UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Trabajo de Investigación previo a la obtención del Título de

Ingeniera en Marketing y Gestión de Negocios

TEMA: “La calidad de servicio y su influencia en la

fidelización de los clientes del Hotel Titanic de la ciudad de
Ambato”
PORTADA

AUTORA: Paulina Natalia Guzmán E.

TUTOR: Dr. MBA. Walter Jiménez

AMBATO – ECUADOR

Octubre 2013
 APROBACIÓN DEL TUTOR

Dr. MBA. Walter Jiménez

CERTIFICA:

En mi calidad de Tutor del Trabajo de Graduación sobre el tema “LA CALIDAD DE

SERVICIO Y SU INFLUENCIA EN LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DEL
HOTEL TITANIC DE LA CIUDAD DE AMBATO”, desarrollado por Guzmán
Enríquez Paulina Natalia, estudiante de la carrera de Ingeniería en Marketing y Gestión
de Negocios, considero que dicho Trabajo de Graduación reúne los requisitos tanto
técnicos como científicos y corresponde a las normas establecidas en el Reglamento de
Graduación de Pregrado, modalidad de Tesis de la Universidad Técnica de Ambato y en
el normativo para la presentación de Trabajos de Graduación de la Facultad de Ciencias
Administrativas. Por lo tanto, autorizó la presentación del mismo ante el organismo
pertinente, para que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificador
designada por el H. Consejo Directivo.

Ambato, 28 de Marzo de 2013

_______________________

Dr. MBA. Walter Jiménez

TUTOR

ii
 DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Paulina Natalia Guzmán Enríquez, declaro que los resultados obtenidos en la
presente investigación, previo la obtención del título de Ingeniera de Marketing y
Gestión de Negocios son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción
de las citas bibliográficas.

_______________________________

Srta. Paulina Natalia Guzmán Enríquez

C.C. 1804155081

AUTORA

iii
 APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL TRIBUNAL DE GRADO

Los suscritos miembros del Tribunal, aprueban la presente tesis de grado, la misma que
ha sido elaborada de conformidad con las disposiciones reglamentarias emitidas por el
Centro de Estudios de Posgrado de la Universidad Técnica de Ambato.

Ambato, Julio de 2013

Para constancia firman:

f)………………………………………

Ing. MBA. Edwin Santamaría

f)………………………………………

Ing. MBA. Santiago Verdesoto

iv
 DEDICATORIA

A mi familia,

mi más preciado tesoro

que con su apoyo constante

fueron mi soporte para

culminar este trabajo.

Paulina Natalia Guzmán E.

v
 AGRADECIMIENTO

En primer lugar he de agradecer muy

especialmente a mi director de tesis,
Dr. MBA. Walter Jiménez sin cuyos
conocimientos, consejos e
indicaciones no hubiera podido llevar
a cabo esta investigación.

A mis colegas Gabriela, Fabián,

Jacqueline y Marco, mil gracias por el
apoyo moral que me han brindado,
espero haberlos correspondido.

A mis incondicionales: mis padres y

mis hermanos, para ellos, no existen
palabras que puedan expresar mi más
sentido agradecimiento.

Al Creador, que ha me ha brindado la

fuerza para culminar el presente
trabajo.

Paulina Natalia Guzmán E.

vi
 ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

PORTADA ......................................................................................................................... i

APROBACIÓN DEL TUTOR.......................................................................................... ii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ........................................................................ iii

APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL TRIBUNAL DE GRADO ....................... iv

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vi

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ....................................................................... vii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES...................................................................................... xi

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ xii

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. xiv

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

CAPÍTULO I..................................................................................................................... 3

EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3

1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 3

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 3

1.2.1 Contextualización................................................................................................. 3

1.2.2 Análisis Crítico .................................................................................................. 10

1.2.3 Prognosis ............................................................................................................ 10

1.2.4 Formulación del problema ................................................................................. 11

1.2.5 Preguntas directrices .......................................................................................... 11

1.2.6 Delimitación ....................................................................................................... 11

1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 12

1.4 OBJETIVOS ......................................................................................................... 13

vii
 1.4.1 Objetivo General ................................................................................................ 13

1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 13

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 14

MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 14

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.............................................................. 14

2.2 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA ................................................................. 29

2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL ........................................................................... 31

2.4 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................... 35

2.4.1 Categorías fundamentales .................................................................................. 63

2.5 HIPÓTESIS ........................................................................................................... 65

2.6 SEÑALAMIENTO DE VARIABLES DE LA HIPÓTESIS ................................ 65

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 66

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 66

3.1 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACCIÓN ....................................... 66

3.2 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................... 70

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................ 71

3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .................................................... 72

3.5 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ......................................................... 74

3.5.1 Tipos de Técnicas de Investigación ................................................................... 75

3.6 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ............................ 76

CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 77

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS........................................... 77

4.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................................... 77

4.2 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ESTADÍSTICOS...................... 77

4.3 COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ........................................................... 109

viii
CAPÍTULO V ............................................................................................................... 112

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 112

5.1 CONCLUSIONES .............................................................................................. 112

5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 113

CAPÍTULO VI .............................................................................................................. 115

PROPUESTA ............................................................................................................ 115

6.1 DATOS INFORMATIVOS ............................................................................... 115

6.2 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ......................................................... 116

6.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 117

6.4 OBJETIVOS ....................................................................................................... 118

6.4.1 General ............................................................................................................. 118

6.4.2 Específicos ....................................................................................................... 118

6.5 ANÁLISIS DE LA FACTIBILIDAD ................................................................. 119

6.5.1 Socio- Cultural ................................................................................................. 119

6.5.2 Organizacional ................................................................................................. 119

6.5.3 Económico – Financiero .................................................................................. 119

6.5.4 Político – Legal ................................................................................................ 120

6.5.5 Viable ............................................................................................................... 120

6.6 FUNDAMENTACIÓN TÉCNICA TEÓRICA .................................................. 120

6.7 METODOLOGÍA MODELO OPERATIVO ..................................................... 125

6.7.1 Análisis FODA ................................................................................................. 125

6.7.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) ................................... 127

6.7.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) ................................. 128

6.7.4 Matriz FODA ................................................................................................... 129

6.7.5 Análisis de la competencia ............................................................................... 130

ix
 6.7.6 Modelo verbal .................................................................................................. 130

6.7.7 Descripción de las actividades para el diseño del manual (Diagrama de PERT)157

6.7.8 Cronograma ...................................................................................................... 158

6.8 ADMINISTRACIÓN .......................................................................................... 159

6.8.1 Presupuesto ...................................................................................................... 160

6.9 PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN ................................................................ 160

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 162

ANEXOS ...................................................................................................................... 172

ANEXO 1 .................................................................................................................. 173

ARBOL DEL PROBLEMA...................................................................................... 173

ANEXO 2 .................................................................................................................. 174

ENCUESTA .............................................................................................................. 174

ANEXO 3 .................................................................................................................. 175

CONSTRUCTO ........................................................................................................ 175

x
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Modelo nórdico ......................................................................................... 42
Ilustración 2: Modelo SERVQUAL ................................................................................ 42
Ilustración 3: Elementos para obtener la satisfacción del cliente ................................... 45
Ilustración 4: Esquema del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio ..................... 47
Ilustración 5: Tipos de expectativas ................................................................................ 52
Ilustración 6: Niveles de satisfacción .............................................................................. 54
Ilustración 7: Calidad de servicio .................................................................................... 63
Ilustración 8: Fidelización de clientes ............................................................................. 64
Ilustración 9: Comunicación ......................................................................................... 140
Ilustración 10: Habilidades de comunicación ............................................................... 141
Ilustración 11: Actitudes positivas ................................................................................ 145
Ilustración 12: Manejo de Quejas ................................................................................. 149

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Presentación adecuada del personal .................................................................. 78
Tabla 2: Cortesía empleados ........................................................................................... 79
Tabla 3: Actitudes del personal ....................................................................................... 80
Tabla 4: Condiciones del equipo ..................................................................................... 82
Tabla 5: Decoración de la habitación .............................................................................. 83
Tabla 6: Limpieza habitación .......................................................................................... 84
Tabla 7: Confort habitación ............................................................................................ 85
Tabla 8: Atmósfera agradable ......................................................................................... 87
Tabla 9: Rapidez del servicio .......................................................................................... 88
Tabla 10: Disponibilidad para ayudar al cliente ............................................................. 89
Tabla 11: Comportamiento de los empleados ................................................................. 90
Tabla 12: Conocimientos para responder a preguntas de clientes .................................. 91
Tabla 13: Instalaciones visualmente atractivas ............................................................... 92
Tabla 14: Repetición de la visita ..................................................................................... 94
Tabla 15: Preferencia en regresar al hotel ....................................................................... 95

xi
Tabla 16: Recomendación del hotel ................................................................................ 96
Tabla 17: Sentimiento de afecto ...................................................................................... 97
Tabla 18: Satisfacción con el servicio ............................................................................. 98
Tabla 19: Complacencia servicio .................................................................................... 99
Tabla 20: Disposición precios altos .............................................................................. 100
Tabla 21: Animar a visitar el hotel ................................................................................ 101
Tabla 22: Escoger alojarse nuevamente ........................................................................ 103
Tabla 23: Género ........................................................................................................... 104
Tabla 24: Edad .............................................................................................................. 105
Tabla 25: Estado civil.................................................................................................... 106
Tabla 26: Nivel de estudios ........................................................................................... 107
Tabla 27: Tiempo de estancia ....................................................................................... 108
Tabla 28: Tabla de contingencia: cortesía de los empleados y la preferencia de regresar
al hotel ........................................................................................................................... 109
Tabla 29: Pruebas de chi-cuadrado ............................................................................... 110
Tabla 30: Matriz MEFI ................................................................................................. 127
Tabla 31: Matriz MEFE ................................................................................................ 128
Tabla 32: Matriz FODA ................................................................................................ 129
Tabla 33: Análisis de la competencia............................................................................ 130

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Presentación adecuada del personal ............................................................... 78
Gráfico 2: Cortesía empleados ........................................................................................ 79
Gráfico 3: Actitudes de los empleados ........................................................................... 81
Gráfico 4: Condiciones del equipo .................................................................................. 82
Gráfico 5: Decoración de la habitación ........................................................................... 83
Gráfico 6: Limpieza habitación ....................................................................................... 84
Gráfico 7: Confort habitación ......................................................................................... 86
Gráfico 8: Atmósfera agradable ...................................................................................... 87
Gráfico 9: Rapidez del servicio ....................................................................................... 88
Gráfico 10: Disponibilidad para ayudar al cliente .......................................................... 89

xii
Gráfico 11: Comportamiento de los empleados .............................................................. 90
Gráfico 12: Conocimientos para responder a preguntas de clientes ............................... 91
Gráfico 13: Instalaciones visualmente atractivas ............................................................ 93
Gráfico 14: Repetición de la visita .................................................................................. 94
Gráfico 15: Preferencia en regresar al hotel .................................................................... 95
Gráfico 16: Recomendación del hotel ............................................................................. 96
Gráfico 17: Sentimiento de afecto .................................................................................. 97
Gráfico 18: Satisfacción con el servicio.......................................................................... 98
Gráfico 19: Complacencia servicio ................................................................................. 99
Gráfico 20: Disposición precios altos ........................................................................... 101
Gráfico 21: Animar a visitar el hotel............................................................................. 102
Gráfico 22: Escoger alojarse nuevamente ..................................................................... 103
Gráfico 23: Género ........................................................................................................ 104
Gráfico 24: Edad ........................................................................................................... 105
Gráfico 25: Estado civil ................................................................................................ 106
Gráfico 26: Nivel de estudios........................................................................................ 107
Gráfico 27: Tiempo de estancia .................................................................................... 108

xiii
 RESUMEN EJECUTIVO

El actual escenario y la competencia en el sector hotelero, sitúa el punto de partida de la

presente investigación. Los factores que permitan diferenciar a la empresa de la
competencia son pocos pero entre ellos destaca la calidad de servicio, percibida
principalmente por el contacto con los empleados del hotel. Ante esta situación, el tema
de investigación es la calidad de servicio y su influencia en la fidelización de clientes
del Hotel Titanic de la ciudad de Ambato.

El enfoque cuantitativo es aplicado al estudio ya que se recolecta datos de los clientes

para después proceder al análisis de los datos obtenidos para así contestar a las
preguntas directrices y comprobar las hipótesis. El proceso investigativo que se sigue es
una secuencia claramente marcada que sigue un patrón preciso siendo parte del trabajo
el medir las variables.

El presente trabajo estará asentado en la investigación no experimental por cuanto se

observa las variables de estudio tal y como se dan en el contexto, para después
analizarlas. La investigadora estudiará un problema ya existente en el Hotel Titanic, sin
que este haya sido provocado intencionalmente, además que no se posee un control
directo ni existe la posibilidad de manipular las variables a investigar. Se obtuvo
información de las variables de estudio a través de la encuesta, posteriormente se
comprobó la hipótesis para luego establecer las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se propuso diseñar un manual de calidad de servicio para la fidelización de
los clientes del Hotel Titanic.

PALABRAS CLAVE:
Calidad
Servicio
Clientes
Fidelización

xiv
 INTRODUCCIÓN

La calidad de servicio se ha convertido en otra arma más para lograr posicionarse en el

mercado, el sector de la empresa es cada vez más competitivo por lo que es necesario
implementar cada día mejoras que la competencia no las pueda imitar. La presente
investigación tiene por objeto establecer: “La calidad del servicio y su influencia en la
fidelización de los clientes del Hotel Titanic de la Ciudad de Ambato”, teniendo como
objetivo general: determinar que estrategias de calidad de servicio influyen en la
fidelización de los clientes del Hotel Titanic.

La deficiente calidad de servicio en el Hotel Titanic lleva a que se recurra a la

investigación transversal exploratoria que se aplica para comenzar a conocer las
variables al no existir estudios previos en la empresa. Además se utiliza la investigación
transversal descriptiva que ayuda a la investigadora a describir y a medir las variables
calidad del servicio y fidelización de los clientes y a plantear la hipótesis de trabajo. La
investigación transversal correlacional permite detallar la relación entre las variables. El
presente Trabajo de Tesis de Grado consta de seis capítulos estructurados de la siguiente
manera:

En el Primer Capítulo, se plantea el problema que dio origen a la investigación, el

análisis del contexto que lo rodea, la justificación desde la dimensión práctica y desde el
punto de vista de la empresa, además se presentan los alcances, limitaciones y los
objetivos por alcanzar.

En el Segundo Capítulo, se presenta los antecedentes de la investigación referentes al

tema de investigación, la fundamentación filosófica y legal, el desarrollo teórico de las
categorías fundamentales de las variables, hipótesis y señalamiento de variables.

1
En el Tercer Capítulo, se presenta el enfoque, nivel y la modalidad básica de la
investigación, la población y muestra, la operacionalización de variables dependiente e
independiente, el plan de recolección de la información y por último el plan de
procesamiento de la información.

En el Cuarto Capítulo se presenta el análisis e interpretación de resultados, plasmada en

gráficos estadísticos de la encuesta aplicada a los clientes externos del Hotel.

En el Quinto Capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones que se

obtuvieron en la investigación aplicada en el Hotel.

En el Sexto Capítulo, se presenta la propuesta con un Manual de calidad de servicio

para mejorar la fidelización de los clientes en el Hotel, destacando los datos
informativos, los antecedentes de investigación, la justificación, los objetivos, análisis
de factibilidad, fundamentación técnica teórica, metodología, modelo operativo, la
administración y la previsión de la evaluación de la propuesta.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN

La calidad de servicio y su influencia en la fidelización de los clientes del Hotel Titanic
de la ciudad de Ambato.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Contextualización
Los servicios y la calidad que éstos tienen se originaron en la aparición del hombre
sobre la tierra, con sus necesidades básicas de alimentación, salud, abrigo, seguridad,
vivienda y las priemeras formas elementales de satisfacerlas (Vargas Quiñones & De
Vega, 2008). La calidad en la Edad Media en Europa se presenta de una forma informal
debido a que eran los fabricantes quienes trataban con los compradores, además se
afanaban por agregar calidad a sus productos (Evans & Lindsay, 2008).

3
Al pasar de los años las relaciones comerciales se integraron en Europa debido a las
actividades bancarias y a los comerciantes italianos que extendieron sus actividades por
varios países del continente. Los viajes por estudio o por peregrinación se tornan más
habituales lo que da origen a la aparición del sector de la hotelería con prestación de
servicios de alimentos inicialmente en casas y monasterios (Vargas Quiñones & De
Vega, 2008).En la década de 1920 la compañía estadounidense Bell System creó Bell
Telephone Laboratories que era un grupo conformado por Walter Shewhart, Harold
Dodge, George Edwards, Joseph Juran y Edwards Deming; cuya función era investigar,
desarrollar teorías y métodos para mejorar y mantener la calidad. Shewhart al mando del
grupo Western Electric introdujo la era del control estadístico de la calidad que
identifica y elimina los problemas que causan los defectos (Evans & Lindsay, 2008).

El ejército estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial empezó a imponer

estrictas normas a sus proveedores, dando paso a la adopción del control estadístico de
la calidad por parte de empresas de manufactura (Evans & Lindsay, 2008). Al terminar
la Segunda Guerra Mundial son dos de los países protagonistas de este conflicto:
Estados Unidos y Japón los generadores del conocimiento en cuanto a la calidad (Cantú,
2011).

Las recomendaciones iniciales de Juran y Deming sobre calidad fueron no fueron

tomadas en cuenta antes de que empresas japonesas importaran sus ideas y funcionaran
bien en Japón. Deming promovió la adopción de un enfoque sistematizado a la solución
de problemas, que los ejecutivos de alto nivel se involucren activamente en los
programas de mejora de la calidad de sus empresas. Su contribución más importante fue
enfatizar el concepto de que los clientes son la parte más importante de la línea de
producción. Satisfacer plenamente e ir más allá de las necesidades y requerimientos de
los clientes es la tarea que todos, dentro de la organización, tienen que lograr (Banco
Japonés de Desarrollo, s.f.).

4
Durante el periodo 1955-60, y luego de la visita de Deming y de Joseph M. Juran a
Japón que sienta las bases del sorprendente ascenso japonés (Gutiérrez, 2005), nació el
movimiento Control de Calidad Comprensivo en la Empresa. Este movimiento, liderado
por Kaoru Ishikawa, enfatiza que calidad va más allá de calidad del producto solamente.
Incluye calidad del servicio después de que la venta se ha realizado, calidad de la
gerencia, de la organización misma y calidad de vida del ser humano (Banco Japonés de
Desarrollo, s.f.).

Ishikawa hizo una contribución importante del desarrollo del concepto de Gerencia de
Calidad Total (GCT).A fines de los años ochentas GCT ya formaba parte del lenguaje
relacionado a calidad que incluye una serie de prácticas de administración, filosofías y
métodos para mejorar la forma en que una organización hace negocios, fabrica sus
productos e interactúa con sus empleados y clientes. Kaizen (palabra japonesa para
mejora continua) es una de esas filosofías. Otra prácticas de GCT reconocidas son (la
Práctica Japonesa de las de las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que
significan respectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Estandariza y Auto
disciplina); Reingeniería de los Procesos de Negocios, y Círculos de Control de
Calidad(Banco Japonés de Desarrollo, s.f.).

Walt Disney es la empresa maestra de calidad de servicio(Levy, 2008), su dueño tenía

un compromiso con la calidad total pues la consideraba como una lucha sin fin y supo
crear un compromiso de sus empleados para con la calidad que permanece en la
actualidad (Williams, 2005).

En 1979 se comenzó a crear una serie de normas internacionales por la Organización

Internacional de Estandarización, cuyo propósito es facilitar el intercambio
internacional de productos y servicios al proveer de un conjunto claro de requerimientos
para los sistemas de calidad (Summers, 2006).

5
En la década de los 80´s y a comienzos de los 90´s se origina la necesidad de mejorar la
calidad (Lovelock & Wirtz, 2009).Estados Unidos es el pionero pues con el trabajo de
Frederick W. Taylor que una nueva forma de producción que consistía en dividir un
trabajo en tareas específicas.

Durante medio siglo XX la supervisión era el mecanismo principal para controlar la

calidad. Henry Ford sentó los fundamentos de las prácticas de calidad total sin embargo
su obra no obtuvo el reconocimiento en su país de origen. Ejecutivos de Ford Motor
Company en el año de 1982 visitaron Japón descubriendo que el libro de su fundador se
había convertido en la biblia industrial de aquel país (Evans & Lindsay, 2008).

Es también en la década de los ochenta, que surge el servicio a los clientes como un
factor crítico en muchas compañías que trataron de aproximarse a la gestión de
empresas líderes pues la calidad del servicio es una de las pocas vías para motivar a los
clientes hacia la fidelización (Juran, Godfrey, Hoogstoe, & Schilling, 2005).

En 1985/86, el programa Xerox experimentó un cambio sensible al orientarse más bien

a la calidad del servicio y a la consecución de la satisfacción del cliente, para culminar
en 1990 con el lanzamiento de la garantía de la plena satisfacción del cliente (Rey C. ,
2009). Se inicia la era de los servicios con Jan Karlzon que desarrolla la teoría de los
momentos de la verdad, para la gestión de las empresas y que ayudan al mejoramiento
continuo de la calidad (Cordero, 2008). Karl Albertch desarrolla la teoría del servicio
basada en los triángulos del servicio(Rodríguez, y otros, 2009). Horovitz diseña la rueda
del servicio(Vargas Quiñones & De Vega, 2008).

El sector de servicios empezó a reconocer la importancia de la calidad varios años

después que el de la manufactura. Este retraso se puede atribuir al hecho de que los
sectores de servicios no enfrentaron la misma intensa competencia extranjera que los de
manufactura (Evans & Lindsay, 2008).

6
El término calidad de servicio surge ante la intensa competitividad de las empresas.
(Larrea, 2009). Hoy las empresas concentran todos sus esfuerzos para lograr ofrecer
productos de calidad a tal punto que los consumidores no pueden notar las diferencias
en cuanto a la calidad que presentan los bienes que adquieren originando que el factor
diferencial sea el servicio (Evans & Lindsay, 2008). La competencia da origen a que se
preste atención en la satisfacción del cliente y en el servicio de pos-venta dejando atrás
el marketing orientado a un corto plazo a un marketing con un enfoque estratégico para
crear relaciones duraderas con los clientes (Sánchez, 2007).

La norma ISO 9000-2000 es una completa guía de las características observables del
servicio y el proceso de su entrega, estos constituyen elementos fundamentales que
marcan un referente de partida para mejorar la calidad de servicio(Cordero, 2008).

El pensamiento académico sobre la calidad del servicio se estructura a partir de las dos
grandes escuelas de conocimiento la norte europea y la norteamericana(Valls, 2009).

La escuela norte europea de calidad de servicio encabezada por Grönroos y Lehtinen.

Sus aportaciones se basan principalmente en aportar unos modelos que se basan en la
tridimensionalidad de la calidad deservicio. La escuela Norteamericana de calidad de
servicio encabezada por Parasuraman, Zeithaml y Berry creadores del modelo
SERVQUAL que ha resultado de interés para un gran número de investigadores. La
escala de medida y los cinco atributos genéricos que definen la calidad de servicio (la
tangibilidad, la fiabilidad, la empatía, la capacidad de respuesta y la seguridad) han sido
los elementos que han significado un uso generalizado de este modelo para estudiar la
calidad de servicio en diferentes ámbitos del sector servicios (Santomá & Costa, 2007).

Alcaide (2010) afirma que los clientes se quejan más por la calidad del servicio que por
la calidad del producto debido a que los usuarios tienen conocimiento acerca de la
forma de entrega que de las características técnico-funcionales del servicio.

7
En la actualidad, los cambios en los estilos de vida y el incremento de la competencia
producida por la propia estructura del sector turístico así como por la globalización de la
economía produce una demanda más exigente y diversa en sus motivaciones(Galeana,
2004). El principal motivo para la innovación en las empresas hoteleras es mejorar la
calidad percibida por el cliente (Jacob & Bravo, 2001) pues el cliente se ha convertido
en el referente y principal objetivo como consecuencia del incremento de la
competitividad (Rodríguez, y otros, 2009).

Ha surgido además la utilización de certificaciones de calidad, herramientas que

mejoran la percepción del cliente sobre el servicio hotelero pero lo son, aun más,
determinados Clubes de Calidad, que son empresas independientes con un valor de
marca reconocido en el mercado, internacionalmente destacan empresas como Relais
Chaleau y Leadin Hotels of the World que cuenta con países miembros de los cinco
continentes (Rodríguez, y otros, 2009). La calidad en el servicio en países de América
Latina ha sido manejada más en forma superficial y comercial, predominando su uso en
frases publicitarias y promociones del marketing de la compañía (Christopher, Reynoso,
D'Andrea, Heute, & Wirtz, 2011).

Sin embargo en países como Chile existe el Sello de Calidad Turística que es un
distintivo que se le otorga a todos los prestadores de servicios turísticos que están
certificados en alguna de las 48 normas de calidad turística. El Sello de Calidad
Turística en Perú es creado con la finalidad de distinguir a los prestadores de servicios
turísticos que aplican los estándares establecidos en las Normas Técnicas Peruanas
aprobadas por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú, 2011).

En Ecuador recientemente se está preocupando por mejorar la calidad del servicio por
cuanto diversos analistas aseveran que en el Ecuador el turismo se posicionará poco
apoco con rubros altos en el PIB del país (Ministerio Coordinador de Patrimonio, 2011).

8
El Ministerio de Turismo ha elaborado el Plan de Turismo 2020, conformado por doce
programas de acción transversal y de alcance nacional entre los que destaca el Programa
Nacional de Calidad Turística (ProCATUR) y cuando este haya avanzado se provee
insertar un necesario Sistema Nacional de Calidad (Segura, 2010). De ahí que ya existe
una empresa especializada en la calidad. QUALITUR cuyo objetivo es elevar la calidad
en la prestación de los servicios turísticos, a través de la ejecución de actividades como
investigación, análisis, certificación, evaluación, capacitación, emprendimiento de
programas y proyectos de desarrollo (QUALITUR, s.f.).

Sin embargo aún en el Ecuador no existe un sistema a nivel nacional que clasifique a los
establecimientos turísticos mediante estándares de conocimiento internacional, lo que
confunde al turista que visita el país, y evita moldear en su mente una relación entre
calidad recibida por precio pagado que eleve su nivel de satisfacción. Sin un sistema
que asegure que la calidad de los servicios va a ir aumentando, que relacione el
entrenamiento de recursos humanos con la verificación de la calidad de los
establecimientos, de la infraestructura y los servicios, la relación calidad/precio seguirá
siendo baja, lo cual dejará al Ecuador sin la oportunidad de aprovechar su enorme
arsenal de recursos turísticos para elevar el nivel de vida de los habitantes (Segura,
2010).

Destaca además la iniciativa del Ministerio de Turismo: Calidad Turística de Galápagos

cuyo objetivo es implementar buenas prácticas turísticas y ambientales en las islas,
siguiendo un principio de mejora continua, mediante la coordinación de acciones entre
los organismos rectores del turismo (Moreira, 2012).El sector hotelero de la ciudad de
Ambato está dominado por hoteles independientes básicamente Pymes familiares en su
mayoría de tercera y cuarta categoría, el Ministerio de Turismo a través de la
Coordinación de Turismo está trabajando en la actualización del registro del catastro de
los establecimientos turísticos, incentivando a que dichos establecimientos cumplan con
su obligación de registrar su actividad en el Ministerio de Turismo además con las
normas de calidad para los elementos tangibles del hotel.

