U1. La Estrategia Logistica

Estrategias de competitividad logística
Unidad 1. La estrategia logística
Ingeniería en Logística y Transporte
6° Semestre
Programa de la asignatura:
Clave
13143633
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

Índice
Unidad 1. La estrategia logística……………………………………………………………………..4

Presentación de la unidad ..........................................................................................................3
Propósito ....................................................................................................................................3
Competencia específica..............................................................................................................3
1.1. Marco conceptual de la estrategia logística..........................................................................3
1.1.1. ¿Qué es la estrategia logística? ........................................................................................4
1.1.2. Principios de la estrategia logística ...................................................................................6
1.1.3. Conceptos teóricos del diseño de estrategias logísticas ...................................................9
1.2. Elementos teóricos de la estrategia logística ..................................................................... 12
1.2.1. Enfoque y alcance de la estrategia logística ................................................................... 12
1.2.2. Proceso de planeación de la estrategia logística............................................................. 16
1.2.3. La teoría de los recursos y capacidades ......................................................................... 26
1.3. Tipos de estrategias logísticas ........................................................................................... 31
1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo ................................................................................... 31
1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos ................................................... 34
1.3.3. Estrategias basadas en la tecnología .............................................................................. 36
1.3.4. Estrategias basadas en la colaboración .......................................................................... 38
Cierre de la unidad ................................................................................................................... 42
Para saber más ........................................................................................................................ 42
Fuentes de consulta ................................................................................................................. 43

Presentación de la unidad
¡Te damos la bienvenida a esta primera unidad de aprendizaje! Que te proporcionará una gran
visión del concepto de estrategia logística. Para facilitar su estudio, se divide en tres secciones,
en la primera te presentamos el marco conceptual de la estrategia logística, en donde se define
esta noción poco abordada en la literatura, reforzándose con el tema de los principios
fundamentales de la gestión logística y los principales teorías consideradas en el diseño de las
estrategias. En la segunda sección revisarás el tema de los elementos teóricos de la estrategia
logística, que abarca el enfoque y alcance que suele dársele en relación a la estrategia
corporativa, también estudiarás el proceso de planeación y sus elementos clave para el
desarrollo de una estrategia logística, los cuales se complementan con un planteamiento de
desarrollo en la teoría de los recursos y capacidades. En la tercera y última sección de esta
unidad, revisarás el tema de los tipos de estrategias logísticas y la clasificación utilizada de
acuerdo a su enfoque, sean estas basadas en el tiempo, en la productividad de los activos, en
la tecnología, o en la colaboración. Para facilitar la comprensión de cada uno de estos tipos de
estrategias se incluye un ejemplo de éxito.
Propósito
El propósito de esta unidad es proveerte de los conceptos teóricos para la formulación de

estrategias logísticas, para que identifiques los elementos clave para su formulación y
desarrollo, de tal manera que te permitan incidir en los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones donde te desempeñes.
Competencia específica
Comprender los tipos de estrategias logísticas para identificar el enfoque y alcance de la

aplicación, a través de la revisión de sus elementos teóricos.
1.1. Marco conceptual de la estrategia logística
En esta sección te proporcionamos los elementos teóricos que forman parte del desarrollo de
las estrategias logísticas, e iniciamos definiendo este concepto a partir del marco teórico
general de la estrategia empresarial. Se describen ocho principios fundamentales que algunos
autores recomiendan tener presente en la formulación de estrategias. Más adelante podrás
identificar los conceptos teóricos que debes considerar en la conformación de las estrategias
logísticas, entre ellos se encuentran las variables relevantes y el objetivo al que debe
responder, también se analizarás un modelo de cuatro enfoques para el diseño de las
estrategias.

1.1.1. ¿Qué es la estrategia logística?
Iniciaremos revisando la definición de estrategia, en el contexto de la teoría de la

administración, remitiéndonos a 1962 cuando Alfred Chandler y Kenneth Andrews, definieron la
estrategia como:
“La determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la

asignación de los recursos necesarios para conseguirlos”
En 1987, K. J. Halten estableció que: “Es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos”.
Por su parte, Peter Drucker (1974) define la estrategia como una respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?;
Según Mintzberg, y otros (1997) “La estrategia es el plan que integra las metas y políticas de
una organización, y que establece la acciones a realizar en forma secuencialmente coherente”.
Más recientemente, Johnson y Scholes (2001), señalaron que es la dirección y alcance de una
organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a la organización mediante la
configuración de recursos en un entorno cambiante. Estos autores citan a Kluyver, quien
argumenta que la estrategia se enfoca a posicionar a una organización para que alcance
ventajas competitivas sostenibles. En este contexto, se dice que el objetivo es crear valor no
sólo a los accionistas sino también a los clientes. Kluyver, involucra algunos de los conceptos
de Michael Porter (1980) quien circunscribe la estrategia en un ambiente de alta competencia,
señalando que:
“…la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de

cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”.
Bajo esta óptica, puedes observar cómo ha evolucionado el concepto de estrategia: desde un
enfoque en la planeación de largo plazo (década de 1960), a otro más flexible y con alta
capacidad de adaptación a los cambios del medio ambiente, exigiendo el uso de técnicas de
logística para generar valor y cumplir con objetivos de corto y largo plazo, para ello surgen las
estrategias logísticas.
De acuerdo con Gustafsson (2006), la logística se convierte en el soporte de la estrategia de

negocios e intenta mejorar el desempeño de la empresa, por tanto, las estrategias logísticas
deben ser consistentes con otras y con la misma estrategia general de la compañía. Sin
embargo, aquí podemos plantear la siguiente interrogante: ¿Qué es estrategia logística?

En general, los estudios dedicados al análisis de la estrategia logística regularmente

proporcionan una definición bastante general, o en su defecto, se enfocan a un área específica,
por ejemplo, estrategia de transporte, de distribución, almacenamiento, etcétera. Algunas
definiciones que ilustran lo mencionado, son las siguientes: Magee, y otros (1985) señalan que
la estrategia logística es:
"El proceso de desarrollar mayor eficiencia en la distribución física y el

suministro del sistema"; por su parte”
Chow, y otros (1995) mencionan que la estrategia logística es:
"Un patrón de planes de acción diseñados con el propósito de alcanzar los

objetivos de la logística"
Mientras que Gustafsson (2006), indica que es:
“El proceso de cumplir con los requisitos de los clientes, que está constituido
por un patrón de decisiones considerando los principales campos de aplicación
logística de la empresa, con el fin de lograr una rentabilidad sostenible. La
estrategia logística es una situación específica”.
Harrison y Van Hoek (2008), amplían el concepto de estrategia de Hayes y Wheelwright (1984)
de la siguiente manera:
“Estrategia logística es el conjunto de principios rectores, las fuerzas motrices

y actitudes arraigadas que ayudan a coordinar los objetivos, planes y políticas,
que se refuerzan a través del comportamiento consciente y subconsciente
dentro y entre los socios a través de una red”.
Como puedes ver en las definiciones anteriores hay ciertas coincidencias, pero lo más
importantes es que no existen contradicciones, por tanto, haciendo una combinación general
de lo que proponen los autores mencionados, podemos formular una definición de estrategia
logística más específica:
“Es el plan de acciones de corto y largo plazo encaminado a optimizar el

desempeño de las áreas de actividad logística de la empresa, enfocada, por un
lado, a crear valor y satisfacer los requerimientos del cliente, y por el otro,
fomentar la rentabilidad y competitividad de la empresa”.
Con base en la definición anterior, puede decirse que el objetivo general de la estrategia
logística es proporcionar coherencia a las actividades y funciones logísticas de la empresa, así
como alinear los objetivos que en un momento determinado podrían ser hasta contradictorios:

recuerda que en las áreas de las empresas bajo un esquema funcional cada departamento
tiene sus propios objetivos, mismos que buscan alcanzar muchas veces en detrimento de los
otros.
Ciertamente, esta definición se centra en lograr el objetivo general de la logística, ya que busca
satisfacer las necesidades del cliente; pero también busca mejorar la competitividad de la
empresa. Por lo tanto, no se puede negar que la estrategia logística está anclada a la teoría
general de la estrategia y nace de ella, porque se deriva de las estrategias particulares de cada
área de las empresas. De hecho, cuando una empresa crea una estrategia logística, en
realidad estará definiendo los niveles de servicio en los cuales su organización logística es más
rentable. Por otro lado, debido a que las cadenas de suministro se encuentran en constante
cambio y evolución, una empresa puede desarrollar una serie de estrategias de logística para
las diferentes líneas de productos, países o clientes específicos.
1.1.2. Principios de la estrategia logística
En las organizaciones empresariales, las estrategias logísticas se crean para definir el nivel de
servicio más rentable para la organización. Debido al rápido y constante cambio de las cadenas
de suministro, las empresas pueden desarrollar múltiples estrategias logísticas con un alcance
específico, que bien pueden combinarse entre sí para cumplir con los requerimientos del cliente
de una manera eficaz y eficiente.
Una estrategia logística incluye un patrón específico de acciones y decisiones que se toman
dentro de un conjunto de actividades relacionadas a un proceso logístico. Este tipo de
estrategias se apoyan en los principios fundamentales de logística y su consideración puntual
en el diseño de ellas, ayuda a mejorar el rendimiento de los procesos. Persson (1995) identificó
los siguientes nueve principios:
1) Reducir o redistribuir el plazo de entrega (Lead Time);

2) Reducir o adaptarse a la frecuencia de la incertidumbre;
3) Redistribuir o aumentar frecuencias;
4) Eliminar o adaptarse al patrón esperado de la demanda;
5) Simplificar estructuras, sistemas y procesos;
6) Diferenciarse;
7) Posponer o aplazar;
8) Mejorar el sistema de y tratamiento de la información como apoyo a las decisiones;
9) Fortalecer la integración interna y externa.
Ahora te describimos cada uno de estos principios de logística:
Reducir o re-distribuir los tiempos de entrega. Este concepto es muy común en logística y
está vinculado a las necesidades del cliente, y su objetivo estratégico busca reducir o eliminar

las actividades que no le agregan valor. Se aplica al flujo de las mercancías y de la información,
y genera un impacto positivo en la competitividad de las empresas. Los plazos de entrega
pueden reducirse a través de planear actividades paralelas, disminuir el tiempo de espera, y
sincronizar actividades. No obstante, es importante que tengas en cuenta que la reducción de
las demoras (tiempo de espera) es la razón principal de la reducción del plazo de entrega. Las
perspectivas que sustentan este principio son las siguientes:
a) Evitar la escasez de los materiales para mantener las maquinas en producción

constante y optimizar el flujo de producción.
b) El cliente espera que el tiempo que transcurre desde que colocó su pedido hasta que
éste fue entregado, sea el mínimo.
c) El proveedor espera que el tiempo de entrega sea el mínimo para convertir una orden
en dinero.
A medida que los plazos de entrega son inciertos, las empresas tienden a asegurar la
accesibilidad de las mercancías con mayores niveles de inventario.
Reducir o adaptarse a las incertidumbres. En general, existen diversos tipos de

incertidumbres relacionadas con el flujo de mercancías y de información, tales como: el tiempo
de entrega, cantidades, y capacidad. Su fuente puede ser interna o externa, la primera
regularmente se deriva por la falta de conocimiento de la empresa, y la segunda, es causada
por la incertidumbre en el mercado o del entorno, esta última por el desconocimiento de las
variables importantes, por ejemplo, económicas. La estrategia logística, debe orientarse a
entender la fuente y magnitud de su impacto. La previsión y el pronóstico son técnicas que
pueden ayudar a reducirla, por ejemplo, la demanda.
Redistribuir o aumentar la frecuencia del pedido. La frecuencia se relaciona con el tamaño

