INSTITUTO DEL DESIERTO DE SANTA ANA

ESCUELA DE POSGRADO
DOCTORADO EN DOCENCIA

DOCTORADO EN DOCENCIA

ANTOLOGÍA

“PLANEACION Y EVALUACION ESTRATEGICA DE

LA DOCENCIA PARA PROMOVER EL
APRENDIZAJE.”

COMPILADOR: DR. MARCELINO GONZALEZ MAITLAND.

M.Sc. Valarie Getzie González.
PLANEACION Y EVALUACION ESTRATEGICA DE LA DOCENCIA PARA PROMOVER EL
APRENDIZAJE

Compiladores: Dr. Marcelino González Maitland.

M.Sc. Valarie Getzie González.

Índice
Introducción 2
1 Planeación estratégica institucional 4
1.1 Introducción 4
1.2 Conceptualización de la planeación estratégica 5
1.3 Tipos de Planeación 16
1.4 Estilos de Planeación 19
1.5 México: Tierra de la Prospectiva 22
1.6 Misión 25
1.7 Visión 33
1.8 Filosofía de la Institución o Empresa 38
1.9 Sistematización de la Planeación Estratégica. Metas 39
1.10 Ventajas y Desventajas de la Planeación Estratégica 42
1.11 FODA 46
1.12 Orientación de alta dirección de la planeación estratégica 58
1.13 El equipo que interviene en una planeación estratégica 67
1.14 Las cinco tareas de la Administración Estratégica 83
1.15 Los objetivos de la planeación estratégica institucional 86
1.16 Clasificación taxonomía de Bloom 95
1.17 Los aspectos a tener en cuenta en una planeación estratégica 97
1.18 Proceso de Planeación Estratégica 101
1.19 El diseño y la planeación del plan estratégico institucional 112
1.20 La planeación del proceso educativo 119
2 La evaluación del proceso educativo 137
2.1 La evaluación del proceso de enseñanza aprendizaje 137
2.2 La importancia de la evaluación en el proceso académico 140
2.2.1 La evaluación educativa en México 140
2.2.2 Evaluación y calidad educativa 146
2.2.3 Evaluación y medición 164
2.2.4 La perspectiva de la calidad académica y la evaluación 167
2.3 Evaluación formativa 169
2.3.1 Frases más comunes en el plano de la evaluación 169
2.3.2 Relación entre control, evaluación, medición y comprobación 171
2.3.3 Elementos que intervienen en la evaluación 173
2.3.4 Reconceptualización de la evaluación 175
2.3.5 Finalidades de la evaluación 176
2.3.6 Funciones de la evaluación 177
2.3.7 Cualidades de los instrumentos de evaluación 182

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 2.3.8 Formas fundamentales de la evaluación 183
2.3.9 Hacia un modelo evaluativo integral 187
2.3.10 Algunas exigencias de la evaluación 191
2.3.11 Metodología de la evaluación integral 191
2.3.12 La actividad de los alumnos en el proceso evaluativo 192
Conclusiones 196
Bibliografía y webgrafía 199

Introducción:
Es importante destacar la evolución que ha experimentado la misión que da razón de
existencia a la escuela o institución docente, pues la misión es el punto de partida de la
planeación estratégica.
Desde una perspectiva prospectiva (a futuro) de la misión, y sobre los estudios que ofrecen
diferentes investigaciones a cerca de las proyecciones o tendencias futuras de la educación,
se sientan los fundamentos sobre los cuales a de concebirse el desarrollo futuro de la
institución docente y de la propia actividad profesional del maestro, por esta vía se puede
determinar con la mayor precisión posible lo que se ha denominado la visión de la
institución docente.
Una mirada hacia el interior de la escuela, permite determinar las fortalezas y debilidades
con que cuenta la institución en su propósito de cumplir su misión y proyectarse en aras de
alcanzar la visión de desarrollo que se tiene sobre la misma.
Considerando misión, visión, fortalezas y debilidades, aunado a las condiciones externas y
contextuales, se hace posible precisar oportunidades y visualizar amenazas que pueden
obstruir el cumplimiento de la misión y hacer inalcanzables los propósitos declarados en la
visión.
Con los componentes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se hace posible
conformar la matriz FODA y a partir de esta concebir la planeación estratégica propia de la
institución docente correspondiente al estadio de desarrollo en que se encuentre.
La planeación estratégica ha de encaminarse a la búsqueda de la eficiencia de los
diferentes sujetos involucrados en el proceso educativo, por lo que no queda de otra que
adherirse a los principios de la Teoría General de los sistemas, con un protagonismo
especial de su Principio Estructural, todo perteneciente al campo de la Cibernética de
Segundo Orden.
La planeación no se desarrolla sobre una perspectiva sencilla y lineal, sino que se enfrenta a
problemas metodológicos de envergadura como son la tensión entre “lo que es en la
realidad” y “lo que debe ser según los supuestos”. Otro problema de no menos envergadura

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relativo a la planeación de una institución docente es la necesaria visión de futuro para
diseñarla con eficacia, en condiciones en que se sabe muy poco sobre el futuro, incluso a
corto plazo. Estas problemáticas sumergen a la eficacia de la planeación de la institución
docente en una profunda incertidumbre, de la cual en principio no se puede escapar.
Otro problema ligado a la planeación estratégica en las instituciones docentes, se relaciona
al hecho de si se debe considerar a las instituciones educativas como empresas, o si por el
contrario no se acogen estas instituciones a las regularidades de la planeación como esta
concebido para las empresas en el sentido general.
La incertidumbre sobre la visión de futuro, no sólo contagia a la planeación, sino que
trasciende a concepción de evaluación y consecuentemente al propio concepto de calidad
de la labor que realizan tanto el maestro en lo singular, la escuela en lo particular y la
sociedad en lo general.
De todas formas no hay otra alternativa que ir en búsqueda de la calidad, pasando por las
categorías de planeación y evaluación, lo que nos obliga a incursionar en el campo de la
gerencia de la educación, un terreno no menos controvertido y difuso, pero que
lamentablemente no podemos echar a un lado.
Planeación y evaluación son componentes de la gerencia y no pueden ser estudiados fuera
de esta, aunque en la práctica cobran erróneamente vida por sí solos, erosionando la
eficacia del proceso educativo y distorsionando su verdadero espíritu que es la preparación
del hombre para la vida.
La evaluación trae consigo sus propios problemas metodológicos, en primer lugar debe
señalarse que el proceso lógico implicado en el acto de evaluar es la inducción, con su
conocida dosis de inexactitud, de manera que aspirar a alcanzar una evaluación justa,
objetiva y precisa se convierte en una utopía metodológica. Otro de los problemas
fundamentales inherente al proceso de evaluación radica en la dicotomía entre el carácter
cuantitativo y cualitativa, entre calificación y evaluación, etc. No menos importante es el
carácter o concepción de la escuela en la que se ejerce la evaluación, nos referimos a la
dicotomía entre la escuela homogenizadora y la escuela de la diversidad cultural.
Como vía para atenuar las citadas dificultades metodológicas asociadas a la evaluación se
hace imprescindible atribuir un lugar preponderante a la coevaluación y a la autoevaluación,
más allá de la tradicional heteroevaluación.
No menos importante será pues, destacar las funciones de la evaluación, sus tipos e
instrumentos a través de los cuales se puede llevar a cabo.

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Finalmente queremos destacar que la gerencia, y por consiguiente la planeación y
evaluación como componentes esenciales, no sólo incumbe a las autoridades docentes. La
relación entre dirección y dirigibilidad exige que todos los sujetos implicados en el proceso
educativo estén concientes del papel que corresponde a cada uno. Es esta la única forma
de lograr la sinergia necesaria para que el sistema educativo funciones óptimamente y
responda a las exigencias sociales que gravitan sobre él.

Manual de planeación estratégica institucional

Jennifer Quiroz Fragoso jennifer_quiroz_f@hotmail.com

Introducción
“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”
Proverbio del Corán

La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha

venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista
de tierras. Ya en el siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar
las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda institución diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño, ya que esto implica qué cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante
el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen
coordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión a la que se va a seguir; la misión es fundamental, ya que ésta representa las
funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tienen que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.

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 1.2 “CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”
¿Qué es Planeación?
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que éste funcione eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.
Concepto de Planeación
Agustín Reyes Ponce: La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.
José Antonio Fernández Arena: Es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.
Burt K. Scanlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse
a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale: Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.
Joseph L. Massie: Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry: Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jorge L. Oria: Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.
Leonard J. Kazmier: Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y
métodos para lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross: Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el
desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción
para lograr un objetivo.

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Robert N. Anthony: Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik: Análisis de información relevante del presente y del pasado y
una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un
curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.
Elementos Del Concepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias
y trazar actividades futuras.
Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los
cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeación
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

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Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada
en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y
objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y
consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
El Concepto de Planeación Estratégica
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General
Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial,
especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una
empresa como:
 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
 La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
 La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la
percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el
pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las
organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro
"Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración
estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
 la de análisis o planeación estratégica y
 la de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementación es la ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente
competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy
día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones
puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el
aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las
oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

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Sin embargo la plantación estratégica. No es un fin en sí misma, al contrario es el medio
para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensuado, que motive y movilice a
todos los integrantes de la organización.
Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV:
"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de
alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la
selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que
realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificación"
¿Qué es Planeación Estratégica?
 PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones
futuras que la organización o empresa debe alcanzar.
 Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones
en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
 Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento
estratégico y la planeación táctica.
 Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de
las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada
que tomara la dirección.
 Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La Planificación es la primera función de la administración, y consiste en determinar las
metas u objetivos a cumplir. La planificación incluye seleccionar misiones y objetivos como
las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre
diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr
objetivos preseleccionados.
La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener los fines buscados,
decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo deben realizarse,
quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Se considera como un proceso
continuo, porque la planeación se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.

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Con relación a la formulación de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que
con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaños:
1. La empresa no parece tener una visión o misión clara ó carece de misión ó la
comunicación en la empresa con relación a un objeto común es poco definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de éste. Existe evidencia de
descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes.
3. El rendimiento de toda una organización compleja, se mide a través de una norma
simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el número de clientes ó el
volumen de los negocios.
4. Se da atención excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,
pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organización un ambiente
en el que es difícil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo
tradicional.
5. Se presta demasiado énfasis a los detalles del producto; de investigación, de
propuestas, a los casos ó a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participación
y crecimiento a un plazo más largo. La empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se
limitan a sobrevivir.
Uno de los propósitos de las técnicas de planificación estratégica, es contribuir al
aprendizaje innovador.
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un
grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva
ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la
gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia “es el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en practica su misión”. En esta definición el vocablo
Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o
administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al
formularse la estrategia de la organización.

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En la segunda perspectiva la estrategia es “El patrón de respuestas de la organización a su
ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición, toda organización cuenta con
una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo
explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando
surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto de
estrategia.
K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos,
esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención
de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y
la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que
ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que
haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica.
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con “P”.
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.
En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos como
“adelantados” de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra (Utiliza la palabra “Play”) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (Tipo
de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.

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Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las
políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada
ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y
Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los
cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección planificada.
C. H. Besseyre: La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la
Empresa; orientador de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un
método relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la
elaboración y la aplicación.
Theodore A. Smith: La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los
negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del
tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el
campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre
cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el programa para
hacerle frente.
Chandler J: La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo
plazo, adoptar políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a
esas metas.
Stephenhamill Wheeler, Davis: La estrategia puede ser defina con un programa general que
se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión.
Kenneth, Andrew: La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas,
así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de
selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección: Planificación estratégica es el proceso de
determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que
presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los
referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o
propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por
una empresa.

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Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten
hacer algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
 Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
 El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
 La dirección de los recursos hacia fines específicos.
 Una activa posición operacional con carácter proactivo.
 La definición de términos o plazos temporales.
 ¿Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de
decisiones?
 ¿Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
 ¿Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
 ¿Cómo diseñar puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de papeles relaciones
que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos humanos y
relaciones publicas tratan de asuntos, tales como: Relaciones Laborales, Compensación,
Selección, Contratación, Capacitación, Evaluación, así como también, con áreas especiales
de enriquecimiento de puestos.
Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes, pero deben
apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de
negocio de la compañía, su cercanía de al publico y su susceptibilidad de regulación por
parte de las agencias gubernamentales.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

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La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados
de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones,
se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son
aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan"
el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de
diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización;
la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
PROCESO DE PLANEACIÓN: La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el
establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de estrategias y así
obtener los fines buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
Se considera como un proceso continuo, porque la planeación se debe efectuar en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relación a la formulación de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que
con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaños:
1. La empresa no parece tener una visión o misión clara ó carece de misión ó la
comunicación en la empresa con relación a un objeto común es poco definida o ambigua.

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2. Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de éste. Existe evidencia de
descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes.
3. El rendimiento de toda una organización compleja, se mide a través de una norma
simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el número de clientes ó el
volumen de los negocios.
4. Se da atención excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,
pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organización un ambiente
en el que es difícil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo
tradicional.
5. Se presta demasiado énfasis a los detalles del producto; de investigación, de propuestas,
a los casos ó a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participación y
crecimiento a un plazo más largo. La empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se
limitan a sobrevivir.
Uno de los propósitos de las técnicas de planificación estratégica, es contribuir al
aprendizaje innovador.
LO QUE NO ES, LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas, pueden
tomarse en el momento. Una vez tomadas estas decisiones, pueden tener consecuencias
irrevocables a largo plazo.
La planeación estratégica, va más allá del pronóstico actual de productos y mercados
presentes y formula preguntas como:
¿Tenemos el negocio adecuado? Etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambios
en el futuro lejano.
La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca
del medio ambiente. No es un conjunto de planes funcionales, es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.
MÁS ELEMENTOS BÁSICOS
La relación del personal con la organización:
 Las organizaciones son extensiones de nosotros mismos. Son creaciones de la gente y
culturas que existen dentro de un ecosistema. Son empresas vivientes y móviles. Nosotros

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y la empresa hemos suscrito un contrato social para servir a las necesidades humanas del
mercado.
 El estudio sistemático de las organizaciones es un fenómeno reciente, por ello, no es
bien conocido aún por los profesores más eminentes. La gerencia es una inmensa selva de
teoría.
 Las organizaciones obtienen todos los recursos de su ambiente; y con el objetivo de
adquirir recursos, pretenden situarse en una posición ventajosa.
 Con frecuencia, las organizaciones olvidan que dependen del ambiente. Esto sólo lo
recuerdan cuando tienen problemas.
 La planificación para una empresa, es una expresión de liderazgo en el sistema de
diseño, como un todo.
 La planificación estratégica, hace mover y modela la empresa en relación con el
ambiente.
El liderazgo y la planificación estratégica, se basan en la creencia de que la salud de una
organización, puede mejorar mediante intervención activa y amplia de la planificación de
iniciativas hacia el futuro.
NATURALEZA Y ALCANCE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito, si no tiene una administración competente. La
obtención de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planeación.
Un administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados
deseados.
Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque:
 La eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la improvisación.
 Así como en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la parte mecánica, lo básico es
planear: si administrar es “hacer a través de otros”, necesitamos primero hacer planes sobre
la forma como esa acción habrá de coordinarse.
 El objetivo no se lograría si los planes no se detallaran, para que pueda ser registrado
íntegra y eficazmente; lo que en la previsión, se descubrió como posible y conveniente; se
afina y corrige en la planeación.
 Todo plan, tiende a ser económico, desgraciadamente no lo parece porque todo plan
consume, ya que por lo distante de su realización, puede resultar innecesario.
 Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan, se trabaja a
ciegas.
CUATRO PRINCIPIOS BÁSICOS

16
1. Contribución de los objetivos
2. Prevalecida de la planeación estratégica
3. Extensión de la planeación estratégica
4. Eficiencia de los planes estratégicos
La planeación estratégica, es fundamental, además de ser básica para otras funciones
administrativas (organización, ejecución y control).
Si contamos con la planeación previa, no habrá que organizar, ejecutar y nada que necesite
ser controlado.
Para planear, es necesario tener en cuenta dos elementos:
 El futuro
 La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas
Toda planeación, implica actividad futura y una serie de acciones que se van generando
para lograr los objetivos. Mediante la planeación estratégica, los directivos tratan de prever
y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las contingencias y proyectar las
actividades ordenadamente.
Planear sí es tomar decisiones, pero éstas decisiones, tienen un claro enfoque hacia
objetivos mediatos, es decir, a futuro; planear demanda elaborar una estructura, un
programa con base en el cual, se toman decisiones para lograr metas inmediatas.

1 Tipos de Planeación
Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que
enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización
una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5
años hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro
próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de
planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planeación Estratégica.

17
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de
la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el
futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un
año o manos hacia el futuro.
La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido
considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido
considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeación estratégica.
Planeación Táctica.

18
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas
y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por
tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se
refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan
la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final
se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El
diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación
de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función
consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar
los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que
debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.

19
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.

2 Estilos de Planeación.
Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboración de planes, la
planeación es un sistema o proceso de transformación dirigido a obtener lo deseable y evitar
lo indeseable, caracterizado por:
 Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a
las decisiones actuales.
 Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de opciones.
 Adopción de prioridades socio-económicas.
 Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de estrategias y programas de
acción específicos.
Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas
en función de:
 El ambiente decisional.
 La percepción del presente, pasado y futuro de la organización.
CUATRO POSTURAS DE PLANEACIÓN EN
El Destino. TÉRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL
PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA
Con base en distintas actitudes hacia
ORGANIZACIÓN Y SUel presente, pasado y futuro de una organización,
MEDIO
pueden identificarse cuatro estilos
PASADO de planeación, esquematizados en la figura 4.
PASADO
SATISFACTORIO INSASTIFACTORIO
PRESENTE INACTIVISMO (1)
SATISFACTORIO futuro irrelevante
PREACTIVISMO (3)
PRESENTE
INSATISFACTORIO
REACTIVISMO (2) 20futuro inevitable
restablecimiento del PROACTIVISMO (4)
pasado en el futuro futuro construible
 FIGURA 4
La primera de estas posturas de planeación se caracteriza por el hecho de que el estado
actual de la organización y su medio ambiente se consideran adecuados. Además, el
pasado puede o no añorarse y no preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de
planeación, excepto dejar que las cosas continúen como van. A quienes se encuentran en
esta postura puede denominárseles “inactivistas”.
En el segundo de estos enfoques sobre la planeación, se considera que todo tiempo pasado
fue mejor. Existe asimismo un estado de insatisfacción con respecto al funcionamiento
actual de la institución y a las circunstancias que la rodean. La planeación se orienta
entonces a la “re-creación” del pasado, esto es, el “re-establecimiento” del pasado en el
futuro. Sus practicantes se denominan “reactivistas”.
En la tercera postura se toma el futuro como lo más importante, pero se piensa predecible.
No interesa volver al pasado o mantener la situación actual. Se planea para prepararse y
sacar el mejor provecho de ese futuro inevitable. Quienes enfocan la planeación de esta
manera pueden llamarse “preactivistas”.
Finalmente, se considera que el futuro es lo más importante y depende de lo que se haga en
el presente; entonces se planea diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que
involucre en principio únicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar,
seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible. Quienes así planean puede
tomárseles como “interactivistas”, “proactivistas” o “prospectivistas”.
La Prospectiva.
En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeación
prospectiva. Planeación estratégica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y
transaccional son algunos de ellos.
Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos
o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un

21
proceso de planeación que se extiende desde la formulación de los ideales sociales y
económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de
decisiones individuales.
El proceso de planeación prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al
bloque 1 representa la elaboración de un modelo no necesariamente formal, de la entidad
en donde se planea y su circunstancia, que sirve de base para el trabajo de los involucrados
en el esfuerzo de planeación.
El conocimiento de la realidad y su dinámica, resumidos en el modelo que la representa,
condiciona en buena medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echará mano
para modificar la realidad tratando de aproximarla a lo deseado. También a partir de la
representación de la realidad se diseña el futuro deseado del bloque 4. Considerando en
seguida tanto lo que se desea como los medios disponibles y las implicaciones de sus
diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque 3.
En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los
instrumentos e incluso para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difícil y único
en cada esfuerzo de planeación, puede entonces seleccionarse el futuro al que se orientará
el resto de las tareas de planeación.
Por último, en el bloque 6 se representa la decisión no menos difícil y única en cuanto a la
manera (el cómo) de alcanzar ese futuro, misma que lleva a la organización de la
implantación, es decir, de “lo que se va a hacer”, para terminar en la realización de las
acciones y aspirar a la modificación de la realidad, encarnada por los futuros deseables y
factibles.

PARADIGMA DE PLANEACIÓN
PROSPECTIVA

R E AL I DAD

INSTRUMENTOS
REPRESENTACIÓN DE LA
REALIDAD
1
2

DECISIÓN
6

FUTUROS FUTURO
FACTIBLES DESEADO
3 4
3

SELECCIÓN
DEL FUTURO
22 5
 FIGURA 5

1.5 México: Tierra de la Prospectiva.

Considerando las múltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas
interrelaciones y su turbulenta dinámica, no hay duda alguna de que los mejores planes,
programas o decisiones, pueden fácilmente convertirse en obsoletos. La crisis energética, la
inestabilidad económica y los conflictos intra e internacionales, son las más notorias.
México al igual que muchos otros países, está lejos aún de que sus sectores económicos
más modernos y dinámicos, así como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres
públicos o no, logren servir eficazmente a las metas de bienestar general. La delincuencia
imperante, la proliferación de vicios y abusos, así como el predominio de lo individual,
inmediato y fácil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo, son únicamente las crestas del mar
de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro de esas metas.
Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas
que enfrenta el país son enormemente complicados y que su solución requiere un esfuerzo
colectivo coordinado, es decir, planeación. Pero la planeación tiene larga tradición en
nuestro país y los escasos logros atribuibles no bastan para desecharla, sin antes
considerar seriamente el estilo prospectivo de practicarla.
De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad
soluciones políticas, económicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector
público como en el privado. Recordemos por ejemplo los tiempos de Morelos, Juárez, Calles
y Cárdenas, así como los parques industriales norteños y las empresas modelo reconocidas
a nivel internacional.
Nuestra población se duplica aproximadamente cada veinte años. Dejando a un lado la
exactitud del lapso y la visión apocalíptica (que únicamente es una proyección de referencia
en la prospectiva, en caso de nada hacer al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y
trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese “otro México”.
Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz
de actuar para beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro
futuro. A nivel de cada persona, tal vez implique aumentar en la práctica el grado de

23
responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la proliferación de actitudes paternalistas
en gobierno y autoridades en general.
En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos
por una modestia e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarán. Se trata de
imaginar y actuar en el sentido más constructivo, puesto que nuestro país tiene carencias,
pero también potencialidades y cambia con tanta rapidez, que difícilmente puede el pasado
o el maltrecho presente, inspirar en forma prioritaria el futuro.
OTROS TIPOS DE PLANEACIÓN

ALCANCE NIVELES TIPO OBJETO

Largo Institucional Estratégica Elaboración del mapa ambiental para

plazo evaluación. Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
Mediano Intermedio Táctica Conversión e interpretación de estrategias en
plazo planes concretos en el nivel departamental.
Corto Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada
plazo departamento en planes operacionales para
cada tarea.
Cuadro No. 1. Fuente: Administración "Procesos Administrativos" – Idalberto
Chiavenato. Segunda Edición. 1998

Planeación Estratégica: Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y

la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes
estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la
organización. Su propósito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.
Planeación de Contingencias: Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el
entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una
respuesta ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar
conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las
estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá del control
directo de la organización.

24
Planeación Táctica: Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer,
quién lo hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o
menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:
 Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan estratégico de
la organización
 Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones
vigentes
 Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto.
Estratégicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo
de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de
mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición
de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tácticos o funcionales: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica
los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y
su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

3 Misión
La misión es el propósito fundamental de la existencia de una organización respecto a sus
esferas de actividad y a la sociedad; enunciado que plasma simple y brevemente la razón
de ser de la organización.
Declaración de la misión: Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y
dirección a los esfuerzos del equipo. Debe ser lo suficientemente específica como guía en el
establecimiento de prioridades y en la evaluación del valor estratégico del desempeño; sin
embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos y las metas.
Características básicas de la misión
 Que exprese el quehacer fundamental
 Que sea trascendente y duradera.

25
 Que sea inspiradora.
 Que sea sencilla y comprensible.
 Que indique la repercusión o beneficio social.
Preguntas clave para definir la misión
 ¿Por qué y para qué existe nuestra organización?
 ¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecemos?
 ¿Quiénes son y qué representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo?
 ¿Cuáles son nuestros valores e ideales?
 ¿Qué visión de nuestra organización queremos tanto interna como externamente?
Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización tiene un propósito o
misión claros, pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la
organización crece, añade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en
el entorno.
Cuando la gerencia siente que la organización está a la deriva, debe renovar su búsqueda
de un propósito. Entonces es el momento de preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién
es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas
al parecer sencillas se cuentan entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar
durante su existencia. Las empresas de éxito se hacen continuamente estas preguntas y las
contestan de forma cuidadosa y completa.
Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misión formales que contestan estas
preguntas. La declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo
que desea lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara actúa como
“mano invisible” que guía al personal de la organización.
Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en términos de productos
(“fabricamos muebles”) o en términos tecnológicos (“somos una empresa de procesamiento
químico”). Sin embargo, las declaraciones de misión deben estar orientadas hacia el
mercado. Los productos y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad, pero las
necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. Una declaración de misión
orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las necesidades
básicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T está en el negocio de las comunicaciones, no en
el negocio de los teléfonos.
La gerencia debe evitar hacer su misión demasiado estrecha o demasiado amplia. Un
fabricante de lápices que dice estar en el negocio de los equipos de comunicación está
expresando su misión en términos demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. La

26
misión de una empresa también debe ser específica. Muchas declaraciones de misión se
escriben para fines de relaciones públicas y carecen de pautas específicas y prácticas.
La declaración “queremos convertirnos en la empresa líder de esta industria fabricando los
productos de la más alta calidad con el mejor servicio y los precios más bajos” suena bien,
pero está llena de generalidades y contradicciones. La declaración de misión de Celestial
Seasonings es muy específica “Nuestra misión es crecer y dominar el mercado
estadounidense de tes de especialidad excediendo las expectativas de los consumidores
con: los tes calientes y helados 100% naturales, con el mejor sabor y envasado con arte y
filosofía Celestial, creando la experiencia de consumo de té más atesorada…”
Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. La organización debe
basar su misión en sus competencias distintivas. Y por último, las declaraciones de misión
deben ser motivadoras. La misión de una empresa no debe expresarse en términos de
lograr más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por haber realizado
una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo
es importante y que aporta una contribución a la vida de la gente.
Un estudio reciente reveló que las “empresas visionarias” establecen una meta más allá de
hacer dinero. Por ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es “hacer feliz a la gente”.
Sin embargo, aunque las “utilidades” no formen parte de las declaraciones de misión de
estas empresas, son un resultado inevitable. El estudio mostró que 18 empresas visionarias
tuvieron un desempeño en la bolsa de valores que superó en más de seis a uno al de otras
empresas en el periodo de 1936 a 1990.
La misión de una institución es su razón de ser. Es el propósito o motivo por el cual existe y,
por tanto, da sentido y guía a las actividades de la empresa.
La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el
tiempo, por ejemplo:
 Atención (orientación al cliente).
 Alta calidad en sus productos o servicios.
 Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.
 Innovación y/o diversificación (tecnología de punta).
 Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez).
Por otra parte, la misión debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la
misión debe ser, por ejemplo:

27
Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros
productos, servicios o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud
que pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo
de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa
que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan
en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino
también su esquema de valores (ético y moral).
Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:
 ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
 ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).
 ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
La misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una
constante revisión y auto evaluación de su funcionamiento para estimar si es congruente
con los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la
misión.
Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su
esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos
definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que
opera.
La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administración.
5. Las competencias distintivas.
Declaración de Misión
Cuando se habla de planeamiento, sea de Planes de Negocios, o Planeación Estratégica
siempre se recomienda comenzar con la “declaración de misión” de la empresa. Este es un
paso que muchas veces se minimiza o simplemente se deja de lado, por considerarlo
innecesario o en ocasiones irrelevante.
¿Para qué preguntarnos nuestra misión cuando todos sabemos lo que hacemos?, me decía
en una ocasión un empresario. La verdad es que cuando le pregunté, a los ejecutivos y

28
empleados principales en un cuestionario, si sabían para qué estaban trabajando, ninguno
me supo dar una respuesta coherente.
La totalidad de los estudiosos de la planificación consideran que la elaboración de la
declaración de misión de cualquier empresa es un paso importante. Una declaración de la
misión servirá de cimiento sobre el cual descansen todas las decisiones que se tome por los
encargados de conducir la empresa.
Una declaración de misión tendrá necesariamente que incluir al menos los siguientes
aspectos: (a) Concepción clara y transparente de la empresa. (b) Especificaciones concretas
sobre tipo y naturaleza del negocio. (c) Fundamentos para la existencia de la empresa. (d)
Definición del segmento de mercado al cual se pretende servir. (f) Las reglas de conducta
que regirán las actividades de la organización.
No debe confundirse la declaración de misión, con la visión de la empresa. La visión es una
declaración filosófica y resumida, de lo que se pretende conseguir y la cual tiene como
finalidad principalmente inspirar y motivar a quienes son parte de la empresa. Como dice
George Morrisey, “la declaración de misión se plantea para proporcionar una firme guía en la
toma de decisiones administrativas. En muchos casos, la visión será solamente una breve
adaptación o resumen de la declaración de la misión”.
Tener una misión es una necesidad: La declaración de misión es una necesidad, para
toda persona y con mayor razón para cualquier organización. Si no se cree en algo, o no se
espera encontrar algo al final de camino, es muy difícil llegar a parte alguna. Sin una misión
lo más probable es que todo se quede a medio camino. Tener definida, por escrito una
declaración de misión puede ayudar a:
 Mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda empresa.
 Proporcionar los parámetros necesarios en la toma de decisiones de planeación
importantes de todos los involucrados en la empresa.
 Conseguir la unidad de propósitos necesaria, tanto de los componentes internos así como
de los componentes externos para tener éxito en la empresa determinada.
La declaración de la misión es una guía, que en caso de no existir, hace que reine la
confusión permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y que las
diferentes secciones operen sin propósito alguno o con propósitos contrapuestos.
Toda empresa operan rodeadas de terceros, que constituyen su entorno: clientes,
proveedores, financista, accionistas, medios de comunicación, etc. La declaración de misión
puede ayudar a proyectar una imagen positiva en el área externa.

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Una declaración de misión debe ser un documento público que todos deben conocer, y del
cual deben tener una copia. Al igual que para grabarlo en la mente de todos, debe ser
repetido en las reuniones de la empresa, y debe existir rótulos en las paredes, que lo hagan
patente en todo momento.
Una declaración de misión debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y se
sustenta la “cultura” de toda empresa.
Misión: Como Concepto: ¿Cuál es nuestra misión? Es como preguntar ¿Cuál es nuestro
negocio?
Es fundamental que las organizaciones redacten sus declaraciones de misión
cuidadosamente, por los siguientes motivos:
 A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.
 Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
 Establecer una tónica general o clima organizacional.
 Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propósito y el curso
de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las
actividades de la organización.
 Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya a la
asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.
 Especificar los propósitos de la organización y la conversión de éstos a objetivos, de tal
manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.
Para la declaración de una misión y saber cual es nuestro negocio, pensando de hecho que
la misión varía en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad, debe contener
nueve características o elementos esenciales:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de
alcanzar los objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas de la
empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal
ventaja competitiva?

30
8. Interés por la imagen publica: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera son un activo valioso de la empresa?
Una declaración de la misión bien diseñada resulta esencial para formular, poner en práctica
y evaluar la estrategia. Elaborar una misión clara de la empresa y comunicarla, constituye
una de las tareas de la administración estratégica que suele pasar por alto con más
frecuencia. Sin una declaración clara de la misión, los actos de la empresa a corto plazo
pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo.
La declaración de la misión siempre debe ser sometida a su revisión, sin embargo, cuando
se prepara con atención, pocas veces requerirá cambios importantes. Las organizaciones
suelen revisar la declaración de la misión una vez al año. Las declaraciones de la misión
que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.
Se pide perdón por un concepto tan extenso pero a la vez muy importante para las
empresas; porque teniendo en cuenta los nueve elementos esenciales en la declaración de
la misión de cada empresa, para luego llevarla a la práctica de la vida cotidiana, podríamos
convivir todos los seres de este planeta de una manera más comprensible, limando nuestras
diferencias.
La Misión de la Organización: La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los
socios estratégicos sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia
dónde va, en términos concretos. Esta declaración de la Misión es el "pegamento" que
facilita a la organización el funcionamiento coherente como una unidad.
De igual manera que la Visión, la Misión también puede ser generada por el análisis mental
del dueño o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial
en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de
procesos grupales.
La declaración de la Misión es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia
Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización
como los socios estratégicos entiendan, conozcan y compartan la Misión, pensando,
sintiendo y actuando en todos los niveles bajo el espíritu de la Misión. Esto facilita un
funcionamiento coherente y exitoso tal como una organización de clase mundial.
La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:
* Propósito de la Organización (para qué existe la organización y cuáles son sus metas)
* Valores Morales y Normas de Conducta de la Organización (en qué cree la organización,
cuales son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas de conducta).

