Paulo Ozzy

Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP)

Pós Graduação em Qualidade (Politécnica – USP)

MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)

Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV)

Quality Services Management (Columbos University – USA)

Auditor Líder ISO 9000 (IQA – Inglaterra)

Auditor Líder QS 9000 (AIAG – USA)

Qualidade em Processo (JUSE – JAPÃO)

23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas
multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)
 AGENDA
1 – CASE

2 – PRINCÍPIOS DE SUCESSO

3 – POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA

INDUSTRIAL

4 – FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

5 – VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK

6 – LIÇÕES À APRENDER

7 – TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21

8 – CONCLUSÃO
 OBJETIVO
MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTÃO
FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE
ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAÇÃO.
QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVERÁ NESTE
CENÁRIO EM QUE O FUTURO NÃO CONSEGUE SER
PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANÇAS ACONTECEM
NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE JÁ É
TARDE DEMAIS.

PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESÁRIO

PENSE EM SEU NEGÓCIO E SE PREOCUPE.
CONTEXTOS COMPETITIVOS
FOCO NO
CLIENTE

FOCO NO
CLIENTE
Reinventar o setor
FOCO NO
PRODUTO Presença Global
Qualidade
Competências Dinâmicas
Produtividade
Tecnologia como Base
Mão de Obra barata Competências essenciais

Exploração Recursos Participação

Naturais Cadeia
Produtiva
Commodities
Base Tecnológica Hipercompetitividade
Baixa
Tecnologia Competitividade
Vantagens Comparativas
ERA INDUSTRIAL
 REINVENTAR O SETOR
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR
A CONCORRÊNCIA IRRELEVANTE W. Chain Kim & Renee Mauborgne
Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais
não explicavam o método dos ganhadores.
O que eles descobriram é que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrência um fator irrelevante,
encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia.

O principal objetivo da Estratégia de Posicionamento é evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa
percepção pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratégias de posicionamento:

POSICIONAMENTO CONVENCIONAL POSICIONAMENTO INOVADOR

Você luta para superar os concorrentes com as mesmas Você procura se afastar dos concorrentes,
armas (mesmos Fatores de Competição - FC´s) tornando-os irrelevantes!

• Esta é a estratégia do “mar vermelho” • Esta é a estratégia do “mar azul”

(vermelho de sangue da luta com os concorrentes) (azul porque nela você estará sozinho)
 OS SEIS PRiNCíPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Formulação dos Princípios

Reconstrua as fronteiras de seu mercado
Focalize no quadro grande, não os números,
Enxergue, vá além da demanda existente
Obtenha a seqüência estratégica correta

Execução dos Princípios

Supere barreiras chaves da sua organização
Construa a execução dentro da estratégia
 REINVENTAR O SETOR
POSICIONAMENTO
CONVENCIONAL MUDANÇA
SUSTENTAÇÃO
ORGANIZACIONAL
DA INOVAÇÃO

MUDANÇA DA POSICIONAMENTO
INOVAÇÃO DE INOVADOR
SOCIEDADE RUPTURA

REINVENTAR
O SETOR
 SUSTENTAÇÃO E RUPTURA

Sustentação da Inovação - Posicionamento

Representa a maioria das inovações tecnológicas e empresarias dentro da maioria das
Industrias.
Como exemplo destas estratégias de desenvolvimento continuado podemos citar:
INTEL – Microprocessadores mais rápidos
SONY – Walkman de próxima geração

Inovações de Ruptura – Posicionamento

ROMPA, REDEFINA produtos e serviços que não são atualmente tão bons quanto os
disponíveis atualmente.
Estes tipos de inovações são tipicamente mais simples, mais convenientes, e
freqüentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos.

O maior perigo para a maioria de nós não é que nossa pontaria

é muito alta e nós perdemos alvo, mas que é muito baixa e nós
alcançamos o alvo.
 QUAL ESTRATÉGIA ?
SUSTENTAÇÃO RUPTURA
Competir em espaço de mercado Crie espaço de mercado
existente incontestado

Bater a competição Faça a competição irrelevante

Explorar a demanda existente Crie e capture novas demandas

Fazer o intercâmbio de Quebre o intercâmbio de

valor/custo valor/custo

Alinhar o sistema inteiro e as Alinhe o sistema inteiro das

atividades de sua Organização atividades de sua Organização
com sua escolha estratégica de em Perseguição de Diferenciação
Diferenciação OU Baixo Custo E Baixo Custo
 Mitos e Realidades sobre a Inovação
1º MITO
• A “síndrome da inspiração divina” (ou precisamos contratar um visionário tipo Bill Gates, Michael Dell
ou Steve Jobs.
1ª REALIDADE
Inovações são, na maioria das vezes ,”pequenas melhorias operacionais levadas ao extremo”. . . . .
ex: O Rastreamento de Pedidos da Federal Express, revolucionou o setor de correios.

2º MITO
É melhor esperar o concorrente para depois avançar
2ª REALIDADE
As maiores inovações surgiram de quem primeiro se mexeu, (e até esperou muitos anos para a idéia
vingar: Os “mini-mills” setor siderúrgico, Os HD’s no setor de informática.

3º MITO
Precisamos de tecnologia para inovar
3ª REALIDADE
Por acaso já perguntamos ao cliente se ele quer mesmo “mais funcionalidade/Tecnologia”, ou será
que ele esta em busca de outra coisa?
 Mitos e Realidades sobre a Inovação
4º MITO
• Quem inova corre um risco muito grande

4ª REALIDADE
Risco maior é ficar parado.
Em 1987 a revista Forbes publicou a lista original do ano 1917 das 100 maiores empresas norte
americanas
• 61 Empresas tinham deixado de existir
• Das 39 restantes, somente 18 conseguiram permanece entre as 100 primeiras

QUEM DORMIU – DEMOROU A ACORDAR ?

XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (País)

QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO ?

IBM, SEARS – GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL
 Da Imitação a Inovação

Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar.

Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e médias
empresas;

Em 1978, a Coréia tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, 10.000. Hoje é considerada

referência no rápido aprendizado tecnológico.

Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos científicos que os brasileiros:

Além da inovação, realizaram massivos investimentos na educação da população desde
os anos 80.

RESULTADO
Quem há 10 anos ouvia falar em marcas como :

LG – HYUNDAY – SAMSUNG – KIA MOTORS

 CASE
Empresa fabricante
placas circuito
impresso
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
11––Igualar
Igualaroopreço
preçoeetentar
tentarreaver
reaveraamargem
margemem
emoutros
outrosprodutos
produtosfornecidos
fornecidospara
para
não
nãoperder
perderooCliente.
Cliente.
22––Igualar
Igualaroopreço
preçoeeprocurar
procurarno
nomercado
mercadomateriais
materiaismais
maisbaratos
baratospara
paradiminuir
diminuiraa CASE
perca
percade
demargem.
PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE
margem.
CIRCUITO
33––Negociar
Negociar comooIMPRESSO.
com Cliente
Clientepara
paraaumentar
aumentaraaquantidade
quantidadeeesegurar
segurarna
nafábrica
fábricaoo
excedente
excedentepara
paradiluir
diluirum
umpouco
poucomais
maisososcustos.
custos.
44- - Porque
Porquenão
nãofazer
fazertudo
tudoisto
istojunto?
ESSES CHINESES SÃO UM SACO, COMO
junto?