del pedido y lote de producción; es decir, se refiere a la reposición de los productos. Una
estrategia que busca aumentar la frecuencia de pedidos genera pequeños lote de producción y
cantidades menores de entrega. Esto provoca la reducción de los niveles de inventario. Debes
tener presente que el inventario utiliza una gran parte del capital de trabajo, por tanto, puede
afectar la rentabilidad de una empresa. Recuerda que existen diferentes tipos de inventarios,
tales como: el ciclo de almacenamiento, inventario en tránsito y el stock de seguridad. En este
caso, la estrategia debe orientarse a eliminar los obstáculos para re-distribuir o aumentar las
frecuencias que determinación la frecuencia óptima.
Eliminar o adaptarse al patrón esperado de la demanda. El sistema logístico no debe estar

diseñado para atender un patrón de demanda determinado, debido a la complejidad de
predicción de ésta. Por este motivo, la estrategia debe reducir las variaciones que se presentan
entre la demanda estimada y la real, por medio de acciones específicas para lograrlo, por
ejemplo, puede fijarse el precio de los productos, cooperar con los clientes principales,
incorporar a los clientes en el proceso de planificación, y otras. Debemos recordar que muchos
de los patrones de las demanda se derivan del procedimiento utilizado por los clientes para

establecer su política de pedidos (cuándo y cuánto comprar), debido a que el punto de reorden
no lo determinan con base en su demanda real. Este principio permite utilizar eficazmente la
capacidad de la empresa y reducir los desperdicios en el sistema logístico. De hecho los
cambios de la demanda son los que determinan las acciones competitivas de una empresa. Por
ejemplo, la decisión de mantener un inventario adicional (stock de seguridad), o correr el riesgo
de posibles pérdidas de ingresos por ventas debido a la escasez, decretan la estrategia de la
compañía.
Simplificar las estructuras, sistemas y procesos. Cuando tomamos decisiones estratégicas

para simplificar las estructuras, sistemas y procesos, implica reducir los elementos de decisión,
tales como: la organización de la cadena, estandarización de los componentes, materiales y
procesos. La simplificación de los productos y procesos reducen directamente el número de
elementos de decisión e indirectamente estandariza los componentes. Para algunos productos
la estructura de la cadena de suministro es directa entre fabricantes y comparadores, y para
otros, son necesarios los intermediarios. Las cadenas de suministro directas son preferibles
cuando el producto es complejo, difícil de sustituir, tiene un alto costo unitario, el mercado es
geográficamente denso y alto volumen, o hay un pequeño número de clientes. Las cadenas de
suministro indirectas son preferibles cuando el producto es fácil de sustituir, hay varios clientes
que compran pequeños volúmenes, y que requieren entregas frecuentes.
Segmentación. Este tema ya lo hemos abordado en otras asignaturas, e implica clasificar y

agrupar clientes, productos, sistemas y procesos. Al segmentar se hace posible aplicar
diferentes métodos y procedimientos para cada categoría. Se basa en la noción de que las
entidades estudiadas demuestran heterogeneidad en el comportamiento y por lo tanto deben
ser tratados de manera particular. La segmentación es una de dos estrategias posibles para los
proveedores de las materias primas con el fin de aumentar la competitividad en el mercado (la
otra es la estrategia para crear una ventaja de costos).
Posponer (Postponement). Su significa literal es aplazamiento. Es un principio que se basa en

la demanda real y no tanto en sistemas de predicción. En un sistema de distribución, la
estrategia establece que el procesamiento final de un producto y el momento del envío se
deben retrasar hasta que es recibido el pedido del cliente. Esto crea flexibilidad e implica que la
elaboración del producto final se lleve a cabo lo más cercano al momento en que se colocó el
pedido, esto hace que la demanda sea más fácil de pronosticar. En términos generales, el
aplazamiento permite mantener bajos niveles de inventarios, ya que se basa en una serie de
componentes estándar que se personalizan de acuerdo al pedido del cliente. Esto les permite a
las empresas lograr un mejor rendimiento con la aplicación del aplazamiento.
Mejorar el tratamiento de la información y el sistema de decisiones. Para una adecuada

formulación de estrategias logísticas, Persson (1995) recomienda disponer de un adecuado
sistema de información que proporcione a la dirección datos que le permita tomar decisiones, y
al mismo tiempo ayude a los gerentes a simplificar el proceso de decisión y centrarse en los
datos que son cruciales para la empresa. En un esquema estratégico, esta clase de sistemas

puede ayudar a reducir los plazos de entrega y aumentar la precisión de la transferencia de

información en la cadena de suministro. La información logística puede provenir de muchas
fuentes, como por ejemplo: el procesamiento de pedidos, tráfico, gestión de inventarios, etc.
Fortalecer la integración interna y externa. La integración puede ser vista desde dos
perspectivas, interna y externa. La primera, se refiere a la integración al interior de la propia
empresa; la segunda, se refiere a la integración con clientes y proveedores. La integración
interna puede agruparse en tres categorías: informal, formal y organizativa. La integración
externa podría ser horizontal o vertical. La integración horizontal se refiere a las empresas en el
mismo "nivel" como por ejemplo, los fabricantes, que cooperan con el fin de ser capaz de
ofrecer productos a mercados específicos. La integración vertical se refiere a las empresas que
desarrollan las relaciones con los proveedores “aguas arriba” y/o clientes “aguas abajo”. En el
desarrollo de una estrategia logística, el co-operativo es útil porque en el contexto de la cadena
de suministro ello implica la determinación de los miembros de la cadena con la que se
vincularán los procesos (colaboración), qué procesos deben estar vinculados, con quién y el
nivel de integración de cada eslabón (cooperación).
Es preciso señalar que estos principio los debes tener en mente porque son pautas a seguir en
la conformación de una estrategia logística, mismos que tendrás que combinar con los
conceptos teóricos que complementan el diseño de estrategias, tema que revisaremos a
continuación.
1.1.3. Conceptos teóricos del diseño de estrategias logísticas
En el pasado la logística en la gestión empresarial era considera como una actividad funcional
enfocada a realizar tareas por separado que se suponían independientes, tales como: el
almacenaje, la gestión de inventarios, el manejo de los materiales, el transporte, y otras.
Langley (1999) nos comenta que en 1965 Bowersox afirmaba que eso había cambió debido a
que “…el énfasis puesto en el servicio al cliente durante los años sesenta fue el factor más
importante de la maduración de la distribución física y la logística”; sin embargo, este mismo
autor, nos dice que fue a principios de los setentas cuando se utilizó el concepto de logística
integrada, reconociéndose a ésta como un mecanismo básico de integración y coordinación de
las actividades logísticas. En este mismo sentido, a finales de la década de los setentas
Heskett (1977) destacó la importancia de la logística para el logro de la estrategia corporativa.
Entrando a los años ochenta, se comenzó a examinar el concepto de estrategia logística, por
ejemplo, Coyle y Bardi (1980), citan a Alan J. Stenger, que identificó un conjunto de variables
relevantes a considerar en el diseño de estrategias logísticas, entre las cuales destacó las
siguientes:
1. Niveles de servicio al cliente, tiempos de entrega y confiabilidad, disponibilidad de

inventarios, y restricciones mínimas al tamaño del pedido.

2. El número, localización, y capacidad (en términos de espacio y manejo de materiales)

de almacenes y centros de distribución.
3. La asignación (o localización) de las relaciones de la demanda: acceso de clientes a los
centros de distribución, de centros de distribución a plantas, y plantas a fuentes de
materias primas.
4. La selección de los modos de transporte y tamaño del envío para ser usado por cada
para origen-destino incluido en la red definida por la localización.
5. Los niveles de inventario promedio proyectados en cada punto de almacenamiento
necesario para cumplir con las requerimientos de nivel de servicio del cliente.
Más adelante La Londe y Masters (1994) señalaron que el objetivo general de la estrategia
logística es proporcionar coherencia en las actividades, funciones y objetivos que de otra
manera podrían ser contradictorios en una empresa, y hacer frente a las condiciones del
entorno de la empresa. Por su parte, John Langley (1999) concluyó “…que el estatus de la
logística dentro de las empresas la ha colocado en un nivel que hace visible su importante
función y ha hecho que los altos niveles ejecutivos reconozcan su importancia estratégica”. Por
lo anterior, puede decirse que la logística apoya la estrategia de negocio de la empresa y con
ello pretende mejorar su rendimiento (Bourlakis y Bourlakis, 2001).
La estrategia logística tiene como objetivos principales los siguientes:
a) Reducir los costos

b) Reducir las inversiones
c) Mejorar el servicio al cliente
La reducción de costos, está orientada a minimizar los costos variables asociados con el
desplazamiento de las mercancías; la reducción de capital, es una estrategia que busca
minimizar el nivel de inversión del sistema logístico, a partir de maximizar el rendimiento de los
activos logísticos. Por su parte, las estrategias de mejora del servicio, implica un incremento en
los costos, sin embargo, el nivel de ingresos puede verse compensado con el nivel
proporcionado por el servicio de logística. Para que esto sea efectivo, la estrategia de servicios
debe diferenciarse de la ofrecida por los competidores. John Langley (1999), reconoce que
“…las capacidades logísticas de la empresa pueden considerarse como un insumo clave para
la formulación de estrategias”.
Harrison y Van Hoek (2008), citan a Whittington quien propone cuatro enfoques para el diseño
de la estrategia logística, pero inicia planteando dos preguntas preliminares:
1. ¿Cómo son acordados los procesos de la estrategia establecida?, para este autor,
los procesos pueden ser definidos a partir de una serie de decisiones ad hoc tomadas
día a día, hasta planificarlos de manera clara y cuidadosa, y

2. ¿Cuáles son los objetivos de la estrategia establecida?, según este autor, pueden
variar desde un enfoque en la maximización de los beneficios hasta otorgar prioridades
de negocio, tales como el crecimiento de las ventas.
Aceptadas estas consideraciones, Whittington (2000) propone la Matriz con cuatro opciones
para diseñar la estrategia logística, puedes observar la siguiente figura:
Figura 1. Matriz con cuatro opciones para diseñar la estrategia logística

Fuente: Whittington (2000)
Con base en lo anterior, Whittington determina las siguientes cuatro opciones posibles para
formular la estrategia logística:
 Envolvente. Implica que no existe algo que se lleve a cabo de manera formal. Significa
que “la estrategia es no tener una estrategia”; se reconoce que esta opción es muy
normal en los sectores empresariales; por ejemplo, la toma de decisiones operativas
son tomadas en relación a las necesidades del momento, y con base a los objetivos
financieros como el principio rector.
 Clásica. Si bien los objetivos financieros son de nuevo el principio rector principal, éstos
se logran a través de un proceso de planificación formal. Se llama “clásica” porque es la
opción más antigua y de mayor influencia.
 Acomodamiento. Aquí, las decisiones se toman día a día, pero los objetivos
financieros ya no son la principal preocupación. La estrategia se acomoda a la realidad
del enfoque de la empresa y de los mercados en los que opera.

 Sistémica. Esta opción no observa conflictos entre los fines y los medios para alcanzar
los objetivos del negocio. Si bien cada departamento de la empresa (por ejemplo,
recursos humanos, marketing, manufactura, y otros) posee sus propios objetivos, éstos
se encuentran vinculados a los medios por los cuales se lograrán en la práctica. Por
ejemplo, a la estrategia corporativa.
En la práctica, la estrategia logística en general, exige el establecimiento de estrategias con un

enfoque sistémico para asegurar que la logística integral funcione adecuadamente entre las
áreas funcionales de la empresa y los socios de la cadena de suministro. Towill y Christopher
(2002) confirman esto último, cuando argumentan que es preciso desarrollar una estrategia que
cumpla con los requerimientos de la empresa, pero también de los clientes o socios de la
cadena de suministro. En consecuencia, una estrategia de logística debe ser coherente con
otras estrategias funcionales, y con las características generales de la estrategia corporativa de
la empresa, y con ello cumplir con los criterios básicos de una estrategia. En este contexto,
Fine y Hax (1985) concluyen que las estrategias funcionales deben ser coherentes entre sí, y
con la estrategia corporativa de la empresa.
1.2. Elementos teóricos de la estrategia logística
La intención de esta sección es que aprendas a diferenciar la operatividad de la estrategia

logística a partir del conocimiento puntual de sus elementos, pero sobre todo, que identifiques
cómo encaja en la estrategia empresarial y cuáles son las características del entorno donde
operan. Podrás revisar su enfoque y alcance, el proceso de planeación, así como los
elementos que intervienen directamente en su diseño y operación, como son: recursos y
capacidades.
1.2.1. Enfoque y alcance de la estrategia logística
Como se ya se mencionó, la estrategia logística se encuentra anclada a la teoría general de la

estrategia empresarial, debido a que su enfoque está orientado a cumplir con las metas
particulares de las áreas de logísticas que se encuentran circunscritas al plan general de la
compañía, y de manera más concreta al conjunto de estrategias que se planteen. Esto es así
porque la logística es considerada una herramienta o mecanismo para conseguir la
competitividad.
Por lo anterior, en el marco general del diseño de estrategias, se manifiesta un consenso

especial en torno a su clasificación y niveles operativos en función de su enfoque. En este
sentido es habitual encontrar tres niveles de estrategia: a) corporativa; b) competitiva o de
negocio; y c) funcional u operativa.

