Universidad Academia de Humanismo Cristiano

Facultad de Psicología
Psicología Organizacional
Prof: Melvin Anabalón

Análisis de caso

Integrantes
Eduardo Gonzalez R
Daniela Razeto Q
Daniela Villa V

Fecha: 24-07-2018
Análisis de caso Psicología Organizacional

1. Describa los procesos de liderazgo que aparecen en el caso, la comunicación

organizacional, el curso del conflicto, la conformación de los grupos/equipos
de trabajo y el estado y factores de la motivación que se suscitan en el caso.
(80% de la nota)
2. Recuerde hacer un análisis aplicando los conceptos y teoría de cada uno de
los procesos señalados, de modo que sus análisis y reflexión no sólo reflejen
sus ideas y miradas personales del caso, sino que estén fundadas en una
sólida descripción teórica del mismo.
3. Esboce algunas posibles líneas de intervención. ​(20% de la nota)

Desarrollo

Liderazgo.

Para analizar el proceso de liderazgo es necesario comenzar identificando quiénes,

y cómo, ejercen un rol respecto a estos procesos. En este caso existen algunas
figuras relevantes.

Guillermo, quien es el supervisor, asumió una posición distante respecto a la

implementación de los rieles para descargar la carne, para él éstos no tenían cabida
en su forma de hacer las cosas, por lo tanto, los ignoraba y permitía que se usaran
según la discreción de los cargadores. Además, Guillermo suponía que la
organización de los cargadores y el cómo se repartieran las propinas era un asunto
que debían organizar y resolver entre ellos.

Por su parte Carlos, el administrador del frigorífico, con su pasado de ex cargador,

sostiene que no le es conveniente involucrarse en favor de los nuevos cargadores y
perder el favor del resto de los empleados.

José, el representante del sindicato, tenía una amistad muy íntima con los
cargadores, por lo que su intervención dentro del problema que se suscita no sería
de mucha ayuda, no ejercería demasiada influencia. Para José este es un conflicto
entre terceros, puesto que ni Guillermo, ni el Sr Agüero (representante de la
empresa) se manifestaron al momento en que se comenzó a implementar el sistema
de rieles, por lo que nunca se realizó una formalización del sistema, el frigorífico,
como empresa, se desentendió del sistema de rieles.
Es posible evidenciar que en este caso los roles de liderazgo se llevan a cabo con
poca intervención en relación a lo que sucede, y que su gestión ha sido delegada a
aquellos que participan en las faenas y no a aquellos que están encargados de su
correcto funcionamiento. Desde el punto de vista teórico es posible establecer que
en este caso existe un modelo de supervisión centrado en relación con la tarea,
puesto que ésta no se vio del todo alterada, sino más bien continuó presentando los
mismos tiempos de ejecución. Guillermo, en su puesto de supervisor, demuestra un
bajo interés en las personas con las que trabaja ya que no manifiesta una
preocupación por las necesidades de éstas, que en este caso refieren a un proceso
de orden y gestión en cuanto a las faenas cotidianas y las consecuencias en el
clima laboral que se producen a raíz de las nuevas dinámicas que se configuran
posterior a la implementación de un sistema que modifica el desempeño y la
remuneración de una parte de los empleados.

En este caso Guillermo ha manifestado un estilo de liderazgo en el cual él delega en

sus subalternos las responsabilidades, demostrando un bajo comportamiento de
apoyo, a la vez que un bajo comportamiento directivo, considerando que el
subalterno puede trabajar de forma autónoma y que el supervisor sólo señala los
objetivos y proporciona los recursos, dejando gran parte de la toma de decisiones
en manos del subalterno. Esto no es intrínsecamente negativo o perjudicial en las
faenas cotidianas, ni catalogaría a Guillermo como un mal supervisor, pero él debe
estar preparado y dispuesto a modificar aquel estilo de liderazgo ante los cambios
que vea en los trabajadores que supervisa, como explica Puchev (2014) “De manera
ideal, el supervisor cambia de estilo a medida que el subalterno aumenta su nivel de
desarrollo” (p. 503)