31
* Hacia donde va la Organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para
alcanzar las metas)
Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el consumidor, accionistas,
trabajadores, medio ambiente y público en general.
¿Para qué existe la organización?
Cada organización hace énfasis en diferentes propósitos para los cuales ha sido creada,
entre ellos se puede mencionar:
Aumentar el nivel de vida, Satisfacer al consumidor, Producir una calidad superior, Producir
el mayor retorno de la inversión para los accionistas, Líder en innovación, Entregas
confiables, Entregas a tiempo, Buenas relaciones humanas, Elaborar productos con gran
valor para el consumidor, Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos, Proveer
fuentes de trabajo, Protección al medio ambiente, Proyección a la comunidad, etc.
En ningún momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo
el "¿por qué existe?"; la definición correcta es ¿Para qué existe? Esta definición facilita el
funcionamiento de un grupo de trabajo en forma coherente.
Valores morales y normas de conducta
Cada organización define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en la medida
que los valores morales de una empresa estén en concordancia con los valores de la justicia
natural que los trabajadores y socios estratégicos tienen como característica inherente, la
empresa se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificación más
rápida y más comprometida de trabajadores con la empresa, su Visión y su Misión.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar,
como ejemplo, los siguientes:
* Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez,
* Creencia en una calidad superior,
* El cliente es primero,
* Creencia en la innovación,
* Creencia en la comunicación honesta,
* Excelencia a través del mejoramiento continuo,
* Sentido de pertenencia a la organización,
* Cada uno se siente dueño de la organización,
* Respeto mutuo,
* Integridad,
* Trabajo en equipo,

32
* Igual oportunidad para todos,
* Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento,
* Conducta ética responsable,
* Protección ambiental,
* Desarrollo de habilidades de liderazgo,
* Liderazgo participativo.
Debe destacarse que la declaración de la Misión debe representar y reflejar en forma
honesta a la organización; de lo contrario perderá su poder de motivación.
Hacia dónde vamos: La declaración de la Misión: En este aspecto se define la posición
de la organización en su campo de acción y las ventajas que tendrá ante la competencia,
incluyendo las estrategias y tácticas a seguir. La declaración de la Misión reconcilia a la
organización entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer.
Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dónde van. El
propósito o la Misión también han sido formulados en distintas formas, por ejemplo:
Declaración de propósitos de una empresa de seguros:
 "Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico,
 Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,
 Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,
 Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la
comunidad dentro de la cual nosotros operamos".
*Declaración de propósitos de una aerolínea:
 "Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes,
agentes de transporte y usuario en general,
 Poseer los estándares más altos de seguridad,
 Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,
 Responder en forma rápida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor,
 Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder mundial,
 Gerencial, operar y mercadear en forma más eficiente,
 Obtener los mayores beneficios económicos,
 Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitiéndoles
desarrollar una carrera en la organización".

4 VISIÓN

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Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la
organización llegue a ser.
Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el
servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.
Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización en
cada una de sus partes y funciones.
Preguntas básicas para definir la visión.
 ¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?
 ¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 25 años?
 ¿Por qué se busca ese ideal de la institución?
 ¿Qué papel deberá jugar en el contexto social?
 ¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?
 ¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir con su misión?
 ¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución?
 ¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la institución en el futuro?
 ¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre la docencia, la investigación, la extensión?
 ¿Dónde esta la mayor oportunidad de crecimiento para la institución?
 ¿Cómo debería ser la comunidad en un futuro, en que debería cambiar?
 ¿Cuál deberá ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluación,
la acreditación y la vinculación?
 ¿Qué beneficios se obtendrán del proceso de cambio?
Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca del futuro de una
organización.
La Visión es generada por el análisis mental del dueño o propietario de una organización,
por el gerente general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo
o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos
grupales.
Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión no es necesariamente
un proceso democrático. Sin embargo, es más fácil identificarse con una Visión desarrollada
como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo
responsable, ésta debe ser conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las
gerencias hasta operarios, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su
realización, así como también los socios estratégicos de la organización.

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Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condición de lo que
existe en la actualidad. Mientras más precisa sea la Visión en términos cuantitativos, más
fácilmente será entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo
su cumplimiento.
La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco
ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto.
Una vez que las metas se han alcanzado rápidamente, la empresa se queda sin sentido de
dirección. Por el contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser
inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 años).
Una Visión bien formulada es aceptada y compartida por todos los que pertenecen a
la organización. Es contagiosa.
Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los miembros, porque
vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque se identifica con nuestras necesidades y
expectativas, además de dar un significado al trabajo que hacemos.
No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto gerencial es desarrollar condiciones
para que todos en la organización trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la
Visión; de otra manera, es como si la organización no tuviera Visión.
A continuación algunos ejemplos de Visión:
* Una empresa pequeña puede tener una Visión de llegar a ser el líder nacional.
* Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visión de llegar a tener
sucursales en todas las ciudades importantes del país, así como en los países vecinos,
dentro de 10 años.
* Una empresa de computación con 2 programadores puede tener una Visión de contar con
50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.
A veces se entiende la Visión como el instinto que tiene la gerencia para el establecimiento
del rumbo de la empresa en la dirección hacia donde va el mercado, mucho antes que otras
empresas capten las diferentes oportunidades
El proceso de establecer la Visión y la Misión, la Empresa determina qué es lo que se
quiere hacer, evalúa lo que puede hacer, identifica que es lo qué debe hacer y luego,
lo ejecuta con todo compromiso y entusiasmo
MISIÓN: ¿PARA QUÉ DEFINIRLA?
Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de establecer
un norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad
no existe otra forma de interpretar el hecho.

35
El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico
(mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensión mas
elevada. Hoy por hoy, cuando una organización de negocios se refiere a su Misión, debe
entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al Propósito Fundamental de sus
operaciones.
Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse ¿Por Qué?, es decir, ¿qué
motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un término como éste y qué
justificativo existe para darle una dimensión mayor a la que por origen tenía?
Las ciencias de gobierno (la Administración entre ellas, por supuesto), se han acomodado
con mucha facilidad a la lógica aquella de preguntarse ¿Por Qué No? antes de ¿Por Qué?
La Administración ha llegado a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo
premisas de este tipo.
Si el lector medita un momento se dará cuenta que el concepto de Misión, tal como suele
interpretarse hoy día, no reúne las condiciones para incorporarse entre las necesidades
profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: ¿Cuál es la interpretación de Misión
que usualmente se proporciona?, ¿cuál es la primera que le llega a la mente?... Si usted
está involucrado en la “dinámica contemporánea del pensamiento gerencial”, habrá
recordado que Misión se entiende como respuesta al interrogante ¿en qué Negocio
estamos? Ése es el concepto de Misión que manejan, al menos, todos los planteamientos
de Planificación Estratégica.
Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de las misiones formalmente establecidas por
las organizaciones de negocios, encuentra unas “respuestas” o unas “explicaciones” a la
pregunta ¿en qué Negocio estamos? que francamente concluyen por confundir más. Las
declaraciones de Misión en muchas organizaciones son orientaciones poco prácticas, vagas
y tediosas; mas parecen producto de la “obligación” por establecer algo que de la necesidad
de hacerlo.
Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en lugares destacados de la
Organización, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo gerencial; un
orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo.
Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión en la mayoría de las organizaciones de
negocios, no existe nada más que una formalidad. La Misión pocas veces representa un
aporte práctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo
del Negocio. La Misión concluye por ser un “recordatorio de pared”, algo que uno debe
conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.

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En muchos otros casos detrás de ése afán de establecer formalmente la Misión de la
Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cómo puede llegar a
constituir una interrogante profunda el definir ¿en qué Negocio estamos?
Me da la impresión que el sólo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa falta
de ubicación. Si una organización ha llegado al punto de no saber en que Negocio se
encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho más grande que la sola carencia
de una Misión. Si la Organización no sabe en que Negocio se encuentra, entonces no sabe
nada de lo que está haciendo.
Y es que ésta lógica responde a un precepto simple: la Misión básica de una
Organización es su propio Negocio.
El Negocio es una función, es una tarea; su definición etimológica hace referencia a “toda
actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la practica”. El
Negocio se perfecciona en las organizaciones a través de las funciones de Producción y de
Ventas; son éstas dos funciones las que explican el Negocio en una Organización, pues
nada representa tanta “utilidad, interés o provecho” como el acto de producir algo que luego
se vende.
Las organizaciones pueden plantearse un sinnúmero de otros objetivos o propósitos, pero
ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas dos
funciones la Organización no existe, es incapaz de pervivir.
Por otra parte, toda Organización produce y vende algo, no existe una sola que no lo haga,
y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organización está
sustentada por un Negocio.
Si el concepto de Misión debe entenderse como el Propósito Final o el Fin Fundamental que
persigue la Organización, entonces no existe forma de evitar que la Misión la constituya en
realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y el QUE vendemos.
Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qué se produce y sobre todo qué
se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen más de un Negocio, pero
si éste es el hecho a definir más vale la pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que
se presume que nadie produce algo que no vaya a vender, la definición de la Misión
tendrá que emerger como respuesta a la pregunta “¿Qué queremos Vender?
Cuando una organización establece su Misión a través de respuestas a la pregunta ¿qué
queremos vender?, está construyendo un entramado de consideraciones prácticas y útiles.
Ahora bien, cuando una Organización tiene muy claro aquello que quiere vender (porque
en los hechos ya lo está haciendo), entonces la propia formulación de la Misión se hace

37
innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia prevalece sobre el Plan.
Son éstas las organizaciones que se encuentran en una etapa más elevada en su perfil
competitivo. Mientras otras organizaciones están definiendo su Misión, estas organizaciones
la están llevando a cabo.
Una Organización de elevado perfil competitivo nunca se pregunta ¿en qué Negocio estoy?,
porque lo sabe. Está enfocada. Está tratando de maximizar el interés del Negocio propio en
perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de Misión es
eminentemente táctico, es similar al que prevalece en la lógica militar: la misión es una tarea
que debe cumplirse, aquí y ahora. En esta lógica no cabe misión alguna como las que
adornan paredes en muchas organizaciones de negocios.
Y el STRATEGOS, como el hombre detrás de la Estrategia solo conoce una Misión:
Vender, vender más que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la esencia
de la lógica competitiva. Así de simple, así de cruel, así de real.

5 Filosofía de la Empresa
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización.
Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer
nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como
externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre
la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general...

38
El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira
del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.
La primera etapa del procedimiento la constituye precisamente la definición de la filosofía del
sistema, ya que ésta permite concebir un conjunto de doctrinas, retos y principios que están
acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que
plantea la empresa. Partiendo de ello, se define la filosofía del sistema como sigue:
Lograr una previsión cada vez más exacta de la demanda de piezas de repuesto, a
partir del comportamiento de la fiabilidad de los equipos a los cuales van destinadas,
mediante la adopción del método de pronóstico que mejor y más rápido se ajuste al
comportamiento de la misma.
Además, la filosofía necesita estar basada en una serie de objetivos bien definidos que
fluyan por toda la organización y se traduzcan a términos mensurables, que permitan
desarrollar el trabajo cotidiano de la empresa y poseer criterios de medidas adecuados para
una toma de decisiones lo más eficiente y efectiva posible. Estos objetivos son los
siguientes:
 Garantizar la exactitud requerida en los pronósticos de la demanda.
 Lograr la adaptación rápida a los cambios bruscos de la demanda.
 Disminuir el tiempo de parada del equipamiento productivo, especialmente los limitantes.
 Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones alrededor de la demanda futura.
 Disminuir el número de imprevistos o perturbaciones en los planes de producción.
Al aplicar estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el
mismo grado de éxito. Sin embargo, hay que señalar que la definición de los objetivos no
necesariamente es la misma para todos los objetos, puesto que depende de las condiciones
presentes en cada situación específica (empresa) en que se ejecute el trabajo.
Filosofía de la empresa: Serán las directrices o elementos éticos o de procedimiento que
se aplicarán en la empresa.
La filosofía sirve para orientar la política de la empresa hacia los diferentes públicos con los
que se relaciona, ya sean internos o externos. Los valores dominantes aceptados por la
empresa se pueden expresar en términos de identidad de la organización.

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La filosofía de la empresa es claramente una consecuencia de la declaración de la misión, y
de hecho la filosofía se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeación
estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una disposición mental, hay entonces una
forma de “pensar” que anima el proceso administrativo y esta animación es ciertamente la
«filosofía de la empresa». Habrá que concluir esta parte diciendo que ninguna planeación
tiene sentido estratégico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da
a la empresa “sentido” y “orientación”.

6 “SISTEMATIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”

Metas: Las metas son una desagregación de los objetivos en función de márgenes de
tiempo inferiores al que se estima para la realización de un plan.
Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calenda
rizar y cuantificar y deben incluir:
 Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar.
 Los requerimientos de apoyo.
 La unidad de medida que los identifique y su calendarización.

Fijar metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son fundamentales para la
ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignación de
recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos
y fijan prioridades de la empresa. Las metas deben ser bien formuladas, que sean
coherentes con los objetivos señalados y que sirvan de respaldo a la ejecución de las
estrategias.
Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se
conozcan dentro de la organización. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser
verificables.
El análisis de las metas, debe ofrecer un indicio del grado de satisfacción de nuestros
contrincantes, de las propiedades que efectúan un movimiento y de la forma de cómo
podrían reaccionar, entre los movimientos de terceros. Toda esta información, se debe
obtener en el ámbito de unidad de negocios y en el ámbito de la empresa.
Metas de la unidad de negocios
1. UTILIDADES ¿Adoptan los contrincantes, una visión a corto plazo?

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 2. ¿Qué actitud asumen ante el riesgo?, ¿Están dispuestos a tomar el riesgo de ser el
primer jugador de la industria ó suelen esperar a que otros piquen, para poder seguir
después su ejemplo?
3. ¿Pretenden ser lideres del mercado? ¿El líder tecnológico?, ¿Qué actitud adoptan ante
su responsabilidad social?
4. ¿La situación de las funciones, puede brindar una pista para conocer las prioridades
de la empresa?
5. ¿Los sistemas de control y los de incentivos también pueden indicar las propiedades?
6. ¿Los antecedentes del director general, pueden indicar éstas preferencias?
Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a
lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.
La Importancia de las Metas
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración de
los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo
es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y
encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que
encuentran.
C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Los recursos de toda persona u
organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas.
Al seccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a
utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades.
Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinarlas
acciones de muchos individuos.
C.3 Las metas guían nuestros planes y decisiones: ¿Le gustaría convertirse en un campeón
de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto
sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse,
¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta?

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C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se
convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificación de nuestro plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones es el factor
clave para el éxito final de una organización.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya
meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la
construcción, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los
fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran
considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de Servus
adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas
d alta calidad, tratarían de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a
Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó
y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
7 Ventajas y Desventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización.
Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y
métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes
que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer
las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la
Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos
integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la
existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al
resultado de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la
planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica
adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes
cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.

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Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la
proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a
través de ello los objetivos de la organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la
brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.
La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance
para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que
aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de
los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en
la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada
futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa
determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta
flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas
que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.
Al diseñar una buena planeación dentro de la organización, los gerentes ofrecen métodos
para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de que surjan y a
afrontarlos antes de que se agraven.
También reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas desagradables
debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados detalladamente.
Una planeación efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genéricas.
La planeación, por ser un trabajo mental, es de índole intelectual. Lo que permite que las
personas desarrollen sus ideas proporcionen alternativas de solución.
La planeación obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea
para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo
curso de acción por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo
que vaya sucediendo.
FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA: La
planeación estratégica, es importante para los directivos de una organización que formula y
contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y urgencias; lo que

43
permite dar solución a los problemas que requieren una solución más rápida, así como
entender las necesidades fundamentales.
SIMULA EL FUTURO: Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos
pueden realizar modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionará, así como las
posibles fallas y corregirlas antes de que éstas se presenten.
APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA: Este enfoque permite ver a la organización en
forma global, como un sistema integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la
atención en asuntos especiales, para cada una de las áreas. EXIGE EL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: En una buena planeación estratégica, deben
establecerse objetivos específicos que permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y
saber la importancia que tiene la organización en unificar los logros de éstos, porque a su
vez, logrará la meta de la empresa en general.
RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS: Esto permite visualizar
las oportunidades y riesgos futuros. Aquí es muy importante la visión e intuición que tengan
los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo a una evaluación previa de la
situación de la empresa.
LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA
Ofrece pautas para la formulación de objetivos, para que puedan tomarse decisiones de
acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de planeación,
sería muy difícil tomar la mejor alternativa de solución.
BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La planeación, debe tener relación con otras funciones directas, ya que se puede tener un
programa de planeación, pero éste proporciona los resultados esperados si se cuenta con el
personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho
programa.
MIDE EL DESEMPEÑO
Permite observar la actuación de los empleados en el desempeño de sus funciones, así
cómo, la innovación, creatividad y conocimiento que éstos apliquen en su trabajo. Siendo
muy importante, la motivación y estímulos otorgados a los trabajadores.
SEÑALA ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Permite enfocar la atención de la dirección en los asuntos clave y no en los menos
importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisión.

44
Los beneficios de la planeación estratégica son muchos, entre ellos, permite comunicar a
todos los miembros de la organización, los objetivos y metas trazadas, así como las
actividades y curso de acción a seguir para lograrlos.
Además se debe impulsar al trabajador, haciéndole saber lo importante que es él para la
empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se le pide,
así como capacitarlo para que logre un desempeño cada vez mejor y así lograr su
participación, aportación de ideas, creatividad a través de la confianza que se le debe
brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptación más fácil a los
cambios.
 Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro
 Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los recursos
 Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras
 Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones
 Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos
 Proveer oportunidades para la consulta pública
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
 Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
 Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de una
manera más fácil y con resultados efectivos.
La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la
organización. Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad
de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.
Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y
amplia, permitiéndole al gerente obtener una mejor comprensión de cada una de las
actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.
La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo.
La planeación permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y
terminación de las actividades de la organización.

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La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis, pero
en la práctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.
La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es
incierto.
Ventajas
 La planeación estratégica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al
administrador dar soluciones oportunas.
 Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y
objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.
 Brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el desarrollo de las
actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.
Desventajas
 La principal desventaja de la planeación estratégica es la gran inversión de tiempo,
personal y dinero.
 Algunas empresas utilizan personal especializado en planeación, para formular
estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de
investigación de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.
 La empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la planeación
no puede seguir el proceso sistémico de planeación estratégico. No obstante, se favorece
siguiendo unos marcos básicos.
8 FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

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Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer
sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso).
En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el
informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa
persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?: Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar
nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi
empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el
proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es
poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de
una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece

47
tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir
lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel.
El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante
como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la
autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero
a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis
FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad
(externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor
exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave
está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto
hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga
sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno
al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de
maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el
desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso.
Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

48
Las circunstancias pueden cambiar en un día también en el interior de la empresa: la
Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo
a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como
Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de
él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida
para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.
El análisis FODA: FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su
negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación
y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea
de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas
de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

49
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades.
Hágase preguntas como éstas:
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída
por muchas de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un
reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que
otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan

50
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
 Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, clientes, mercados,
competidores).
 Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar,
partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin.
En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto a ASPECTOS INTERNOS
(Fortalezas-Debilidades) y Externos (Oportunidades, Amenazas).
La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es: ¿Como se
siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organización? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben
(sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los
objetivos (el fin de la organización, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros
de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organización.
Parte Externa: OPORTUNIDADES-AMENAZAS
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten
(perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa
sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLÍTICO,
ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la
organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones
inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas,

51
oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificación estratégica
de la organización.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, es posible
comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse hacia la
consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es que el
FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo: que es lo
que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución de
dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc., etc.
Competitividad: Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones
de toda índole. El fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer
negocios, obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para
sobrevivir y obtener el éxito.
Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse aún más competitivos.
Primeramente deben determinar en el ámbito interno cuáles son los elementos que
constituyen sus verdaderos "activos de trabajo" y cuáles otros presentan deficiencias o
incapacidades que podrían impedir el logro de sus objetivos. Además de ellos, en la parte
externa, las empresas deben indagarse sobre las oportunidades que el mercado ofrece y las
fuerzas a enfrentar para aprovechar éstas y llevar a cabo sus planes.
Las próximas páginas se refieren precisamente a los análisis que deben emprenderse para
conocer el nivel competitivo actual de una institución, antes de proceder al diseño de las
correspondientes estrategias de Mercadeo.
COMPONENTES DEL ANÁLISIS FODA: Los términos FODA, DAFO o DOFA en castellano,
(en inglés SWOT), son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que
permite a los empresarios trabajar la información que poseen sobre su negocio, con miras a
determinar su capacidad competitiva en un período dado.
La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:
ANÁLISIS FODA
IMPORTANCIA U APLICACIONES DEL FODA: Este análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el
cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de análisis) tales como
producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales, distribución,
administración, finanzas y otros.

52
Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran
utilidad para estar al tanto de la situación de su propia institución y del mercado en el que
ésta se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de mercadeo y
ventas que se diseñen.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparándolos de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
ÁREAS DE ACCIÓN DEL FODA: El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
. Parte Interna: La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe tener) algún grado de
control.
. Parte externa: Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las
Amenazas que la empresa o institución debe enfrentar para permanecer compitiendo en el
sector. Aquí el empresario tendrá que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales por lo general se tiene poco o ningún control directo.
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Fortalezas: Están constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las
marcas o los componentes de la oferta de productos o servicios muestran una superioridad,
con relación al resto de los competidores del sector. La superioridad puede expresarse en
los siguientes términos:
Más calidad Más rapidez Mayor rendimiento
Menor esfuerzo Más duración Mejor tecnología
Más cantidad Menor precio Más conocida
Más experiencia Más capacidad Mejor servicio
Mayor efectividad Más fácil de usar Más moderno / actualizado
Debilidades: Estos elementos son los que la empresa, por la razón que sea, no ha podido
manejar o resolver de mejor manera que su competencia principal y en los cuales, por tanto,
presenta una clara situación de inferioridad.
A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al
empresario o su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia de la
propia naturaleza del sector.

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Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequeña (es decir, comparada con
otras empresas más grandes) no es un factor que debe achacársele a los propietarios de la
institución. Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella.
Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya existencia debe reconocerse
con honestidad y utilizarse como elementos de operación.
Fuentes de Fortalezas y Debilidades
Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas. Todas las
empresas cuentan con ambas, no importando su tamaño, experiencia o nivel financiero.
Para desarrollar un análisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los
elementos con los que la empresa trabaja, agrupándolos en tres categorías básicas:
ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA
. Análisis de Recursos: Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos,
sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
. Análisis de Funciones: Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras,
Producción, Distribución, Administración, Finanzas. En esta categoría se incluyen loas
aspectos propios de cada función: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, canales.
. Análisis de Actividades: Son las operaciones que se realizan para dentro de cada
función, con los recursos con los que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado,
procesos de venta, distribución.
Evaluación de las Fortalezas y Debilidades
Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deberá proceder a
evaluar cada una de ellas. Esta parte del análisis servirá para posteriormente priorizar las
acciones a emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades
encontradas.
Antes de emprender la evaluación, el empresario debe estar convencido de que sus criterios
deben ser lo más honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir.
Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoración objetiva (indicadores concretos) o bien
si ésta no es posible, efectuar una apreciación puramente subjetiva, pero razonada.
Los niveles de calificación deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se
trata de algo de poca relevancia para propósitos competitivos.
Desarrollo de una evaluación típica a una Debilidad
Un proceso de evaluación de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se
describe a continuación. Las preguntas básicas a realizar para cada elemento a evaluar
serían de la naturaleza siguiente:

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 a) ¿Qué grado de importancia competitiva tiene?
Muy importante Importante Poco importante (Terminar)
b) ¿Cómo se percibe con relación a su competencia principal?
Mejor (Terminar) Igual (Terminar) Inferior
b) ¿Cómo es la diferencia con relación a los competidores mejor calificados?
Grande Regular Pequeña
c) ¿Puede la empresa reducir o anular esa diferencia en el corto plazo?
Sí (Definitivo) Sí (Probable) No (Definitivo)

Clasificación de las Fortalezas por su grado de exclusividad

a) Fortalezas organizacionales comunes: La Fortaleza es poseída por un gran número
de empresas competidoras.
Si un gran número de empresas competidoras está en capacidad de implementar la misma
estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe
pero no tiene relevancia.
b) Fortalezas distintivas: La Fortaleza es poseída solamente por la empresa o por un
reducido número de competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima
del promedio del sector.
Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difícil de imitar, igualar o
superar. En caso contrario, será neutralizada rápidamente.
Ámbito operativo de las Fortalezas y Debilidades: Tanto las Fortalezas como las
Debilidades actúan en dos tipos básicos de actividades: las Primarias y las de Soporte.
. Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.
. Actividades de Soporte: Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos
tales como administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos,
ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
Fortaleza de imitación: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será
temporalmente sostenible cuando subsiste después que cesan todos los intentos de
imitación estratégica por parte de la competencia.

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Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
- Aspectos a considerar:
- Análisis del Mercado: Estructura del sector: Proveedores, canales de distribución, clientes
compradores y usuarios, mercados de demanda, competidores.
- Grupos de interés: Instituciones públicas, sindicatos, gremios, sistema bancario,
accionistas, comunidad, aspectos demográficos, políticos y legislativos.
- Preguntas a contestar:
. ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas del entorno?
. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Mercadeo
 Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo
 Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del consumidor
 Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
 Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
 Cobertura geográfica de la empresa para el producto / marca en evaluación
 Participación en el mercado de la empresa, producto o marca
 Amplitud y profundidad de la línea de productos/ servicios
 Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado meta
 Imagen de la empresa
 Calidad técnica de los productos / servicios
 Cobertura y calidad de los canales de distribución
 Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución
 Habilidad para trabajar con los canales de distribución
 Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categoría, marca
Producción
 Capacidad técnica en la fabricación
 Instalaciones: Nivel tecnológico, obsolescencia
 Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
 Capacidad instalada

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 Economías de escala
 Costos y sistema de distribución de los costos indirectos
 Capacidad de producir justo a tiempo
 Grado de integración vertical
 Acceso y costo de las materias primas
 Ubicación de las instalaciones
 Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
 Calidad de la fabricación
Gerencia
 Liderazgo, visión, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones
 Habilidad para motivar al recurso humano
 Espíritu empresarial
 Flexibilidad y rapidez de respuesta
 Nivel de educación
 Experiencia, edad, entrenamiento
 Relaciones con las esferas políticas, sociales, económicas, gubernamentales
 Habilidad para crear valor económico agregado
Finanzas
 Liquidez
 Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
 Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crédito,
administrar los inventarios y cuentas por cobrar
Investigación y Desarrollo
 Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo: Investigación de
producto, investigación de procesos, investigación básica, imitaciones.
 Patentes poseídas actualmente
 Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos
 Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería
Recursos Humanos
 Educación, entrenamiento, eficiencia
 Rotación del personal
 Relaciones sindicales
 Niveles de remuneración, incentivos y beneficios sociales
 Clima laboral

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Competencia
Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El
análisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico
oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversión y de metas que serán las cabezas de
playa que establecerá su adversario. El análisis de la competencia busca entender la visión
de largo plazo que tiene el oponente en la medida en que actúa en el presente.
La trampa fatal en el análisis de la competencia es enfrascarse solamente en el análisis del
presente. Un análisis así es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso
los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para analizar la competencia:
 ¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
 ¿Está orientado al producto o al proceso? ¿Lanza nuevos productos y servicios?
 ¿Cómo ve su oponente el futuro? ¿Qué escenarios parece que está considerando?
 ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras
mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca?
 ¿De dónde está su competidor sacando ideas para orientar su futuro? ¿Qué tan ricas
son esas fuentes?
 ¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su competidor para
refinar y ampliar la visión de su propia empresa? ¿Dónde necesita usted reforzar las partes
vulnerables de su negocio? ¿En qué parte del negocio de su competidor usted debe atacar
para bloquear su estrategia?
 ¿Hasta qué punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario? ¿Habrá
otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro
de la suya? ¿Será rentable para su empresa unirse a la visión de esa otra compañía?
Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, le dará una visión más amplia que de
otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en día ninguna compañía, poderosa o no,
podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a
organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se
beneficien mutuamente de la asociación

9 Orientación de alta dirección de la planeación estratégica

Orientación reactivista: A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como
están ni la manera en que estas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron,

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por tanto buscan regresar a un estado anterior desasiendo los campos relevantes, tienden a
entrar al futuro de cara al pasado por lo que tienen un visión más clara de donde vinieron y
del lugar hacia el cual se dirigen.
Orientación inactivista: Están satisfechos con las cosas como están aún cuando no
desean retornar al pasado, no les agrada la forma como se están desarrollando las cosas,
por lo que tratan de impedir el cambio, sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad.
Orientación Preactivista: Estos no desean regresar a un estado previo o disponer las
cosas tal como eran, creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por tanto
buscan acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genere este.
Orientación Interactivista o Futurista: Estas no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situación actual ni acelerar la llegada del futuro, ya que ellos buscan retomar la
esencia o lo mejor de las situaciones anteriores y piensan que el futuro esta sujeto a la
creación y consideran que la planeación es el diseño de un futuro deseable de la invención
de los métodos para llegar a el.
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales.
La orientación de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros están
orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva)
(ver la tabla 3-1). Existe una cuarta: orientación: la interactiva. Esta última orientación
considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de
la problemática para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo
tiempo. Está basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos
temporales de una problemática, el desarrollo será obstruido.

TABLA 3-1. CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA PLANEACIÓN

Orientación PASADO PRESENTE FUTURO

Reactivista + - -
Inactivista - + -
Preactivista - - +
Interactivista +/- +/- +/-
+ = actitud favorable. - = actitud no favorable.
El REACTIVISMO: A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo
en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan
regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnología

59
es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A través de la historia
se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida simple.
La metodología que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la
Máquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los originó. ¿Qué es lo
que sucedió y cuál es su causa? Bastará con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o
removerla, para que el problema desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnología, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten
más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las
respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos científicos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a
confiar más en las viejas formas de organización (generalmente prefieren las jerarquías
autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son máquinas y las manejan de
manera autocrática.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con
once meses de anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los
gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dándoles diez
meses para que les presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles
más bajos de la organización. Al gerente de más bajo nivel prácticamente no se le da tiempo
para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del análisis:
reduce la empresa a sus elementos).
La orientación reactivista posee tres atractivos principales: Primero está el sentido y el
respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.
En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.
Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la
poseen.
EL INACTIVISMO: Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún
cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las
cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la
estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una
posición fija.
Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun
en una situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su política es

60
manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso es
precisamente lo que desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar
la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado
(disjunta mente), activando sobre él lo menos posible.
Algunas personas denominan a esta estrategia “el arte de salir del paso. A diferencia de los
reactivistas, quienes están orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan
llevar por la corriente de los acontecimientos.
El más eficiente instrumento del inactivismo es el comité, sin importar la forma que adopte:
grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar
gran número de personas en actividades que rara vez producen algún resultado, las
organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la
conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital.
Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser
indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que
actúan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastróficas.
Cuando mueren, mueren lentamente.
EL PREACTIVISMO: El preactivismo es el estilo dominante de la administración actual de
los Estados Unidos de Norteamérica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no
desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el
futuro será mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para
desembarcar en algún lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar,
tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan después.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la principal causa
del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por
lo que ven con buenos ojos la tecnología.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas
utópicos, quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se
sienten cautivados por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la
elaboración de presupuestos, los análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal
con los medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la

61
conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su objetivo es el
crecimiento, hacerse más grande y producir más productos que cualquier otra:
La planeación es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con
una predicción de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional
de planeación. A continuación los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus
lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas
para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el
proceso se repite.
SOBRE LA PRECISIÓN DE LOS PRONÓSTICOS
La planeación preactiva depende críticamente de la precisión de los pronósticos, existen tres
condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las
cuales son:
Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si
conocimos su estado en algún punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su
estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro.
El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen
determinísticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes
que lo rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado únicamente durante la Era de
la Máquina. Además, si un sistema está sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por
lo que cualquier tipo de preparación para el futuro carece de sentido.
En el tercer caso en el que se predecirá perfectamente el futuro, sería teniéndolo bajo
completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendría sentido
predecirlo, y que se podría fabricar el futuro deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la predicción. En la tercera no tendría objeto
hacerlo. Por lo tanto, siempre existirá indeterminación en la planeación preactivista: en los
casos en que se pueda pronosticar con precisión, no se pueden hacer preparativos; por el
contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.
Los preactivistas podrían decir que el futuro no está sujeto al determinismo, por lo que no
puede predecirse con toda precisión. Por lo tanto lo único que se puede prever son los
posibles futuros y en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina
planeación contingente. Es útil cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si
es que existen suficientes recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros.

