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UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Metronorte
Nombre de la Carrera: Lic., en Tecnología y Administración de Empresas.
Curso: Administración 2
Horario: 7:00 horas a 7:59 horas
Tutor: DEBBY WALKYRIA RIOS CHUTÁN

CAPITULO 11: ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN


DE RECURSOS HUMANOS

Nombres del Alumno: Mario Enrique Pacheco Sique


Carné: 05116068
Fecha de entrega: 05/05/2018
Semana a la que corresponde: Semana 4
INDICE

INTRODUCCION…………………………………………………………………………3
OBJETIVOS……………………………………………………………………………….4
CONTENIDO: ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS..5
CONCLUSIONES………………………………………………………………………...9
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….10
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………..11
INTRODUCCION

A continuación, van a encontrar las respuestas de las preguntas que está en la


página # 2.

Y vamos a poder ver mucho las deficiencias en una estructura, así como también el
organigrama ya que se desata la superioridad e inferioridad en una estructura del
organigrama, también la pregunta #3 nos cuestiona como nosotros podemos
planear una estructura, como planearla y cómo podemos a elabora dicho plan.
OBJETIVOS

1. Explicar la política de competencia abierta y las formas de hacer más


efectiva la integración de recursos humanos.

2. Analizar los requisitos de los cargos para hacer coincidir las aptitudes del
gerente con los requisitos del cargo.

3. Saber la descripción del proceso.

4. Analizar el proceso de orientación e inducción de los nuevos empleados.


TAREA 2 – ENTREGA EN SEMANA 3
ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

APELLIDOS: PACHECO SIQUE___NOMBRES: _MARIO ENRIQUE_________

CARNÉ: 05116068___ CEI: _METRONORTE_________FECHA: __05-05-2018______

TUTOR: ___LICDA. DEBBI RIOS_________________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en


cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada
y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.

INVESTIGUE:

 ¿Qué es un centro de evaluación? ¿Cómo funciona? ¿Le gustaría participar en un


centro como ese? ¿Por qué?

 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de aplicar una política de promoción


interna? ¿Qué significa política de competencia abierta? ¿Está usted a favor de esa
política? ¿Por qué?

 Seleccione una organización que conozca y evalúe la efectividad de su


reclutamiento y selección de personal. ¿Qué tan sistémicas se realizan éstas y otras
actividades de integración de personal?

OBSERVACIONES:
Para la elaboración de la investigación tome en cuenta las indicaciones para elaborarla
correctamente que se indican en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS
ESCRITOS”.
1. ¿Qué es un centro de evaluación? ¿Cómo funciona? ¿Le gustaría
participar en un centro como ese? ¿Por qué?

Es una técnica de evaluación de competencias laborales, que tiene como


fundamento la observación y registro de las conductas generadas por una
persona a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que
ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar.
Además, es un procedimiento utilizado por la gestión de recursos humanos
(RRHH), para evaluar y desarrollar al personal en términos de atributos o
habilidades relevantes para efectividad organizacional. (Thornton y Rupp; 2006)

El método se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte


de varios evaluadores entrenados en esta técnica, conducta que es producto
de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar
el nivel de competencia de cada uno de los participantes, a partir de situaciones y
contextos similares a los que encontrarán en el quehacer diario del puesto de
trabajo. (Thornton y Rupp; 2006)

Igualmente, pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de


trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las
características del puesto y, en consecuencia, lo que se considere necesario
evaluar. Pero para que un conjunto de pruebas sea considerado en un centro de
evaluación siempre deberá existir un ejercicio de simulación del puesto lo más
próximo a la realidad posible; en la que el candidato sea evaluado por
observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento.
Permitiendo así, como bien se explicó anteriormente, que se observen, anoten,
califiquen y evalúen las competencias que previamente se han definido como
necesarias para el puesto de trabajo. (Thornton y Rupp; 2006)
En resumidas cuentas, el centro de evaluación es un proceso lógico que utiliza las
habilidades de observación, anotación, categorización y/o clasificación y
evaluación de la conducta de los candidatos en determinado proceso. A manera
de ejemplo, podemos señalar el hecho de que si necesitamos evaluar a una
persona que está postulada para un puesto de jefe de Selección de personal,
nada mejor que intercambiar roles y crearle una situación basada en una
simulación de entrevista donde él sea el entrevistador. Si requiere manejar
personal, le creamos una situación donde otra persona que puede ser otro
candidato sea su subordinado y él haga el rol de jefe. Ante esta situación, el
subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas,
las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su
rol de jefe. Durante la simulación, los observadores han de anotar, clasificar y
evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusión
conjunta y concertada. (Thornton y Rupp; 2006)

Visto de esta manera, el centro de evaluación se ubica como una de las técnicas
más objetivas en lo que la evaluación de competencias laborales se refiere, ya que
permite observar, registrar, calificar y evaluar las competencias demostradas por
los participantes en dicho proceso; evidenciado y compartido por más de un actor,
por más de un miembro de la organización, lo que lo hace un método participativo,
donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente
compartida y no recae sobre la responsabilidad de una sola persona. (Thornton y
Rupp; 2006)

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de aplicar una política de


promoción interna? ¿Qué significa política de competencia abierta? ¿Está
usted a favor de esa política? ¿Por qué?

Algunas de las principales ventajas de los centros de evaluación se derivan,


precisamente, de lo que hemos llamado sus elementos definitorios. Así, por
ejemplo, cabe decir que el empleo de dimensiones es doblemente ventajoso.
Primero, porque al haber sido extraídas del análisis de puestos garantizan su
relación con el puesto de trabajo al que opta el candidato y, segundo, porque la
definición de las mismas facilita, como dijimos en páginas anteriores, el acuerdo
entre los evaluadores respecto al cómo y el qué evalúan.