COMPETIR
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy: COM ESSES CARAS, O PREÇO
Após
PRATICADO
Apóstodas
setores
todasasasanálises
análisesque
POR
queconsumiram
ELES
consumiramtempo
É
tempoeecorreria
IGNORÂNCIA,
correriade
dealguns
alguns
setoresda
daempresa
empresaconclui-se
conclui-seque
quepoderia
poderiase
sereaver
reaveraamargem
margemque
ESTA ABAIXO DO MEU CUSTO DE
que
estava
estavasendo
sendoperdida.
perdida.
MATERIA PRIMA !
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
LEMBRE-SE
LEMBRE-SESEMPRE:
SEMPRE:QUANDO
QUANDOOOPROBLEMA
PROBLEMAÉÉCOMPETIÇÃO
COMPETIÇÃODE
DE
PREÇO
PREÇOSÓ
SÓEXISTE
EXISTEUMA
UMASAÍDA
SAÍDA ““TER
TEREXCELÊNCIA
EXCELÊNCIAPERACIONAL”.
PERACIONAL”.
MARGEM COMPETITIVA CASE
A L
N
Qualidade
Qualidade Ausência de Defeitos

PRODUTO
IO
Produto Novo ou Mudanças
Engenharia
Engenharia
AC
Tecnologia Fabricação/ Sist. Log.

E R
Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurança,

P
Margem
Margemde de você precisará de horas extras para terminar o pedido

O
Lucro
Lucro a tempo. (Promessa de Vendas). Lead Time prometido

A
menor que o Lead Time fábrica
PREÇO

C
Invest.
I
Invest.por
por
Não podemos terminar o mês porque as operações finais

N
estão com pico de carga. Pressão para expedir. Vamos
Unidade
Unidade
Ê
precisar máquinas / pessoas.

E L nas
Desemp. Produção começa baseada em palpite

C
Desemp. Componentes/Peças.

X nasdatas
CREDIBI- datas Falta um componente mais o
LIDADE
E entrega
entrega fornecedor entrega a tempo

Lead
Lead––Time
Time Fixação de datas p/ o Cliente.
Orçado
Orçado
 CASE
PRODUÇÃO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO
ANO 2003

COREIA
CHINA
5% JAPÃO
9%
TAIWAN 27%
11%

OUTROS USA
23% 25%

Fonte New York Times

SUGESTÃO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDÚSTRIA
CASE
ELETRÔNICA GLOBAL – COMPETÊNCIA TECNOLOGICA –
EBAPE-FGV, através do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem
Tecnológica e Inovação Industrial.
 CASE
Qual a capacidade, velocidade e intensidade que sua empresa tem de
aprender?
A capacidade de aprender mais rápido que seu concorrente é hoje vista como um diferencial
competitivo. A crescente globalização da economia e conseqüente eliminação das barreiras
geográficas e políticas vêm contribuindo para o aumento da competição em todos os setores
e forçando às empresas a encarar o aprendizado como algo sistêmico.

Porque o Aprendizado pode ser visto como diferencial competitivo?

Porque a empresa precisa adaptar seus processos de raciocínio e de ação à pressão do meio
que atua para criar novas oportunidades.
Competitividade impõe aprendizagem e a melhoria contínua às organizações.

O que sua Organização faz quando o ambiente organizacional se altera?

Procura adaptar-se rapidamente as mudanças ou transformações, ou melhor, a organização
precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rápido e eficaz,
pois você esta enfrentando competidores de todas as partes do mundo graças a globalização.

Essas transformações não ocorreram por acaso e nem foram fruto da idéia de mágicos
ou... f...d...m...., o que proporcionou esta mudança e implementação de novas descobertas foi
e é a melhoria contínua.
 CASE
O que é sua Organização prioriza, o Lucro Imediato ou Crescimento?
Os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração.
Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em
pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos
eram válidos para a era industrial “Fordismo”, onde se considerava somente a demanda.
Melhorar a Qualidade e a Produtividade é a contribuição significativa para o “crescimento”
e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo.
Como você pode competir sem crescer?. . . para crescer é preciso melhorar, para
melhorar é preciso mudar e mudança é aprendizado, isto é “EVOLUÇÃO” .

Face as transformações ocorridas nas últimas décadas, a competitividade

empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a única certeza que se
tem é que novas mudanças estão por vir e, desta forma, a instabilidade
ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas
organizações.
Verifica-se, deste modo, que a sobrevivência das empresas depende muito
mais da evolução do que o lucro imediato e, "se a mudança não for
contínua, não constituirá uma evolução".
 CASE
CURTO PRAZO
A verdade é que no Brasil as empresas estão acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o
lucro imediato (já faz parte da cultura), pouquíssimas se preocuparam com a continuidade dos
negócios (“crescimento”), que é mais importante que o lucro imediato.

APRENDIZADO E TREINAMENTO
É sabido também que o empresário no Brasil não gosta de investir em aprendizado e treinamento,
pois acredita que isto são somente custos.
Ex. A ISO só foi implementada pela maioria das empresas por pressão dos clientes
e pelo medo de perder-los

TECNOLOGIA
As inovações tecnológicas moldam a dinâmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos estão
cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados.

CRESCIMENTO
A década passada foi a época de reestruturar e reorganizar as organizações. Atualmente, os
executivos estão preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competências
fundamentais que tornam possível o crescimento.
AS MUDANÇAS
ESTÃO
MUDANDO
AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO
REFLEXÕES
Mudanças sempre ocorreram. O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica
das organizações, em qualquer época e em qualquer circunstância.

No início dos estudos sobre a prática da administração, as organizações eram vistas como organismos
relativamente fechados e autônomos e essa visão era corroborada pelo ambiente pouco dinâmico em
que se inseriam.

Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizações era promover o controle e a reprodução
normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformações no ambiente de negócios,
ocorridas nas últimas décadas, pressionaram-nas na direção da revisão de seus processos de gestão e
forçaram-nas a encarar a mudança como um aspecto permanente em seus planos de negócios.

Como entender, então, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram
a atenção por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do
mesmo modo? O que ocorre é que as verdades sobre as quais essas organizações construíram suas
identidades não existem mais, ou pelo menos, não são mais as mesmas.

O ambiente de negócios mudou, as organizações mudaram e, de fato, a própria mudança “mudou”.

Por isso, as organizações viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variáveis
do ambiente externo, muito mais volátil hoje do que no passado.

“O que o efeito globalização criou foi, por um lado, um elevado grau de integração econômica,
mas por outro, a convivência compulsória com a instabilidade”.
AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO
REFLEXÕES
Além disso, sabemos que existem forças que “prendem” a organização ao seu estado atual, o que leva
à necessidade de criar um novo contexto que possibilite a condução da empresa para um novo padrão
de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudança implica conhecer as diferenças de
estágio das organizações envolvidas e implementar ações que preservem as competências e, por vezes,
a cultura de cada uma delas.

Um aspecto de vital importância é a capacidade e a qualidade das lideranças, como catalisadores do

processo de mudança. O que se nota nesse sentido é que, nem sempre, os líderes estão preparados para
aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. É mandatório treiná-los e “retreiná-los”,
continuamente, para essa tarefa.

Vale também ressaltar que, cada vez mais, estão sendo cobradas das organizações, por todos os seus
acionistas, mudanças rápidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade
e estão mudando sua forma de operar (processos), sua distribuição de atividades e linhas de comando
(estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rápida e
proativa adaptação às mudanças ambientais.

Algumas questões tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organização, qualquer que
ela seja.
Como e em que velocidade está mudando/inovando minha organização?
Se ela não mudar poderá sobreviver?
Vale a pena continuar nela, se ela não se adaptar eficazmente aos novos tempos?
OS PRINCÍPIOS
DO SUCESSO
 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’
Tom Peters - 1982

à O
Ç
Atributos identificados nas empresas de alto padrão

Aà ação
I
☺ Pré-disposição favorávelZ A
☺ Ao lado e junto do cliente I
L
A
R O 90 M
N T
☺ Autonomia e iniciativa
N
☺ MãosCàE
☺ Produtividade
T O
através
e
das1 9pessoas
rs por valores

E S
☺ Ater-se aoA U
obra: orientados
P
conhecido
om
et

DFormasEsimples e equipes dirigentes pequenas

☺ T
☺ Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas
 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
O que são
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de
resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da
visão da organização.
Para que serve
A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização
as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e
atingimento da visão de futuro.