La estrategia corporativa se enfoca a la empresa y su relación con el entorno. Su objetivo

está orientado a establecer en qué actividades específicas pretende competir la organización. A
este nivel, se incluye el tipo de negocios o campo de actividad, las sinergias entre actividades,
cobertura geográfica, tipología de productos o servicios a ofertar, entre otras. En esencia, la
estrategia corporativa da respuesta a las preguntas: ¿en qué negocios debemos estar?, ¿cómo
vamos a gestionarlos?, ¿qué combinación de negocios es la adecuada?
En este nivel, la estrategia logística busca responde preguntas de planeación relacionadas

con el diseño de la cadena logística y de suministro, por ejemplo: ¿cuáles países se debe
incursionar?, ¿dónde se deben ubicar las plantas y unidades de negocios?, ¿qué tipo de
alianzas se deben concretar?, ¿con quién?, ¿qué procesos debemos tercerizar?, ¿en dónde
debemos optimizar la red logística?, ¿hacia dónde debe enfocarse la logística?
Por ejemplo, una empresa multinacional de pan de caja, señala que sus áreas para optimizar la
red de logística, se basa en los siguientes elementos:
 Localización de sus plantas productivas

 Prioridad sobre sus líneas de producción
 Ubicación de sus centros de distribución
Lo anterior obliga a planificar estrategias logísticas para reducir el costo logístico, planificar la
red de rutas y los modos de transporte, optimizar los inventarios, y otras actividades de
logística.
Por lo que respecto a la estrategia de negocios o competitiva se enfocan a mantener la

empresa en el mercado e implica dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿dónde vender
competitivamente?, seleccionando el área competitiva; ¿en qué competir?, definiendo en qué
segmentos de mercado, y ¿cómo vender competitivamente?, decidiendo la estrategia para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles en cada una de las áreas funcionales del negocio,
a través de la organización de los recursos humanos, los ciclos de operación, procesos y flujos
de trabajo, y qué soporte tecnológico su usará para la gestión de la información.
Las estrategias de integración hacia adelante y hacia atrás, horizontal, de penetración de

mercado, y desarrollo de producto son algunos ejemplos que las empresas utilizan para lograr
ventajas competitivas.
La estrategia de integración hacia adelante, se usa cuando se observan desventajas en la

distribución de los productos, debido a que los distribuidores son incapaces o son muy pocos
para satisfacer la demanda los productos que fabricamos, en este caso adquirirlos podría
generar ventajas competitivas sobre la competencia; tal acción también se podría realizar si
observamos que los distribuidores obtienen elevados márgenes de utilidad y entrar en dicho
negocio podría reflejarse en una buena oportunidad para aumentar nuestros ingresos. La

estrategia logística en este caso debe enfocarse a optimizar las rutas de distribución, lograr el
mejor uso del transporte para abatir el costo por unidad de peso transportada.
La estrategia de integración hacia atrás, se aplica cuando los proveedores no son confiables,
son caros, no cumplen con las necesidades de nuestra empresa, cuando contamos con los
recursos para abastecer nuestros propios insumos; también se podría aplicar si observamos
que los proveedores obtienen elevados márgenes de utilidad y entrar en dicho negocio podría
reflejarse en una buena oportunidad para aumentar nuestros ingresos. Similarmente, la
estrategia logística debe enfocarse a optimizar las rutas de abastecimiento, lograr el mejor
uso del transporte para abatir el costo por unidad de peso transportada, pero también debe
optimizar el nivel de inventario y almacenamiento.
La estrategia horizontal, consiste en adquirir a los competidores o lograr un mayor control

sobre ellos. Por ejemplo, se pueden aplicar fusiones, adquisiciones, o absorbiendo a la
competencia, lo que significa desarrollar economías de escala y lograr ventajas competitivas
ante otros competidores. Las estrategias logísticas a desarrollar deben procurar homogenizar
los procesos, tales como: atención a clientes, mejorar el nivel de servicio, consolidar volúmenes
de transporte, integrar redes de distribución para llegar a nuevos mercados.
La estrategia de penetración en el mercado, se refiere a buscar una mayor participación en

él, aumentando los clientes o las ventas. Se aplica para estrategias específicas, por ejemplo:
aumentar el número de vendedores y el número de puntos de ventas; elevar el gasto en
publicidad; agregar nuevas promociones de ventas, entre otras. La estrategia logística debe
replantear la red de distribución para lograr el costo mínimo, optimizar las rutas de transporte
para aprovechar su capacidad, seleccionar el mejor modo de transporte para estar en
posibilidades de atender el incremento de la demanda, entre otras.
La estrategia de desarrollo de producto, como su nombre lo indica, se refiere a modificar o

mejorar las características o atributos de nuestros productos actuales, o diseñar otros
completamente nuevos; se aplica cuando un producto exitoso se encuentra en su etapa de
madurez del ciclo de vida o cuando se requiere adaptar nuestros productos a los avances
tecnológicos. En este caso, la estrategia logística implica el desarrollo de nuevos envases y
embalajes con un enfoque en el bajo costo, con miras a aprovechar mejor la capacidad de los
equipos de transporte: optimizar el cubicaje.
La estrategia funcional se enfoca a la definición de procesos y acciones específicas:

establece el ¿cómo? deben hacerse las cosas. De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), “La
estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los
recursos”; es decir, se ocupa de definir, usar y aplicar correctamente los recursos según la
estrategia corporativa y de negocio; debemos tener presente que si una estrategia funcional no
está bien estructurada y alineada con las estrategia corporativa y de negocio la empresa

seguramente no alcanzará sus metas, sin embargo, eso mismo sucede si las estrategias
funcionales no se encuentran integradas entre sí.
Por ejemplo, en una empresa de transporte si la estrategia en el área de comercialización se

requiere el desarrollo de un nuevo servicio, el área de finanzas deberá elaborar un plan sobre
un estudio de tal manera que diseñe una estrategia de cómo se ejercerá la inversión de este
proyecto en cuestiones de recursos económicos. Las áreas funcionales típicas son: producción,
comercialización, finanzas, recursos humanos, tecnología, compras, y en los últimos años se
ha incluido logística, que es el área que desarrollo las estrategias logísticas y de integración.
En realidad, las estrategias funcionales adquieren tintes de estrategias logísticas, pues en

este nivel se refiere a determinar cómo gestionar los inventarios, cómo explotar las rutas, cómo
utilizar las unidades de transporte debemos utilizar, cómo aprovechar mejor las áreas de
almacén, cómo estibar los productos en el transporte, y muchas otras más, pero sobre todo, las
estrategias logísticas están encaminadas a lograr la integración de los objetivos de las
diferentes áreas de la empresa recurriendo generalmente a la estrategia corporativa, por
ejemplo, es muy común que el área de comercialización demande grandes inventarios de
productos terminados de modo que esté en posibilidad de responder con rapidez a los pedidos
de los clientes; sin embargo, el área de finanzas deseará mantener poco inventario para
mantener los costos al nivel más bajo. Esto nos lleva a establecer que la logística también se
ejecuta a tres niveles: estratégica, táctica y operativa, convirtiéndose la primera en el soporte
de las otras dos.
Estrategia logística como soporte de los niveles tácticos y operativos
La logística comprende una amplia variedad de actividades que cubren las necesidades de
organizaciones pequeñas como grandes. Si bien los procesos logísticos trasciende este rango
de aplicación, la naturaleza de las actividades logísticas se llevan a cabo a niveles estratégicos,
tácticos, y operativos.
A grandes rasgos una primera diferencia que existe entre los niveles de estrategia es la escala.
A nivel estratégico implica la planeación de las actividades de gran visión en donde se
establece el movimiento de grandes cantidades de materiales a grandes distancias, mientras
que a nivel táctico, se trazan los mecanismos para lograr los objetivos estratégicos, es decir,
mover los materiales en menores cantidades entre distancia medias, mientras que a nivel
operativo, se ejecutan las actividades planificadas, que implica el movimiento de materiales en
menores cantidades entre distancias cortas; no obstante lo anterior, es crucial entender que el
enfoque de las actividades es muy diferente en cada uno de los niveles de la logística.
El enfoque de la estrategia logística, abarca la capacidad de la empresa para explotar,

expandir, incrementar e integrar sus recursos. A este nivel, la organización de la empresa y los
procesos son considerados factores estratégicos. Se traza el perfil de los empleados que
ocuparan los puestos directivos. Se diseña la cadena de suministro y se seleccionan los

proveedores y sitios desde los cuales se abastecerán los insumos; al mismo tiempo, se eligen
las zonas de expansión y venta de los productos y servicios de la empresa. La estrategia
logística incluye las políticas de comunicación, entre otros.
La estrategia logística no debe verse como una función que se realiza por alguien, y que tiene
poco o ningún impacto en la logística táctica y operativa. La inversión en logística, realizada en
este nivel, determina el tipo de apoyo en las áreas operativas, no solo en la cantidad de
personal que participará, sino también de los recursos con los que contará, y sobre todo, con la
calidad, eficacia y la compatibilidad de los equipos y procesos a utilizar.
Es importante mencionar que la estratégica logística es la base de la logística operativa y que a

su vez es sostenida por la logística táctica. Un sistema logístico debe ser capaz de transformar
los recursos previstos en el nivel estratégico dentro de un plano táctico medible y sustentable.
Por esta razón, es fundamental que el sistema logístico sea capaz de funcionar en los tres
niveles de la logística.
Según Halley y Guilhon (1997), las estrategias de logística se definen por una mezcla de
factores constituidos por las variables ambientales, las características del propietario de la
empresa y elementos de organización. Las variables ambientales consisten en oportunidades
que son percibidos por los empresarios sobre la base de la experiencia. Las oportunidades y
experiencias de los emprendedores, así como la estructura organizativa de la empresa, crean
un marco básico de competencias y potencialidades para la selección de determinadas
estrategias de logística, tanto en términos de decisiones sobre las actividades internas y la
posibilidad de cooperación con terceros.
1.2.2. Proceso de planeación de la estrategia logística
Iniciemos por responder la siguiente interrogante: ¿Por qué implementar una estrategia
logística?
La cadena de suministro cambia constantemente y afecta a toda la organización. Para

adaptarse a la flexibilidad de la cadena de suministro, las empresas deben desarrollar e
implementar una estrategia logística formal, para que les permita identificar el impacto de los
cambios inminentes y hacer las modificaciones organizacionales o funcionales que garanticen
que no se reducirán los niveles de servicio.
El proceso de la planeación de la estratégica logística parte del enfoque estratégico de la

empresa y de la interpretación de su estrategia corporativa. Y tiene como objetivo, “…garantizar
que los recursos disponibles de su empresa podrán cubrir la demanda futura e identificar las
situaciones en las que la demanda no se puede cubrir a tiempo o en las cantidades deseadas”
(SAP, 2010).