9
1.2.2 Análisis Crítico
El árbol de problemas (ANEXO 1) es de utilidad para analizar las causas y efectos del
problema de investigación. En Hotel Titanic los empleados no están motivados lo que
implica que solo cumplan con la jornada de trabajo y no se preocupen de mejorar en
cuanto a la calidad de servicio que brindan a los clientes adoptando con ellos conductas
y actitudes cosméticas, razón por lo que provocan insatisfacción en los clientes dando
lugar a que exista una baja retención de los clientes externos.

Los directivos de la empresa no se preocupan por invertir en el recurso humano, no

necesariamente pagando más a los colaboradores, sino por ofrecer formación y las
herramientas necesarias para desarrollar su trabajo de forma más productiva y
agradable, lo que genera que la atención no satisfaga las expectativas del cliente creando
un descontento con el servicio lo que se traduce con una percepción del servicio
recibido como de baja calidad.

Los empleados no tienen una correcta inducción en la empresa solo se los capacita en
cuanto a las actividades que tienen que realizar por lo que los clientes son atendidos
según el criterio del empleado, las quejas y comentarios que realizan los mismos no son
manejados de forma adecuada para crear valor añadido para el cliente.

1.2.3 Prognosis
El Hotel Titanic de no tener una calidad de servicio a futuro tendrá una pérdida de
clientes cada vez más alta, lo que afectará los beneficios y crecimiento del hotel,
suponiendo esto una menor satisfacción de los propietarios que invertirán menos en los
recursos humanos, para proveerles de formación y las herramientas necesarias para
desarrollar su trabajo de forma más productiva y agradable.

Esto a su vez conducirá a un equipo de colaboradores desmotivado que a su vez lleva a

ofrecer un servicio deficiente, lo cual producirá baja fidelización de los clientes.

10
Además de no resolver el problema la calidad de servicio que prestará la empresa no
será de excelencia siendo esto percibido por los clientes que es un factor determinante
para que los mismos estén dispuestos a preferir al Hotel Titanic e incluso a pagar un
valor superior.

1.2.4 Formulación del problema

¿Cómo la deficiente calidad de servicio influye en la fidelización de los clientes en el
Hotel Titanic de la ciudad de Ambato?

1.2.5 Preguntas directrices

¿Cuál es la calidad de servicio que presta el sector hotelero en la ciudad de Ambato?

¿Cuál es el nivel de fidelización de los clientes del el Hotel Titanic?

¿Qué estrategias de calidad de servicio son las correctas para incrementar la fidelización
de los clientes en el Hotel Titanic?

1.2.6 Delimitación
Campo: Marketing

Área: Fidelización de clientes

Aspecto: Calidad de Servicio

Espacio: Av. Bolivariana y Chile, en la ciudad de Ambato

Tiempo: Desde el 1 de abril al 31 de octubre de 2012.

11
1.3 JUSTIFICACIÓN
Existe un gran interés por investigar acerca de la calidad de servicio ya que es
primordial porque es el factor distintivo que caracteriza a una empresa siendo lo que
determina la preferencia de los clientes lo que le permite a una organización ser más
competitiva y garantizar el éxito en la fidelización de los clientes.

Con la calidad del servicio se optimizan recursos ya que al contar con instalaciones
apropiadas pero si al momento de recibir al cliente el personal no lo trata de forma
adecuada este percibe una mala calidad y por ende existe insatisfacción en él.

La calidad de servicio la han estudiado diversos autores lo que permitirá abordar los
distintos enfoques acerca de su medición e implementación y tomar la información
necesaria que se apegue a la realidad de la empresa y así desarrollar con éxito la
investigación.

El cambio constante del mercado han cambiado el entorno y la forma de competir lo

que escenario obliga a las empresas del sector turístico a reenfocar su estrategia
competitiva del mercado, pasando de una centrada en precios a otra enfocada a la
obtención de elementos de diferenciación (López & Serrano, 2001). Es donde radica la
importancia de estudiar la calidad de servicio pues es un aspecto clave para la
competitividad de la empresa.

La organización que se preocupe por dar un servicio de calidad logrará reforzar la

lealtad de los clientes actuales y aumentar las posibilidades de captación de otros
nuevos (Albacete, 2008). Es una investigación que dará la pauta para poder implantar la
calidad de servicio ya que en nuestro medio es común que la principal preocupación de
las empresas se centre en la calidad de los productos, en mejorar las instalaciones de la
empresa y no en el servicio que reciben los clientes al momento de interactuar con ellos.

12
Es por la calidad del servicio que se fideliza a los clientes lo que conlleva a beneficios
económicos para la empresa ya que “vender a un nuevo cliente puede llegar a ser,
según el sector de negocio, hasta 17 veces más caro que vender a un cliente actual, (…)
los clientes leales traen otros clientes a la empresa a través de la comunicación”(Setó
D. , 2006)

La empresa se verá beneficiada ya que al brindar un servicio de calidad permitirá que

los clientes se sientan vinculados emocionalmente con esta, lo que fidelizará a más
clientes. La investigación es factible ya que existe la apertura para brindar información
de la empresa por parte de los dueños además de permitir la aplicación de las encuestas
a los clientes externos.

La presente investigación es viable por cuanto existe abundante bibliografía sobre el

problema y existe el compromiso por parte de la investigadora para realizar el trabajo
investigativo.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Determinar que estrategias de calidad de servicio influyen en la fidelización de los
clientes del Hotel Titanic.

1.4.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual de calidad de servicio en el Hotel Titanic.
 Analizar qué mecanismos se emplean para lograr la fidelización de los clientes en el
Hotel Titanic.
 Proponer un manual de calidad de servicio para lograr la fidelización de los clientes
del Hotel Titanic.

13
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Para desarrollar la investigación es necesario revisar aportaciones realizadas por autores
con el fin de tener una pauta para que se desarrolle de una mejor forma el conocimiento.
Es por ello que se detiene a buscar información del pasado con el fin de conocer que ha
sucedido en este, de modo que esto permita diseñar un investigación adecuada,
partiendo de lo que se conoce y estudiando lo que se sabe, según Fox D. citado por
(Herrera, Medina, & Naranjo, 2005). Luego de la revisión bibliográfica se considera los
siguientes antecedentes:

Martín Azami, D. (2005). Determinantes estratégicos de la fidelidad del turista en

destinos maduros. (Tesis de doctorado, Universidad de La Laguna). Recuperado de
http://tesis.bbtk.ull.es/ccssyhum/cs162.pdf

14
Conclusiones en relación al modelo del ciclo de vida del destino turístico (CVDT)

(i) Contribuciones teóricas a la literatura académica.

Entre las conclusiones más importantes de esta revisión teórica destacamos las siguientes: (a)
el curso de vida de los destinos turísticos no es determinístico, es decir, su curso puede ser
modificado de forma consciente, y (b) los gestores del destino pueden servirse del CVDT
como guía para la toma de decisiones estratégicas.

Una segunda contribución teórica ha consistido en la evaluación de los trabajos empíricos

realizados en este campo, (…). En este sentido, los resultados de la presente investigación
indican que en la gran mayoría de estos trabajos, los distintos patrones de los destinos
analizados, se adecuan a lo que la teoría preconiza. En los casos que no se adaptan, bien de
forma total bien de forma parcial al patrón teórico, normalmente se puede explicar por la
influencia de factores ajenos al control de los gestores del destino.

(ii) Implicaciones de carácter práctico.

Entre las implicaciones empíricas, resaltar que hemos ampliado el cuerpo de conocimiento
en esta materia, evidenciando para el caso de Puerto de la Cruz que el ciclo de crecimiento
que ha experimentado se ajusta a lo que se propone en la teoría.

Conclusiones en relación al modelo de la fidelidad del turista

(i) Modelo conceptual de la fidelidad del turista (FT).

De la amplia revisión teórica con respecto a la explicación de la fidelidad del consumidor,

hemos evidenciado la existencia de dos enfoques. El primer enfoque, concibe la fidelidad
como un comportamiento, pudiendo evaluarse mediante una serie de conductas efectivas o
manifiestas. (…) El segundo enfoque entiende la fidelidad como una actitud que se puede
medir a través de intenciones declaradas por los turistas sobre su comportamiento futuro.

15
La conclusión resultante de esta revisión, es que de la integración de ambos enfoques
obtenemos una definición de la fidelidad más completa, que si éstos se emplean de forma
aislada (...)

(ii) Instrumento de medición de la FT.

A partir de esta concepción de la FT, (…) hemos desarrollado una escala susceptible de
evaluar la FT a un destino. Este instrumento de medición se ha diseñado tratando de superar
las limitaciones encontradas en escalas previas. En este sentido, se han combinado los
enfoques actitudinal y comportamental, y se han empleado para su elaboración, las escalas
de mayor aplicación en la literatura (…)

Conclusiones sobre las relaciones causales

Otro objetivo a destacar de nuestro estudio, implicaba analizar las relaciones causales entre
los antecedentes de la FT, y entre éstos y la FT. Las principales conclusiones con respecto a
este propósito se exponen seguidamente.

(i) Conclusiones relacionadas con la calidad del destino percibida.

Gracias a una amplia revisión de la literatura hemos discutido cómo la calidad del servicio
percibida puede influir en la fidelidad (…) Previa a la contrastación de las hipótesis donde se
plantean la dirección y sentido de las relaciones, ha sido necesario desarrollar un instrumento
de medida del constructo calidad del destino percibida, que ha demostrado ser una
herramienta fiable y válida. Dicho instrumento se basa en la escala SERVPERF de Cronin y
Taylor, cuya batería de preguntas ha tenido que ser modificada para poder adaptarla al caso
de destinos turísticos maduros (…)

(ii) Conclusiones relacionadas con la satisfacción.

Al igual que hemos realizado con la calidad del destino percibida y, con el objeto de
evidenciar las relaciones teóricas propuestas en las que interviene la satisfacción, se ha
definido el constructo y desarrollado un instrumento de medida para su evaluación (…).

16
 Teniendo en cuenta esta definición, nos hemos decantado por utilizar las escalas de medida
propuestas en diversos trabajos de Oliver, pues tienen en consideración que la satisfacción es
un constructo con orientación máxime afectivo. (…) Se constatan, por tanto, los argumentos
de parte de la literatura, según los cuales la calidad del destino percibida es un antecedente
de la satisfacción (…)

Conclusiones sobre la tipología y caracterización de la ft

El primer objetivo que nos planteamos en el trabajo en relación a las variables de

clasificación, ha sido verificar si la propuesta teórica que distingue entre cuatro formas
diferentes de fidelidad en función de la actitud hacia el destino y la mayor o menor
intensidad de visita al mismo, tiene visos de ser real (…).

Con la consecución de este objetivo, logramos contar con una herramienta fundamental en la
comercialización del destino, ya que hemos conseguido identificar distintos perfiles de
turistas en función del grado de fidelidad al destino.

Síntesis

Los gestores del destino pueden servirse del ciclo de vida del destino turístico para
entender la evolución de los destinos turísticos y emplearlo como herramienta en la guía
para la toma de decisiones de tipo estratégicas. Los distintos patrones de los destinos
analizados, se adecuan a lo que la teoría pondera. En los casos que no se adaptan es por
la influencia de factores ajenos al control de los gestores del destino.

Mediante el empleo de varios parámetros tales como el número de visitas, el índice de

ocupación o la estancia media, se comprueba que desde finales de los setenta hasta la
actualidad, la evolución del turismo en Puerto de la Cruz se ciñe a la fase de
estancamiento del modelo del ciclo de vida del destino turístico. Las desviaciones se
justifican por la presencia de factores exógenos tales como crisis energéticas, guerras,
situación política, etc.

17
En una localidad con poco espacio el mantenimiento de este modelo es desaconsejable
para la supervivencia del destino. Por esta razón, es necesario implantar un nuevo
modelo basado en la imposición de límites razonables al crecimiento, a la vez que se
desarrollen nuevos recursos de atracción, favoreciendo la regeneración y evitando la
degradación de los recursos no renovables.

De la amplia revisión teórica con respecto a la explicación de la fidelidad del

consumidor, se evidencia la existencia de dos enfoques. El primer enfoque, concibe la
fidelidad como un comportamiento, pudiendo evaluarse mediante una serie de
conductas efectivas o manifiestas. Se trata, por lo tanto de una medición directa, según
la cual una mayor intensidad en la visita al destino es indicativa de la fidelidad del
turista al mismo. El segundo enfoque entiende la fidelidad como una actitud que se
puede medir a través de intenciones declaradas por los turistas sobre su comportamiento
futuro. En este caso la medición es indirecta, pues se consideran las preferencias del
consumidor y la existencia de factores exógenos que puedan desviar la respuesta
previsible del turista.

Se ha desarrollado una escala para evaluar la fidelidad del turista a un destino

combinando los enfoques actitudinal y comportamental, y se han empleado para su
elaboración, las escalas de mayor aplicación en la literatura. La población se puede
clasificar en turistas “verdaderamente fieles”, con “ninguna fidelidad”, con “fidelidad
latente” y con “falsa fidelidad”. La metodología utilizada que permitió identificar estos
cuatro grupos internamente homogéneos y claramente diferenciados fue el análisis
clúster o de conglomerados.

Resumen

El modelo del ciclo de vida del destino turístico da una pauta para la toma de decisiones
pues expone los factores de éxito de los destinos turísticos sin embargo hay elementos
exógenos a los que no se pueden controlar que provocan alteraciones en el mismo.

18
A través del estudio de este modelo se identifica los requerimientos de lugares pequeños
como que es necesario crear límites en cuanto a la creación de atracciones turísticas para
evitar la destrucción del medio ambiente además que brinda ideas sobe mantener o en
ciertos casos revitalizar los destinos turísticos maduros.

La fidelidad del turista se concibe desde el enfoque comportamental que se evalúa por
medio de conductas efectivas y el enfoque actitudinal medible través de intenciones
declaradas por los turistas sobre su comportamiento futuro. La calidad del servicio y la
satisfacción apreciada por el turista puede influir en la fidelidad al destino.

Galeana (2004) Calidad Total y Políticas de Recursos Humanos en el Sector Hotelero

de Cataluña. (Tesis de doctorado, Universitat Rovira i Virgili). Recuperado de
http://hdl.handle.net/10803/8807

T.1468-2005

Conclusiones

A lo largo del análisis de la información recogida, se constata que las hipótesis que han
guiado la investigación se han ido confirmando. Hemos verificado la hipótesis principal de
que no se produce una correspondencia total entre los principios de Gestión de la Calidad
Total y las prácticas habituales de recursos humanos en las empresas hoteleras. (…)

(…) la competencia ha sustituido al control del trabajo ejercido por los directores de esas
unidades. Directores que se apoyan ahora en la idea de que las exigencias del cliente para
ejercer un control que no parece provenir ahora de ellos, sino de las exigencias del mercado.

Estas tendencias de reestructuración, que no son necesariamente coyunturales, han

convertido, con el apoyo del Estado, la empresa en un centro de actividad social en el que se
destaca la importancia clave de las relaciones sociales (humanas) de la empresa para
conseguir mayores cuotas de calidad y competitividad (…).

19
La empresa deja de ser el simple juego entre capital-fuerza de trabajo e incorpora la
mediación de la función empresarial como reencarnación necesaria del espíritu del
capitalismo en tiempos de globalización. Función que ha de atender a la reducción de
ineficiencias, a la innovación, a la búsqueda de nuevas oportunidades de beneficios o a la
definición de escenarios futuros.

El enfoque de la Dirección de los Recursos Humanos, que se mueve en el sentido de los

intereses gerenciales plantea, una exaltación de la empresa y el mercado. Concretamente,
efectúa una relegitimación de la empresa y el mercado como exclusivos modelos sociales y
económicos capaces de generar riqueza, y que, junto a la innovación y desarrollo
tecnológico, ha generado el formidable aumento del capital intelectual que se ha convertido
en necesario para la producción de bienes y servicios con alto valor añadido (...) Así, las
nuevas formas de gestión de los recursos humanos se orientan a la valorización del
conocimiento, de lo que se denomina la inteligencia de la empresa con el objetivo de
aumentar el rendimiento y, por tanto, los resultados empresariales (…)

Por último, señalar que la última novedad del discurso managerial es que la Dirección de las
Empresas ha de favorecer el aprendizaje individual al desarrollar las habilidades de las
personas de la empresa. Dicho aprendizaje constituye la base de creación del conocimiento
de la empresa (…)

En base al supuesto de que estamos en una “nueva economía” se establece como conclusión
que la Dirección de Recursos Humanos ha de animar la creación de conocimiento
organizativo, es decir, la genuina innovación, mediante el desarrollo de una cultura favorable
a tal fin e, incluso, puede animar la transferencia de conocimiento a todos los niveles de la
organización, por lo que un elemento crítico e ineludible es lograr la confianza e
involucración del personal (…) Las empresas van a partir de las ideas, del conocimiento y de
la creatividad del individuo y lo convertirán en conocimiento colectivo, siendo eficaz éste
cuando es interpretado y en cómo es interpretado por los demás miembros de la organización
(…)

20
Pues bien, introducir “nuevas formas de hacer las cosas” sintetiza la filosofía de la Gestión
de la Calidad Total. Filosofía que asume que competir exclusivamente en base a precios y
costes relativos tiene poco futuro, por lo que hay que competir vía diferenciación y
especialización (…)

Tal y como hemos indicado a lo largo de este texto, en la filosofía de la calidad se da una alta
prioridad a la formación y que resulta, por otra parte, imprescindible en un marco de mayor
responsabilidad y autonomía de los denominados recursos humanos y una definición más
amplia de tareas (…)

El conocimiento en la empresa es tarea importante y necesaria, con el fin de aprovechar el

intelecto de sus trabajadores. Por ello, la gestión del conocimiento implica utilizar todas las
herramientas que la empresa tiene a su alcance para captar, desarrollar y compartir el
conocimiento de sus profesionales, pues la mejor manera de usar el capital intelectual
consiste en que quienes ya posean conocimientos los pongan al servicio de quienes lo
necesitan y no los tienen (...)

En suma, la gestión del conocimiento supone una ampliación y continuación de la Gestión de

la Calidad Total y de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. La gestión del
conocimiento centra su estudio en el conocimiento como recurso estratégico más importante
y en el concepto de emprendizaje que responde a una nueva concepción de la gestión del
capital humano y empresarial, distinguiéndose dos tipos de emprendizaje: 1) emprendizaje
imitativo: el conocimiento generado por el emprendedor (trabajador) coincide con el ya
existente en la empresa en la que trabajaba. (…) 2) emprendizaje mutativo: consiste en la
generación de nuevo conocimiento original, que como consecuencia de experiencias previas
permite aventurarse en nuevas oportunidades generadoras de nuevos puestos de trabajo.

Para la gestión del conocimiento es muy importante tener en cuenta las personas de la
organización cuando se quiere tratar de optimizar su conocimiento. De ahí que la
optimización del conocimiento de las personas implica la integración del trabajador en el
proyecto empresarial. (...)

21
Se crea así una nueva cultura laboral que establece que la diferencia específica, lo que marca
la calidad de la dirección, es la capacidad de optimizar recursos y de alcanzar una alta
eficiencia empresarial compatible con la responsabilidad social que debe asumir la
organización. Por tanto, en el ámbito de la empresa debe existir una dirección participativa
como elemento activo de desarrollo organizacional y como paradigma de una empresa
moderna y excelente. (…) A consecuencia de esas nuevas competencias, no hay que
extrañarse que en la Dirección de Recursos Humanos supone el énfasis en las personas como
recurso valioso que hay que gestionar. Los conceptos de recurso y de gestión evocan
aspectos de eficacia y eficiencia, evitación de despilfarro y una adecuada asignación de los
recursos humanos a las necesidades de cada función y de cada actividad de la empresa (…).

La nueva política de gestión considera, pues, al conocimiento como recurso estratégico

esencial y la habilidad de la empresa para crearlo y aplicarlo como capacidad fundamental,
lo que ha supuesto pasar de la consideración del conocimiento como un recurso intangible,
difícilmente medible o gestionable, a tratar de gestionarlo de una forma explícita (…)

Por otra parte, la Dirección de Recursos Humanos se considera clave para el éxito de la
innovación, al estar implicada a lo largo de todo el proceso de innovación. Y para una
estrategia de innovación se establece que la empresa necesita trabajadores altamente
creativos y flexibles, con una gran cantidad de destrezas y con la capacidad de trabajar de
forma cooperativa e interdependiente. Las políticas de recursos humanos más adecuadas para
fomentar estos comportamientos se legitiman en tanto que la rápida evolución actual nos
lleva a que el conocimiento se convierta en la clave del éxito de la actividad económica y
social (…)

De esta manera, una empresa consiste en un conjunto de potenciales, uno de los cuales es el
conocimiento y que se encuentra en posesión de cada uno de los individuos de la institución-
empresa. De ahí que haya que implementar un modelo de gestión en el que el individuo
comparta estos conocimientos con los demás, aunque no se compartirán nunca los
conocimientos si no se comportan previamente los valores, esto es, si el individuo no cree ni
confía en la institución empresarial, compartiendo su conocimiento (...)

22
 Para este proyecto, es necesario la identificación previa de los conocimientos y capacidades
necesarias, es decir, los factores críticos del éxito empresarial, siendo, pues, el punto de
partida y referencia para el diseño y planificación de la formación y desarrollo de las
personas. El fondo de estos proyectos, discursivamente hablando, es la posibilidad de
adaptación total del grado de utilización de la fuerza de trabajo a las exigencias de la
empresa.

Síntesis

Se verifica que no se produce una correspondencia total entre los principios de Gestión
de la Calidad Total y las prácticas habituales de recursos humanos en las empresas
hoteleras ya que no se ha transferido al trabajador la gestión de su puesto de trabajo, de
este modo, se espera que estos tomen iniciativas de calidad con sentido de confianza y
compromiso.

En este sentido, el control del trabajo proviene de las exigencias del mercado. La
empresa es un centro de actividad social en el que se destaca la importancia clave de las
relaciones sociales para conseguir mayores cuotas de calidad y competitividad. Éstas
exigen, retóricamente, mayor implicación en el trabajo, mayor motivación y delegación,
rechazando la rutina burocrática.

Por otra parte, se ha producido nuevas estructuras de poder y control, esto es, una nueva
cultura gerencial en la que las relaciones sociales de producción se reorganizan
buscando la cooperación entre gestores y trabajadores. Así, las nuevas formas de gestión
de los recursos humanos se orientan a la valorización del conocimiento, con el objetivo
de aumentar el rendimiento y, por tanto, los resultados empresariales. Nuevas formas de
gestión que explican que las organizaciones sean complejos espacios de relaciones
materiales y simbólicas, en los que se ejercita un nuevo estilo de gestión.

23
La Dirección de las Empresas ha de favorecer el aprendizaje individual al desarrollar las
habilidades de las personas de la empresa. La Dirección de Recursos Humanos ha de
animar la creación de conocimiento organizativo, es decir, la genuina innovación,
mediante el desarrollo de una cultura favorable a tal fin e, incluso, puede animar la
transferencia de conocimiento a todos los niveles de la organización, por lo que un
elemento crítico e ineludible es lograr la confianza e involucración del personal.

Pues bien, introducir “nuevas formas de hacer las cosas” sintetiza la filosofía de la
Gestión de la Calidad Total. Por tanto, los determinantes de su competitividad proceden
tanto de su entorno competitivo como de su propia cartera de recursos y capacidades.
De esta manera, una empresa consiste en un conjunto de potenciales, uno de los cuales
es el conocimiento y que se encuentra en posesión de cada uno de los individuos de la
institución-empresa. De ahí que haya que implementar un modelo de gestión en el que
el individuo comparta estos conocimientos con los demás, aunque no se compartirán
nunca los conocimientos si no se comportan previamente los valores, esto es, si el
individuo no cree ni confía en la institución empresarial, compartiendo su conocimiento.

Resumen

En las empresas hoteleras se espera que el empleado sea quien tome la iniciativa de
brindar un servicio de calidad estimulado por las exigencias del mercado que incitan a
ser más competitivo en cuanto al servicio requiriendo para ello mayor compromiso para
con la empresa.

El conocimiento es una parte esencial para aumentar el rendimiento para lo cual es

necesario la estrecha cooperación entre todos quienes forman parte de la empresa. Por
ello se necesita una dirección de empresas que apoye a la creación de conocimiento
organizativo en todos los niveles de la empresa.

24
Es necesario entonces la implementación de un modelo de gestión en el que se involucre
a todos quienes formen parte de la organización ya que el conocimiento constituye una
parte importante para que las empresa sea más competitiva.

Por tanto, se requiere transformar a los trabajadores en gestores de procesos, que

adopten una cultura que priorice al cliente, y que aproveche sus capacidades creativas
para el servicio de la empresa, estimulando el trabajo en equipo y las competencias
profesionales. Para una empresa orientada al cliente hay que crear formas organizativas
flexibles y simplificar y racionalizar los niveles jerárquicos para relacionarse interna y
externamente en todos los niveles, y abordando la gestión tanto desde una perspectiva
interactiva como preventiva que le permita prever los riesgos, contingencias y la
evolución de los posibles escenarios de futuro, para prefigurar adecuadamente cual es el
escenario deseable.

Cuellar Salazar, M. (2009). RURASERV: Un instrumento de medición de la calidad de

servicio en alojamientos rurales con autenticidad rural. (Tesis de maestría, Universidad
de Girona). Recuperado de http://dugi-
doc.udg.edu/bitstream/handle/10256/2920/Cuellar-Salazar-MaríaSonia.pdf?sequence=1

Conclusiones

Turismo Rural.

1. Los resultados de esta investigación nos ha demostrado que el turismo rural está sirviendo
como estrategia de desarrollo local y de diversificación de la actividad económica en las
zonas rurales, principalmente para frenar el despoblamiento y contribuir a la sostenibilidad
ambiental. Así mismo, ha significado una de las formas más importante de recuperación del
patrimonio natural y cultural.

25
2. Sin embargo, en España, la promoción del turismo en un entorno rural, requiere de
acciones conjuntas y coordinadas entre todos los agentes implicados como la Administración
Pública (infraestructura, caminos, subvenciones, unificar criterios de calidad para el sector y
crear una marca a nivel nacional), Comunidades Autónomas (establecer un proceso de
convergencia de las reglamentaciones y categorías), Ayuntamientos (apoyos en los
equipamientos del entorno rural, preservación del medio del entorno rural, preservación del
medio ambiente, promoción), Empresarios (ofrecer productos diversificados y servicios de
calidad que satisfagan las expectativas de los turistas relacionados con el entorno rural).

3. La importancia de la calidad del servicio en el turismo rural y en especial en el subsector

de los alojamientos es cada vez más evidente, eso demuestra la existencia de cierto desajuste
entre la oferta sobredimensionada y la demanda, que se limita a momentos muy concretos
del año.

· Calidad del Servicio y medición de la calidad en base al SERVQUAL.

4. De acuerdo a la literatura analizada, concluimos que para poder realizar una medición
valida y fiable de la calidad del servicio que un turista recibe en un alojamiento urbano o
rural, se debe utilizar una escala de carácter multidimensional que refleje los diferentes
aspectos susceptibles de valoración de acuerdo al tipo de servicio rural.

5. También se demuestran en los trabajos realizados para el sector de los alojamientos rurales
y urbanos, que prevalecen los atributos relacionados con aspectos tangibles, personal,
fiabilidad, seguridad, empatía. Estos atributo que toman como referencia el modelo
SERVQUAL, tienen una relación directa con el “modelo de imagen” de Grönroos, puesto
que se relaciona con el servicio prestado (¿Qué?), la forma en que los empleados prestan el
servicio (¿Cómo?), y la imagen que tienen los clientes de los establecimientos.