62
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeación preactivista deriva
del hecho de que mientras más largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor será
el margen de error. Así la preparación eficiente sólo puede tener sentido cuando se trata de
pronósticos de periodos breves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Máquina, no se dan cuenta de que está teniendo lugar un cambio
de era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de
qué es. Aceptan y aplican la tecnología de la Era de los sistemas, pero la aplican a
situaciones conceptuadas en términos de la Era de la Máquina.
EL INTERACTIVISMO: Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodología
de la administración y la planeación firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que
implícitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está
fuera de control en gran parte, porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es
el propio futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que
los demás hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del
presente. De aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de
la invención de los métodos para llegar a él.
Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la
marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de
avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente:
tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como
males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la
tecnología, dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está
sujeto a su vez, de consideraciones tanto científicas como humanísticas.
La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la búsqueda de
similiradades entre cosas que aparentemente son diferentes.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática. La
primera es determinar lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se
enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qué aspectos la nueva situación que se
encara es única, por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. En este aspecto

63
las artes y las humanidades vendrán a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que
deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confían más en la experimentación que en la
experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.
Al igual que los reactivistas, también confían en la experiencia, más que en el experimento,
para revelar problemas que requieren solución.
Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas
desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean
desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan.
Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en
general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para
aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de
comisión) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de
omisión).
Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero están más interesados en otros tipos de
errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer
preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los
interactivistas creen que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los
verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica
en que uno no está cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los
seres humanos no sólo persiguen fines; también persiguen ideales.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo
cubierto por la planeación.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodo planeado, pero sí en una fecha posterior.
3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales
pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.
La planeación debiera incluir explícitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre así.
Dependiendo de qué tipos de fines toma en cuenta, la planeación se puede clasificar en:
operacional, táctica, estratégica o normativa.

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La planeación operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por
convenio.
La planeación táctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos
dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por
convenio.
La planeación estratégica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso
los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no
formulados, como ocurre con más frecuencia. Este tipo de planeación tiende a ser de largo
alcance.
La planeación normativa requiere la selección explícita de medios, metas, objetivos e
ideales. Este tipo de planeación cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeación normativa. Como se verá más
adelante, en esta planeación el papel de los ideales no sólo es importante: es clave.
La planeación operacional no sólo es la de menor alcance, sino que tiende a enfocarse
sobre los pequeños subsistemas de la organización para la que planea, tratándolos a cada
uno en forma independiente. La planeación táctica tiene una perspectiva de alcance
intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organización
como un todo. La planeación estratégica es de más largo alcance y engloba no sólo las
relaciones internas, sino también las relaciones entre la organización como un todo y su
medio ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene
cierta influencia. La planeación normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que
ver con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la
organización y su medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la
cual sí recibe influencia.
FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA
ORIENTACIÓN: REACTIVISTA
Características:
1. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron
2. Su principal enemigo es la tecnología
3. La metodología que aplican a los problemas es la de la Era de la Máquina
4. Apoyan las artes y las humanidades
5. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
6. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente

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7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos científicos.
8. Elaboran los planes con once meses de anticipación, tiempo suficiente para integrarlos.
Atractivos principales:
1. El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias lecciones.
2. Produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.
3. Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
ORIENTACIÓN: INACTIVISTA
Características:
1. Están satisfechos con las cosas tal como están.
2. Tratan de impedir el cambio
3. Sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad
4. Piensan que los cambios son temporales
5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre él lo menos posible. El arte de
salir del paso.
7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.
8. El más eficiente instrumento es el comité: grupos de estudio, consejos, grupos de
trabajo, comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10. Cuando mueren, mueren lentamente.
ORIENTACIÓN: PREACTIVISTA
Características:
1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer
de las cosas tal como eran.
2. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado.
3. Piensan que la tecnología es la principal causa de cambio, pero piensan que el cambio
es bueno.
4. Se sienten cautivados por las técnicas: programación lineal, la planeación y la
elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo-
eficiencia.
5. Creen en la administración por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios,
descentralizado e informal.
6. Evalúa más la inventiva que la conformidad.

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7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande y producir más productos:
ser la número uno.
8. La planeación es importante para ellos, comienza con una predicción de las condiciones
del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la corporación y formulan
una estrategia para toda la organización. Después se pasan los objetivos a programas para
desarrollo futuro. Se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan al
nivel inferior y el proceso se repite.
ORIENTACIÓN: INTERACTIVISTA
Características:
1. Surge en la Era de los Sistemas
2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la
llegada del futuro.
3. Creen que lo único que se puede controlar es el propio futuro
4. Consideran a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de
los métodos para llegar a él.
5. Tratan de controlar la marea.
6. No ven la tecnología y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en
que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones científicas y humanistas.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situación problemática:
a. Lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentaron.
b. Saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única, por lo que requerirá
de conocimientos que aún no se tienen.
8. Confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones
a los problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempeñarse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente:
idealizan.
10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general no en
particular.
11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse

10“EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada

o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura

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implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro
de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una
organización en sub. unidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre sub. unidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto máximo para dividir la organización en sub. unidades semiautónomas
(es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar
esas sub. unidades.
El Equipo que aplica la planeación estratégica son los altos directivos:
Planes Estratégicos:
Alta dirección: Consejo, Director, Director de área
Planes Tácticos:
Mando Medio: Director, Sub - Director
Planes Operativos.
Mando Bajo: Jefes de Departamento, Supervisores, Obreros, Empleados
Características:
 Técnico: Experiencia (Mínimo 10 años)
o Aspecto político o humanístico: Saber manejar a las personas, así como mantener
relaciones estables con ellas.
 Conceptual: Conocimientos (Mínimo estudios de post grado)
 Visión de Competencia.
Ventajas:
o COSTO
 Se ahorra dinero en pagar a especialistas
o El equipo sabe de la problemática.
o Espíritu de equipo
 Cooperación laboral
o Tiempos (Se optimizan y se realiza el FODA)
Desventajas
 Visión limitada por la falta de conocimiento en otras instituciones.
 Entorpecen una buena Planeación Estratégica (personalidad, caprichos, ideas.
 Grupos Viciados.

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 Se centraliza el poder en el equipo (no admiten ideas ni opiniones)
Grupos Externos
 Son grupos de asesoría para el director.
 Estos elaboran e implantan la Planeación Estratégica.
 Son especialistas en el campo.
 Tiene un costo elevado contratarlos.
En algunas organizaciones, la comunicación interna juega un papel preponderante en el
alcance de objetivos y metas, cosa que debería ocurrir habitualmente en todas las
empresas.
Si bien la planeación de las actividades propias de cada organización y la fijación de sus
objetivos y metas, prácticamente han sido actividades que realizan las áreas de Dirección o
Gerencia General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administración, cuando
interviene en ella la función de comunicación se logran mejores resultados.
No se puede hablar de planeación estratégica en una organización sin considerar a la
comunicación, pues por más que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los
cursos de acción a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organización
desconoce a dónde se tiene que llegar y cómo se quiere hacerlo, difícilmente se lograrán
esfuerzos conjuntos y los resultados no serán los esperados.
Aquí es donde entra en acción la comunicación interna.
Cuando una organización considera a la comunicación en la planeación estratégica y se
involucra al responsable de dicha función en los planes globales, desde el principio se
piensa en las formas más adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal
modo que la comunicación pueda cumplir su función adecuadamente y se alcancen los
resultados esperados.
En estos casos, la función de la comunicación abarca, entre otros, aspectos como:
 Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa
desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos.
 Involucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio.
 Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo
planeado.
 Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la
organización.
 Encauzar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin.

69
 Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada
empleado.
 Impactar en los resultados finales, la contribución que cada empleado realiza con su
trabajo diario.
 Facilitar la aceptación de lo que se tiene que hacer y la forma en que se hará.
 Vencer la resistencia al cambio, si la hubiera.
 Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar.
 Hacer partícipes a todos los empleados de los resultados obtenidos.
La función de comunicación en las organizaciones va mucho más allá de asegurarse que
todos sepan qué se planeó y cómo y cuándo se hará. Se trata de captar la atención y
confianza de la gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su
participación y hacerle saber que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo,
también lo es de la organización en su conjunto. Y para ello se vale de los canales, medios y
productos comunicativos que tenga a su alcance, dependiendo del tipo de organización de
que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que disponga (humanos,
materiales y económicos).
Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicación interna son infructuosos si en la
organización existe la incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por más que la
comunicación planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y
superiores hacen o dicen algo diferente a lo que se comunica institucionalmente, los
resultados serán muy alejados de lo planeado.
De ahí la importancia de considerar a la comunicación como un elemento activo e
importante en la planeación estratégica de la organización, pues no sólo estará al tanto de lo
que se quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que también
podrá retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se
comunicará y en el sentido que tendrán todas las comunicaciones para conseguir lo
planeado. Así, los mandos medios y superiores, con la participación de la comunicación en
la planeación estratégica, se convierten en agentes de comunicación que reforzarán todo lo
que se comunique institucionalmente y serán, además, facilitadores de las acciones a
realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente que
encauza los esfuerzos hacia un mismo fin.
En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organización, desde los
mandos medios y superiores, es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la
organización es congruente), el personal y toda la empresa estarán en el mismo canal (y

70
ésta gozará de credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo
planeado. Sólo así se puede afirmar que la comunicación interna es exitosa y, por supuesto,
gozar de sus beneficios.
ALGUNOS ERRORES CLÁSICOS EN LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien
como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden
perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes
en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes
en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o
parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal
es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus
compañeros o subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.
7. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de Internet en la gestión, en el
marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes
¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS?
Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en
consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por redundar en
la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada
uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno
pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las líneas que siguen,
pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen
dirigir o, más bien, dirigir con efectividad.

71
Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos, que no son los únicos, pero que son
como tres teclas que hay que tocar bien: La motivación, La comunicación, El liderazgo
No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias
empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el
que las Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos
aspectos clave citados.
Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores por
parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo
de la empresa desde hace bastantes años ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos.
Los empleados son personas y no máquinas o robots. Y que una cosa son los estímulos
económicos o de promoción interna y otra la psicología de cada personaje.
Es evidente que a quien esté acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, más o
menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y
psicológicos lo que sigue les parecerá superfluo, cuando no inútil. Al fin y al cabo el estilo
autoritario sin contemplaciones está bastante extendido. Y, además, todo aquel que dirige
pasa, más o menos, pronto por la tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie,
cansado cuando no harto de “cuestiones personales”. Pero esto no justifica embarcarse en
ese estilo que, en la mayoría de los casos, no es el mejor.
¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación de tener
un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
En nuestra opinión, compartida por muchos directivos y conocedores del tema, hoy día no.
Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero tener
un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de
justa contraprestación. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la
eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus
jefes y compañeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy
rentable y competitiva, muy competitiva.
La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre
cada empleado:
· Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador
a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
· Motivaciones psicológicas y personales que, apoyándose en la ilusión del proyecto
común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita

72
en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea
factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.
La comunicación, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestión
nada baladí. Podríamos decir que es básica y fundamental. Empresa sin comunicación es
empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada día más competitivo y duro en los
mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabará por irse a pique más o menos
pronto.
La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal
entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estén
obturados en ningún punto. Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de
arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos,
información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y
soluciones.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y
veraz, creíble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de
la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de
conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su
empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizás el tema de moda, el que se está llevando más a
los foros de formación empresarial actualmente. ¿Cómo ser líderes en la propia empresa?
Todo el mundo asume que un líder arrastra y, por tanto, un director líder se llevará detrás a
su gente en pos de los objetivos que persiga.
Pero ¿cómo alcanzar el liderazgo? Y esto, así, en términos absolutos es muy difícil. Otra
cosa, es aproximarse más o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los
beneficios de esa situación.
El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir
mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa
intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El líder, no
predica desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja,
apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización.
Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al
percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos.
El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza.
El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en consecuencia. Es

73
consecuente en sus actos y en sus palabras. El líder es, a la vez, exigente y comprensivo.
Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus
circunstancias personales y sus características psicológicas.
El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confía en
sus empleados, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el auténtico, va siempre por
delante y no se aparta ni se esconde.
Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos,
sigue para que no decaiga el esfuerzo.
El líder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de
aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de
entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena información, nada
desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.
Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la comunicación
con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo triunfarán, sacarán la nave de su
empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos. No creo en el éxito en la
batalla de la competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. “El palo y
tentetieso” sin más contemplaciones hace tiempo que demostró su ineficacia para el triunfo y
el crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese
estilo están en retirada y con poca demanda.
En sucesivos trabajos iremos ahondando más en estos conceptos fundamentales para un
Gerente o Director moderno.
¿Qué podemos entender por alineación estratégica?
Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se
dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere
conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo
estratégico.
Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003
cita de gestión realizada en Madrid:
 La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma
dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto,
pero esto es un error. Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia
básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores
CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y
ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

74
Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se
basa en varios supuestos de beneficio.
El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las
personas son las únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso humano
como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el
proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y
generación de valor a principios de los 80.
Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la
aportación de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en
estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los
elementos diferenciadores de la creación de valor".
Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que
la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación
de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.
No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera
o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo
bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto. Peor
aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar
valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.
A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos, podemos decir que
nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de
la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y
que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para
el éxito organizacional.
Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los
valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las
mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo
estratégico.
Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los
aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores
fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los
procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos:
accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

75
Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez
más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a
través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan
también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la
organización.
¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?
Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer
lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación,
sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

Modelo Objetivo de gestión Enfoque Aporte Beneficios

1.Planeamiento Planear las acciones Plan Planeamiento Contar con una
estratégico organizacionales en organizacional planificación que
alineamiento a su permita conseguir
visión y misión objetivos
estratégicos

2. Tablero de Efectuar una gestión Plan, Liderazgo Mejorar resultados

mando estratégica Proceso, gerencial financieros en base
balanceada Resultado efectivo a una gestión
balanceada
3.Gestión de Optimizar recursos y Plan, Generación Convertir el
Conocimiento añadir innovación a Proceso, de espiral de conocimiento en
procesos y resultados Resultado conocimiento valor
4. Gestión del Liderar el mercado Plan, Atracción y Generar creatividad
Talento Proceso, retención de e innovación
resultado los mejores
talentos
5. Gestión de Conducir a la Plan, Conseguir Orientar al éxito
competencias organización al éxito Proceso, mayor organizacional
Resultado competitivida

76
 d
organizacion
al
6. Gestión de Competir en mercados Proceso Efectuar Alcanzar
Calidad: globales procesos de competitividad
Premio gestión en global
Malcolm base a
Baldridge normas de
excelencia
7. Gestión del Contabilizar y Resultado Ampliar la Aumentar el valor
Capital capitalizar las base de financiero de la
Intelectual perspectivas de activos con organización
capital humano, los
clientes, etc. intangibles

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?

El Planeamiento estratégico
Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas-
CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento
estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación
estratégica…cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una
demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas
operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas
para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa
avanza en la dirección deseada…como consecuencia el establecimiento de un sistema
formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los
niveles de la organización.
Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado
parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa
al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos
objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la
organización una ventaja competitiva sostenible.
Tablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir
alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

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 El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. La
construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener
beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son sólo el primer paso. Para obtener el
máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la
organización y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las
metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido
entre todos los participantes de la organización.
 Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así
como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la
organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los
individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la
consecución de los objetivos de la unidad de negocio. La alineación de una organización
con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar
tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicación y formación, programas de
establecimiento de objetivos y vinculación del sistema de incentivos.-
La Gestión de Conocimiento
El Modelo Nonaka-Takeuchi (1999) es el que resulta actualmente más completo para
efectuar gestión de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que
llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear
conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los
ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de
creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se
encuentran “arriba” en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea
que se encuentran “abajo” en la organización. -
Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel
medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el
enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en
estructura organizacional o en el estatus como más bien en el rol que desempeñan.
Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es
considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la
dirección hacia donde la compañía debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los
directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio
desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender
y aplicar.

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Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren
crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es
crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de
medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la
compañía con los empleados de la línea frontal-.
Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar
sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseñado un modelo
de gestión del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias,
difundirlas por toda la organización y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal
como organizacional.
La gestión del talento
La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque
estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el
accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la
consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento
organizativo-.
Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el
mercado y el entorno.
Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento
del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados
necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá
medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.
Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le
pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores
que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a
la estrategia.
Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento
organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra
compañía donde pueda desplegarlo.
Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran: El clima de
la organización, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de dirección, los
sistemas de relaciones y la retribución.
Gestión de competencias

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Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice
que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus
recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor. Para
hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de
comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación
de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias
fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los
sectores más competitivos.-
En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para
asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como
crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también
necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias
fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no
atractivos.
Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva
economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias
para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las
competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita
detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.
El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos,
que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más
capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratégicas
que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la
empresa. Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de problemas, la
gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.
Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la
organización y entre ellas se encuentran la comunicación, la organización, la empatía, la
delegación, el coaching y el trabajo en equipo.
Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una
persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la
gestión personal y el desarrollo personal.

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Como lo señala Mitrani (1992) el que una organización cuente en su personal con
competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la
empresa logre competitividad organizacional.
Gestión de la Calidad.
Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge
Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia
el objetivo estratégico organizacional. El resultado de organización depende del
alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de
excelencia si:
 Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una
manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos
organizacionales.
 Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de
accionistas, etc., con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos
de la organización.
Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una
organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete
criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar
acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cualitativos y cualitativos la evaluación en
el criterio sería cero.
Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el cliente y el
Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de procesos y
resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de
evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.
En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización
gestiona:
 El desarrollo y utilización del potencial del personal
 El ambiente de trabajo
 El respaldo al trabajador
 La excelencia en el desempeño
 La participación.
Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la
organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que
desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

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Gestión del Capital Intelectual
Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.
Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de
Leif Edvinsson: En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea
de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear
valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.
Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso
maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:
 Financiera
 Clientes
 Proceso
Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.
 Humana.
Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos
indicadores clave para medir el rendimiento.
Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital
intelectual, la de aplicación y capitalización. Aplicación, porque para el resto de la presente
década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo,
grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor
verdadero de sus negocios.
Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que
cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso
intensivo de conocimiento.
- Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
- Lealtad durable de los clientes
- El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa
el futuro de la compañía.
- El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el
correr del tiempo.
- Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para
inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación
de personal y asociaciones.
- El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del
capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos

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factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán
otros, señala Leif Edvinsson.
El enfoque de contingencia de Fiedler
La teoría de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del
líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo y del grado en el que el estilo,
la personalidad y el enfoque del líder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a
Fiedler, las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus
personalidades son también a diversos factores situacionales y a la interacción entre los
líderes y la situación.
Dimensiones críticas de la situación de liderazgo
1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras
fuentes de poder tales como el poder carismático o de experiencia, permite a un líder hacer
que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones.
2.-Estructura de la tarea Con esta dimensión Fiedler tenía en mente la medida en que se
pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar
responsables a las personas por su ejecución, en contraste con situaciones en las que las
tareas son vagas y no estructuradas.
3.-Relaciones entre líder y miembros Esta dimensión, que Fiedler consideró como la más
importante desde el punto de vista de los líderes se refiere a la medida en que los miembros
del grupo aprecian al líder y confían en él, y a la medida en que están dispuestos a seguirlo.

11 Las cinco tareas de la Administración Estratégica

Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio: Desarrollar una visión
estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacía adonde se dirige la
organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en que clase de
empresa esta tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de
una acción con un propósito determinado. Una visión estratégica es un mapa de rutas del
futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de
las capacidades que planea desarrollar.
Establecimiento de Objetivos: Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica
en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. Los objetivos son
criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización.

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Creación de una Estrategia: Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
La estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que
emplea la administración para lograr el desempeño organizacional promedio. La estrategia
de una compañía es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias cambiantes.
La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptación).
Las estrategias de la compañía son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de los
observadores externos.
La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espíritu emprendedor,
impulsada por le mercado y por el cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la
atención para detectar las nacientes oportunidades de mercado, una observación perspicaz
de las necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos inherentes de la
tarea de crear las estrategias de la compañía.
La creación de una buena estrategia es más de fuera hacia adentro que a la inversa.

Puesta en práctica y ejecución de la estrategia: Poner en práctica y ejecutar la estrategia

elegida de manera eficiente y efectiva. La puesta en práctica de la estrategia es
fundamentalmente una actividad orientada a la acción; las actividades de desarrollo de
competencias y habilidades, de preparación y de presupuestos, de creación de políticas, de
motivación, de creación de una cultura y de guía, son todas, parte del proceso.

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Evaluación del desempeño, supervisón de nuevos desarrollos e iniciación de ajustes
correctivos: Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a
largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia
real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
La visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compañía a la puesta en práctica
nunca son concluyentes; la evaluación del desempeño, la supervisión de los cambios en el
medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de
administración estratégica.
Equipo de trabajo en cuanto a capacidad de administración general: La capacidad de
gestión general puede describirse en función de cuatro componentes principales.
1. La cualificación de lo directivos: Esta es la que se determina en parte sus talentos y en
parte por sus personalidades, así como de sus conocimientos y habilidades y además su
contribución a las capacidades de administración que dependen de la influencia que ejerzan
sobre la organización. Esto quiere decir la posición de poder que ejercen y el ejercicio de
ese poder.
2. Mentalidad del Administrador: En este punto es importante que el administrador tenga
un amplio conocimiento del medio ambiente, tener confianza relativa en los resultados o en
las perspectivas, percepción de los factores decisivos para el éxito modelo de la sociedad y
valores, normas y objetivos que lo motivan.
3. La Cultura: Este es un elemento clave de clima organizacional, al igual que la estructura
de poder, el compromiso hacia los respectivos centros de poder y las recompensas e
incentivos para la actividad estratégica.
4. La estructura organizacional: Este abarca la red de autoridad y responsabilidad junto
con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones, la experiencia muestra que la
estructura funcional es muy ineficaz para responder.
5. La Estructura Procedimental: Esta posibilita el funcionamiento de la estructura. Así la
experiencia revela que la planeación a largo plazo es incapaz de reorganizar eficazmente la
respuesta a los retos estratégicos mientras que la planeación estratégica es capaz de tratar
los retos estratégicos basados en los sistemas de señales fuertes.
6. Los Conocimientos y Técnicas de Resolución de Problemas de Administración
General: La experiencia muestra que las empresas estratégicamente estables operan
eficientemente cuando la habilidad de la dirección superior es mínima y la responsabilidad
es compartida de manera descentralizada por los mandos medios y supervisores.

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Algunas de las preguntas a responder para saber si el equipo de planeación es correcto y
cuenta con las características adecuadas, al respecto son:
¿A quiénes consultar, hasta qué niveles, cómo, cuándo?
¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario
escrito, talleres de tipo participativo?
¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?
¿Quién o quiénes procesan la información?
¿Qué tipo de documentos recopilar?
¿Con qué frecuencia y por qué medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?
¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes
en tales ocasiones?
¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volverá
atrás?
¿A través de qué mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas decisiones serán
comunicadas al conjunto de los funcionarios?

12“LOS OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

Objetivos Estratégicos: Los objetivos son los resultados específicos a largo plazo, más de
un año, que la empresa busca lograr mediante su misión. Es necesario aclarar que los
objetivos a largo plazo van a permanecer generalmente estables por el período considerado
que abarca la Planeación Estratégica. Sin embargo, las metas son mucho más específicas
en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar; son blancos a alcanzar anualmente; por ello
las metas se cambian o modifican con mayor frecuencia que los objetivos.
Los objetivos son los ideales y los sueños viables de los empresarios. De allí la importancia
de fijar un objetivo primario o global de la institución y formular objetivos básicos por las
distintas actividades o funciones.
Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; además
indican las prioridades de la organización y presentan la base para la selección de
estrategias. Sin objetivos, una empresa quedaría a la deriva, sin propósito conocido
Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- ¿Dónde queremos estar?
- ¿Qué queremos lograr?
- ¿Cuándo queremos lograrlo?

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FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía
para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de
la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características
que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año
fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos
hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando
llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.

87
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para
que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad
para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o
urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan
definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a
que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos
se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin
ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo
plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se
hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para
definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

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Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo
general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa
ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos
a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo
y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de
lógica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos estratégicos dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en
términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte
para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita
una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios
que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al

89
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros
más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad
deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época,
afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en
todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema
administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker
para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar
en relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo
de nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que
deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición
y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas
y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual
la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir
para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:
1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

90
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
La declaración de objetivos calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar
para aumentar la calidad de sus objetivos.
 Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
 Especifique los objetivos lo mejor posible.
 Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.
 Señale los resultados esperados.
 Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
 Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.
 Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.
 Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización
tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos
están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación
entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en
unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza
frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para
establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no
tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la
compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si
se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón
práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo
que involucra todo tipo de intercambios simbólicos).

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Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se
establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el
procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes generalmente involucra
la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es
lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles
serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado
que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor
aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un
propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un
estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos
Conveniente: Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos
y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto
más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo: Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer,
en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita
bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en
términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible: Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya
que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El
objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los

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aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable: Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de
un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un
directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos
financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible: Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador: En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los
límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible: Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los
fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con
sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante;
un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos
malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligación: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere más bien a empresas grandes que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán
más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además,
el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de

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las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses,
tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal
acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos
directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones
al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación: Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta dirección.
Los objetivos son la columna vertebral de nuestro negocio, el puesto de mando que nos
indica la salud de nuestra empresa, la brújula que nos indica si vamos en la buena dirección;
sin este elemento estamos perdidos.
No existen excusas de tamaño, falta de tiempo,.. Que nos impida su elaboración, porqué sin
objetivos, sencillamente no hay empresa.
La elaboración de unos buenos objetivos implica una profunda reflexión sobre la marcha de
nuestro negocio. Debemos buscar el tiempo y la dedicación necesaria para una correcta
elaboración.
Por experiencia, puedo afirmar que un porcentaje superior al 65 % de las pequeñas
empresas no elabora ni formaliza unos objetivos escritos. Habitualmente estos se basan
más en una declaración de intenciones que en una voluntad detallada y argumentada de la
realidad de la empresa.
¿Qué requisitos deben de tener unos buenos objetivos?
1-Realistas: Los objetivos deben basarse en unos históricos reales de la empresa,
contemplando aquellos acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de
resultados. El cierre o la apertura de una delegación, la contratación de un comercial en una
zona determinada, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, la aparición de la
competencia en nuestra área de influencia debe verse reflejado en los objetivos.
2-Ambiciosos: Puede parecer contradictorio con el primer punto, pero refleja la voluntad de
todo empresario en crecer y llevar a su empresa al éxito. En este punto debemos
contemplar, aparte de los indicativos económicos (inflación, históricos mensuales etc.)
aquellos productos, servicios, mercados, nichos en las que estamos dispuestos a dar
batalla. Para nuevos productos y servicios conviene tener una buena dosis de paciencia en
los primeros meses de lanzamiento.

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3-Medibles: Unos objetivos deben ser controlados mes a mes. No es aconsejable esperar al
trimestre a ver que sucede. Si poseemos un histórico de los últimos años seguro que
podremos sacar importantes conclusiones. Según que tipo de productos y servicios
podemos percatarnos de la estacionalidad y hacer preparar planes anticipados para luchar
cuando esta estacionalidad sea negativa.
Por último comentar que la participación activa del equipo en los objetivos, en la medida que
a cada uno incumba, reforzará la implicación y motivación en su consecución. Esta
participación enriquece con otros puntos de vista el planteamiento comercial de al empresa.
La importancia del proceso de elaboración de objetivos queda patente con la metodología
que muchas empresas emplean y el tiempo que se dedica a su revisión y consolidación. De
los objetivos se desprenden todos los demás planes que no dejan de ser los recursos
destinados a conseguir alcanzar esa meta que, mes a mes, no sin un montón de esfuerzo y
sacrificio, todos soñamos alcanzar.
13CLASIFICACIÓN TAXONOMÍA DE BLOOM
Para crear una buena planificación es necesario tener claro en primer lugar: el área de
aprendizaje; en segundo lugar que los objetivos estén correctamente planteados; en tercer
lugar las herramientas de evaluación sean las adecuadas y por último determinar las
actividades a realizar.
Benjamin Bloom, en su taxonomía clasifica y ordena el aprendizaje, facilitando la acción
planificadora.
CAMPO COGNOSCITIVO:
Comprende el área intelectual que abarca las subáreas del conocimiento, la comprensión, la
aplicación, el análisis, la síntesis y la evaluación; donde cabe destacar que algunas de éstas
presentan subdivisiones.
CONOCIMIENTO: Implica conocimiento de hechos específicos y conocimientos de formas y
medios de tratar con los mismos, conocimientos de lo universal y de las abstracciones
específicas de un determinado campo del saber. Son de modo general, elementos que
deben memorizarse.
COMPRENSIÓN: El conocimiento de la compresión concierne el aspecto más simple del
entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicación o de un
fenómeno, como la comprensión de una orden escrita u oral, o la percepción de lo que
ocurrió en cualquier hecho particular.
APLICACIÓN: El conocimiento de aplicación es el que concierne a la interrelación de
principios y generalizaciones con casos particulares o prácticos.

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ANÁLISIS: El análisis implica la división de un todo en sus partes y la percepción del
significado de las mismas en relación con el conjunto. El análisis comprende el análisis de
elementos, de relaciones, etc.
SÍNTESIS: A la síntesis concierne la comprobación de la unión de los elementos que forman
un todo. Puede consistir en la producción de una comunicación, un plan de operaciones o la
derivación de una serie de relaciones abstractas.
EVALUACIÓN: Este tipo de conocimiento comprende una actitud crítica ante los hechos. La
evaluación puede estar en relación con juicios relativos a la evidencia interna y con juicios
relativos a la evidencia externa.

NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO COGNOSCITIVO

NIVEL I NIVEL II NIVEL III NIVEL IV NIVEL V

CONOCER COMPRENDER APLICAR SINTETIZAR EVALUAR
Distinguir Categorizar
Definir Sintetizar Ejemplificar Compilar
Describir Inferir Cambiar Crear Juzgar
Identificar Explicar Demostrar Diseñar Justificar
Clasificar Resumir Manipular Organizar Apreciar
Enumerar Extraer Operar Reconstruir Comparar
Nombrar conclusiones Resolver Combinar Criticar
Reseñar Relacionar Computar Componer Fundamentar
Reproducir Interpretar Descubrir Proyectar Contrastar
Seleccionar Generalizar Modificar Planificar Discriminar
Fijar Predecir Usar Esquematizar
Fundamentar Reorganizar

CAMPO PSICOMOTRIZ:
Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas
que se realizan con precisión, exactitud, facilidad, economía de tiempo y esfuerzo. Las
conductas del dominio psicomotriz pueden varias en frecuencia, energía y duración. La
frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta.

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La energía se refiere a la fuerza o potencia que una persona necesita para ejecutar la
destreza, y la duración en el lapso durante el cual se realiza la conducta.
Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma legible. En el aprendizaje de
destrezas como en el de otras habilidades, el docente puede proponer como objetivo, no
sólo que el alumno realice la conducta con precisión y exactitud, sino también que la use
siempre que su empleo sea pertinente. Por ejemplo, no sólo se puede plantear como
objetivo que el alumno aprenda a escribir en forma legible, sino que siempre lo haga de esa
manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza para escribir en forma legible sino el
hábito de escribir en forma legible.

