di


Cikarang.

2008 Membangun pabrik perawatan kulit (skin care)


terbesar se-Asia di Cikarang. Memasuki bisnis
minuman sari buah dengan mengakuisisi merek
Buavita dan Gogo. SAP diimplementasikan di
seluruh Unilever Indonesia.

2010 Unilever Indonesia memasuki bisnis pemurnian air


dengan meluncurkan PureIt.

158 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


2011 Unilever Indonesia mendirikan pabrik sabun mandi
Dove di Surabaya sekaligus memperluas pabrik es
krim Wall’s dan skin care di Cikarang.

2012 Unilever Indonesia berhasil melipatgandakan


bisnis dalam kurun waktu lima tahun dan mencatat
omzet lebih dari 2 miliar.

2013 Unilever Indonesia memperingati 80 tahun


perjalanan Unilever Indonesia dengan meluncurkan
“Project Sunlight” untuk menginspirasi masyarakat
agar bergabung dalam menciptakan masa depan
yang lebih cerah bukan hanya bagi anak-anak,
tetapi juga bagi generasi masa depan.

2014 Unilever Indonesia meluncurkan IOMA, sebuah


produk perawatan kulit baru yang memanfaatkan
teknologi canggih untuk mendiagnosa kebutuhan
perawatan kulit sekaligus menciptakan formula
unik sesuai dengan kondisi kulit pemakainya

2015 Unilever Indonesia meresmikan pabrik ke-9 yaitu


pabrik Foods di Cikarang yang luasnya 63 hektar.

PT MAYORA INDAH
Perusahaan Mayora merupakan kelompok bisnis yang
memproduksi makanan terkemuka di Indonesia. Mayora Indah
telah berkembang menjadi salah satu perusahaan Fast Moving
Consumer Goods Industry yang telah diakui keberadaannya
secara global. Terbukti bahwa Mayora Indah telah menghasilkan
berbagai produk berkualitas yang saat ini menjadi merek-merek
terkenal di dunia, seperti Kopiko, Danisa, Astor, Energen,
Torabika, dan lain-lain.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 159


Perusahaan ini pertama kali didirikan pada 17 Februari 1977
sebagai sebuah industri biskuit rumah sederhana yang hingga
sekarang mampu berkembang dengan pesat menjadi salah satu
kelompok usaha yang terintegrasi di Indonesia. Perkembangan
perusahaan juga ditorehkan dengan mengubah status perusahaan
menjadi perusahaan terbuka seiring dengan pencatatan saham
perusahaan untuk pertama kali di Bursa Efek Jakarta sejak 4 Juli
1990. Pada tahun-tahun berikutnya perusahaan terus melakukan
ekspansi cepat untuk menjadi sebuah perusahaan yang berbasis
ASEAN. Salah satu usahanya yakni mendirikan fasilitas produksi
dan beberapa kantor pemasaran yang terletak di beberapa negara
di Asia Tenggara.

Inovasi-inovasi terbaru yang dilakukan perusahaan semakin


memperkokoh posisi Mayora di pasar global. Terbukti bahwa
produk-produk Mayora tidak hanya mampu memenuhi konsumen
yang ada di dalam negeri saja, tetapi telah menjangkau konsumen
luar negeri bahkan hampir menyebar di seluruh dunia. Hasil ini
dapat dicapai berkat dukungan dari jaringan distribusi yang kuat
selain tersedianya fasilitas dengan sistem logistik dan pengelolaan
gudang yang modern.

Selain itu, perusahaan telah menerapkan tiga visi utama


perusahaan yang menjadi acuan pengelolaan, di antaranya
menjadi produsen makanan dan minuman berkualitas yang
dipercaya oleh konsumen, baik di pasar domestik maupun pasar
internasional, serta mengendalikan pangsa pasar yang signifikan
dalam setiap kategori, memberikan nilai tambah bagi seluruh
pemegang saham perusahaan, dan memberikan kontribusi positif
terhadap lingkungan dan negara di mana perusahaan beroperasi.