6. Se ha evidenciado la dificultad de aplicar dos cuestionarios (expectativa y percepción),

para medir la calidad de los servicios en los alojamientos rurales (Albacete et al. 2007), por
la poca predisposición de los visitantes rurales en colaborar respondiendo a ellos de forma
conjunta. (550 formularios entregados y 181 fueron devueltos de expectativas como único
formulario). Este sistema, les ha condicionado el obtener estimadores más eficientes y
consistente.

26
Desde el punto de vista práctico:

7. Hemos determinado un cuestionario denominado RURALSERV, compuesto por 44

atributos para medir la calidad de servicio de los alojamientos rurales con autenticidad local,
en base al modelo de percepciones (SERVPERF). El número de atributo lo hemos
determinado porque creemos que son representativos de calidad de servicios para el tipo de
alojamiento rural que estamos planteando de acuerdo a Parasuraman et al., (1988). Además,
consideramos que con la aplicación del análisis factorial, se llegan a discriminar algunos
atributos al perder validez.

8. El cuestionario final es resultado de una valoración por parte de un grupo de expertos del
sector de turismo rural, que nos llevó a enriquecer el instrumento, a través de la modificación
de algunos ítems, eliminación e inclusión de otros, con el objeto de obtener una escala que
sea capaz de discriminar bien a través de las diferentes percepciones que tendrán los futuros
encuestados sobre la calidad del servicio en alojamientos rurales con autenticidad local.

9. Destacamos fundamentalmente, las aportaciones de los expertos con relación al factor

calidad ambiental (entornos saludables, ausencia de vertidos, malos olores, uso de
equipamientos de bajo consumo, entre otros). Estos atributos pueden ser un factor importante
de valoración del servicio para el tipo de alojamiento propuesto. No se ha encontrado en la
literatura analizada, un trabajo que tome en cuenta este factor ambiental de manera
específica. Consecuentemente, el estudio empírico demostrara la importancia de estas
variables en el proceso de medición de la calidad del servicio en alojamientos rurales con
autenticidad local.

10. Otro factor importante que cabe señalar sobre la información de los expertos, es que
destacan la importancia de medir la calidad del servicio en los alojamientos rurales, pero
plantean cierta dificultad en la aplicación, si es que no se clasifica de acuerdo a la categoría o
tipo de servicio, debido a la diversidad de estos establecimientos rurales.

11. Todos los expertos han coincidido en afirmar que la calidad del servicio en los
alojamientos rurales, se da de acuerdo al nivel de satisfacción de los visitantes.

12. Nuestra limitación en este trabajo, es no poder llegar a determinar las dimensiones que
nos permitan discernir el nivel de calidad percibida por el visitante en estos alojamientos
rurales. Hecho que queda pendiente para una futura investigación.

27
Síntesis

El turismo rural sirve como estrategia de desarrollo local y de diversificación de la

actividad económica en las zonas rurales, principalmente para frenar el despoblamiento
y contribuir a la sostenibilidad ambiental. La promoción del turismo en un entorno rural,
requiere de acciones conjuntas y coordinadas entre todos los agentes implicados. La
existencia de cierto desajuste entre la oferta sobredimensionada y la demanda, que se
limita a momentos muy concretos del año ha hecho de la calidad del servicio en el
turismo rural un factor importante y en especial en el subsector de los alojamientos es
cada vez más evidente.

Para poder realizar una medición valida y fiable de la calidad del servicio que un turista
recibe en un alojamiento urbano o rural, se debe utilizar una escala de carácter
multidimensional que refleje los diferentes aspectos susceptibles de valoración de
acuerdo al tipo de servicio rural. Para el sector de los alojamientos rurales y urbanos,
que prevalecen los atributos relacionados con aspectos tangibles, personal, fiabilidad,
seguridad, empatía.

Se ha evidenciado la dificultad de aplicar dos cuestionarios (expectativa y percepción),

para medir la calidad de los servicios en los alojamientos rurales por la poca
predisposición de los visitantes rurales en colaborar respondiendo a ellos de forma
conjunta. Se ha determinado un cuestionario denominado RURALSERV, compuesto
por44 atributos para medir la calidad de servicio de los alojamientos rurales en base al
modelo de percepciones (SERVPERF).

Los factores calidad ambiental son un factor importante de valoración del servicio. Otro
factor importante que cabe señalar sobre la información de los expertos, es que destacan
la importancia de medir la calidad del servicio en los alojamientos rurales, pero plantean
cierta dificultad en la aplicación, si es que no se clasifica de acuerdo a la categoría o tipo
de servicio, debido a la diversidad de estos establecimientos rurales.

28
Resumen

La actividad turística es una oportunidad para mejorar la economía de los sectores

rurales y de esta forma evitar la migración hacia las ciudades y también preservar el
medio ambiente pues el visitante es atraído por la cultura local, disfrutar de actividades
recreativas con un contacto con la naturaleza.

La promoción del turismo requiere una cooperación mutua de todos quienes directa o
indirectamente se benefician de este así tanto los municipios y empresarios son
responsables de coordinar y llevar a cabo acciones que ayuden al posicionamiento de la
localidad. La evaluación de un turista sobre la calidad de un servicio en los alojamientos
rurales, depende tanto de lo que se entrega como de la forma en que se entrega pero un
turista se forma una imagen más negativa ante un mal comportamiento del personal que
ante un fallo técnico de los equipamientos. Por tanto, las diversas situaciones que se
suelen dar durante el intercambio entre los servicios con el cliente pueden ser
fundamentales para la experiencia de calidad.

2.2 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA

La investigación científica es un proceso de ejercicio del pensamiento humano que
implica la descripción de aquella porción de la realidad que es objeto de estudio, la
explicación de las cusas que determinan las particularidades de su desarrollo, la
determinación predictiva del desenvolvimiento de los fenómenos estudiados, de la
valoración de las implicaciones ontológicas de los mismos, así como la justificación o
no de su análisis.

La investigación es un acto creativo y constructor de una nueva realidad que

anteriormente no tenia existencia propiamente dicha, al menos en la forma en que
emerge las manos de su creador, es decir, el investigador.

29
Por tal motivo el trabajo investigativo que se está desarrollando, permite comprender la
labor investigativa que se supone a partir de las determinadas premisas filosóficas y
epistemológicas que facilitan la justa comprensión de la tarea que se ejecuta con todos
los riesgos, potencialidades, obstáculo, meritos, logros, etc. Está claro que todo ser
humano de un modo u otro investiga, aunque no siempre tenga conciencia de este
hecho. Del mismo modo que todos piensan, aunque todos piensan, aunque no se
preocupen por indagar como se desenvuelve en su intelecto las leyes de la lógica
(Bernal C. , 2006).

De esta forma, la acción de investigar del trabajo investigativo ha sido buscar las huellas
y lógicamente esa búsqueda, no significó que se realizó en el mismo orden cronológico
en que se produjo el fenómeno que es objeto de análisis. Ese proceso implico dar una
vuelta o rodeo para llegar al objetivo deseado, es decir, no fue una vía directa, rápida,
inmediata, expedita. Por el contrario la acción investigativa que se ha venido
desarrollando regularmente es un procedimiento sistemático que exige al investigador
un esfuerzo que sin duda ha sido de gran aporte.

Cabe resaltara los cultivadores de la filosofía como Platón, Aristóteles, Bacon,

Descartes, Kant Marx, Russel, Husserl, Bache Lard, Popper.etc., los que históricamente
le han dedicado mayor atención a las cuestiones epistemológicas del proceso de
investigación. Luego los científicos comenzaron a preocuparse también no sólo por los
resultados de sus respectivas investigaciones en el terreno de su especialidad, sino
también por los métodos empleados para llegar a ellos, así como los fundamentos
filosóficos que han condicionado sus particulares actividades investigativas, Briones
(2005)

A la filosofía la entenderemos como un proceso de búsqueda y una doctrina que refleja

algunos resultados de esa búsqueda; como una actitud interrogadora ante la realidad y unas
respuestas a esos cuestionamientos (…)

30
 Así pues, podemos decir en primer lugar que la búsqueda y fundamentación filosófica se
desarrolla como una reflexión racional sistemática realizada dentro de un cuerpo teórico que
ha sido elaborado dentro de una tradición secular específica; es decir, se trata de una
reflexión hecha con ayuda de un instrumento racional, el cual posee un aparato conceptual y
categorial propio, y unos métodos rigurosos y generales de razonamiento(Rojas, 2005).

Es por ello, que la filosofía se tomó en cuenta en el trabajo investigativo, cuando se

realizó la exploración del objeto en cuestión, búsqueda, examen e indagación de sus
particularidades y causas que lo producen, con el fin de llegar a determinar sus
tendencias de desarrollo y posibles alternativas de desenvolvimiento.

Además la epistemología o filosofía de la ciencia permite a través de conceptos,

métodos y categorías la reflexión racional del tema de investigación. El positivismo
una corriente de la epistemología permite que el presente trabajo adquiera un carácter
científico ya que nos encasilla en el método a seguir, siendo la experiencia la que
originará el conocimiento.

2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL

La fundamentación Legal para el presente proyecto de investigación se respalda en la
Constitución Política del Ecuador (2008). Capítulo VI Art. 319 y 320. Respecto a la
forma de organización de la producción y su gestión, expresa:

Art. 319.-Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la economía,

entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o privadas, asociativas,
familiares, domésticas, autónomas y mixtas.

El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de la población y
desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los de la naturaleza; alentará la
producción que satisfaga la demanda Interna y garantice una activa participación del
Ecuador en el contexto internacional.

31
 Art. 320.-En las diversas formas de organización de los procesos de producción se estimulará
una gestión participativa, transparente y eficiente.

La producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y normas de calidad,

sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del trabajo y eficiencia económica y
social.

Art. 336.- Comercio Justo.- El Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio
de acceso a bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la intermediación
y promueva la sustentabilidad.

El Estado asegurará la transparencia y eficiencia en los mercados y fomentará la

competencia en igualdad de condiciones, oportunidades, lo que se definirá mediante ley.

LEY ORGÁNICA DE DEFENSA DEL CONSUMIDOR

CAPITULO II

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS CONSUMIDORES

Art. 4.- Derechos del consumidor.- Son derechos fundamentales del consumidor, a más de
los establecidos en la Constitución Política de la República, tratados o convenios
internacionales, legislación interna, principios generales del derecho y costumbre mercantil,
los siguientes: (…)

2. Derecho a que proveedores públicos y privados oferten bienes y servicios competitivos,

de óptima calidad, y a elegirlos con libertad:

4. Derecho a la información adecuada, veraz, clara, oportuna y completa sobre los bienes y
servicios ofrecidos en el mercado, así como sus precios, características, calidad, condiciones
de contratación y demás aspectos relevantes de los mismos, incluyendo los riesgos que
pudieren prestar;

32
5. Derecho a un trato transparente, equitativo y no discriminatorio o abusivo por parte de los
proveedores de bienes o servicios, especialmente en lo referido a las condiciones óptimas de
calidad, cantidad, precio, peso y medida,

6. Derecho a la protección contra publicidad engañosa o abusiva, los métodos comerciales

coercitivos o desleales.

CAPITULO III

REGULACION DE LA PUBLICIDAD Y SU CONTENIDO

Art, 6.- Publicidad prohibid.- Quedan prohibidas todas las formas de publicidad engañosa o
abusiva, o que induzcan a error en la elección del bien o servicio que puedan afectar los
intereses y derechos del consumidor.

Art. 7.- Infracciones publicitarias.- Comete infracción a esta Ley el proveedor que a través
de cualquier tipo de mensaje induce al error o engaño en especial cuando se refiere a: (...)

2. Los beneficios y consecuencias del uso del bien o de la contratación del servicio, así
como el precio, tarifa, forma de pago, financiamiento y costos del crédito;

3. Las características básicas del bien o servicio ofrecidos, tales como componentes,
ingredientes, dimensión, cantidad, calidad, utilidad, durabilidad, garantías,
contraindicaciones, eficiencia, idoneidad del bien o servicio para los fines que se pretende
satisfacer y otras (...)

CAPITULO XII

CONTROL DE CALIDAD

Art. 64.- Bienes y servicios controlados.- El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN

determinará la lista de bienes y servicios, provenientes tanto del sector privado como del
sector público, que deban someterse al control de calidad y al cumplimiento de normas
técnicas, códigos de práctica, regulaciones, acuerdos, instructivo o resoluciones.

33
 Además, en base a las informaciones de los diferentes ministerios y de otras instituciones del
sector público (...).

Además tendrá su fundamento en la Ley de Turismo:

CAPÍTULO II

DE LAS ACTIVIDADES TURÍSTICAS Y DE QUIENES LAS EJERCEN

Artículo 5.- Se consideran actividades turísticas las desarrolladas por personas naturales o
jurídicas que se dediquen a la prestación remunerada de modo habitual a una o más de las
siguientes actividades:

a. Alojamiento;

b. Servicio de alimentos y bebidas;

c. Transportación, cuando se dedica principalmente al turismo; inclusive el transporte aéreo,

marítimo, fluvial, terrestre y el alquiler de vehículos para este propósito;

d. Operación, cuando las agencias de viajes provean su propio transporte, esa actividad se
considerará parte del agenciamiento;

e. La de intermediación, agencia de servicios turísticos y organizadoras de eventos congresos

y convenciones; y,

f. Casinos, salas de juego (bingo-mecánicos) hipódromos y parques de atracciones estables.

Art. 8.- Para el ejercicio de actividades turísticas se requiere obtener el registro de turismo y
la licencia anual de funcionamiento, que acredite idoneidad del servicio que ofrece y se
sujeten a las normas técnicas y de calidad vigentes.

Art. 10.- El Ministerio de Turismo o los municipios y consejos provinciales a los cuales esta
Cartera de Estado, les transfiera esta facultad, concederán a los establecimientos turísticos,
Licencia Única Anual de Funcionamiento.

34
 CAPITULO X

PROTECCION AL CONSUMIDOR DE SERVICIOS TURISTICOS

Artículo 42.- Corresponde al Ministerio de Turismo la defensa de los derechos del usuario de
servicios turísticos en los términos que señala la Constitución Política, la Ley Orgánica de
Defensa del Consumidor y esta Ley.

Art. 45.Habrálugar al resarcimiento de daños y perjuicios, en los siguientes casos:

a. El que anuncie al público, a través de medios de comunicación colectiva, de Internet o de

cualquier otro sistema, servicios turísticos de calidad superior a los que realmente ofrece; o
en su propaganda use fotografías o haga descripciones distintas a la realidad;

b. El empresario cuyo servicio tenga una calidad inferior a la que corresponda a su categoría
a la oferta pública de los mismos (…)

2.4 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Variable independiente

Marketing de Servicios

“Es la rama del marketing que se ocupa de los procesos que buscan la satisfacción de
las necesidades de los consumidores, sin que para ello sea fundamental la
transferencia de un bien hacia el cliente”(Arellano, 2008, pág. 512).

El marketing de servicios examina la mejor forma de satisfacer las necesidades y

deseos de los clientes mediante el intercambio un factor intangible, estudia los
métodos eficaces para entablar la relación entre empresa y empresa, además se ocupa
de la planeación, ejecución y control de las de las actividades que establecen y
mantienen las relaciones e intercambios con el mercado de servicios (Saldaña &
Cervantes, 2009).

35
 El Marketing de servicios es la respuesta a la necesidad de crear nuevos conceptos para la
administración de los negocios de servicio. En el Marketing de servicios hay que
contemplar, además, un factor especialmente interesante: la formación de los empleados.
La producción de servicios y su consumo simultáneo da lugar a una gran interactividad
entre el empleado de la empresa facilitadora del servicio y del cliente usuario, caso
concreto de la hostelería. En este sector, el estilo de la decoración y las actitudes de los
empleados influyen de manera notable en la elección de la empresa, por parte del cliente
(De Andrés Ferrando, 2008, págs. 16-17).

El marketing de servicios se encarga por tanto de establecer procesos durante el

intercambio de servicios entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de
satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios.

Las empresas de servicios requieren la implantación de un marketing diferente, en

este caso comparten los elementos de mix de marketing con las productoras de bienes,
pero poseen rasgos específicos. Desde el punto de vista de los servicios las cuatro P’s
ascienden a siete. Las tres nuevas P’s son las personas, los procesos y la atención al
consumidor consecuencia de un principio de empresa orientada al consumidor
(Grande, 2005).

Características del marketing de servicios

- Intangibles. En la mayoría de situaciones la venta de un servicio no implica

una transferencia de bienes puesto que el cliente no puede tocar el producto
solamente sentir los resultados o beneficios.
- Inseparables. Constituye que es complicado separar el servicio de la persona
que lo proporciona.
- Con la participación de los clientes. La calidad de servicio está íntimamente
relacionada con la calidad de clientes que participan en él.
- Perecederos. Los servicios se dan en el momento mismo de la fabricación y no
se pueden almacenar o guardar.

36
 - Diversos. Cada actividad de servicio es única es única y diferente a las otras,
pues su resultado depende de una gran combinación de circunstancias y
actores: el prestador del servicio, el receptor del servicio, los otros clientes, el
momento de la prestación del servicio y sobre todo, la percepción que los
clientes tengan de los resultados intangibles del mismo(Arellano, 2008).

Gestión de la calidad

La gestión de la calidad es una necesidad para las empresas que desean sobrevivir en
un ambiente de competitividad, sólo si se llega a satisfacer a los clientes internos y
externos, si se establece un compromiso público y transparente con la comunidad y su
entorno, fomentando la responsabilidad social, la defensa del medio ambiente y las
iniciativas sociales, se podrá garantizar la permanencia en el mercado(Cuellar, 2009).

Comprende el conjunto de actividades que define los objetivos de calidad, asigna

responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad. La gestión de la calidad tiene
como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, y
cada persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese
fin(Universidad de las Palmas de Gran Canaria, s.f.).

La Gestión de la Calidad, busca perfilar y conducir estrategias y actividades y, en

definitiva, lograr los objetivos propuestos siguiendo el Plan de Calidad. Gestionar la
Calidad es un conjunto de actuaciones entre las que se encuentran: Aplicar la política
de Calidad, perseguir los objetivos propuestos, llevar a cabo acciones, organizar,
coordinar, solucionar problemas, sensibilizar al personal, promover acciones
correctoras, verificar la utilidad de las acciones emprendidas. La gestión de la calidad
en una organización se entiende como una responsabilidad compartida que afecta al
conjunto no solo de actividades sino también de decisiones (Universitas Miguel
Hernández, 2010).

37
Planificación de la calidad

La planificación es un proceso necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. El

resultado final de la planificación es una lista de acciones especificando las fechas y
las personas de llevarlas a cabo (Juran, Gryna, & Bingham, 2005).

Con la finalidad de mejorar continuamente la calidad, la dirección planifica qué va a

hacer, es decir, determina objetivos, políticas y estrategias y desarrolla una
organización de calidad que implica la existencia de un liderazgo y una cultura de
calidad, y una adecuada administración de los recursos humanos (Banco Japonés de
Desarrollo, s.f.).

En consecuencia, la planificación de la calidad implica: a)identificar a los clientes y

descubrir las necesidades y expectativas de los mismos, b) para poder fijar los
objetivos estratégicos así como la política de calidad, c) de los que se derivarán unos
subobjetivos y planes para alcanzarlos. El cumplimiento de estos objetivos debe
implicar que la empresa elabora productos que satisfagan a los clientes que los
usan(Tari, 2008)

“Por lo tanto, es importante que la dirección planifique y controle las actividades a

desarrollar y comunique a todos los empleados sus responsabilidades y objetivos con
la finalidad de evitar que se persigan propósitos antagónicos” (Walton, 2007, pág.
36).

Calidad del servicio

La calidad de servicio se ha convertido en otra arma más para lograr posicionarse en el

mercado. Su relevancia abarca ámbitos más allá de lo económico, impactando en la
calidad de vida de las personas que se ven involucradas en una relación de servicio
(Pizarro, 2006).

38
Al principio la calidad de servicio se concentró en la adaptación a las especificaciones
de la calidad de un bien tangible, desplazándose después a un enfoque basado en el
cliente, según el cual la calidad es lo que los clientes perciben que es, determinando si el
servicio es o no de calidad. Ha existido una transición del concepto de calidad del
sentido objetivo o uno subjetivo basado en la satisfacción del cliente (Vásquez & Díaz,
2009).

Por consiguiente la calidad de servicio corresponde a las interacciones entre el personal

de contacto y el cliente durante la entrega del servicio que tienen unan influencia muy
fuerte en las percepciones de calidad porque la naturaleza de los servicios es intangible
(Setó D. , 2006). La calidad del servicio se es palpable si en el transcurso del uso del
servicio se cumplen las expectativas del cliente, si la prestación se convierte en una
experiencia positiva para este (Alcaide, 2010).

La calidad del servicio es el componente clave de las percepciones del cliente

fundamental para determinar su satisfacción. (Zeithaml & Bitner, 2007) La calidad es el
resultado de un proceso de evaluación donde los clientes comparan sus percepciones de
la prestación del servicio y su resultado, con sus expectativas (Grönroos, 2009).

Es el consumidor quien establece la calidad en sus dos dimensiones: la instrumental que

se refiere los aspectos físicos del servicio y la otra relacionada con las características
funcionales que describe los aspectos intangibles o psicológicos del servicio. “La
calidad del servicio se obtiene a partir de la relación entre la no confirmación de la
expectativa y el desempeño del servicio. Si el desempeño del servicio no está en
consonancia con la calidad esperada, es señal de que no se confirma la expectativa”
(Cobra, 2009, pág. 143).

39
En definitiva es el cliente es quien establece la calidad de servicio a través de los
elementos que la conforman, si estos han cumplido con sus expectativas el resultado es
la satisfacción con la empresa.

Evolución del concepto de calidad

El concepto de calidad ha ido evolucionando a la par que lo ha hecho la economía desde

la aplicación de la idea a conceptos industriales hasta su aplicación a empresas de
servicios en general (Albacete, 2008).

- Etapa 1ª Calidad mediante inspección. Idea primitiva de calidad en la que al final del
proceso se comparaba el producto con un estándar determinado. Esta etapa coincide con
la revolución industrial.
- Etapa 2ª Control estadístico de la calidad. El precursor de esta etapa fue Stewart.
Demuestran que mayores controles y la investigación final de toda la producción no era
sinónimo de una mejor calidad, lo óptimo es establecer un control a muestras
planificadas.
- Etapa 3ª Aseguramiento de la calidad. Autores como Juran o Feigenbaum afirman que
la calidad no sólo puede limitarse a la inspección y medición sino que debía planificarse
y contemplarla sistémicamente en toda la organización.
- Etapa 4ª La calidad como estrategia competitiva. En esta etapa la calidad pasa a ser de
interés para la dirección, se relaciona con rentabilidad, se la define desde el punto de
vista del cliente y se la incluye dentro de la planificación estratégica. Se convierte en un
factor clave de competitividad (Santomá & Costa, 2007).

La etapa de inspección y de control estadístico de la calidad se centraba en el

mejoramiento del sector industrial y en estas se considera como eje fundamental el
producto. A partir de la tercera etapa es cuando aparece una aplicación de los conceptos
de calidad a los servicios.

40
Modelización de la calidad de servicio

La calidad de servicio puede estructurarse a partir de las dos grandes escuelas de

conocimiento en las que se ha dividido el pensamiento académico, la norte europea y la
norteamericana (Valls, 2009).

La Escuela norte europea de calidad de servicio

Sus principales exponentes fueron Grönroos y Lehtinen, crearon unos modelos que se
basan en la tridimensionalidad de la calidad de servicio. La medida de la calidad de
servicio la realizan a partir de la opinión del cliente, éste determinará si el servicio
recibido ha sido mejor o peor que el esperado. Afirman que la calidad percibida por
parte del cliente está formada por tres grandes aspectos (Duque, 2009):

La calidad técnica (representada por el qué) y que representa el servicio que los
clientes han recibido como consecuencia del proceso de compra, según Grönroos este
aspecto de la calidad tiene carácter objetivo.

En segundo lugar está la calidad funcional (representada por el cómo) que tiene que
ver con la forma en la que el servicio se ha prestado, esto es cómo el cliente ha
experimentado el servicio. Esta dimensión está directamente relacionada con la forma
en que el personal del establecimiento presta el servicio a los clientes.

En tercer lugar existe una tercera dimensión que afecta a la percepción de la calidad de
servicio por parte del cliente y es la referida a la imagen de la organización. Esta
dimensión tiene que ver con los aspectos relacionados con la imagen que el cliente tiene
de la organización ya sea por su experiencia previa o por la comunicación que la
organización haya emitido hacia el cliente (Santomá & Costa, 2007).

41
 Ilustración 1: Modelo nórdico

Apreciación de la
Servicio calidad de servicio Percepción
esperado del servicio

Imagen

Calidad Técnica Calidad Funcional

¿Qué? ¿Cómo?

Fuente: Adaptado de Duque (2006)

Escuela Norteamericana de calidad de servicio

Encabezada por Parasuraman, Berry y Zeithaml creadores del modelo SERVQUAL. El

modelo fue desarrollado como resultado de una investigación hecha en diferentes tipos
de servicios. Estos autores definen la calidad de servicio como un desajuste entre las
expectativas previas al consumo del servicio y la percepción del servicio prestado y ésta
puede ser medida a partir de la diferencia entre ambos conceptos. Cuanto mayor sea la
diferencia entre la percepción del servicio y las expectativas, mayor será la calidad
(Santomá & Costa, 2007).

Ilustración 2: Modelo SERVQUAL

Confianza
Servicio
percibido
Fiabilidad
Percepción de la
Responsabilidad
calidad del servicio

Garantía Servicio
Esperado
Tangibilidad
Fuente: (Zeithaml & Parasuraman, 2006, pág. 16)

42
SERVQUAL es un instrumento desarrollado en base del concepto de calidad de
servicio, inicialmente conformado por diez dimensiones, posteriormente los autores
realizaron estudios estadísticos determinando correlaciones entre las dimensiones
iniciales, que a su vez permitió reducir las dimensiones a cinco (Duque, 2009).

Componentes de la calidad

Según Evans y Lindsay (2008) las personas y la tecnología de la información son los
motores más importantes de la calidad del servicio:

Tecnología de la información

Incorpora cómputo, comunicación, procesamiento de datos y otros medios para

transformar datos en información útil. El uso inteligente de la tecnología de la
información no sólo lleva a una mejora de la calidad y la productividad, sino también a
la obtención de una ventaja competitiva. La tecnología de la información se puede
utilizar para desarrollar y mejorar las relaciones con los clientes (Evans & Lindsay,
2008).

Gestión y organización interna

El desarrollo del servicio depende de la forma de gestionar organizar internamente los

recursos de la empresa, existen diversas actividades que no son visibles para el cliente a
los que se debe prestar atención para desarrollar un servicio de calidad. Algunas de esas
actividades son el correcto mantenimiento de las instalaciones, una correcta política de
compras ambas fundamentales para la calidad del servicio (Iglesias, Talón, & García,
2008).