Exemplos de fatores críticos de sucesso:

• Rapidez no atendimento
• Aumentar a produtividade
• Desenvolvimento de habilidades na área de serviços
• Melhoria da imagem junto à comunidade
• Desenvolvimento de alianças estratégicas
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso (FCS) de hoje requerem “liberação” !

ERA DA INFORMAÇÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

CONHECIMENTO (Altamente competitivo e imprevisível)

RESPOSTAS
RESPOSTASRÁPIDAS
Velocidade da Mudança

MUDANÇA CONTINUA RÁPIDAS

CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS INOVAÇÃO

INOVAÇÃO

PREÇOS EM DECLINIO EXCELÊNCIA

EXCELÊNCIAOPERACIONAL
OPERACIONAL

CLIENTES DESLEIAIS INTIMIDADE

INTIMIDADECOM
COMCLIENTES
CLIENTES

MELHORES
FUNCIONÁRIOS EXIGENTES MELHORESEQUIPES
EQUIPES

TRANSPARENCIA COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTOÉTICO
ÉTICO

1980 1990 2000 2010 2020 2030

 OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
As melhores Empresas
JAPÃO
Toyota – O melhor modelo de indústria produtiva do mundo

ALEMANHA
ALDI – o melhor modelo de varejo do mundo

SUECIA
Banco Handelsbanken – o melhor modelo de serviços do mundo

USA
Southwest Airlines – o melhor modelo de linha aérea do mundo

TODAS CONSISTENTEMENTES RENTÁVEIS DURANTE 30 ANOS

O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?

OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
ORGANIZAÇÕES
DESCENTRALIZADAS
Responder as necessidades do
cliente individual – (sistema “pull”
mais do que “push”), aplicado
internamente e externamente.
Organização Enxuta, de baixo custo,
baseada em confiança, com decisões
tomadas na interface com o cliente.
Princípios e Valores, claros e
invioláveis
Informação Aberta e transparente.
PROCESSOS
ADAPTÁVEIS
META: “Ser o melhor constantemente”
e melhorar em comparação aos pares.
Praticar o Melhoramento Continuo e
responder às mudanças do mercado e
utilizar alguns indicadores-chave para
medir o desempenho.
Possibilitar à linha de frente decidir junto
com o cliente, adquirir recursos
just-in-time, para realizar um nível mais
baixo de custo.
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
MAIS IMPORTANTE.......O QUE ELAS NÃO TEM......... ?

Modelo de Negócios “fazer-e-vender”

Hierarquias funcionais
ORGANIZAÇÕES
CENTRALIZADAS Burocracia
Comportamento antiético
Informação restrita

Metas pré-fixadas e incentivos atrelados

a elas
Planos anuais e fixos
PROCESSOS
FIXOS Controles tipo Orçamento vs Realizado
Alocações inflexíveis de recursos
Planos coordenados centralmente
 E NOSSAS
ORGANIZAÇÕES
COMO ESTÃO ?

O NOSSO MODELO INTEIRO

DE GESTÃO RESTRINGE
O DESEMPENHO
IMEDIATISMO
DEMAIS
 VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO

NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA

“VISÃO DE CURTO PRAZO” (Era Industrial),
OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS,
ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS
TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE
DOS NEGÓCIOS ISTO É UMA “VISÃO DE
LONGO PRAZO”.
 VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO
ERA INDUSTRIAL
As teorias originárias da administração na Era Industrial possuíam uma concepção baseada nas
riquezas do mundo econômico como: produto, bens mecânicos e trabalho humano.
Essas teorias mecanicistas, formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção
do pensamento econômico, visavam apenas as operações técnicas de concepção do produto e do
mercado de atuação.
O pior é que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas
de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial.
A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas,
políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e
funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos.
Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a
aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estipulado.

E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional

monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos
funcionários de linha de frente.
Paulo
PauloNascimento:
Nascimento:
OOQUE
QUESE
SECOMPRA
COMPRAÉÉVALOR
VALORAGREGADO
AGREGADONA
NAFORMA
FORMADE
DE
PRODUTO
PRODUTOOU
OUSERVIÇO
SERVIÇO
Para
Paravender VARIÁVEIS
vendervalor,
valor,éépreciso DE preparado,
precisoestar
estar COMPETIÇÃO conhecerDO
preparado,conhecer muito
muito
bem
bemooProduto
Produto(atributos), ooCliente
Cliente(o
MERCADO
(atributos), (oque ele
ATUAL
que eleprecisa
precisaou
ou
valoriza),
valoriza),ooMercado
Mercado(quais
(quaisas
ascaracterísticas
característicasdos
dos
concorrentes,
concorrentes,produtos
produtoseeserviços
serviçosoferecidos).
oferecidos).
EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS
Paulo Ozzy :
MENOR TEMPO DE ENTREGA
Paulo Ozzy :
RAPIDEZ E FFICIÊNCIA DOS SERVIÇOS
Vender
Vender “VALOR”,
“VALOR”,Não
Nãosignifica
significaentregar
entregarcatálogos,
catálogos,
MENOR BUROCRACIA INTERNA
tirar
tirarpedidos
pedidos ou
ouvender
venderpreços, isso
issoqualquer um
umfaz.
SATISFAÇÃO E preços,
RETENÇÃO qualquer faz.
DOS CLIENTES
INOVAÇÕES E MELHORIAS CONSTANTES

QUAIS DESSAS VARIÁVEIS É CONSIDERADA PELOS

SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIÇÃO
CONTÁBIL E FINANCEIRA ?
TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOS
MONETÁRIOS. . . . . . . . .ISSO É SUFICIENTE ? NÃO
A MISSÃO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA É SIMPLESMENTE
GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ? NÃO

A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS QUE

NECESSITARÁ PARA PROSPERAR NO FUTURO ! . . . . .CERTO? SIM
MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NÃO PRODUZIRÁ GANHOS NO CORRENTE
ANO, SÓ CUSTOS ! . . . . . .CERTO? SIM
POR QUE ?
POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUÇÃO ESTÃO BASICAMENTE
CENTRADAS NO CURTO PRAZO!

COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo)

COM AS DECISÕES DE LONGO PRAZO ?
PLANEJAMENTO
DEFICIENTE
Paulo
PauloNascimento
Nascimento`:`:
As
AsEmpresas
Empresascom comfalhas
falhasna naatividade
atividadededeplanejamento
planejamento
não conseguem
nãoPLANEJAR
conseguem: “girar
é a atividade
girar ooPDCA,
PDCA,deficando
estabelecer
ficando metas eno
somente
somente os DO
no meios
DO necessários
eeno para a por
execução destasexterno
metas “ e não por
noACT,
ACT,este
esteúltimo
último porfeedback
feedback externo e não por
verificação Qual a deficiência
verificaçãoprogramada,
programada, estão
estão de Planejamento
acostumadas
acostumadas nas
agirOrganizações do Brasil ?
aaagir
FE
corretivamente
corretivamente EX((EREAGIR ) e não preventivamente
DREAGIR ) e não preventivamente
TE B
RN AC
Reclamações O K
S
de Clientes ACT PLAN
REAÇÃO Defina as
Metas
Atue
SE

Defina os
FA

Métodos
EN

Eduque e
Verifique os Treine

Ex rab
Resultados

E
ec al

S
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FA
ut ho
e

EN
o
DO
CHECK
 CRESCIMENTO
E
DESEMPENHO
COMO CRESCER E TER BOM
DESEMPENHO SEM UMA
ESTRATÉGIA ?
 Muitas Empresas ainda hoje têm dois objetivos básicos ;.
Reduzir Custos e Crescer
ALCANÇAR O PRIMEIRO É RELATIVAMENTE FÁCIL. . . . . . . . .
BASTA CORTAR DESPESAS.