Produk-produk Mayora dibagi menjadi beberapa lini produk


dengan merek-merek terkenal, antara lain: biskuit dengan pabrik
biskuit terbesar di Asia Tenggara (Marie Roma, Slai O’lai, Better,
Danisa, dan Sari Gandum); permen yang menjadi salah satu
pelopor permen kopi dan menjadi merek permen nomor satu
di dunia (Kopiko, Kiss, dan Tamarin); wafer dan cokelat yang

160 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


menjadi pelopor hadirnya wafer roll dan coklat pasta dengan
kualitas tinggi (Astor, Beng-Beng, Superstar, Zuperr Keju, dan
Choki-Choki); kopi yang merupakan produsen kopi instan
terbesar di Indonesia dan Asia Tenggara (Torabika); minuman
bernutrisi (Energen Oat Milk), bubur (Super BUbur); mie instan
(Mie Gelas); minuman (Vitazone, Teh Pucuk Harum, Kopiko
78°C); dan beberapa varian produk lainnya. Saat ini produk-
produk tersebut telah didistribusikan ke lebih dari 52 negara
di dunia seperti Amerika Serikat, Australia, Belanda, Jerman,
Jepang, Iran, Italia, Inggris, Spanyol, Korea Selatan, Saudi Arabia,
Portugal, dan beberapa negara lainnya.

Berikut ini adalah sejarah perkembangan perusahaan dari tahun


ke tahun.

1978 PT Mayora Indah didirikan dan mulai mengomersialkan


produknya dengan produksi utama biskuit yang berlokasi
di Tangerang.

1990 PT Mayora Indah Tbk mulai menjual saham kepada


masyarakat atau sering dikenal dengan go public melalui
pasar perdana (IPO) sebagai berhasil dengan berdirinya
beberapa pabrik di Tangerang, Bekasi, dan Surabaya.

1995 Dengan dukungan jaringan distribusi yang kuat dan luas,


produk PT Mayora Indah sudah dapat diperoleh di seluruh
Indonesia dan beberapa negara seperti Malaysia, Filipina,
Arab Saudi, Amerika, Thailand, Vietnam, Singapore,
Hongkong, Australia, hingga Afrika.

1997 Perusahaan terakhir kali mengubah Anggaran Dasar


Perubahan berupa Maksud dan Tujuan perusahaan untuk
lebih memperjelas kinerja perusahaan dan menarik
investor.

2003 Memperoleh penghargaan peringkat pertama dalam


produk makanan dan minuman (food and beverages)

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 161


sebagai jajaran manajemen terbaik di Indonesia top five
managed companies in Indonesia oleh Asia Money.

2004 PT Mayora Indah kembali diberi penghargaan sebagai


produsen produk halal terbaik oleh Majelis Ulama Islam
(MUI).

2007 Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan maka


PT Mayora Indah mengikat akad kredit selama 5 tahun
untuk pembelian mesin-mesin baru.

2010 Setelah melalui krisis yang terjadi di Indonesia, PT Mayora


Indah tetap menaikkan pangsa pasar. Perseroan berencana
memperkuat kapasitasnya sebesar 20% per tahun dalam 4
tahun ke depan. Target tersebut berpotensi menumbuhkan
rata-rata laba perseroan sebesar 28% per tahun. Rencana
itu memperkuat profil pendapatan perseroan yang telah
tumbuh 24% dalam 1 dekade terakhir. Satu-satunya
risiko mayor yang harus diantisipasi hanyalah persoalan
biaya produksi, terutama naiknya harga bahan mentah
seperti gula dan minyak sawit. Kedua, bahan baku ini
menyumbang 55% terhadap beban pokok penjualan
(cost of good sold (COGS)).

PT GARUDAFOOD
GarudaFood Group berawal dari PT Tudung yang didirikan di
Pati, Jawa Tengah, pada 1958 dan bergerak di bisnis tepung
tapioka. Pada 1979 PT Tudung berganti nama menjadi PT
Tudung Putrajaya (TPJ). Pendiri perusahaan adalah mendiang
Darmo Putro, mantan pejuang yang memilih menekuni dunia
usaha setelah bangsa Indonesia merdeka.