CAMPO AFECTIVO: El criterio que sirve de base para la discriminación de las categorías de
los objetivos en el campo afectivo es el grado de interiorización que una actitud, valor o
apreciación revela en la conducta de un mismo individuo. Los objetivos del campo afectivo
se manifiestan a través de la recepción, la respuesta, la valorización, la organización y la
caracterización con un valor o un complejo de valores.
NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO AFECTIVO

NIVEL I NIVEL II NIVEL III NIVEL IV NIVEL V

CARACTERIZACION
TOMA DE POR MEDIO DE UN
RESPONDER VALORAR ORGANIZACIÓN
CONCIENCIA COMPLEJO DE
VALORES
Preguntar Explicar
Contestar Adherir Defender
Describir Dar Invitar
Cumplir Elaborar
Seleccionar Justificar Actuar Asumir
Discutir Actuar Jerarquizar
Usar Elegir Adherir Comprometerse
Informar Integrar
Seguir Iniciar Identificarse
Ayudar Combinar
Retener Proponer Cuestionar Proponer
Conformar Ordenar
Replicar Compartir
Leer Investigar Relacionar
Señalar Defender

14 “LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”

La visión holística: Constituye la visión de conjunto, donde se ven las partes en función al
todo. Esto permite un análisis mucho más enriquecedor y una herramienta fundamental
para la priorización adecuada de objetivos y actividades. Además, el trabajo de equipo

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pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si no tienen una
visión compartida.
La visión a largo plazo: Constituye una de las principales características de la
Planificación Estratégica. Define todos los objetivos específicos necesarios para el logro de
un objetivo general.
Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la
idea que existe una sola causa sino una suma de ellas, y por lo tanto la solución pasa por la
suma de soluciones. Esto hecha por tierra la idea de las panaceas.
Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo.
Consolidación de la empresa y la aproximación a objetivos superiores y no limitados como
son las metas u objetivos a corto plazo, si bien está compuesta de ellas.
Contribuye a la aproximación de la visión, es decir a la proyección que se tiene de la
empresa a largo plazo.
La interrelación con el contexto es sumamente importante a través de la definición de
vasos comunicantes con el mismo.
Gracias a la evaluación y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios a ser
introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad.
OBSTÁCULOS PARA LA BUENA PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Peter Vail, en su último libro «management as a performing art » (Jossey Bass, 1992), utiliza
tres términos sencillos para describir los procesos que forman parte de la dirección
estratégica de empresas:
Internos: Los sentimientos, valores, energías y dedicación de los altos directivos.
Externos: El entorno en que trabaja la organización.
Hacia adelante: El desarrollo futuro de la organización.
Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que
pueden producirse en la planificación estratégica de muchas universidades.
Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la dimensión interna.
Esta dimensión se refiere a los sentimientos, valores, energías y dedicación de los altos
directivos de la organización.
Uno de los mayores obstáculos para el correcto razonamiento estratégico es el hecho de
que los valores de muchos miembros de este grupo no serán los adecuados para trazar bien
las estrategias.
Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son
contrarias a la capacidad de pensar de modo estratégico.

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Los directivos que están muy orientados a la acción intentarán influir demasiado en la
puesta en práctica de una estrategia. Podrían negarse a dar libertad de decisión a los
responsables de poner en práctica la estrategia.
Los altos directivos de este tipo pueden ser más hábiles haciendo lo que piensan que
comunicándolo, y podrían impacientarse con lo que no entienden fácilmente su estrategia.
Por otra parte, el fuerte instinto político de algunos directivos implican que podrían
obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y
aspiraciones. Esto podría provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la
estrategia tuviera en cuenta suficientemente el campo más amplio de la universidad.
Con frecuencia, una inclinación política también es la causa de que algunos planificadores
de estrategias no quieran trabajar en equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio
interés, haciendo imposible toda colaboración o participación de los recursos. Un director
ejecutivo autocrático puede empeorar todavía más la situación utilizando con sus altos
directivos la táctica de «divide y vencerás».
Por ejemplo, a muchos le preocupará la necesidad de acción a cualquier precio. Es cierto
que algunos de ellos habrán llegado a su alta posición porque tienen un fuerte deseo de
alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la universidad, muchos
altos directivos habrán desarrollado un sentido competitivo, y también habrán aprendido a
cómo ganar en las políticas de la universidad. También es posible que hayan aprendido a
que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro a la universidad, y que no quieran tomar
decisiones si falta esta evidencia.
El planteamiento competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho al juicio
estratégico. Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren poner
en peligro los resultados de su personal, es probable que las ideas innovadoras tengan una
muerte prematura. Los altos directivos con un gran sentido político pueden encontrar
maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de arriesgarse.
Muchas veces utilizan la táctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones
sobre los pequeños detalles de la puesta en práctica, en lugar de concentrarse en los temas
realmente estratégicos.
Muchas veces la planificación estratégica exige el desarrollo de planteamientos nuevos que
no tienen precedente en la universidad, por lo que es difícil presentar una evidencia empírica
de los efectos que puede tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboración de
estrategias. La base de un buen razonamiento estratégico no está tanto en el análisis

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completo de la situación actual de la organización como en el sentido intuitivo de los altos
directivos.
Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una
evidencia concreta que apoye todas sus decisiones también puede ser un inconveniente
para una correcta mentalidad estratégica.
"Russel Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la planificación de las empresas
era como representar la danza de la lluvia: aunque no era probable que trajera la lluvia,
hacía sentirse mejor a los que la interpretaban. “
Esta escéptica opinión de la planificación estratégica se basa en la observación de que
intentar predecir el futuro basándose en las tendencias del pasado es un asunto muy
incierto.
Por todos estos motivos, es fácil que la actitud de los altos directivos bloquee la auténtica
planificación estratégica.
Hemos visto cómo pueden surgir obstáculos desde la dimensión interna que entorpecen la
elaboración de estrategias: los valores y las actitudes de los altos directivos responsables de
la planificación estratégica.
Pero hay otros problemas que pueden surgir de la dimensión externa: el propio entorno en
que trabaja la organización.
El entorno en que se mueven muchas universidades es especialmente incierto en estos
tiempos, y cada vez lo es más. En el cambiante clima actual de demanda por formación,
cada vez es más peligroso intentar predecir cómo serán las circunstancias de una
universidad dentro de tan sólo cinco años.
Mucha gente se plantea la planificación estratégica como la elaboración de una larga lista de
«problemas» que hay que resolver. Entonces se evalúa la prioridad de estos problemas y se
proponen soluciones.
Aunque éste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe el riesgo de que cunda el
desánimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante
esta frustración, a veces las universidades recurren a soluciones a corto plazo, que
resuelven los síntomas en lugar de las causas de los problemas, reduciendo así la ansiedad.
ASPECTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS
El diseño de estrategias que permitan el uso de la información, el conocimiento y tecnología
informática para contribuir a implantar una nueva gestión académica en la universidad.
Se contempla el desarrollo estratégico institucional como una tarea prioritaria a corto,
mediano y largo plazos, en función de la potencialidad que tienen la planificación estratégica

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 para contribuir al mejoramiento de la productividad dentro de la universidad en las esferas
académica y administrativa.
El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud para la universidad, pues este
desarrollo implica entre otros aspectos la transformación radical del aparato administrativo-
académico en todos sus niveles; la reorientación de la práctica docente hacia un uso más
intensivo de la tecnología computacional, y el replanteamiento de las actividades de
investigación, difusión, extensión y vinculación universitaria, que se apoyan cada vez más
en la creación y en el acceso a grandes y complejas bases de datos, en el procesamiento
numérico y en las telecomunicaciones.

15Proceso de Planeación Estratégica.

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en
el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación
interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer
los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:
i. Proceso continuo, flexible e integral.
ii. De vital importancia.
iii. Responsabilidad de la directiva.
iv. Participativo.
v. Requiere de tiempo en información.
vi. Pensamiento estratégico cuantificable.
vii. Entorno.
viii. Administración estratégica.
ix. Cultural.

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 Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación
específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta
las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios
debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto? Desafortunadamente una posición nunca permanece
única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones
pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos
autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad
de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy
bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden
definir de la siguiente manera:

opósito

Básico.-
En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de
un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los
aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los

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estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y
prioridades de una organización.
Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,
profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es
más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema
y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de
una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se
convierte en realidad.
2. Diagnósticos y Escenarios.-
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por
medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de
la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes
para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de
las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio
del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla
para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de
acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

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Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que,
bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir
nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3. Objetivos.-
Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene
que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques
fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente,
descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios
que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la
dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace
ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es
peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe
tener un efecto más que casual en esta área.
b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se
facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en
términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
c. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino
que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos,
ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación.
El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto
económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de
los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de

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un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un
directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos
financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
dirección.
f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no
son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los
límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los
fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en
sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos
fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros
de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere
más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.
j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos.
Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección.
4. Estrategias.-
¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión
geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre

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proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción,
desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones.
En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos
tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo
de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las
estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan
de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la
tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
5. Modelo de Negocio: Componentes del concepto de negocio de la
organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el
conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión
del negocio:
o Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
o Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y
actividades de innovación y mejora.
1. Análisis de Consistencia: Verificación de que la estrategia desarrollada es
factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se
han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:
o ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?
o ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable
reacción de los competidores?
o ¿Es aceptable?
2. Cartera de Acciones: Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la
organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más
conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las
personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser
preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una
las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.
3. Métrica de Desempeño: Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus
resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes
estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

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El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la
inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las
acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico
se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los
interesados en la empresa.
4. Planes y Presupuesto: Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto.
Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a
sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo
a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:
o Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
o La existencia de una base para el control.
o Un mejor uso del tiempo de los directivos.
o Consistencia en la administración de los recursos.
o Coordinación interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los
presupuestos está integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y
son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En
estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación,
coordinación y control.
5. Ejecución: Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede
denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que
la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica
debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la
ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No
tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
6. Resultados: Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño
resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía
los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se
confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecución de las estrategias.

107
6. Seguimiento y Aprendizaje: Responsabilidades propias de la función de la
Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber
estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación
estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe
algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha
estrategia o cambiarla.
7. Retroalimentación: Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el
procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso
de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es
decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la
planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.
8. Clasificación de la Planeación Estratégica.
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas
se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
1. Intensivas
1. Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el
mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas
de mercadeo. Como ejemplo se puede citar al lanzamiento Wendy de una campaña masiva
de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que permiten
desarrollar esta estrategia son:
o Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio
particular.
o Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa.
o Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más importantes se
encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria están aumentando.
o Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido históricamente alta.
o Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.
2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas
áreas geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un
restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su aplicación se hará cuando
se presenten las siguiente situaciones:
o Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, de
bajo costo y buena calidad.

108
o Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
o Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
o Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para
administrar operaciones ampliadas.
o Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.
o Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a escala
mundial.
3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las
pautas para su aplicación serán:
o Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de
madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos
productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios
actuales de la organización.
o Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos
desarrollos tecnológicos.
o Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios
comprables.
o Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.
o Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo especialmente
fuertes.
2. Integrativas
1. Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra sus
distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias
es conveniente aplicarla cuando:
o Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos,
poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
o Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una
venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
o Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe
creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la
habilidad de una organización para diversificarse en caso de que su industria básica falle.

109
o Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital necesario para
administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
o Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas; esta
consideración se debe a que una organización puede aumentar la predictibilidad de la
demanda para sus productos mediante la integración hacia adelante.
o Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de rentabilidad;
esta situación sugiere que una empresa podría de forma rentable distribuir sus propios
productos y fijarles precios de forma más competitiva mediante la integración hacia adelante.
2. Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre
proveedores. McDonald’s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn
adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando:
o Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o
poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes,
componentes, conjuntos o materias primas.
o Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande.
o Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este factor se
debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal)
reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.
o Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de capital
necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
o Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se
debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
asociado de sus productos mediante la integración hacia atrás.
o Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho que
sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una
actividad productiva.
o Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida.
3. Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los
competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de
bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben de presentar
alguna de las siguiente causas:

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o Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área o
región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial
de reducir la competencia.
o Cuando una organización compite en una industria creciente.
o Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas
importantes.
o Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano necesarios
para administrar de forma exitosa una organización ampliada.
o Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a
la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la
integración horizontal no sería adecuada en caso de que a los competidores les esté yendo
mal debido a una declinación general de las ventas en la industria.
3. Diversificadas.
1. Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero
relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las pautas
para su aplicación estará regidas:
o Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.
o Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento en las
ventas de productos actuales.
o Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
o Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que
contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.
o Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de declinación
del ciclo de vida.
o Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.
2. Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no
relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar
las siguiente pautas:
o Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las utilidades y
ventas anuales.

111
o Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos
para competir de forma exitosa en una nueva industria.
o Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que
representa una oportunidad atractiva de inversión.
o Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una
diferencia clave entre diversificación concéntrica y de conglomerado está en que la primera
debe basarse en cierto factor común con respecto a mercado, productos o tecnología,
mientras que la segunda se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.
o Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organización se
encuentran saturados.
o Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción antimonopolística,
habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial única.
3. Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no
relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las
pautas para su aplicación se basan:
o Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organización
se verían incrementados de forma significativa mediante la incorporación de nuevos
productos, no relacionados.
o Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún
crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno de la industria.
o Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar para el
mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
o Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en comparación
con los productos actuales de una organización.

16“EL DISEÑO Y LA PLANEACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

(FASES)”
FASE I
El referente inicial y principal para la definición de las estrategias de desarrollo es: la misión
de la universidad y los objetivos del plan estratégico en elaboración, elementos básicos
para la formulación de las estrategias de desarrollo.
Delimitar que alternativas de acción nos permiten lograr los objetivos del área prioritaria que
estamos analizando. (Base la matriz FODA, en esta fase)

112
Evaluar las distintas alternativas de acción, evaluándose las acciones contenidas en las
alternativas, sus impactos y cambios que generarían de ejecutarse y los recursos necesarios
para ejecutarla.
Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones o factores que influirían
en su logro. (Posible escenario futuro)
FASE II
Comparar la evaluación de las alternativas de acción
Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misión y objetivos) y coherencia
interna (de las acciones, cambio e impacto).
Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas.
Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque pesimista, optimista, gestión de
recursos).
Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa de acción.
Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de
la evaluación (las alternativas de acción se transforman en estrategias).
Presentarlas a los directivos para su decisión, cuál o cuáles son las más razonablemente
adecuadas para llevarlas a cabo.
Implementación de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programación en el tiempo.
Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicación).
FASE III
Definir indicadores o estándares que ilustren las características cualitativa y cuantitativa de
los resultados esperados.
Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluación de los resultados parciales y
terminales.
Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que
influyeron en su implementación).
Desarrollo Institucional
El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de
planeación estratégica. Se busca una integración sistémica de la institución, se atienden
diversos niveles de agregación y coherencia: desde la planeación de la universidad vista
como un todo, hasta la que emerge de instancias específicas de las unidades academias y
la administración.

113
El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a
las necesidades de educación superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades
específicas y localizadas.
UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Hoy en día se acepta, como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la
característica básica de la sociedad moderna y que el proceso de globalización económica y
cultural ha dinamizado aún más esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna
institución puede sobrevivir -y menos aún, tener éxito- sin prestar atención a las variaciones
del entorno en el que se desenvuelve.
El análisis permanente del entorno y la adecuación de las organizaciones de manera
simultánea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de
la administración moderna universitaria.
En esta perspectiva, el modelo de planeación propuesto es el de planeación estratégica,
basado en la definición de unas políticas de largo plazo (o intención estratégica) por parte de
la Dirección de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectoría) y la
selección de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intención
estratégica, por parte de las unidades básicas de desarrollo, que son los departamentos
académicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas.
La guía fundamental para la planeación y la acción es la escogencia de una estrategia que
permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia.
En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a
una organización alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la
obtención de beneficios (sociales y/o económicos) superiores a los de instituciones
similares.
Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo específico, como el número anual
de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artículos y libros esperados
de los proyectos de investigación.
El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una acción o de un conjunto de ellas. A
través del tiempo, la consecución de un objetivo puede estar próxima o lejana, de acuerdo
con el número de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.
Mientras más remota se considere su realización, el objetivo tendrá un carácter más estable;
en este caso, el objetivo se convertirá en un propósito duradero para la comunidad
interesada en él. También adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o políticas
que constituyen el ser de una institución, aquellos que tipifican su actuar cotidiano.

114
Las políticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusión a las
normas generales de dirección que la rigen.
Las políticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de políticas universitarias son
la libertad de cátedra, el pluralismo ideológico, la desconcentración de la toma de decisiones
y la delegación de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estímulo a la
participación deliberante, etc.
Lograr que las políticas formuladas estén presentes en todas las acciones de la
organización constituye el máximo objetivo de ésta; por tanto, las políticas son objetivos de
carácter permanente.
La estrategia conforma la "aspiración de ser" perseguida por una persona, una institución o
una sociedad. La estrategia exige la disposición de los recursos y de las acciones para
alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visión propuesta por la colectividad
y, por consiguiente, también representa un objetivo de carácter duradero.
Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos
para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenación jerárquica de
distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realización previa de otros, que
denominan estrategias. En estos términos, un objetivo estratégico es el resultado esperado
de la combinación (logro) de otros objetivos parciales.
Una primera estrategia política que impulsa la planeación estratégica a nivel institucional, es
privilegiar la formación de recursos humanos en diversos niveles de la estructura
universitaria.
Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a
partir de diagnósticos internos y la exploración de contextos externos, y son parte de las
tareas cotidianas de la institución los análisis de fortalezas y debilidades internas, así como
los externos y prospectivos de desafíos y compromisos
¿COMO EMPEZAR?
Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuénciales, admiten
siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes
a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos
estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los
niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.
Conformar un Equipo de Planificación
El grupo responsable de la planificación estratégica, puede estar formado por unas cinco a
diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que

115
exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente
capacidad de iniciativa como para que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo
para conducir este proceso.
Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y
del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la
planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible
encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los
directivos institucionales.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución
o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones
laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor
conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus
aspectos más críticos.
Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo son las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones
y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo
relajado pero dinámico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como
norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y
profundización en busca del consenso.
Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por
escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o
desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir
consignarlas por escrito y retomarlas más adelante.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentación,
tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la organización.
El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad como tal, pero
no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios,
sino la de estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se
realice.
Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos
los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes,

116
reconociendo y aceptando que en última instancia será el grupo el que decida la validez de
tales sugerencias en función de las necesidades de la organización y no a favor o en contra
de su persona o de sus ideas.
Acordar algunas estrategias metodológicas.
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias
metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos
pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones
jerárquicas o características personales muy diferenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias,
ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar
"duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores
niveles de participación y compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones
de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que
usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en
que no se dan buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los miembros
de un grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta
de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los
participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se
compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento
pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta
llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto.
Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas,
puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que sub-grupos
de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una
propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos,
para terminar acordando una de conjunto...
Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de
planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando
corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que
se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del
servicio.

117
Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo nivel, sin embargo la
mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica ella es imposible o
excesivamente engorrosa y paralizante.
Profundizar en el tema de la Participación.
Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo
central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y
características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y
expectativas.
Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente
discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un
extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las
cosas se hacen más rápidas y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica
sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan.
Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor
actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis
crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones
encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso
laboral.
Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda
gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico
que sólo los expertos pueden manejar.
Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de
capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente
hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organización, sin contar con la
adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los
objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se
hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que
parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que
suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los
grupos.
Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese
criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.

118
Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y
otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los
miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él
-que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su
posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en
mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia
sus nuevas posiciones.
Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de
encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos
de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer
aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.
Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará
condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo
excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano
plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización.
Establecer un Cronograma de Trabajo.
Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer
plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o
análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión
del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus
correspondientes procesos de consulta y participación.
Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación
y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de
las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de
rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso
de asistencia y/o formas de compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un
comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e
internas de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos
criterios para su desarrollo.
Autor: L.C.E. Jennifer Quiroz Fragoso
jennifer_quiroz_f@hotmail.com

1.19 LA PLANEACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO.

119
El desgaste, la falta de alicientes económicos y el reconocimiento social autentico, aunados
a la carencia de un buen sistema de selección de docentes, han traído como consecuencia,
y sobre todo en los niveles básicos de enseñanza de algunos países, docentes con poca
preparación académica, indolentes a su propia superación profesional y con un profundo
pesimismo respecto de su misión.
"Las reformas a la enseñaza normal —dice Latapi (1994) hablando de la formación de
maestros en México— han ido siempre a la zaga de las modificaciones en los planes y
programas de estudio, e inclusive de los grandes esfuerzos de reforma educativa. El mismo
autor agrega, "la capacitación de los maestros en ejercicio no se ha orientado a las
necesidades fundamentales de un aprendizaje eficaz". En cuanto a la formación docente de
nivel profesional, existen problemas similares, pues las estadísticas muestran que un 70%
de los docentes no reciben capacitación docente en el primer año de trabajo, que realizaron
su trabajo bajo su exclusiva responsabilidad, y que el 80% fueron reclutados de la misma
universidad donde hicieron sus estudios23 De igual manera, se observa una gran
resistencia al cambio en muchos profesores, especialmente en aquellos que tienen varios
anos de servicio. Estos problemas y otros nos conducen a pensar en serias fallas en los
administradores educativos, que tradicionalmente han sido ajenos a esta problemática. Hoy
por hoy, este es uno de los problemas fundamentales de Latinoamérica respecto a la
educación y, como se dijo en la mencionada reunión de la UNESCO, "urge elaborar
estrategias de apoyo al docente como un modo de invertir el declive constante de la calidad
profesional y de las condiciones de trabajo que se observan hoy en muchas partes del
mundo". Aunados a estos problemas referentes a los docentes, hace falta mucho por hacer
en cuanto a las vinculaciones de la universidad con la empresa, de la tecnología con la
educación y, en general, de la vida social con los sistemas de enseñanza. Tareas todas que
competen de manera directa al administrador.
Sin pretender hacer un análisis exhaustivo de lo que debe ser una buena administración
académica, quiero destacar algunos puntos importantes respecto a su impacto en los
cambios curriculares. Aunque puede hacerse un trabajo de reingeniería a cualquier nivel del
currículo, desde cambiar un programa de estudios hasta producir cambios totales en la
concepción académica de una universidad, el nivel de trascendencia y amplitud de dichas
transformaciones dependerá de la permisividad y de la acción misma de la administración.
Frecuentemente, tanto el éxito como el fracaso escolar se atribuye al profesor o al alumno;
la administración es juzgada, por otra parte, en su conjunto: es una buena escuela o una

120
mala escuela. Sin embargo, es importante analizar, aunque sea brevemente, las
interacciones que existen y deberían existir entre la administración y la docencia. Para esto,
podemos auxiliarnos de algunas nociones relativamente recientes que se han generado en
el estudio de las organizaciones. Estos conceptos han surgido de teorías que se pueden
agrupar en lo que se ha Llamado "organizaciones inteligentes" u "organizaciones que
aprenden", o bien en las teorías de reingeniería organizacional. En general, ambas teorías
sostienen que las organizaciones deben repensarse y dedicarse a conocer el entorno y a si
mismas para que de esta manera puedan reestructurarse abordando los problemas de raíz.
Por otra parte, insisten en que las instituciones no deben actuar solamente bajo el criterio de
las "funciones" que desarrollan los distintos departamentos que las componen, sino
fundamentalmente de los procesos que permiten efectuar interacciones entre los
departamentos para cumplir funciones mas amplias y trascendentes.
Por otra parte, las empresas contemporáneas tienen el problema de que tanto la información
del resultado de sus acciones, como a veces los suministros materiales e intelectuales que
requieren, Megan muy tardíamente. Esto es sumamente grave en nuestra época, cuando los
cambios son rápidos y la incertidumbre aumenta.
Los conceptos que veremos tienden a romper los paradigmas anteriores de operación de las
empresas para hacerlas mas dinámicas y creativas al aprender de sí mismas. Senge, en su
libro La Quinta Disciplina (1990), y Hammer (1993), proponen algunas ideas; pero también
existen aproximaciones desde la cibernética, la epistemología, el cognoscitivismo y la
creatividad.
Lo que sugiere frecuentemente es analogar las organizaciones al funcionamiento del
cerebro humano. Algunas ideas sugeridas desde este nuevo campo de las organizaciones
inteligentes, que tratare de relacionar con la vida académica, son las siguientes:
1. Los sistemas tienden a adaptarse al error, por lo que son inhábiles para reconocerlo. Bajo
esta premisa, las organizaciones pueden cambiar muy poco, puesto que están prisioneras
de variables que "no pueden modificarse" porque precisamente justifican el error. A la larga,
esto conduce a la entropía y destrucción del sistema. Por ejemplo, el exceso de
supervisores de calidad que eran necesarios para que las piezas no salieran con defectos, y
que afortunadamente ahora ya no son necesarios en muchas empresas que se rigen bajo
criterios de alta calidad. Rara vez las organizaciones dicen o reconocen que están mal,
porque todo esta ajustado al error. Una máquina que no funciona bien implica un mecánico
disponible, y un supervisor que tenga entre sus funciones Llamar a este mecánico: el
sistema funciona, pero su complejidad lo hace vulnerable, además de que despilfarra

121
recursos. Si dos departamentos no se acoplan bien, será necesario un árbitro que los
mantenga en contacto, que medie en sus disputas, serán innecesarias juntas especiales, las
juntas implicaran más tiempo de trabajo, etc. En este sentido, las organizaciones deben
analizar seriamente cuanto invierten en controlar fallas que pueden evitarse.
Frecuentemente, eliminar fallas implica reestructurar por completo un sistema de interacción.
2. Aun sin considerar los aspectos éticos que ya de por si serian suficientes, las funciones de
control de empleados desgastan a los directivos, al personal y reprimen el trabajo creativo.
Por lo anterior, Senge dice, siguiendo a Flores (1989), que la función primordial del poder es
diseñar o rediseñar la operación; es decir, el poder tiene como función incrementarse a si
mismo en funciones creativas y variadas: negociar, abrir espacios, generar proyectos, etc.
Se ha demostrado que hay una ilusión del control, puesto que se ha visto que las empresas
pueden trabajar bien con sistemas muy humanos o muy despóticos; en realidad, el
trabajador hace bien su trabajo si hay alineación entre su ser, su hacer y su conocer. Si esto
se reconoce, los ambientes pueden hacerse más humanos. Los sistemas despóticos tienden
a justificar su acción -el sistema se ajusta al error— puesto que su aplicación genera
descontento y apatía; esto, a su vez, "genera" la necesidad de ejercer mayor control y
castigo: Esta es una manera en que algunas jefaturas improductivas justifican su puesto.
Es importante que el administrador académico —sin descartar la necesidad de funcionarios
que se dediquen a la "administración pura"— entienda que su cliente principal, en el orden
operativo, no es el alumno lino el profesor. Efectivamente, su misión principal es ayudar al
profesor a. que sea mas efectivo como enseñante y contribuir a su bienestar. Un profesor
optimista, confiado y relajado será capaz de transmitir ese bienestar a sus alumnos y de
preparar con ánimo sus clases. En consecuencia, una de las funciones más importantes del
administrador es ayudar a los profesores a superar las tensiones y depresiones a las que
están expuestos frecuentemente (como lo hemos mencionado con anterioridad). El
administrador que cree que su misión es recordarle constantemente al maestro el rol que
debe desempeñar, solo contribuye a incrementar su malestar. Así pues, el administrador
debe dedicar buena parte de su tiempo a fomentar una excelente comunicación y
compañerismo. Las fallas de los administradores en este aspecto, frecuentemente son
subsanadas por la camaradería de los grupos informales de los docentes, que permiten la
distensión y aun el divertimento. Por otra parte, es fundamental que el administrador
académico sea capaz de generar proyectos concretos que contribuyan al crecimiento
personal o profesional del docente, a la creación de sistemas pedagógicos —con la
participación de los académicos—, que apoyen al proceso de enseñanza-aprendizaje, y al

122
desarrollo de proyectos de vinculación de las instituciones educativas con el entorno social.
Esto ayudara a evitar la rutina, dirigir el trabajo y a considerar la enseñanza como una
actividad creativa que responde rápidamente a las necesidades sociales y humanas.
Desafortunadamente, no siempre existen mecanismos académico-administrativos o la
cultura organizacional para que estos proyectos sean la actividad principal de los
administradores académicos.
3. Solo existen sistemas y subsistemas en un nivel formal y mental; en realidad, lo que
existe son sistemas y su medio ambiente (Varela, Maturana 1984). Los sistemas son
cerrados estructuralmente, aunque abiertos al medio ambiente. Esta idea puede resultar de
difícil comprensión, debido a que estamos acostumbrados a pensar en la subordinación de
un sistema respecto a otro que lo incluya.
Esto significa que, para que sobreviva el sistema y crezca, son igualmente importantes todos
los factores del medio ambiente, y no solo los ejecutados por la autoridad de un
suprasistema. Por eso, actualmente se insiste en que la jefatura debe hacer caso a la vida
cotidiana de los sistemas, y tomar decisiones con base en la información que proporcionan
los que están en contacto directo con el medio ambiente y sus distintas variables. Ser mero
transmisor de ordenes sin mediación alguna del conocimiento, lleva a la larga al fracaso. Los
grupos de trabajo muchas veces para sobrevivir y defender a la misma institución, recurren a
la simulación, o lo que algunos llamarían "desobediencia inteligente", frente a ordenes o
estímulos adversos. La simulación genera la ilusión de que todo esta bien y que las
decisiones de la autoridad fueron las más acertadas.
Si en realidad solo existe un sistema y su medio ambiente, entonces no existe un
observador privilegiado en el suprasistema que conozca bien a los subsistemas.
Frecuentemente los subordinados de los altos directivos dicen lo que el directivo quiere oír y
se genera la ilusión de que el jefe lo sabe todo. Es fundamental, por este motivo, no tener
demasiados niveles jerárquicos y tener sistemas para que el empleado se exprese sin temor.
El jefe, además, debe estar frecuentemente en "la línea de fuego". También es importante,
por estas razones, que a nivel docente se formen grupos académicos que tengan cierto nivel
de decisión en su actividad. Abundan los casos en que los directivos corrigen un error que
"no habían visto", cuando este ya había sido considerado anos antes por los profesores.
4. Los límites de cambio de un sistema están dados por su misma estructura, más que por
los cambios del medio ambiente. Ciertamente, los sistemas nacen obedeciendo a
necesidades del entorno, pero una vez que se constituyen, están determinados por su
estructura, la cual permite o no, dar acceso y procesar la información del medio. Este

123
concepto se puede entender fácilmente con el ejemplo de dos personas que se desarrollan
en el mismo medio ambiente: una logra triunfar a pesar de las adversidades, la otra se va
degradando a medida que no puede resolver los problemas. Naciones completas se han
desarrollado favorablemente en ambientes hostiles; en cambio otras siguen en el
subdesarrollo aun con ventajas a su favor. La diferencia es la estructura cultural que las
anima. En las organizaciones en donde se privilegia el intelecto, como son los colegios y
universidades, y sin descartar las demás, deben establecerse modificaciones estructurales
de cultura que les permitan generar los cambios en la dirección deseada; especialmente se
deben generar procesos organizacionales dedicados a generar y controlar esos cambios.
5. La estructura cerrada de los sistemas puede conducir a grandes logros o bien a graves
patologías. En lo primero, los sistemas bien formados luchan por crecer, tener logros y dar
mas aun de lo que se pide. En lo Segundo, los sistemas pueden tender a reproducirse y
desarrollarse en detrimento de otros sistemas (otros departamentos). Por ejemplo, un
sistema administrativo que se convierte en un sistema independiente del sistema productivo
—que por cierto es un caso frecuente. En este caso puede que "no haya recursos" para
comprar material o equipo que requiere la planta productiva, pero silo hay para crear nuevos
organismos o puestos administrativos con sus respectivas oficinas y equipo; se generan
entonces los que vulgarmente se conocen como "elefantes blancos", que no producen gran
cosa; se pide mas presupuesto del necesario, si sobra, se gasta en cocas superfluas,
mientras tal vez otros departamentos requieren de lo mas básico. Por lo anterior, es
fundamental empezar el análisis de necesidades y asignación de recursos para las tareas
que ofrecen los servicios directos, y dejar para después las de apoyo y las administrativas.
De igual manera, es importante el que se constituyan organismos por procesos, y no solo
por funciones, por ejemplo, un sistema administrativo de apoyo al trabajo docente que
obedezca a las necesidades de crecimiento de este.
6. Aunado a un sentido holístico o total de la institución, es primordial no vivir de acuerdo
con los resultados inmediatos, sino prever todas las consecuencias de las acciones
tomadas. En algunas ocasiones, las ganancias inmediatas provocan en el futuro
decadencia. Por lo tanto, el buen administrador debe considerar que ahorros son sanos y
cuales van en detrimento del servicio y la calidad.
7. Los cambios en las instituciones exigen un enfoque ingenieril, en el sentido de que deben
resolver problemas o generar cambios estructurales que permitan mayor desarrollo. Implica
en consecuencia hacer los cambios en el momento más oportuno, tomando en cuenta todos
los factores del contexto, considerando al mismo tiempo lo administrativo, lo productivo y el