Mas é o Segundo ?,
“SEM ESTRATÉGIA, SEM FERRAMENTAS FICA
MUITO MAIS DIFÍCIL“
Exige entre outras coisas, estabelecer um bom
relacionamento com o mercado, o que, por sua vez,
depende da capacidade da empresa conhecer bem o
cliente e, mais ainda, identificar o mais rentável.
COMO UMA EMPRESA PODE ALCANÇAR MELHORIAS
SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO ?. . . . . . . . . . .

NA AUSÊNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E

INDIVÍDUOS REPETEM VELHAS PRÁTICAS ! ! . . . . . . . .
SE O ÚNICO INSTRUMENTO QUE VOCÊ TEM É UM MARTELO, TODO
PROBLEMA VOCÊ PENSA QUE É PREGO.

AS MUDANÇAS PERMANECEM COSMÉTICAS E AS

MELHORIAS SÃO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E
DE
CURTA DURAÇÃO.....
DAVID GARVIM
HARVARD BUSINESS REVIEW -
AGO.96
ESTRATÉGIA
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
Medidas
MedidasFinanceiras
Financeirascontam
contamaahistória
históriade
deacontecimentos
acontecimentospassados,
passados,uma
uma
história adequada para as empresas da era industrial, quando
história adequada para as empresas da era industrial, quando os os
investimentos
investimentosememcapacidades
capacidadesdedelongo
longoprazo
prazoeerelacionamento
relacionamentocom
comclientes
clientes
não eram fundamentais para o sucesso
não eram fundamentais para o sucesso

PauloCOMO
PauloOzzy:
Ozzy:
SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E
SE TENDO
SEUMA
UMAEMPRESA
BOM
EMPRESAFOR
DESEMPENHO
FORBEM
BEMFINANCEIRAMENTE,
? MASCOM
FINANCEIRAMENTE,MAS COMINDICADORES
INDICADORES
REFERENTES
REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMOABAIXO
AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO
DO QUAIS
ESPERADO, SÃO
É BEM OS INDICADORES
PROVÁVEL QUE A MÉDIO UTILIZADOS
PRAZO, IRÁ PELA
APRESENTAR
DO ESPERADO, É BEM PROVÁVEL QUE A MÉDIO PRAZO, IRÁ APRESENTAR
NOSSA EMPRESA PARA MEDIR CRESCIMENTO E
PROBLEMAS
PROBLEMASDEDESOBREVIVÊNCIA.
SOBREVIVÊNCIA.

DESEMPENHO ?
Paulo:
OS INDICADORES FINANCEIROS
Paulo:
SÃO SUFICIENTES
AAPERGUNTA
PERGUNTAÉ:
É:AAQUE
QUECUSTO
CUSTO??
PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES ?
DEVOLUÇÕES
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy: DEVOLUÇÕES
COMISSÕES
COMISSÕES
FATURAMENTO
FATURAMENTOÉÉO
O RETRABALHO

SUFICIENTE
SUFICIENTE?? NÃO RETRABALHO
ETC
ETC. .. .. .
 DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA

PLA

MELHORIAS
N
( Co O DE AÇ POSIÇÃO
mo C Ã
S hega O FUTURA
INCERTA ? ? ?
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ETIV IAI ONDE
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E O INDICADORES
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R MELHORIAS
DO
POSIÇÃO ICA
D
ATUAL IN
ONDE / COMO
ESTAMOS
TEMPO
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAR
É a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente
definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um
novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.

PROJEÇÃO FUTURA (Decisões de Longo Prazo)

Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional
para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças
competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um
processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de
projeção futura.

Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores

críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

NA PROJEÇÃO DO FUTURO NO PLANEJAMENTO

Dominar as Ondas de Choque Definir Resultados ou Metas

Explorar Tendências Determinar Ações

Gerenciar Acontecimentos Reservar Recursos

Monitorar Indicadores Críticos Visar Alvos Definidos

A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma
compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu
negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e
mantêlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente
de negócios apresente.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
DOMINAR AS ONDAS DE CHOQUE
 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
1925 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 2000

Frederick 2 ª GERRA Sociedade Sociedade do Federal Quality

Taylor Industrial / Conhecimento / Institute
[ Administração Peter Drucker Economia Economia de
Científica ] General Motors de Produção Serviço
PREMIO
ASQ MBO BALDRIGE
WALTER J.M.JURAN “ QC “ “ QA “ “ TQM “ FLORIDA POWER
SHEWHART DEMING PREMIO DEMING
BELL LAB’S
PETERS / WATERMAN
“SQC”
( EXCELlENCIA )

FRANK / LILIAN DOUGLAS MOVIMENTO - KAIZEN PHILIP CROSBY

GILBTRETH Mac.ARTUR JAPONÊS - JIT / KANBAN ( DEFEITO ZERO )
TEMPOS / MET. - QFD

JAN CARLZON
GENISHI TAGUCHI
HENRY FORD SCANDINAVIAN AIRLINES
( “ TQC “ )
PRODUÇÃO ( ADMINISTRAÇÃO
EM MASSA KAORU DE SERVIÇOS )
ISHIKAWA
( CCQ ) ALBRECHT / ZEMCA
( SERVICE AMERICA )

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS MOVIMENTO PARA A

QUALIDADE EM
EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS SERVIÇOS
 EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA
1925 2000
60 70 80 90

SCHEWHART

WATERMAN
ISO 9000
FIGEBAUN

( 1984 )
LAB. BELL

DEMING

CROSBY
DEMING
JURAN

PETERS
JURAN
QUALIDADE +/- 10% REFUGO 1% DE REFUGO 1% DEFEITO ZERO DEFEITO PPM

CLICLO VIDA PRODUT DÉCADAS MUITOS ANOS POUCOS ANOS ? ? ? ?

TÉCNOLOGIA FÁBRICA MAQ.CONVENC. MÁQUINAS NC CÉLULAS - CNC FÁBRICA AUTOMATIZ.

SISTEMAS LOGÍSTICOS PONTO PEDIDO MRP FECHADO MRP II MANUF.SINCRONIZADA

GIRO DE ESTOQUES 2 - 5 ANOS 5 - 20 ANO ALGUMAS 60/80 ALGUMAS 100% ANO

( ANO ) ( Giros Negativos )
 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO - PISO FÁBRICA
Fim da 2ª
1945 1949 1951 1955 1961 1962 1963 1971
Guerra Mundial

INTRODUÇÃO DO IMPLANTAÇÃO DO INÍCIO DO

QUALIDADE CONTROLE SISTEMA DE TQC
ESTATÍSTICO DA SUGESTÕES
QUALIDADE INÍCIO DO POKA
CCQ’s YOKE

SISTEMA DESENVOLVIMENTO INÍCIO DE INTRODUÇÃO

KANBAN BÁSICO DO SISTEMA IMPLANTAÇÃO NOS
KANBAN KANBAN FORNECEDORES

TROCA DE
FERRAMENTAS
TEMPO = 2 A 3 horas TEMPO = 15 min. TEMPO = 3 min.

ROBÔ
UNIMATE
( USA )

TOYOTA
TOYOTAMOTOR
MOTORCo.
Co.
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

ONTEM NOVO MILÊNIO

ERA INDUSTRIAL ORGAN. APRENDIZAGEM

PALAVRA ORDEM PALAVRA DE ORDEM

Resultados a Curto Prazo, O Ser Humano

Produção ao Máximo Vapor Informações / Serviços
Demite / Contrata Tempo
Redução de Despesas Habilidade / Criatividade

Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis

ANOS 70 – Milagre Econôm. Década do Intelecto

ANOS 80 – Década Perdida Do Relacionamento
ANOS 90 – Década da Busca Inovação Rápida
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os negócios e as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial
foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estável com mudanças incrementais,
sendo assim , não suprem as necessidades da economia dinâmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo
entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente.