La planeación de estrategias logísticas generalmente se desarrolla en un ambiente inestable y

discontinuo, donde las crisis económicas afectan su desempeño, y las obliga a reinventarse. Se
caracteriza por planificar acciones al corto, mediano y largo plazos, que se formulan de manera
descentralizada y de manera participativa, estos es, a cualquier nivel de la empresa se
desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos particulares de cada departamento y de la
empresa como sistema, aprovechando la creatividad de la personas, con una orientación a los
condiciones del entorno con múltiples orientaciones. Una vez que las empresas reconocen el
potencial de la estrategia logística, se enfrentan al desafío de cambio para aprovechar ese
potencial, debido a que ello no es un ejercicio sencillo. Sólo unas cuantas han sido capaces de
alcanzar el mismo nivel de éxito aprovechando su estrategia logística. En general, la logística
demuestra su fortaleza cuando el sistema logístico trabaja en armonía para crear valor al
cliente y a la empresa.
Robeson & Copacino (1994), afirman que existen diez componentes clave en una estrategia
logística, las cuales organiza en cuatro niveles principales y que deben ser coherentes y operar
de manera coordinada para lograr un desempeño de clase mundial (ver figura 2). Para estos
autores, los bloques representados en dicha figura se aplican si se está diseñando una
estrategia logística de aprovisionamiento o distribución. Los requerimientos del cliente, en el
bloque superior de la pirámide, incluyen los requisitos de los clientes internos como externos.

Servicio al
cliente
ESTRATÉGICO
Canal de Estrategia
diseño de redes
STRUCTURAL
Almacén: Administración Manejo
diseño y del de materiales
operaciones transporte
FUNCTIONAL
Sistemas de Pólizas y Organización
Facilidades y
información procesos y cambio de
equipo
administración
IMPLEMENTATION
Figura 2. Componentes clave de la estrategia logística
Fuente: Robeson (1994)
Nivel 1. Dirección estratégica a través del servicio al cliente.
En términos generales, los requisitos de servicio al cliente orientan la estructura de la cadena

de suministro, incluyendo la fabricación, comercialización y logística. Por esta razón, es
esencial comenzar con una comprensión clara de la demanda de los clientes y desarrollar una
estrategia de servicio al cliente para cumplir con sus expectativas. Las estrategias de servicio al
cliente pueden ser simples o complejas, dependiendo de los productos de una empresa, los
mercados, y los objetivos de servicio al cliente.
Nivel 2. Componentes estructurales del sistema logístico
Una vez que la empresa es consciente de las necesidades de servicio de sus clientes y cómo
se va a utilizar la logística para competir, debe decidir cómo cumplir con ellas. El diseño del
canal y la red de instalaciones son los dos componentes de la estrategia que sientan las bases
para cumplir con esos requisitos.

El diseño del canal consiste en determinar cuáles son las actividades y las funciones que
deben ser realizadas por un nivel deseado de servicio y qué jugador(s) las realizará. Las
decisiones sobre atención directa a los clientes y/o tener distribuidores que manejarán algunos
o la totalidad de la comercialización, la venta, la entrega del producto, o facturación, son
funciones de decisiones fundamentales en esta etapa.
El segundo componente principal en este nivel es la red de instalaciones físicas. La estrategia

de la red debe dar respuestas a preguntas como:
¿Cuántas instalaciones se necesitan, dónde deben estar ubicadas, y lo que debería ser la
misión de cada uno, por ejemplo, total de existencias instalación, operación cross-dock, o
aumento de las facilidades de venta?
¿Qué clientes y/o líneas de productos se deben servir en cada establecimiento?
¿Cuánto inventario se debe mantener en cada instalación para satisfacer los niveles de servicio
especificados?
¿Qué servicios de transporte deben ser utilizados para cumplir con las expectativas de servicio
al cliente?
¿Cómo deben gestionarse las devoluciones del flujo de materiales o equipo para reparación o
embalaje para su reciclaje en el sistema?
¿Si todo o parte de la operación será gestionada por tercerización con proveedor de servicios
logísticos?
Nivel 3. Componentes funcionales de la estrategia logística
El tercer nivel de la pirámide de la estrategia logística implica un análisis exhaustivo de los

componentes funcionales, en particular: el transporte, el almacenamiento y los materiales. Tal
como se usa aquí, la gestión de materiales implica el proceso de reposición completa,
incluyendo la previsión, planificación de inventario, planificación de la producción, la
programación de la fabricación, y la compra. Este análisis debe incluir consideraciones
estratégicas y tácticas. Las consideraciones estratégicas de los componentes funcionales
abordan cuestiones como las siguientes:
¿Debe nuestra empresa tercerizar más actividades logísticas:

¿Debemos considerar los servicios de terceros para el almacenamiento o el transporte?
¿Debemos poseer, arrendar o contratar servicios de almacenamiento?
En el nivel táctico, las empresas deben evaluar cómo pueden mejorar el desempeño funcional.
En el transporte, por ejemplo, puede incluir consideraciones como la selección del transportista,
consolidación del envío, planificación de la carga, enrutamiento y programación, gestión de
flotas, medición del desempeño del transportista. Del mismo modo, las consideraciones de
almacenamiento pueden incluir distribución de las instalaciones, la técnica de selección del
transporte, productividad, seguridad, cumplimiento normativo, entre otras instancias. En la

gestión de materiales, el análisis puede centrarse en las mejores prácticas o mejoras en la

previsión, gestión de inventario, programación de la producción y/o compra.
Nivel 4. Implementación
El último nivel de la pirámide de la estrategia logística contempla la ejecución e incluye

sistemas de información para apoyar la logística, políticas y procedimientos para guiar las
operaciones logísticas del día a día, la instalación y mantenimiento, equipos, y la organización.
Los sistemas de información y la organización son particularmente vitales para lograr una
logística eficaz.
Proceso de planeación de la estrategia logística
La planificación de la estratégica logística requiere diversas aportaciones de todo el organismo.

Por ejemplo, para una estrategia logística de gran visión, posiblemente necesitará una
previsión de comercialización que facilite información sobre las previsiones de ventas, niveles
de servicio al cliente, y planes de marketing. El departamento de producción deberá presentar
planes que incluyen la capacidad de producción y los costos variables de producción. Los datos
financieros son necesarios en relación con el costo de capital, los objetivos de beneficios, y así
sucesivamente. Además, la logística deben reunir los costos de flete, costos de
almacenamiento, costos de mantenimiento de inventario, cargos administrativos, volúmenes
máximos y mínimos, las tarifas de transporte, modos y tamaños de envío. La planeación de la
estratégica logística debe entender y evaluar su entorno, analizar y comprender las
capacidades internas, y combinar el conjunto de objetivos con los principales componentes de
la organización.
Con base en la pirámide de la estrategia logística como pieza central, James F. Robeson
(1994), establece que el proceso específico para el desarrollo de la estrategia logística y su
planeación involucra los cuatro pasos que se indica en la figura 3, es decir: visión, análisis de
la estrategia logística, planeación logística y administración del cambio.

Paso 1: Visión Paso 2: Análisis de estrategia logística Paso 3: Planeación logística
Estrategia
corporativa
Misión y objetivos
Servicio
Responsabilidad
al cliente
Actividades
Calendario
Programa
Medición
Etapas
Requerimientos de la Diseño Análisis
visión de canal de Red
del cliente
logística
Almacena- Transporte Manejo de
miento materiales
Factores
Organización Sistemas
externos
Paso 4: Gestión del cambio

Figura 3. Marco de planeación de la estrategia logística

Paso 1. Visión
Como se indica en la figura 3, el primer paso en la planificación de la estratégica logística es la
Visión. Se define como el desarrollo sistemático consensado en la organizacional que ayuda a
identificar posibles alternativas y enfoques logísticos. El consenso logrado en la organización
de los insumos clave para emprender el proceso de planificación logística une a la empresa y la
apoya en una forma común de pensar. La visión significa encontrar alternativas de logística y
definir su alcance. Permite:
1) Aclarar la dirección estratégica de la empresa y las implicaciones para la logística, así

como articular una visión concisa de las necesidades logísticas.
2) Entender las necesidades de servicio de los distintos segmentos de clientes.
3) Explora factores y direcciones, como los servicios de transporte y tarifas, limitaciones
medioambientales y normativas, legislación social, factores competitivos, y otros
eventos externos que podrían afectar la logística externa.
Por otra parte, la visión cuenta con un proceso esencial para la definición de estrategias
alternativas o nuevas posibilidades logísticas para definir el alcance de las actividades de
planeación, observa la figura 4.
Visión Visión Visión Visión Visión

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Estrategia de Alternativas estratégicas y

Requerimientos Fuerzas
dirección y enfoque
del servicio al externas
cliente requerimientos • Plan final de logística
para la logística
Figura 4. Proceso de la visión de la estrategia logística

La visión de la estrategia logística implica normalmente de dos a cinco etapas con diferentes
propósitos. Primero, debe definirse o confirmarse los requisitos de servicio al cliente, las
fuerzas externas clave, la misión y los objetivos de la función logística. El servicio al cliente:
demanda mejora del servicio y la calidad como un elemento importante de ventaja competitiva.
Las presiones externas como el cambio al sistema regulatorio y las presiones competitivas de
la globalización deben tenerse en cuenta. Segundo, deben extender las actividades de
planeación de la estrategia logística a un horizonte de dos años. Tercero, deben explorarse las
alternativas para cada actividad prevista para el próximo año, para ayudar a evitar conflictos
organizacionales, debido a que frecuentemente no existe una clara responsabilidad de la
logística. Cuarto, deben revisarse y confirmarse el plan de logística, que se completará en el
paso tres.

El desarrollo de una estrategia efectiva requiere de la capacidad de un pensamiento que vaya

más allá del funcionamiento del sistema actual. Todos los supuestos, las limitaciones
existentes, el conocimiento convencional, y las formas tradicionales de operación deben ser
cuestionados. Todas estas etapas proporcionan un marco general para ayudar a los gerentes a
pensar de manera más amplia y con gran visión para contemplar fundamentalmente nuevas
estrategias logísticas.
Paso 2 Análisis de la estrategia logística

El segundo paso en el proceso de planificación de la logística es llevar a cabo los análisis
necesarios para tomar decisiones bien pensadas entre posibles alternativas. La pirámide de la
estrategia logística, que se muestra en la figura 2, muestra los componentes esenciales de una
estrategia logística. Los componentes específicos que se revisarán durante la etapa de análisis
estratégico se identifican durante el proceso de visión. El alcance puede variar ampliamente a
partir de un replanteamiento del funcionamiento, para evaluar cómo la productividad o la
eficacia de una sola actividad puede ser mejorada.
Paso 3 Planeación logística

A medida que se termina el análisis estratégico de la logística, el plan logístico se irá
completando. El plan logístico es una hoja de ruta que describe la misión y los objetivos de la
función logística y de los programas y actividades para lograr estos objetivos. Las metas deben
incluir objetivos de servicio al cliente y medidas de costo, así como los análisis de los
principales proyectos específicos para realizarse durante el año en curso. Además, el plan
debe incluir la identificación de las medidas de desempeño específicas para la función logística.
El desarrollo de la estrategia logística (pasos uno y dos) y la planeación de la logística (paso

tres) son procesos iterativos y superpuestos. Esto significa que algunas de las tareas o
actividades del proceso de desarrollo de la estrategia logística, por ejemplo, la encuesta de
servicio al cliente, análisis de almacén, configuración de la red, análisis funcional de transporte,
etcétera, pueden ser incorporados como proyectos específicos en el plan logístico. La actividad
de desarrollo de la estrategia logística es, pues, un proceso que no acaba nunca y que debe
seguir siendo refinado y mejorado con el tiempo. La actividad de planificación logística es un
evento discreto que establece metas anuales, análisis y actividades que se llevan a cabo
durante el periodo considerado.
Paso 4. Administración del cambio.