124
entorno. Por ejemplo, establecer procesos para vincular la universidad a la empresa o a las
fuentes de trabajo. Implica también ir al fondo del problema y no a sus síntomas.
8. Investigación institucional y pensamiento estratégico. Las organizaciones no deben hacer
solo pronósticos basados en el pasado, sino generar escenarios diversos de posibilidades
futuras. Establecer su visión, su misi6n y sus metas de manera cuidadosa, y luego buscar
inteligentemente los medios para lograrlas. El sentido estratégico obliga también a la
autorreflexión del propio desempeño organizacional, que puede recogerse a través de
indicadores de eficiencia y también de investigación dirigida, para conocer a más detalle los
problemas de su operación. Por ejemplo, en algunas universidades se detectaron problemas
como los siguientes: materias desubicadas curricularmente y que absorbían el tiempo de
estudio de los demás cursos; problemas en la enseñanza de valores, dado que en algunas
disciplinas administrativas se aconsejaba a los alumnos maneras de evadir pagos e
impuestos, etcétera.
9. Uso de tecnología avanzada. Las organizaciones inteligentes utilizan tecnología avanzada
con dos propósitos: a. aligerar la carga de sus procesos rutinarios para que el personal se
dedique a aspectos más creativos y estratégicos y b. Mantener líneas amplias de
información para tener información actual y precisa del entorno. En las universidades,
además, la informática tiene la amplia posibilidad de aplicarse en múltiples formas al
proceso de enseñanza-aprendizaje; es decir, en la operación misma.
10. El alumno no es un cliente. Aunque esta nota rebasa la generalidad de los puntos
anteriores, es importante aclarar la inconveniencia de pensar en el alumno como cliente. La
razón de esto es que el termino tiene una fuerte carga semántica asociada a que el cliente
elige lo que desea, o bien que "siempre tiene la razón". En cambio, al alumno se le debe
exigir lo mejor de si, y en ese sentido pudiera decirse que el maestro es cliente del alumno.
Para no caer en estas sutilezas inútiles es mejor desprenderse del término. A manera de
conclusión, podemos decir que la tendencia actual en 1a filosofía organizacional se
caracteriza por: enfatizar el factor humano como fuente de progreso institucional en todos
sus ordenes, generar cultural éticas e inteligentes, fomentar el trabajo en equipo, la
colaboración y la confianza, reducir los sistemas de control que no añadan valor a la
operación, trabajar en proyectos y rediseño de acuerdo con metas ambiciosas, sentido
holístico y ecológico y use de la mejor tecnología disponible para la optimización de los
recursos. Uno de los errores mas frecuentes consiste en pensar que los problemas
educativos dependen exclusivamente del maestro y sus actitudes. 11. Los esfuerzos de los
administradores se enfocan a como "cambiar" al maestro (o a controlarlo en la mayoría de

125
los casos), sin participar en el cambio mismo. La administración educativa, salvo algunas
excepciones, se ha limitado a reproducir, sin adaptación alguna, la administración tradicional
de las empresas, sin considerar que la vida académica impone demandas humanas de
distinta índole; empezando porque el alumno es un agente activo en su propio aprendizaje, y
la educación el fruto de una interacción humana en donde se realizan con profundidad los
valores que forman al hombre y la sociedad del mañana.
Añadan valor a la operación, trabajar en proyectos y rediseño de acuerdo con metas
ambiciosas, sentido holístico y ecológico y use de la mejor tecnología disponible para la
optimización de los recursos. Uno de los errores mas frecuentes consiste en pensar que los
problemas educativos dependen exclusivamente del maestro y sus actitudes. Los esfuerzos
de los administradores se enfocan a como "cambiar" al maestro (o a controlarlo en la
mayoría de los casos), sin participar en el cambio mismo. La administración educativa, salvo
algunas excepciones, se ha limitado a reproducir, sin adaptación alguna, la administración
tradicional de las empresas, sin considerar que la vida académica impone demandas
humanas de distinta índole; empezando porque el alumno es un agente activo en su propio
aprendizaje, y la educación el fruto de una interacción humana en donde se realizan con
profundidad los valores que forman al hombre y la sociedad del mañana.
Un punto final acerca de la administración es el relativo a su cultura organizacional, que se
refiere en términos generales a como comparten y viven los integrantes de un sistema o una
organización los valores que constituyen su identidad. Por otra parte, los valores que
permiten el cambio y la creatividad. Pero previamente a los cambios culturales, es
conveniente hacer el análisis de las creencias que la sustentan.
En el orden de la operación, las instituciones trabajan en tres niveles básicos: a. el de las
acciones, b. el de las políticas y c. las creencias. Si pensamos, por ejemplo, en procesos de
cambio, las modificaciones en las acciones producen cambios localizados y específicos; en
cambio, las modificaciones en las políticas generan transformaciones amplias que involucran
acciones múltiples. Los cambios en las creencias producen a su vez políticas diversas, y
proveen de una plataforma amplia de reflexión para todo cambio, incluyendo los culturales.
Las creencias a veces no son conscientes, y se esconden en las palabras. Algunos ejemplos
nos pueden ayudar a precisar este concepto.
Una creencia tan sencilla como "las cosas deben estar en su lugar", que todos estaríamos
dispuestos a aceptar, puede adquirir significados totalmente distintos. Puede significar que
todas las cosas estén en un solo compartimiento. Por ejemplo, las medicinas deben estar en
las farmacias; pero también puede significar que las cosas deben estar en donde se usan

126
más, y en consecuencia no deben estar en la farmacia —al menos algunas— sino cerca del
paciente (en el hospital, por poner un caso). "El directivo debe mandar para que las cosas se
hagan". Esta es una Buena creencia, pero también puede tener dos significados: a. La
función del directivo es mandar para que se ejecuten las ordenes que vienen de mas arriba,
y b. La función del directivo es mandar acerca de todo lo que es necesario hacer —
incluyendo proyectos del grupo a su cargo— en beneficio de todos. "La mayoría de los
conflictos en la organización son por falta de comunicación", creencia que es fácil de
aceptar, puede conducirnos por dos caminos distintos: a. basta con que nos comuniquemos
mas para arreglar una situación, o b. es necesario hacer cambios en la organización para
que se de la comunicación. En el campo de la docencia tenemos también creencias
arraigadas, tales como "el profesor lo es por vocación", y que puede entenderse como a.
aunque el profesor no tenga apoyos por parte de la sociedad o la administración, debe
seguir siendo buen maestro y cumplir con todo lo que se espera de el (concepto de mártir) o
b. debemos fomentar la vocación del maestro dándole el apoyo necesario (concepto de
profesionista).
El análisis de creencias es básico para comprender mejor el papel de las instituciones
educativas y establecer con claridad sus metas en todos los niveles. ¿Que significa por
ejemplo la expresión "nuestra universidad debe fomentar los valores"? Alguien puede
interpretar eso como "demos mas materias de ética’; otro, como "hagamos que los alumnos
ayuden a los mas necesitados", etcétera.
Factores básicos para el crecimiento de las instituciones
Tanto para encontrar los elementos que se requieren para tener una identidad
organizacional, como para establecer los cauces del cambio, deben considerarse los
siguientes factores, cuyo análisis e interrelaciones constituyen la base del pensamiento
estratégico:
Visión. Este concepto antiguamente se usaba de manera informal; se decía por ejemplo, "tal
empresario es un visionario", "tal persona tiene visión", etc. Actualmente el término ha
adquirido visas de categoría disciplinaria, sobre todo en el campo de la administración y de
la teoría de las organizaciones. La visión, como su nombre lo indica, es un "saber mirar en el
porvenir". Prever como nos queremos ver en el futuro. Por lo tanto, implica un sentido del
tiempo y plantearse metas ambiciosas a largo plazo. Anteriormente, la filosofía era resolver
los problemas "conforme vayan saliendo", o bien, actuar conforme a las tendencias del
pasado. La distancia entro lo que es una organización o una persona y lo que debe ser en el
futuro, permite el cambio y el establecimiento de los medios para superarla. Lo contrario de

127
la visión es la "inmediatez"; resolver lo urgente pero no lo importante. Actualmente, son
varias las universidades que han hecho estos ejercicios de visión. Uno de los frutos de un
ejercicio de visión es la determinación de la "misión institucional". Conforme a la visión y los
valores propios que sustenta cada institución, debe establecerse la misión a la que estará
destinada. Así, un colegio religioso tendrá una misión distinta que un colegio laico
concentrado en la tecnología. La misión otorga identidad a las organizaciones. La misión y la
visión de la institución deben ser ajustadas mutuamente de acuerdo con un análisis de los
valores sustentados, de tal manera que quede claro que cosas deben permanecer (y que
formaran parte de la identidad institucional) y cuales deben cambiar.
Conocimiento. Como ya lo hemos mencionado, las organizaciones "inteligentes" deben
conocerse a si mismas a través de indicadores e investigaciones dirigidas. El análisis de
conocimiento debe ir dirigido a identificar las zonas obscuras de operación y de logros
obtenidos. Su objetivo último es identificar las causas últimas que generan problemas para
tomar decisiones. El conocimiento también debe ir dirigido a saber más en torna al medio
ambiente y de las tendencias que se proyectan hacia el futuro.
Creatividad e innovación. Una organización que pueda hacer frente a los cambios requiere
de un gran poder de flexibilidad y de una cultura creativa. La creatividad ayuda a generar el
valor agregado de cualquier institución, y alienta la superación de todos sus integrantes.
Calidad. Sobre este punto ya se ha escrito mucho y casi todas las universidades hablan de
la excelencia académica. Mi único punto de reflexión sobre este factor es la necesidad de
que se comprenda en relación con los demás factores mencionados en esta sección. Así, la
calidad depende de la oportunidad, de la creatividad (de nada sirve tener calidad de alga
que es obsoleto), de la visión y del conocimiento (saber en donde se debe tener mas
calidad).
Oportunidad. El análisis de oportunidades permite encontrar áreas específicas y concretas
de desarrollo en donde pueda incidir una acción determinada. Implica el cálculo de riesgos y
el análisis de los recursos. Por ejemplo, ¿que oportunidades tiene mi universidad de
participar en proyectos internacionales? , ¿De introducir cierta tecnología? ¿De participar
con empresas en proyectos mancomunados? Desarrollar oportunidades es la parte más
básica y concreta de la plantación estratégica.
Como puede observarse, todos estos factores que hemos mencionado están en constante
interacción unos con otros, de tal manera que cualquiera de ellos ayuda a definir a los
demás. Por lo tanto, no conviene abordarlos por separado, sino integrados en la planeación
estratégica.

128
El docente o el administrador académico puede con relativa facilidad hacer un análisis de
esta naturaleza convirtiendo esos factores en elementos de un proceso. Por ejemplo, puede
definir primero su visión y su misión para un tiempo determinado, digamos 5 o 10 anos; al
mismo tiempo, es conveniente que se reanalicen las creencias mas comunes en torno a la
enseñanza para dilucidarlas. Paralelamente, iniciara el estudio de su institución (o de un
área de ella) a través de indicadores de efectividad y de calidad que arrojen luz sobre
asuntos cruciales, ya sean estos académicos, académico - administrativos o bien del
entorno; los problemas detectados deben ser confrontados con el análisis de la misión y la
visión. Ahora ya tenemos dos elementos a contrastar: las metas versus la realidad. Para
reducir la distancia entre las dos, requerimos de la creatividad en relación con la oportunidad
y los recursos disponibles. De paso, este análisis nos aportara de manera concreta el "valor
agregado" que la institución ofrece a sus estudiantes. En un momento posterior, tendremos
que hacer una evaluación general para saber si el todo es coherente, por ejemplo, para
evaluar si la creatividad y el análisis de oportunidades son suficientes para cumplir con la
visión o viceversa. Finalmente, todo esto debe especificarse en acciones concretas y
calendarizadas, además de establecer los criterios de calidad de los productos esperados.
Los valores en la administración
Si bien en líneas anteriores nos hemos referido a puntos administrativos de carácter
practico, no debemos olvidar que los fines universitarios están directamente conectados con
los valores culturales, especialmente éticos. Una de las misiones mas importantes para
cualquier institución es el establecer una cultura organizacional que realice estos valores y
las actitudes necesarias para lograrlos; actitudes que respalden los valores de identidad y
aquellos que favorecen al cambio. Los primeros, sin los segundos, acarrean como
consecuencia el ostracismo y la inmovilidad, a la inversa, se produce la anarquía y la
diversidad de fines con el consecuente desgaste de energías. De nada sirve la normatividad
ni las medidas de control si no existe una conciencia internalizada de lo que debe ser.
Por ejemplo, el obligar a los profesores a firmar sus horas de entrada y salida de clases esta
basado en la desconfianza, pero no garantiza realmente que el profesor entre a su clase
después de que firmo, por lo cual hay que tener a una persona que verifique su estancia
puntual en clase. Lo mismo sucede con los registros de avance programático que solo
quedan en el papel. Por otra parte, este tipo de medidas crean una distancia entre la
administración y la docencia, y revelan que no existe un conocimiento personal de los
maestros. No quiero decir, desde luego, que este tipo de medidas nunca sean oportunas,

129
pero fundamentalmente deben tomarse para conocer como funciona el sistema y corregir las
fallas a través de otros métodos de integración basados en la confianza.
Algunas actitudes que favorecen el desarrollo institucional son:
a. Trabajo basado en la confianza y la responsabilidad.
b. Interiorización y aceptación de los principios de la institución.
c. Gusto por los retos y los cambios bien enfocados.
d. La tolerancia.
e. Trabajo en equipo para lograr proyectos ambiciosos. La Aceptación del desarrollo
personal e institucional como algo inherente a la labor académica.
g. Búsqueda de la calidad en todas las acciones ejecutadas.
h. La administración al servicio de lo académico y no viceversa.
Filosofía del cambio
Es difícil, si no imposible, encontrar en las instituciones las condiciones ideales para Llevar a
cabo todos los cambios que un trabajo de reingeniería propone. Existen siempre carencias
de todo tipo, desde presupuestales hasta culturales, que limitan las propuestas de
transformación; por otra parte, existen cambios que pueden hacerse de inmediato, y otros
que requieren mas tiempo y recursos. Por este motivo, es importante concebir dichos
cambios desde el pensamiento estratégico y desde una adecuada toma de decisiones. El
pensamiento estratégico permite determinar los limites reales y los ficticios, así como
establecer el cuando y el como ejecutar los cambios, además de los beneficios esperados.
Sin pretender agotar el tema, abordo aquí algunos puntos cruciales:
1. Al trabajar con maestros y administradores, me he encontrado con dos posturas
antitéticas. Algunos abogan por el cambio mismo e impulsivamente quieren introducir
normas sin el conocimiento adecuado de las variables que deben ser tomadas en cuenta.
Por ejemplo, en los Estados Unidos el use indiscriminado de Internet ha levantado la queja
de numerosos maestros, en el sentido de que los alumnos gastan un tiempo excesivo e
infructuoso en la búsqueda de información, y que en consecuencia, no podían avanzar en
sus materias. No hay que olvidar tampoco que no todo cambio es bueno, y que también
aprender a identificar lo que debe conservarse es parte de la dinámica del cambio en un
continuo proceso de homeostasis entre ambas: lo que cambia y lo que no debe cambiar;
otros, por el contrario, tienen resistencia al cambio y se escudan siempre en frases tales
como "nada puede hacerse mientras el sistema no cambie y nos apoye" o "eso llevaría
demasiado tiempo". Otros disfrazan su resistencia al cambio proponiendo proyectos
ambiciosos, pero que requieren para llevarse a cabo recursos inalcanzables.

130
La resistencia al cambio puede adquirir otras maneras de manifestarse. Por ejemplo,
ejecutar pequeños cambios para no hacer cambios grandes; a esto es a lo que
humorísticamente se le llama "cambiar para no cambiar". Adquiere formas mas exageradas
cuando se pretende que ya no es necesario cambiar porque el cambio ya se hizo. Muchas
veces, en cursos de capacitación de profesores, cuando se ha hablado de la importancia del
pensamiento critico, muchos docentes se jactan de que ellos si hacen "pensar a los
alumnos"; sin embargo, un examen detenido sobre lo que en concreto realizan, muestra que
en realidad lo hacen de manera pobre, asistemática o inapropiada (algo similar sucede con
los administradores, que tienden a justificar sus viejas e inadecuadas practicas). En otras
ocasiones, cuando se les pide que diseñen alguna actividad, traen como muestra dinámicas
que siempre han manejado. Por estas razones, es fundamental que en un trabajo de cambio
exista un trabajo de sensibilización hacia el mismo: su importancia, sus repercusiones y los
beneficios personales para el profesor y el alumno. De igual manera, se debe definir el Área
de cambio y sus limitaciones. Debe quedar claro que siempre existirá esa área, y que nunca
puede ser menor a lo que el profesor hace en el aula.
2. Existen docentes y administradores que desean ejecutar los cambios porque valoran los
beneficios que obtendrán con ellos, pero que no tienen la suficiente creatividad para
proponer soluciones. 0 bien, por otra parte, que no tienen la suficiente paciencia y
motivación para resistir el desaliento ante el fracaso. Al respecto dice P. Ducros (en: Ada
Abraham 1986, p.177): "Cuando un docente comprueba que sus esfuerzos son ineficaces,
que el cambio no se produce, tiende a reforzar su acción en el mismo sentido (en el anterior
al cambio), con lo cual refuerza al mismo tiempo las resistencias de la clase. Entonces
redescubre esa voluntad ilusoria de cambio que la escuela de Palo Alto teorizo en el
concepto de cambio mas de lo mismo", y que hace decir a F. Perls (1970) que toda intención
de cambio producirá el efecto opuesto. (Los paréntesis son míos)."
En este caso, los cambios que se hacen tímidamente, o bien que descuidan variables
importantes en su aplicación, suelen traer como consecuencia que el profesor piense que
los cambios son negativos, y que es mejor quedarse como antes. Este sentimiento puede
ser reforzado por la misma resistencia al cambio de los alumnos. Para subsanar ambos
problemas, que frecuentemente van unidos —falta de creatividad y poca tolerancia al
fracaso—, es muy recomendable que los docentes trabajen en equipo con compañeros que
posean estas habilidades, y en un momento dado, un pequeño curso de creatividad seria de
mucha ayuda (de paso, un pequeño taller de esta naturaleza puede ayudar a vencer la
resistencia al cambio en general).

131
3. Es importante que al ejecutar dinámicas de cambio y mejora, lean conducidas por
personas creativas, objetivas y con liderazgo en general. Estas personas deberán activar al
grupo para que las ideas generales no desvaríen en proyectos fantasiosos e irrealizables ni
en proyectos pobres que no representen cambios trascendentes.
Tareas y ejercicios
El siguiente ejercicio, que preferentemente debe hacerse en equipo, tiene como objetivo
concretar los conceptos teóricos vistos en esta parte, y que más adelante se integraran en
otras fases. Debe evitarse que este ejercicio se convierta en queja o en búsqueda de
culpables. También es importante que exista un moderador de respeto para organizar y
conducir esta dinámica. Tómese en cuenta también que muchas preguntas pueden
abordarse al mismo tiempo, o que algunas pueden no ser relevantes para su situación. De
ser posible, pueden dividirse en varias sesiones intercaladas a medida que se vean los
conceptos teóricos analizados anteriormente.
Del alumno
1., Observas que los alumnos que atiendes obedecen al perfil que se describe en esta
sección Hay otras no consideradas, o inclusive contrarían a las especificadas, Como se
manifiestan en concreto.
2. ¿Que actitudes positivas y negativas observas en ellos? , ¿Como impactara esto a tu
labor educativa como maestro o administrador académico?
3., La cultura, creencias o normas existentes aumentan o reproducen dichas actitudes.
4. En términos generales, ¿como podrías responder académicamente hablando a dichas
actitudes en cuanto a contenidos y manera de impartir la educación?
5. Existe información confiable y clara para responder las preguntas anteriores. Si no es el
caso: ¿Que tipo de encuestas, entrevistas o indicadores requieres? ¿Como serian estas?
Del profesor
1. ¿Cuales son las zonas de riesgo en tu trabajo docente?
2. Analiza la descripción que se hizo en este capitulo acerca del docente y discútela con los
demás.
3. ¿Como manejas el estrés producto de tu actividad? ¿Como impacta tu trabajo en tus
relaciones familiares?
4. Académicamente hablando, que cambios harías respecto a tus relaciones con los
alumnos y tu forma de dar clase para que te sintieras mas satisfecho de tu trabajo y
emocionalmente relajado.
5. ¿Que aficiones, deportes o actividades extra - profesionales te ayudan a sentirte mejor?

132
6. Existe un propósito consciente de mejorar tu cultura general ¿Cuantos libros lees al año?
7. ¿Crees que, como grupo, los maestros están actualizados en sus conocimientos? ¿Que
mas necesitarías saber? ¿En donde están esas fuentes de información?
8. ¿Piensas que como grupo están dispuestos a ejecutar cambios positivos, o se ven estos
como algo engorroso?
9. ¿Crees que los profesores de mas antigüedad son autocomplacientes y creen que ya no
necesitan aprender mas?
10. Los profesores se capacitan porque los obligan, o porque ven en ello un elemento de
superación
11. ¿Son adecuados los cursos de capacitación que se imparten? , ¿Cuales requerirías?
12. ¿Como enfrentan el avance tecnológico y como perciben sus áreas de oportunidad y de
riesgo? ¿Que recursos tecnológicos requieren y como los aplicarían?
13. ¿Que apoyo académico-administrativo requieres de la administración para mejorar en la
labor docente?
De la administración académica (para grupos de administradores o de administradores y
docentes):
1. Se piensa que el administrador académico solo debe apoyar a la docencia de manera
indirecta y a través de controles.
2. ¿Se ajusta la administración a los principios de organización modernos vistos?
(Especifique)
3. ¿Que creencia (o que se suele decir) tienen los docentes respecto a los administradores y
de estos respecto a los docentes?
4. Existen programas o proyectos educativos compartidos entre los docentes y los
administradores académicos.
5. ¿Cual es su ideal respecto a la cultura organizacional que debe privar en su institución? ,
¿Que haría falta para lograrla?
Análisis de eficiencia y estrategias.
Tomando en cuenta lo anterior —léanse las conclusiones a las que llegaron— más otras
variables que se deseen considerar:
1. Discutan y propongan una "visión" de como desearían que fueran sus alumnos y el
docente en su departamento, división o institución dependiendo del área.
2. Defina que áreas académicas requieren de incrementar su calidad, su creatividad y sus
valores y como lo harían con los recursos disponibles o alcanzables.
3. Defina áreas en donde pueda incidir la creatividad.

133
4. Defina áreas en donde se requiera mas conocimiento y a través de que métodos se
podría obtener.
5. Defina como extender el área de oportunidad (poder hacer más, desarrollarse más) para
alumnos, maestros y directivos; que requieren para darle un agregado más a la enseñanza.
6. Defina algunos procedimientos que le ayuden a integrar esos cinco factores.
En otro caso, un administrador académico bien intencionado introdujo análisis de casos para
la enseñanza de numerosas materias, sin ver que esto requiere de un mínimo de
información básica en los alumnos para poder hacerlo con efectividad.
Algunas instituciones prestigiadas ya han hecho sus análisis de visión. Es conveniente que
los conductores conozcan algunos modelos de las mismas para orientar la discusión;
también hay que tomar
Hablar de evaluación hay que saber cual es la misión que cumple la entidad que se va a
evaluar y en la medida en que esta mas cercana del cumplimiento de su misión en esa
medida serás mejor la eval.
¿Cual es la misión de la escuela?, para llegar formular los conocimientos de las
irregularidades que se dan en la evaluación como tal.
Destáquese que la misión de la escuela ha ido evolucionando según necesidad de la
sociedad
Instructiva y la didáctica reinaba en esa época, luego la humanidad se dio cuenta que
educar era ir un poco mas allá, incluyendo a lo instructivo conocimiento y habilidades incluir
los valoras.
La sociedad ha sufrido una degradación que preocupa al hombre, el vicio, las drogas la
prostitución, las pandillas las miserias. Exige a la escuela una nueva perspectiva de solución
y es la participación directa de la escuela en la solución de los problemas de la sociedad. La
globalización ha traído consigo la perdida de las identidades culturales, regionales,
nacionales y evidentemente la escuela es la principal trinchera que tiene la comunidad para
mantener y luchar por mantener y luchar su identidad cultural y es que la escuela cuando
incluso cuando se hablaba de educación se hallaba dentro del recinto escolar, con esta
necesidad de la comunidad la escuela tiene que proyectarse e irradiar cultura hacia la
sociedad.
La misión de la escuela puede descomponerse en tres grandes vertientes;
Es si lo formativo de los estudiantes, refiriéndonos a la educación
La irradiación de cultura de la escuela a la comunidad,

134
La participación en los problemas propios de la producción de las necesidades materiales y
espirituales que tienen nuestra comunidad-
Si es así entonces ya no se puede hablar de una escuela de calidad, únicamente la escuela
que educa, sino que hay que incluir los otros elementos y la sociedad evalúa a las
instituciones docentes, no únicamente recibirán estas instituciones docentes la evaluación
de la SEP las institución que se ocupan de estos, no solo se referirán al carácter educativo
sino también a los otros elementos.
La misión de la escuela, enfocándolo así pertenece a la planeación estratégica de la entidad
docente, en la planeación se define la misión, la visión (como la escuela se va a ver en un
futuro para fijar las pautas no solo de hoy sino del mañana relacionando hacia donde se
dirige la escuela, el desarrollo de la escuela.
A partir de esa misión y visión de la escuela hay que determinar las fortalezas que tienen
dicha escuela y las debilidades que obstaculizan, las oportunidades y debilidades que
gravitan sobre ella.
La evaluación de la escuela, se mide en función de su misión, en término de la plantación
estrategia, entonces la evaluación del proceso educativo se mide en termino del
cumplimiento de su objetivo, evidentemente son derivados de la misión de la escuela.
Formulación del objetivo, este debe incluir a los objetivos instruccionales los cuales
necesariamente deben contar con el nivel de profundidad y el nivel de asimilación que se
pretende alcanzar, el nivel de profundidad mide cuanta riqueza de la cultura de la
humanidad se eligen para conformar el currículo, en la medida en que se enriquece este
aspecto hay mayor. El nivel de asimilación debe incluirse en el objetivo y describe lo que el
estudiante debe ser capaz de realizar con ese conocimiento.
Proceso de derivación e integración de los objetivos, las necesidades sociales entran a la
escuela primeramente a través de la misión de la escuela adquiriendo concreción a través
de la categoría “objetivo”. Las necesidades de la sociedad determinan la misión de la
escuela la que penetra al proceso docente, a través del objetivo, el cual delimita las
capacidades necesarias, que exige la sociedad de ese egresado.
Los educandos en su afán por alcanzar un determinado nivel educacional transitan por los
diversos años, asignaturas, unidades, etc. Lo que significa que el objetivo general a alcanzar
por el estudiante debe descomponerse en correspondencia con el nivel académico de que
se trate. Es evidentemente que el objetivo general debe ser gradado en el proceso. Si bien
hay un objetivo que marca las competencias necesarias que debe tener el egresado, cada
año tiene un objetivo que es un componente del objetivo general.

135
De manera que el objetivo general se deriva a objetivos específicos por etapas y dentro de
cada semestre o año hay asignaturas, cursos y cada asignatura tiene un objetivo que tributa
al objetivo del año.
En el proceso de planeación los objetivos se van derivando desde el objetivo a alcanzar por
el egresado hasta los objetivos por años, asignaturas, unidades etc... El proceso de
enseñanza aprendizaje real trascurre en el orden opuesto, o sea el estudiante va recibiendo
las diferentes clases y consecuentemente venciendo los objetivos de estas, al integrar
dichos objetivos alcanza los objetivos de las unidades, en tanto que al integrar estos se
apropia de los objetivos de las asignaturas hasta llegar así a los objetivos por años y
finalmente los objetivos de egreso, o sea que de manera opuesta a la planeaciones se
observa que los objetivos se van integrando.
Se debe hacer énfasis en que el objetivo correspondiente a un nivel jerárquico superior de
educación, no es la suma aritmética de los objetivos correspondientes a los niveles
jerárquicamente inferiores que lo componen. Por ejemplo podemos decir que el objetivo de
la asignatura no es la suma de los objetivos de las unidades que componen a dicha
asignatura, sino que se hay una sinergia que esta relacionada con el salto cualitativo que
hay de los objetivos de las unidades al objetivo de la signatura. Si un corredor de 100 m. se
prepara, con la finalidad de correr los 100mtgs en el menor tiempo posible. Ese corredor se
prepara por etapas, venciendo consecuentemente el objetivo previsto para cada una de las
etapas de preparación. En el momento de la competencia el objetivo del corredor no radica
en exhibir su capacidad lograda en cada una de las etapas, sino que su objetivo es
directamente logra el objetivo general concebido, o sea corre los 100 m en el menos tiempo
posible.
Lo que se debe evaluar en cada unidad es el cumplimiento del objetivo de esta, sin embargo
en la asignatura debe evaluarse el salto cualitativo formulado en su objetivo.

136
 2. LA EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO.
2.1 LA EVALUACION DEL PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Vicente Paz Ruiz
La evaluación es un proceso permanente, integral consubstancial de la función educativa,
encaminado a conocer, retroalimentar y mejorar el funcionamiento del sistema educativo o
de cualquiera de sus partes o elementos (García, 1979); así, en el ámbito de la educación,
la evaluación es un proceso dentro del proceso de Enseñanza-Aprendizaje, tiene diferentes
enfoques y diferentes niveles de injerencia, así como diversos manejos; por ello, este
documento intenta dilucidar el paradigma evaluativo que rige a las instituciones de
Educación Media Superior y en especial al del Colegio de Bachilleres. El trabajo propone
una alternativa a la falta de evaluación del proceso Enseñanza-Aprendizaje (E-A), basada
en la reconstrucción del proceso por métodos cualitativos.
Conceptos de evaluación
La evaluación según Abramm (1974) es una medida del grado en que han sido satisfechos
los objetivos planteados, es indudablemente una parte importante de la enseñanza; para
Karmel (1974), es la oportunidad de validar el conocimiento a partir de elementos objetivos,
con base en estadística y norma. En México, García, (1979), hace una búsqueda de
investigaciones al respecto que le da datos desalentadores, lo que lo motiva a afirmar que la
evaluación tiene un papel secundario dentro del proceso E-A, su disertación transparenta
que hay una ausencia de personal especializado en ese renglón. García invoca el modelo
holista de Tyler y Taba, ya que para éste, el sistema educativo está imbricado con el entorno
social, de ahí su dificultad para separarlo de la realidad. La educación modifica a la
sociedad, pero los cambios sociales afectan a la educación, uno de los elementos de
cambio en la educación que menciona García, es precisamente la evaluación, ésta influye
de manera directa en el tipo de educación que se desarrolla, su función, según el autor
citado, es retroalimentar un proceso y no validarlo, usando para ello información propositiva
y sistemática que nos permita tomar decisiones, es un instrumento para conocer la calidad
de un proceso.
Para Quezada (1978), no es un instrumento, sino un proceso, ella entiende a la evaluación
como un proceso mediante el cual se emiten juicios de valor acerca de un atributo a
considerar, el fin de ésta es la toma de decisión, en el caso de la educación, dice, es
necesario explicitar los atributos, niveles y modalidades a evaluar, así como la metodología a
seguir. La evaluación educativa para esta autora no implica sólo el proceso E-A, la primera
es más incluyente y atiende a otros aspectos como los administrativos. Puede entenderse a

137
ésta como cualitativa y cuantitativa; en términos de Bhola (1992), es racionalista (positiva ,
instrumentalista, objetiva) o naturalista (no positiva, etnográfica, subjetiva) y dado que
atiende a aspectos diferentes de un mismo proceso, deben de diferenciarse estos, así la
calificación, y la evaluación son procesos diferentes que atienden a lo administrativo y a lo
educativo respectivamente, Quezada duda sobre la objetividad de los instrumentos de
medición y su uso acrítico en el proceso educativo. Peña de la Masa (1989) nos dice que la
educación ha sido basada en modelos isomorfos que buscan la correspondencia entre lo
enseñado y lo aprendido, la evaluación del proceso E-A, para este autor, ha caído en la
medición lográndose con ello una suplantación de la construcción teórica del concepto
aprendizaje por procedimientos técnico-operativos, es un hecho que la cuantificación ha
primado sobre una evaluación integral en el proceso educativo, sin embargo, la cuestión es
que ese modelo cuantitativo no es consistente con un proceso educativo, entonces ¿por qué
se sigue usando? La respuesta que da el autor es que permite por medio del currículo oculto
contribuir a reproducir las relaciones jerárquicas de poder. El por qué se sigue usando este
modelo, también se puede encontrar en que no existe (1989) un marco teórico firme que se
contraponga al modelo positivo.
La evaluación de corte instrumentalista permea el Sistema Educativo Nacional, el
instrumentalismo se da en gran medida en la década de los 50 en EE.UU. y enfatiza en la
exaltación del examen cuantitativo, instrumento positivo por excelencia y actor protagónico
del sistema recompensa - castigo. El examen, para Díaz (1988), es un elemento inherente
a todo proceso de medición, pero no a un proceso educativo, la instrumentación de este tipo
es una herencia del siglo XIX, el examen, sigue el autor, oculta la realidad, éste ha sido
sobrevalorado por la sociedad en su conjunto y por los sujetos del proceso educativo
(maestro-alumno, padres, sociedad). Para Foucault (1977) es un espacio donde se realiza
una inversión de las relaciones de saber y poder, presenta como relaciones de saber, lo que
fundamentalmente son de poder. El examen ha sido pervertido, de la oportunidad de
demostrar solvencia y dominio de un tema que era objeto en la Edad Media y la inserción de
este instrumento como parte del método de la enseñanza por Comenio, ha pasado a ser un
instrumento que propicia el facilismo pedagógico (Gimen, 1906), la rigurosidad en su
aplicación ha dado un valor a algo que no lo tiene, ello ha propiciado una tendencia al fraude
en la búsqueda de una calificación y un sesgo en la curricula vivida, así los contenidos ya no
tienen sentido en vista de un proceso de E-A, y mucho menos en vista de un proceso
formativo integral, ahora, se desarrollan en busca de una calificación, por esta causa el
alumno detecta qué es lo más preguntado y esa será su prioridad (Gimeno -Sacristán,

138
1994). Para Peña (1989), la evaluación basada en un sistema de Recompensa - castigo es
un ariete que desgasta la resistencia del alumno, convirtiendo a la evaluación del proceso
educativo en un elemento fundamental del paradigma reproduccionista, convirtiéndose en la
criba que selecciona y estratifica a la población.
Para Díaz (1982), la evaluación de la educación debe de construir un nuevo paradigma que
rompa con la medición como única opción para la evaluación del proceso E-A. Su
disertación parte de que la educación es un proceso social que nace con la sociedad y
responde a problemáticas de la misma, su estudio es del interés de las ciencias sociales, las
cuales, a diferencia de las naturales estudian procesos de interacción simbólica donde lo
evidente no es lo (más) importante, la evaluación en la educación debe ser un trabajo social,
el objeto de la evaluación está en lo social y debe de ser dominio de las ciencias sociales; al
faltar en la educación esta tesis, la medición ha irrumpido otorgándole un lugar clave a su
técnica y uno secundario a los supuestos epistémicos que subyacen en sus planteamientos
(la psicología conductista- cienticifista) que han mantenido una visión reduccionista del
proceso, ya que valora sólo lo observable, dando la categoría de científico a lo objetivo, lo
verificable, lo empírico. Sin embargo, sabemos que el método científico en sus diseños es
intemporal y neutro en sus condiciones, ya que busca controlar sus variables dándonos
unas condiciones ideales, donde nuestro modelo a probar funciona, de ahí que el examen
responda a estos principios.
Lo antes dicho se debe a que las ciencias sociales han copiado acríticamente este modelo
positivo, es claro que se debe de ir en la búsqueda de la construcción de otro paradigma
que entienda a la educación como un proceso único e irrepetible, fuera de valores
promedios y técnicas repetibles, ese enfoque sólo puede venir de un análisis crítico del
modelo positivo y dejando a la medición fuera del discurso de la evaluación, ya que esta
rémora impide que se desarrolle una teoría de la evaluación integralmente social. Debemos
comprender que no podemos medir el proceso de aprendizaje, eso significaría de entrada
recortarlo. El aprendizaje y su evaluación no consiste sólo en responder exámenes
derivados de objetivos conductuales. Es necesario dejar de lado el paradigma mecanicista
que nos impide comprender, explicar y manejar adecuadamente el proceso de E-A y ubicado
dentro de un proceso mayor que es el educativo.