43
Personal de contacto

Los clientes evalúan un servicio sobre todo por la calidad del contacto humano. En
muchas empresas los empleados que tienen contacto con el cliente son quienes reciben
el salario más bajo, entrenamiento mínimo, poca autoridad para tomar decisiones y poca
responsabilidad. Los empleados de servicios de alta calidad necesitan sistemas de
incentivos que reconozcan los resultados en cuanto a la satisfacción del cliente y los
comportamientos enfocados hacia éste, las habilidades y competencias apropiadas para
realizar el trabajo y supervisores que actúen más como entrenadores y profesores que
como administradores. La capacitación es muy importante porque los empleados
requieren ser hábiles para manejar toda interacción con el cliente desde saludarlos hasta
hacerles las preguntas correctas (Evans & Lindsay, 2008).

El personal de contacto es el que mantiene la relación más directa con los clientes lo que
lo convierte en el principal difusor de la imagen de la empresa; el equipo humano suele
ser el factor diferenciador para la mayoría de los clientes (Iglesias, Talón, & García,
2008).

Soporte físico

Son todos los elementos de orden material, las infraestructuras, necesarios para la
prestación del servicio, se pueden distinguir dos tipos:

- Instalaciones e instrumentos: edificio, muebles, máquinas, etc. Tienen un

carácter tangible y funcional.
- Entorno: ubicación, decoración, iluminación, limpieza, etc. Contribuyen a crear
un determinado ambiente. Son menos tangibles pero tan importantes como las
instalaciones propiamente dichas (Iglesias, Talón, & García, 2008).

44
 Ilustración 3: Elementos para obtener la satisfacción del cliente

Fuente: Adaptado de Iglesias, Talón & García; Comercialización de Productos Turísticos

Dimensiones de la calidad en el servicio

“Los servicios requieren un método distintivo para definir y medir su

calidad”(Lovelock & Wirtz, 2009, pág. 420). El carácter intangible de los servicios es
lo que dificulta la medición de la calidad de servicio.

Las dimensiones integrantes de la calidad de servicio han sido estudiadas por un número
considerable de autores, sin embargo éste es un campo en el que se sigue investigado.
La calidad de servicio percibida por los clientes consta de dos dimensiones básicas,
comunes a todos los servicios: la calidad técnica, relacionada con lo que se les entrega y
la calidad funcional o forma en que se entrega el servicio (Vásquez & Díaz, 2009).

Las apreciaciones de la calidad se fundamentan en diversos factores como son la

confianza, responsabilidad, seguridad, empatía, tangibilidad.

45
 Confiabilidad: Es la capacidad de entregar lo que se promete en forma segura y
precisa es decir que la empresa cumpla sus promesas.
 Responsabilidad: Es la disponibilidad de ayudar clientes para proveer el servicio
con prontitud, se relaciona con el tiempo que deben esperar los clientes para recibir
una respuesta a una solicitud, pregunta, reclamación.
 Seguridad: Se manifiesta en el conocimiento, cortesía de los empleados y la
capacidad para infundir confianza en los clientes.
 Empatía: Es la atención individualizada y cuidadosa que la empresa brinda a sus
clientes, consiste en transmitir a los clientes que son únicos y especiales.
 Elementos Tangibles: Se refiere al aspecto de las instalaciones físicas, el equipo y
el personal que transmiten imágenes del servicio a los clientes que utilizarán para
evaluar la calidad (Zeithaml & Bitner, 2007).

Medición

Varios investigadores han indicado que la calidad de servicio necesita ser gestionada y
han tratado de plasmar en un modelo la relación existente entre las variables más
importantes de la calidad (Vásquez & Díaz, 2009). Para la medición de la calidad
percibida del servicio es necesaria información externa de la empresa sea cuantitativa o
cualitativa de ahí que se conforma dos grupos. El primero conformado por instrumentos
de medición que se basan en las dimensiones del servicio de aplicación general y el
segundo grupo de aplicación específica (Rey, Camacho, Gil, & López, 2008).

Modelos de medición basados en las dimensiones del servicio.

Valerie Zeithaml con A. Parasuraman y Leonard L. Berry con el auspicio del Marketing
Science Institute y validado a América Latina por Michelsen Consulting con el apoyo
del nuevo Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios elaboraron un
instrumento de investigación de encuesta llamado SERVQUAL para medir aspectos de
la calidad del servicio (Lovelock & Wirtz, 2009).

46
La escala SERVQUAL es un instrumento de la concepción de la calidad de servicio que
los tres autores tienen, pues está formada por 22 atributos que los clientes deben evaluar
dos veces, la primera para indicar sus expectativas sobre el servicio que van a recibir y
otra para valorar sus percepciones acerca del servicio recibido. Una vez obtenidas las
puntuaciones de ambas secciones se calcula la diferencia existente entre ellas y así se
obtiene una medida de calidad de servicio percibido por los clientes (Vásquez & Díaz,
2009).

Ilustración 4: Esquema del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

CLIENTE Comunicación Necesidades Experiencia

boca a boca personales s

Servicio esperado

Deficiencia 5

Servicio percibido

Prestación del Comunicación

servicio externa a clientes
Deficiencia 1
Deficiencia 4
Deficiencia 3

Especificaciones de la
calidad del servicio

Deficiencia 2

Percepciones de los directivos sobre las

expectativas de los clientes

Fuente: (Aiteco Consultores, s.f.)

47
SERVQUAL, que es una herramienta que sugiere que la diferencia entre las
expectativas generales del cliente y sus percepciones respecto al servicio prestado,
pueden constituir una medida de calidad del servicio. Es la escala de medición de la
calidad más aceptada y extendida (Rey, Camacho, Gil, & López, 2008).

Este cuestionario cuenta con preguntas estandarizadas para otorgar una calificación
global de la calidad del establecimiento, determinar lo que desean los consumidores de
ese establecimiento, calcula brechas de insatisfacción específicas, ordena defectos de
calidad desde el más grave y urgente hasta el menos grave (Sirebrenik, 2007).

El Servperf elaborado por Cronin y Taylor, se basa en el desempeño, depende

únicamente de la percepción que el cliente tenga de los atributos del servicio. Se trata de
una escala centrada en la medición de la calidad percibida de los servicios, a través de la
satisfacción del cliente (Begazo, 2006).

Estrategias calidad del servicio

Para aumentar la calidad de los servicios se requieren estrategias de marketing

específicas:

- Hacer tangible lo intangible con el fin de reducir la incertidumbre frente a un

servicio que no puede tocar, el cliente buscará signos que le demuestren la
calidad del mismo.
- Hacer marketing interno para reducir la inseparabilidad dado que no se puede
separar a los servicios de las personas que lo proveen, es necesario que todos los
miembros de una organización sean conscientes de la importancia de su papel en
la empresa.
- Hacer marketing interno-externo para los clientes dado que son parte de la
calidad del servicio, es importante que las empresas tengan un cuidado especial
con sus clientes actuales y en la selección de los clientes potenciales.

48
 - Administrar lo perecedero, es importante organizar estrategias para equilibrar la
oferta y la demanda, con el fin de evitar tanto los picos de demanda como los
períodos en los cuales no hay ninguna demanda (Arellano, 2008).

Importancia de la calidad de servicio

La calidad influye a la empresa por cuanto puede conducir a una mayor participación en
el mercado, mejora la imagen lo que permite tener un desarrollo integral dentro de su
sector y buscar con ello posicionamiento (Ileana, 2009).

Una excelente calidad de servicio reflejada en una relación de camaradería entre el

cliente y el empleado es muy difícil de imitar. La calidad de servicio mejora el contacto
que establece el personal con los clientes lo que implanta estándares de servicio que
aportan un elemento diferenciador ante la competencia. Los clientes que han percibido
una excelente calidad de servicio se encargan de difundir sus experiencias influyendo en
las decisiones de compra de su entorno (Gosso, 2010).

Variable dependiente

Plan de fidelización

Los planes de fidelización ayudan a identificar y conocer mejor a los clientes,

incidiendo en las causas profundas de su abandono o de su fidelidad para,
posteriormente, definir un plan de mejora tendente a lograr su retención. En el plan de
fidelización es fundamental segmentar y priorizar la cartera de clientes, con el fin de
definir que estrategias que permitan retener a los mejores clientes (Sainz, 2011).

Los planes de fidelización se concretan en distintos programas de fidelización. Todos

estos programas deben ofrecer a los consumidores una recompensa por su fidelidad.
Deben crearse los mecanismos necesarios para materializarla y para hacer que sea lo
suficientemente atractiva como para motivar al cliente e inducirle al consumo repetido.

49
Existen distintos tipos de recompensa, entre los que destaca:

- Puntos
- Descuentos
- Regalos (directos o por sorteo)
- Servicios gratuitos
- Entrega gratuita de nuevos productos

Un plan de fidelización debe apoyarse en la orientación al cliente y la calidad de

servicio, como primer requerimiento del plan hay que averiguar los elementos
importantes para el cliente que lo motiven a consumir nuevamente (Rivero & Manera,
2005).

Consiste en un conjunto de principios, métodos y recursos organizados estratégicamente

para movilizar a toda la empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. La
puesta en práctica del plan de fidelización se desarrolla en una serie de etapas e implica
la coordinación de numerosas actividades y personas:

1. Diagnóstico. Partimos del análisis de las tareas críticas y de los elementos

generadores de errores.

2. Participación del personal. Las aportaciones de todos son importantes. Desde la

necesaria implicación de la dirección a la participación de todos los niveles jerárquicos.

3. Fijación de Objetivos. Es preciso definir claramente, de forma precisa y numérica los

objetivos. Por ejemplo el tiempo máximo para atender a los clientes.

4. Control y evaluación. Se establece un sistema de medición para comprobar

regularmente el cumplimiento de los objetivos.

5. Construcción de Indicadores de Gestión. De acuerdo a las áreas críticas y de mayor

impacto se realiza el seguimiento a través de Indicadores con frecuencia mínima de un
mes (II Congreso Internacional de Gastronomia , s.f.).

50
A la hora de diseñar un plan de fidelización no interesa que todos los clientes participen,
sino que esté orientado hacia su fuente de energía, los mejores clientes, quienes aportan
márgenes saludables y tienen el mayor potencial futuro para la empresa. Estos son los
clientes que se necesita conocer mejor, para en un futuro poder predecir sus necesidades
y de esta manera poder diseñar productos y servicios que se ajusten mejor a sus
necesidades y así poder venderlos mejor, debe ser dinámico, ya que tanto el entorno
empresarial como las necesidades de los clientes son cambiantes (Morey, 2006).

La recompensa ayudará al éxito del plan de fidelización. Los programas de fidelización

deben estar integrados en la estrategia de marketing de las compañías y tener unos
objetivos muy bien especificados, lo que proporcionará un valor a los clientes y se
conseguirá su colaboración (Solé, 2009).

Consiste en el desarrollo de programas cuya finalidad es el premiar la fidelidad de los

clientes mediante valores añadidos de carácter tangible. Dentro de estos programas se
pueden distinguir dos grandes grupos: Aquellos cuya moneda de cambio es el punto o la
milla. Se premia la frecuencia con puntos que posteriormente pueden ser canjeados por
diversos valores tangibles. Aquellos basados en los nuevos valores que premian la
fidelidad mediante el reconocimiento, la educación, la exclusividad, etc.(Ferré, Ramón,
& Trigo, 2007).

Los programas de fidelización son vínculos comunicativos entre personas y

organizaciones, los cuales son iniciados y gestionados por una empresa con el fin de
contactar directa y regularmente con los participantes del programa para ofrecerles un
paquete de beneficios con un alto valor, con el objetivo de motivarlos e incrementar su
fidelidad creando relaciones emocionales (Rivero & Manera, 2005).

51
Expectativas del cliente

Las expectativas son las predicciones hechas por los consumidores sobre lo que es
probable que ocurra durante la prestación del servicio, establecidas por los medios de
comunicación de la empresa y los mecanismos informales de transmisión de
información esto permite al cliente tener una creencia sobre lo que debe ocurrir con ese
proveedor de servicios (Setó D. , 2006).

Las expectativas poseen un carácter dinámico que va cambiando a lo largo del tiempo
en función de las prestaciones anteriores del servicio (Gosso, 2010).

La expectativa se define como lo que piensan los clientes que ocurrirá durante el
desarrollo del intercambio, se puede identificar dos tipos de expectativas las predictivas
o adecuadas y las normativas o deseadas. Las expectativas predictivas hacen referencia
a la creencia de los clientes sobre lo que creen que va a suceder y las normativas
involucran la presencia de cierto estándar sobre lo que puede y debería ocurrir
(Zeithaml & Bitner, 2007).

Ilustración 5: Tipos de expectativas

SERVICIO ESPERADO

Servicio deseado
Calidad de
servicio Servicio adecuado Servicio previsto

Servicio percibido

Fuente: Martín &Barroso (2008, pág. 201)

52
Satisfacción de los clientes

La satisfacción es la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un

rasgo del producto o servicio proporciona un nivel placentero de recompensa que se
relaciona con el consumo (Zeithaml & Bitner, 2007).

Con respecto a su conceptualización, de forma sintética Giese y Cote (2010) describen

la satisfacción del cliente como una respuesta afectiva que varía en intensidad
dependiendo de la situación en la que se produce, hacia un determinado aspecto de la
adquisición y/o consumo del producto que tiene lugar en un momento específico y
posee una duración limitada. Se trata de una medida por medio de la cual se que quiere
valorar si una biblioteca cumple su meta principal, esto es, si ofrece servicios de calidad
que satisfagan a sus usuarios. Con este planteamiento se pone de manifiesto que se
juzga en términos de efectividad, para medir hasta qué punto un servicio está
cumpliendo esta meta desde la perspectiva del usuario (Martín, 2008).

La satisfacción del cliente es influida por las características específicas del producto o
servicio y las percepciones de la calidad (Zeithaml & Bitner, 2007).

Niveles de satisfacción

El cliente fija diferentes niveles de satisfacción, a partir de la combinación de la

prestación del servicio y sacrificio, los cuales que pueden reducirse a:

- Sacrificio elevado/prestación de servicio modesta:

Estos factores provocan una insatisfacción máxima o nivel de satisfacción mínimo, el

usuario efectúa, una valoración negativa del servicio que puede dar lugar a una
reclamación.

53
- Sacrificio modesto/prestación modesta:

Provoca un insatisfacción moderada o nivel de satisfacción bajo, por ello el juicio del
servicio quedará en suspenso y con incertidumbre acerca de la oportunidad de repetir la
experiencia.

- Sacrificio elevado/prestación elevada:

Se genera una satisfacción contenida, por ello el juicio es moderadamente positivo. La

incertidumbre acerca de repetir el servicio es menor, ya que le otorga otra oportunidad
de usar el servicio.

- Sacrificio modesto/prestación elevada:

Supone un máximo nivel de satisfacción, el juicio es netamente positivo por lo que se

otorga una máxima confianza en la repetición del servicio. Por tanto, se consigue un
elemento que proporciona algo más que satisfacción es decir, confianza (Rey C. ,
2009).

Ilustración 6: Niveles de satisfacción

Sacrificio elevado/prestación modesta Insatisfacción máxima

Reclamación

Sacrificio modesto/prestación modesta Insatisfacción máxima

Reclamación

Sacrificio elevado/prestación elevada Satisfacción contenida

Oportunidad

Sacrificio modesto/prestación elevada Máxima satisfacción

Confianza

Fuente: Adaptado Rey, 2009

54
Fidelización de los clientes

Desde hace unos años, el concepto fidelización de los clientes está cobrando un notable
protagonismo. Tanto académicos como prácticos consideran la fidelización del cliente
como uno de los principales objetivos que deben proponerse las empresas para
sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual (Setó D. , 2006).

Se entiende por fidelización al mantenimiento de relaciones a largo plazo con los

clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus compras.
Por tanto, se ha evolucionado de un marketing centrado en el corto plazo a un marketing
con un enfoque estratégico debido al incremento de la competencia, el crecimiento de
las exigencias de los consumidores (Burgos, 2007).

La fidelización es el hecho y el resultado de fidelizar a los clientes. Fidelizar consiste en

conseguir mantener relaciones comerciales estrechas y a largo plazo con los clientes
(Sánchez, 2007).

Entendemos por fidelización el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los

clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus compras
implica el establecimiento de vínculos sólidos con los clientes (García, 2007).

Fidelizar es conservar, para después expandir, porque se pretende que los clientes compren
más de lo mismo, compren otras cosas y acerquen nuevos clientes. Superar las expectativas,
siempre para que la diferenciación y relevancia de la empresa se transforme en familiaridad,
afecto y estima (esto último es lo que fideliza). El proceso de fidelización se da en cuatro
ámbitos:

- Recompensa: para expandir satisfacción en transacciones puntuales de clientes

racionales (descuentos, bonificaciones, etc.)
- Reconocimiento: para expandir, pero en relaciones duraderas hay que personalizar,
confiar en el cliente y alcanzar un alto nivel de familiaridad.

55
 - Autoestima: en compras puntuales y clientes simbólicos, que se basan en la marca.
- Compromiso: jugarse por el cliente. Acompañarlo siempre. (Bilancio, 2008, pág.
238)

La fidelización es una medida de sujeción que el cliente tiene con respecto a la marca de
la empresa generadora o distribuidora de los servicio, aporta un valor estratégico a la
empresa porque reduce los costes de marketing, facilita la atracción de nuevos clientes y
suaviza el tiempo de respuesta ante las amenazas competitivas (Abascal, 2008).

Causas de la fidelidad

Existen una serie de causas que llevan al cliente a mantenerse fiel a un servicio, entre
las principales se encuentran las siguientes:

- Precio. Recientes investigaciones demuestran que no es la razón fundamental para

la selección final del servicio.
- Calidad. La decisión de compra es motivada por la percepción que tiene el cliente
de la calidad de servicio que recibe.
- Valor percibido. Es la valoración global que hace el consumidor de la utilidad de
una relación de intercambia, basada en las percepciones de lo que recibe y de lo que
da. El valor para el cliente es una preferencia y evaluación percibida por el cliente
de los atributos del servicio (Marín & Barroso, 2008).
- Imagen. El cliente se deja guiar por percepciones subjetivas, por sentimientos,
emociones y por diferentes rasgos de personalidad que asigna a los productos o
servicios.
- Confianza. Los servicios son intangibles y su producción y consumo se produce al
mismo tiempo, por lo que la confianza que la empresa sea capaz de transmitir puede
decidir definitivamente la compra.
- Inercia. La comodidad o los obstáculos a la salida son una de las razones para
mantenerse fiel a un servicio.
- Conformidad con el grupo. El hombre es un ser social y muchas compras se ven
fuertemente influidas por consideraciones sociales. Las relaciones personales,

56
 amistades, pertenencia a un grupo determinan en buena medidas sus
comportamientos de compra.
- No hay alternativas. La fidelidad en muchos casos se produce porque el
consumidor no conoce o dispone de alternativas. (Burgos, 2007)

Enfoques de la fidelización

Enfoque conductual

Entiende la fidelidad como una conducta, expresada como la repetición de la compra o

de la visita como único indicador de la fidelidad. Este enfoque centra su atención en el
resultado final de la fidelidad en lugar de analizar las razones por las que se produce, es
decir, no tiene en cuenta cómo y porqué se desarrolla y mantiene (Setó D. , 2006).

Dentro de este enfoque, la fidelidad es definida únicamente en base al comportamiento

o conductas reales, sin apreciar las intenciones declaradas por el cliente con respecto a
futuras adquisiciones. Para su medición, se sirve del patrón de visitas, del acto de
recomendar el producto, proveedor, servicio, etc. A diferencia del patrón de visitas, la
recomendación sólo tendrá lugar cuando el resultado de la evaluación del servicio
realizada por el turista haya resultado positivo (Azami, 2005).

Aunque la utilización de variables de comportamiento permiten conocerlas conductas

efectivas de un turista, son incompletas para definir el concepto fidelidad y, en
consecuencia, como instrumentos para su medición. El motivo de esta restricción reside
en que no se consigue saber si la repetición de la visita se debe al hábito o costumbre, a
razones circunstanciales o por motivos psicológicos más complejos (Odin, Odin, &
Valette-Florence, 2006), es decir, no es posible reconocer si el comportamiento de
revisita es intencional o debido a que el cliente se encuentra retenido/cautivo.

57
Enfoque actitudinal

Concibe la fidelidad como una actitud positiva o una preferencia hacia una determinada
marca, producto, servicio, proveedor, destino, etc., generada a través de un proceso de
evaluación interna por parte del cliente y que permite distinguir los factores que
conducen a la repetición de su comportamiento (Azami, 2005).

En este enfoque la fidelidad implica un compromiso a la marca donde la fidelidad viene

definida como un sentimiento de unión o afecto hacia los empleados de una compañía,
productos o servicios, o como la predisposición de las visitas hacia una marca como una
función de procesos psicológicos. La fidelidad no puede ser reflejada midiendo
simplemente un comportamiento continuo, ya que las preferencias actitudinales
preceden a las conductas fieles (Setó D. , 2006).

La actitud es el resultado de muchas influencias que terminan en una opinión positiva o

negativa hacia cierto producto o servicio (De Borja, Casanovas, & Bosch, 2009). Puede
definirse como la evaluación cognitiva permanente (Kotler, 2008)favorable,
desfavorable o neutral, sentimiento emocional y tendencias de acción de una persona
hacia algún objeto.

Antecedentes de la actitud que condicionan la fidelidad

La actitud se apoya en un conjunto de informaciones sobre el objeto evaluado y

progresivamente acumulados por el individuo - componente cognitivo, es orientada y
expresada una evaluación - componente afectivo y es dinámica predisponiendo a la
acción, por tanto predictiva del comportamiento - componente conativo (Bernal,
Martínez, & Sánchez, 2007).

58
Cognitivo. Con la que son asociados una decisión racional basándose en la información
disponible acerca de los atributos de la marca que indican que ésta es preferible a sus
alternativas. Conocimiento previo de la marca/producto/servicio por experiencia propia
o ajena que hace que nos formemos creencias, opiniones o percepciones de la misma.

Afectivo. Asociada a sentimientos o emociones sobre el producto o servicio según los

cuales el consumidor evalúa el objeto de su actitud como favorable o desfavorable.

Conativo. Son aquellos relacionados con una disposición al comportamiento, intención,

voluntad o probabilidad de iniciar una acción.

Enfoque actitudinal-comportamental

La fidelidad de los clientes se percibe desde este punto de vista, como la solidez de la
relación entre la actitud concreta de una persona y el hecho de volver a elegir el servicio
(Jafar, 2006). Implica un compromiso con la empresa, un nivel más alto del vínculo de
relaciones, el cual puede no verse reflejado en un comportamiento efectivo y continúo,
por ello se requiere de una medida combinada con otra de conducta para identificar la
fidelidad. Esta perspectiva ve la fidelización como una combinación de disposiciones,
emociones y acciones (Colmenares & Saavedra, 2007).

Este enfoque entiende la fidelización como un proceso dinámico constituido por un

componente actitudinal y otro de comportamiento, es decir, considera que el cliente
debe mostrar una fuerte disposición interna hacia la marca y además comprarla de
forma repetida (Azami, 2005). Examinando ambos enfoques, se logrará tener una
herramienta efectiva para poder segmentar el mercado y personalizar las actuaciones de
la entidad dentro del marco de la estrategia de fidelización, ya que este diagnóstico
conjunto facilita la diferenciación de clientes, pudiendo reconocer si éstos repiten
porque les mueve un sentimiento positivo hacia la marca o lo hacen por otros motivos
(Baloglu, 2009).

59
Niveles de fidelidad

Se pueden definir a partir de técnicas cualitativas de investigación de mercados, que pueden

dar como resultado niveles máximos, intermedios o mínimos de lealtad.

- Los adictos rechazan cualquier propuesta que no esté relacionada con la marca a la que
son adictos.
- Los heavy users son intensos comparadores, con un grado importante de lealtad pero
pueden sustituir la marca en caso de alta necesidad del producto. Tienen una mediana
aceptación al incumplimiento de la promesa.
- Los exigentes están movilizados por la alta funcionalidad que propone el producto y se
la asignan a la marca. Pero tienen tolerancia cero al incumplimiento.
- Los leales tienen menos posibilidades de acceder a la marca desde el punto de vista
económico o logístico, pero de tener capacidad de acceso son incondicionales.
- Los clientes básicos se manejan con naturalidad frente a la compra y la lealtad. Confían
en la marca pero pueden reemplazarla por motivos de comodidad, acceso.
- Los mercenarios reconocen atributos funcionales, no son tolerantes a las fallas, aunque
reconocen comprar en ciertas ocasiones. Son clientes por conveniencia.
- Los fans son aspiracionales. Compran marcas sustitutas y las hacen jugar como si
fuesen la marca que ellos hubiesen deseado. Son quienes permanentemente
recomiendan la marca.
- Los esporádicos tienen cierta lealtad, pero acceden muy limitadamente. No
recomiendan la marca como los fans, y sustituyen rápidamente.
- Los indiferentes no son clientes. Son una venta (Bilancio, 2008, pág. 237).

Según la relación entre el comportamiento y la actitud, la fidelidad se puede manifestar

de varias formas: 1) fidelidad o fidelidad verdadera; 2) fidelidad latente o involuntaria;
3) falsa fidelidad, espuria o artificialy; 4) ninguna fidelidad o causas perdidas (Azami,
2005).Cada una de las cuatro categorías de fidelidad constituye un tipo de segmento de
clientes cuyas características, diferenciadas en cuanto a comportamiento y actitud,
ayudan a los gestores en determinar las estrategias que mejor se adapten a cada grupo
(Oppermann, 2007).

60
Fidelidad. Es la fidelidad verdadera sostenible o intencional, ya que supone una
decisión consciente por parte del cliente. Significa una correspondencia favorable entre
la actitud relativa alta con alta repetición de la compra/visita. Constituye la situación
perfecta tanto para el cliente como para la entidad. Además de repetir la adquisición, el
cliente suele actuar como prescriptor de la entidad y es menos vulnerable a las ofertas
de la competencia (Baloglu, 2009).

Fidelidad latente. Se asocia con una actitud relativa alta actitud positiva frente a la
empresa, pero baja repetición de la compra. Esto se debe a que alguna variable
circunstancial o social, localización, restricciones económicas, etc., impiden adquirir
una marca siendo ésta la preferida (Setó D. , 2006).

Falsa fidelidad. Es una actitud desfavorable hacia la empresa, con alta repetición de la
compra. A los clientes que muestran este tipo de fidelidad, se los denominan clientes
rehenes ya que están atrapados/retenidos en la entidad porque no pueden cambiar o les
resulta costoso. La fidelidad por inercia se relaciona normalmente con marcas de bajo
precio y que se compran con frecuencia.

Ninguna fidelidad. Se corresponde con una actitud relativa baja junto con una baja
repetición de la compra. Se denominan a estos clientes "desertores", e incluyen a los que
están insatisfechos, bastante insatisfechos y a los neutrales. El motivo por el que
abandonan la entidad, es por errores que comete ésta: no los atiende correctamente, no
los escucha ni les responde, o no les soluciona sus problemas. (Abascal, 2008)

Ventajas de la fidelización de clientes

La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente. Mantener a
los clientes fieles facilita la venta de nuevos productos o servicios.

61
La fidelidad del cliente es un importante determinante de los beneficios y crecimiento
de las empresas y más aún en sectores saturados y muy competitivos, donde la
estrategia debe basarse, más que en el aumento de la cuota de mercado, en su
mantenimiento (Azami, 2005).

Reduce los costes de promoción, es costoso captar un nuevo cliente; es más barato
vender un nuevo producto a los clientes fieles lo que permite incrementar las ventas. El
mantenimiento de una base sólida de clientes favorece a la estabilidad del negocio y la
estabilidad laboral (Setó D. , 2006).Además la reducción de niveles de incertidumbre en
la compra; reducción de la sensibilidad en los compradores a los cambios en el precio;
aumento en la tolerancia de los consumidores a variaciones en la calidad; resistencia de
los clientes fieles a las promociones de los competidores (Hoffman & Bateson, 2009).

