Dado el caso “SNA EDUCA (EX CODESSER)”, Ud.

Deberá responder las

siguientes preguntas:
I. En sus inicios CODESSER, presenta dos etapas destacables.
Descríbalas atendiendo a los siguientes aspectos:
A) Etapas: Inicio / Término. 4 características de cada una.

1) CODESSER y sus inicios

La Corporación del Desarrollo Social del Sector Rural, CODESSER, nació en el año
1976. Sus fundadores forman parte de una de las instituciones más antiguas del
país, la SNA (Sociedad Nacional de Agricultura). Ambas son corporaciones de
carácter privado y sin fines de lucro.
ETAPA 1:
La primera etapa Codesser debe aprender a administrar educación. Dentro de
sus características más destacadas podemos mencionar:
a) En el año 1976, el Ministerio de Educación invitó a la SNA a hacerse cargo
de la administración de las escuelas agrícolas de nuestro país. CODESSER
nació en respuesta al mal momento que atravesaba la educación en nuestro
país y fue la institución creada por la SNA para hacerse cargo de las escuelas
agrícolas del país. Su misión en ese entonces era: “colaborar al mejoramiento
de las condiciones educativas, culturales y técnicas de las personas
vinculadas a la actividad rural” (Mladen Koljatic, 2015, p.3). Sin embargo, en
sus comienzos existía mucho temor por la inseguridad que les causaba
explorar un rubro en el que no tenían mayor experiencia.
b) CODESSER se dedicaría a dos ámbitos: el primero, corresponde a la
capacitación del campesinado, donde se dedicaría a gestionar recursos
públicos con el fin de promover el desarrollo de proyectos regionales y
negocios en el rubro agrícola y, el segundo, hacerse cargo de la
administración de escuelas rurales agrícolas.
c) Año 1977, Codesser se hace cargo del primer colegio, se trata de la Escuela
Agrícola El Carmen, ubicada en la localidad de San Fernando. La
administración de dicho colegio se hace de manera centralizada y conjunta
entre MINEDUC y CODESSER.
d) Año 1980, Codesser ya tenía seis escuelas a su cargo. Estas funcionaban
gracias al financiamiento de MINEDUC, quien aportaba de forma anual un
monto fijo para cubrir los gastos operacionales de las entidades educativas.
e) Codesser se hace cargo de otros colegios con otra modalidad de
financiamiento: subsidios entregados por MINEDUC, quienes entregaban
dicho financiamiento en base a alumnos matriculados y asistencia diaria. Las
 escuelas a cargo de Codesser que recibían subsidios por parte de
MINEDUC, reciben además aportes de privados o donaciones de
fundaciones. Codesser impulsó la comercialización de productos lácteos y
verduras provenientes de los campos de los colegios. Además, se ofrecían
talleres sobre técnicas agrícolas modernas a precios asequibles. Gracias a
estos aportes, los talleres y a la comercialización, la mayoría de los recursos
generados por esta vía eran reinvertidos en los colegios pudiendo asegurar
una educación de calidad.
ETAPA 2:
En esta segunda etapa Codesser se consolida en el área de la administración
de escuelas técnico-profesionales y muestra un crecimiento importante.
a) AÑO 1986, MINEDUC le ofrece a Codesser hacerse cargo de 17 escuelas
mecánicas-industriales. Existía mucha inseguridad con respecto a aceptar
este nuevo desafío considerando la poca experticia en el rubro por parte de
Codesser. Deciden aceptar el desafío y se hacen cargo de la administración
de dos de los colegios ofrecidos, lo que marcaría el comienzo de Codesser
administrando colegios industriales.
b) Entre 1990 y 1999 Codesser había operado un CTF (Centro de Formación
técnica) que ofrecía la especialidad de administración agrícola. Sin embargo,
en el año 2000 producto de la baja rentabilidad del CFT, en parte debido a la
gran competitividad del mercado, (no podían competir con universidades con
mucho más peso) deciden cerrarlo y Codesser decide comprar el inmueble
para abrir un colegio. Este sería el primer colegio científico-humanista, que
tendrían a su cargo. Este colegio se ubica en la localidad de Paine y su
nombre es Colegio Santa María de Paine.
c) Año 1993, la fundación privada “People Help People” (PHP), fundada por una
adinerada familia chileno-alemana le pide a Codesser hacerse cargo de la
administración de algunos de sus colegios. Entre ellos, destacaba un colegio
técnico que formaba profesionales en el área gastronómica. Es así como en
el año 1999, se firma un segundo contrato que otorga el derecho de
administrar una escuela gastronómica.
d) Año 2002, se hacen cargo de otra escuela ubicada en Pilmaiquén, en la
comuna de Puyehue y ya en el año 2012, la red educacional sumaba 22
escuelas ubicadas a lo largo del país (Cuadro 1). El número de estudiantes
de escuelas técnicas alcanzaban los diez mil y la tasa de ocupación de los
egresados de estas escuelas había crecido considerablemente (90%)