Comunicación

En cuanto a los procesos de comunicación es posible notar que, las características

principales que destacan son la falta interés en la comunicación efectiva por parte
de Guillermo, el supervisor. Ya que ante los hechos que se desarrollan en este
caso, no mostró intención de intervenir para –de alguna manera- ordenar y
organizar el uso de los rieles en cuestión, lo que, en términos comunicativos, según
el axioma de la imposibilidad de no comunicar, es que –al menos- no está dispuesto
a prestar atención a situaciones que están fuera de su propia forma de hacer las
cosas, lo que trae como consecuencia el cese del flujo de información al respecto en
la organización.

En el caso de Carlos, el administrador del frigorífico, podemos ver que en medio del
surgimiento de la disputa entre los nuevos cargadores (ex carniceros) y los
cargadores antiguos, fuertemente cohesionados, realiza una toma de posición que
perjudica y dificulta el flujo de la información en este proceso comunicativo. Esto se
debe al tipo de relación que éste tenía con los cargadores antiguos y la poca
conveniencia de ejercer presión sobre ellos, por lo que, en el caso de intervenir, su
aporte se vería afectado en cuanto a la calidad y cantidad de información que
estaría dispuesto a brindar y gestionar, por lo tanto, la comunicación no sería
efectiva.

A su vez el representante del sindicato (José) se presenta como un canal unilateral

en el tránsito de información, puesto que al ser amigo de los cargadores no tendría
la intención de establecer comunicaciones con esferas superiores a las que los ex
carniceros no tendrían acceso directamente. Su disposición en el proceso
comunicacional se ve aminorado y la falta de interés general de atender quejas en el
sindicato, configuran el escenario para determinar que la función comunicativa del
sindicato no se desempeña de forma fluida, manteniendo bloqueados los canales de
comunicación ascendente.

Finalmente, el frigorífico, como organización, demuestra que su interés en la

información respecto a la organización radica en lo productivo más que en lo
relacional, por lo que el foco atencional en cuanto al flujo de información corporativa,
está puesto en los resultados obtenidos y no, en este caso, en el uso de los rieles,
ya que la eficiencia resultó ser casi la misma en comparación a la manera anterior
de realizar la descarga de carne por parte de los cargadores.

En cuanto a los cargadores nuevos y los viejos, es posible identificar algunas

características de los procesos comunicativos organizacionales. El hecho de que los
cargadores siguieran un sistema equitativo en el cobro de las propinas instala un
antecedente respecto a la efectividad de la comunicación interna en este grupo y
cómo estaban al tanto de los posibles problemas que el sistema de propinas podría
acarrear y lo más importante, cómo evitarlos. Pero en cuanto a los cargadores
nuevos, estos colocan en tela de juicio la posibilidad de establecer una
comunicación fecunda respecto a la modalidad de repartición de las propinas,
puesto que desde un principio se muestran reticentes a participar de ésta,
estableciendo desde temprano una especie de bloqueo comunicacional, pues no
estaban dispuestos a aceptar el acuerdo tácito que llevaban a cabo los cargadores
antiguos, y más aún cuando comienzan a realizar intrigas para poder conseguir
mayor cantidad de propinas.

En este escenario podemos indicar que el proceso de comunicación en esta

organización es vertical, buscando coordinar la comunicación dentro del sistema
organizacional, lo que trae como posible consecuencia que

“Las comunicaciones van siendo especificadas en forma diversa por los diferentes
mandos medios e incluso sucede que algún mando intermedio tiene una
 conceptualización distinta acerca de lo que es informar y de cuánto debe estar
informado el personal a su cargo” (Rodríguez, 2008, p. 171)