Pada awal 1987 TPJ mulai menjual hasil produksi kacangnya


dengan merek Kacang Garing Garuda, yang belakangan dikenal

162 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


dengan sebutan ringkas: Kacang Garuda. Kacang Garuda meraih
pelbagai penghargaan, seperti Indonesian Customer Satisfaction
Award (ICSA) kategori kacang bermerek, enam belas kali
berturut-turut (2000-2015); Superbrands (2003); Top Brand for
Kids (2004-2015); Indonesian Best Brand Award (IBBA, 2004-
2007); Top Brand (2007-2015).

Tatkala perekonomian nasional tengah dihantam krisis ekonomi,


Desember 1997 GarudaFood mendirikan PT GarudaFood Jaya
yang memproduksi biskuit bermerek Danza. Diikuti selanjutnya
merek Salma. Setelah Danza dan Salma, Garudafood kini
memproduksi makanan bernama Gery (diluncurkan pada tahun
2001). Periode 2005-2007 Gery Saluut meriah Indonesian Best
Brand Award (IBBA) dari MARS dan majalah SWA untuk kategori
wafer salut. Pada 2007 Gery Chocolatos meraih IBBA kategori
wafer stick.

Pada 1998 GarudaFood mengakuisisi PT Triteguh Manunggal


Sejati (TRMS), produsen jelly dan meluncurkan produk jelly
bermerek Okky (sebelumnya Kiki Jelly) dan Keffy. Prestasi
Okky Jelly dibuktikan dari keberhasilan meraih Top Brand for
Kids (TBK) Award 2004 untuk kategori jelly. Di samping TBK,
Okky Jelly juga berhasil meraih IBBA (2004-2007). Okky Jelly
Drink juga meraih penghargaan Top Brand 2007 dari majalah
Marketing dan Frontier.

Pada akhir 2002 TRMS meluncurkan produk minuman jelly


bermerek Okky Jelly Drink sekaligus babak baru GarudaFood
masuk ke bisnis minuman (beverages). Keseriusan GarudaFood
menekuni bisnis minuman juga semakin kentara dengan
diluncurkannya Mountea, minuman teh rasa buah. Mountea
bahkan mencatat prestasi IBBA 2007 kategori minuman teh
dalam kemasan cup.

Pada tahun 2000 Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) sepakat


menggabungkan TPJ, Garuda Putra Putri Jaya, dan GarudaFood
Jaya dalam satu nama: PT Garudafood Putra Putri Jaya (GPPJ).

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 163


GarudaFood juga memproduksi snack bermerek Leo, untuk
kategori produk keripik kentang, keripik pisang, keripik singkong,
dan kerupuk mulai akhir 2005. Pada 2007, Leo meraih IBBA
kategori snack kentang. Selain itu juga merambah bisnis snack
jagung dengan merek O’Corn.

Di tingkat nasional, GarudaFood juga dipersepsi positif sebagai


salah satu perusahaan makanan dan minuman idaman. Survei
yang dilakukan Frontier dan majalah BusinessWeek Indonesia
di Jakarta dan Surabaya pada 2006 dan 2007 menyebutkan
GarudaFood berada di urutan ketiga Indonesian Most Admired
Company (IMAC). GarudaFood juga aktif menjalankan program
corporate social responsibility (CSR) di bawah bendera
GarudaFood Sehati. Pada Juli 2011, Garudafood bekerja sama
dengan Suntory Food & Beverages Jepang mendirikan PT Suntory
Garuda Beverages, joint venture perusahaan minuman non-
alkohol seperti Mirai Ocha, MyTea, dan De Koffie.