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Cuadro 1: Colegios SNA Educa, Año 2013

* El Mineduc agrupa a los colegios de acuerdo a sus niveles socioeconómicos en cinco grupos:
Grupo A: bajo, Grupo B: medio-bajo, Grupo C: medio, grupo D: medio-alto y Grupo E: Alto.

Fuente: SNA Educa

B) Principales aciertos y desaciertos (2 de cada tipo en cada etapa).

ACIERTOS ETAPA 1:
a) Cuando nació CODESSER, la educación agrícola se encontraba muy
retrasada. Solo un pequeño porcentaje de ellos lograba terminar su
educación primaria, lo que dificultaba aún más todo. (fuente: E. Schiefelbein
y J Farell, “Eight years of their lives: through schooling to the labour market”,
Ottawa: IDRC, 1983). Considerando que la SNA era una fundación sin fines
de lucro y además eran expertos en el área agrícola, lo transformaban en un
candidato perfecto para mejorar la calidad de los colegios y/o escuelas
rurales agrícolas del país. Fue el momento en el que la SNA creó Codesser.
b) En el año 1980, Codesser ya tenía a su cargo seis escuelas agrícolas.
Codesser decidió crear un plan administrativo autónomo, en el que las
decisiones y los temas relacionados a la presupuestación se manejaran a
 nivel local. Según las palabras de Arsenio Fernández “El anterior director, un
profesor, había sido designado por el MINEDUC y no sabía nada de
administración. No tomaba decisiones, sólo ejecutaba lo que le mandaban a
hacer desde Santiago… A diferencia de él, yo tenía autoridad…. Era mi
responsabilidad, porque tenía total autonomía para manejar la escuela”.
c) Al hacerse cargo de la administración de colegios con otra modalidad de
financiamiento, un subsidio que entrega MINEDUC dependiendo del número
de matriculados y la asistencia diaria al colegio, Codesser comenzó a generar
sus propios recursos a través de aportes o donaciones de privados e impulsó,
además, la producción y comercialización de productos lácteos y verduras
en las instituciones educativas. Sumado a esto, las escuelas agrícolas se
convirtieron en propiedades abiertas al sector agrícola, pues ofrecía cursos
a bajo precio sobre nuevas técniceeas agrícolas. Todo lo anterior permitió
financiar una educación de calidad y al mismo tiempo gratuita.
ACIERTOS ETAPA 2
a) En 1986, MINEDUC le plantea un nuevo desafío: hacerse cargo de la
administración de 17 escuelas mecánico-industriales. A pesar de no tener
experiencia en ese rubro, Codesser acepta administrar dos de ellos y con
esto adquiere más experiencia.
b) Codesser acepta la petición de PHP “People Help People” de hacerse cargo
de la administración de algunos de sus colegios relacionados al área
gastronómica, lo que no hizo más que fortalecer la posición de Codesser.
c) A fines de 2012 ya tenía a su cargo la administración de 22 escuelas y la tasa
de ocupación de los egresados superaba el 90%, lo que significaba el
crecimiento y la consolidación de Codesser (Cuadro 2).
Cuadro 2: Tasa de Ocupación Egresados SNA Educa por Especialización por Trienios*

*Incluye a los estudiantes que ingresaron a la educación superior

Fuente: SNA Educa. Estudio Seguimiento Egresados.