NA ERA INDUSTRIAL NA ERA CONHECIMENTO

Voltado para a Produção Voltado para o Cliente

Funcional Processo Integrado

Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis

De cima para Baixo De baixo para cima

Mudança Incremental Mudança Sistêmica

Gerenciamento Liderança
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

ATIVOS INTANGÍVEIS – Algumas Observações

INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
CAPITAL INTELECTUAL : Componentes
CONHECIMENTOS
que não se encontram entre os ativos
COMPETÊNCIAS
usualmente presentes nos balanços
PROCESSOS
tradicionais. RELACIONAMENTOS
PATENTES
TERMINOLOGIA

ANOS 80 ANOS 90 – CAPITAL INTELECTUAL

ESTRUTURA EXTERNA CAPITAL RELACIONAMENTO

ESTRUTURA INTERNA CAPITAL ESTRUTURAL

COMPETÊNCIAS CAPITAL HUMANO

"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar
uma organização que prosperará em um futuro que
não pode ser previsto."
Michael Hammer
 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
E
PROCESSOS
 AS NOSSAS ORGANIZAÇÕES SÃO “PRISÕES”

Elas • HIERÁRQUICAS DEMAIS

• FUNCIONALMENTE DIVIDIDAS
conflitam DEMAIS

com os • BUROCRÁTICAS DEMAIS

nossos
• FOCADAS DEMAIS EM CONTROLE

• VOLTADAS PARA DENTRO DEMAIS

FCS • LENTAS DEMAIS
NOSSOS PROCESSOS SÃO “CAMISAS DE FORÇA”

Eles OBJETIVOS ORIENTADOS

PARA FUNÇÃO POR SEREM
HIERÁRQUICOS
conflitam BAIXA INTEGRAÇÃO
com os INTERDEPARTAMENTAL

nossos ACORDOS VIA NEGOCIAÇÃO

FCS ASSINATURAS: DIREÇÃO /

GERENCIAS
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
OS DESALINHAMENTOS

FATORES DE SUCESSO EXEMPLOS DE DESALINHAMENTO

• Resposta rápida • Atrasos pelo processo anual de planejamento

• Inovação • Inovação asfixiada pela burocracia central
• Excelência operacional • Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Intimidade com o cliente • Incentivos criam orientação de curto prazo
• Melhores pessoas • Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Comportamento ético • Individualismo causa comportamentos
disfuncionais e até anti-éticos

DESEMPENHO FINANCEIRO DESEMPENHO FINANCEIRO INFERIOR

Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!

OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’

ORÇAMENTAÇÃO
DINÂMICA

SISTEMAS ERP Foco no final

do ano e
Fornece distorce BENCHMARKING
Informação informação
para a Desenfatiza
Hierarquia comparações
externas

CONT. ORGANIZ.
Apóia metas CENTRALIZADO Cria múltiplos BALANCED
de curto prazo contratos fixos SCORECARD
EVA de desempenho

Apóia
Apóia tomada
estratégia
central de
de fazer
decisões
& vender

BI & CRM ABC – COST

 A EMPRESA VERTICAL
vs.
EMPRESA HORIZONTAL
( ORIENTADA PARA O PROCESSO )
 Mudança Estrutural na Organização do Futuro – século XXI

VERTICAL HORIZONTAL – século XXI

ORIENTADA PARA A FUNÇÃO HORIENTADA PARA O PROCESSO
VISÃO TRADICIONAL VISÃO CLIENTE

HERANÇA DO INÍCIO DA ERA INDUSTRIAL E

AINDA HOJE PRESENTE EM NOSSAS
ORGANIZAÇÕES
 EMPRESA VERTICAL
VISÃO TRADICIONAL DAS ORGANIZAÇÕES
Visão distorcida – muitas vezes o processo
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
percorre vários setores formais para conseguir
atender à necessidade que se propõe; OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
Perigo - Quando os gerentes vêem sua
Organização vertical e funcionalmente, tendem SUB-OTIMIZAÇÃO
DA ORGANIZAÇÃO
gerencia-la da mesma forma; COMO UM TODO

Organograma – Foram feitos para mostrar como as pessoas

foram agrupadas para eficiência funcional e mostrar os relacionamentos
verticais, so para isso ele é valioso;
Os gerentes estabelecem os objetivos independente para cada função, e a integração entre funções
limita-se a alguns relatórios;
Quando cada função luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimização
funcional pode contribuir para a sub-otimização da Organização como um todo;

Com muita freqüência, é o organograma e não o negócio, que esta sendo gerenciado;
NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO

FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES

RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES

O EFEITO DOS “FEUDOS” REDUZ O DESEMPENHO A EMPRESA VERTICAL

Ninguém administra os espaços em branco

Otimizações das funções gera sub-otimização do todo

A MAIORIA DOS PROCESSOS INCLUI VÁRIAS FUNÇÕES,

ABRANGENDO OS ESPAÇOS EM BRANCO ENTRE ELAS
espaços em branco
CONSEQUÊNCIAS (interfaces)

Silos (Compartimentos e não Departamentos)

• Estruturas altas, grossas e sem janelas, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais
sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas;

• Força os Gerentes a resolverem os assuntos em um escalão mais abaixo, tomando o tempo que
poderiam dedicar a assuntos dos clientes;

• Os funcionários, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade
pelos resultados e encaram a sí próprios como meros implementadores e fornecedores de
informação;
• Com freqüência os assuntos interfuncinais nem são abordados, gerando “espaços em branco”
entre os departamentos que ninguém administra, é nesse ambiente que escutamos:
“SE PERDENDO NO ESPAÇO” – “CAINDO AOS PEDAÇOS” – “DESAPARECEU NUM BURACO NEGRO”
 A EMPRESA HORIZONTAL
VISÃO HOLISTICA:
Questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é,
compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior.

Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

 A EMPRESA HORIZONTAL
“A visão horizontal de uma organização inclui várias funções, abrangendo os “espaços
em branco” do Organograma.

ATRVÉS DOS PROCESSOS

FORNECEDORES CLIENTES

RESPONDE
Como se agrega valor na Organização? Como o trabalho é feito atualmente ?

Clientes mais importantes que funções? Como é o fluxo de informações e materiais?

 A EMPRESA HORIZONTAL

ESTRUTURA
ORIENTADA
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA A PROCESSO

DIRETORIA
DIRETORIA
ATIVIDADE
ATIVIDADE
11 Permeabilidade
ATIVIDADE ATIVIDADE dos Processos
n 2

PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
6 "X" 3

Entradas e
ATIVIDADE ATIVIDADE
5 4 Saídas Múltiplas
 A EMPRESA HORIZONTAL
ATRVÉS DOS PROCESSOS

A Visão sistêmica percorre o caminho

natural do processo, mesmo que as
CLIENTES
FORNECEDORES atividades pertençam a outras
áreas do Organograma;

O Cliente não enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou serviço gerado pelo
processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade;

A Visão Sistêmica de uma Organização (através dos processos) é ponto de partida “fundação”,
para a criação e o gerenciamento de Organizações que respondam eficientemente a nova realidade de
concorrência acirrada e de expectativas em mutação dos clientes (Hipercompetitividade).

A estratégia proposta para entendimento do negócio tem como um de seus resultados a visão por
processos focada na necessidade/satisfação do cliente e o alinhamento forte .