El paso final en el proceso de planeación de la estrategia logística implica la gestión del
cambio, es decir, entrenar a la organización para implementar mejoradas formas para realizar
las actividades. Existen varios factores que son clave para la gestión eficaz del cambio:
Visibilidad del Plan. La misión, los objetivos, el enfoque y los objetivos específicos de las
actividades logísticas deben ser claros. Es la formalización del desarrollo de la planeación y de
las estrategias logísticas para lograr los objetivos de servicio al cliente y de logística. El
desarrollo de un plan específico, que resuma esos objetivos e iniciativas clave, es un vehículo

de comunicación importante. De cualquier manera, el liderazgo del grupo de logística

periódicamente necesitará, de manera formal e informal, reforzar las orientaciones y los
objetivos clave de la función logística para el equipo y la organización en general.
Un campeón en las filas de gestión logística. El cambio con éxito es más probable con un
líder que represente la logística ante otras funciones de la empresa, clientes y externos, y que
ayude a la unidad del grupo logístico. Además, cada proyecto en el plan logístico requiere un
dueño con la responsabilidad y la rendición de cuentas para esa actividad.
Formación y coaching. Es importante que la dirección del grupo de logística entienda que el
cambio es a menudo difícil, y que la formación y entrenamiento son necesarios para el éxito. La
formación se centra en el desarrollo del conocimiento de los contenidos necesarios y en las
competencias para operar en el nuevo entorno. Estas capacidades y habilidades a menudo se
alcanzar a través de cursos formales, seminarios y/o conferencias.
El coaching eficaz. Los ejecutivos de logística con éxito han desarrollado un equipo de alto
rendimiento aconsejando a sus gerentes para ser más eficaces, al proporcionar una amplia
perspectiva de los gerentes ganadores, mediante el refuerzo de la visión, las metas y los
imperativos de la organización que deben lograr para tener éxito.
De acuerdo con Bedolla (s.f.) ”El desarrollo de la logística está más orientado al servicio,
debido a la necesidad de ofrecer cada vez un mejor servicio a los clientes, [por tanto] la
estrategia logística puede mejorar los servicios de valor agregado y contribuir al proceso de
planeación corporativa y de dirección estratégica”.
Como parte fundamental de la planeación de logística se debe tener en cuenta todo lo

relacionado con el manejo de los materiales y la información, por este motivo, los procesos
empresariales se vuelven parte de la estrategia logística y contribuyen con un significativo valor
agregado al cliente y al éxito de la empresa para cumplir con la estratégica corporativa.

Figura 5. Planeación de la estrategia logística

Fuente: Bedoya (s.f.)
Por supuesto, la medición del desempeño logístico es una parte importante en el manejo de los
materiales y de la información; es considerada el principio y fin de cualquier estrategia.
Utilizando indicadores podemos monitorear la evoluciona de la estrategia logística, el impacto
de las iniciativas introducidas y cómo se refleja en cada uno de los resultados buscados.
Por todo lo anterior, puede decirse que la estrategia es una guía de la empresa para canalizar
sus esfuerzos al desarrollo y utilización de los recursos clave que le permitan lograr sus
objetivos dentro de un entorno cada vez más competitivo, y que la estrategia logística está
diseñada para apoyar el logro propuesto. En un nivel más bajo, las estrategias logísticas
funcionales se orientan a desarrollar actividades logísticas particulares, como el transporte y
almacenamiento, sin embargo, el proceso de planificación debe asegurar que las estrategias
desarrolladas en los diferentes niveles se encuentren estrechamente coordinadas para
aprovechar mejor los recursos.

1.2.3. La teoría de los recursos y capacidades
Empecemos por responder la siguiente interrogante: ¿Qué es la teoría de los recursos y

capacidades? A grandes rasgos, la teoría de los recursos y las capacidades se basa en la
consideración explicita de la empresa como un conjunto de recursos y habilidades, que se
orienta a estructurar la combinación de factores sobre los cuales se apoyará la estrategia para
el desarrollo de ventajas competitivas que generaran los beneficios o rentas derivadas de las
combinaciones únicas de los factores. La teoría da respuesta a las siguientes preguntas:
¿Por qué las empresas participantes en la industria, con el mismo nivel de recursos logran
diferentes niveles de desempeño?; ¿Por qué las empresas que participan en las industrias con
diferentes niveles de recursos logran resultados similares?
Dentro de esta perspectiva, se distinguen dos elementos diferentes pero claramente

relacionados: la teoría de recursos y la teoría de las capacidades. La primera contempla a la
empresa como un conjunto de recursos productivos que determinan la dimensión que puede
alcanzar. Los recursos también se dividen en activos tangibles e intangibles que se vinculan a
la empresa de forma semi-permanente, como ocurre con la marca, conocimiento tecnológico
propio, maquinaria, procedimientos eficientes o capital (Castillo y Portela, s.f.); mientras que la
segunda, Ordaz, y otros (2003), establecen que la capacidad está relacionada con la necesidad
de coordinar los recursos para generar ventajas competitivas y para relacionar las habilidades
de la organización para ejecutar las actividades de manera más eficiente y efectiva que sus
competidores.

Haciendo una síntesis Grant (2006) desarrolló la figura Relación entre los recursos,
capacidades y ventaja competitiva orientada a la formulación de estrategias.
Figura 6. Relación entre los recursos, capacidades y ventaja competitiva

Fuente: Grant (2006)
La teoría de los recursos y capacidades surge de la motivación por determinar la variación del
nivel de los beneficios empresariales, demostrando que el factor que más influye en dicha
varianza no son los factores industriales o “fuerzas del mercado”, sino los factores internos de
la empresa. Esta posición, sin embargo, no ha sido aceptada del todo, pero ayudó a buscar
una explicación del por qué algunas empresas logran beneficios extraordinarios a largo plazo.
Como resultado de ello, se concluyó que los recursos son distribuidos de forma no homogénea
entre las organizaciones y que esa heterogeneidad puede mantenerse a lo largo del tiempo
generando ventajas competitivas sostenibles, lo que le proporcionará una renta a largo plazo.
¿Qué distingue a los recursos que generan rentas extraordinarias?
La base de la varianza de la renta o beneficios se deriva de recursos superiores que sólo

pueden ser obtenidos por algunos competidores y que son susceptibles de ser movidos,
imitados, o apropiados por otros de manera imperfecta, es decir, que los obtuvieron de manera
exclusiva o privilegiada.
Fong (s.f.) menciona:

“que el mercado de los factores es imperfecto e incompleto, porque muchos de los
recursos superiores no se encuentran en el mercado, debido a que son creados en las
empresas, como la cultura empresarial y las rutinas organizativas, entre otros, permitiendo

a las empresa a monopolizar los recursos superiores que generan beneficios

extraordinarios, sin poder ser copiadas inmediatamente por la competencia, pudiendo
gozar de una ventaja competitiva sustentable”.
Por lo anterior, para que los recursos se conviertan en fuentes de ventaja competitiva
sustentable, éstos deben ser:
 valiosos
 escasos
 imperfectamente imitables
 imperfetamente sustituibles
¿Cómo formular estrategias desde el punto de vista de los recursos y las capacidades?
Desde la perspectiva de la teoría de los recursos y las capacidades, el desarrollo de estrategias

basadas en los recursos internos y propios proporciona una base más segura, sobre todo por el
entorno cambiante y turbulento como el actual. Esto lleva a la empresa a establecer qué es
capaz de hacer de manera más eficiente, que le permita desarrollar una base más duradera de
acuerdo a sus necesidades que busca satisfacer. Con base en este planteamiento, Fong (s.f.)
propone cinco pasos para formular la estrategia de la empresa, mismos que a continuación se
describen:
1. La empresa identifica y clasifica sus recursos, evalúa sus fuerzas y debilidades en

relación con las de sus competidores, e identifica las oportunidades de hacer un mejor
uso de los recursos.
2. Identifica capacidades, es decir, qué puede hacer de forma más eficiente que sus
rivales; identifica los recursos que quiere para cada capacidad que posee, así como la
complejidad de esa capacidad.
3. Evalúa el potencial de renta de los recursos y capacidades en términos de su potencial

de ser una ventaja competitiva sostenible, y la posibilidad de apropiarse de las rentas
que se generan.
4. Selecciona la estrategia en la que explote mejor los recursos y capacidades de la

empresa, con relación a las oportunidades externas, e identifica los recursos que
necesita para sustenta las ase de su ventaja competitiva.
5. Identificar carencias de recursos necesarios para cubrir; invertir en reponer; aumentar y

mejorar los recursos básicos de la empresa.
¿Cómo orientar la teoría de los recursos y las capacidades a la formulación de la

estrategia logística?
Olavarrieta y Ellinger (1997), sostienen que la teoría basada en los recursos y la capacidad, no
se ha destacado en la teoría logística. Considera que el “enfoque de capacidades para la

estrategia” y la teoría subyacente basada en los recursos de la empresa, tienen, al menos,

cierta influencia implícita en la estrategia logística, y sin embargo, no se ha realizado ninguna
exposición clara del enfoque en el contexto de la literatura logística. Estos autores establecen
que esta teoría tiene potencial para ser aplicada a las áreas importantes de la investigación
logística, por ejemplo, el papel de la logística en las alianzas estratégicas y la externalización;
así como en la interfaz de la logística con la comercialización y otras áreas funcionales.
El esfuerzo de los gerentes de logística “para garantizar una óptima utilización de los equipos”
representa esfuerzos similares para sacarle provecho a los recursos. Una manifestación
primaria de estos esfuerzos es la proliferación de sistemas sofisticados que han surgido para
ayudar a garantizar que el transporte de carga no tenga regresos en vacío, que la flota de
transporte se utiliza de manera intensa, que los almacenes sirvan como verdaderos
reguladores del flujo de las mercancías, etc.
Por todo lo anterior, la estrategia logística debe orientarse a aprovechar los recursos de la
empresa con un enfoque en explotar su capacidad de gestión. La ventaja competitiva que
proporciona este tipo de estrategias debe velar por integrar los eslabones de la cadena
logística y la de suministro para aprovechar las capacidades de cada uno a través de la
alineación de objetivos y la integración de los recursos de las diferentes compañías para
entregar productos o servicios con alto valor agregado. Esto se basa en el concepto de que
frecuentemente las empresas no tienen los recursos necesarios y competencias a la mano para
rivalizar exitosamente.
Chicarelli y Penteado (2006) detectaron Las capacidades y recursos en el área de logística

donde puede desarrollarse estrategias, mismas que se presentan a continuación:
CAPACIDADES  Sustituir almacenes por centros de
distribución y seleccionar equipo
a) Capacidad por el lado de la demanda: adecuado para manipulación y
 Adoptar paradigmas flexibles o de re- almacenamiento
surtido b) Recursos por el lado de la oferta y la
 Ejecutar inversiones en logística de post- demanda
venta  Reducir la base de clientes y
b) Capacidad por el lado de la oferta: proveedores
 Adoptar paradigmas de logística  Énfasis en la construcción y
ajustada o esbelta (Lean) o de re- mantenimiento de relaciones basadas en
abastecimiento sociedades de largo plazo con
 Adoptar logística justo a tiempo compañías del canal de distribución
 Adoptar mejoras de gestión de  Adecuar la localización de las
inventarios instalaciones
c) Capacidad por el lado de la oferta y la  Adecuar equipo y métodos de
demanda: administrar los transportes
 Adoptar la función logística como una  Impulsar una efectiva estrategia de
actividad estratégica manutención de stocks
 Adoptar la logística como el centro de c) Recursos relacionados con la
competencias de la organización administración de la información
 Adoptar e implementar el concepto de  Sistema de evaluación, control y mejora

gestión de la cadena de suministro del desempeño del nivel de servicio

 Adoptar programa de resurtido  Intercambio de información y
automático transferencia de conocimientos entre
 Reducir el tiempo de ciclo compañías
 Adoptar estrategias de aplazamiento  Uso de tecnologías de la información y
(Postponement) sus herramientas
 Eliminar o reducir la influencia del  Chequeo automático
tradeoff entre nivel de servicio y costo  Software de logística y sistemas de
d) Capacidad referente a la información
administración de la información: d) Recursos referentes a la adopción de la
 Adoptar capacidades referentes a la coordinación y la integración
gestión de la información  Apertura a nuevos conceptos y nuevas
 Adoptar e implementar la recepción estrategias
electrónica de productos  Conectar la logística operativa con la alta
e) Capacidad referente a la coordinación gerencia
e integración:  Estructurar por procesos la organización
 Adoptar el concepto de logística  Planear y controlar el sistema logístico
integrada centralizado por una compañía de la
 Adoptar la coordinación y/o cadena
sincronización de las actividades  Cerrar la coordinación entre la
logísticas planeación logística y los niveles
operativos
RECURSOS  Integrar la planeación logística
 Sistemas de medidas de desempeño que
Recursos por el lado de la demanda presenten la visión global o integrada de
 Entrega directa en tienda los procesos internos y externos a la
 Segmentación de clientes y productos organización
a) Recursos por el lado de la oferta:  Metodología de costos totales
 Tercerización de la logística (3PL)  Metodología ABC para verificar costos
 4PL cuartas partes logísticas  Entrenamiento y desarrollo de los
 Evaluación, selección, coordinación e recursos humanos para actual en el
instituir la colaboración con operadores sistema logístico ajustado a la cadena de
logísticos suministro.
 Implementar el cruce de anden (Cross
docking)
Tabla 1.Capacidad logística, recursos y agrupaciones.
Fuente: Traducido de Chicarelli y Penteado (2006)