En este caso podemos inferir que los mandos intermedios no consideran necesario
que el personal a su cargo esté informado respecto a la forma oficial de llevar a
cabo los cobros, ya que la postura de Guillermo (el supervisor) que no considera
necesario intervenir al respecto y en parte porque los afectados no pueden hacer
llegar sus inquietudes a instancias superiores donde tal vez tengan cabida y sean
sujetas a revisión, por lo que la comunicación vertical ascendente está propensa a
ser distorsionada, aquí destaca que “No siempre el superior y el subordinado están
de acuerdo en lo que debe ser la comunicación y por esa razón comunican siempre
algo menos de lo que el otro quiere recibir” (Rodríguez, 2008, p. 172)

Además, es posible establecer que la comunicación organizacional en este caso no

es eficiente ni efectiva, pues no se están logrando los objetivos comunicacionales
propuestos al no establecerse un entendimiento entre el emisor y el receptor de los
mensajes. En este caso los trabajadores no se logran comunicar con los superiores,
y cuando lo hacen –en cuanto al sindicato- no se establece entendimiento al
respecto de las demandas elevadas, siendo estas desestimadas por cuestiones
ajenas a la situación en cuestión y que van entorpeciendo aún más el proceso de
comunicación organizacional.

Conflicto

El principal conflicto que podemos identificar es este caso es el conflicto entre el

grupo de los cargadores antiguos y los excarniceros, entre ellos podemos ver un
conflicto intergrupal provocado por la no integración de los excarniceros al
cohesionado grupo de los cargadores, esto se debió a que el primero no quiso
aceptar el sistema de repartición de las propinas ya establecido, alegando que no
tenían porqué aceptar el acuerdo tácito que los excluía. Al no lograr esta integración
se formaron dos grupos independientes, en constante competencia, al punto de que
los excarniceros comenzaron a hacer intrigas para lograr una posición entre los
camioneros. Podríamos decir que este conflicto se encuentra finalizando su etapa
de cristalización según la estructura de Dahrendorf ya que el conflicto fue declarado
y los grupos están bien definidos.

En forma más secundaria podemos ver un conflicto latente entre los cargadores y
los carniceros, en el que los carniceros ya no están tan contentos como antes en
cuanto a su trabajo y esto se debe al aumento del estatus y de remuneraciones de
los cargadores, sienten que a ellos la empresa no los toma en cuenta.

Vemos también un claro conflicto entre los empleados con la empresa. El hecho de
que la administración del frigorífico no se haya pronunciado ni intervenido en el
nuevo sistema de rieles les provocó conflictos a los trabajadores. Por una parte los
carniceros se sentían directamente perjudicados y desmotivados por este hecho,
sienten que la empresa hace la vista gorda y que deberían contribuir a que su
trabajo también mejore, como el de los cargadores. Por su parte los excarniceros
también se sienten perjudicados, por la falta de participación de la administración en
su conflicto con los cargadores viejos, sentían que la empresa no estaba dispuesta
a escucharlos ni apoyarlos.

Conformación de los grupos de trabajo

Respecto a la conformación de los grupos de trabajo, es importante destacar que

existen principalmente dos y que se han configurado en relación a las labores que
cada grupo realiza. En este caso hablamos de grupos de trabajo ya que estos están
asociados a la definición de objetivos y una estructuración relacionada al tipo de
tarea, en los grupos se busca que los miembros de éste den cuenta de la existencia
de posibilidades de logro, reconocimiento y satisfacción general relativa al trabajo
(Puchev, 2014).

Al momento de pensar en las características de los grupos presentes en este caso

destaca la cohesión y organización del grupo de cargadores antiguos respecto a la
repartición de las propinas que reciben por el uso de los rieles, pues estos seguían
un sistema equitativo de repartición. Ellos sabían que antes de enfrentar los
problemas que un sistema de propinas descontrolado puede configurar, es mejor
establecer un sistema, que, aunque sea informal permita el funcionamiento
cohesionado del grupo. Respecto a esto el grupo de carniceros, que, si bien había
sido establecido sobre una sólida estructura relacional fortalecida con el paso del
tiempo y la posición de trabajador calificado que éstos tenían, también funcionan
como un grupo cohesionado a la espera de poder manifestar su disgusto respecto a
la situación actual del caso, estaban preparados para reaccionar como grupo ante
un escenario desfavorable.