62
2.4.1 Categorías fundamentales

Ilustración 7: Calidad de servicio

Marketing de
Servicios

Gestión de la calidad

Planificación de la
calidad

Calidad
deservicio

Modelización Componentes Dimensiones

Escuela Tecnología de la Confiabilidad

Norteamericana información

Responsabilidad

Escuela Gestión interna

Norte europea Seguridad

Personal de
Calidad técnica contacto Empatía

Calidad funcional Soporte Físico

Tangibilidad

Elaborado por: Paulina Guzmán

63
 Ilustración 8: Fidelización de clientes

Plan de
Fidelización

Expectativas
del cliente

Satisfacción del
cliente

Fidelización de
clientes

Enfoques Condicionantes Niveles

Conductual Cognitivo Verdadera

Actitudinal Afectivo Latente

Actitudinal- Conativo Falsa

comportamental

Causas perdidas

Elaborado por: Paulina Guzmán

64
2.5 HIPÓTESIS
“La hipótesis es una proposición enunciada para contestar tentativamente al problema
formulado” (Bernal C. , 2006). Luego de efectuar una revisión de la literatura existente
en torno a los aportes sobre calidad y fidelización se procede definirla hipótesis de
trabajo que articula la investigación:

La calidad de servicio mejora la fidelización de los clientes del Hotel Titanic.

2.6 SEÑALAMIENTO DE VARIABLES DE LA HIPÓTESIS

“Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de
medir y observarse (…) las variables adquieren un valor para la investigación cuando
llegan a relacionares” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
2008, págs. 143-144).La variable independiente es el aspecto que se considera como la
causa de en una relación de variables mientras que la variable dependiente es el
resultado o efecto producido por la acción de la variable independiente (Bernal C. ,
2006). Las variables que conforman la hipótesis del trabajo investigativo son:

Variable Independiente: Calidad de servicio

Variable Dependiente: Fidelización de los clientes

65
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACCIÓN

Varias corrientes del pensamiento han surgido en el desarrollo de la ciencia tales como
el Empirismo, Materialismo Dialéctico, el Positivismo y el Estructuralismo suscitando
la creación de distintos caminos para la búsqueda del conocimiento. A mediados del
siglo XX estas corrientes se asientan en dos posturas enmarcadas en el enfoque
cuantitativo que tiene su origen en la obra de Auguste Comte y Emile Durkheim
quienes argumentan la aplicación del método científico ya que todos los fenómenos son
medibles y el enfoque cualitativo cuyo pionero Max Weber propone que a más la
medición y descripción de las variables deben considerarse los significados subjetivos y
el entendimiento del contexto donde ocurre el fenómeno (Bernal C. , 2006).

Los enfoques cuantitativo y cualitativo utilizados en conjunto, enriquecen la

investigación (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2008).

66
El enfoque cuantitativo se basa en la objetividad del investigador frente al problema que
investiga, este se convierte en un observador externo, no se involucra con el problema lo
analiza desde fuera orientando el resultado y asumiendo una realidad estable. Este
enfoque busca descubrir principios generales y para ello acude a sistemas estadísticos de
muestreo, se orienta a la medición de conceptos (Galeano, 2007).Un estudio cuantitativo
regularmente elige una idea, que transforma en una o varias preguntas de investigación
relevantes; luego de estas deriva hipótesis y define variables; desarrolla un plan para
probar las hipótesis, mide las variables en un determinado contexto; analiza las
mediciones obtenidas apoyándose en la estadística y establece una serie de conclusiones
(Gómez, 2006).

La investigación cualitativa es útil para familiarizarse con un contexto antes de proceder

a los procesos de muestreo y de aplicación de instrumentos de medición. Por tanto, tiene
sentido cuando se conoce poco del tema que se va a estudiar pues aporta elementos en la
formulación del problema. Su utilidad radica en complementar información para
acompañar el análisis estadístico con ciertos datos que contextualizan la información
(Galeano, 2007).

El enfoque cualitativo de investigación estudia la dimensión interna y subjetiva de la

realidad social como fuente del conocimiento. Apunta a la comprensión de la realidad,
rescata la importancia de la subjetividad para alcanzar el conocimiento de la realidad
humana (Galeano, 2007). Con la explicación realizada, el estudio se enmarca dentro del
enfoque cuantitativo por las siguientes razones que se detallan a continuación:

El trabajo investigativo se inició con una idea que gracias a la revisión de la literatura en
fuentes primarias y secundarias fue contextualizada, además esto permitió ir
delimitando cada vez más el campo de la investigación, con esto se logró plantear los
objetivos y el problema de investigación que más adelante fue llevado a pregunta,
consolidando cada vez más la investigación con la construcción del marco teórico.

67
El enfoque cuantitativo es aplicado al estudio ya que se recolecta datos de los clientes
para después proceder al análisis de los datos obtenidos para así contestar a las
preguntas directrices y probar las hipótesis. El proceso investigativo que se sigue es una
secuencia claramente marcada que sigue un patrón preciso siendo parte del trabajo el
medir las variables.

Además se estableció hipótesis dentro de estudio de carácter cuantitativo, y la

investigadora buscó ser lo más objetiva posible, con esto se planteó hipótesis nula e
hipótesis alterna, determinadas por las variables implicadas en el estudio que serán
comprobadas más adelante utilizando métodos estadísticos esto establecerá una serie de
conclusiones y recomendaciones que nos servirá para desarrollar una propuesta
coherente que contribuya a mejorar el problema planteado en la investigación.

Este enfoque que sigue la investigación permite un riguroso proceso, de acuerdo a

ciertas reglas lógicas y los datos que se generan poseen estándares de validez y
confiabilidad, fomentando conclusiones que contribuyen a la generación del
conocimiento. Por lo tanto, esta aproximación utiliza la lógica o razonamiento
deductivo, que parte de la teoría y esta se derivan expresiones lógicas denominadas
hipótesis que el investigador busca someter a prueba. Esto conduce a una explicación
sobre cómo se concibe la realidad en la aproximación a la investigación.

El alcance de la investigación es muy importante, pues del tipo de estudio de estudio

depende la estrategia de investigación. El diseño, los datos que se recolectan, la manera
de obtenerlos, el muestreo y otros componentes del proceso de investigación son
distintos en estudios exploratorios, descriptivos y correlacionales (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2008).

68
La investigación exploratoria se realiza para examinar el problema de investigación de
la empresa debido a que no existen estudios previos que se adapten a la realidad social y
económica.

La investigación descriptiva ayudara a medir, evaluar y recolectar datos sobre diferentes

aspectos, componentes del problema de investigación. Se recolectará información sobre
las variables para profundizar en el conocimiento de la variable dependiente e
independiente.

El estudio correlacional ayudará a la investigadora a determinar el grado de relación que

existe entre la calidad de servicio y la fidelización de clientes. La utilidad y el propósito
principal de los estudios correlacionales son saber cómo se puede comportar una
variable conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas.

El presente trabajo estará asentado en la investigación no experimental por cuanto se

observa a los sujetos del estudio tal y como se dan en su ambiente natural, para después
analizarlos(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2008) pues en la
investigación no experimental no es permisible manipular las variables o establecer
aleatoriamente a los participantes (Kerlinger & Lee, 2006).

La investigadora estudiará un problema ya existente en el Hotel Titanic, sin que este

haya sido provocado intencionalmente, además que no se posee un control directo ni
existe la posibilidad de manipular las variables a investigar.

La investigación no experimental tendrá un carácter transversal o transeccional debido a

que se recolectaran datos de los clientes de Hotel Titanic a través de la encuesta en un
momento único, además de que se describe las variables del problema. La investigación
transversal se divide en exploratoria, descriptiva y correlacional (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2008).

69
La investigación transversal exploratoria se aplica para comenzar a conocer las
variables al no existir estudios previos en la empresa. Además se utiliza la investigación
transversal descriptiva que ayuda a la investigadora a describir y a medir las variables
calidad del servicio y fidelización de los clientes y a plantear la hipótesis de trabajo. La
investigación transversal correlacional permite detallar la relación entre las variables.

La utilización de la Investigación Bibliográfica o Documental, se afincó en el uso de

fuentes de información con una historicidad adecuada. Se hará un riguroso análisis a la
información, en concordancia con el problema de investigación, mediante la utilización
de lectura científica, y resúmenes de diferentes documentos como libros, revistas, tesis
de grado, etc., que servirán esencialmente para relacionar el pasado y el estado actual
del mismo, con el propósito de interpretar, comprender y explicar el problema objeto de
estudio.

La Investigación de Campo se realizó en la empresa a través de la aplicación de

encuestas a los clientes externos para poder entender de mejor manera el problema a
investigarse, para la obtención de esta información es necesaria la utilización del
cuestionario.

3.2 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN

En virtud de las necesidades del presente estudio se aplicará los siguientes tipos de
investigación:

Con la investigación exploratoria se identificó el problema además se indagó sobre todo

lo relacionado con este. Llegando a la formulación de la hipótesis de trabajo y a
seleccionar la metodología idónea para el estudio del problema.

70
La investigación descriptiva permitió a la investigadora conocer el problema en sus
partes, describiéndolo detalladamente con la ayuda del método analítico.

La investigación correlacional, la misma que tiene como propósito fundamental, mostrar

o examinar la relación entre las variables, y a su vez, permite medir estadísticamente la
influencia de la variable independiente sobre la dependiente, es decir; el efecto que tiene
la calidad del servicio en fidelización de los clientes, para lo cual será necesario la
aplicación del estadígrafo denominado Chi Cuadrado.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Los clientes de la empresa constituyen una población finita razón por la cual se recogió
información de los huéspedes que se alojaron durante el mes de agosto.

El universo estuvo constituido por un segmento de 302 clientes externos que acudieron
a alojarse en el Hotel Titanic, de la ciudad de Ambato, los mismos que eran mayores de
edad a los cuales se les aplicó el cuestionario.

71
3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Independiente: Calidad del servicio

Hipótesis: La calidad del servicio mejora la fidelización de los clientes.

Técnicas de
Conceptualización Categoría Indicadores Ítems (índices)
instrumentos
Corresponde a las Presentación personal Percepción aseo personal Los empleados del hotel tienen una buena presencia Encuesta
interacciones entre Recepción de trato amable ¿Cómo califica usted la cortesía de los empleados? Cuestionario a
el personal de Cortesía Calificación conductas ¿Cómo califica la actitud del personal? clientes
contacto y el Actitudes Funcionamiento correcto ¿Los equipos de las habitaciones están en buen estado?
cliente durante la equipo
entrega del servicio Condición equipos Percepción lugar acogedor Decoración
que tienen unan Apariencia general limpia Limpieza
influencia muy Sensación de bienestar Confort
fuerte en las Realización correcta del ¿El hotel se ha preocupado por proporcionarle una atmósfera
percepciones de servicio agradable?
calidad porque la Fiabilidad Atención inmediata Los empleados del hotel ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
naturaleza de los Capacidad de respuesta Disposición para ayudar Los empleados del hotel siempre están dispuestos a ayudarlo
servicios es
intangible. (Setó Seguridad Transmisión credibilidad El comportamiento de los empleados le transmite confianza
D. , 2006) Conocimiento necesidades Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a sus
cliente preguntas

Tangibilidad Edificio, equipamiento Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas
acogedor para cliente

72
Variable Dependiente: Fidelización de los clientes
Hipótesis: La calidad del servicio mejora la fidelización de los clientes.

Técnicas de
Conceptualización Categoría Indicadores Ítems (índices)
instrumentos
“Entendemos por Repetición de visita Adquirir nuevamente el servicio Suponiendo que usted regresara a la ciudad en el futuro, ¿elegiría Encuesta
fidelización el Recomendar el Comentar positivamente del hospedarse en nuestro hotel? Cuestionario a
mantenimiento de servicio servicio Cuál es la posibilidad de que recomiende al Hotel Titanic clientes
relaciones a largo
plazo con los Preferencia al Regresar al hotel ¿Se hospedaría nuevamente en el hotel?
clientes más servicio
rentables de la Sentimiento de Apego a empleados hotel Ha desarrollado un sentimiento de afecto por quienes lo
empresa, afecto hacia la atendieron en el hotel.
obteniendo una alta empresa
participación en sus
compras (…) Cognitivo Cumplimiento expectativas Estoy satisfecho con mi decisión de alojarme en el Hotel Titanic
implica el Afectivo Servicio supera expectativas Realmente he disfrutado mi estadía en el Hotel Titanic
establecimiento de Conativo Cliente accede a pagar un precio Estoy dispuesto a pagar un precio más alto por el servicio que
vínculos sólidos más malto actualmente recibo del Hotel Titanic
con los clientes”.
(García, 2007) Verdadera-Latente Referencias positivas del Animaré a amigos y familiares a que se alojen en el Hotel Titanic
servicio
Falsa - Baja Ante las ofertas de alojamiento, Para cualquier visita a la ciudad, consideraré al Hotel Titanic
prefiere al Hotel Titanic como primera opción.

73
3.5 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Existe abundante literatura sobre la calidad en los servicios. De igual forma, hay
diversos estudios que tratan de la calidad de servicio enfocada al sector turístico. No
obstante, cuando se fusionan estos dos conceptos calidad- fidelización, la literatura se
hace escasa.

Para testar la hipótesis central de la presente investigación se recogió la información

mediante un cuestionario elaborado a partir de las escalas propuestas por los siguientes
autores: James Evans & William M. Lindsay.

El cuestionario se dividió en tres áreas diferenciadas: Descripción del perfil socio

demográfico, con el que se obtuvo información sobre la edad, el sexo, el estado civil.
Para medir la calidad se utilizó como guía las dimensiones propuestas en la escala
SERVQUAL, fue precisa la adaptación de los ítems, añadiendo unos y eliminando
otros, para reflejar mejor las características específicas del servicio que presta la
empresa. La variable fidelización de los clientes fue evaluada a través de la adaptación
del instrumento de medición propuesto por Dolors Setó. Las respuestas a los ítems se
materializaron con escalas de Likert, nominales y ordinales (ANEXO 3).

El método de recolección de la información fue a través de la encuesta. La investigadora

se presentaba a los clientes, le ofrecían una breve descripción de la intención del estudio
y solicitaba su colaboración para rellenar el cuestionario.

El proceso de recolección de datos comenzó el 1 de agosto de 2012 y finalizó el 31 de

agosto de 2012.

74
 Secundaria Primaria

Se ha tomada información de tesis de Se tomará información de los clientes

grados, libros, documentos. externos del Hotel Titanic de la ciudad
de Ambato.
Las fuentes de la información son:
Biblioteca de la Facultad de Ciencias
Administrativas, internet.

3.5.1 Tipos de Técnicas de Investigación

Información primaría. En el presente trabajo investigativo se utilizó como técnica la
encuesta la misma que permite obtener datos de varias personas, cuyas opiniones
interesan a la investigadora, las preguntas son de carácter nominal politómicas y
dicotómicas; técnica que fue aplicada a los clientes externos del Hotel Titanic.

La encuesta es la técnica más utilizada en ciencias sociales (Alvira, 2005), trata de

obtener de forma sistemática y ordenada, información sobre las variables que
intervienen en la investigación y esto sobre una población o muestra determinada. Para
conseguir la máxima estandarización en la recolección de la información es preciso
elaborar un formulario de éste depende que se obtenga la información que desea el
investigador(Díaz V. , 2006).

Información secundaria. Análisis de documentos (lectura científica):Esta técnica,

consiste en recolectar información existente sobre el problema objeto de estudio, que
consta en libros, revistas, tesis de grado, páginas web y documentos en general, etc.
permitiendo adquirir nuevos conocimientos explicativos de la realidad, fundamentados
para el desarrollo de la investigación, y entendimiento del problema de estudio.
Realizando primeramente un análisis, para luego realizar una síntesis de la información
y finalmente un resumen.

75
 Secundaria Primaria
Se recogió a través de la lectura El instrumento que se utilizó para
científica en libros, documentos e recolectar la información primaria fue:
internet. Encuesta (ANEXO 2).

3.6 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Se procederá a analizar la información para detectar errores, luego se codificara cada
pregunta con el objetivo de facilitar la tabulación. Se procederá a la tabulación mediante
el programa computarizado SPSS 20 ya que facilitará el manejo de los datos
recolectados además se realizará los gráficos de barras en Microsoft Excel.

SPSS es un programa especializado en estudios sociales y mercadotécnicos, sirve para

la tabulación de los datos, es capaz de conducir análisis estadísticos avanzados de
variables múltiples (Namakforoosh, 2008). Además el programa es un instrumento de
análisis multivariante de datos cuantitativos que está diseñado para el manejo de datos
estadísticos y es utilizado en un amplio campo profesional principalmente en la
Administración, su fácil manejo y el poseer herramientas que permiten relacionar a las
variables de estudio es una de las ventajas y razones por la que la investigadora opta por
el uso del SPSS. Entre las ventajas que tiene este software es su compatibilidad con la
mayoría de programas como Excel y Word. Ésta herramienta cumple con todas las fases
que implica un análisis de datos como la Planificación, Elaboración de una Base de
Datos, Preparación de estos Datos, Análisis de los mismos y Elaboración de un Informe,
permitiendo así un análisis integral de los Datos.

En el análisis de los resultados se escogerá el estadígrafo de porcentajes y, los

resultados serán presentados en forma tabular, grafica y escrita para una mejor
comprensión. Para la interpretación de los resultados se analizará la hipótesis en
relación con los resultados obtenidos para verificar o rechazarla y así elaborar una
síntesis de los resultados.

76
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Como el objetivo de la encuesta es conocer, desde el lado de la demanda, determinadas
características de la calidad de servicio percibida por los clientes, el formato del
cuestionario quedó compuesto por preguntas claramente diferenciadas relativas a la
calidad de servicio y la fidelización del cliente. La presencia en la investigación de dos
variables, lleva a la necesidad del empleo de técnicas de análisis univariante y
bivariante para observar la relación que se produce entre las mismas.

4.2 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ESTADÍSTICOS

Análisis Univariado

“Consiste en el análisis de cada una de las variables estudiadas por separado, es decir,
el análisis está basado en una sola variable” (Ávila, 2006).

77
Este análisis permite describir y sintetizar los datos de las variables de estudio
(D'Astous, Sanabria Tirado, & Pierre Sigué, 2008). A continuación se encuentra
descrito claramente el objetivo, análisis e interpretación de resultados en cada una de las
preguntas de la encuesta.

1. Los empleados del hotel tienen una presentación personal adecuada.

Tabla 1: Presentación adecuada del personal

Frecuencia Porcentaje
Si 90 30%
No 212 70%
Total 302 100 %
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 1: Presentación adecuada del personal

70%
80%
60%
30%
40%
20%
0%
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El mayor porcentaje de clientes representado por el 70% manifiestan que los empleados
del Hotel Titanic no tienen una presentación adecuada mientras el 30% indican la
presentación personal de los empleados es correcta.

78
La mayoría de clientes encuestados piensan que la presentación de los empleados del
hotel no es la adecuada. La presentación personal es el aspecto con el que se muestra
una persona esto se construye a partir de la vestimenta, aseo, peinado, accesorios,
comportamiento, formas de hablar y moverse, como así también aspectos que no
pueden modificarse como rasgos faciales, etnia, defectos, etc.; de ahí la necesidad de
instruir al personal para que proyecte una imagen profesional y que sea la pauta para
crear buenas relaciones con los clientes del hotel.

2. ¿Cómo califica usted la cortesía de nuestros empleados?

Tabla 2: Cortesía empleados

Frecuencia Porcentaje
Excelente 20 7%
Buena 76 25%
Regular 168 56%
Mala 18 6%
Muy mala 20 7%
Total 302 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 2: Cortesía empleados

56%
60
50
40
25%
30
20 7% 6% 7%
10
0

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

79
Interpretación

La cortesía de los empleados es percibida por los clientes en un porcentaje del 7% como
excelente, un 25% como buena, regular en un 56%, mala en un 6% y muy mala con un
7% de clientes.

La mayoría de clientes piensan que la cortesía de los empleados es regular aspecto

necesario a mejorar en los mismos. La cortesía se refiere a la atención, consideración,
respeto y amabilidad con los clientes por parte del personal, representando un
componente fundamental a la hora de que los clientes perciban un servicio como
excepcional generando satisfacción y por consiguiente fidelización. Los empleados que
son corteses ocasionan que los clientes se sientan a gusto y dejan una muy buena
impresión respecto de ellos mismos y de la empresa porque la cortesía ayuda a mejorar
la empatía con su entorno. El correcto manejo de la cortesía de las personas que se
desempeñan en una empresa no sólo facilita las relaciones interpersonales con los
clientes además la hace más profesional y eficiente.

3. ¿Cómo califica la actitud del personal?

Tabla 3: Actitudes del personal

Frecuencia Porcentaje
Excelente 18 6%
Buena 96 32%
Regular 147 49%
Mala 27 9%
Muy mala 14 5%
Total 302 100

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

80
 Gráfico 3: Actitudes de los empleados

49%
50

40 32%
30

20
9%
6% 5%
10

0
Excelente Buena Regular Malo Muy mala

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

Los datos recolectados arrojan que un 6% de los clientes perciben las actitudes de los
empleados como excelentes, un 32% como buenas, el 49% califican las actitudes de
regulares, el 9% de malas y el 5 % de muy malas.

Los huéspedes en general perciben actitudes negativas por parte de los empleados pues
estos se demoran en atenderlos, son muy serios, muestran indiferencia ante problemas;
cabe indicar una actitud positiva es la que refleja buena voluntad, el deseo y las ganas
de brindar un buen servicio, sin objeciones ni diferenciaciones entre clientes. Una
actitud negativa de un empleado puede afectar a la imagen de una organización, cuando
esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la persona individualmente como la
causante de su mala experiencia, identifica a la empresa completa, calificando a todos
los empleados como son pésimos. La actitud es la base del servicio de calidad, estudios
demuestran que los clientes tardan apenas cinco segundos en percibir la actitud negativa
de un empleado siendo necesario motivar y capacitar al personal para desterrar actitudes
negativas hacia el cliente.

81
4. ¿Los equipos de las habitaciones están en buen estado?

Tabla 4: Condiciones del equipo

Frecuencia Porcentaje
Si 256 85%
No 46 15%
Total 302 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 4: Condiciones del equipo

85%
90
80
70
60
50
40
30 15%
20
10
0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 85% de los encuestados consideran que los equipos de las habitaciones están
funcionando de forma correcta mientras que el 15% manifiestan lo contrario.

Las condiciones del equipo como televisores, teléfonos, luces, muebles están en buen
estado según la opinión de la mayoría de los clientes, lo cual da una ventaja a la
empresa pues la calidad también es evaluada por los elementos tangibles del servicio.

82
5. ¿Cómo califica la decoración de la habitación?

Tabla 5: Decoración de la habitación

Frecuencia Porcentaje
Muy buena 16 5%

Buena 242 80%

Ni buena ni mala 28 10%

No muy buena 16 5%

Total 302 100%

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 5: Decoración de la habitación

90 80%
80
70
60
50
40
30
20 5% 10% 5%
10
0
Muy buena Buena Ni buena ni No muy
mala buena

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 5% de los clientes señalan que la decoración de las habitaciones del hotel es muy
buena, un 80% indica que es buena, el 10% señala que no es ni buena ni mala y un 5%
coincide en que la decoración no es muy buena.

83
Las habitaciones están adecuadamente decoradas según la opinión de los huéspedes de
una forma buena pues cuentan con un mantenimiento periódico, los colores de las
paredes son armoniosos y cálidos. La habitación es el núcleo fundamental de una
instalación hotelera ya que es el concepto básico que el cliente abona, su venta depende
en gran medida de las condiciones de éstas y su demanda será más amplia, si se
corresponde con las posibilidades de ofertas del mercado actual (Navarro, 2006), siendo
un componente esencial para el cliente en el momento de evaluar la calidad de servicio
que brinda el hotel.

6. ¿Cómo califica la limpieza de la habitación?

Tabla 6: Limpieza habitación

Frecuencia Porcentaje
Muy buena 22 7%
Buena 238 79%
Ni buena ni mala 12 4%
No muy buena 28 9%
Mala 2 1%
Total 302 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 6: Limpieza habitación

79%
80

60

40

20 7% 9%
4% 1%
0
Muy buena Buena Ni buena ni No muy Mala
mala buena

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

84
Interpretación

La limpieza del hotel en general es calificada como muy buena por un 7% de los
clientes encuestados, el 79% escogió la opción buena, un 4% afirma que la limpieza no
es ni buena ni mala, un 9 % que nos es muy buena y el 1% asevera que es mala.

En el ámbito de la hotelería la limpieza debe ser entendida como la eliminación de tierra

(polvo), cabellos, residuos de alimentos, suciedad, malos olores, grasa u otras materias,
manchas, roturas, ralladuras de todas las superficies que constituyen el cuerpo de la
instalación, el mobiliario, instalaciones sanitarias y equipos (Escobar, 2010). El hotel se
debe caracterizar por su limpieza, pues el cliente es para el hotel un visitante, que lo
debe encontrar todo impecable, para que la persona se sienta como en su propia casa o
mejor que en ella y de esta forma su percepción del servicio recibido sea conforme a sus
expectativas.

7. ¿Cómo califica el confort de la habitación?

Tabla 7: Confort habitación

Frecuencia Porcentaje
Buena 238 79%
Ni buena ni
32 11%
mala
No muy
22 7%
buena
Mala 10 3%
Total 302 100%

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

85
 Gráfico 7: Confort habitación

79%
80

60

40

20 11% 7% 3%
0
Buena Ni buena No muy Mala
ni mala buena

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El confort que ofrecen las habitaciones del hotel es calificado como bueno por un 79%
de los clientes, ni bueno ni malo por un 11%, no muy bueno en un 7%, mientras que el
3% considera que el confort ofrecido en el establecimiento es malo, representando un
porcentaje muy reducido.

El confort es una parte de la calidad de servicio que más valora el cliente y lo que anima
en un futuro a elegir nuevamente usar el servicio, siendo una sensación psicológica de
bienestar, comodidad, satisfacción, producidas por los sentidos ante la percepción de los
diferentes elementos que definen al hotel. Las sensaciones de confort quedan registradas
en la mente según el nivel de intensidad con que hayan sido percibidas, por lo que el
confort también depende de las experiencias de confort anteriores que haya tenido el
cliente. La mayoría de clientes ha calificado el confort de las habitaciones como bueno
lo que se traduce en que la iluminación y limpieza es correcta además de un colchón y
la lencería (sábanas, almohadas, fundas, cobijas, edredones) que permiten tener un
descanso y estadía placentera.

86
8. ¿El hotel se ha preocupado por proporcionarle una atmósfera agradable?

Tabla 8: Atmósfera agradable

Frecuencia Porcentaje
En todo
16 5%
momento
Algunas
194 64%
veces
Pocas
92 31%
veces
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 8: Atmósfera agradable

64%
70
60
50
40 31%
30
20 5%
10
0
En todo Algunas veces Pocas veces
momento

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 5% de los clientes perciben que el hotel se preocupa por proporcionarles una

atmósfera agradable en todo momento, el 64% manifiestan que algunas veces y el 31%
de los huéspedes señalan que pocas veces.

87
Mediante la pregunta se pretende medir la fiabilidad, una dimensión de la calidad de
servicio, esta se refleja la medida en que el establecimiento y sus empleados prestan un
servicio de forma correcta y consistente. Aspecto que se visualiza al momento en que un
huésped presenta un problema y si el personal muestra un sincero interés en
solucionarlo por lo que se debe capacitar a los empleados para que puedan manejar de
forma adecuada las quejas y sugerencias de los clientes.