Os negócios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/
serviços com a menor variabilidade (o mais padronizado) possível.
 A EMPRESA HORIZONTAL – ALINHAMENTO
A Força do Alinhamento

ERA INDUSTRIAL Sofre com mudanças MAR AZUL

do ambiente
MAR VERMELHO
 A EMPRESA HORIZONTAL
Exemplo: Processo de Atender um Pedido

Presidente

Marketing Operações Finanças

Vendas

PCP Produção

Pedido do Recebim.
Cliente
ESTOQUE
Fatura

FLUXO DO PROCESSO
 VISÃO QUALITATIVA EMPRESA

CONSCIÊNCIA
Paulo Ozzy:
Paulo Ozzy:
Neste
Nestenível
nívelos
osconceitos
conceitossão
sãomais
maisabrangentes,
abrangentes,neste
nestenível
nívelquestiona-se
questiona-seaEMPRESARIAIS
aessência
essênciado objeto,•seu
doobjeto, Biografia Empresa
seu
Conscientedentro de um contesto maior, isto é, compreender a OBJETIVOS
•significado relação do objeto com os outros • Filosofia
objetos
significado
•dentro
Arquetípico dentro de um contesto maior, isto é, compreender aSEUS
relação do objeto
MITOS, com os outros
PRINCÍPIOS objetos
• Caráter
dentrodedeumumsistema
sistemamaior
• Insight / Intuição maior“Visão
“VisãoHolística”
Holística” DE AÇÃO, ATITUDES. • Missão
TEMPO ESPIRITUAL • COMPORTAMENTO

Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo,
Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo,
éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.
éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.
• Ambiente
• Sensível
• Sentimentos
• Nesse nível lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é inadequado.
Psicólogo
Nesse
• Atuar
nível
Imprevisivel
lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é • Motivação
inadequado.
com competência neste nível é mais questão de arte do que ciência.. • Liderança
AtuarDAS
TEMPO comPESSOAS
competência neste nível é mais questão de arte do que ciência..
• Comunicação

• Abstrato
•Paulo Ozzy
Ozzy: :
Racional
Paulo FLUXO DE
• Calculável • Material
Nos níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a Informática ee
• Nos níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a •Informática
Possível Informações
aaPesquisa Operacional
Operacionaloferece-nos
oferece-nosajuda
ajudapara
paraatuar
atuarnestes
nestesdois
doisníveis,
níveis,nos
nosquais
quaisas
asquestões
TEMPO RELÓGIO são
• Dinheiro
Pesquisa questões são
Quantitativas. • Documentos
Quantitativas.
ESTA ÉÉAACONSCIÊNCIA • Prédios
• ESTA
Palpável CONSCIÊNCIADENTRO
DENTRODA
DAQUAL
QUALESTAMOS
ESTAMOSACOSTUMADOS
ACOSTUMADOSAARACIOCINAR.
RACIOCINAR.
• Equipamentos
• Concreto • Ferramentas
• Ocupa Espaço • Dinheiro
• Resultados / Capital
 DIMENSÕES DA MUDANÇA
CRISES

Habilidades Conceituais
ESPIRITUAL TRANSFORMAÇÃO

Habilidades Sociais /
ARTE

EFICÁCIA
Interpessoais
ESTRATÉGICA
DESENVOLVIMENTO

EXCELÊNCIA
Habilidades
Administrativas

CIÊNCIA INOVAÇÃO
RESULTADOS MELHORIA

EFICIÊNCIA
Habilidades Técnicas

LIQUIDEZ MANUTENÇÃO
 Desafios da Empresa Horizontal

Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na

necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do
que operacionais ....

Recursos Humanos

Estratégia

Tecnologia da Informação

Documentação
 Desafios da Empresa Horizontal
Grau de avanço Qual o tamanho do seu muro ????

EXCELENTE

EFICAZ

EFICIENTE

BÁSICO

DESCONTROLE

Fases
 TOM PETERS
Não devemos procurar introduzir metodologias e
técnicas novas para rejuvenescer uma Administração
Geriátrica

ISTO NÃO FUNCIONARÁ ! ! !

 MERCADO
E
SISTEMAS PRODUTIVOS
 RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
FORD
( Qualquer carro desde
que seja preto ) GENERAL MOTORS
Diversificação

NECESSIDADES DOS CLIENTES

ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO CLIENTE
EM MASSA
A produção exercia total
domínio do mercado

A partir deste fato as incertezas existentes começaram a influenciar a organização

da arquitetura dos sistemas produtivos, no sentido de adequá-la às reais
necessidades dos clientes.
 RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
Os princípios da produção em massa, por muito tempo lidaram com as incertezas
do mercado:
CUSTO DO CAPITAL EMPATADO

DESVATAGENS
INCERTEZASDO
INCERTEZAS DOMERCADO
MERCADO
CUSTO DE ARMAZENAGEM

AMORTECEDORES
Em relação à demanda dos
consumidores no momento em que
essa relação se fizesse necessária
PRODUÇÃOEM
PRODUÇÃO EMMASSA
MASSA

FALHAS DA ENGENHARIA

OUTROS TIPOS DE INEFICIÊNCIA

SUPRIDAS POR
POLÍTICA DE GERAÇÃO DE ESTOQUES
EXCEDENTE DE INVENTÁRIO
 RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
Toda a estrutura organizacional foi estabelecida levando em conta o comportamento
da demanda
ENGENHARIA
ENGENHARIA
Comportam.Demanda
Demanda

FOI ESTABELECIDO
Comportam.
PLAN.CONT.
PLAN. CONT.PRODUÇÃO
PRODUÇÃO

LAY-OUTFÁBRICA
LAY-OUT FÁBRICA
Previsãode
Previsão deVendas
Vendas

GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE

GESTÃODE
GESTÃO DEESTOQUE
ESTOQUE Programação
Programação
Horizontede
Horizonte detempo
tempo++longo
longo

MANUTENÇÃO MAQUIN.
MANUTENÇÃO MAQUIN.

O aumento do grau de incerteza do mercado e a velocidade na capacidade da

engenharia em responder a essas oscilações, provocaram um esgotamento da
produção geradora de estoques.
 RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
As principais características dos sistemas produtivos estão delineados em função de 3 variáveis. O grau de
dependência de cada um desses três fatores (sua posição dentro do cubo), dependerá das características
de cada nicho de mercado:

NICHO = ELETRÔNICO E AUTOMOTIVO

O que acontece, qual a tendência ?

1 – Ciclo de vida de produto esta sendo cada vez menor

Requer inovação constante

2 – Aumento na variedade de produtos exigidos pelo

mercado
Requer flexibilidade do sistema de manufatura

3 – Diminuição dos tamanhos de lote

Horizonte de produção determinado pela
determinação do cliente
 RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
RESUMO DAS PRÁTICAS MAIS UTILIZADAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
O quadro abaixo traz um resumo de estudos desenvolvidos em diversas empresas dos mais variados
ramos e países apoiadas na utilização das MELHORES PRÁTICAS DE PRODUÇÃO

World-class Plants Combine Best Practices, Teamwork, and Technology to achieve optimal Performance.
Jusko, J. - Paths for Progress, 2000. pp 32-37.
RECURSOS HUMANOS CARACT. SIST. PRODUTIVOS
Educação e Treinamento Manutenção Produtiva
Trabalhos em Grupo Lay Out
Polivalência Redução do Lead time
Técnicas de produção “puxada”

RELAÇÕES PROGRAMAS DE QUALIDADE

RELAÇÕESDE DEFORNECIMENTO
FORNECIMENTO
Qualificação Sistemas Normativos
Qualificação deFornecedores
de Fornecedores
Relação Indicadores
Relação Cliente &Fornecedor
Cliente & Fornecedor

Atentem para o fato de que as empresas do tipo “world class manufacturing” são aquelas detentoras
dos princípios da mentalidade enxuta (Lean Thinking), tendo como seus dois pilares a filosofia Just in
Time e os Programas de Qualidade Total.
 KAORU ISHIKAWA

Uma Visão sem Ação é um Sonho. . . .

Uma Ação sem Visão é mero Passatempo. . . .