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DESACIERTOS ETAPA 1
a) Lamentablemente, y pese a los esfuerzos en un comienzo, la educación
técnico-profesional impartida en las escuelas rurales, versus las exigencias
laborales, eran completamente incongruentes, por este motivo, solo un
porcentaje bastante menor lograba trabajar en algo relacionado a lo
estudiado, si lo llevamos a cifras, estamos hablando de solo un 10% de ellos
(Fuente: SNA Educa, ex Codesser)
b) El manejo de los recursos en el primer colegio a cargo de Codesser: “Escuela
Agrícola El Carmen” se hizo de manera conjunta entre MINEDUC y
Codesser. Lamentablemente esta administración conjunta y centralizada en
Santiago no tuvo mayor éxito.
DESACIERTOS ETAPA 2
a) Año 2003, Codesser compra el inmueble que anteriormente funcionaba como
CFT y que no tuvo éxito, con la finalidad de abrir un colegio científico-
humanista en la localidad de Paine. El colegio “Santa María de Paine” era el
único colegio científico-humanista con financiamiento compartido y que
además era propiedad de Codesser. Si bien es cierto, y en un comienzo esta
compra resulto rentable, con el correr de los años, terminó siendo un gran
dolor de cabeza para Codesser.
b) Las denuncias y protestas acusando la mala calidad de los colegios
particulares subvencionados y el lucro, no hicieron otra cosa que
desprestigiar a todas las entidades que estuviesen a cargo de estas
instituciones educativas, alegando que la administración de colegios con esta
modalidad de financiamiento no era más que un supuesto negocio fructífero.
Lamentablemente para Codesser, estaba a cargo de un colegio con estas
características, por lo que fue blanco de miras.
C) Logros cuantitativos y cualitativos de cada etapa (2 de cada una)
ETAPA Logros cuantitativos
a) Los aportes y donaciones por parte
de privados para con las escuelas
rurales que funcionaban bajo la
modalidad de subsidio, lograba en
muchas ocasiones igualar el aporte
del MINEDUC. Estos recursos extras
hicieron posible tener educación
Etapa 1 gratuita y de calidad.
b) Todos los recursos obtenidos a
partir de la comercialización de
productos provenientes de los
campos de las escuelas o los talleres
sobre técnicas agrícolas permitieron
reinvertir lo ganado en la mejora de
instalaciones y la modernización de
equipos.
a) Ya en el año 2012 Codesser tenía
a su cargo la administración de 22
colegios a lo largo del país. De los
colegios administrados por Codesser,
más de 20.000 alumnos egresaron y
se alcanzó una tasa de ocupación
laboral de más del 90%, posicionando
a Codesser como una institución de
prestigio y calidad (Cuadro 3).
Etapa 2 b) La compra de un inmueble para
fundar un colegio Científico-
humanista en una localidad en la que
la que población rural estaba
disminuyendo considerablemente, les
dio resultados positivos en el corto
plazo.
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Logros cualitativos
a) La creación de Codesser buscaba
“colaborar al mejoramiento de las
condiciones educativas, culturales y técnicas
de las personas vinculadas al área agrícola.
b) Se logró la descentralización de la
administración de escuela, otorgándoles
más autonomía, lo que se tradujo en el
desarrollo y crecimiento de Codesser a
cargo de la administración de escuelas
rurales.
a) Gracias al éxito alcanzado en la
administración de escuelas rurales, se le
ofrece la administración de escuelas
mecánico-industriales. Años más tarde y tras
la consolidación de Codesser administrando
colegios agrícolas e industriales, PHP
“People Help People”, fundación privada
creada por una familia chileno-alemana, le
ofrece la administración de colegios,
incluyendo uno de que formaba
profesionales en el área gastronómica.
b) Año 2002, Codesser firma convenios con
dos instituciones de educación superior que
cuentan con gran prestigio como lo son
DUOC e INACAP. Gracias a este convenio
los egresados de escuelas técnicas
administradas por Codesser, podían
ingresar directamente a sus programas sin
tener que pasar por el proceso normal de
admisión. (fuente: Revista Abante, 2006).
Cuadro 3: N° Egresados Colegios SNA Educa por Especialización. Años 2001-2011.