139
 2.2 La importancia de la evaluación en el proceso académico dentro del aula

Lic. Ma. Luisa Landeros Palacios - vilchispfelipe@hotmail.com

2.2.1 La evaluación educativa en México, es una de las áreas más complejas en el

campo de la acción docente, ya que sustenta que el propósito fundamental de la educación

es corroborar los alcances de los objetivos previamente trazados con respecto al

aprendizaje. A partir de la evaluación, es posible analizar el proceso enseñanza-aprendizaje;

por ello, abordar la problemática de la evaluación, es encarar las fallas fundamentales de un

sistema educativo.

Precisar con exactitud cuáles son las causas que han motivado el bajo nivel de aprendizaje

del alumnado en México, pareciera operación sencilla; sin embargo, dado que no existe en

el país una cultura de evaluación apropiada, es decir que cumpla con los parámetros para

establecer la credibilidad de lo que los instrumentos de evaluación aplicados a los alumnos y

maestros arrojen, aquéllas que se han realizado hasta la fecha, están lejos de reflejar la

situación real que prevalece en las aulas. Por consiguiente y dada su importancia, este es el

tema que en este trabajo refiere.

Cuando nos referimos al término evaluación se relaciona usualmente a la idea de medición;

sin embargo, medir significa determinar la extensión y/o cuantificación de una cosa, en tanto

que la evaluación implica valorar la información, a través de la emisión de un juicio.

En el ámbito educativo la operación de evaluar consiste en estimar su valor no material;

evaluar hace referencia a cualquier proceso por medio del que alguna o varias

características de un grupo de alumnos, profesores, materiales, programas u objetivos

educativos, reciben la atención de quien evalúa, analizando y valorando sus características

y condiciones en función de criterios o puntos de referencia ara emitir un juicio relevante

para la educación.

140
Por lo tanto; la evaluación deberá servir entonces, para reorientar y planificar la práctica

educativa. Conocer lo que ocurre en el aula a partir de los procesos pedagógicos empleados

y su incidencia en el aprendizaje del alumno, reorientando cuantas veces fuere necesario los

procesos durante su desarrollo, es una de las funciones más importantes de la evaluación.

Lamentablemente se puede observar con tristeza que en el ámbito educativo se ha

confundido siempre el evaluar con el medir; comprobar el rendimiento o cualidades de un

alumno a través del uso de métodos específicamente cuantitativos, es una práctica común

en la actualidad; sin embargo, la evaluación va más allá de las teorías y prácticas de

medición psicológica utilizadas desde los años 60, las cuales daban respuesta a la

realización de exámenes demandados por el sistema 1

Cuando se evalúa a un sujeto, es imposible prescindir de observaciones y valoraciones

subjetivas; evaluar cualitativamente en todas sus dimensiones a cada uno de los

componentes del sistema educativo es interesarse por comprender la conducta humana

desde el marco de referencia de quien actúa; es fundamentarse en una realidad dinámica y

cambiante como la naturaleza misma del hombre.

Ahora bien, una de las concepciones más amplias y generalizadas que versan sobre el

concepto de evaluación es aquella que entiende el proceso como una actividad que ejercen

los profesores sobre sus alumnos. Para todos es conocido que para los docentes, evaluar

es una actividad contemplada como obligación institucional y se abocan a su práctica

porque tienen que informar ya que "no les queda más remedio"; para otros en cambio es

aceptada con cierta complacencia dado que es una medida que les permite ejercer presión

sobre los alumnos y mantener el orden en el aula.

Pocos son en realidad los docentes que utilizan los resultados de las evaluaciones para

mejorar su actuación frente al grupo. Por su parte, el alumno rechaza todo tipo de

1
Shmieder, 1966; Stocker, 1964; Titote 1966

141
evaluación, ya que su práctica le resulta odiosa y frustrante, provocando que estudie

solamente con la finalidad de aprobar el examen.

Al respecto cabe señalar que existen numerosas investigaciones sobre la evaluación del

alumno, en contraste con la escasez de estudios sobre otros elementos que intervienen en

la enseñanza tales como la evaluación de los docentes, los materiales, los programas y las

organizaciones escolares por nombrar unos cuantos. Una investigación sobre el rendimiento

de los alumnos, arrojará datos muy valiosos pero radicalmente diferentes a los que aportaría

otra investigación relativa a los conocimientos y métodos empleados por los profesores. De

ahí la importancia de evaluar todos y cada uno de los componentes del sistema escolar.

A pesar de la utilidad de la evaluación, hasta hoy resulta complicado organizar procesos

evaluativos, dadas las trabas y los bloqueos impuestos a estas investigaciones, ya que los

responsables de las instituciones o programas, saben que en ocasiones los datos son

utilizados como elementos de poder político; en otros casos, cuando los resultados son

desfavorables, simplemente no se difunden; asimismo, cuando existe viabilidad para la

acción, sucede que quienes realizan estos procesos no están calificados para ello dada la

falta de profesionalización docente para la evaluación y aplicación de instrumentos

adecuados, así como a la ausencia de objetividad en cuanto a los aspectos que deben ser

evaluados. En consecuencia, no hay avance y el panorama educativo permanece estático.

En orden de implementar acciones sustantivas en favor de la educación, será necesario

conocer la problemática actual de la evaluación y subsanar sus errores recurrentes, entre

los que se contemplan algunos de los siguientes:

 En la práctica docente con frecuencia se observa que en las escuelas se mide, no se

evalúa; se toma como parámetro una escala numérica para cuantificar alguna potencialidad

del alumno, pero no resulta relevante la solución de problemas, la creatividad, el

142
autodescubrimiento, los valores adquiridos, las actitudes y el desarrollo de hábitos, cuando

en realidad todos estos aspectos deben ser tomados en cuenta.

 Solo se evalúa al alumno, quien se somete a exámenes calendarizados que evalúan

conocimientos aprendidos, más no aprehendidos. A los resultados se les sitúa normalmente

en una escala numérica o alfabética, otorgando una calificación que ha pasado por alto las

capacidades individuales de los sujetos, el esfuerzo realizado o el contexto en el que se

desarrolla el alumno.

 Se evalúan resultados (en realidad se califican), sin tener en cuenta si el instrumento de

evaluación fue el adecuado o si el aplicador (profesor) supo transmitir correctamente las

indicaciones; o bien, si el criterio utilizado para evaluar fue acertado. Asimismo se toma en

cuenta que el alumno alcance la nota aprobatoria, sin considerar como lo logre (el acordeón

en todas sus modalidades y la copia son las "técnicas" más utilizadas en estos casos);

tampoco importan los medios empleados (tener presentes a los profesionistas inmorales que

ponen precio a la calificación aprobatoria).

 Se evalúan solo los conocimientos observables y comprobables (aunque se hayan

aprendido de memoria o se haya comprado un examen), cuando lo sustantivo es el

desarrollo de competencias cognoscitivas, la adquisición de hábitos, actitudes, destrezas y

valores, puesto que la fortaleza tanto de un individuo como de un país descansa

precisamente en estos puntos.

 Se evalúa competitivamente puesto que los parámetros se encuentran comprendidos entre

quien sabe más y quien sabe menos; quien corre más y quien corre menos; quien gana o

quien pierde, sin tomar en cuenta que nada resulta tan dañino para el alumno, que la

comparación constante. Evidenciar carencias frente a los compañeros de grupo, va en

detrimento de la percepción de las posibilidades propias de pensamiento y acción,

propiciando atribuciones de incompetencia. Es por ello que al evaluar se debe cualificar el

143
grado de avance de cada niño, comparado con su propia condición anterior y no con

relación a los demás compañeros de grupo, hecho que sucede frecuentemente en la

escuela.

Este punto importante refiere que "una de las ventajas que encierra el enfoque cualitativo es

el de afinar la sensibilidad del evaluador ante los procesos, dado que el auténtico significado

del proceso educativo reside en el análisis de todos los elementos que lo conforman" 2

En consecuencia, se considera que una de las medidas claves para el mejoramiento de la

calidad en la educación, es reconsiderar los procesos de evaluación educativa a partir de la

creación de instrumentos de evaluación pertinentes y su aplicación sistemática. Esta

inquietud se ve plasmada en el Programa de Desarrollo Educativo 2001-2006 al señalar que

la Política de Evaluación y Seguimiento, tendrá como objetivo principal evaluar y dar

seguimiento al avance del aprovechamiento de los alumnos y a los factores que influyen en

sus resultados, con el propósito de fundamentar el diseño de políticas y la toma de

decisiones dirigidas al mejoramiento de la calidad y la equidad de la educación básica.

Entre las líneas de acción propuestas se contempla, en primer término, apoyar el

establecimiento y la difusión del ejercicio sistemático de la evaluación escolar, como

instrumento de diagnóstico y reorientación de las prácticas educativas en el aula y en la

escuela.

Asimismo se reconoce que es necesario contar con evaluaciones confiables como principal

fuente de información para conocer los avances y limitaciones del sistema educativo en su

totalidad y poder actuar en favor de una educación de calidad. Por consiguiente, el jueves 8

de agosto de 2002, se puso en marcha el Acuerdo Social por la Calidad de la Educación,

cuyo primer punto estratégico se aboca a la Creación del Instituto Nacional de Evaluación

Educativa como un organismo autónomo del gobierno federal, el cual establecerá

estándares internacionales para evaluar todo el sistema educativo nacional, aunque cabe
2
Santos Guerra

144
aclarar que las metodologías tendrán que ajustarse a la cultura y necesidades de la

población.

De esta manera, la Revolución Educativa propone una revisión amplia e integral de los

objetivos, procesos, instrumentos, estructura y organización de la educación en México,

iniciando con la generación de espacios de reflexión y análisis derivados de evaluaciones

transparentes y confiables, que permitan hacer de la Educación el Gran Proyecto Nacional

que se contempla.

Por lo tanto; es de suma importancia reflexionar sobre una adecuada evaluación

educativa y algunos puntos fundamentales son:

La razón de ser de la evaluación es servir a la acción; acción educativa debe entenderse

desde el punto de vista formativo, que como profesor le debe (pre)ocupar antes de cualquier

otra consideración.

La evaluación que no ayude a aprender de modo más cualificado (discriminatorio,

estructurador, relevante, emancipador, con mayor grado de autonomía y de responsabilidad)

en los diferentes niveles educativos es mejor no practicarla.

"Para evaluar hay que comprender. Cabe afirmar que las evaluaciones convencionales del

tipo objetivo no van destinadas a comprender el proceso educativo. Lo tratan en términos de

éxito y de fracaso". En su opinión, "el profesor debería ser un crítico, y no un simple

calificador".3

Actuando como crítico y no sólo como calificador; la valiosa actividad desarrollada por el

profesor y los estudiantes tiene en sí niveles y criterios inminentes y la tarea de apreciación

consiste en perfeccionar la capacidad, por parte de los estudiantes, para trabajar según

dichos criterios, mediante una reacción crítica respecto al trabajo realizado. En este sentido,

la evaluación viene a ser la enseñanza de la autoevaluación».

3
Stenhouse (1984)

145
La evaluación es el medio menos indicado para mostrar el poder del profesor ante el alumno

y el medio menos apropiado para controlar las conductas de los alumnos. Hacerlo es

síntoma de debilidad y de cobardía, mostrándose fuerte con el débil, además de que

pervierte y distorsiona el significado de la evaluación.

Sin embargo; "el éxito del que enseña sólo puede definirse a partir del éxito del que

aprende".4

En el mismo sentido otro autor, recoge en una de sus tesis sobre evaluación que "el

evaluador es un educador; su éxito debe ser juzgado por lo que otros aprenden". 5

Por lo tanto la evaluación no es ni puede ser apéndice de la enseñanza. Es parte de la

enseñanza y del aprendizaje. En la medida en que un sujeto aprende, simultáneamente

evalúa: discrimina, valora, critica, opina, razona, fundamenta, decide, enjuicia, opta... entre

lo que considera que tiene un valor en sí y aquello que carece de él. Esta actividad

evaluadora, que se aprende, es parte del proceso educativo, que como tal es continuamente

formativo.

2.2.2 La Evaluación y Calidad Educativa

La calidad educativa es una de las expresiones más utilizadas actualmente en el ámbito

educativo, como el punto de referencia que justifica cualquier proceso de cambio o

programa de acción. En este contexto la eficacia es uno de sus componentes, considerado

de mayor importancia y objeto de estudio desde hace unas décadas.

Conseguir centros eficaces es uno de los objetivos de la política educativa de muchos

países como elemento esencial de calidad. En este marco la evaluación de centros

representa un medio para un fin: lograr centros eficaces y de calidad a través de un sistema

que nos permita controlar, valorar y tomar decisiones en un proceso continuo y sistemático

4
Peters
5
Cronbach

146
que facilite un desarrollo progresivo en el logro de los objetivos y de este modo avanzar y

construir una educación de calidad, como meta final.

En los últimos años venimos asistiendo a un proceso generalizado de evaluación, que

trasciende el ámbito de los aprendizajes, en muchos países y a distintos niveles. Se produce

un cambio fundamental, de tal forma que, aunque los aprendizajes siguen ocupando un

papel prioritario con nuevas alternativas y avances producidos por las aportaciones

metodológicas vinculadas a la medida, se amplía el campo de evaluación abarcando

sistemas, resultados, procesos, práctica docente, profesorado, así como centros educativos.

Tomando como punto de partida los enfoques conceptuales sobre las organizaciones y

considerando a los centros educativos como tales, De Miguel (1989) sugiere la existencia de

cinco grandes bloques de agrupamiento de los modelos de evaluación de centros. Estos

cinco bloques son los siguientes:

a) Los que enfatizan los resultados

b) Los que enfatizan los procesos internos a la propia organización.

c) Los que postulan criterios mixtos o integradores.

d) Los que se centran sobre los aspectos culturales de la organización.

e) Los que intentan evaluar la capacidad de la propia organización para autotransformarse

(evaluación para cambiar).

García Ramos (1989), partiendo del propio análisis de De Miguel, extiende a ocho los

bloques de agrupamiento de los modelos según el tipo de criterio de evaluación utilizado,

esto es, según se ponga el énfasis en:

a) Los resultados

b) Las relaciones entradas-salidas

c) Los procesos internos de la propia organización.

d) Los aspectos técnicos de la organización.

147
 e) Los aspectos culturales de la organización.

f) La capacidad de la propia organización para autotransformarse.

g) La relación organización-factores humanos.

h) Los criterios integradores.

Más recientemente, De Miguel y otros (1994) reducen todo a dos grandes bloques, los que

enfatizan los resultados y los que enfatizan los procesos internos, y aunque dicen que este

agrupamiento puede resultar algo reduccionista, resulta útil, sobre todo ante la dicotomía de

planteamientos de orientación sumativa y formativa, y para captar las diferencias entre la

investigación centrada en la eficacia escolar y la centrada en su mejora (Clark y otros, 1984;

Wimpelberg y otros, 1989).

Miles (1974) nos hablaba de diez características de un centro docente sano, que nosotros

resumimos en su momento. Estas características nos parecen seguir teniendo interés en el

momento presente para valorar la calidad organizativa y funcional de un centro educativo.

Las diez características son las siguientes:

1) Objetivos. Los objetivos deben ser claros y aceptados por los miembros del grupo.

Además, deben ser alcanzables con los recursos disponibles y apropiados para las

demandas del entorno.

2) Buenas comunicaciones. El movimiento de información es una importante dimensión de

la salud organizativa de un centro educativo, ya que éste no es un pequeño grupo como

para funcionar cara a cara. Es necesaria la comunicación libre de distorsiones de tipo

"vertical", "horizontal" y con el entorno que le rodea. La información va de un lado a otro sin

especial dificultad, con un mínimo de distorsión. Dentro de la organización sana se detectan

bien y rápidamente las tensiones; existe la suficiente información sobre los problemas que

hay en el sistema, como para asegurar que puede darse un buen diagnóstico sobre las

dificultades existentes.

148
3) Optima igualación de poder. En una organización sana la distribución de la influencia es

relativamente equitativa. Los subordinados (si existe una autoridad formal) pueden ejercer

influencias hacia arriba y perciben que su jefe puede hacer lo mismo respecto a su superior

inmediato. La actitud básica de las personas en una organización como ésta, frente a los de

arriba, los de abajo, y los de los lados, es de colaboración más que de tensión.

4) Utilización de recursos. A nivel organizativo, la "salud" implica que los "inputs" del

sistema, en especial los personales, se usan de forma eficaz, esto es, requiriendo un

esfuerzo tenso pero racional, lejano de la sobrecarga y el ocio.

5) Cohesión. Una organización sana se conoce a sí misma, en su conjunto y en sus partes,

sabe a donde va, conoce sus objetivos y el por qué de los mismos. Cada miembro del centro

debe participar de estos principios y sentirse a gusto dentro de la organización, recibiendo

su influencia e influyendo en ella.

6) Moral. Esta dimensión implica la idea de satisfacción y bienestar, aunque la satisfacción

no sea suficiente para la "salud" porque basándose en aquélla, pueden soslayarse

hostilidades y problemas. No obstante, a nivel organizativo parece útil evocar la moral: una

suma de sentimientos individuales de satisfacción que apoyan los deseos de realizar

esfuerzos.

7) Innovación. Un sistema sano tiende a moverse hacia nuevos objetivos, nuevos

procedimientos, a diversificarse a sí mismo y a ir cambiando en alguna medida a través del

tiempo. Un sistema de este tipo crece, se desarrolla y cambia, en vez de mantenerse igual y

rutinario.

8) Autonomía. La organización sana no responde en forma pasiva a las demandas del

exterior, sintiéndose instrumento del entorno, y no responde tampoco a las demandas que

percibe en forma rebelde o destructiva. Tiende a mantener, más bien, una cierta

149
independencia del entorno, de forma que las respuestas recibidas en sus relaciones no sean

determinantes de su propio comportamiento.

9) Adaptación. La autonomía e innovación tienen relación estrecha con la adecuación o

adaptación con el entorno. Si las demandas de éste y los recursos organizativos no están

equiparados, se plantean problemas que exigen un nuevo enfoque y una nueva estructura.

Un sistema con esta concepción posee la suficiente estabilidad y capacidad de tolerancia

como para afrontar las dificultades que se presenten durante el proceso de adaptación.

10) Equilibrio en las técnicas de resolución de problemas. Cualquier organismo, incluido

el "sano", tiene problemas, tensiones y dificultades. Lo importante no es la no existencia de

problemas sino la forma en que la organización se enfrente con ellos. En un sistema eficaz

los problemas se resuelven con un mínimo de energía, de forma que los mecanismos

usados para solucionarlos, no sólo no se debilitan, sino que se mantienen y refuerzan. Una

buena organización se caracteriza por poseer estructuras y procedimientos para detectar e

identificar la existencia de problemas, descubrir las posibles soluciones, aplicarlas y medir su

eficacia. En síntesis, un organismo sano es aquel que tiene capacidad, y, de hecho, se

autoevalúa permanentemente.

Estas diez características tienen un alto grado de interdependencia y creemos que definen

un marco apropiado de índices indirectos de calidad, pues se trata de aspectos que

indudablemente condicionan en un sentido u otro el funcionamiento del centro, sobre los que

parecen existir múltiples evidencias de su influencia en dicho sentido.

Los objetivos de la evaluación tienen como finalidad obtener resultados eficaces en el

sentido de que los educandos aprendan significativamente, es decir; los conocimientos

adquiridos trasciendan a través del tiempo y se puedan aplicar en el momento necesario.

Por supuesto, para lograrlo es necesario de la audiencia de las personas encargadas de

informar sobre los resultados de esta evaluación.

150
Considerada la evaluación como un proceso amplio, presente a lo largo de todo el proceso

de enseñanza, entonces, fines y objetivos, la selección de los medios y métodos, su

organización y los mismos procedimientos de evaluación, deben ser objeto de un juicio

antes de la toma de decisiones.

Respecto a la metodología de evaluación, es importante la dinámica del proceso evaluativo,

que trae consigo el origen de la demanda de evaluación, nivel de formalización y

sistematización establecido "a priori" y "durante el desarrollo", surgen preguntas cómo;

¿quién selecciona las cuestiones evaluativos y la temporabilidad?

Los instrumentos de recogida de información categorizados en: de tipo cerrado

(cuestionarios, escalas entre otros), de tipo abierto (entrevistas, registros anecdóticos, etc.) y

de tipo mixto (proporción aproximada de uno u otro tipo). Fuentes de información, estudios

de validez y fiabilidad de los instrumentos: constatar SÍ o NO, o matizar en caso necesario.

El tipo de criterio que se utiliza. "De tipo absoluto": quién y cómo se establecen (basados en

estudios o teorías, ordenanzas legales, etc.). "De tipo comparativo": comparaciones entre

centros, etc.

El papel del evaluador depende del contexto donde se pretende evaluar en caso de una

"evaluación externa": agente o responsables de la evaluación.

En caso de una "evaluación interna": formación de equipo evaluador, presencia o no de un

experto o agente externo al centro. Por consiguiente para poder evaluar las instituciones, se

requieren diferentes modelos, siendo que:

a) Modelos centrados en el cumplimiento, que determinan si el centro está operando de

acuerdo con determinadas normas o requisitos externamente establecidos, que

normalmente enfatizan más los "inputs" y los recursos disponibles que el rendimiento.

b) Modelos centrados en el diagnóstico de la mejora de los estudiantes y se apoyan en

buena medida en pruebas criteriales antes y después. Tienen un énfasis preferentemente

151
formativo y centran su interés en la búsqueda de fórmulas para cubrir las necesidades

detectadas en los alumnos.

c) Modelos centrados en el rendimiento, sobre todo a partir de pruebas normalizadas

aplicadas al final de los ciclos educativos. Se intenta una evaluación normativa que permita

comparación de centros y distritos escolares, transversal y longitudinalmente.

En referencia con lo anterior, Gallegos (1994), en su metaevaluación de más de medio

centenar de modelos de evaluación americanos, encontró algunos defectos y lagunas muy

generalizados. Los más comunes eran los siguientes:

Falta de indicaciones claras de que los evaluadores han recibido un entrenamiento

adecuado en evaluación de centros. Escasa evidencia de que las evaluaciones están

basadas en un conjunto aceptable y reconocido de normas de evaluación de programas y

productos.

Limitada evidencia de que se comprende y utiliza un enfoque sistemático para la evaluación

del centro. Insuficientes intentos de abordar las cuestiones de calidad de manera razonable.

Ausencia de indicaciones de que se llevó a cabo o se ha sugerido una metaevaluación de la

práctica evaluadora del personal del centro. A estas reflexiones estratégicas podemos añadir

las que nos ofrece Nevo (1994) tras cuatro años de trabajo en un experimento de evaluación

interna y externa. Las sugerencias son las siguientes:

La mejor manera de que el personal del centro comprenda el significado de la evaluación es

a través de la distinción de lo que es descripción y lo que es valoración o juicio.

Los estudiantes y su rendimiento no deberían ser el único objeto de la evaluación escolar

Los resultados o impactos no deberían ser lo único que se examina cuando se evalúa un

programa, un proyecto o cualquier otro objeto escolar. La evaluación del centro debe tener

tanto la función formativa como la sumativa, proporcionando información para la

planificación y el perfeccionamiento, así como para la certificación y la rendición de cuentas.

152
No se puede juzgar de manera razonable la calidad global de un centro escolar con un sólo

criterio, o incluso por criterios múltiples, ni se necesita hacerlo así.

Las necesidades de evaluación interna de una escuela se atienden de la mejor manera por

un equipo de profesores y otros educadores, para quienes la evaluación es solamente parte

definitoria de su trabajo, apoyados por un apropiado entrenamiento y asistencia técnica

externa.

Para llevar a cabo evaluaciones internas razonables es necesario utilizar instrumentos y

métodos alternativos de las ciencias del comportamiento y de otros campos de estudio

relacionados y adaptarlos a las necesidades del centro y a las capacidades del equipo

"amateur" de evaluación.

"Aprender haciendo" sigue siendo todavía la mejor manera de aprender a evaluar.

En este sentido, hay que constatar que pese a la gran masa de literatura sobre calidad de la

educación en la perspectiva de la gestión (control de calidad, auditoria, valoración, políticas

y asignación de fondos, públicos, etc.), el propio concepto de calidad ha quedado en la

penumbra. Partiendo de este hecho, Harvey y Green (1993), analizan cinco diferentes

concepciones de calidad y su relevancia para la educación superior, que, en mi opinión,

constituye una aportación sustantiva al esclarecimiento del constructo y, en consecuencia, a

su medida y evaluación.

De acuerdo a los autores mencionados, su visión generalizada para la evaluación consiste

en:

Calidad como fenómeno excepcional.

Calidad como perfección o coherencia.

Calidad como ajuste a un propósito.

Calidad como relación valor-costo.

Calidad como transformación (cambio cualitativo).

153
 Todas las propuestas de definición de evaluación ponen una observación central en la

noción de criterio. Un criterio es un "principio al que nos referimos, y que nos permite

distinguir lo verdadero de lo falso.", o más precisamente "es una característica o una

propiedad de un sujeto u objeto, de acuerdo al cual formulamos sobre él un juicio de

apreciación".6

Esto significa que un criterio nos permite referirnos a una acción o comportamiento,

comparativamente en relación a otro, que enuncia las reglas del primero y autoriza su

evaluación.

En forma recíproca evaluar equivale a determinar criterios con el objetivo de discriminar la

información. Por ello los criterios nos permitirán la obtención de información (índices),

dirigidas hacia aquello que queremos evaluar. Los índices son la materialización y

objetivación explícita de los criterios.

Según J.M. De Ketele, existen 4 momentos en los referentes a la acción coherente entre la

recolección de información y los criterios enunciados.

Establecer claramente el objetivo de la evaluación.

Determinar el criterio o los criterios relacionados al objetivo.

Confrontar los criterios seleccionados previamente con las informaciones recogidas en la

evaluación.

Formular conclusiones para la toma de decisiones.

Las informaciones obtenidas pertenecen al sujeto u objeto evaluado; el criterio es externo,

es aquello que determina que información (índices) hay que observar, extraer o recolectar.

Los criterios que definen los logros pueden ser cualitativos o cuantitativos. Un criterio

cualitativo se expresa en función del "todo o nada", el logro es o no es, no hay grados,

mientras que los cuantitativos aceptan una gradualización o expresión de porcentaje. (B.

Maccario) Cuanto mayor es la complejidad de los proceso cognitivos, afectivos y

6
G. De Landsheere

154
psicomotores de la tarea a ser evaluada, más difícil será la definición de los criterios.

Sumado a esto que muchas veces existen normas o criterios preimpuestos. (G. De

Landsheere).

En el ejercicio profesional del docente se puede observar la evaluación normativa. Evaluar

en referencia a una norma, significa comparar el resultado del individuo con los resultados

de una población o grupo a los que pertenece.

Esto exige el establecimiento de una norma o escala de referencia, confeccionada después

de estudios estadísticos de rendimiento, con el objetivo de obtener una calificación. En este

ámbito normativo, el criterio es externo, en la medida que se utiliza una escala que es más o

menos "ajena" al sujeto evaluado, sin tener en cuenta las condiciones de trabajo, nivel

inicial, aprendizaje.7 Por esta razón este tipo de evaluación se utiliza para ubicar a los

alumnos en escalas de rendimiento y puntaje, atribuir un lugar dentro de los grupos,

certificar los niveles en función de la norma o el grupo y predecir futuros resultados.

Es fundamental poder evaluar en base a un criterio previamente establecido, ya que evaluar

en referencia a un criterio, busca la comparación del alumno con sus propios rendimientos o

resultados, en las mismas pruebas o en relación a un criterio fijado de antemano.

Se valora principalmente el progreso realizado por el alumno, independientemente de

escalas y se valora el proceso realizado por el alumno hacia el objetivo propuesto. En el

ámbito criterial se evalúa el avance del alumno hacia el objetivo propuesto y la distancia que

lo separa de él. Esta distancia constituye las bases de la información a partir de la cual se ha

de tomar una decisión. Esto nos aproxima a una "pedagogía por objetivos", donde existe

una necesidad de expresar los objetivos en términos operativos (el alumno será capaz de...),

luego de haber analizado las necesidades y posibilidades del alumno o grupo.

"El docente deberá determinar el nivel mínimo deseable de las aptitudes que deben adquirir

todos los alumnos...y la evaluación de los resultados; con relación a los objetivos por
7
B. Maccario

155
alcanzar y a partir de la situación inicial; reunirá la noción de evolución y la participación de

el o los alumnos."8

Las funciones que cumple este tipo de evaluación son: establecer un balance con los

objetivos propuestos, realizar un diagnóstico de las dificultades y determinar si la estrategia

es o no pertinente. Estos conceptos nos remiten a los fundamentos de la evaluación

formativa.

"Para ayudar al alumno importa más enseñarle hasta donde lo han conducido sus esfuerzos

en el proceso de aprendizaje, que el lugar que ocupa con relación a sus compañeros o una

escala."9

Desde este punto de vista el criterio es interno, en la medida que no es ajeno al alumno. Las

"herramientas" de evaluación deben ser generales y flexibles, para permitir su variación en

función de la situación a resolver y los diversos aspectos del alumno a partir del alumno

mismo.

Para sumergirnos a la esencia de este ensayo se determinará como la importancia de una

buena evaluación del alumno.

Dentro de este rubro, todos los objetivos educativos, pueden, con más o menos facilidad,

con más o menos éxito, ser evaluados. El ámbito cognitivo, la adquisición de conocimientos,

de habilidades y las aptitudes intelectuales: el saber y el saber hacer, el ámbito afectivo, el

desarrollo de actitudes en relación al contenido pedagógico, con relación al grupo: el saber

ser, ver, sentir y reaccionar, el ámbito psicomotriz, en el enriquecimiento de las conductas

motoras: las habilidades motoras, el ámbito social, en el relacionamiento permanente en

todos los niveles: cooperar y competir.

8
B. Maccario
9
G. De Landsheere

156
"Esta clasificación analítica, aunque artificial, nos permite ver los efectos del proceso

educativo. Por ello el objetivo de la evaluación es hacer aparecer esos efectos, volverlos

transparentes, en forma indirecta, por medio de una metodología adecuada" 10

Ahora bien, no se puede restar importancia a La evaluación del docente, ya que el trabajar

en equipo, la evaluación no tendría un resultado efectivo si sólo se evalúan algunas partes

de todo el contexto.