164 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


LAMPIRAN

PENDUDUK INDONESIA MENURUT PROVINSI


1971, 1980, 1990, 1995, 2000, DAN 2010
Penduduk
Provinsi
1971 1980 1990 1995 2000 2010
Aceh 2,008,595 2,611,271 3,416,156 3,847,583 3,930,905 4,494,410
Sumatera
6,621,831 8,360,894 10,256,027 11,114,667 11,649,655 12,982,204
Utara
Sumatera
2,793,196 3,406,816 4,000,207 4,323,170 4,248,931 4,846,909
Barat
Riau 1,641,545 2,168,535 3,303,976 3,900,534 4,957,627 5,538,367
Jambi 1,006,084 1,445,994 2,020,568 2,369,959 2,413,846 3,092,265
Sumatera
3,440,573 4,629,801 6,313,074 7,207,545 6,899,675 7,450,394
Selatan
Bengkulu 519,316 768,064 1,179,122 1,409,117 1,567,432 1,715,518
Lampung 2,777,008 4,624,785 6,017,573 6,657,759 6,741,439 7,608,405
Bangka
0 0 0 0 900,197 1,223,296
Belitung
Kepulauan
0 0 0 0 0 1,679,163
Riau
DKI Jakarta 4,579,303 6,503,449 8,259,266 9,112,652 8,389,443 9,607,787
Jawa Barat 21,623,529 27,453,525 35,384,352 39,206,787 35,729,537 43,053,732
Jawa Tengah 21,877,136 25,372,889 28,520,643 29,653,266 31,228,940 32,382,657
DI
2,489,360 2,750,813 2,913,054 2,916,779 3,122,268 3,457,491
Yogyakarta
Jawa Timur 25,516,999 29,188,852 32,503,991 33,844,002 34,783,640 37,476,757
Banten 0 0 0 0 8,098,780 10,632,166
Bali 2,120,322 2,469,930 2,777,811 2,895,649 3,151,162 3,890,757
Nusa
Tenggara 2,203,465 2,724,664 3,369,649 3,645,713 4,009,261 4,500,212
Barat

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 165


Nusa
Tenggara 2,295,287 2,737,166 3,268,644 3,577,472 3,952,279 4,683,827
Timur
Kalimantan
2,019,936 2,486,068 3,229,153 3,635,730 4,034,198 4,395,983
Barat
Kalimantan
701,936 954,353 1,396,486 1,627,453 1,857,000 2,212,089
Tengah
Kalimantan
1,699,105 2,064,649 2,597,572 2,893,477 2,985,240 3,626,616
Selatan
Kalimantan
733,797 1,218,016 1,876,663 2,314,183 2,455,120 3,553,143
Timur
Sulawesi
1,718,543 2,115,384 2,478,119 2,649,093 2,012,098 2,270,596
Utara
Sulawesi
913,662 1,289,635 1,711,327 1,938,071 2,218,435 2,635,009
Tengah
Sulawesi
5,180,576 6,062,212 6,981,646 7,558,368 8,059,627 8,034,776
Selatan
Sulawesi
714,120 942,302 1,349,619 1,586,917 1,821,284 2,232,586
Tenggara
Gorontalo 0 0 0 0 835,044 1,040,164
Sulawesi
0 0 0 0 0 1,158,651
Barat
Maluku 1,089,565 1,411,006 1,857,790 2,086,516 1,205,539 1,533,506
Maluku
0 0 0 0 785,059 1,038,087
Utara
Papua Barat 0 0 0 0 0 760,422
Papua 923,440 1,173,875 1,648,708 1,942,627 2,220,934 2,833,381
INDONESIA 119,208,229 146,934,948 178,631,196 193,915,089 206,264,595 237,641,326

166 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 167
168 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI
SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 169
170 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI
SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 171
LAPORAN KEUANGAN PT TIGAPILAR

172 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


LAPORAN KEUANGAN PT TIGAPILAR

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 173


DAFTAR PUSTAKA

David Sukardi Kodrat. 2009. Manajemen Distribusi. Yogyakarta:


Graha Ilmu.
Frans M Royan. 2004. Creating Distributons Strategy Sun Tzu.
Jakarta. Gramedia.
Kotler. 2002. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Prenhallindo.
Kotler. 2003. Marketing Management (11th Edition). Prenticehall.
Coughlan AT. 2006. Marketing Channel. Pearson Education.
Tynan.1994. Multi Channel Marketing. Probus Publishing.
Frans M Royan. 2009. Distributorship Management. Jakarta:
Gramedia.
Swastha, Basu. 1999. Saluran Pemasaran: Konsep dan Strategi
Analisa Kuantitatif. Yogyakarta: BPFE.
Gattorna, J.L. dan Walter, D.W. 1996. Managing the Supply
Chain: A Strategic Perspective. London: Macmillan Press.
McDaniel dan Keagen, W. 1999. Marketing Plan that Work
(Terjemahan). Jakarta: Airlangga.
Coughlan. A.T. et.al. 2006. Marketing Channel. Pearson
Education Inc.
Stanton, William J. 1996. Prinsip Pemasaran (edisi keempat).
Jakarta: Airlangga.
Davis, John. 2006. Magic Numbers For Consumer Marketing.
Jakarta: PT Elex Media Komputindo
Van Horned dan Wachowicz. 1997. Principle Finance
Management (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat.