Fuente SNA Educa

II. SNA EDUCA, como tal, presenta una estructura, operatividad, propósitos,
defensores y detractores. Refiérase a tales aspectos, señalando tres
características de cada uno de ellos, fundamentando con citas y cifras del
caso.
Estructura:
a) Con respecto a su estructura SNA EDUCA, está compuesto por un Directorio
Nacional compuesto por nueve miembros, más un secretario ejecutivo. quienes son
designados por la Sociedad Nacional de la Agricultura. El Directorio es el encargo
de dictar las políticas y lineamientos de la institución.
b) El Secretario Ejecutivo es la máxima autoridad ejecutiva de SNA EDUCA, él está
a cargo de dirigir la estructura administrativa y de finanzas y de mantener al
Directorio Nacional informado sobre la gestión de la parte administrativa.
c) Además, cada colegio cuenta con un directorio local (Director Académico y
directores de escuelas y un Consejo Regional Empresarial). La idea principal de
contar con un directorio local es poder descentralizar la gestión y lograr mayor
autonomía (Cuadro 4)

Cuadro 4: Organigrama SNA Educa

FUENTE: SNA EDUCA

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Operatividad:
a) El directorio se reúne mensualmente. En estas reuniones se discuten temas
relacionados a los lineamientos y el funcionamiento de la institución. El Directorio
es además el encargado de tomar decisiones de envergadura, como las posibles
futuras inversiones.
b) Siempre han trabajado con profesionales de su confianza. Un claro ejemplo de
esto es que, para escoger los directorios locales, SNA Educa le solicita a algún
miembro de la SNA de la localidad, que se haga cargo y que él mismo forme su
consejo regional con gente de su confianza, quienes acceden a trabajar ad
honorem.
c) A fin de descentralizar la administración, se les otorga autonomía respecto del
manejo de recursos. Todos los años los directorios locales le presentan al secretario
ejecutivo el presupuesto requerido para el funcionamiento de las instituciones
educativas. Además, mes a mes los directivos locales deben enviar un balance a la
administración central.
Propósitos:
a) Uno de sus principales propósitos es lo que se dicta en su misión: “Otorgar
formación valórica y profesional de excelencia a jóvenes de sectores vulnerables,
brindándoles la oportunidad de convertirse en personas íntegras, para
desempeñarse exitosamente y contribuir, desde una perspectiva personal y
profesional, al desarrollo de su familia y comunidad.”1
b) SNA EDUCA tiene como propósito también hacer de todas las instituciones
educativas que administra, unidades autosustentables. Aun cuando esto no siempre
es posible, ya que dependen en gran medida del número de matriculados y este
factor muchas veces va a estar condicionado por circunstancias como la ubicación
o la competencia (Cuadro 7a y 7b, p.15-16).
c) “Impulsar una gestión pedagógica de excelencia, a través de un currículo
pertinente y efectivo, caracterizado por el uso de metodologías de enseñanza
innovadoras, preferentemente prácticas, en pos de desarrollar al máximo las
potencialidades de los estudiantes.”2

1: Fuente: http://www.snaeduca.cl/quienes-somos/
2: Fuente: http://www.snaeduca.cl/quienes-somos/objetivos-estrategicos/
Defensores:
Si SNA, Codesser y posteriormente SNA EDUCA se consolidaron en materia de
administración de escuelas rurales agrícolas, industriales, gastronómicas, entre
otras, es gracias a la confianza depositada por MINEDUC. Fue MINEDUC quien
desde un comienzo le ofreció la administración de los colegios a esta fundación y
quien forjo el camino de crecimiento y de consolidación de esta institución.
Otra entidad que siempre defendió y creyó en SNA EDUCA, es la fundación privada
“People Help People” (PHP) compuesta por familias de chileno-alemanes quienes
entregaron la administración de algunas entidades educativas a SNA Educa y
creyeron en la calidad del servicio otorgado por ellos.
Otro que creyó en SNA Educa, fue Andrónico Luksic, reconocido empresario de
nuestro país, quien a comienzos de los años noventa solicitó a en ese entonces
Codesser, administrar un colegio agrario manejado por su fundación
(FundaciónLuksic). (Revista Abante, vol. 9, 2006)

Detractores:
Lamentablemente, no todos los alcaldes estaban de acuerdo con que una fundación
privada tomase las riendas de la administración de los colegios. Esto en parte
porque de esta forma, los alcaldes dejaban de percibir los estipendios ministeriales,
y, además, como no podía interceder en la contratación de funcionarios, perdían
algunos “favores políticos”, lo que le hacía perder “poder. De esta forma, y aunque
sea inexplicable, los alcaldes preferían tener la administración de los colegios bajo
su alero, aun cuando estuviesen en pésimas condiciones y obtuvieran resultados
paupérrimos.