9. Los empleados del hotel ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

Tabla 9: Rapidez del servicio

Frecuencia Porcentaje
Siempre 48 16%
A veces 220 73%
Rara
34 11%
vez
Total 302 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 9: Rapidez del servicio

73%
80
70
60
50
40
30 16%
20 11%
10
0
Siempre A veces Rara vez

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

88
Interpretación

De los clientes encuestados un 16% han respondido que los empleados siempre ofrecen
un servicio rápido a sus clientes, el 73% indican que a veces la atención es rápida y el
11% que rara vez.

Los clientes perciben que los empleados del hotel solo a veces ayudan cumplir con sus
requerimientos con rapidez, con esta pregunta la investigadora mide otra dimensión de
la calidad que es la capacidad de respuesta siendo es la disposición de ayudar a los
clientes y proveerlos de un servicio rápido y eficiente, para lo cual se necesita además
que exista una buena comunicación entre clientes internos y externos.

10. Los empleados del hotel siempre están dispuestos a ayudarlo

Tabla 10: Disponibilidad para ayudar al cliente

Frecuencia Porcentaje
Si 85 28%
No 217 72%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 10: Disponibilidad para ayudar al cliente

72%
80

60

40 28%

20

0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

89
Interpretación

El 28% de los clientes dio a conocer que los empleados siempre están dispuestos a
ayudarlo, mientras que el 72% percibe que los empleados no están disponibles al
momento de requerir de estos.

La disponibilidad de los empleados para ayudar al huésped es muy importante en la

percepción del servicio ya que de nada sirve que el cliente llegue si no puede ser
atendido. Por lo tanto, estar disponible no es solo que el cliente pueda acceder al lugar
sino que alguien pueda atenderlo y hacerlo sentir importante.

11. El comportamiento de los empleados le transmite confianza

Tabla 11: Comportamiento de los empleados

Frecuencia Porcentaje
Si 73 24%
No 229 76%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 11: Comportamiento de los empleados

76%
80

60

40 24%

20

0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

90
Interpretación

La gran mayoría de los encuestados es decir el 76% respondieron que el

comportamiento de los empleados no les transmite confianza mientras que el 24%
manifestaron afirmativamente.

Esto ayuda a evaluar la seguridad que es el conocimiento y atención mostrados por los
empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. Es por tanto
importante motivar al personal para que se mantenga con deseos de aprender y siempre
busquen una mejor manera de realizar su trabajo.

12. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a sus preguntas

Tabla 12: Conocimientos para responder a preguntas de clientes

Frecuencia Porcentaje
Si 127 42%
No 175 58%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 12: Conocimientos para responder a preguntas de clientes

58%
60
42%
50
40
30
20
10
0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

91
Interpretación

El 58% de los clientes cree el personal de la empresa no tiene el conocimiento suficiente

y por tanto no puede responder adecuadamente a sus inquietudes mientras que un 42%
piensa que el personal si está capacitado para disipar dudas.

Para que los empleados puedan responder de forma correcta es importante mantenerlos
informados acerca de las políticas de la empresa con respecto a la solución de
inconvenientes de los clientes y la forma de responder a las preguntas de una manera
rápida y eficiente. Es necesario erradicar el lenguaje negativo porque ocasiona que el
cliente sienta que no le interesa al empleado responderle su pregunta, además es preciso
que el cliente sepa que es escuchando animando al personal a verificar la información
proporcionada por el huésped.

13. Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas

Tabla 13: Instalaciones visualmente atractivas

Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo
12 4%
Algo de acuerdo
183 61%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
89 29%

Algo en desacuerdo 16 5%
Totalmente en desacuerdo 2 1%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

92
 Gráfico 13: Instalaciones visualmente atractivas

70 61%
60
50
40 29%
30
20
4% 5%
10 1%
0
Totalmente de Algo de Ni de acuerdo Algo en Totalmente en
acuerdo acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

Un 61% de los clientes está algo de acuerdo con la afirmación de que las instalaciones
del hotel son visualmente atractivas, el 4% está totalmente de acuerdo, el 29% ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 5% algo en desacuerdo y el 1% se muestra totalmente en
desacuerdo.

Resulta de vital importancia para el hotel contar con instalaciones que conlleven una
percepción positiva por parte de los clientes, estos se forman ideas inmediatas acerca
del servicio en el momento que entran a la instalación. Estas impresiones se acentúan y
confirman o desaparecen en el recorrido que hacen desde la recepción y luego a lo largo
del pasillo hasta su habitación por lo que es necesario dar mantenimiento e incluso
invertir en mejoras para poder llamar la atención de los clientes.

93
14. Suponiendo que usted regresa a la ciudad en el futuro, ¿elegiría hospedarse en
el Hotel Titanic?

Tabla 14: Repetición de la visita

Frecuencia Porcentaje
Si 26 9%
No 118 39%
Tal vez 158 52%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 14: Repetición de la visita

52%
60
39%
40

20 9%

0
Si No Talvez

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 52% de los encuestados han contestado que tal vez van a regresar al hotel, el 39% no
regresarían al hotel y el 9% si se alojarían nuevamente en el establecimiento.

Teniendo como referencia el enfoque conductual de la fidelización de clientes los

resultados muestran una tendencia débil de fidelidad por cuanto el cliente no está seguro
de consumir el servicio nuevamente. Dentro del enfoque, la fidelidad es definida
únicamente en base al comportamiento o conductas reales, sin apreciar las intenciones
declaradas por el cliente con respecto a futuras adquisiciones. Siendo necesario mejorar
las experiencias de los clientes para que estos consuman nuevamente el servicio.

94
15. ¿Se hospedaría nuevamente en el hotel?

Tabla 15: Preferencia en regresar al hotel

Frecuencia Porcentaje
Si 114 38%
No 188 62%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 15: Preferencia en regresar al hotel

80 62%

60 38%
40

20

0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 62% de los encuestados no se hospedarían nuevamente en el Hotel Titanic mientras

que un 38% si elegiría nuevamente alojarse en el hotel.

La fidelidad es un proceso dinámico por lo que considerar exclusivamente el resultado

es decir consumir nuevamente el servicio, no es una evidencia suficiente de la misma.
Por esta razón, el comportamiento de recompra es una condición necesaria pero no
suficiente para lograr la fidelidad de los visitantes. Es prioridad el generar una cultura
empresarial de orientación hacia el cliente que procure en todo momento su
satisfacción, cuidando el servicio ofrecido pues de su calidad depende la generación
comportamientos leales.

95
16. ¿Cuál es la posibilidad de que recomiende al Hotel Titanic?
Tabla 16: Recomendación del hotel

Frecuencia Porcentaje
Si 24 8%
No 147 49%
Tal vez 131 43%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 16: Recomendación del hotel

49%
50 43%

40
30
20
8%
10
0
Si No Talvez

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 49% de los encuestados clientes han respondido que no recomendarían al hotel, el

43% que tal vez den referencias del hotel por último el 8% si darían una recomendación
del establecimiento.

La recomendación del servicio, si bien no ha sido tan utilizada como el patrón de

visitas, puede dar una gran información acerca del grado de fidelidad. A diferencia del
patrón de visitas, la recomendación sólo tendrá lugar cuando el resultado de la
evaluación del servicio realizada por el cliente haya resultado positivo. De no ser así, tal
conducta no tendrá lugar y, en el peor de los casos, puede existir el riesgo de que la
recomendación sea negativa.

96
17. Ha desarrollado un sentimiento de afecto por quienes lo atendieron en el hotel.

Tabla 17: Sentimiento de afecto

Frecuencia Porcentaje
Si 21 7%
No 281 93%
Total 302 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 17: Sentimiento de afecto

93%
100
80
60
40
7%
20
0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 93% de los encuestados no han desarrollado un sentimiento de afecto hacia los

empleados del hotel y en 7% si existe estima por quienes lo atendieron.

El sentimiento de afecto es tomado en cuenta por el enfoque actitudinal de la

fidelización, donde la fidelidad viene definida como un sentimiento de unión o afecto
hacia los empleados de una compañía, productos o servicios, o como la predisposición
de las visitas hacia una marca como una función de procesos psicológicos (Setó D. ,
2006). Para desarrollar vínculos afectivos con los clientes, el personal requiere
reconocer las cualidades que los identifican para así poder atenderlo de forma adecuada.

97
18. ¿Está satisfecho con su decisión de alojarse en el Hotel Titanic?

Tabla 18: Satisfacción con el servicio

Frecuencia Porcentaje
Bastante satisfecho 17 6%
Muy satisfecho 35 12%
En cierto modo satisfecho 216 72%
Insatisfecho 27 9%
Completamente insatisfecho 7 2%
Total 302 100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 18: Satisfacción con el servicio

80 72%
70
60
50
40
30
20 12% 9%
6% 2%
10
0
Bastante Muy satisfecho En cierto modo Insatisfecho Completamente
satisfecho satisfecho insatisfecho

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

Del 100% de los encuestados en lo referente a la satisfacción al alojarse en el Hotel

Titanic un 6% indica que está bastante satisfecho, el 12% señala que muy satisfecho, el
72% de los clientes está en cierto modo satisfecho con el servicio recibido, un 9% se
encuentra insatisfecho y el 2% completamente insatisfecho.

98
La satisfacción está evaluada en las actitudes que condicionan la fidelidad del cliente,
por lo que la gerencia debe dar especial importancia en la formación del personal y su
adiestramiento para cumplir e incluso superar las expectativas de los clientes pues su
fidelización se logra con la consecución de un servicio excelente.

19. Realmente ha disfrutado mi estadía en el Hotel Titanic

Tabla 19: Complacencia servicio

Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 12 4%
Algo de acuerdo 126 42%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 144 48%
Algo en desacuerdo 9 3%
Totalmente en desacuerdo 11 4%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 19: Complacencia servicio

48%
50 42%
45
40
35
30
25
20
15
10 4% 3% 4%
5
0
Totalmente Algo de Ni de Algo en Totalmente
de acuerdo acuerdo acuerdo ni desacuerdo en
en desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

99
Interpretación

Consideran lo encuestados en un 4% que se encuentran totalmente de acuerdo con la

afirmación de disfrutar de su estadía en el hotel, el 42% se encuentra algo de acuerdo, el
48% de los clientes están ni de acuerdo ni en desacuerdo con el enunciado, mientras que
el 3% está algo en desacuerdo y el 4% se muestra totalmente en desacuerdo.

En el hotel existe un contacto constante entre empleados y cliente por tanto la calidad de
servicios es subjetiva siendo percibida de distinta manera en cada cliente y es
determinada por el huésped quien a través de las distintas interacciones con el personal
definirá su estadía como placentera siendo necesario implementar en los empleados
prestar un servicio de calidad y cuando se produce un error, subsanarlo al momento.
Todos los empleados pueden contribuir a que el huésped realmente disfrute su estadía
en el hotel, generando en este fidelización. Un cliente fiel es una de las fuentes
principales para la obtención de ganancias en el tiempo para el hotel, además de las
ventajas que ofrecen los clientes fieles, no sólo por su consumo y reducción de los
costos en cuanto a publicidad para atraer nuevos clientes, sino también como material
para la obtención de nuevos clientes fieles.

20. Está dispuesto a pagar un precio más alto por el servicio que actualmente
recibe del Hotel Titanic.

Tabla 20: Disposición precios altos

Frecuencia Porcentaje
Si 16 5%
No 286 95%
Total 302 100

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

100
 Gráfico 20: Disposición precios altos

95%
100
80
60
40
5%
20
0
Si No

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El mayor porcentaje que corresponde al 95% de los clientes no adquirirá el servicio si

los precios aumentan mientras que un 5% continuaría alojándose en el hotel aunque los
precios aumenten.

Los resultados evidencian que no hay una fidelidad verdadera por parte de los clientes
hacia la empresa. La fidelidad verdadera constituye la situación perfecta tanto para el
cliente como para la entidad pues además de repetir la adquisición, el cliente suele
actuar como prescriptor de la entidad y es menos vulnerable a desistir de adquirir el
servicio por el aumento en el precio.

21. Animará a amigos y familiares a que se alojen en el Hotel Titanic

Tabla 21: Animar a visitar el hotel

Frecuencia Porcentaje
Si 15 5%
No 18 6%
Tal vez 288 89%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

101
 Gráfico 21: Animar a visitar el hotel

100 89%

80

60

40

20 5% 6%

0
Si No Tal vez

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

Consideran los encuestados en un 89% que tal vez animará a amigos y familiares que se
alojen en el hotel, mientras un 6% no lo haría y un 5% si alentará a visitar el hotel.

La gran mayoría de clientes no están totalmente seguros de recomendar el hotel, por lo

que es necesario mejorar el servicio prestado para tener un porcentaje mayor de clientes
fieles que se muestren motivados a realizar una publicidad de boca en boca del
establecimiento. Se constata además que existe un pequeño grupo de los clientes que
pueden definirse como extremadamente fieles pues son aquellos clientes que usan
regularmente el servicio, realmente lo valoran por lo que recomiendan el servicio. El
hotel requiere identificar a los clientes realmente fieles para asegurar que estos reciban
una atención que fortalezca su compromiso con la empresa, cautivar con un servicio que
supere sus expectativas, brindar experiencias que generen una recomendación de los
clientes.

102
22. Para cualquier visita a la ciudad, considerará al Hotel Titanic como primera
opción.

Tabla 22: Escoger alojarse nuevamente

Frecuencia Porcentaje
Si 15 5%
No 18 6%
Tal vez 288 89%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 22: Escoger alojarse nuevamente

100 88%

80
60
40
9% 3%
20
0
Si No Tal vez

Fuente: Encuesta
Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El más representativo porcentaje de clientes que es el 88% da una respuesta neutral al

momento de escoger alojarse nuevamente en el hotel. Un reducido porcentaje obtienen
las opciones si con un 9% y no con un 3%.

Lo que muestra que los clientes presentan una baja fidelidad hacia la empresa, pues los
clientes al encontrar una opción de alojamiento con un precio similar seguramente la
escogerán.

103
23. Género

Tabla 23: Género

Frecuencia Porcentaje
Masculino 197 65%

Femenino 105 35%

Total 302 100%

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 23: Género

65%
70
60
50 35%
40
30
20
10
0
Masculino Femenino

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El género masculino con un 65% es el consumidor principal del servicio de alojamiento,

mientras que el género femenino representa el 35% de los clientes del hotel.

104
24. Edad

Tabla 24: Edad

Frecuencia Porcentaje
18-25 22 7,3
25-30 178 58,9
31-35 102 33,8
Total 302 100
Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 24: Edad

39
40
34
35

30

25

20
15
15

10 7
5
5

0
18-25 25-30 31-35 36-40 40+

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

La encuesta fue realizada a clientes mayores de edad. El 39% de los clientes tienen una
edad comprendida entre los 25 y 30 años, el 34% de los clientes cuentan con 31 a 35
años, el 15 % de los clientes tiene 36-40 años y los porcentajes más pequeños
corresponden a las edades entre los 18 - 25 años y los clientes con más de 40 años.

105
25. Estado civil

Tabla 25: Estado civil

Frecuencia Porcentaje
Soltero 102 34%
Casado 172 57%
Divorciado 16 5%

Viudo 12 4%
Total 302 100
Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 25: Estado civil

57
60

50

40 34

30

20

10 5 4

0
Soltero Casado Divorciado Viudo

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

La mayoría de clientes representado por el 57% están casados seguido por un 34% de
clientes que se encuentran solteros. Clientes con un estado civil de divorciado existen en
un 5% y viudos un 4%.

106
26. Nivel de estudios

Tabla 26: Nivel de estudios

Frecuencia Porcentaje
Primarios 2 1%

Secundarios 246 81%

Universitarios 54 18%

Total 302 100%

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 26: Nivel de estudios

90 81
80
70
60
50
40
30 18
20
10 1

Primarios Secundarios Universitarios

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

El 81% de los clientes tienen estudios secundarios en menor proporción están los
clientes con estudios universitarios con el 18% y clientes con estudios primarios apenas
con 1%.

107
27. Tiempo de estancia

Tabla 27: Tiempo de estancia

Frecuencia Porcentaje
1 día 228 76%
2 días 64 21%
3+ días 10 3%
Total 302 100
Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Gráfico 27: Tiempo de estancia

76%
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0 21%
20.0
3%
10.0
0.0
1 día 2 días 3+ días

Fuente: Encuesta

Elaborado por: Paulina Guzmán

Interpretación

La mayoría de los clientes permanece en el hotel un día puesto que la ciudad de Ambato
es comercial y vienen por negocios principalmente, un 21% de los clientes se queda por
2 días y el 3% de los clientes permanece en la ciudad por más de 3 días, además la
estadía en el hotel se da entre semana.

108
4.3 COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Existen diversos procedimientos para comprobar una hipótesis clasificándose en
paramétricos y no paramétricos, de acuerdo con cuál sea la escala de medición de las
variables (Malhotra, Dávila, & Treviño, 2005). Para la presente investigación se
utilizará la prueba no paramétrica por cuanto se ha utilizado escalas nominales y
ordinales para medir las variables.

ESTADÍSTICA NO PARAMÉTRICA

Tipo de estudio: Transversal

Nivel de estudio: Relacional

Objetivo estadístico: Comparar

Variable de estudio: Ordinal

Se desea comparar el nivel percibido de calidad de servicio de los clientes del Hotel
Titanic y su decisión de volver a preferir el servicio del hotel (fidelización).

Tabla 28: Tabla de contingencia: cortesía de los empleados y la preferencia de regresar al hotel

Cortesía Preferencia regresar al hotel

Total
empleados Si No

N % N % N %
Excelente 7 6.1% 13 6.9% 20 6.6%
Buena 43 37.7% 33 17.6% 76 25.2%
Regular 49 43% 119 63.3% 168 55.6%
Mala 7 6.1% 11 5.9% 20 6.0%
Muy mala 8 7.0% 12 6.4% 20 6.6%
Total 108 100% 184 100% 302 100%
Fuente: Encuestas

Elaborado por: Paulina Guzmán

109
 Tabla 29: Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral)
a
Chi-cuadrado de Pearson 16,851 4 ,002
Razón de verosimilitudes 16,606 4 ,002
Asociación lineal por lineal 2,559 1 ,110
N de casos válidos 302

a. 0 casillas (0,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mínima esperada es 6,79.
Fuente: Encuestas

Elaborado por: Paulina Guzmán

El ritual de la significancia estadística

1 Plantear la hipótesis
H0: La cortesía del servicio NO mejora la preferencia de regresar al del Hotel
Titanic

H1: La cortesía del servicio SI mejora la preferencia de regresar al del Hotel Titanic

2 Establecer un nivel de significancia

Nivel de Significancia (alfa) α = 0.05 (5%)

3 Seleccionar el estadístico de prueba

a) Chi cuadrado de homogeneidad

4 Valor de p-valor= 0.002 0.2% menor 5%

Valor chi cuadrado calculado= 16.85

Valor chi cuadrado tabular= 9.48

Chi cuadrado calculado > Chi cuadrado tabular

110
 Interpretar
El valor de p es inferior al valor de significancia, Por otro lado estamos con un error
bajo de manera que se acepta la hipótesis alterna. Otro parámetro para aceptar la
rechazar la hipótesis nula es que el chi cuadrado calculado es mayo al chi cuadrado
tabular.

5 Interpretar el p-valor
Con un error del 0.002 la cortesía prestada por los empleados del hotel influye en la
preferencia de visita a la empresa.

Por consiguiente se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir, la

cortesía del servicio SI mejora la preferencia de regresar al del Hotel Titanic.

111
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES
En este apartado se expone las principales conclusiones del trabajo de investigación,
para su elaboración se acudió a las aportaciones analizadas en el cuarto capítulo, tras el
análisis e interpretación desarrollado en torno a los resultados obtenidos de la encuesta
aplicada a los clientes del Hotel Titanic, y después de la realización de los capítulos
anteriores, en este epígrafe se presenta las principales conclusiones del trabajo en base a
los objetivos delimitados en el capítulo primero:

Las estrategias de calidad de servicio influyen en la fidelización de los clientes del

Hotel Titanic mayormente son las actitudes y la cortesía del personal esto influye en la
percepción del cliente sobre la calidad de servicio recibida y su deseo de volver a visitar
la empresa por lo que se necesita contar con un recurso humano que este comprometido
en mejorar de forma continua la calidad en la atención.

112
La situación actual de calidad de servicio en el Hotel Titanic se encuentra en un nivel
deficiente en cuanto a la capacidad de respuesta y al desarrollo de vínculos de empatía
con los clientes, lo que dificulta que la empresa tenga un factor de diferenciación con su
competencia.

Para mejorar la calidad de servicio es necesario entrenar y capacitar al personal de

contacto puesto que la percepción del cliente sobre la calidad es mayormente influida
por su relación con quienes lo atendieron durante su estadía.

Se sugiere que el Hotel Titanic se afilie a Asociación Hotelera Nacional del Ecuador
con el fin de promocionarse nacional e internacionalmente a través de su página de
internet y así captar nuevos clientes.

Luego del análisis de la información recogida, se constata que el recurso humano en

Hotel Titanic no cuenta con un manual de calidad de servicio para la correcta gestión de
su puesto de trabajo, de ahí que aspectos que componen la calidad de servicio como la
cortesía, capacidad de respuesta, seguridad, confianza no se practican.

5.2 RECOMENDACIONES
Para futuras investigaciones en el tema es preciso considerar mejorar algunos aspectos
como:

Es necesaria la coordinación para futuras investigaciones con los entes gubernamentales

puesto que de acuerdo con el PLANDETUR existen 22 programas y 78 proyectos
dificultándose su ejecución en la provincia, por la magnitud y porque no hay estudios de
que permitan tener una pauta.

113
Se requiere el desarrollo de estudios de mercado, de los establecimientos hoteleros en la
ciudad y provincia para identificar los aspectos prioritarios a mejorar y elaborar
programas para elevar la calidad de servicio en todos sus aspectos para de esta manera
convertir a la ciudad en un destino turístico posicionado.

El recurso humano es la parte esencial que refleja finalmente la calidad de la

organización y los procesos. Este componente debe estar motivado y brindarle una
mejor calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. Se deben establecer
parámetros de reconocimientos e incentivos económicos por cumplimientos de
objetivos.

Se necesita un liderazgo que motive a los colaboradores de la empresa a prestar un

servicio de calidad, y a estar dispuestos a adoptar cambios para mejorar continuamente
el servicio.

La calidad de servicio debe ser mejorada continuamente por cuanto incrementa la

competitividad de la empresa por cuanto se contará con clientes comprometidos con la
organización que presenten una fidelidad alta hacia la misma de ahí que por parte del
gerente se tiene que motivar a mejorarla.

El Hotel Titanic no cuenta con herramientas que orienten a los empleados a prestar un
servicio de calidad por ello se recomienda la elaboración de un manual de calidad de
servicio que de los lineamientos y oriente al personal.

114
 CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1 DATOS INFORMATIVOS

Titulo

MANUAL DE CALIDAD DE SERVICIO PARA MEJORAR LA FIDELIZACIÓN DE

CLIENTES EN EL HOTEL TITANIC DE LA CIUDAD DE AMBATO

Institución Ejecutora: Hotel Titanic

Beneficiarios: Propietarios, administrador, clientes internos y externos del Hotel

Titanic

Teléfono: 032 411 220

Ubicación: Provincia de Tungurahua, cantón Ambato, ciudadela El Recreo, calle Chiles

70 y Av. Bolivariana

Responsable: Sr. Gonzalo García (Administrador)

115
Costo de la Propuesta: El costo estimado de la propuesta es de $813,05

Financiamiento: Recursos propios de la empresa

Tiempo estimado para la ejecución:

Inicio: Febrero 2013 Finalización: Marzo 2013

6.2 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

Puga, Diana a través de su trabajo investigativo Análisis de los resorts en Ecuador,
indaga sobre el servicio que brindan a sus huéspedes y el cumplimiento de los
estándares fijados por el Ministerio de Turismo del país para este tipo de
establecimientos extra hoteleros y a su vez los compara con los estándares
internacionales. Cadenas hoteleras con presencia en las principales ciudades del país
prestan servicios, muy sofisticados con el compromiso de complacer los deseos,
requisitos y necesidades de sus clientes para ello brindan a su personal las herramientas
necesarias como manual de calidad de servicio y capacitación.

En la Clínica San Sebastián de la ciudad de Ambato cuenta con un Manual de Atención

al Cliente que ha sido concebido con el fin de orientar al personal, en los aspectos y
lineamientos más importantes del servicio al cliente, a través del manual se brinda una
atención efectiva, utilizando ya que posee la información necesaria para que el personal
pueda desenvolverse ante un cliente, a fin de fortalecer las habilidades del recurso
humano, en beneficio propio y de la empresa.

Con base en las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la investigación se

identifica que la empresa requiere realizar acciones en cuanto a calidad de servicio,
variable que influye fuertemente en las percepciones del cliente y origina fidelidad
hacia la empresa.

116
6.3 JUSTIFICACIÓN
Las empresas que ofrecen calidad de servicio a sus clientes son más competitivas y
pueden mantener una relación duradera con los mismos porque es muy difícil de imitar
la calidad como consecuencia se crea un elemento diferenciador ante la competencia de
esta depende la permanencia, retorno y recomendación del visitante.

La organización debe procurar dar a sus clientes experiencias que creen vínculos
emocionales y esto se lo realiza con la ayuda del personal de contacto, siendo necesario
que este posea una actitud comprometida con los objetivos de la empresa y mantenerla a
lo largo del tiempo por esto los directivos necesitan un manual de calidad de servicio
que oriente y ayude al personal a brindar un adecuado servicio.

La oferta hotelera actualmente se encuentra en plena expansión y esto lleva a la

necesidad de diferenciarse del resto, ofreciendo calidad a través de un ambiente
acogedor y cordial, una sensación de comodidad y sentido de pertenencia. A su vez los
empleados a través de su experiencia llegan a comprender las necesidades del huésped.

Sin embargo, la calidad del servicio que reciben los visitantes no llega a un nivel
óptimo, ya sea por razones económicas o simplemente falta de iniciativa por parte de los
propietarios que no han desarrollado un manual de calidad de servicio para que de esta
manera puedan aumentar en la demanda.

Hoy en día, es relevante la implementación de manual de calidad de servicio que

permita crear valor para los clientes, la competencia en la industria hotelera en la
actualidad, lleva a las empresas a buscar constantemente este valor añadido, aquello que
dé al huésped algo más en su estadía que un simple servicio de alojamiento.

117
Dentro de un mercado con tanta oferta y con un cliente cada día más informado y más
exigente, toda herramienta posible para mejorar la calidad de servicio al huésped y para
agregar valor a la oferta de servicios, es siempre una ventaja competitiva y nunca debe
ser descartada o ignorada.

Ofrecer calidad de servicio ayuda a emprender el camino hacia el éxito, ordenando y

guiando a la empresa por el buen rumbo para llegar a realizar cada uno de sus procesos
con cero error, lo que se traduce ineludiblemente, en la satisfacción del cliente y por
ende, en su regreso en otra oportunidad, uno de los objetivos primordiales de cualquier
empresa de servicios.

6.4 OBJETIVOS

6.4.1 General
Desarrollar un manual de calidad de servicio para mejorar la fidelización de los clientes.

6.4.2 Específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa.

Definir los componentes del manual de calidad de servicio que permitan mejorar la
calidad en el servicio.