174 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


Robert C. Blattberg. Dkk. 2001. Customer Equity, Building,
and Managing Relationship as Valuable. Harvard Business
School Press.
Jay Conrad Levinson. 1996. Guerrilla Marketing. Solo: Dabara
Publishers.
Freddy Rangkuti. 2002. Creating Effective Marketing Plan.
Jakarta: Gramedia.
Laporan Keuangan Tahunan Perusahaan Go Publik. 2013-2015.
Jakarta: BEI.

SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI 175


TENTANG PENULIS

MIKAEL HANG SURYANTO lahir di Jakarta


22 Juli 1974. Alumnus Fakultas Ekonomi
Universitas Trisakti 1997 berpredikat
cum laude. Gelar Magister Manajemen
ditamatkan di universitas yang sama pada
tahun 2001 dengan mengambil konsentrasi
Manajemen Keuangan.

Berbagai pengalaman kerja yang pernah


dilalui antara lain adalah Account Officer
di PT Lippobank, Market Development
Supervisor di PT SNS, Strategic Distribution
Manager di PT Mitra Anugerah Sejahtera,
Regional Manager di PT Asia Sakti Wahid
Food, Regional Manager di PT Tatalogam
Lestari, serta Sales & Marketing Manager di
PT Sinarmas Andhika.

Selain bekerja sebagai profesional, juga


memiliki pengalaman mengajar sebagai
Asisten Dosen di Fakultas Ekonomi
Universitas Trisakti (1995-1998), Dosen di
Fakultas Ekonomi STIE Trisakti (1998-2003),
dan Dosen di Fakultas Ekonomi Universitas
Kristen Krida Wacana (1998-2003).

176 SISTEM OPERASIONAL MANAJEMEN DISTRIBUSI


"Dengan pengalaman penulis di dunia akademik dan profesional di dunia kerja,
buku ini layak dijadikan acuan bagi mahasiswa maupun profesional
di bidang manajemen distribusi."
Kotaki Djauw
Presiden Direktur PT Tumbakmas Niaga Sakti

Buku Sistem Operasional Manajemen Distribusi ini menguraikan secara padat


dan ringkas mengenai kegiatan operasional pendistribusian sebagai berikut.
• Manajemen Distribusi, membahas pengertian, fungsi, keunggulan, dan
hambatan yang dialami saluran distribusi.
• Saluran Distribusi, menguraikan jenis-jenis saluran distribusi yang dapat
dipergunakan secara tradisional dan modern, perilaku konsumen dalam
distribusi, sistem distribusi lama dan baru, serta permasalahan saluran
distribusi.
• Perencanaan Manajemen Distribusi, menguraikan mengenai pelayanan
konsumen, perencanaan dan evaluasi saluran distribusi, manajemen
distribusi yang terintegrasi, dan faktor keberhasilan dalam manajemen
distribusi.
• Kebijakan dan Strategi Saluran Distribusi, menerangkan strategi yang
diterapkan dalam saluran distribusi.
• Membangun Sistem Manajemen Distribusi, menjelaskan model perusahaan
distribusi, pedoman dan prosedur pelaksanaan kerja distribusi, dan jenis
laporan dalam saluran distribusi.
• Pengukuran dan Analisis Keuangan Saluran Distribusi, yakni memberikan
pengukuran beserta analisis yang berkaitan dengan kegiatan operasional
pendistribusian.
Pembahasan-pembahasan tersebut dapat memberikan wawasan pengetahuan
kepada mahasiswa dan masyarakat umum mengenai kegiatan operasional
distribusi beserta pengukurannya. Buku yang wajib dimiliki oleh mahasiswa
konsentrasi manajemen pemasaran, dosen, dan praktisi pemula, serta
masyarakat yang ingin mendalami dunia distribusi.

Manajemen