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III. Analice la situación del colegio Santa María de Paine respecto de:

a) Su adquisición por parte de SNA EDUCA. Motivos, circunstancias

A lo largo de su historia, SNA Educa se había hecho cargo principalmente de la
administración de educación secundaria técnico-profesional. En el año 2002, todos
los colegios que administraba SNA EDUCA eran técnico-profesional. Sin embargo,
entre los años 1990 y 1999 SNA EDUCA se hizo cargo también del Centro de
Formación Técnica (CFT) de Paine, que impartía educación superior,
específicamente ofrecía la carrera de administración agrícola. Lamentablemente, y
pese a haber sido beneficioso en sus inicios, optaron por cerrar este CFT, ya que
con el aumento de las universidades que impartían la carrera de agronomía, el CFT
había dejado de ser rentable.
Se barajó también la posibilidad de transformar el CFT en Universidad, o incluso en
una facultad de agronomía, no obstante, esto alejaría a la institución de su misión y
por lo demás, no contaban con los recursos para hacer tamaña inversión. Por otra
parte, Paine tuvo un crecimiento urbano muy importante y solo un 30% de la
población masculina trabajaba en labores agrícolas (Cuadro 6 y 7). Efectivamente,
en diez años, la población rural con respecto a la población total de la zona había
disminuido de un 47 por ciento a un 37 por ciento. Tras analizar los pros y los contra,
decidieron comprar el inmueble y abrir un colegio científico-humanista, ya que Paine
necesitaba, un colegio que entregara educación de calidad a la clase media-baja.

Cuadro 5:
Cuadro 6:

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 b) Ventajas y desventajas de su adquisición. 3 de cada tipo
VENTAJAS
1) Se estaba experimentando un gran
crecimiento de la población urbana en Paine
y no existía un establecimiento educacional
científico-humanista que fuera de calidad en
esa zona, por lo que la adquisición de este
inmueble podría resultar muy rentable.
2) Estar a cargo de un colegio que tuviese
además educación básica podía ser una
buena forma de captar alumnos para que
continuasen su enseñanza media en los
colegios administrados por SNA EDUCA.
Pues, con el pasar de los años los colegios
a cargo de las municipalidades no le
permitían a SNA EDUCA difundir su
programa de formación técnica en los
colegios de enseñanza básica para poder
captar alumnos.
3) Existía una gran ventaja al ser dueños del
colegio. Ya no tendrían que negociar
contratos para administrar los colegios cada
tres o cinco años. Al no ser dueños, ya les
habían quitado un establecimiento
educacional de manera arbitraria, por lo
tanto, adquirir el inmueble, les garantizaba
además estabilidad y tranquilidad.
4) Durante diez años, SNA Educa, había
invertido en lo que antes era el CFT,
comprar el inmueble, significaba no perder
toda la inversión realizada a lo largo de los
años.
DESVENTAJAS
La educación, específicamente los
establecimientos particulares subvencionados,
son criticados duramente. Se les acusa de
lucrar con la educación y de no entregar
educación de calidad, de desviar recursos para
beneficio propio. Comienzan las protestas, las
huelgas y sin importar que SNA EDUCA, fuese
una institución sin fines de lucro, fue blanco de
críticas y de desconfianza, por el solo hecho de
ser dueños de un colegio científico-humanista
particular subvencionado. Su imagen y su
prestigio podrían ponerse en tela de juicio.
Comprar colegios les agregaría más
responsabilidades y más carga, por lo que
podrían perder de vista lo más importante: esto
es, el beneficio de los alumnos y dar cabida a
otro tipo de cargas o problemas relacionadas
con ser propietarios de una institución
educativa.
Existían más de mil colegios técnico-
profesionales que podrían ser potenciales
clientes de SNA EDUCA, colegios que podrían
ser administrados en un futuro por SNA Educa,
lo que le permitiría a su vez, seguir creciendo y
consolidándose en el mercado. No es
necesario comprar un colegio para
administrarlo.
Comenzaron a tener malos resultados
académicos. Esto, porque no tenían mayor
experiencia en administrar y ser propietarios de
un colegio particular subvencionado científico-
humanista. Al ser el único colegio “diferente” lo
descuidaron un poco y su calidad disminuyó
considerablemente.
 c) Administración: Tipo, ingresos, egresos, excedentes
El Colegio Santa María de Paine era un colegio científico-humanista particular
subvencionado y a diferencia de todos los colegios a cargo de SNA EDUCA, está
formado por un comité compuesto por ejecutivos de Codesser Santiago y no por
miembros de la SNA. El hecho de que sea un colegio particular subvencionado
quiere decir que recibe subvención del estado calculada según la matrícula y la
asistencia diaria a clases, la que se entrega directamente al sostenedor. Por otra
parte, recibe un aporte de los padres y/o apoderados, que en el caso del Colegio
Santa María es mínimo.
Con respecto a sus resultados financieros, el colegio de Paine, y a pesar de algunas
predicciones pesimistas, había superado todas las expectativas y había resultado
ser muy rentable. Era una de las instituciones que recaudaba más excedentes, los
que podían ser reinvertidos en aquellos establecimientos en los que no tenían la
misma suerte de contar con “números azules” al terminar el año (Cuadro 5ª y 5b).
Cuadro 7a: Resultados Financieros Colegios SNA Educa (US$000) *