Proponer un manual de calidad de servicio que incremente la satisfacción integral de las

expectativas y necesidades del huésped, y así incrementar la fidelización de los clientes
del Hotel Titanic.

118
6.5 ANÁLISIS DE LA FACTIBILIDAD
La presente investigación se pudo desarrollar de manera eficiente gracias al apoyo, y
colaboración del administrador, empleados y clientes del Hotel Titanic, los mismos que
proporcionaron la información necesaria para el desarrollo de esta investigación.

Esta propuesta es factible gracias a predisposición del dueño y administrador para la

implementación de un manual de la calidad de servicio.

La empresa contara con capital propio, destinando un porcentaje de las ventas para este
fin. Al implementar esta propuesta, tendría una incidencia directa en las ventas ya que
aumentaría los ingresos a la organización, debido a que el cliente se sentiría mejor con
la atención que le ofrecen y como respuesta el cliente seria más fiel, y recomendaría a
potenciales clientes para que se alojen en el hotel.

6.5.1 Socio- Cultural

El manual de calidad de servicio se relaciona con el aspecto socio- cultural, ya que
pretende desarrollar habilidades del personal para mejorar su desempeño laboral y de
esta forma fidelizar a los clientes externos.

6.5.2 Organizacional
El Hotel Titanic cuenta con una estructura organizacional óptima, los puestos están
definidos cada uno con su respectiva responsabilidad, el administrador toma las
decisiones a aplicarse.

6.5.3 Económico – Financiero

El propietario está dispuesto a colaborar e invertir $813,05 del presupuesto de la
propuesta planteada.

119
6.5.4 Político – Legal
La presente propuesta no tiene ninguna contraposición con los estatutos de la empresa,
ya que contribuye al mejoramiento del servicio, es aplicable, cumple con los requisitos
legales y no existe inconveniente para su aplicación.

6.5.5 Viable
Esta propuesta es viable en virtud de que es una necesidad del Hotel fomentar las
habilidades y protocolos de atención en sus empleados propuestos en el manual para
alcanzar calidad de servicio que aporte un elemento distintivo para con la competencia.

6.6 FUNDAMENTACIÓN TÉCNICA TEÓRICA

Para realizar la presente propuesta se toma en consideración bases teóricas que a
continuación se presentan:

Análisis FODA

Es una herramienta la cual facilita la evaluación situacional de la organización y

determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la empresa. Esos
factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor
grado, el desarrollo de la organización. El análisis FODA permite además hacer un
análisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la
organización (Zambrano, 2006).

El análisis FODA es un instrumento apropiado para trabajar con información limitada

sobre la empresa, en las etapas de diagnóstico con miras a la planeación integral. Es un
modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base para la creación y el
control de planes de desarrollo de empresas (Díaz L. , 2006).

120
Estándar de calidad

Conjunto de valores inherentes al propio servicio que se ofertan a los clientes. El

estándar de calidad adecuado para cada servicio, es aquel en el que todos los
componentes alcanzan o se aproximan al nivel de calidad más alto (Pérez, 2006).

Servicio

Horovitz (2009) define el servicio como el conjunto de prestaciones que el cliente

espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la
imagen y la reputación del mismo. Fischery Navarro (2005) manifiestan que los
servicios son un tipo de bien económico, todo el que trabaja y no produce bienes se
supone que produce servicios.

Calidad de servicio

Setó (2008) define la calidad de servicio como la conformidad a la necesidad real del
cliente, haciendo referencia a la calidad que existe únicamente en la mente del cliente.

Albacete (2006) manifiesta que la calidad en el lugar de trabajo va mas allá de crear un
producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se refiere a logar
productos y servicios cada vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien
desde la primera vez en lugar de cometer errores y después corregirlos.

Importancia de la calidad del servicio

La duración de la estadía depende la cantidad y tipo de servicios turísticos ofrecidos, la

cantidad de visitantes dispuestos a pernoctar en la ciudad, a la vez actúa como efecto
multiplicador con familiares y amigos en sus lugares de procedencia.

121
Es decir, de la duración de la estadía depende que el visitante utilice y disfrute de otras
clases de servicios que componen la actividad turística y, a su vez, que se reporte un
ingreso a la economía anfitriona con los correspondientes niveles de empleo y de
calidad de vida de la comunidad receptora (Álvarez, Díaz, & Álvarez Gónzalez, 2005).

Manual

Manual es un documento en el que se encuentra de manera sistemática, las

instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad, es un instrumento de
control sobre la actuación del personal, ofrece la posibilidad de dar una forma más
definida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su
carácter nebuloso y abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas
(Rodríguez J. , 2006).

Un manual permite a la empresa formalizar sus sistemas de trabajo que le ayuda a

consolidar su liderazgo y su posición competitiva.Los Manuales son una de las mejores
herramientas administrativas porque le permiten a cualquier organización normalizar su
operación. La normalización es la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el
desarrollo de una organización dándole estabilidad y solidez.Los Manuales son a la
organización, lo que los cimientos son a un edificio, pues facilitan y soportan el
crecimiento (Álvarez Torres, 2006).

Identificación

Un manual debe incluir los siguientes datos: logotipo de la organización, nombre de la

organización, título del procedimiento, fecha de revisión, lugar y fecha de elaboración,
unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización y número de páginas
(Fincowsky, 2005).

122
Contenido del manual de calidad de servicio

Fincowsky (2005) sugiere que un manual de calidad debe contener los siguientes
apartados:

- Indice o contenido: Relación de los apartados que constituyen el cuerpo del

documento.
- Alcance: Cobertura de los requerimientosde calidad especificados por el cliente.
- Introducción: Exposición de la situación, filosofía y perspectivas de crecimiento de
la organización.
- Política de calidad: Delaración que establece el compromiso de satisfacer a los
clientes y lograr una buena relación con los proveedores por medio de una mejora
continua de calidad, servicio, comunicación e innovación.
- Objetivos generales: Explicación de los propósitos específicos que la organización
establece para lograr: una adecudada atención de los clientes, mejora de procesos,
liderazgo en el mercado, desarrollo del capital humano.
- Estructura organizacional: Representación gráfica de la estructura orgánica de la
organización; muestra la composición de las unidades administrativas que la
integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, línea de autoridad,
supervisión y asesoría.
- Elementos del sistema de calidad: Compendio de aspectos que debe cubrir el
sistema de calidad de una organización.

Comunicación

La comunicación es la transmisión de información entre dos o más personas. Para

transmitir la información a los clientes externos una empresa utiliza básicamente la
palabra que puede ser oral o escrita. La vía más importante que la empresa utiliza para
comunicarse con sus clientes es a través de su personal. Cuando la empresa se comunica
con sus clientes en persona, no sólo transmite información concreta relativa a la
situación y producto, sino además todos los valores y creencias que constituyen la
cultura de la empresa (Paz, 2005).

123
Actitud

La actitud es una manera de ser ante una situación determinada. Las actitudes se basan
en la experiencia del individuo, en la educación y en las formaciones previas (Soler,
2010). La actitud del personal es de gran importancia en el éxito de una empresa,
porque determina la voluntad de ejercer la actividad. De nada pale el conocimiento que
un empleado tenga en su trabajo o la destreza para ejecutarlo cuando su actitud es
negativa pues generará rechazo en los clientes (Xifra, 2007).

Imagen personal

El término imagen personal hace referencia al vestido, conjunto de rasgos físicos, los
gestos y movimientos, el tono de voz de un individuo (Párraga, Carreño, Nieto, López,
& Madrid, 2008).

Momentos de la verdad

“Un momento de la verdad ocurre cada vez que un cliente entra en contacto con alguna
parte de su organización y emplea dicho contacto para evaluar las calidad de la
organización” (Bush, 2009, pág. 125). Los momentos de la verdad se clasifican en dos
tipos: momentos de la verdad activos aquellos en donde el cliente interactúa con algún
empleado de la empresa dando la posibilidad de actuar para que este instante sea exitoso
y momentos de la verdad pasivos aquellos en los que el cliente se relaciona con la
organización a través de medios físicos y tecnológicos que hacen parte del entorno
sobre el cual se desarrolla la relación cliente empresa (Domínguez, 2006).

Autocontrol

Es la capacidad emocional que permite controlar las emociones, sentimientos para

encontrar la forma correcta de expresarlos. Poseer autocontrol permite gestionar las
emociones para mostrar las positivas y eliminar las negativas, brinda equilibrio y actitud

124
positiva en momentos conflictivos, ayuda a la concentración a pesar de presiones
(Londoño, 2008).El autocontrol además hace referencia a la capacidad de transmitir
sentimientos negativos de una forma adecuada y correcta, sin herir ni ofender a los
demás y la habilidad de identificar reacciones y poder evitarlas en caso de que sean
contraproducentes (Casado, 2009).

Cliente

Harrigton (2007) define a los clientes como: Las personas más importantes para
cualquier negocio. Son personas que llegan a la empresa con sus necesidades y deseos
la función de la organización consiste en satisfacerlos. Merecen que se les del trato más
atento y cortes que podamos. Representan el fluido vital para un negocio, los clientes de
las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por los precios, sino
por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados.

6.7 METODOLOGÍA MODELO OPERATIVO

6.7.1 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta fundamental que permite analizar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenaza que tiene el Hotel Titanic de la ciudad de
Ambato.

Factores internos:

Fortalezas:

- Poseer infraestructura en buen estado.

- Ubicación cercana a escenarios deportivos donde continuamente se realizan eventos
que convocan a turistas.
- Se cuenta con una base de datos que permite conocer las necesidades de los
huéspedes.

125
- El hotel cuenta con poco personal, lo cual hace más sencillo y menos costoso
implementar mecanismos para mejorar la calidad.
- Buena relación entre los clientes internos, logrando un trabajo en equipo, en donde
todos se ayudan y apoyan mutuamente.

Debilidades

- El personal contratado generalmente no es especialista en turismo, el reclutamiento

se realiza según requisitos mínimos.
- Los empleados no tienen una comunicación efectiva con los clientes.
- Desinterés de los empleados por crear una buena relación con los huéspedes del
hotel.
- El Hotel Titanic no cuenta con herramientas que orienten a los empleados a prestar
un servicio de calidad.
- Factores internos y externos impiden a los empleados a capacitarse.

Factores externos:

Amenazas

- La extensa oferta hotelera de la ciudad.

- El desarrollo turístico de ciudades cercanas repercute en que la ciudad de Ambato
no sea una parada obligatoria.
- Desaparecer por la baja ocupación del hotel.
- El tiempo de estadía de los clientes es corto debido al insuficiente desarrollo de
productos turísticas, alternativas o espacios de distracción permanente para
prolongar su estancia
- Una creciente percepción de inseguridad ciudadana.

Oportunidades

- Apoyo por parte del Ministerio de Turismo.

- Promoción del destino por parte de entidades gubernamentales.

126
- El desarrollo cultural que está experimentando la ciudad de Ambato: Sol de
Noviembre
- Ambato cumple el papel fundamental de concentrar y distribuir a los visitantes que
se dirigen a destinos particulares de la zona sierra centro sur, costa y oriente.
- Desarrollo un turismo especializado de eventos, ferias, competencias, concursos y
congresos, ubicación cercana a lugares donde se organizan eventos multitudinarios:
coliseo y estadio.

6.7.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

Tabla 30: Matriz MEFI

Peso
Factor a analizar Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
1. Infraestructura en óptimo estado. 0.10 2 0.20
2: Ubicación cercana a escenarios deportivos. 0.08 2 0.16
3: Base de datos que identifica las necesidades de
0.11 3 0.33
los huéspedes.
4: Hotel cuenta con poco personal. 0.08 3 0.24
5: Buena relación entre los clientes internos 0.12 3 0.36
Debilidades
1: Personal no es especialista en turismo. 0.08 1 0.08
2: No existe comunicación efectiva con los
0.10 2 0.20
clientes.
3: Desinterés empleados por crear una buena
0.13 2 0.26
relación con clientes.
4: El Hotel Titanic no cuenta con herramientas
que orienten a los empleados a prestar un servicio 0.11 1 0.33
de calidad.
5: Factores internos y externos impiden a los
0.09 1 0.09
empleados a capacitarse.
Total 1.00 2.25

Elaborado por: Paulina Guzmán

127
Las fuerzas internas son favorables a la empresa con un peso ponderado total de 2.25, lo
que indica que se debe promover acciones para reducir las debilidades con el fin de
tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos.

6.7.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

Tabla 31: Matriz MEFE

Peso
Factor a analizar Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
1: Apoyo del Ministerio de Turismo. 0.09 1 0.09
2: Promoción del destino por entidades
0.11 2 0.22
gubernamentales.
3: El desarrollo cultural ciudad de Ambato. 0.08 2 0.16
4: Ambato cumple el papel fundamental de
0.09 3 0.27
concentrar y distribuir a los visitantes.
5: Desarrollo un turismo especializado de
0.14 2 0.28
eventos, ferias, competencias.
Amenazas
1: La extensa oferta hotelera de la ciudad. 0.13 2 0.26
2: Desarrollo turístico de ciudades cercanas. 0.11 2 0.22
3: Desaparecer por la baja ocupación del hotel. 0.06 1 0.06
4: Insuficiente desarrollo de productos turísticos
0.12 2 0.24
para prolongar la estancia de clientes
5: Una creciente percepción de inseguridad
0.07 1 0.07
ciudadana.
Total 1.00 1.87

Elaborado por: Paulina Guzmán

El resultado ponderado es de 1.87muestra que las amenazas están sobre las

oportunidades. Es necesario por tanto aprovechar las oportunidades externas para que la
organización atraiga a nuevos clientes.

128
6.7.4 Matriz FODA
La matriz FODA sirve para analizar la situación competitiva de una organización
debido a que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de una empresa(Rodríguez Valencia, 2005).
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Oportunidades
O1: Desarrollo un turismo
especializado de eventos, ferias,
competencias.
O2: Ambato cumple el papel
fundamental de concentrar y
distribuir a los visitantes.
O3: Promoción del destino por
entidades gubernamentales.
O4: El desarrollo cultural
ciudad de Ambato.
O5: Apoyo del Ministerio de
Turismo.
Amenazas
A1: La extensa oferta hotelera
de la ciudad.
A2: Insuficiente desarrollo de
productos turísticos para
prolongar la estancia de clientes
A3: La imagen que tiene la
ciudad de Ambato de ser
comercial.
A4: Una creciente percepción
de inseguridad ciudadana.
A5: Desaparecer por la baja
ocupación del hotel.
Tabla 32: Matriz FODA
Fortalezas
F1: Buena relación entre los
clientes internos
F2: Base de datos que identifica
las necesidades de los huéspedes.
F3: Hotel cuenta con poco
personal
F4: Infraestructura en óptimo
estado.
F5: Ubicación cercana a
escenarios deportivos.
Plan de investigación sobre las
necesidades y aspectos qué
frecuentemente demandan los
clientes.
Diseñar y entregar material
publicitario en relación a los
servicios turísticos
diferenciados que posee la
empresa.
Técnicas de motivación para
los clientes internos que los
incentive a mejorar la calidad
de servicio.
Implantar experiencias para
los clientes que excedan sus
expectativas de servicio.
Elaborado por: Paulina Guzmán
129
Debilidades
D1: El Hotel Titanic no cuenta
con herramientas que orienten a
los empleados a prestar un
servicio de calidad.
D2: Desinterés empleados por
crear una buena relación con
clientes.
D3: No existe comunicación
efectiva con los clientes.
D4: Factores internos y externos
impiden a los empleados a
capacitarse.
D5: Personal no es especialista
en turismo.
Generación de un manual de
calidad de servicio para
mejorar el trato con los
clientes.
Plan de capacitación al
personal para promover
acciones que conduzcan a la
satisfacción del cliente.
Desarrollar estándares de
calidad de servicio para que
exista una interacción
adecuada de los clientes con
los empleados.
Recopilación en una agenda
eventos culturales,
deportivos, religiosos de
Ambato.
6.7.5 Análisis de la competencia
Tabla 33: Análisis de la competencia

Hotel Titanic Hotel Bellavista

Factor a analizar
Peso Calificación Total Peso Calificación Total
Comunicación con el 3 0.60
0.20 2 0.40 0.20
cliente
Amabilidad y buen 3 0.42
0.14 2 0.28 0.14
trato a los clientes
Aspecto del personal 0.15 3 0.45 0.15 4 0.60
Conocimiento cliente 0.12 2 0.24 0.12 3 0.36
Instalaciones en buen 3 0.48
0.16 3 0.48 0.16
estado
Personal dispuesto a 3 0.36
0.12 2 0.24 0.12
ayudar al cliente
Personal profesional 0.11 2 0.22 0.11 2 0.22
Total 1.00 2.31 3.04

Elaborado por: Paulina Guzmán

La matriz del análisis de la competencia se hace comparando al Hotel Titanic con el

Hotel Bellavista por su ubicación cercana; en el sector son los dos sitios con
características similares. La matriz arroja un resultado que pone al Hotel Titanic por
debajo de la competencia en siete décimas, hecho que invita a la identificación de
estrategias que posibiliten el mejoramiento en algunos de los factores analizados.

6.7.6 Modelo verbal

A continuación se expone el Manual de Calidad de Servicio propuesto para el Hotel
Titanic de la ciudad de Ambato.

130
MANUAL DE
CALIDAD DE
SERVICIO

131
INDICE

132
 PRESENTACIÓN

El presente Manual ha sido elaborado con la intención de lograr el mejoramiento la

calidad de servicio en el Hotel Titanic.

El papel primordial en cuanto a la calidad de servicio lo ocupa el personal de contacto

pues de estos depende la calidad de servicio que perciben los clientes. El éxito del Hotel
Titanic está ligado a la satisfacción de las expectativas del cliente lo que influye en la
fidelización del mismo, de este factor depende no solo la sostenibilidad del negocio en
el tiempo sino también la imagen que da la ciudad de Ambato como destino turístico,
generando a su vez una menor o mayor afluencia del turismo.

Es pues la meta que este Manual cumpla con los fines para los que ha sido concebido
contribuyendo así al desarrollo de la calidad de servicio y en particular a la fidelización
de los clientes.

En el manual se expone criterios de calidad y pretende ser un documento orientador

para que el personal eleve y gestione la calidad de sus servicios, hecho que incidirá en el
mejoramiento de la fidelización de los clientes.

133
 INTRODUCCIÓN

La calidad de servicio es una medida que indica si el servicio logra estar plenamente a
la altura de las expectativas del cliente. Esta medida resulta de la comparación de esas
expectativas con el resultado real. La calidad de servicio representa un valor adicional
que difícilmente puede ser imitada por la competencia y depende de las actitudes de
todo el personal del Hotel.

La mejor estrategia para obtener la fidelización de los clientes es evitar sorpresas

desagradables a los clientes por fallos en el servicio. La ventaja competitiva viene por el
camino de los recursos humanos, siendo importante su preparación y formación
cristalizada a través del presente manual.

El servicio es con frecuencia intangible y la calidad no resulta aparente o visible hasta

después de consumido así el cliente no tiene la posibilidad de devolver el producto si la
calidad es inferior a la esperada; su carácter perecedero hace imposible que se pueda
almacenar, y tanto la producción como el consumo coinciden a menudo en el tiempo.

Un servicio de calidad implica poseer procesos eficientes y estandarizados que aseguren

no solo la satisfacción de las necesidades del cliente sino, también, que la prestación
recibida exceda las expectativas del cliente generando, en el mediano y largo plazo, el
incremento de las ventas y la fidelización de los clientes.

El cliente satisfecho, habla bien del hotel, genera riqueza, invita a sus amigos a visitarlo
y regresa posteriormente, realizará una promoción eficaz y gratuita del hotel.

134
 ALCANCE Y APLICACIÓN DEL MANUAL

El presente manual tiene una cobertura para todo el Hotel Titanic de la ciudad de
Ambato, su aplicación está encaminada a todos los clientes internos de la empresa, el
alcance del manual pretende el cambio de actitudes y comportamientos ante un cliente,
de esta manera lograr una calidad de servicio, y a la vez originar fidelización en los
clientes externos.

PERFIL DEL MANUAL

El manual expone los principales lineamientos para orientar al personal hacia un

servicio de calidad.

 La comunicación
 Actitud e imagen personal
 Momentos de la verdad
 Autocontrol
 Tipos de clientes

135
 OBJETIVO GENERAL

El objetivo del presente Manual de Calidad de Servicio, es:

Orientar al personal del Hotel Titanic, sobre cómo establecer acciones estandarizadas
dentro del servicio con el fin de superar las expectativas de los clientes, para así generar
fidelización hacia la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Mejorar la calidad del servicio que ofrece el personal del Hotel Titanic, por medio del
entendimiento de la forma de escuchar y actuar conforme a las expectativas de los
clientes.

Posicionar el servicio del Hotel Titanic frente a la oferta de sus competidores en base a
la calidad.

Proveer de información básica necesaria para el desarrollo de la labor del personal que
les permitan aprender a controlar las emociones propias y utilizarlas correctamente y a
tiempo.

Proceder con mentalidad de calidad en el servicio hacia los clientes transformando

problemas en oportunidades de mejora.

POLÍTICA DE CALIDAD DEL HOTEL TITANIC

La política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con los

CLIENTES de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello
garantizamos impulsar una cultura de calidad basada en los principios de: honestidad,
liderazgo y desarrollo del recurso humano, solidaridad, compromiso de mejora y
seguridad en nuestras operaciones.

136
 MÓDULO I: LA COMUNICACIÓN

La comunicación consiste en el paso de una determinada información de unas personas

o entidades a otras, es un proceso complejo en los que existen los siguientes elementos:

Políticas para establecer una buena comunicación.

En la mayoría de las ocasiones la comunicación en el Hotel el emisor y receptor se

encuentran frente a frente; es por ello que se debe tomar en cuenta una serie de reglas
básicas que ayudarán a establecer un buen proceso de comunicación.

 La comunicación debe de ser sencilla

 Lenguaje claro, adaptado a las características del receptor
 Al atender un cliente utilizar una comunicación directa, el tiempo es escaso y
muy valioso
 Hablar sobre temas realmente importantes, no desperdiciar los recursos
 Utilizar la voz de forma confidencial (sugestiva, dinámica,...)
 Acompañar el proceso con gestos
 Estar preparados (a tomar notas, si es necesario)
 Escuchar con atención, no pensar en otra cosa
 Establecer un proceso de Feed - Back, cada mensaje debe ser acorde a la respuesta
recibida de parte del receptor.
 Dejar hablar al cliente, no interrumpirlo constantemente.
 Dar opiniones solo cuando se las piden.

Normas de Comunicación verbal

Se refiere a lo que se transmite a través del lenguaje oral. Los cimientos de la relación
entre el personal del hotel y el cliente está en la comunicación que debe de existir entre
ambas partes, para obtener un resultado positivo.

Es imprescindible desterrar actitudes de prepotencia o expresiones de suficiencia ante

un cliente que no se expresa correctamente o que no entiende sus explicaciones.

137
Cada cliente es diferente y por tanto se tiene que actuar de forma distinta en base a la
persona que se tiene delante.

La base del éxito es:

COMPRENDER LO QUE QUIERE EL CLIENTE

HACERNOS COMPRENDER POR EL CLIENTE

Los empleados podrán guiarse en los siguientes apartados para lograr una mejor
comunicación verbal con los huéspedes.

.
 Usar palabras que el huésped pueda entender.
 Hablar a un ritmo que el huésped pueda entender.
 Confirmar datos para evitar problemas futuros.
 Utilizar palabras de cortesía.
 Evitar responder únicamente con monosílabos: si, no,
no sé, no hay.
 Cuidar el tono de voz que se utiliza

Asimismo, el tono de voz, la cadencia, las pausas y el estilo también tienen suma
importancia en la comunicación oral.

El personal que mantenga contacto con los clientes debe preocuparse de:

 Dar la bienvenida al huésped.

 Saludar.
 Escuchar con atención.
 Tratar a los huéspedes por su apellido o por su título.
 Al hablar, hacerlo en una forma amable, entusiasta y cortés.
 Responder rápida y eficientemente a las preguntas de los huéspedes.

138
  Ceder el paso a los clientes.
 Guardar la distancia adecuada con los clientes.
 No tutear a los clientes.
 Ser discreto
 Ayudar a los niños, ancianos y minusválidos.
 Ser amable y atento al utilizar el teléfono.
 Pedir las cosas por favor.
 Dar las gracias.
 Pedir ayuda a ayuda a otro compañero cuando se tiene que atender a varios
clientes que están en espera.
 Cuidar el vocabulario.

Normas de Comunicación no verbal

Lo que se transmite a través del lenguaje de gestos o corporal.

Se recomienda:

 Movimientos corporales: inclinar ligeramente la cabeza al saludar

 Expresiones faciales: es importante sonreír.
 Comunicación visual: hay que ver al cliente de huésped de frente y a los ojos;
escucharlo con atención y observar.
 Comunicación táctil: no hay que tocar a los huéspedes.
 Espacios: no estar ni muy lejos ni muy cerca de los huéspedes.

Es tan importante saber hablar y expresarse, como saber escuchar y mantener una
actitud adecuada. Las palabras no son la parte más importante de la comunicación; el
lenguaje corporal tiene muchos más peso en el contexto general (la forma de vestir, de
sentarse, de mover la cabeza o las manos).

139
 Ilustración 9: Comunicación

Comunicación verbal

Utilizar un lenguaje amable

Usar palabras de uso común y de fácil entendimiento
Hacernos entender, hablar pausadamente
Al responder: evitar el uso de monosílabos
Cuidar el tono de voz

Comunicación no verbal

Sonreír siempre.
Inclinar la cabeza ligeramente al saludar
Mantener el contacto visual.
Situarse a una distancia prudente del cliente, ni muy
cerca ni muy lejos.
No tocar al cliente.

Comunicación eficaz

Fuente:(MINCETUR, 2008)

Habilidades para la comunicación

Todas las personas poseen habilidades que son aprendidas y por lo tanto pueden ser
perfeccionadas con el fin de mejorar el desempeño profesional.

140
Las habilidades que contribuyen a una comunicación más efectiva son:

 La capacidad de pedir y rechazar: No sentir miedo de solicitar más información

pues es una forma de comunicar dudas e inquietudes. En ocasiones hay que rechazar
peticiones cuando estas significan quebrantar normas.
 Aprender y aceptar nuevas ideas y recomendaciones: Siempre es posible
aprender de los clientes como de los compañeros de trabajo, jamás se puede
terminar de aprender.
 Aprender a escuchar: Aprender a prestar atención a lo que los clientes dicen y
además descartar los elementos de distracción que puedan impedir una buena
comunicación, también se necesita saber interpretar correctamente el mensaje.
 Aprender a preguntar: Para poder atender mejor a los clientes al informarse de lo
que desea.
 Entender al cliente: Comprender la situación, ponerse en su lugar; esto se logra
luego de haber escuchado y preguntado al cliente que nos está comunicando algo.
Ilustración 10: Habilidades de comunicación

Capacidad de pedir Entender al cliente Aprender y aceptar

y rechazar nuevas ideas y
recomendaciones

Habilidades
comunicación
Aprender a Aprender a
escuchar preguntar

Fuente: (CALTUR, 2010)

141
 MÓDULO II: ACTITUD E IMAGEN PERSONAL

Imagen personal

Presentar una imagen personal agradable, esmerada, el ofrecer una imagen favorable
depende, en gran parte del aspecto físico, ademanes y gestos, elocución y dicción.