1.3. Tipos de estrategias logísticas
Varios intentos se han hecho para clasificar las estrategias logísticas, sin embargo, cada uno
de los autores utiliza un método de estudio particular que produce resultados muy diferentes.
Evidentemente esto no es del todo sorprendente, teniendo en cuenta la evolución que ha
mostrado la logística en las últimas dos décadas. De hecho, la rápida evolución de los factores
ambientales, tales como los avances en la tecnología, las nuevas filosofías de gestión de
relaciones con los clientes y las relaciones proveedor-cliente, así como el aumento de la
presión competitiva asociada al comercio mundial, dando lugar a nuevos patrones de logística
en la toma de decisiones en los niveles superiores de gestión, que han dado paso a un sinfín
de estrategias logísticas para lograr la competitividad.
En realidad no existe una tipología estándar porque el método y enfoque asignado determina el
tipo de estrategia. Para facilitar su estudio, hemos clasificado las estrategias de la siguiente
manera:
1. Estrategias basadas en el tiempo

2. Estrategias basadas en la productividad de los activos
3. Estrategias basadas en la tecnología
4. Estrategias basadas en la colaboración
1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo
Las estrategias basadas en el tiempo se enfocan a la reducción del tiempo de ciclo, y buscan
optimizar las actividades de logística para acortar la duración del ciclo del pedido/reposición. El
tiempo de ciclo (lead time), se define como el tiempo que transcurre desde el momento en que
un cliente coloca un pedido, hasta el momento que le es entregado para su uso.
Este tipo de estrategias en los últimos años han sido el foco de atención de muchas empresas.
La reducción del tiempo de ciclo se basa en tres factores principalmente:

Decisiones, información y toma de decisiones.
Si la logística es vista como una serie de procesos, la ejecución de los procesos más rápida
reducirá el tiempo de ciclo.
La utilización de ciertas tecnologías como el Internet, como forma eficiente y ordenada para la
transmisión de datos, puede reducir significativamente el tiempo necesario para completar la
transacción. El proceso de facturación es un ejemplo claro de esto.
También la capacitación de las personas para tomar decisiones puede ser una de las maneras
más importantes para acelerar el tiempo de ciclo.

Las Pre-aprobaciones y los modelos de toma de decisiones delegadas a otros pueden llevar a
cometer errores, pero el riesgo se justifica en términos del ahorro de tiempo y la mejora de la
capacidad de respuesta a los clientes. En ruta, el operador del camión constantemente se
encuentra en problemas de congestión, sobre todo en el medio urbano, por tanto, se le puede
dejar que él toma la decisión sobre el cambio de recorrido a realizar, sin que tenga que esperar
hasta recibir la orden para que cambie de ruta.
Algunas estrategias logísticas para la reducción del tiempo de ciclo son las siguientes:
 El cambio de estrategia de Push (Empujar) a Pull (Arrastrar)

 Cross-docking, Justo a tiempo, Vendor Management Inventory (VMI), modelos de
reposición continua, son algunos de los enfoques contemporáneos que ayudan a los
sistemas logísticos a reducir los tiempos de entrega.
Otra manera de reducir los tiempos es anticiparse a las necesidades de los clientes, por
ejemplo:
Elaborar pronósticos más acertados con información real del consumo de nuestros clientes,
mejorara la capacidad de reacción utilizando la planeación, previsión y reabastecimiento.
El cambio de una estrategia de empuje (push) a una de arrastre (pull) es un sistema de

respuesta a la demanda, que requiere de cambios a veces difíciles de lograr porque dependen
de la cultura de la empresa.
En el proceso de producción/distribución la estrategias Pull, permite reducir los tiempos porque

se programa a partir del conocimiento real de la demanda, en donde el riesgo es bajo y los
inventario no dependen de sistemas de reposición rápida y frecuente.
El principio de Postponement o aplazamiento reduce el tiempo de entrega del pedido porque

los materiales se ubican lo más cerca del cliente sin completar su ensamblado, efectuándose
éste hasta que los productos son solicitados por medio de la orden. Como recordarás en la
asignatura de Inventarios del tercer semestre fue detallada esta estrategia.
Caterpillar: reducción de inventarios con estrategias basadas en el tiempo
El proceso de manufactura tradicional de Caterpillar, conocido como producción “en

lotes”, era común entre las plantas de ensamblaje estadounidenses de varias industrias.
Cuando se aplicaba la producción en lotes, las líneas de subensamblaje producían
componentes (radiadores, tanques hidráulicos, etcétera) en pequeñas cantidades. Las
líneas de ensamblaje finales unían modelos completos y todo el sistema de producción
requería grandes inventarios de partes y componentes debido al alto nivel de "trabajo en
proceso" (modelos fabricados al mismo tiempo). Además, en la producción en lotes, las
tareas de ensamblaje eran altamente especializadas, el trabajo era monótono y tedioso y

los trabajadores eran descuidados y cometían errores. Se debe destacar que la

corrección de errores de ensamblaje requería más tiempo que todo el proceso porque los
trabajadores necesitaban desarmar los componentes para tener acceso a las áreas
problemáticas. La entrega de partes también era difícil. Ocasionalmente, los retrasos en
la entrega de partes a las áreas de ensamblaje obligaban a los trabajadores a dejar la
línea para localizar una parte faltante. A veces, la recepción de partes antes de lo
necesario creaba ineficiencias.
Para resolver estos problemas, Caterpillar reconfiguró la distribución de sus plantas de

manufactura en “células” de trabajo flexibles. Los trabajadores, agrupados en células,
usaban herramientas mecánicas computarizadas para ejecutar varias etapas de
fabricación en secuencia, es decir, procesaban los componentes de principio a fin y los
enviaban “justo a tiempo” a un área de ensamblaje.
Por ejemplo, para fabricar bandas de rodamiento de acero por medio de la producción en
lotes, los trabajadores de Caterpillar requerían cortar, taladrar y templar barras de acero
en tres líneas de ensamblaje distintas. En contraste, con la manufactura celular, las tres
operaciones se llevaban a cabo automáticamente en células independientes de plantas
de rodamiento enlazadas por computadora. Además, Caterpillar redujo el manejo de
materiales mediante un monorriel eléctrico automatizado que entregaba partes a áreas
de ensamblaje y almacenamiento, que viajaban sobre una larga banda de aluminio a
través de la planta modernizada. Cuando las partes llegaban al sitio de entrega, una luz
intermitente avisaba a los trabajadores de la línea, se abrían puertas semiautomáticas
(operadas por control remoto infrarrojo) y un montacargas colocaba los componentes
directamente en una línea de ensamblaje. Don Western, un administrador de
manufactura de la planta de Caterpillar ubicada en Aurora, comentó: “ahora (1990), los
materiales llegan al sitio de ensamblaje sólo cuando se necesitan y en el orden
requerido. A lo sumo, tenemos una provisión de cuatro horas de partes y componentes
grandes en la línea.
Con el programa “Planta con futuro” (PWAF en inglés, Plant with a Future), aumentó la
productividad y calidad en general en muchas plantas de Caterpillar. Por ejemplo, en la
planta de Aurora, Illinois, los trabajadores de las fábricas lograron reducir a la cuarta
parte el tiempo del proceso de ensamblaje, pues fabricaban y enviaban el pedido de un
cliente en cuatro días en vez de 16 días, y disminuyeron los defectos de los productos a
la mitad en cuatro años. Para mencionar otro caso, en la planta de Caterpillar ubicada en
Grenoble, Francia, los trabajadores redujeron el tiempo que requerían para ensamblar
partes de maquinaria de 20 a ocho días en tres años (1986-1989). Los cambios
realizados a través de la empresa fueron igualmente impresionantes: en conjunto, en tres
años 30 plantas de Caterpillar a nivel mundial redujeron los niveles de inventario en 50%
y el espacio de manufactura en 21 %.
Fuente: Wheelen y Hunger (2007)

1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos
Las estrategias logísticas basadas en la productividad de los activos, implica hacer un mejor
uso de los mismos a partir de estrategia logística con ese enfoque.
El desarrollo de estrategias para lograr una mejor utilización de las instalaciones, equipos y
materiales, definitivamente son importantes para optimizar la productividad.
Por ejemplo, las estrategias para mantener en movimiento los productos dentro del sistema de
la cadena de suministro, contribuyen a realizar un uso más eficaz de las instalaciones logísticas
experimentando así una mayor productividad de estos activos.
Las estrategias para la utilización de los equipos, apoyan la idea de una mejor explotación de
su capacidad nominal y operativa. Por ejemplo, la gestión de la flota de transporte requiere de
una estrategia logística para lograr los indicadores más altos en términos de toneladas
transportadas por unidad.
Los servicios logísticos de tercerización como el 3PL se reconocen por tener un impacto
positivo en la productividad de los activos, debido a que las empresas se centran en su centro
de competencia y no en la administración de activos cuando son de su propiedad.
En el transporte carretero, la puesta en marcha del camión doble remolque (tipo full) se
instrumentó como una estrategia para aprovechar la fuerza de arrastre del tracto camión y con
ello de paso, reducir el costo por tonelada transportada. Algo similar paso en los ferrocarriles
que establecieron el servicio de doble estiba para aprovechar la fuerza de la locomotora para
transportar un mayor número de contendores.
Por otro lado, reducir el inventario es un medio para que las empresas tengan éxito en sus
resultados económicos, porque se utiliza mejor el capital invertido. En este caso, estrategias
para canalizar los recursos económicos hacia actividades que prometen mejore resultados es
una buen estrategia probada por algunas empresa como la línea aérea JetBlue de bajo costo,
la cual transcribimos a continuación un resumen de la misma.
La línea aérea JetBlue
Una buena estrategia para administrar los costos
JetBlue logró el éxito debido a sus ventajas en costos y a su enfoque firme y eficiente en
los negocios. La empresa adoptó medidas drásticas de reducción de costos, entre las
cuales se puede mencionar la eliminación de la mayoría de los lujos ofrecidos por otras
líneas aéreas que sólo incrementaban sus costos y no mejoraban el valor al cliente, sin

comprometer la calidad ni la comodidad. Por ejemplo, JetBlue decidió no servir alimentos