* Dólar al 28 de diciembre 2012; 1US$ = $478,6

Fuente SNA Educa

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Cuadro 7b: Estado de Resultados Proyectado 2013 (US$000) *

* Dólar al 28 de diciembre 2012; 1US$ = $478,6

Fuente SNA Educa
 d) Posición de miembros del Directorio respecto de su adquisición
Con respecto a la venta del Colegio Santa María de Paine, las opiniones están muy
divididas y todos tienen argumentos igual de válidos que sostienen su postura.
MIEMBROS DEL DIRECTORIO A FAVOR
Argumento
Clemente Errázuriz Siendo dueños podrían evitar que les quitasen la administración
de los colegios de manera arbitraria una vez finalizados los
contratos que debían firmar cada tres o cinco años.
Gabriel Mustakis Debido a la ubicación del colegio, cercano a la capital, se
pueden conocer diferentes realidades que le ayuden a crecer y
a aprender más sobre cómo administrar colegios en diferentes
contextos. Además el colegio genera una suma importante de
excedentes.
Clemente Errázuriz No está convencido de vender, argumenta: “Efectivamente la
educación científica-humanista no es lo nuestro, pero tal vez
podríamos transformarlo en una escuela agrícola”
Miembro del Es una de las escuelas que administra SNA EDUCA con
directorio mayores excedentes. Estos excedentes son reinvertidos en
otras escuelas que lo necesitan. Este miembro del directorio
afirma que si efectivamente existen irregularidades basta con
regular más el uso de los fondos públicos

MIEMBROS DEL DIRECTORIO EN CONTRA

Argumento
Un ejecutivo Él prefiere seguir administrando colegios técnicos-industriales,
ya que existen más de mil que podrían convertirse en
potenciales clientes. Prefiere eso a llevarse al hombro la gran
responsabilidad que conlleva ser propietarios de un
establecimiento educacional
Verónica Abud Hacerse cargo de un colegio urbano de educación científica-
humanista que acogiera a la clase media, los alejaba de lo que
era su misión como entidad. Asimismo, se ha invertido mucho
tiempo y recursos en “el problema” de Paine y se le está
quitando tiempo valioso a otros colegios que son la verdadera
razón de ser de SNA EDUCA.
Arsenio Fernández En un comienzo estuvo de acuerdo, ya que tuvo muy buena
acogida, sin embargo, luego se dio cuenta que al ser el único
colegio científico-humanista no le habían prestado suficiente
atención y como resultado, tuvieron muy bajo rendimiento en
pruebas como SIMCE.
Miembro del Este miembro cree que no vale la pena el riesgo ya que no se
directorio puede tirar por la borda todo el prestigio alcanzado,
administrando colegios particulares subvencionados; solo
porque hoy en día está muy mal visto cobrar un pequeño monto
para que los niños estudien en establecimientos de calidad.

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