Además, como ya sabemos, las dimensiones pueden ser evaluadas gracias a la


aplicación de múltiples técnicas, tanto "tradicionales'' (tests, entrevistas,
cuestionarios, etcétera), como situacionales. El empleo de ambos tipos de
técnicas permite que las desventajas de unas se compensen con los ventajas de
las otras y viceversa. A su vez, la aplicación mayoritaria de instrumentos
situacionales tiene aspectos muy positivos, puesto que permiten que evaluemos al
candidato a partir de lo que es y será capaz de hacer, y no basándonos en los
conocimientos adquiridos. Dicho en otros términos, ofrecen una visión prospectiva
del sujeto. Asimismo, posibilitan que la actuación del candidato se desarrolle en
una situación de interacción múltiple, bastante cercana o la realidad laboral
(Weirnert, 1982). Por todo ello, los candidatos suelen tener una mejor
predisposición hacia este tipo de pruebas, dado que, por una parte, resultan más
amenas y divertidas y, por otra, entienden, que tienen más "sentido'' debido al
parecido entre la prueba y la situación laboral.

Otra de las ventajas de esta técnica es que al estar conducida la evaluación por un
grupo de evaluadores que ponen en común y discuten sus puntuaciones hasta
llegar a un acuerdo, la evaluación, en sí misma, resulta más aséptica, ya que se
equilibran los errores que se producirían como consecuencia de la actuación de un
solo evaluador. Una última ventaja que debemos señalar, alude a la integración de
información que tiene lugar durante la reunión de evaluación, puesto que nos
permite obtener una visión molecular del candidato.
Para terminar, puede decirse que los centros de evaluación constituyen, no sólo
una de las formas de evaluación más completas, sino que, además, ofrecen unos
índices de fiabilidad y validez muy aceptables (Muchinsky, 1990; Murphy y
Saal, 1990), aunque como remarcan Klimoski y Brickner (1987) no se conoce de
forma clara el porqué.

Sin embargo, esta técnica también plantea algunas desventajas, y una de las
principales es consecuencia de la propia situación a la que se somete al
candidato, debido a que durante un tiempo tiene que convivir, en muchos casos
día y noche, con un grupo de evaluadores y con sus compañeros, que son,
además, sus competidores. Es fácil imaginar la ansiedad que puede llegar a sentir
el sujeto ante una situación semejante. Todo esto, hace que, en ocasiones, los
candidatos acudan al centro con la idea de que se están "jugando la carrera''. Así
pues, con el propósito de evitar la pérdida de candidato valiosos a causa de este
efecto, sería conveniente que los evaluadores tuvieran formación al respecto y
fueran capaces de tranquilizar suficientemente a los sujetos más afectados
(Moses, 1987).

Otro de los aspectos más cuestionados es el de los altos costes económicos que
supone (Baron, 1988), costes que pueden incluir: el análisis de puestos, la
utilización de tests y ejercicios situacionales, el entrenamiento de los evaluadores,
el alquiler del local, las dietas de desplazamiento, etc. (Cook, 1988). Sin embargo,
si estos costes los comparamos con otros (por ejemplo, con los honorarios de un
"cazatalentos'') dejan de ser tan elevados. Lo mismo ocurre si los consideramos
desde la perspectiva coste-beneficio (Feltham, 1989).

3. Seleccione una organización que conozca y evalúe la efectividad de su


reclutamiento y selección de personal. ¿Qué tan sistémicas se realizan éstas
y otras actividades de integración de personal?
En una empresa farmacéutica el proceso de reclutamiento es muy eficaz pues se
da a conocer la oportunidad del puesto con las mismas personas que trabajan en
el medio, sin embargo también en ocasiones para reclutar personas sin
experiencia se hace por medios electrónicos. La selección es muy extensa y
aunque en alguna ocasión puede tener falencias por lo general se elige a las
personas más capacitadas y con mayores habilidades. La integración de personal
es altamente eficiente pues un nuevo colaborador conoce cada área en la
empresa es capacitado durante un tiempo prudente para que maneje a la
perfección los productos de la empresa y pueda sentires cómoda y parte de la
compañía.
CONCLUSIONES
La integración de personal Staffing es necesario cubrir y mantener
cubiertos los cargos en la estructura de la organización

Un centro de trabajo diverso cuenta con diferentes perspectivas para


abordar problemas pero requiere flexibilidad para aceptar las
diferencias de cada uno.

En referencia a la selección entre candidatos, dentro o fuera de la


organización, a la persona adecuada para un puesto.

Sobre el Reclutamiento se debe atraer candidatos para cubrir


puestos en la estructura organizacional.
RECOMENDACIONES
La administración de recursos humanos es lo que le da vida a la organización, se
depende de empleados calificados y con actitud positiva, a la hora del
reclutamiento en caso de administradores debe identificarse con claridad los
requisitos del puesto.

Las características como integridad, honestidad, desempeño, habilidades de


comunicación y empatía son vitales en el reclutamiento.

RRHH es vital en todo organización en la administración t selección del Recuso


Humano.
BIBLIOGRAFIA

KOONTZ HAROLD, WEINHRICH HEINZ, CANNICE MARK (2017)

ADMINISTRACION II, Una Perspectiva Global y Empresarial. 14ª. Edición

Traducción: María Jesús Herrero Díaz y Manuel Ortiz Staines

Col. Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón, CP 01376 México, D.F.

Páginas 11-24

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