en sus vuelos, sin importar la distancia ni la duración. Neeleman consideró que el servicio
de alimentos era un área en la que era posible recortar costos. Se dio cuenta de que
como los alimentos de las aerolíneas eran evidentemente malos, nadie lo extrañaría. Por
lo tanto, eliminó completamente los alimentos. En vez de éstos, sirvió bocadillos ligeros
como papas fritas, galletas dulces y saladas, que costaban una fracción del precio de los
alimentos regulares y también agradaban a los pasajeros. Todos los bocadillos se
colocaban en una canasta y los clientes tomaban por sí mismos lo que deseaban. La
línea aérea también servía café y bebidas enlatadas, que no costaban demasiado.
Neeleman calculó que un alimento normal de una línea aérea costaba alrededor de
cuatro dólares por pasajero. Al decidir servir bocadillos que costaban entre 12 y 14
centavos de dólar, JetBlue comenzó a ahorrar una cantidad importante.
Al dinero ahorrado en alimentos se le dio un mejor uso en otras áreas. Se invirtió

principalmente en proporcionar televisores personales a todos los pasajeros en los
vuelos. A cada uno de ellos se le entregaba un televisor individual, con un par de
audífonos. El aparato, que se fijaba al respaldo del asiento situado frente a cada
pasajero, permitía ver 24 canales de televisión por satélite. Esta idea tuvo mucho éxito
entre los pasajeros, que parecían disfrutar la libertad de ver lo que desearan sin tener
que transigir (en otras líneas aéreas, había generalmente un solo televisor que todos los
pasajeros debían ver juntos, lo cual eliminaba la posibilidad de ejercer las preferencias
individuales). En ocasiones, las personas elegían JetBlue, en vez de otras líneas aéreas,
sólo por los televisores personales.
A diferencia de otras líneas aéreas de nueva creación, JetBlue no usaba aviones viejos ni
baratos. Debido a que eligió operar aviones Airbus, eliminaba la imagen de una empresa
de nueva creación que funcionaba con un presupuesto reducido y transmitía la imagen
de una gran eficiencia. Neeleman eligió el Airbus A-320 en vez del Boeing 737,7 que era
más popular, porque calculaba que, aunque el Airbus costaba más inicialmente, su
mantenimiento era más fácil y ahorraba más combustible. El ahorro de combustible fue
un factor importante cuando tomó esta decisión en vista del aumento de los precios de
combustible en todo el mundo. Además, los aviones tenían una garantía de cinco años,
lo que reducía considerablemente los costos de mantenimiento y más que compensaba
el gasto inicial más alto.
JetBlue no trató de reducir los costos en todas las áreas. La empresa se dio cuenta de
que la reducción de costos se debe equilibrar con una buena calidad para que una línea
logre el éxito. La empresa se percató, que el recorte de costos en todas las áreas sólo
reducía la calidad del servicio y en ocasiones resultaba ser contraproducente.

1.3.3. Estrategias basadas en la tecnología
En términos generales, puede decirse que la tecnología ha tenido un gran impacto en los
procesos logísticos. Muchos ejemplos los puedes ver en la calle. Por ejemplo, en la tienda de la
esquina podrás notar como la empresa que abastece pan de caja registra el pedido del cliente
en un dispositivo móvil que es capaz de enviar información en tiempo real a la planta de
producción, para comenzar a fabricar, casi de manera inmediata, los productos solicitados.
Las empresas con estrategias basadas en tecnologías, apuntan a ser superiores en logística
porque buscan nuevas soluciones y combinaciones de sistemas. Estas empresas tienden a
considerar la gestión logística como una competencia fundamental y clave para el éxito futuro.
Las estrategias logísticas basadas en la tecnología permiten agilizar los procesos a una mayor
velocidad, logrando una precisión de 99% de efectividad en sus procesos, y su productividad
llega aumentar hasta 35%. Existen dispositivos que sin usar las manos y la vista, pueden
procesar la información de los productos que entran y salen de un almacén. Eso permite tener
retroalimentación en tiempo real.
En el ámbito del comercio electrónico, el internet está actuando como un medio de

comunicación para lograr las transacciones. Muchas empresas para ampliar su mercado, han
optado por estrategias de ventas por catálogo, permitiéndoles llegar a sitios que físicamente no
les hubieses sido posible. Este tipo de empresas están creando plataformas para que los
clientes y vendedores dispongan de una base para realizar transacción de compra-venta, como
es el caso de la empresa eBay que por medio de subastas propicia las relaciones comerciales.
Un resumen de su estrategia basada en la tecnología se presenta a continuación.
La estrategia de subastas de eBay basada en la tecnología
Una de las enormes ventajas del comercio electrónico es que verdaderamente todos los
compradores del mundo son clientes potenciales de un vendedor, sin que importe su
ubicación física. No sólo eBay ha capturado hábilmente la mayor parte del mercado
estadounidense de consumidores de subastas en línea, sino que sus ofertas llegan
también a cerca de 18 países, además de América Latina. Como consecuencia, eBay se
ha consolidado como una organización global capaz de llegar a una base significativa de
clientes. Dado su medio electrónico, eBay puede ampliar su alcance a un costo mucho
menor que una empresa tradicional de ladrillos y cemento.
La tecnología fue el factor principal que contribuyó al éxito de eBay. Su plataforma

comercial es un servicio en línea completamente automatizado, organizado por temas,
intuitivo y fácil de usar que está disponible 24 horas al día, siete días a la semana (sujeto
a un periodo de mantenimiento de dos horas programado semanalmente). La plataforma

incluye herramientas de software y servicios que están disponibles tanto en forma

gratuita como a cambio de una cuota y que permiten a los compradores y vendedores
negociar entre sí con más facilidad. Sus herramientas de software están diseñadas para
hacer que los procesos comerciales sean fáciles y eficientes.
Gran parte del éxito de eBay se basa en la capacidad de la empresa para analizar
rápidamente las tendencias de ventas y aprovechar el movimiento de categorías
específicas de productos. Para competir en esta área, eBay requiere de una extensa
minería de datos y software de almacenamiento de éstos. Mediante el aprovechamiento
de las últimas ofertas de productos y la implantación del software en una arquitectura
coherente, eBay es capaz de procesar millones de transacciones al día y al mismo
tiempo recolectar información sobre segmentos específicos. También actualizó su

arquitectura de desarrollo de aplicaciones para apoyar la estructura de la edición
empresarial de Java 2. Este ambiente de programación añade un nuevo nivel de
flexibilidad que no estaba disponible con las herramientas de desarrollo C++ más
antiguas. Los compradores y vendedores a través de eBay realizan un promedio de 30
millones de búsquedas diarias. Debido a este volumen, la empresa trata constantemente
de mejorar su capacidad de búsqueda. La puja de artículos aumenta en forma drástica
cuando eBay agrega una nueva característica de búsqueda; por lo tanto, debe invertir de
manera constante en el mejoramiento de su tecnología para proporcionar resultados más
exactos tan pronto como sea posible.
La tecnología en el desarrollo de la estrategia logística está influyendo en el diseño de redes de

transporte, la gestión de inventarios y una mejor administración de los almacenes en sus
procesos de entrada y salidas de las mercancías.
En el ámbito de la distribución al detalle (retails), las empresas están utilizando una estrategia
de ventas que consiste en integrar y centralizar mapas que muestran el lugar de las estanterías
donde se ubican los productos, con el fin de mejorar la rentabilidad y la satisfacción del cliente.
Con la transformación de los procesos logísticos de la empresa a partir del uso de las
tecnologías de información y las comunicaciones, el objetivo empresarial no es sólo establecer
relaciones comerciales, sino también brindar un valor diferenciado tanto a la empresa como a
sus clientes, proveedores, socios y trabajadores.

1.3.4. Estrategias basadas en la colaboración
La necesidad de coordinar flujos de mercancías, información y recursos económicos entre los

miembros de la cadena de suministro convierte a la logística en el punto de partida de toda
iniciativa de cooperación. Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos
del sistema, se produce la agilización del proceso productivo que da como resultado mayores
beneficios en la cadena de valor de los participantes (Jiménez, 2004).
El término, co-petición surge de los nuevos modelos de competencia y colaboración. Ahora, los
negocios compiten sumando esfuerzos con crecimiento paralelo, considerando un conjunto de
factores claves para el éxito de su función logística.
En una cadena logística, la colaboración significa que dos o más empresas trabajan juntas para
crear ventajas competitivas y mayor rendimiento que si trabajara solas. Jiménez (2004)
identificó los factores estratégicos de colaboración y de integración empresarial, que se
encuentran en constante interacción.

Figura 7. Colaboración e integración empresarial

Fuente: Jiménez (2004)
Por lo que respecta al conjunto de factores estratégicos de colaboración, éstos se refieren al

diseño de políticas y objetivos comunes entre los miembros de la cadena, que van desde
estrategias de alineamiento de objetivos hasta el desarrollo conjunto de productos, pasando
por el desarrollo de modelos del tipo “ganar-ganar”. Siendo todos ellos parte del diseño de las
estratégicas logísticas basadas en la colaboración.
En términos generales, las relaciones de colaboración se presentan en dos formas: internas y

entre empresas, por ejemplo: proveedores y clientes. Las relaciones internas, es un hecho que
supone se dan por sí mismas, ya que se debe presentar de manera natural entre el personal de
la empresa. Por lo que respecta a las relaciones entre empresas o inter-empresariales, surge a
partir de tomar la decisión de “hacer o comprar”. Es decir, tomar la decisión de interiorizar la
producción optando por una estrategia de integración vertical hacia delante o hacia atrás, o
descentralizar (outsourcing) las actividades no sustantivas hacia otras empresas (proveedores),
especializadas con recursos y capacidades teóricamente suficientes.

Este tipo de estrategia se encuentra operando de manera colaborativa bajo la modalidad de

alianzas estratégicas con otras empresas vendedoras y con compañías del ramo de transporte
de paquetería y mensajería, aprovechando la red de distribución que éste tipo de compañías
dispone. Uno de los ejemplos más famosos de gestión estratégica lo representa la empresa
Amazon.com, que te describimos a continuación.
La estrategia Amazon.com, basada en la tecnología y las relaciones de colaboración
Amazon.com es considerada la tienda en línea más importante del mundo. Originalmente sólo
vendía libros, pero se ha expandido hacia otras líneas de productos, tales como: música, DVD
y videos, casa y jardín, equipo electrónico, ropa y juguetes. Para ofrecer esta gama de
productos, Amazon.com ha firmado convenios de colaboración con diversos socios de ventas
al detalle como The Gap y Eddie Bauer, con el propósito de vender sus productos utilizando la
tecnología de Amazon.com y las capacidades patentadas de su sitio web, para colocar
pedidos con un click. Otras dos tiendas reconocidas que han participado en este tipo de
acuerdos son Target y Toys ‘R’ Us.
Una de las razones por las que Amazon.com logró el éxito fue la importancia que la empresa
dio al servicio al cliente. Desde su fundación, la empresa trató de convertirse en la más
centrada en el cliente, es decir, donde éstos pudieran encontrar y descubrir cualquier cosa que
hubieran deseado comprar en línea. Debido a la participación del cliente, era necesario
mantener un alto nivel de servicio. Ser una tienda que opera únicamente por internet facilitaba
la tarea. Algunas de las formas en que Amazon.com lograba proporcionar un excelente servicio
al cliente eran:
1. Les informaba, cuando realizaban sus compras, sobre los tiempos de envío:
proyectados y reales. En pedidos grandes, se les preguntaba si preferían esperar por el
pedido completo o recibirlo en partes a medida que los artículos estuvieran listos.
2. Les permitía revisar los productos, lo cual ayudaba a generar un sentido de lealtad
entre sus usuarios.
3. Enviaba correos electrónicos con sugerencias sobre otros productos que pudieran tener
interés en comprar, basándose en compras pasadas.
4. La empresa lograba que su sitio web fuera muy fácil de usar, pues ofrecía muchas
formas de buscar productos (por título, tema o autor).
5. Al desarrollar y patentar tecnología de punta como su proceso de Pedidos con un click,
facilitaba la experiencia de compra en línea.
Para resolver las inquietudes con respecto al robo de números de tarjetas de crédito, la
empresa inició un programa denominado Garantía de Compra Segura de Amazon.com.
Esta garantía ofrecía protección a los clientes cuando compraban en ella. Además del uso de
la tecnología de codificación Secure Sockets Layer para procesar las transacciones de clientes,
esta garantía cubría cualquier responsabilidad por el uso ilegal de la tarjeta de crédito de un
cliente hasta en 50 dólares, que era el monto legal por el cual una persona era responsable de