En este contexto es posible evaluar la conformación de los grupos en relación a

cómo estos deben ser conformados según los objetivos que a éstos se les indiquen.
En la formación de un grupo de trabajo es importante establecer mecanismos de
recompensa y una asignación de tareas adecuadas al tipo de trabajo (Puchev,
2014) y en este caso los mecanismos de recompensa, si bien están generados, no
ha sido supervisados ni gestionados por parte de la organización, por lo que la
responsabilidad de la organización se muestra deficiente en este sentido, ya que
ésta debe estar al tanto de la distribución de las recompensas, puesto que esto está
ligado a la distribución de la responsabilidad puesto que “Las tareas concretas y que
requieren esfuerzo físico tenderán a ser consideradas más “colectivas”, en el
sentido de que el logro se distribuye como una responsabilidad de todos los
miembros” (Puchev, 2014, p. 336).

Además, para la formación de grupos de trabajo es necesario que los miembros del
mismo sean compatibles en términos éticos, de estatus, jerarquía y otras
características que son relevantes. En este sentido existen ciertas falencias en la
conformación del grupo de trabajo del caso en cuestión, ya que la integración de los
dos ex carniceros modificó drásticamente el statu quo de las tareas de carga y
descarga, esto debido a que el principal ámbito afectado fue el acuerdo tácito
respecto a la repartición de las propinas, así encontramos que existe una
incompatibilidad psicológica relativa a las características personales de los nuevos
miembros integrados al grupo de los cargadores. Estos nuevos elementos no fueron
consultados al respecto y tampoco tenían conocimiento previo de esta situación, por
lo que podríamos determinar que los problemas producidos en esta situación se
deben al poco involucramiento de las jefaturas a la hora de realizar movimientos de
personal, pues no existió un debido flujo de información que permitiera prever esta
situación, dando paso a la modificación ya sea del grupo en cuestión o de los
acuerdos tácitos existentes.

Motivación:

En cuanto a la motivación, podemos identificar distintos tipos en cada grupo.

Por una parte, en los cargadores antiguos, en especial Juan Pablo y Roberto,
podemos identificar una motivación extrínseca en relación a la autonomía del
trabajo. Los cargadores tienen la capacidad para tomar decisiones en cuanto a la
forma de hacer el trabajo y la organización de éste. En el proceso de carga, el
supervisor y los encargados de la compañía no intervienen en el proceso, mientras
el trabajo se realice, ellos dejan el proceso en manos de los empleados, esto les
permitió a los cargadores mejorar el sistema y generar ingresos extras a través de
las propinas, brindándole reconocimiento y atractivo al rubro.

Esta nueva modalidad les brindó a los cargadores antiguos motivaciones intrínsecas
como es la necesidad de existencia y relación según la teoría de Alderfer y de
afiliación según McClelland, ya que, por un lado, el trabajo físico disminuyó en gran
medida y gracias a las propinas, pudieron mejorar sus ingresos y por otra parte se
forma un grupo cohesionado y organizado entre los trabajadores antiguos quienes
cuentan además con el apoyo del sindicato.

Los ex carniceros llegan a trabajar como cargadores motivados intrínsecamente por

la expectativa que ven en esta oportunidad laboral, ya que el trabajo de carnicero
había perdido parte del estatus que poseía y las remuneraciones no eran mucho
mayores que la de los cargadores. Sin embargo, al trabajar como cargadores, no
logran integrarse al cohesionado grupo ya existente, y todos los elementos que para
los cargadores antiguos son factores de motivación para los ex carniceros se
vuelven factores de desmotivación y problemas. No están dispuestos a seguir el
trato existente entre los cargadores viejos e intentan por su cuenta ganar un espacio
con los camioneros para ganar propinas por su cuenta, generando grandes
conflictos con los demás cargadores. Se sienten perjudicados por el hecho de que ni
la empresa ni el sindicato intervengan en la disputa.