"En el papel mediador de la acción pedagógica, el docente no es neutro, ya que se

compromete por entero en la situación pedagógica, con lo que cree, con lo que dice, con lo

que hace, con lo que es. Según el tono que adopta, la mirada que emite, el gesto que

realiza, su mensaje adquiere un valor específico, para el conjunto de los alumnos y una
11
resonancia especial para alguno de ellos... "

Por lo tanto; el docente debe efectuar su evaluación en las siguientes áreas:

º Estudio de sus características personales (aptitudes, motivaciones, hábitos, conocimientos)

º Observación de sus comportamientos (rasgos de conducta e interacción social)

12
º Estudio de los efectos del proceso educativo seleccionado sobre los alumnos.

El docente debe evaluar su "estrategia pedagógica", entendida "como la ciencia y/o arte de

combinar y coordinar acciones para alcanzar un objetivo. Corresponde a una planificación

para llegar a un resultado proponiendo objetivos que se quieren lograr y los medios que se

disponen para lograrlos."13

La noción de estrategia, más que la de método, destaca la interdependencia entre la

elección de los medios y las fases previas de formulación de los objetivos, de identificación

de las características de los alumnos, del análisis de los recursos y de las dificultades. (P.

Brunswing - G. Berger)

10
B. Maccario
11
M. Postic
12
B. Maccario
13
G. Mialaret

157
Para ello es necesario cuestionarnos acerca de:

 La coherencia entre los objetivos y el resultado.

 La adaptación de los objetivos a las posibilidades de cada alumno.

 Si las exigencias están adaptadas a los intereses del alumno.

 Si las situaciones de aprendizaje y su presentación tienen relación con las actividades

a desarrollar.

 Si la relación entre los recursos y las dificultades es explotada al máximo.

 Si el comportamiento del docente (nosotros) fue el adecuado.

Actuar conscientemente es saber a donde se quiere ir, es tener preparada su acción, es

saber si se han alcanzado los objetivos, es, aun más, cuestionar y reajustar su acción

teniendo en cuenta la distancia entre los resultados esperados y los resultados posibles.

Indudablemente, para lograr un resultado efectivo, es necesario contar con parámetros de

evaluación que cumplan con los requisitos necesarios para realizar la Evaluación para el

Proceso Educativo, dentro del aula o en el área de campo.

Test procede del latín "testa" que quiere decir prueba, de allí su amplia difusión como

término que identifica las herramientas y los procedimientos de evaluación. Es el

instrumento utilizado para poner a prueba o de manifiesto determinadas capacidades o

cualidades o características de un individuo. No tiene otra misión que la de medir.

Pero a cualquier instrumento de medida (test) hay que exigirle una serie de características,

que se reflejan en el concepto de autenticidad científica.

158
Un test es válido cuando responde a estas preguntas y cuando mide lo que realmente se

propone. "Es el grado en el cual el test mide aquello que quiere medir”. Un test es válido

cuando demuestra que mide aquello que se presuponía o se pretendía que midiese. 14

La validez de un test no está en función de si mismo, sino de la aplicación que va a

realizarse de él. Por ello los procedimientos existentes para determinar la validez de un test,

se basan en establecer la relación de sus resultados y otros hechos que podamos observar

y que estén en relación directa con el tipo de capacidad que intentamos evaluar.

La validación de un test se realiza mediante la aplicación o realización de su "coeficiente de

validez", a través de la realización de la correlación entre las dos series de resultados, el del

test y el de la prueba de comprobación. Un alto coeficiente de correlación en la validez de un

test nos permitirá, predecir un tipo de conducta o capacidad partiendo exclusivamente de la

aplicación del test. La correlación (r) es la correspondencia más o menos importante entre

dos valores, basada en un conjunto de cálculos de aplicación estadística.

16.1 De acuerdo a los autores, el aspecto de la Confiabilidad,

(Fiabilidad) que es también parte fundamental para lograr la evaluación, Se

refiere al hecho de la precisión de la medida, independientemente de los

aspectos que se pretenden medir. Es la capacidad de un test para demostrar

estabilidad y consistencia en sus resultados. Un test es confiable cuando al

aplicarlo dos o más veces a un individuo, en circunstancias similares

obtenemos resultados análogos o similares. La confiabilidad debe controlar la

distorsión o variación que diversos factores producen al aplicarlo, alguno de

ellos pueden ser:

El clima

La hora del día

Las instalaciones
14
J. Litwin G. Fernández

159
El equipo de medición

El estado de ánimo del evaluado.

Para calcular la confiabilidad de un test podemos aplicar el procedimiento de "test-retest",

donde la misma prueba es aplicada a un grupo, en dos oportunidades, luego de un corto

intervalo, y el coeficiente de correlación obtenido nos demuestra la seguridad y precisión del

test. (Coeficiente de confiabilidad)

Para que una prueba de evaluación (test) sea valida, debe ser objetiva y esto se da cuando

sus resultados son independientes de la actitud o apreciación personal del observador. Es el

grado de uniformidad con que varios individuos pueden aplicar un mismo test. Para ello se

buscan instrumentos precisos, tiempo - cronómetro, distancia - cinta métrica, etc. La

objetividad garantiza la confiabilidad de un test.

La objetividad debe observarse en base a la objetividad de realización, en la construcción,

aplicación, explicación, descripción e instrucciones del test. Objetividad de evaluación,

puede ser métrica (sistema internacional de medidas) o calificadora (evaluación subjetiva).

Objetividad de interpretación, los grados de valoración del rendimiento obtenidos en las

pruebas dependen también si la prueba es en si misma objetiva o cuando incide más el

margen de interpretación, o sea en las pruebas subjetivas.

Cuando al menos 2 evaluadores utilizan el mismo test con el mismo grupo y en intervalos

reducidos, podemos calcular el coeficiente de correlación de objetividad. El test será objetivo

si los resultados obtenidos por ambos evaluadores son análogos, mostrando una r

significativa.

Estos criterios de calidad principales para la aplicación de un test (validez, confiabilidad y

objetividad) se acompañan de una serie de criterios secundarios, pero de gran importancia

para su aplicación práctica. (M. Grosser)

160
 16.2 Además de los puntos ya mencionados, se define la normalización que

consiste en la transformación del valor del test (intangible) en una ubicación con

relación a una norma. Esto lleva a la realización de escalas de medida, que se

elaboran a través de estudios estadísticos poblacionales, con el objetivo de la

confección de las normas.

En un test (prueba) es necesaria la estandarización para que sea válida la comparación de

resultados recogidos sobre diferentes grupos, o sobre el mismo grupo en períodos

diferentes, es necesario uniformizar (estandarizar) las técnicas de administración de los test.

Una pequeña variación en las normas de realización de una prueba puede alterar el

resultado y su valoración posterior.

Finalmente dos aspectos relevantes como son la economización de forma general en el

contexto, dicho de otra forma; se considerará una prueba económica aquella que es

realizable en poco tiempo, que precisa poco material y aparatos, que es fácil de manejar y

que puede ser interpretada fácilmente sin muchos cálculos. Y si además cuenta con un alto

índice de utilidad, tenderá a considerarse Útil un test que analiza una conducta o capacidad

para cuyo conocimiento hay una necesidad práctica y un auténtico interés de conocimiento.

Cuenta por lo menos con el 90% de probabilidad de éxito para los alumnos que hayan

seguido el atentamente el proceso de aprendizaje.

Por supuesto; en la actualidad existen nuevos conceptos de evaluación, uno de ellos

encontrado en el diccionario la palabra Evaluación se define como, señalar el valor de algo,

estimar, apreciar o calcular el valor de algo. De esta manera más que exactitud lo que busca

la definición es establecer una aproximación cuantitativa o cualitativa. Atribuir un valor, un

juicio, sobre algo o alguien, en función de un determinado propósito, recoger información,

emitir un juicio con ella a partir de una comparación y así, tomar una decisión.

161
La toma de decisiones se hace permanentemente evaluando y eligiendo lo que

consideramos más acertado.

Más técnicamente podemos definirla como:

"La etapa del proceso educativo que tiene como finalidad comprobar, de manera

sistemática, en que medida se han logrado los objetivos propuestos con antelación.

Entendiendo a la educación como un proceso sistemático, destinado a lograr cambios

duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a la misma, en base a

objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente aceptables." 15

Así, para referirse a la evaluación en el proceso de enseñanza – aprendizaje, es necesario

determinar los rubros de la evaluación, que cumplan con los requerimientos necesarios que

permitan tomarlos como instrumentos confiables para medir, es decir; el alumno logrará

obtener conocimientos significativos que trasciendan a través de su formación académica.

"Evaluación es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de

informaciones sobre la evolución o los resultados de un alumno, con el fin de tomar una

decisión”16

"La evaluación es una operación sistemática, integrada en la actividad educativa con el

objetivo de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo más exacto

posible del alumno en todos los aspectos de su personalidad, aportando una información

ajustada sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que

en ésta inciden. Señala en que medida el proceso educativo logra sus objetivos
17
fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados." Evaluación implica

comparación entre los objetivos impuestos a una actividad intencional y los resultados que

produce. Es preciso evaluar no solamente los resultados, sino los objetivos, las condiciones,

los medios, el sistema pedagógico y los diferentes medios de su puesta en acción.

15
P.D. Laforucade
16
Maccario
17
A. Pila Teleña

162
Esto supone:

Evaluación del contexto, determinar los objetivos, sus posibilidades, sus condiciones y

medios de realización, lo que nos será de fundamental importancia al momento de elaborar

la planificación.

Evaluación de las necesidades inherentes al proyecto (Input), o sea la determinación de la

puesta en práctica, de los recursos y de los medios.

Evaluación del proceso, estudio de los datos sobre lo efectos que produjeron los métodos

empleados, su progresión, sus dificultades y su comparación para tomar decisiones de

ejecución.

Evaluación del producto, medición, interpretación, juicio acerca del cumplimiento de los

objetivos, de la eficacia de la enseñanza, en suma evaluación de los resultados para tomar

decisiones de reciclaje.

Estos diferentes momentos de la evaluación cumplen un papel fundamental en las

decisiones relativas a la planificación, los programas, la realización y el control de la

actividad.

La Evaluación Predictiva o Inicial (Diagnóstica), se realiza para predecir un rendimiento o

para determinar el nivel de aptitud previo al proceso educativo. Busca determinar cuales son

las características del alumno previo al desarrollo del programa, con el objetivo de ubicarlo

en su nivel, clasificarlo y adecuar individualmente el nivel de partida del proceso educativo.

La Evaluación Formativa, es aquella que se realiza al finalizar cada tarea de aprendizaje y

tiene por objetivo informar de los logros obtenidos, y eventualmente, advertir donde y en que

nivel existen dificultades de aprendizaje, permitiendo la búsqueda de nuevas estrategias

educativas más exitosas. Aporta una retroalimentación permanente al desarrollo del

programa educativo.

163
La Evaluación Sumativa, es aquella que tiene la estructura de un balance, realizada

después de un período de aprendizaje en la finalización de un programa o curso.

Sus objetivos son calificar en función de un rendimiento, otorgar una certificación,

determinar e informar sobre el nivel alcanzado a todos los niveles (alumnos, padres,

institución, docentes, entre otros).

2.2.3 Evaluación y medición

Para lograr entender y efectuar una verdadera evaluación, es necesario diferenciar los

términos evaluación y medición las cuales cumplen una serie de requisitos que las

diferencian entre sí, y deben ser consideradas por los profesores/as. El término evaluación

es mucho más amplio que el de medición.

Medir significa indicar una actuación en metros segundos, horas, total en el peso levantado,

etc. Evaluar constituye pronunciarse sobre esa actuación, ejemplo: lo ha realizado bien,

regular, mal, excelente, es decir se ha observado determinadas cuestiones que permiten

emitir un juicio de valor de lo realizado.

Medir Evaluar
1.- Expresión cuantitativa. 1.- Término básicamente evaluativo.

2.- Proceso descriptivo. 2.- Proceso de valoración.

3.- Fin en sí mismo. 3.- Es un medio para un fin: Mejora el proceso

4.- Es restringido: Se concreta en un rasgo educativo.

definido y procura determinar el grado o la 4.- Concepto más amplio: Abarca todos los

cantidad en que es posible. elementos del proceso educativo.

164
 5.- Pretende ser objetivo e impersonal. 5.- Es susceptible de subjetividad.

Instrumentos que se utilizan en la medición y en la evaluación.

Concepto Ejemplo
Evaluación:

Juicio de valor. ¿Bueno o malo?

Medición:

Cuantificación de una variable. VO2 max 35 ml. (Kg. Min).

Test o Prueba.

Instrumento de medida Carrera 12 minutos

Cuando se habla de medición se hace referencia a números o símbolos para poder clasificar

un algo o un fenómeno. Otra definición consiste en ser el resultado de la comparación

cuantitativa de una variable de un fenómeno o situación con un patrón pre-establecido, el

cual debe ser estable, reproducible y universalmente conocido y aceptado.

Se hace más sencilla la calificación de una Tarea Calificada por los Compañeros, ésta tiene

una serie de "Elementos de evaluación". Cada elemento debe cubrir un aspecto particular de

la tarea. Normalmente una tarea tendrá entre 5 y 15 elementos para ser comentados y

calificados, dependiendo el número real del tamaño y complejidad de la tarea. Se permite

que una tarea calificada por los compañeros tenga sólo un elemento y que la estrategia de

valoración sea similar a la de la tarea estándar del sistema. El tipo de elementos depende de

la estrategia de calificación de la tarea.

Sin calificar. Los elementos son descripciones de aspectos de la tarea. Se pide al evaluador

que comente cada uno de estos aspectos. Si igual que sucede con todas las estrategias de

calificación, existe también un área para comentarios generales. Calificación acumulativa.

Los elementos tienen las siguientes características:

165
La descripción del elemento de evaluación, que debe establecer claramente qué aspecto de

la tarea está siendo evaluado. Si la evaluación es cualitativa, será útil dar detalles de qué se

considera excelente, promedio y pobre.

La escala del elemento de evaluación. Hay un número predefinido de escalas. Las escalas

se mueven en un rango que va del simple SI/NO pasando por escalas multipunto hasta

escalas de porcentaje total. Cada elemento tiene su propia escala que debe elegirse para

completar el número de posibles variantes para ese elemento. Advierta que la escala NO

determina la importancia del elemento al calcular la calificación final: una escala de 2 puntos

tiene el mismo "valor" que una de 100 puntos, si los respectivos elementos tienen el mismo

peso.

El peso del elemento de evaluación. Por defecto a los elementos se les da la misma

importancia en el cálculo de la calificación final de la tarea. Esto puede cambiarse asignando

a los elementos más importantes un peso mayor y a los elementos menos importantes un

peso menor. Cambiar los pesos NO afecta la calificación máxima: ese valor se fija mediante

el parámetro de Calificación Máxima de la tarea calificada por los compañeros.

Por otro lado la Acreditación es otro factor importante para lograr un resultado satisfactorio.

La Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES) es

una asociación civil de afiliación voluntaria que acredita a instituciones particulares de

educación superior que han alcanzado altos estándares de calidad. Su misión tiene que ver

con: la superación educativa de sus instituciones afiliadas con el fin de promover la mejora

de la calidad de la educación superior en México; el logro exitoso de los intereses comunes

de sus afiliadas, y el establecimiento de más y mejores posibilidades de colaboración entre

sus afiliadas.

La Acreditación de la FIMPES es el resultado de la evaluación y mejora de la calidad

educativa de la institución. Todas las decisiones realizadas en el proceso de Acreditación

166
están basadas en criterios y procedimientos objetivos, claramente establecidos, que guían el

juicio profesional de los actores involucrados: profesores y funcionarios de la institución,

equipos verificadores independientes de la misma, Comisión Permanente de Dictaminación

y Asamblea de la Federación.

2.2.4 La perspectiva de la calidad académica a partir de una buena evaluación.

Cuando se pretende dentro de los objetivos lograr la perspectiva de la mejora institucional,

el cambio, la innovación, la reforma y la mejora institucional la entendemos como uno de los

objetivos básicos en la investigación evaluativa sobre centros educativos en el momento

presente.

Por lo tanto; la evaluación para el cambio no parece solamente el elemento central desde el

que definir un bloque de modelos de evaluación, tal como hemos señalado anteriormente,

sino que nos parece una de las razones de ser, aunque no la única, de la evaluación de

centros. Por ello, creemos en la evaluación para el cambio, que se entronca en un

movimiento alternativo al de las escuelas eficaces, conocido como movimiento de mejora de

la escuela, orientado a la búsqueda de aspectos del centro que inciden en su

funcionamiento y eficacia que deben mejorar y del modo en que deben hacerlo (De Miguel y

otros, 1994).

La mejora de los centros, en definitiva, nos parece más que un criterio definidor de modelos

de evaluación y pensamos que puede y debe ser un objetivo de todo modelo de evaluación

de un centro que se precie de tal, con independencia de que se enfatice el análisis de los

resultados o de los procesos internos. Naturalmente, el énfasis en la mejora y el cambio

condiciona obligatoriamente los procedimientos y las variables de la evaluación pero,

repetimos, cualquier modelo de evaluación puede incidir, al nivel correspondiente, en la

mejora del centro escolar.

167
Esta orientación de la evaluación de centros, sin duda preponderante en el momento actual,

hace que en los planteamientos de las evaluaciones se pierda cierto interés por las

relaciones causa-efecto entre variables de entrada y procesuales con los resultados, y se

aumente el interés por el contexto concreto que se evalúa, con sus fenómenos y procesos

interactivos. Hay que diagnosticar los problemas de la institución y ver qué fuerzas y

recursos tiene para resolverlos. En esta perspectiva, aumenta la relevancia de los procesos

de autoevaluación, de los de participación y de reflexión de los agentes del centro y del uso

responsable y colegiado de la autonomía del centro (Sabirón, 1993; Sancho, 1993; Santos,

1993; Borrell, 1995).

 Al introducir el análisis de enfoques modélicos para la evaluación de centros

señalábamos que una aproximación importante es la de la metaevaluación de los
modelos utilizados por los sistemas educativos. En la práctica, esta aproximación nos
parece que termina coincidiendo con la que toma el evaluador cuando analiza todos y
cada uno de los pasos y fases del proceso evaluador y va valorando las posibles
alternativas que puede tomar en cada caso. A la postre, tal como ya hemos señalado,
es cada equipo de evaluación, en su contexto concreto, el que termina construyendo
su propio modelo para evaluar el objeto de evaluación que tiene.
Lic. Ma. Luisa Landeros Palacios

vilchispfelipe@hotmail.com

168
 2.3 Evaluación Formativa: ¿Evaluar al sujeto o el proceso?

2.3.1 FRASES MÁS COMUNES EN EL PLANO DE LA EVALUACIÓN

(Dra. Rita Marina Álvarez de Zayas):
 A mi nadie me saca el máximo, el excelente es para mí.
 Hizo bien el examen, pero corno conversa mucho tengo que darle una lección.
 Tienen derecho a matricularse, aunque es seguro que no pasan de primer año.
 Piensen lo que ustedes quieran, pero en el examen se ajustan a mis criterios.
 Para el examen estudien por el cuestionario.
 Este es el grupo bueno, siempre sale con buenas notas.
 Ya tienen los logros, pueden prepararse para el examen.
 Ese profesor es un odioso, desaprueba a casi todos.
 Yo le copio las preguntas de clase, porque esas son las que pone en el examen.
 Busquemos los cuestionarios de años anteriores.
 Yo solo voy a clases cuando el profesor consolida para los exámenes.
 Si no fuera obligatorio, no evaluaría.
 Sólo me interesa sacar los exámenes para salir de la escuela.
 Este alumno es insuficiente.
 Este alumno es excelente.
 ¿Cómo fulano salió bien, si copió de mí y yo desaprobé?
 Lo que me da pena, es que mis padres sepan mis notas.
 A mi ningún compañero tiene que evaluarme.
 Yo no tengo que dar explicaciones de cómo califiqué.
 Yo prefiero los controles escritos, pues los orales me ponen nervioso.
 Esa escuela es buena, pues los alumnos alcanzan altas notas.
 Los alumnos no deben participar de los análisis de evaluación.
 Si es egresado de esa escuela, es bueno.
 No quiero recién graduados en mi empresa, pues no saben hacer nada.
 Pongan los libros debajo del pupitre, que vamos a comenzar la prueba.
 Te quedas estudiando el domingo, porque desaprobaste matemáticas.
 Mi hijo es excelente, siempre saca las mejores calificaciones.
 Terminé la carrera, pero tengo miedo de empezar a trabajar.
 No quisiera acordarme de los períodos de exámenes.

169
 No me gustan las pruebas objetivas, pero no tengo tiempo para calificar preguntas
abiertas.
Muchos hemos sido testigos de frases como estas que nos invitan a la reflexión. Lo primero
que se destaca es, tal vez, que la evaluación no es privativa del ámbito escolar. Opinan los
alumnos y los docentes, pero también los padres de familia, los profesionales en ejercicio,
en fin la comunidad.
De las frases anteriores se desprende que los alumnos han mitificado la evaluación: por
ellas cualifican a los profesores, jerarquizan las asignaturas, y sólo perciben el proceso de
aprendizaje en los factores que lo remiten a la evaluación: logros a evaluar, contenidos a
evaluar, consolidación para la evaluación.
Los profesores comprenden la evaluación de manera divergente: no le dan crédito o la
sobrestiman, creen en la evaluación '”objetiva" o en la cualitativa, posiciones en las que
evidencian su adscripción a modelos pedagógicos diferentes. También se expresa la actitud
contradictoria de creer en un modelo evaluativo y aplicar otro, debido a las condiciones
organizativas, administrativas o legislativas que lo someten; actitud que enajena al docente y
lo hace “esclavo”' de la evaluación y del magisterio.
Se palpa en esas frases el abuso de poder, el autoritarismo que emana del acto evaluativo,
de cuyas manifestaciones la subjetividad es reina, para prejuiciar al alumno, o al grupo; para
imponer criterios, para ejercer coacción, intimidar, ofender, encasillar clasificatoriamente a
los alumnos.
Para esas posturas discriminatorias del docente, la evaluación tradicional resulta un
instrumento idóneo y de aquellas frases se desprende la consideración superficial, estrecha
y errónea de identificar la calificación con la evaluación, y esta con el examen final. Se
observa, de forma generalizada, el concepto de evaluación de resultado, de examen final y
de calificación cuantitativa; mientras que ella no forma parte del proceso de enseñar, o en
este impera el espíritu amenazante del examen.
La prueba evalúa lo que no se ha enseñado y este sentido de la evaluación, como
bumerang, redunda en un estatismo en la educación. El maestro se hace cómplice de dar a
su asignatura y a su persona una imagen refleja de la evaluación: "el es muy exigente y su
asignatura es la más difícil, porque tiene muchos desaprobados”; o “es muy buena gente,
porque sus alumnos aprueban".
No se escapa la familia de este análisis. Algunas de las frases anteriores han sido
expresadas por padres de escolares, quienes bajo la mística de la evaluación, y envueltos
en el manto de la cultura tradicional, utilizan la evaluación, y más específicamente las notas

170
que se les otorgan a sus hijos, como el factor que rige las relaciones padre - hijo: estímulos,
premios, castigos, y prácticamente es el único elemento que vincula a los padres con el
centro escolar.
Algunas de las frases anotadas nos permiten adelantar el comentario de que la
evaluación educativa es también de dominio de la sociedad. La comunidad suele tener una
representación de los centros escolares de acuerdo con las calificaciones de los exámenes
y se basa en esos mismos criterios para hacer reconocimiento de sus egresados. Las
características sociales y tradiciones culturales devienen condicionantes de los paradigmas
educativos. Así, la falta de cultura de la crítica y la autocrítica, la fuerza de la competitividad
y el individualismo son factores de la dimensión ideológica que determinan la dificultad de
utilizar evaluación cualitativa, participativa y formativa.
Haciendo una generalización podríamos decir que cada sujeto percibe la evaluación de
forma particular:
Los alumnos perciben la evaluación:
 Como veredicto que concluye si es bueno o malo, si obtiene premio o castigo.
 Como algo externo a él, relativo al profesor o al centro escolar.
 Como algo que da las cualidades del profesor o de la asignatura.
 Como una preocupación permanente, algo que pesa sobre ellos irremediablemente.
 Como agente que provoca sentimientos de miedo, o esperanza, inseguridad, felicidad.
Los profesores perciben la evaluación:
 Como factor base de su autoridad.
 Como instrumento desvinculado de su labor diaria.
 Como vía de identificación y clasificación de sus alumnos.
 Como elemento que le reporta el trabajo más arduo.
 Como eje del proceso educativo.
Los padres perciben la evaluación:
 Como factor de esperanza de que a través de ella se haga justicia.
 Como el principal factor de las relaciones con los profesores y el centro escolar.
 Como cauce de comunicación con los hijos.
 Como fuerza motriz, de estimulación: castigo, premio, a sus hijos.

2.3.2 RELACIÓN ENTRE CONTROL, EVALUACIÓN, MEDICIÓN Y COMPROBACIÓN:

Ante todo debemos decir que existen diversos criterios en relación a estos términos, que a

171
veces se utilizan indiscriminadamente o se identifican. El término control se utiliza en
cibernética enlazado al principio de la retroalimentación; por extensión se introdujo en la
pedagogía cuando se analiza la enseñanza como un proceso de dirección del desarrollo de
la personalidad de los escolares.
El control acompaña a todo tipo de trabajo docente. La esencia del control en la enseñanza
radica en la necesidad de ayuda a los estudiantes. En el proceso de control se produce una
constante comparación de lo planificado con su cumplimiento, por tal motivo no siempre tie-
ne que estar relacionado con la expresión de una valoración, sino que simplemente se
puede manifestar mediante los consejos que el profesor ofrece a los alumnos, en el
señalamiento de errores, en las proposiciones de revisar el trabajo realizado, etcétera.
De acuerdo con esto, el control podemos entenderlo como la categoría más general
derivada de la función de dirección de la actividad cognoscitiva de los alumnos, el cual exige
la utilización del resto de las categorías, o sea, la evaluación, medición y comprobación.
Los términos evaluación y medición conviene analizarlos conjuntamente, debido a la
relación que existe entre ellos.
Partamos de un ejemplo: María y Dora están aprendiendo Mecanografía. En una sesión de
ejercitación, María ha podido escribir cuatro cuartillas en dos horas y está muy contenta.
Dora solo ha escrito dos cuartillas en ese mismo tiempo. Su estado de ánimo no es el
mismo.
Para entender el porqué de ambas reacciones es necesario conocer el significado de las cif -
ras señaladas. ¿Qué advirtió María que estaba tan contenta? Ella se acercó bastante a la
norma establecida: seis cuartillas en dos horas. En cuanto a Dora, lamentablemente, estaba
muy por debajo de la misma norma.
En el ejemplo citado hay dos cuestiones: una de ellas son los datos que tenemos en relación
con la situación planteada: María mecanografió cuatro cuartillas en dos horas y Dora dos.
Por otra parte, Maria y Dora han efectuado una evaluación de las mediciones observadas, le
han asignado un valor en relación con un patrón existente (norma) que le ha indicado
cuántas cuartillas debieron haber mecanografiado para considerarse con un rendimiento
promedio.
De la situación anterior podemos hacer la siguiente conclusión: la evaluación es la
interpretación de la medida que nos lleva a expresar un juicio de valor, mientras que medir
no es evaluar, la medición nos proporciona datos en relación con una serie de
planteamientos en un momento dado.
Los datos que proporcionan las mediciones no solo pueden ser cuantitativos, como en el

172
ejemplo expresado anteriormente, también pueden ser producto de descripciones
cualitativas.
Cuando un profesor, observando el registro de control de asistencia de un alumno plantea
que tiene buena asistencia porque nunca falta o que determinado alumno tiene un alto
sentido de cooperación porque en reiteradas ocasiones presta ayuda a sus compañeros.
En todos los casos se interpretan los hechos en relación con un patrón, por eso es que
podemos plantear que las mediciones sometidas a una interpretación y expresadas en un
juicio de valor, constituyen aspectos de la evaluación.
Otros elementos inherentes al término evaluación lo constituyen el contenido multilateral, o
sea la consideración de todos los tipos de actividad de los alumnos en el proceso de
enseñanza, así como el carácter sistemático y procesal de este.
Esta consideración origina dos principios sobre cuya base se debe elaborar toda evaluación:
el principio de la sistematización de la evaluación, cuya esencia está en que toda evaluación
de los conocimientos y habilidades debe efectuarse regularmente a través de las distintas
formas de organización del proceso de enseñanza; y el principio del carácter objetivo de la
evaluación que establece la correspondencia de la evaluación con el contenido que se
desea evaluar y no con otro, y la eliminación de todo criterio subjetivo en las apreciaciones.
Otro término muy utilizado es el de comprobación. En los textos sobre didáctica, por lo
general se utilizan como sinónimos, porque en ambos existe la expresión de juicio de valor;
no obstante, podemos establecer cierta diferencia que consiste en que la comprobación
constituye un corte que en determinado momento se produce para conocer el estado del
rendimiento de los estudiantes. Indiscutiblemente, la comprobación es parte importante de la
evaluación.

2.3.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA EVALUACIÓN:

La evaluación se caracteriza por ser un proceso sistemático en el que se evidencian dos
elementos fundamentales: los logros y el contenido de la evaluación. Ambos aspectos están
íntimamente relacionados y son al mismo tiempo los que nos dan una respuesta correcta a
la pregunta: ¿qué debe ser evaluado?
En los últimos años, los esfuerzos se han dirigido a destacar el papel de los logros en el
proceso de evaluación. Para todos está claro que los logros tienen una función rectora con
respecto a los demás componentes del proceso de enseñanza. En el caso de la evaluación,
los logros constituyen también el punto de partida y los criterios para elaborar las preguntas
de las pruebas y exámenes. Un profesor que no tenga en cuenta los logros en el momento

173
de preparar los instrumentos de evaluación, no podrá conocer realmente el nivel de
rendimiento del aprendizaje de sus alumnos, no podrá mostrar el grado de efectividad del
sistema de recursos utilizados por él, incluyéndose él mismo como un recurso más.
La evaluación se articula con todo el sistema de logros, siendo en sí misma también un
sistema.
El volumen del contenido constituye otro elemento importante de la evaluación. Una de las
direcciones fundamentales en el trabajo que efectúan los especialistas en el problema de la
evaluación es la determinación del contenido. La pregunta ¿qué evaluar? encuentra
respuestas disímiles entre los profesores. Para algunos lo importante es evaluar la cantidad
de hechos y procesos que conocen los alumnos; otros consideran que lo más importante es
medir el grado de comprensión de las relaciones de causa y efecto; unos terceros, los
menos, se preocupan más por conocer el grado de desarrollo de las capacidades para
analizar y aplicar los conocimientos. Semejantes criterios inciden en el énfasis que se le dé a
la prueba o examen, para comprobar la memorización de hechos, la aplicación de los
conocimientos o el establecimiento de las relaciones entre ellos.
Opinamos que la función del profesor es comprobar el grado de asimilación consciente de
los conocimientos y la habilidad para aplicarlos en situaciones semejantes y en nuevas
situaciones. Bajo esta consideración es necesario que los alumnos comprendan y recuerden
determinados hechos y conceptos básicos, así como las generalizaciones de las materias
enseñadas y la relación interasignatura. Estos productos del proceso de la cognición
constituyen un sistema del cual deben apropiarse los alumnos.
En el tema sobre los logros de la enseñanza también hablamos de la existencia de distintos
niveles de asimilación. Cuando estudiamos el contenido de la evaluación, los niveles de
asimilación cobran mayor importancia por cuanto plantean, a la vez, diferentes niveles de
exigencia en la evaluación.
El primer nivel de asimilación, el de familiarización, constituye el nivel más bajo del
aprendizaje. En este nivel el estudiante solo puede diferenciar determinado objeto y mostrar
un conocimiento formal de este objeto.
Ejemplo: Diferenciar la segunda Ley de Newton de la Ley de la gravitación universal, o
repetir el contenido de una fórmula, pero no puede explicarla.
En el segundo nivel, el de saber o reproductivo, el alumno puede explicar el fenómeno en
sus aspectos esenciales.
Ejemplo: Expresar la segunda Ley de Newton y escribir su expresión matemática.
En el nivel de saber hacer o explicativo, el alumno es capaz de llevar a la práctica los

174
conocimientos adquiridos, resuelve tareas con las leyes aprendidas, descubre las relaciones
de causa y efecto, pudiéndolas relacionar con la vida práctica.
Por último, en el cuarto nivel, creativo, el alumno puede creadoramente aplicar sus
conocimientos en una nueva situación.
Por otra parte, el profesor se plantea sus niveles de exigencia que no necesariamente
coinciden con los niveles antes expuestos. Estos niveles de exigencia en cuanto al
contenido de la evaluación, cambian en dependencia de la experiencia y preparación del
profesor. Algunos profesores, en la práctica, se plantean como nivel más alto la comprensión
(segundo nivel de asimilación) asignándole la puntuación mayor de la calificación; otros se
plantean como más alto el tercer nivel, otorgándole el máximo de puntos; y así
sucesivamente.
Por esto, el contenido de las calificaciones cambia de acuerdo con el criterio del profesor, y
es lo que permite explicar por qué en la práctica se observan diferencias en las
calificaciones. Creemos que el trabajo colectivo de los profesores que explican una
asignatura, contribuye poderosamente a liquidar semejante situación si de manera previa
determinan qué contenido será dado para recordar o diferenciar, o para aplicar, y aquellos
que introducen para desarrollar las capacidades creadoras; por lo tanto, el colectivo
pedagógico debe determinar las exigencias de su enseñanza a considerar en la evaluación.
No queremos terminar este aspecto sin antes mencionar que el nivel de exigencia en la
evaluación se corresponde con la efectividad de los métodos de enseñanza que se apliquen.
El nivel más alto de asimilación es consecuencia de la aplicación de los métodos productivos
y creativos de enseñanza.