acuerdo con la Ley de Facturación Justa del Crédito por transacciones fraudulentas con
tarjetas de crédito.
Con el propósito de facilitar las cosas a los clientes, las tiendas en línea como Amazon.com
ofrecían diversas opciones de envío por medio de importantes empresas especializadas con
las cuales llevo a cabo convenios de colaboración, tales como el Servicio Postal de Estados
Unidos, UPS y FedEx. Los costos de envío variaban, dependiendo del nivel y la velocidad del
servicio elegidos. Para estimular una cantidad mayor de pedidos y resolver las inquietudes
sobre los costos de envío, la mayoría de las empresas en línea, como Amazon.com y Barnes &
Noble.com ofrecían la gratuidad del servicio cuando los clientes hacían pedidos por arriba de
un nivel mínimo y elegían métodos de envío normales, los cuales podían tardar hasta siete
días. Para ayudar a los clientes a dar seguimiento a sus compras y determinar el momento de
la entrega de un pedido, Amazon.com incluía en su sitio vínculos con otras empresas de
envíos, lo que permitía a sus clientes vigilar fácilmente el progreso de sus compras. Para
resolver las inquietudes con respecto a las devoluciones de productos, la empresa
proporcionaba en su sitio toda la información necesaria sobre envíos, incluyendo las etiquetas
postales, para que el cliente las descargue y utilice.
Las oficinas corporativas de Amazon.com se ubicaban en Seattle, Washington. Como la

empresa llevaba a cabo todos sus negocios por internet y no tenía la necesidad de usar ningún
local comercial, todos los pedidos se procesaban a través de centros de surtido ad-hoc. Estos
centros se ubicaban estratégicamente en todo el país para facilitar la entrega oportuna de
mercancías tanto a Amazon.com, de sus distribuidores, como a sus clientes. En el mercado
internacional, todos los pedidos se tomaban a través de internet y después se procesaban por
medio de centros de surtido especializados. Estos centros se ubicaban estratégicamente a
través de sus mercados internacionales para facilitar la entrega de mercancía tanto a
Amazon.com, de sus distribuidores, como a sus clientes de la manera más oportuna posible.
La meta estratégica de Amazon.com no era generar beneficios, sino ganar participación de

mercado. La administración estaba dispuesta a sacrificar beneficios a cambio del potencial de
crecimiento. La administración de Amazon.com ha demostrado que su estrategia tiene una
enorme flexibilidad. En los primeros años de existencia la empresa se concentró únicamente
en aumentar la participación de mercado y ofrecer un excelente servicio al cliente, sin
embargo, con el tiempo se buscó establecer un equilibro entre la meta establecida de la
empresa de aumentar la participación de mercado y generar un beneficio.
Fuente: Wheelen y Hunger (2007).
Desde el punto de vista operativo, las estrategias de colaboración se orientan a la coordinación

proveedor-cliente, coordinación producción-distribución (Producción-VRP, Vehicle Routing
Problem) y a la coordinación inventarios-distribución (multieslabones, multietapas, diferentes
tipologías, problemas de ruteo–inventario). En otras palabras, las estrategias operativas van
desde la etapa de aprovisionamiento hasta la de distribución, pasando por el área de

producción. Entre las estrategias más comunes se encuentran aquellas con un enfoque en la
coordinación de inventarios. Destacando el suministro ajustado (Lean Replenishment) que
involucra técnicas como el “justo a tiempo”, entregas frecuentes, programas de suministro
continuo, inventario administrado por el vendedor (Vendor Managed Inventory, VMI),
estrategias con épocas comunes de resurtido (Common Replenishment Epochs, CRE), entre
otras (Jiménez, 2006). La descripción de estas estrategias, ya fueron descritas a detalle en tu
asignatura de Inventarios del tercer semestre.
En el ámbito del transporte, las relaciones de colaboración son incipientes, sin embargo,
existen modelos de relaciones de colaboración para la gestión del transporte que tienen como
meta integrar proveedores, clientes, transportistas y empresas de terceras partes logísticas,
con el fin de mejorar el servicio, la eficiencia y los costos asociados con el proceso de entrega,
tal como pudiste observar en el caso Amazon.com.
Cierre de la unidad
¡Felicidades! has concluido exitosamente tu primera unidad. Recuerda que el desarrollo de

estrategias logísticas es una actividad muy importante en la gestión de los sistemas porque de
ello depende el logro de las metas y objetivos empresariales. La consideración explicita de los
elementos teóricos y procesos de planeación de las estrategias logísticas en principio facilitará
la labor de su desarrollo, sin embargo, lo más importante, es que se pueden garantizar
estrategias adecuadas que nos permitirán llevar a una empresa a ser reconocida como caso de
éxito o mejor en su clase. Recuerda que el enfoque de la estrategia es muy importante, porque
te permitirá establecer su alcance. En tal virtud, estarás en posibilidades de observar los
resultados en las áreas de actividad involucradas.
Precisamente, en la Unidad 2, podrás revisar los campos de aplicación de las estrategias

logísticas en el contexto de la cadena de suministro, ya sea en las actividades de
aprovisionamiento, distribución e incluso de producción, sin dejar de mencionar la revisión de
algunas estrategias especiales sumamente interesantes que han surgido en los últimos años y
que no puedes dejar de estudiar. Por este motivo, te invitamos para que a la brevedad abordes
la segunda unidad para seguir avanzando en tu proceso de aprendizaje de esta asignatura.
Para saber más
Con la intención de que puedas ampliar tus conocimientos relacionados a los temas que se
abordaron en esta primera unidad, te sugerimos consultar el siguiente material:
 Wheelen, Thomas & Hunger, J. David. (2007). Administración estratégica y política de

negocios. Conceptos y casos. 10ª Edición. Pearson Prentice Hall.
En este material podrás encontrar los conceptos básicos de la administración de

estrategias empresariales, donde podrás revisar el proceso de formulación de manera

detallada, sin embargo, te destacamos que este libro cuenta con un abanico de casos
de éxito donde podrás observar, además de la estrategia corporativa, la estrategia
logística.
 Rey, M. F. (2002). Modelos de negocio y estrategia logística,(archivo de

video)Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=FZ8dJfEYsG4
En este video podrás escuchar una conferencia acerca de los modelos de negocio, y
cómo crear ventajas competitivas, así como la satisfacción de la estructura de
relaciones con los clientes, así como la cooperación entre el grupo de empresas.
Fuentes de consulta
Básica
 Johnson y Scholes (2001) Dirección estratégica. España: Prentice Hall.
 Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratégico. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S. A.
 Wheelen, Thomas & Hunger, J. David. (2007). Administración estratégica y política de
negocios. Conceptos y casos. 10ª ed. México: Pearson Prentice Hall.
Complementaria
 Bedoya, Esperanza (s.f.). Planeación Estratégica de Logística. Sitio web: Logística y
redes de abastecimiento.
 Bourlakis, M. & Bourlakis, C. (2001). Deliberate and emergent logistic strategies in food
retailing: a case study of the Greek multiple food retail sector. Supply Chain
Management: An international Journal; 6(4): 189-200.
 Castillo Saldaña Iren y Portela Maseda Marta (s.f.) Tecnología y competitividad en la
teoría de los recursos y capacidades
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Capabilities and Resources. Sixth Internacional Congresss of Logistics Research.
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 Coyle, John & Bardi, Edward J. (1980). The management of Business Logistics. West
Publishing Company. N.Y. USA
 Fine, C. and Hax, A. (1985). Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration.
Interfaces; 15(6): 28-46.
 Fong, Reynoso Carlos. (s.f.). La teoría de los recursos y capacidades: un enfoque
contemporáneo en la gestión empresarial. Empresa & Economía. Carta Económica
Regional; Año 11(61)

 Grant, R.M. (2006). Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. 5ª ed.

Madrid: Civitas.
 Gustafsson, Asa. (2006). Customers´ logistics service requirements and logistics
strategies in the Swedish sawmill industry. Växjö University Press. Thesis for the degree
of Doctor of Philosophy, Växjö. University, Sweden 2006
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 Halten, K. J. (1987) citado por Morrisey, George. (1993). En: El pensamiento
estratégico. Construya los cimientos de su planeación. Madrid: Editorial Prentice Hall
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Logistics Management; 27(8): 475-495.
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Competing through the supply chain. 3ra ed. Prentice Hall. Financial Times.
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suministro. Instituto Mexicano del Transporte. Publicación Técnica No. 237, Sanfandila,
Querétaro. México.
 Jiménez Sánchez, José Elías; Gaytán Iniestra, Juan; & García Sabater, José Pedro.
(2006) Coordinación de inventarios en una cadena de suministro del sector automotriz a
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Instituto Mexicano del Transporte. Publicación Técnica No. 293. México: Sanfandila,
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Or Agile or To be Lean And Agile? International Journal of Logistics: Research and
Application; 5(3): 299-309.
 Whittington, R. (2000). What is Strategy and Does it Matter? London: International
Thompson Business Press.

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Estrategias de competitividad logística

Unidad 1. La estrategia logística

Ingeniería en Logística y Transporte

Unidad 1. La estrategia logística

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

Unidad 1. La estrategia logística……………………………………………………………………..4

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 2

Unidad 1. La estrategia logística

El propósito de esta unidad es proveerte de los conceptos teóricos para la formulación de

Comprender los tipos de estrategias logísticas para identificar el enfoque y alcance de la

1.1. Marco conceptual de la estrategia logística

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 3

1.1.1. ¿Qué es la estrategia logística?

Iniciaremos revisando la definición de estrategia, en el contexto de la teoría de la

“La determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la

“…la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de

De acuerdo con Gustafsson (2006), la logística se convierte en el soporte de la estrategia de

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 4

En general, los estudios dedicados al análisis de la estrategia logística regularmente

"El proceso de desarrollar mayor eficiencia en la distribución física y el

Chow, y otros (1995) mencionan que la estrategia logística es:

"Un patrón de planes de acción diseñados con el propósito de alcanzar los

Mientras que Gustafsson (2006), indica que es:

“Estrategia logística es el conjunto de principios rectores, las fuerzas motrices

“Es el plan de acciones de corto y largo plazo encaminado a optimizar el

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 5

1.1.2. Principios de la estrategia logística

1) Reducir o redistribuir el plazo de entrega (Lead Time);

Ahora te describimos cada uno de estos principios de logística:

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 6

a) Evitar la escasez de los materiales para mantener las maquinas en producción

Reducir o adaptarse a las incertidumbres. En general, existen diversos tipos de

Redistribuir o aumentar la frecuencia del pedido. La frecuencia se relaciona con el tamaño

Eliminar o adaptarse al patrón esperado de la demanda. El sistema logístico no debe estar

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 7

Simplificar las estructuras, sistemas y procesos. Cuando tomamos decisiones estratégicas

Segmentación. Este tema ya lo hemos abordado en otras asignaturas, e implica clasificar y

Posponer (Postponement). Su significa literal es aplazamiento. Es un principio que se basa en

Mejorar el tratamiento de la información y el sistema de decisiones. Para una adecuada

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 8

puede ayudar a reducir los plazos de entrega y aumentar la precisión de la transferencia de

1.1.3. Conceptos teóricos del diseño de estrategias logísticas

1. Niveles de servicio al cliente, tiempos de entrega y confiabilidad, disponibilidad de

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 9

2. El número, localización, y capacidad (en términos de espacio y manejo de materiales)

La estrategia logística tiene como objetivos principales los siguientes:

a) Reducir los costos

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 10

Figura 1. Matriz con cuatro opciones para diseñar la estrategia logística

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 11

En la práctica, la estrategia logística en general, exige el establecimiento de estrategias con un

1.2. Elementos teóricos de la estrategia logística

La intención de esta sección es que aprendas a diferenciar la operatividad de la estrategia

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