Uma Visão com Ação pode mudar uma Realidade

PORQUE SE PREOCUPAR
COM A EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL ?
 POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
QUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS
A MANUFATURA PERMANECE VITAL PARA TODAS AS ECONOMIAS, NO ENTANTO
É INTERESSANTE REVISAR O ESTADO DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL JÁ QUE
ESTAMOS NO SECULO 21.

1ª - O que faz uma fábrica parecer excelente ?

2ª - Como é administrada ?

3ª - Qual a experiências das pessoas que trabalham nela ?

4ª - Quais são os pilares da excelência deste tipo de empresa ?

5ª - No que deve prestar atenção o gerente de fábrica em

particular, tecnologia, processos, pessoas ou produtos.
ou uma combinação de destes ?
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:

QUAIS
QUAISSÃO OSDRIVERS
SÃOOS DRIVERSDA
DAEXCELÊNCIA
EXCELÊNCIAINDUSTRIAL
INDUSTRIAL??
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
QUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS

6ª - Qual o papel do bom conhecimento administrativo para abordagens como

SPC, TQM, JIT, Lean Manufacturing, (Best Pratices) etc..?, nos temos
recebido muitas informações durante a última década

7ª - Qual o lugar que essas ferramentas devem ocupar em um quadro mais

amplo da Excelência Industrial?

8ª - Qual a importância das atividades da cadeia de fornecimento(supply chain)

e desenvolvimento de novos produtos, qual delas esta recebendo maior
atenção?

9ª - Qual o papel da administração do aprendizado e conhecimento e como eles

podem ser aumentados/melhorados no contesto industrial?
 POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Entendendo os DRIVERS da Excelência Industrial

AÇÕES ESTRATÉGICAS
- Alavancagem - Impulsionadores

CONECTADA NA REDE INDUSTRIAL

- Supply Chain (Cadeia de Fornecimento) e Introdução
de Novos Produtos

DINÂMICA
- Melhoramento Continuo, Aprendizado e Transferência
de Conhecimento
O MODELO DE
EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL
 FRAMEWORK (MODELO) DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

“Excelência de Gerenciamento aplicado corretamente aos Processos”

Noção dupla: PROCESSOS E QUALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO

 FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

Formulação da Estratégia de
Operação e Desdobramento

Desenvolvimento de Novos Produtos OS QUATRO

PROCESSOS
Desenvolvimento dos Processos
Tecnologia - Gerenciamento
INDUSTRIAIS
BÁSICOS
Cadeia de Fornecimento (Supply Chain)
Integração do Fornecedor – Manufatura – Integraçãodo Cliente

Uma técnica que incorpora os últimos conhecimentos derivados de varias disciplinas de

administração industrial. Um mix dinâmico de: Teoria (melhoria do conhecimento do
framework) e Prática (observação e teste na empresa), entre outras, TQM, BSC, BPR,
LEAN MANUFACTURING.
 FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
CADEIA DE FORNECIMENTO (Supply Chain) – negócios atuais
Abrange as atividades físicas de produtos e serviços, desde a entrega dos materiais e informações
(entradas), a unidade industrial para ser transformado e entregue usando os processos e atividades
existentes na unidade industrial. Este processo deve ter seu foco direcionado para as
atividades atuais do negócio.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – gerar futuros negócios

Abrange todas as atividades referentes a melhorias de produtos e serviços, como também a nova
geração de produtos e serviços. Isto esta implícito com o futuro da Organização

DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS – chave para competitividade

Abrange todas as atividades que dizem respeito a melhorias da unidade industrial, processos e
atividades, se eles pertencerem ao supply chain, desenvolvimento de produtos, ou outras tarefas como
formulação da estratégia e desdobramento. Melhoramento continuo e processos rápidos são a
chave da competitividade industrial.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E DESDOBRAMENTO – clara e focada

É um processo que diz respeito a formulação e desdobramento da estratégia através de uma Missão
coerente que envolva e mobilize todas unidades da empresa através de metas claras e objetivas para
cada uma. Isto reflete a visão de liderança dos processos estratégicos. Metas claras e focadas em
objetivos requerem uma visão holística e processos integrados.
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Colocando em Prática o Gerenciamento

1º - Elementos Fundamentais
Metas Definidas, Delegação e Integração (horizontal,
vertical e Temporal)

2º - Elementos Habilitadores
Comunicação, Medição, Participação e Desenvolvimento
dos Funcionários

Os Elementos Habilitadores formam a cola necessária para

manter firme os Elementos Fundamentais.
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Elementos Fundamentais

1 – Metas Definidas
Devem ser claras, com foco, motivadoras e operacionais.

2 – Delegação
Não é uma simples delegação de tarefas, e sim uma revisão do tradicional modelo
de comando de cima para baixo e controle (top – down – control). Os executivos
estão aprendendo a delegar decisões para os times e departamentos, em resumo,
praticar o “empowerment”.

3 – Integração
Descentralizar as decisões, quanto mais as decisões são descentralizadas, mais elas
devem estar alinhadas com as metas principais da empresa. Horizontal
(Supply Chain) Vertical (Desdobramento da Estratégia),
Temporal (Concorrência).
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Elementos Habilitadores
1 – Comunicação
Metas e direções precisam ser comunicadas freqüentemente a todos os funcionários para se tornar
uma realidade compartilhada. Os funcionários precisam estar equipados com as informações
necessárias para tomar decisões consistentes com as metas da empresa.

2 – Medição
Permitir que os gerentes monitorem o desempenho da unidade através de seus indicadores de
desempenho. Se o processo não esta medido, com certeza o progresso não poderá ser validado,
conseqüentemente os objetivos e metas são meros exercícios virtuais.

3 - Participação Desenvolvimento Funcionários

Participação: Os funcionários precisam ser motivados além da descrição de seus cargos para trazer
contribuições. Eles precisam usar mais seus cérebros e corações do que as mãos. Para isso é
necessário a cultura “confiar, incentivar e treinar”.

Desenvolvimento: Decisões cada vez mais complexas só terão sucesso se for dada aos funcionários
chance de crescer seus conhecimentos, habilidades e desafios. Pedir para os funcionários irem além
de suas funções normais, requer dar a eles a oportunidade de avançar em suas carreiras.
 VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
1 - BOAS PRÁTICAS DE BENCHMARKINK
Analisar “cases de sucesso” de empresas que ilustrem os vários elementos ou componentes da qualidade
do gerenciamento aplicado e como eles se encaixaram no framework aplicado ao processo.

2 - ANÁLISE ESTATÍSTICA

Indicadores de
Melhoria nos
Processos

QUALIDADE DE
ADMINISTRAÇÃO
tempo
Índice de melhoramentos Já esta comprovado a forte
que permitam comparação correlação entre índice de
(benchmarking) através melhoramentos e
das empresas do ramo. crescimento
LIÇÕES A APRENDER
DE EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
1 - O FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL como pode ser visto e a base
do PNQ , bem como do IEA (Europa), isto é, tanto os questionários como os critérios
estão embasados neste modelo.
Modelo de Excelência de Gestão - PNQ
LIDERANÇA
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
2 - REGRAS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO - os próximos slides extraem e sumarizam
quase dez anos de experiência da excelência industrial praticada pelas empresas world
class.
2.1 – A qualidade da administração da manufatura refere-se a um vasto conjunto de
práticas aplicadas através dos quatro processos básicos (Cadeia de Fornecimento
(Supply Chain) Desenvolvimento de Novos Produtos, Desenvolvimento dos Processos,
Formulação da Estratégia de Operação e Desdobramento)

2.2 – O melhoramento do processo não é um programa para ser implementado junto

com outros, mas sim como resultado esperado de:Visão Estratégica,
Descentralizações, Iniciativas de Funcionários e um perfeito entendimento dos
direcionadores dos processos. Este gerenciamento não conduz o desempenho
do negócio propriamente dito, mas sim monitora os resultados através dos
melhoramentos.