Por su parte los carniceros, que en un comienzo encontraban motivación en su

trabajo por tratarse de una tarea con mayor prestigio que la de los cargadores, por
ser trabajadores calificados, también tenían menos trabajo físico y mucho mejor
sueldo. Estaban motivados intrínsecamente por las necesidades de existencia y
relación según la teoría de Alderfer y de poder según McClelland. Mientras aumenta
la motivación de los cargadores, la de los carniceros disminuye, ya que sienten que
su trabajo pierde valor y que la empresa debería retroalimentarlos y compensarlos
con alguna tecnología que les devolviera el estatus perdido frente a los cargadores.
Los carniceros buscan que la empresa les brinde motivación extrínseca en relación
a su puesto de trabajo, siendo la falta de ésta la principal razón de su
desmotivación.

Posibles líneas de intervención.

En este caso algunas líneas de intervención pueden estar ligadas a la manera en

cómo se lleva a cabo la comunicación y cómo fluye la información. Respecto a esto,
la posibilidad de intervenir modificando la ruta que ha de seguir la información para
llegar desde abajo hacia arriba y viceversa radica en cambiar la noción vertical de
comunicación, noción que basa su funcionamiento en la necesidad de transmitir
información desde los directivos a los empleados ubicados en posiciones inferiores.

Este modelo trae como consecuencia una alta dificultad para transmitir información
cuando la dirección es desde abajo hacia arriba, la participación de mandos medios
modifica y filtra –a menudo- la información que se levanta desde los trabajadores,
por lo que la información rara vez llega hasta la cúspide y cuando lo logra puede
estar modificada a raíz de la intervención en la transmisión de ésta. Respecto a lo
anterior

“A menudo ocurre que las comunicaciones van siendo especificadas en forma diversa
por los diferentes mandos medios e incluso sucede que algún mando intermedio tiene
una conceptualización distinta acerca de lo que es informar y de cuánto debe estar
informado el personal a su cargo” (Rodríguez, 2008, p. 171)
Y lo mismo puede llegar a ocurrir cuando la información viaja en sentido contrario
como ha sido expuesto anteriormente, dando como resultado un proceso de
desinformación gerencial y un desorden respecto al ir y venir constante de partes
modificadas de información ya que “También los subordinados saben que la
información es un recurso de poder y ocultan parte de ella a sus superiores”
(Rodríguez, 2008, p. 172). Destaca que en una situación como esta no es
indicado creer que los individuos involucrados en la organización comparten la
misma noción de lo que ha de ser la comunicación.

Ante esta situación es posible pensar en líneas de intervención que busquen

modificar la estructura comunicacional en la organización, estableciendo una
forma diferente de flujo de información. En este caso la comunicación horizontal
se presenta como una alternativa pues busca conseguir que los subsistemas se
coordinen mejor entre sí. Es importante aclarar que estos subsistemas de la
organización a menudo configuran ciertas nociones comprendidas como
verdades, y que éstas verdades modifican la manera de comprender el entorno,
lo que produce diversos problemas comunicacionales. Teniendo esto en cuenta,
bajo esta concepción horizontal de la comunicación, el flujo de información a
menudo sube en la estructura comunicacional como una petición y desciende
desde las cúpulas superiores en forma de orden. En este caso en particular este
proceso hubiese favorecido una posible solución al conflicto de las propinas y su
repartición puesto que tal vez, aquel contrato tácito de repartición hubiese pasado
a ser un anexo de contrato y todos estarían bajo el mismo orden de cosas,
favoreciendo así el orden en la organización y dando estabilidad al escenario
configurado y los grupos de trabajo que se desenvuelven en él.
Bibliografía.

Puchev, A (2014) Desarrollo y eficacia organizacional. Como apoyar la creación de

capacidades en individuos, grupos y organizaciones. Ediciones Universidad Católica de
Chile, Santiago, Chile.

Rodríguez, D (2008) Gestión Organizacional. Elementos para su estudio. Ediciones

Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.