El personal de contacto directo interactúa con el cliente por lo cual la apariencia cobra
gran importancia ya que muchas veces puede producir rechazo ante el cliente, o puede
vender una mala imagen de la empresa. Los aspectos fundamentales en la apariencia
personal son:

Aseo personal: Los empleados deben dar una imagen integral de limpieza,
desde el cabello, hasta las uñas, razón por la que debe considerar los siguientes
aspectos:
o Rostros limpios, hombres rasurados y mujeres con maquillaje discreto.
o Peinados adecuados, los hombres usar el cabello ordenado y corto y las
mujeres en lo posible el cabello recogido.
o Manos y uñas limpias
o Dientes limpios

Aspecto físico

Los clientes tienen tendencia a juzgar a las personas y a la entidad a través de su

apariencia. La indumentaria del personal no debe desviar la atención requerida, por lo
tanto, debe de evitarse:

 Traje llamativos
 Insignias (no exteriorizar nuestras preferencias o aficiones)
 Gafas de sol (ponemos al cliente en situación de autodefensa)
 Corbatas (ni anticuadas ni exageradas)
 Suciedad (manchas, zapatos, dientes, caspa)

142
  Ostentación (anillos, cadenas, medallas)
 Falta de pulcritud (arrugas, descosidos, zapatos)
 Olores (perfumes, colonias)

Ademanes y gestos

Unos gestos y ademanes cuidados dan como resultado un buen porte y originan
confianza y el respeto de los demás, no arrastrar los pies o acurrucarse en la silla, por
ejemplo.

Evitar

 Ofrecer la mano sudada o rígida.

 Fumar
 Señalar con dedos o bolígrafos.
 Puntualizar con golpes o palmadas
 Acercarse mucho al cliente
 Tocar al cliente
 Masticar chicle
 Comer mientras se trabaja
 Hablar en voz demasiado alta
 Hablar con otras personas o por teléfono cuando
se está atendiendo a un cliente
 Atender asuntos personales delante del cliente
 Interrumpir cuando alguna persona está hablando

Fuente: (Alet, 2006)

143
Elocución y dicción.

Al recibir al cliente debemos marcarnos los siguientes objetivos:

Causar buena impresión

Crear un clima agradable

Los cuatro factores que ayudan a lograr estos objetivos son:

 Presentación personal
 Sonrisa
 Amabilidad
 Educación

Actitud

Es la disposición de ánimo de algún modo manifestada. La actitud influye fuertemente

en el servicio que se da al cliente.

 Si su actitud es pasiva, desinteresada el cliente lo valorará como algo negativo,

como si no nos interesa su presencia.
 Si mostramos interés, atención, le escuchamos, tenemos una
ACTITUDPOSITIVA, favorable, creamos un entorno favorable.

Con nuestra actitud debemos de LLAMAR LA ATENCIÓN y DESPERTAR EL

INTERES

Para mantener un contacto positivo, es necesario adoptar una actitud natural y a su vez
enérgica, una mirada franca y amistosa y una voz cálida y segura.

144
 Para prestar al cliente un servicio de calidad, se requiere que el personal de contacto
tenga una serie de actitudes que se especifican a continuación:

Ilustración 11: Actitudes positivas

 Valorar al cliente
 Ser puntual
 Ser honrado
 Tener compañerismo
 Experimentar respeto hacia los compañeros
 Trabajar en equipo
 Tener espíritu de cooperación.
 Evitar el desperdicio
 Tener gusto por el aseo del área de trabajo.
 Cuidar la seguridad del hotel y del huésped.

Además

- Siempre saludar y despedirse amablemente.

- Llamar al cliente por su nombre
- Sonreír en todo momento (siendo oportuno).
- Mirar a los ojos cuando el cliente le está hablado
- Sentarse derecho utilizando una pose adecuada.
- Asentir o negar con la cabeza para dar énfasis a lo
que el cliente le está comunicando.
- Controlar los movimientos corporales.

Fuente: (Bigné & X. Font, 2007)

145
 MÓDULO III: MOMENTOS DE LA VERDAD

La prestación del servicio al cliente se compone de determinados momentos de la

verdad, considerados como cada uno de los instantes en los que el cliente tiene contacto
con la persona o sistema que presta el servicio. Todos y cada uno de los momentos de la
verdad son importantes y condicionan la satisfacción global del cliente.

Los momentos de la verdad deben emplearse como un medio para obtener el éxito; son
la mayor oportunidad para añadir valor al servicio.

Todos y cada uno de los momentos de la verdad contribuyen a la satisfacción global del
cliente. Fallar en uno de ellos puede suponer anular los momentos de la verdad que
hayamos superado con éxito.

La calidad en el servicio del Hotel tan sólo se consigue por el sumatorio de prácticas
excelentes individuales.

Manejo adecuado de quejas

El manejo de las quejas es un proceso que se califica como crítico, ya que es la

valoración efectiva del servicio percibido. Un error por parte de la empresa puede ser
causa de que el cliente lo interprete como un mal servicio de la empresa pues recuerdan
con mayor facilidad los malos servicios recibidos que aquellos que les parecieron
satisfactorios.

Para manejar una queja deben considerarse los siguientes pasos:

1. Manejo de las emociones(del empleado y del cliente)

 Recepción de la queja
 Crear un clima que conduzca a la resolución de la queja

146
En esta primera etapa es necesario centrarse en el cliente y tratar los aspectos subjetivos
y emocionales del problema, ya que sin esta terapia previa es difícil abordar los aspectos
objetivos de la cuestión y resolver el problema.

Cuando se trata de una queja es fundamental que el empleado mantenga la compostura,

minimice el estrés y que tenga una actitud proactiva hacia el cliente, pensando en la
oportunidad de mejora que le brinda.

Los inicios del contacto son vitales para el posterior éxito del mismo: es conveniente
crear una atmósfera de colaboración, no de enfrentamiento con el cliente. Para lograrlo,
puede comenzar por ponerse en la piel del cliente y pensar cómo le afecta este problema
en concreto. Es el momento de dejar hablar al cliente, sin interrumpirle, para que se
tranquilice si está nervioso y, en cualquier caso, para mostrarle nuestra disposición a
solucionar el problema.

Es preciso poner atención, dejar que el cliente hable sin interrumpirlo, mirarlo a los ojos
y de frente, tomar en serio la queja, disculparse, tomar nota, darles algunas posibles
soluciones e indicarle el tiempo aproximado que se requiere para la solución.

2. Tratamiento del problema

En esta segunda etapa se trata de llegar a saber cuál es el verdadero problema para
solucionarlo lo antes posible. Sin descuidar el trato con el cliente, es el momento de
mostrar eficacia y centrarse en la solución del problema.

Por último, una vez que se ha resuelto la incidencia, es conveniente verificar que el
cliente comprende la solución y le satisface.

Identificar el problema

Resolver el problema

Verificar que al cliente le satisface la solución

147
3. Despedida
Agradecer la queja al cliente despedida  seguimiento

Una vez resuelto el problema, se debe volver a centrarse en el cliente, el lado humano
del problema, “romper el hielo” y agradecer al cliente la oportunidad de mejorar que
nos da al presentar su queja.

Debemos despedirnos del cliente de forma correcta y hacer un seguimiento posterior

para comprobar que está satisfecho. Internamente, debemos seguir el curso de la queja,
para asegurarnos de que lo que se ha acordado con el cliente se lleva a cabo y en el
tiempo estimado.

No se puede volver a fallar

4. Aprender de la experiencia
Esta cuarta etapa es quizás la más importante del proceso de tratamiento de quejas. En
ella el objetivo es aprender de la queja, reflexionar sobre lo que esta queja en particular
puede enseñar al profesional sobre él mismo y su trabajo y su entidad. En esta etapa nos
centramos en nuestra propia organización.

Se tiene que pensar sobre las causas profundas del problema que ha planteado el cliente
y asegurarse de que se hace todo lo posible para que no vuelvan a producirse problemas
similares.

EVITAR:

 Buscar excusas
 Eludir responsabilidades
 Culpar a otros
 Replicar con agresividad

148
Cualesquiera que sean los modales del cliente, se debe mantener siempre una actitud
equilibrada. El cliente no tiene siempre razón, pero tiene su razón, que debemos
respetar.

Ilustración 12: Manejo de Quejas

Permanecer calmado y guardar la compostura ante la queja

Manejo del cliente que podría estar exaltado.
emociones Ponerse en el lugar del cliente, mostrar una actitud empática
Crear atmósfera de colaboración

Manejo del Conocer el motivo de la queja.

El cliente tiene que percibir que su queja es tomada en
problema cuenta y que su resolución es importante para el hotel

Resolver el problema y en caso de que escape de su

competencia debe pedir ayuda.
Solución de la Agradecer su intervención porque de esta manera la
queja empresa puede aprender a servirlo mejor.
Comprobar que el cliente se encuentre satisfecho con
la solución

Aprender de la Analizar las quejas, evaluar la satisfacción de las

soluciones presentadas.
experiencia Asegurarse de que no se presenten problemas
similares.

Fuente: (CALTUR, 2010)

149
 MÓDULO IV: EL CLIENTE

El cliente es la persona que compra bienes o en el caso del hotel quien adquiere
servicios, ES EL MOTIVO PRINCIPAL DE LA EMPRESA.

Sin cliente no hay empresa

La razón de ser de la empresa es el cliente.

El cliente es la persona más importante para el negocio.

El cliente ayuda a sobrevivir en un mercado competitivo.

El cliente es su prioridad, jamás una interrupción.

Merece ser atendido como una persona y no como un número

más,

Tipos de clientes

El temperamento y el carácter son las características más complejas del ser humano. El
temperamento está integrado por un conjunto de mecanismos mentales, estímulos
internos e impulsos, que son los que influyen directamente en la línea de conducta.

Es muy importante conocer los diferentes tipos de clientes porque la manera de

atenderos varía de acuerdo a sus características específicas.

Se agrupan tipos parecidos o identificados entre sí, para proveer una idea y una base en
que apoyarse para el buen éxito de la acción. Esta tipografía comprende los grupos más
sobresalientes y fáciles de identificar para TRATARLOS COMO ELLOS QUIEREN
SER TRATADOS. Estos son los diferentes tipos de clientes:

150
  Cliente introvertido
 Cliente duro
 Cliente extrovertido
 Cliente nervioso
 Cliente inabordable

Cliente introvertido

Características Reservado, cauto, serio, calculador, callado, distante

Síntomas Cómo tratarlo

Relación distante Objetividad

Analítico Argumentos serios
Meticuloso Puntualizar
No exterioriza sus pensamientos Obtener confirmaciones u objeciones
Observador Concretar
Parece ausente en algunas ocasiones No dar la sensación de prisa
No opina Sondearlo para que se defina
Fiel, cuando se han roto las barreras No decepcionarlo
Desconfiado ante tratos optimistas y Empatía, tratarlo como él quiere ser tratado
extrovertidos

151
Cliente duro

Características Seguro, tajante, firme, entendido, absoluto

Síntomas Cómo tratarlo

Puntualizan con detalles
Levantan la voz, gesticulan
Contradicen y discuten
Usan mucho el NO
Expresión física de dureza
Están preparados:
Saben lo que quieren
Desean que se les informe
Dan la sensación de no estar
interesados
Seguridad y profesionalidad
Realzar los hechos más importantes
Usar buenos argumentos, no llevarles la
contraria
Nunca usar el NO
No contradecirles, prestarles atención
Profesionalidad, puntualizar y concretar

Cliente nervioso

Características Excitable, agresivo, malhumorado, impaciente,

grosero, quisquilloso

Síntomas Cómo tratarlo

Agresividad Paciencia, no replicarle con las mismas
armas.
Maniático y duro No contradecirle
Apabullador No demostrar inferioridad ni tampoco
superioridad, mantenerse inalterable.
Exigente Tranquilidad y atención
Impaciente Puntualizar y concretar nuestra
explicación sin alargarla
Se precipita en sus observaciones y se Exponerle sus errores con amabilidad
equivoca con frecuencia

152
Cliente extrovertido

Características Amable, amistoso, cordial, simpático, hablador

Síntomas Cómo tratarlo

Deseos de agradar Simpatía
Muy expresivos Tratarlos igual
Muy humanos Contacto con la mirada
Habladores y chistosos Hacerles protagonistas
Asocian todo lo bueno consigo mismos Halagar su vanidad con elegancia
Se sienten siempre protagonistas Dejar que lo sean
No les gusta profundizar Ofrecer ventajas
No les gusta ser ignorados Simpatía y corrección
Susceptibles al halago
Sensibles a las críticas
Dispuestos a criticar

Fuente:(Tari, 2008)

153
 MÓDULO V: AUTOCONTROL

El buen servicio al cliente es una competencia laboral basada en la empatía y la

capacidad de comunicación acorde a la información recibida tras contactar con el
cliente.

Las habilidades de autocontrol

Las habilidades que un trabajador tiene que dominar para conseguir la excelencia en su
trabajo se pueden dividir en:

 Conciencia de uno mismo: es la conciencia de sus emociones, recursos

personales, dificultades y, en definitiva, los estados internos. Esto incluye
reconocer las propias emociones y sus efectos, conocer sus fortalezas y
debilidades, y poseer una confianza en uno mismos basada en la seguridad de la
valoración que hacemos de nosotros mismos.
 Autogestión: implica tener un autocontrol que le permita manejar sus estados
emocionales, sus impulsos, sobre todo los conflictivos, y los recursos internos de
los que se dispone. Poseer un compromiso con sus valores personales que lo
haga íntegro y digno de confianza. Ser proactivo envés de reactivo, con
capacidad para elegir sus acciones y asumiendo la responsabilidad de su
actuación personal. Ser flexible para afrontar los cambios que se produzcan en
su entorno manteniéndose abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información
de las que se disponga.
 Motivación: son las emociones que lo conducen a lograr sus objetivos. Es
fundamental saber identificar que es lo que desea lograr para luego generar un
compromiso de acción que lo lleve a actuar cuando se presente la ocasión. La
seguridad en usted mismo y los objetivos que se haya propuesto facilitará la
constancia en el intento de logro de sus objetivos cuando se presenten
dificultades u obstáculos. También se incluye en esta competencia el
compromiso de secundar los objetivos de la organización para laque trabajemos.

154
  Empatía: es la capacidad para ponerse en el lugar del otro, de ser consciente de
los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás. Interesarse
sinceramente por esas necesidades y poner en marcha una serie de habilidades
que lo lleven a anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
 Habilidades sociales: son las habilidades que le permiten inducir respuestas
deseables en los demás, incluye el manejo de una buena comunicación, ser
capaz de influir en los demás, ser capaz de resolver los conflictos y negociar
soluciones, así como tener habilidades para trabajar en equipo y facilitar las
relaciones dentro de un grupo.

Habilidades necesarias en el entorno laboral:

Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no verbalizadas; de

situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus
sentimientos y reacciones

Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás dicen y cómo.
Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversación abierta. Permitir que las
personas terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir.

Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios sentimientos y las

condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales
como medidor en las situaciones grupales. Expresar las emociones como método de
aumentar la comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás. Reaccionar
con espontaneidad. Tomar en cuenta los sentimientos cuando se toman decisiones.

Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás. Compartir

información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a hacer lo mismo.
Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el trabajador.

155
Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento. Solicitar
devoluciones de colegas, jefes o empleados. Utilizar esa retroalimentación para
modificar el comportamiento propio.

Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los

demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las consecuencias de las propias
acciones en la creación de las relaciones.

Manejo de las emociones

Las emociones son guías que nos hacen falta para comprender todas las reacciones
humanas.

Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad de una relación o una
interacción; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los demás de manera precisa y
correcta, en cuanto a quienes son y cómo se sienten.

Mientras las habilidades de percibir y escuchar son ingredientes claves, la habilidad de

manejar los sentimientos es de igual importancia para la eficacia en el manejo de las
relaciones laborales.

156
 6.7.7 Descripción de las actividades para el diseño del manual (Diagrama de PERT)

RECOLECCIÓN FUENTES DE PROCESAMIENTO APROBACIÓN

DE LA DE LA
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
INFORMACIÓN

Recopilar datos de Redacción del Revisión por parte

la comunicación Modulo I del responsable

Redacción del Revisión por parte

Modulo II del responsable
Recopilar datos
de la actitud e
imagen Redacción del Revisión por parte
personal
Modulo III del responsable
Hacer
Recopilar datos Revisión Imprimir y
Esquematización Redacción del cambios y
Revisión por parte Distribución
de momentos final encuadernar
del manual Modulo VI del responsable correcciones
de la verdad

Redacción del Revisión por parte

Recopilar datos Modulo V del responsable
del autocontrol

Elaboración
de gráficas
Recopilar datos
de los tipos de
clientes Formato del
manual

157
6.7.8 Cronograma

TIEMPO EN SEMANAS
ETAPAS

ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Recolección de
información
1 - Revisión
bibliográfica
- Síntesis de contenido
Esquematización del
manual
- Preparar el contenido
2 del manual
- Dividir la
información en
módulos
Redacción
- Redactar el borrador
3 del manual
- Elaborar gráficas
- Dar formato al
manual
Aprobación
- Revisión por parte
4 del administrador.
- Hacer cambios y
correcciones
Revisión final
5 - Lectura realizada por
el administrador y la
redactora del manual
Impresión y
6 encuadernación
- del contenido del
manual
Distribución
- Distribuir los
7 manuales y dar
instrucciones.
- Socialización del
manual

158
6.8 ADMINISTRACIÓN
La administración de la presente propuesta dependerá del Gerente de la organización
que a través de un liderazgo que motive a los empleados a mejorar de forma constante
la calidad se podrá establecer con éxito la propuesta.

Gerente

Contador

Recepción Servicio de Servicio de Servicio de

camarería restaurante mantenimiento

REFERENCIAS

Símbolo Detalle

Nivel Asesor

Nivel Operativo

Línea de Autoridad
Fecha: Elaborado por:
28/10/2012 Paulina Guzmán

159
6.8.1 Presupuesto

INGRESOS
Detalle Valor
Inversión Hotel Titanic $813,05
TOTAL $813,05
EGRESOS
Asesor $400,00
Papel $55,00
Captura o tipografía. $97,00
Impresión y $155,00
encuadernación
Imprevistos $106,05
TOTAL $813,05

6.9 PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN

La evaluación se deberá aplicar dos semanas después de haber finalizado la
socialización del manual. Se considera recomendable este tiempo ya que los empleados
necesitan acoplar los conocimientos adquiridos dentro de su trabajo diario. En la
siguiente matriz se detalla la evaluación de la propuesta.

PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN

¿Quiénes solicitan evaluar? Propietario y administrador del Hotel Titanic

¿Por qué evaluar? Se evalúa la propuesta para determinar su eficiencia
para mejorar la calidad de servicio y tomar
decisiones que permitan modificarla o mejorarla.
¿Para qué evaluar? Para medir el grado de factibilidad que ha tenido la
propuesta.
¿Qué evaluar? Los objetivos establecidos en la propuesta
¿Quién evalúa? Administrador, clientes externos.
¿Cuándo evaluar? Semanalmente, trimestralmente

160
¿Cómo evaluar? Observación minuciosa: Esta sería la primera
etapa de evaluación. En este método se empleará
una cámara de video que captará el trabajo de los
empleados. El administrador deberá ser el
encargado de revisar ésta grabación para poder
supervisar que se estén cumpliendo con los
estándares de calidad fijados. La observación se
deberá realizar una vez por semana, sin que los
empleados sepan con anterioridad cuál será el día
escogido para observar sus funciones.

Retroalimentación por parte de los huéspedes:

Este método involucra los comentarios y
sugerencias recibidas diariamente de los huéspedes
por medio de un buzón de sugerencias o los que
llegan directamente al gerente del hotel. Estos
comentarios serán recogidos y analizados
semanalmente para conocer y medir los niveles de
satisfacción de los huéspedes en el hotel.

Invitado sorpresa: Este método es uno de los más

eficaces ya que involucra a una persona externa al
hotel que interpretará el papel de un huésped para
medir la eficiencia del personal. Esta persona
deberá conocer perfectamente los procedimientos
del personal.

¿Con qué evaluar? Se evaluará utilizando instrumentos de medición

como cuestionario y observación directa.

161
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171
ANEXOS

172
ANEXO 1

ARBOL DEL PROBLEMA

Baja fidelización de
los clientes

Se establece débiles
relaciones con el
Poca retención de Inconformidad con cliente
clientes el servicio

Manejo inadecuado
Insatisfacción de Descontento de los de quejas,
los clientes clientes comentaros clientes

Deficiente calidad del servicio el Hotel Titanic de la ciudad de Ambato

Atención al cliente Desconocimiento Atención al cliente

mecanizada de la forma correcta según criterio del
de atención al personal
cliente
Desmotivación de los
Despreocupación Incorrecta inducción
trabajadores directivos por la al personal de
formación de contacto
colaboradores

173
 Universidad Técnica de Ambato
Facultad de Ciencias Administrativas
ANEXO 2
ENCUESTA
14. Suponiendo que usted regresa a la ciudad en el futuro,
Buenos días/tardes. Soy estudiante de la Universidad ¿elegiría hospedarse en el Hotel Titanic?
Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias Si No Tal vez
Administrativas; le agradezco que dedique unos 15. ¿Se hospedaría nuevamente en el hotel?
minutos pues su opinión es muy valiosa para de esta Si No
manera determinar que estrategias de calidad de
servicio influyen en la fidelización de los clientes del 16. Cuál es la posibilidad de que recomiende al Hotel Titanic
Si No Tal vez
Hotel Titanic, le ruego sinceridad los datos se tratarán
confidencialmente y de forma global, sin que se 17. Ha desarrollado un sentimiento de afecto por quienes lo
utilicen para otro fin al indicado. atendieron en el hotel.
Por favor marcar en el cuadro con una Si No
correspondiente de acuerdo a su calificación
18. Está satisfecho con su decisión de alojarse en el Hotel Titanic
Bastante satisfecho Completamente insatisfecho
1. ¿Los empleados del hotel tienen una presentación personal
adecuada?
19. Realmente ha disfrutado mi estadía en el Hotel Titanic
Si No Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

2. ¿Cómo califica usted la cortesía de nuestros empleados?

Excelente Muy malo 20. Está dispuesto a pagar un precio más alto por el servicio que
actualmente recibe del Hotel Titanic
Si No
3. ¿Cómo califica la actitud del personal?
21. Animará a amigos y familiares a que se alojen en el Hotel Titanic
Si No Tal vez
HABITACIÓN
4. ¿Los equipos de las habitaciones están en buen estado? 22. Para cualquier visita a la ciudad, considerará al Hotel Titanic
Si No como primera opción.
Muy buena Mala Si No Tal vez
5.Decoración
6. Limpieza 23. Género
7. Confort Masculino Femenino
8. ¿El hotel se ha preocupado por proporcionarle una atmósfera 24. Edad
agradable? 18-25
En todo momento 25-30
Algunas veces 31-35
Pocas veces 36-40
40 +
9. Los empleados del hotel ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
Siempre 25. Estado civil
A veces Soltero
Rara vez Casado/Unión libre
Separado/Divorciado
10. Los empleados del hotel siempre están dispuestos a ayudarlo Viudo
Si No
26. Nivel de estudios
11. El comportamiento de los empleados le transmite confianza Estudios primarios
Si No Estudios secundarios
Estudios universitarios
12. Los empleados tienen conocimientos suficientes para
responder a sus preguntas 27. Tiempo de estancia
Si No 1 día
2 días
13. Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente 3 días o +
atractivas
Totalmente de acuerdo Totalmente en descuerdo
GRACIAS POR SU COLABORACION

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 Universidad Técnica de Ambato
Facultad de Ciencias Administrativas

ANEXO 3

CONSTRUCTO
TEMA: La calidad de servicio y su influencia en la fidelización de los clientes del Hotel Titanic de la ciudad de Ambato
PROBLEMA: Deficiente calidad de servicio del Hotel Titanic
OBJETIVO Determinar que estrategias de calidad de servicio influyen en la fidelización de los clientes del Hotel Titanic.
GENERAL:
OBJETIVOS Diagnosticar la situación actual de calidad de servicio en el Hotel Titanic.
ESPECIFICOS: Identificar las estrategias de calidad de servicio para lograr la fidelización de los clientes del Hotel Titanic.
Proponer un manual de calidad de servicio para lograr la fidelización de los clientes del Hotel Titanic.

CONSTRUCTO DIMENSIONE INDICADORES PREGUNTAS DE VARIABLE TIPO DE TIPO DE

S INVESTIGACION PREGUNT ESCALA
A
Calidad de servicio Aspectos Presentación Los empleados del hotel Independient Nominal Dicotómica
conductuales personal tienen una buena presencia e
Es el resultado de un Cortesía ¿Cómo califica usted la Independient Ordinal Likert
proceso de evaluación cortesía de nuestros e
donde los clientes empleados?
comparan sus Actitudes ¿Cómo califica la actitud Independient Ordinal Likert
percepciones de la del personal? e
prestación del servicio Aspectos Condición ¿La condición de los Independient Nominal Dicotómica
y su resultado, con sus Técnicos equipos equipos de las habitaciones e
expectativas.(Grönroos son los adecuados?
, 2000) Decoración Independient Ordinal Likert
e

175
 Universidad Técnica de Ambato
Facultad de Ciencias Administrativas

Limpieza Independient Ordinal Likert

e
Confort Independient Ordinal Likert
e
Dimensiones Fiabilidad ¿El hotel se ha preocupado Independient Nominal Politómica
por proporcionarle una e
atmósfera agradable?
Capacidad de Los empleados del hotel Independient Nominal Politómica
respuesta ofrecen un servicio rápido e
a sus clientes.
Los empleados del hotel Independient Nominal Dicotómica
siempre están dispuestos a e
ayudarlo
Seguridad El comportamiento de los Independient Nominal Dicotómica
empleados le transmiten e
confianza
Los empleados tienen Independient Nominal Dicotómica
conocimientos suficientes e
para responder a sus
preguntas
Elementos Las instalaciones físicas de Independient Ordinal Likert
tangibles la empresa son e
visualmente atractivas
Fidelización clientes Conductual Repetición de Suponiendo que usted Dependiente Nominal Politómica
visita necesitara hospedarse en la
ciudad en el futuro,
¿elegiría estar en nuestro
hotel?

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 Universidad Técnica de Ambato
Facultad de Ciencias Administrativas

Es el grado en el cual Recomendar el Cuál es la posibilidad de Dependiente Nominal Dicotómica

un cliente exhibe un servicio que recomiende al Hotel
comportamiento de Titanic
compra repetido a un Actitudinal Preferencia al ¿Se hospedaría Dependiente Nominal Politómica
proveedor de servicio, servicio nuevamente en el hotel?
hacia el que manifiesta Sentimiento de Ha desarrollado un Dependiente Nominal Dicotómica
una disposición afecto sentimiento de afecto por
actitudinal positiva, y hacia la empresa quienes lo atendieron en el
considera solamente el hotel.
uso de este proveedor Patrones de Cognitivo Está satisfecho con mi Dependiente Ordinal Likert
cuando necesita de este fidelidad decisión de alojarme en el
servicio" Hotel Titanic
Afectivo Realmente ha disfrutado Dependiente Ordinal Likert
mi estadía en el Hotel
Titanic
Conativo Está dispuesto a pagar un Dependiente Nominal Dicotómica
precio más alto por el
servicio que actualmente
recibo del Hotel Titanic
Niveles de Verdadera Animará a amigos y Dependiente Nominal Politómica
fidelidad familiares a que se alojen
en el Hotel Titanic
Latente Para cualquier visita a la Dependiente Nominal Politómica
ciudad, considerará al
Falsa Hotel Titanic como
Baja primera opción.

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