2.3 – As práticas de gerenciamento aplicadas a seu modelo de excelência industrial só

será sentido/percebido se forem aplicadas em conjunto.
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
2.4 – É preciso de 3 a 4 anos de esforços persistentes para atingir o nível da qualidade
de gerenciamento auto-sustentável. (excelência operacional)

2.5 – Nenhuma empresa jogou fora as ferramentas e técnicas que vinham utilizando,
elas somente ajustaram-nas as necessidades do framework de excelência
industrial.

2.6 – Aplicar este conjunto de práticas de administração (ferramentas e técnicas) de

modo coerente e sistemático para obter proteção temporária contra as imitações
(cópia) dos concorrentes.

2.7 – Nenhuma vantagem competitiva dura para sempre. Com o passar do tempo as
melhores práticas se espalham dentro da empresa e depois migra para as outras.
Os gerentes então, devem buscar constantemente melhorias futuras para estar
a frente dos competidores.

2.8 – O crescimento do volume de vendas é um bom indicador de sucesso, especialmente

em uma multinacional multi-planta.
 FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
2.10 – A velocidade de implementação do framework de excelência industrial requer:
Alinhamento da manufatura com a estratégica dos negócios;
Obter estrutura correta para os processos críticos e básicos;
Instalar indicadores de desempenho para medir a eficácia da qualidade e da
produtividade;
Desdobrar a estratégia em cascata até o piso de fabrica;
Comunicar a Visão de forma consistente;
Colher os primeiros benefícios para estabelecer o impulso;
As comunicações futuras devem ser consistentes para reforçar o sistema –
(confiança é difícil de conquistar e fácil de perder);
Reconhecer mesmo as pequenas contribuições dos funcionários.

2.11 – As industrias eletrônicas e automotivas estão liderando porque utilizam o

benchmarking de outras industrias, quer dizer, se a tecnologia e os processos
não são comparáveis, o processo de gerenciamento é.
PROJETO DE EXECELÊNCIA
INDUSTRIAL

“Mudando a fronteira para o

século 21”
 MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental

1 – A MANUFATURA CONTINUARÁ SENDO A QUESTÃO

2 – AS 13 HIPOTESES A SEGUIR FORAM BASEADAS EM

LEVANTAMENTOS JUNTO A EMPRESAS EMERGENTES
DA EUROPA QUE ESTÃO IMPLANTANDO O PROJETO
DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL “European Industrial
Excellent Award"
 MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental

01 – A manufatura world calss não é estática, mas muda constantemente de forma

dinâmica e criativa. Passados 3 anos após a implementação muitas empresas
mudaram, operando seus processos de maneira diferente e fabricando produtos
diferentes.

02 – Os funcionários sabem que a partir de agora até 3 anos o trabalho do dia a dia
será bem diferente. Mas eles também sabem que têm a possibilidade de estar
trabalhando nesta empresa por mais 3 anos.

03 – A diferença entre uma fábrica world class e uma fábrica medíocre não é a
tecnologia, mas sim o gerenciamento e as pessoas. As rotinas diárias são feitas
pelas maquinas enquanto s funcionários ajustam, monitoram, mantêm e
melhoram os processos.

04 – Mudaram de “Os Gerentes pensam (sabem) e os funcionários executam” para

O Gerente índica a direção e orienta e os funcionários pensam e gerenciam
 MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental

05 – O conhecimento reside nos funcionários e supervisores, não somente nos

gerentes e engenheiros. Gerenciamento do Conhecimento significa Gerenciamento
de Pessoas, isto é, habilitar as pessoas a usar a informação e tomar a decisão, já
Gerenciamento da Informação significa disponibilizar a informação sistematicamente
de maneira que possa ser utilizada através dos processos.

06 – A empresa é núcleo da cadeia de fornecimento (supply chain), ela situa-se no

meio da integração destes processos, portanto precisa ser pró-ativa. Software e
Tecnologia de Informação facilitam bastante esta integração.

07 – O princípio geriátrico, “Os engenheiros criam, a manufatura produz e o marketing

vende” esta completamente obsoleto. As demandas que ocorrem durante o ciclo
de desenvolvimento e fornecimento dos processos são dirigidas pelos clientes e
continuarão provocando diferenças entre funções. Os funcionários interagem direto
com os clientes, e o fornecedores produzem protótipos, pilotos, etc.
 MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental
08 – A empresa deve ser pro-ativa e se antecipar. Ela é freqüentemente o gargalo na
mudança do processo e na configuração da cadeia de fornecimento. Uma empresa
pode mudar sua estratégia em semanas, a cadeia de fornecimentos talvez em meses,
e novos produtos em um ano ou menos, mas os funcionários têm freqüentemente
trabalhado nos sistemas por décadas, então e necessário anos para mudar.
09 – A melhor empresa e o melhor time de gerenciamento são aqueles que mudam
continuamente, não aqueles que dão saltos revolucionários ou em momentos
dolorosos. Eles antecipam a direção da mudança, se tecnologia, novos produtos,
necessidades dos clientes e estruturas da cadeia de fornecimento, isto é, eles
constantemente têm o dedo no pulso do mundo.
10 – As empresas se descentralizaram em unidades industriais (U B N) e cada uma
gerenciando sua própria cadeia de fornecimento. Uma empresa dentro de uma
empresa (UBN) é um facilitador para um poderoso sistema de gerenciamento de
informação e equipamentos inteligentes que reduzem a economia de escala.
Como resultado os processos são modulados e combinados com produtos que
também são modulados para permitir uma resposta flexível e rápida a uma
demanda específica de cliente. “UBN” = Unidade Básica de Negócio
 MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental

11 – A “modularização” dos processos e produtos permite a diferenciação e o foco

sobre uma necessidade específica do cliente. Como resultado e comum ver
diferentes configurações de sistemas através das UBN e todos dentro da mesma
Organização.

12 – O impacto da Internet deve ser evolucionário e não revolucionário. Empresas que

utilizam a Internet sem uma forte capacidade operacional, não sobreviverão lá.
Simplesmente Internet fortalecerá tendências que já existem na empresa,
(gerenciamento do conhecimento, gerenciamento do relacionamento com o cliente
etc..)

13 – A Internet é somente um exemplo importante de Tecnologia. A Tecnologia muda

o tempo todo, mas o desenvolvimento das pessoas e a qualidade da administração
permanecerão como diferenciador nas empresas world class, outra “são eles também
que tocam as fábricas”
 CONCLUSÃO

Este Modelo de Excelência Industrial vem

sendo testado e adotado por empresas
européias a mais e 10 Anos com grandes
sucessos.

A maioria das empresas utilizou o questionário

do“European Industrial Excellent Award" para
analisar sua performance e estabelecer um
sistemático Plano de Melhorias Industriais
pluri-anual.
 Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
Compreende
Compreendeumumconjunto
conjuntode
deprocessos
processoseeatividades
atividadesassociadas
associadas
aainformação que manuseia, utilizando os recursos
informação que manuseia, utilizando os recursos eaa
e
organização
organizaçãoda
daempresa;
FORNECEDORESempresa; CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO

Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
Como
Como recursos
recursospode-se
pode-seentender,
entender,técnicas,
técnicas,métodos,
métodos,
RECURSOS
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ferramentas, sistemas de informação, recursosfinanceiros
sistemas de informação, recursos financeirosee
todo
todoconhecimento
conhecimentoenvolvido
envolvidona
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Paulo
PauloOzzy
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AAORGANIZAÇÃO
Organização
Organizaçãoengloba
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organizacionais,estrutura
estrutura
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seusagentes,
agentes,pessoas,
pessoas,qualificação
qualificaçãoeecapacidade
capacidadede
de
aprendizado.
aprendizado.
MUITO OBRIGADO

e-mail = pauloozzy@uol.com.br
[011] 9612.7912