2.3.4 RECONCEPTUALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN:

La innovación en la evaluación supone asumir un nuevo modelo evaluativo y este a su vez
depende de la introducción de un cambio en el paradigma educativo.
Aspiramos a una educación sistémica, dirigida al desarrollo integral del alumno: instructivo -
educativo, que lo capacite con un pensamiento reflexivo, crítico, creativo, y también en los
planos del dominio procedimental y actitudinal; en el desarrollo individual - autónomo de su
personalidad, pero a la vez en sus relaciones colectivas y sociales autóctonas y universales.
Este paradigma educativo requiere de un consecuente modelo evaluativo, dirigido
igualmente, al logro de la formación integral del alumno.
Poco queda por decir en la búsqueda de una clarificación conceptual de la categoría
evaluación. Algunas ideas con que identificamos sus esencias son las siguientes:

175
 Evaluares:
 Obtención de evidencias.
 Comprensión, interpretación de evidencias.
 Constatar el alcance de los logros.
 Formular juicio de valor.
 Proceso sistémico de reflexión sobre la práctica.
 Confrontación entre la evaluación individual y la grupal.
 Fuente de adaptación o ajuste del currículum.
 Fuente de mejoramiento de la calidad.
 Toma de decisiones (las consecuencias de evaluar).
 Orientación.
 Retroalimentación de la práctica.
 Instrumento para ajustar la actuación en el proceso, el centro escolar y la
administración.
En el intento de sistematizar una definición de evaluación propongo para su análisis la
siguiente:
La evaluación es un proceso inherente a la educación, que se inserta en el ambiente
general de la sociedad, es de naturaleza totalizadora, remitido a la complejidad de los
factores que intervienen en el proceso educativo, en el que juega papel fundamental el
profesor, guía de dicho proceso. Tiene funciones instructivas y educativas y se pone al
servicio de valores universales y contextuales particulares.
Metodológicamente se basa en la obtención de información (evidencias) representativas del
estado de desarrollo del proceso en un momento determinado especialmente referido al
aprendizaje individual y grupal de los alumnos; evidencias que se someten a la
interpretación y comprensión de la realidad para emitir juicios de valor, que conducen a la
toma de decisiones y de reorientación, cuyo propósito esencial es el mejoramiento de la
calidad de la educación.

2.3.5 FINALIDADES DE LA EVALUACIÓN:

¿Para qué evaluar?: Orientados ya con una concepción totalizadora del proceso educativo,
en el cual está inmersa la evaluación; y habiéndonos referido a las relaciones de esta con el
contexto social en el que está inserto, abordaremos el problema de para qué evaluar.

176
 1.-Evaluar para que sirva de referente al individuo:
 Para que lo haga más consciente de su realidad.
 Para que pueda enfrentarse a nuevas situaciones.
 Para que pueda utilizar la información adquirida en la toma de sus decisiones.
 Para provocarle estímulos y motivaciones de un aprendizaje significativo.
2.-Evaluar para que sirva como referente al mejoramiento del proceso educativo:
 Para recoger información y obtener juicios de valor.
 Para alcanzar criterios científico - técnicos (pedagógicos), contextuales (sociológicos),
personales (psíquicos).
 Para interpretar la actividad educativa, de manera que optimice sus perspectivas
cualitativamente.
 Para que se pueda valorar todas las dimensiones del proceso educativo.
 Para que pueda servir de orientación a profesores y alumnos, y a metodologías,
estrategias, etc.
 Para establecer nuevas finalidades de la educación: en productos y procesos.
 Para que se amplíe el alcance de la propia evaluación, a todos los elementos que
gravitan en torno al proceso: profesor, familia, currículo, institución escolar.
3.-Evaluar para que sirva como referente social:
 Para que garantice acreditación adecuada de la educación.
 Para que gane en rentabilidad la evaluación: sea más útil y productiva la aplicación de
sus resultados.
 Para que la educación gane en prestigio social.

2.3.6 FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN:

Las ambiciosas finalidades de la evaluación la comprometen con un conjunto de funciones
en el proceso educativo.
La evaluación tiene función interna del propio proceso educativo y las externas, pero que
influyen en aquellas.
1.-Funciones externas:
 Función político - ideológico - social:
Sin la evaluación es improbable el logro auténtico del aprendizaje, ni la educación, no tanto
por el papel en la medición de los resultados, sino por la necesidad de orientar el propio
proceso, de dar respuesta a las finalidades, de servir de catalizador de situaciones, de trazar

177
políticas educativas.
La evaluación tiene la función de homologar el sistema, el nivel, o ciclo; de comparar el
grado de ajuste de las instituciones con las finalidades del sistema. La evaluación debe
contribuir a trazar políticas (toma de decisiones) sobre:
o La formación del personal docente.
o La capacitación permanente del docente.
o Las determinaciones de necesidades de profesionales, o la incorporación de la
población a la escolaridad.
 Función de acreditación.
La función de acreditación de la evaluación es de carácter externo al proceso de enseñanza
- aprendizaje. Consiste en la certificación de los conocimientos para dar respuesta a una
necesidad institucional.
Los resultados alcanzados por el alumno, hayan sido por vía del análisis cualitativo, o por
vía cuantitativa, sumativa, son requeridos como constancia social.
Independientemente de la motivación que pueden tener los alumnos por educarse, de la
satisfacción que puede provocar en adolescentes y jóvenes el acercamiento al saber, la
incorporación a la escuela también es una responsabilidad personal, familiar y social, y se
está en la obligación de dejar constancia del uso hecho del tiempo y los recursos. Para ello
se institucionaliza un sistema de acreditación que en el plano técnico y moral debía
responder lo más posible a los verdaderos saberes del alumno.
En el plano administrativo la certificación acredita al alumno el paso de grado, de ciclo, de
nivel escolar; facilita la homologación de conocimientos y de títulos a niveles locales,
nacionales e internacionales, por lo que en este sentido la evaluación desempeña una
importante función.
También se acreditan los centros para cumplir con los requerimientos legales del estado.
Lo objetable de la acreditación es la ideología negativa de base. La identificación de la
acreditación con la medición y con los resultados cognitivos exclusivamente; considerarla el
centro y única función de la evaluación remite al modelo educativo tradicional, y en el mejor
de los casos al tecnológico y le da la espalda a todas las consideraciones que hemos tenido
en cuenta de una enseñanza integral.
2.-Funciones internas:
a) Función de desarrollo del alumno:
 Función instructiva: A través de las acciones evaluativas se aprenden los contenidos:

178
consolidando, sistematizando, generalizando, aplicando. El alumno no ha aprendido
totalmente el contenido hasta que no sabe evaluarse, y no es capaz de corregirse.
 Función educativa: La evaluación no sólo permite que el alumno continúe el proceso
de aprendizaje cognitivo, en el proceso continuo de la evaluación el alumno se forma en el
plano volitivo y afectivo. Aprende a autoreflexionar sobre sus logros y dificultades, las vías
de éxito o fracaso, conoce sus características personales. El alumno se pone en situaciones
de dar criterios, de vivenciar la justicia, honestidad, veracidad, cooperación.
La evaluación es una de las acciones educativas que más pueden contribuir a desarrollar
valores positivos. Se trata de que desarrolle su autocontrol, de que no necesite un vigilante
permanente y posea una moral íntegra.
b) Función del desarrollo del profesor:
- Un buen uso de la evaluación conduce al profesor al cuestionamiento y valoración de
su propio trabajo, a su revisión permanente y a la necesidad de constante autosuperación
científico - pedagógica.
- La detección de problemas, la introducción de soluciones, el análisis de logros en sus
alumnos y en sí mismo actúan como factor motivacional en el profesor y se humaniza y
"descodifica" el proceso educativo.
c) Función del mejoramiento del proceso educativo:
 Función diagnóstica: A través de ella se detecta el estado cognoscitivo y actitudinal
de los alumnos, para su intervención en el proceso de aprendizaje. El diagnóstico implica
conocer sus saberes; representaciones e intereses. También se diagnostica el contexto, y
las condiciones en que se desarrollará el proceso. El diagnóstico implica la conclusión del
tipo de problema (la comprensión de la situación real) y sus causales.
 Función investigativa: La evaluación tiene función que va más allá del diagnóstico.
Implica una actitud de inquietud científica, de enfrentamiento al proceso educativo desde las
posiciones del cuestionamiento y la investigación. Esta función consiste en la identificación
de la evaluación, y con ella la educación, como un objeto de conocimiento científico, en el
cual el docente toma papel de investigador.
Esta función eleva la evaluación al más alto rango del trabajo profesional del docente. Se
trata de enfrentar la evaluación, no como una técnica o conjunto de instrumentos detectores
de información sobre rendimientos del alumno, sino como categoría que deviene el centro
de la filosofía educativa (es decir, toda la educación es una investigación y como tal se
evalúa), la cual requiere del dominio de la metodología evaluativa de la investigación
científica y de un cambio de mentalidad del profesional de la docencia. Así, cuando

179
hablamos de un docente evaluador, cuan lejos estamos de pensar en un examinador, o un
supervisor (al estilo tradicional). Pensamos en un investigador que en su accionar,
obviamente, tiene que evaluar. Es fácil deducir la inmensa responsabilidad que contraen los
centros formadores de maestros en la preparación del profesional de quien hablamos:
docente - investigador - evaluador.
 Función de comprobación: La evaluación tiene la función de comprobar el estado en
que se halla el proceso educativo: el aprendizaje del alumno, el grado de cumplimiento de
las finalidades propuestas, la efectividad de metodologías, el papel desempeñado por las
condiciones y recursos, etc. Esta función se logra a través de los instrumentos que permiten
obtener información.
La comprobación es amplia y compleja, como amplio y complejo es el proceso educativo. En
realidad hay que comprobar todas las dimensiones del proceso. La función de comprobación
está inmersa en el proceso, es la que mejor se identifica con el carácter formativo y
cualitativo. Ella se concreta en los instrumentos evaluativos. Las demás funciones se apoyan
en la de comprobación.
 Función comparativa: No se trata de decir que la evaluación tiene que ser
comparativa, en la que la calificación de un alumno depende de la nota alcanzada por otro, o
por un grupo. Se trata de analizar que se evalúa comparando, estableciendo relación con
ciertos criterios. Los resultados se comparan con:
 Las exigencias: suficientes y necesarias, definidas en los logros.
 Los criterios de los contenidos científicos.
 Los criterios del nivel de entrada (previos) del alumno.
Por otro lado, los resultados adquieren significación en su dimensión comparativa:
 Cuando se evidencian participaciones diferentes del alumno.
 Cuando se observan distintas calidades en los trabajos del alumno.
 Cuando los equipos participan en un seminario.
 Cuando se producen encuentros de conocimientos entre los alumnos.
 Cuando se seleccionan alumnos para dirigir actividades.
En la vida es inevitable la comparación. Se trata de no hacer de ella algo patológico o de
uso injusto. Que no reine la competitividad y el individualismo y que cada quien aprenda a
dar lo mejor de sí y llegar lo más lejos posible a partir de sus propias potencialidades.
 Función de selección: La función de selección de la evaluación es necesaria en la
educación. Se selecciona, a partir de la evaluación, contenidos a reforzar, medios de

180
enseñanza para apoyar el aprendizaje, alumnos para integrar equipos, trabajos para ser
exhibidos, estudiantes para que hagan una exposición de sus conocimientos, o para que
intervengan en una dramatización.
La selección puede servir para discriminar y, entonces, es negativa; pero se trata de hacer
ver al alumno que la evaluación sirve para tomar decisiones. Decide el alumno: si sigue
estudiando un tema o selecciona otro, si utiliza un libro u otro, si hace grupo con estos
compañeros o con otros. En todos los casos hay selección.
 Función de jerarquización: La evaluación también va dejando definido los alumnos
que tienen problemas con ciertos conocimientos, o determinadas habilidades, los que no
cumplen los requisitos de asistencia, de puntualidad, de presentación formal de los trabajos,
o tienen dificultades en la exposición oral. En ese sentido la evaluación tiene la función de ir
jerarquizando, es decir, de establecer diferencias.
La jerarquización más evidente de la evaluación es la de marcar quiénes "aprueban":
quienes cumplen las exigencias suficientes y necesarias como para dar satisfacción a las
finalidades planteadas por todos, y quiénes "desaprueban" porque no las satisfacen. No hay
docente, ni educación, sin la proyección de futuro, sin trazarse logros y aspiraciones;
tampoco hay educación ni evaluación que no deje establecido quiénes se desarrollaron en
función de aquella proyección.
Otra cosa es hacer de esta función de la evaluación un uso discriminatorio y humillante. En
la jerarquización deben participar todos, alumnos y docentes: los que desean volver a hacer
el trabajo, los que quieren reunirse de nuevo a tratar el tema. Son jerarquías que no
significan que estos son los "buenos" y estos son los -malos-, pero son jerarquías.
 Función de comunicación: La evaluación no termina al conocer los resultados e
interpretarlos. Una función fundamental de la evaluación es la de comunicarse con los
demás sujetos del proceso. Se comunican los resultados del aprendizaje, las causas, se
intercambia la interpretación que le da cada quien.
La función comunicativa es una de las más educativas de la evaluación. Ella permite la
exposición de sus criterios: que el alumno escuche el del profesor, que conozca el de los
compañeros, que libere sus angustias y preocupaciones.
La función comunicativa es también instructiva cuando se vuelve sobre los argumentos
cognoscitivos: lo que se pudiera haber explicado y no se hizo; la forma en que lo planteó
otro alumno; la habilidad que ha logrado un compañero.
La función comunicativa, bien llevada, contribuye a las buenas relaciones del grupo, al
conocerse mejor, a respetar a los demás, a no creerse mejor, ni peor que los otros.

181
 Función de orientación: Interpretados los resultados, evaluado lo logrado y aún
insuficiente, se toman decisiones para retroalimentar el proceso. ¿Qué hacer?, ¿qué
mantener?, ¿qué cambiar?, ¿qué dirección tomar?, ¿qué actitud tiene que asumir el
individuo y el grupo?
La orientación es el momento de volver a empezar el proceso a un nivel cualitativamente
superior de la espiral.
Como se observa, las funciones de la evaluación son muchas y variadas, como complejo y
rico es el proceso educativo.
En el proceso de evaluación, durante la enseñanza - aprendizaje, el flujo de las funciones
produce contradicciones que sólo pueden ser resueltas en el propio proceso.
Servirse de la reflexión que deja el análisis de un trabajo realizado, hacer que los alumnos
opinen, limar las asperezas que pueden aparecer al evaluarse unos a otros, convencer de
los que deben repetir el trabajo, felicitar a los que han obtenido resultados de más calidad,
dejar exhibidos en el mural trabajos bien realizados, son acciones derivadas de las
funciones de la evaluación que sólo pueden hacerse en la cotidianidad del proceso
educativo. Nadie debería pensar en días especiales, horas extras, citas en el gabinete del
profesor, palabras en los pasillos, para cumplir estas funciones; sólo caben y son idóneos
mientras se instruye y se educa, mientras se enseña y se aprende.

2.3.7 CUALIDADES DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN:

La elaboración de un instrumento de evaluación exige tener en cuenta tres cualidades o
requisitos fundamentales: validez, confiabilidad y facilidad de empleo.
La validez se define como la adecuada correspondencia entre los aspectos que se quieren
evaluar y los que realmente se evalúan. ¿Qué quiere decir esto?: Por una parte, que el
contenido objeto de examen debe ser representativo del universo de conocimientos y
habilidades desarrollados en los alumnos. En esto desempeñan un importante papel los
logros esenciales del sistema de clases. Por otra parte, que el instrumento evalúe aquello
que se desea evaluar y no otra cosa.
Por ejemplo, un instrumento de evaluación no es válido si deseando medir la capacidad de
un alumno para hallar un punto geográfico en el mapa, se le preguntara el concepto de
situación geográfica.
La revisión de los logros por el profesor, le ayudará a precisar los conocimientos, habilidades
y hábitos que desea evaluar y su expresión concreta y exacta en el instrumento de
evaluación.

182
La confiabilidad consiste en la consistencia de los resultados de la aplicación del
instrumento. Esta se manifiesta en el hecho de que si un examen es aplicado por otro
profesor, el resultado debe ser el mismo. La confiabilidad se manifiesta también cuando se
redactan, con palabras distintas, formas equivalentes de exámenes y en sus resultados
existe una alta correlación.
Es necesario aclarar que un examen puede ser confiable y no válido, ya que puede mostrar
consistencia en sus aplicaciones y medir algo muy distinto a lo que se quiere medir, por lo
tanto, la confiabilidad por si misma no garantiza la validez, sin embargo, si el examen es
válido aumenta su grado de confiabilidad.
La tercera cualidad, facilidad de empleo, se refiere a la necesidad de que las pruebas y los
exámenes estén redactados en términos precisos y claros; que incluyan instrucciones, en
los casos donde sea necesario, y la clave de calificación, cuya función es evitar
subjetivismos e imprecisiones.

2.3.8 FORMAS FUNDAMENTALES DE EVALUACIÓN:

Evaluación frecuente:
Bajo esta denominación incluimos aquellas formas de control que se producen en el propio
proceso de la clase y que se efectúan diariamente, ocupando un lugar destacado en el
carácter sistemático de la evaluación.
La importancia de la evaluación frecuente radica en que:
 Obliga a los alumnos a realizar un estudio sistemático por lo que ayuda a erradicar el
finalismo.
 Contribuye a dirigir la actividad cognoscitiva del alumno precisamente por producirse en
el curso del aprendizaje.
 Posibilita establecer la retroalimentación. A diferencia de las pruebas y exámenes, la
evaluación frecuente permite corregir en el momento las dificultades que puedan surgir en la
enseñanza.
Una exigencia actual de la evaluación frecuente es su correspondencia con los logros de la
clase. Esto se explica por cuanto las formas de este tipo de control deben responder a los
logros fundamentales de la clase, reflejando de este modo los conocimientos y habilidades
que tienen mayor significación. Las formas más utilizadas de la evaluación frecuente son: las
respuestas a las preguntas orales del profesor, las respuestas a breves preguntas
formuladas por escrito, los resultados de los trabajos realizados en las clases prácticas y
seminarios.

183
Las preguntas dirigidas al principio de la clase tienen un carácter introductorio y sirven para
relacionar los nuevos conocimientos con los que le sirven de base.
Ejemplo: El profesor de Física del décimo grado comienza la clase sobre el esfuerzo de tra-
bajo, formulando a los alumnos algunas preguntas sobre distintos esfuerzos y defor-
maciones de los cuerpos.
Las preguntas que el profesor formula en el transcurso de la clase, tienen el objetivo de
conocer cómo los alumnos se están apropiando de los nuevos conocimientos. De esta
manera, estas preguntas de incorporación pueden servir también para consolidar los
conocimientos.
Ejemplo: El profesor de Geografía cuando explica el tema "América del Norte", plantea que
este continente está situado en el hemisferio norte entre los 17º y los 85º latitud norte y
entre los 55º y los 170º longitud occidental, e indica a un alumno que localice estos puntos
en el mapa; después continúa su explicación.
La evaluación frecuente en las clases prácticas y seminarios se puede establecer mediante
las propias actividades prácticas: elaboración de un objeto como sucede en las clases de
Educación Tecnológica, los resultados de la realización de un experimento, en las clases de
Química y Física; la solución de un problema, en Matemática; y la realización efectiva de un
ejercicio, en la clase de Educación Física.
Estas formas de control frecuente exigen también una calificación y en algunos casos esta
puede ser inmediata, por ejemplo, en las preguntas orales, pero cuando el profesor realiza
preguntas por escrito, esto no es posible; no obstante, pueden servir para motivar y
utilizarlas en la próxima clase.
El control frecuente en las condiciones de la clase puede abarcar un número considerable
de alumnos, aunque no es posible realizarlo con toda la clase, salvo el control escrito, por lo
tanto el profesor debe seleccionar cuidadosamente a los alumnos que serán objeto de
control.
Trabajos de clase o de compromiso:
Constituyen una forma importante de evaluación. Pueden iniciarse en la clase y continuarse
fuera de ella, o ejecutarse totalmente en la clase o fuera de ella. Los trabajos de clase o de
compromiso, en comparación con el control frecuente, tienen la ventaja de poder presentar
mayor complejidad y por consiguiente ofrecen al profesor una información más amplia sobre
la apropiación de los conocimientos, además de que ellos, por si mismos, constituyen una
valiosa forma de adquirir conocimientos independientemente.
Ejemplo: En Literatura, el análisis de una obra literaria; en Geografía, comparar la llanura

184
costera del mar Caribe y la del océano Pacifico de la América Central; y en Biología,
clasificar una planta mediante la utilización de una clave.
Es importante que en la calificación del trabajo, el profesor tenga en cuenta entre otros: la
presentación del trabajo, su solución correcta, el enfoque adecuado, el buen uso de los
métodos de solución, las conclusiones arribadas y la bibliografía utilizada, si fuese
necesaria.
Las pruebas y los exámenes:
Las pruebas y los exámenes ofrecen la oportunidad de evaluar los conocimientos y
habilidades adquiridas durante determinado periodo de tiempo. Se distinguen las pruebas de
final de unidad, denominadas parciales en la enseñanza media, y en la superior prueba
intrasemestral, y los exámenes finales.
Las pruebas, al abarcar el contenido de uno o varios temas, permiten comprobar si el
alumno es capaz de conocer los conceptos fundamentales y de distinguir sus relaciones
básicas; de esta manera se establecen las mejores condiciones para verificar el grado de
desarrollo de determinadas habilidades y la capacidad para generalizar los conocimientos
incluidos en la parte del programa en cuestión.
En este tipo de evaluación adquieren gran importancia las preguntas que exigen del alumno
la habilidad para analizar determinada cuestión desde un punto de vista fijado así como para
aplicar sus conocimientos a nuevas situaciones.
Las pruebas y exámenes finales tienen como objetivo fundamental comprobar en qué
medida los alumnos son capaces de generalizar los conocimientos adquiridos durante el
desarrollo del programa. Por cuanto entre los logros de determinado programa se
encuentran la comprensión de conceptos, teorías y leyes, su aplicación y la capacidad para
generalizados, el examen final que abarca el contenido de todo el programa, no tiene que
incluir todos estos elementos, muchos de los cuales en el transcurso del semestre se fueron
evaluando, el énfasis debe centrarse en la capacidad para generalizar y establecer las
relaciones intraasignaturas y aplicar creadoramente sus conocimientos.
Se deduce por lo expuesto que en la elaboración de las pruebas y exá menes, la redacción
de las preguntas ocupa un lugar primordial.
LA ELABORACIÓN DE LAS PREGUNTAS:
El primer requisito en la elaboración de una pregunta es que se ajuste al logro previamente
establecido; partiendo de esta base es posible utilizar cualquier tipo de pregunta.
Las preguntas de verdadero o falso, las de selección múltiple pueden ser utilizadas en los
controles frecuentes, y si son bien elaboradas hasta en una prueba de unidad. Sin embargo,

185
en un examen final, no son recomendables estos tipos de pregunta, pues el profesor debe
aspirar a que los alumnos expresen clara y correctamente sus ideas, cuestión que no es
posible mediante la utilización de los tipos de pregunta referidos.
Cada vez tiene mayor auge el uso de materiales diversos en la elabora ción de las
preguntas, por lo que en una prueba se pueden emplear libros de texto, esquemas, dibujos,
mapas, diapositivas y otros materiales. La utilización de estos materiales estará en
dependencia de lo que se quiera evaluar, es decir, de los logros.
Por ejemplo, si el profesor se planteó como logro que los alumnos identificaran los
elementos estructurales de determinado sistema, puede preparar la pregunta de
comprobación, mediante la utilización de un esquema del sistema en el que los estudiantes
tengan que identificar y nombrar sus distintos elementos.
De igual forma, se puede utilizar un párrafo de un texto para efectuar determinado análisis.
Actualmente se insiste mucho en la utilización de las denominadas pruebas prácticas en las
cuales los alumnos deben realizar algunas actividades de este tipo relacionadas con el
contenido desarrollado, fundamentando el porqué del sistema de acciones que ejecutan.
Los tipos fundamentales de preguntas de acuerdo con los logros y con los distintos niveles
de asimilación del contenido, se explican a continuación.
Preguntas de fijación:
Son aquellas que solamente exigen del alumno recordar determinado conocimiento.
Ejemplo: ¿Qué trastornos produce la lombriz intestinal? ¿A qué se llama masa de un
cuerpo? Diga la situación geográfica de las Antillas.
Preguntas de interpretación o comprensión:
Este tipo de pregunta va dirigida a conocer en qué medida los alumnos han penetrado en la
esencia del objeto de estudio, cuestión que por lo general se manifiesta mediante una
explicación lógica del conocimiento.
Ejemplo: Argumente por qué el relieve de las Antillas Mayores guarda entre si una gran
similitud. ¿Por qué el esqueleto de las esponjas es diverso? Interprete el siguiente
fragmento: ".”
Preguntas de aplicación:
Su objetivo no solo es conocer si han interpretado determinado conocimiento, sino también
si son capaces de aplicarlos.
Ejemplo: El relieve de la región sur de Oriente termina bruscamente junto a la costa, ¿cuál
es la causa? En el cultivo de plátanos se detectó la presencia de nematelmintos del género
radopholus, ¿qué procedimiento tú recomendarías para controlar este parásito? En cuánto

186
ha de variar la longitud de un péndulo simple para que su periodo se reduzca en 20 %?
Preguntas de generalización:
Como lo indica su nombre, estas preguntas tienen como objetivo conocer si los alumnos
pueden establecer los nexos entre los conocimientos de una misma asignatura y entre estos
y los de otras asignaturas con las cuales se relaciona. Este tipo de pregunta por sus
características, es propio de las pruebas parciales y finales.
Ejemplo: Establezca las diferencias y semejanzas entre el romanticismo y el clasicismo.
La existencia de una clasificación de las preguntas exige por parte del profesor que ejercite
a los alumnos en cada uno de sus distintos tipos, ya que estos no deben ser sorprendidos
por la introducción en el cuestionario de examen, de tipos de preguntas en los que no se
haya entrenado. Esto cobra más validez en las preguntas de generalización, las cuales
exigen un entrenamiento gradual que vaya de los niveles de generalización más sencillos
hasta los más complejos.
En la determinación del tipo de pregunta, un papel determinante desempeñan los
procedimientos utilizados por el profesor y los alumnos, en la enseñanza y apropiación de
los conocimientos. De esta manera, la pregunta: Argumente por qué el relieve de las Antillas
Mayores guarda entre si una gran similitud, deja de ser una pregunta de interpretación para
convertirse en una de fijación, si el profesor en su explicación planteó las causas de la
semejanza. Por lo tanto, toda pregunta exige, por parte del profesor, el análisis den tro del
contexto y forma en que fue enseñado.

2.3.9 HACIA UN MODELO EVALUATIVO INTEGRAL:

Las cualidades de la evaluación en este paradigma integral son: procesual, holística,
contextualizada, democrática, formativa (al servicio de valores), cualitativa.
Para dar respuesta a estas exigencias proponemos un modelo evaluativo totalizador,
contribuyente a la educación integral del alumno, y que posee las características
siguientes:
 Evaluación cualitativa.
 Evaluación investigativa.
 Evaluación continua o de proceso.
 Evaluación inicial.
 Evaluación de resultados.
 Evaluación final.

187
 Evaluación del docente.
 Autoevaluación.
 Coevaluación.
Evaluación cualitativa: La evaluación es cualitativa porque va dirigida a la ayuda óptima
del proceso de aprendizaje, procurando con su intervención elevar la calidad de un sistema
que es abierto. Esta concepción de evaluación se basa en la racionalidad de una
metodología en que la evaluación puede participar en el proceso, en su interrelación
dialéctica con los restantes componentes del proceso: logros, contenidos, métodos.
La acción de la evaluación cualitativa le permite pasar de una fase diagnóstica a la de
tratamiento y mejoramiento del proceso, de donde al mejorar el sistema de evaluación
mejora el sistema educativo integralmente.
A continuación resumo un análisis sobre las características de la evaluación cualitativa:
 Atiende al conjunto de los hechos y logros que constituyen el proceso educativo. Es de
naturaleza holística.
 Se evalúa desde dentro, mediante la interpretación subjetiva.
 Es fenomenológica y comprensiva de la subjetividad de los hechos humanos.
 A partir de la realidad se orienta más al descubrimiento que a la comparación. Es más
exploratoria que educativa.
 La realidad en la que opera la analiza en su dinamicidad.
 La eficacia está en la obtención de datos reales analizados en toda su profundidad.
 Se centra en casos únicos. No hay generalización.
 Utiliza técnicas y métodos de naturaleza cualitativa, siendo la observación una técnica
de las más extendidas. Las condiciones de fiabilidad y validez las procura a través de
métodos de contraste y consistencia interna y externa. Para la fiabilidad la triangulación de
datos, de investigadores y de métodos y teorías. Y para la validez el análisis de
características del propio modelo (carácter holístico, ausencia de control, y determinación de
variables). Pero hay que tener en cuenta el proceso evaluativo (histórico) de los hechos
evaluados, las influencias condicionantes introducidas por los evaluadores, no alterar las
situaciones naturales, y la mortalidad de los casos, fenómenos y muestras.
Evaluación investigativa: La evaluación cualitativa actúa como investigación ya que en su
enfrentamiento al proceso educativo:
 Identifica los problemas.
 Formula las hipótesis causales.

188
 Formula las hipótesis de intervención.
 Realiza la evaluación cualitativa de la intervención.
 Identifica las nuevas interrogantes cuyo efecto más importante es la dinamización
permanente de todo el sistema educativo. La evaluación investigativa pretende averiguar la
adecuación entre la inversión efectuada y lo conseguido.
Evaluación continua o procesual: La evaluación en un nuevo paradigma está integrada al
proceso educativo y de hecho toma también carácter de proceso. La dinámica del proceso
educativo se produce no sólo en la conjunción de innumerables variables que en él
intervienen, sino porque ellas mismas en su dialéctica cambian, razón que da a la
evaluación de proceso gran complejidad.
Desde mi punto de vista esta característica le da más valor a los logros educativos que con
gran sentido de flexibilidad, no pueden dejar de orientar con tino la direccionalidad del
proyecto educativo, y expresar tendencias y aspiraciones que posean las mejores
potencialidades para no perder la dirección durante el proceso.
En este contexto de cambios opera la evaluación comprobando la marcha del proceso,
reorientando logros y estrategias, tomando decisiones sobre las propias vías de evaluación.
La evaluación de proceso se entiende continua, sin rupturas en el proceso temporal, lo que
no niega la existencia de evaluación inicial, continua y final. Este tipo de evaluación se
desarrolla en la actividad de enseñanza y del aprendizaje, siguiendo las secuencias de estos
procesos; identificada también como formativa tiene la finalidad del ajuste permanente del
proceso.
Como mecanismo de obtener información y retroalimentación del proceso va directamente
en la búsqueda de la calidad de lo que se está produciendo: el aprendizaje del alumno, la
enseñanza del maestro, etc.
Los resultados de esta evaluación se traducen inmediatamente en criterios valorativos del
proceso, distinguiendo la marcha individual de cada alumno. Su finalidad no concluye con el
ajuste de lo previsto, sino que tiene su próxima fase de observación e interpretación
contextualizada. De los resultados observados se incorporan los datos a la evaluación inicial
ya los momentos evaluativos anteriores y se realiza el siguiente ajuste. De ahí que en la
evaluación estén presentes los conceptos de proceso y de resultado.
Evaluación inicial: La evaluación inicial es de diagnóstico. Determina los prerrequisitos con
que cuenta el alumno al iniciar el aprendizaje: qué representación se hace de la realidad,
qué capacidad tiene de realizar conductas, qué expectativas manifiesta, qué actitudes

189
posee, qué lenguaje domina.
La evaluación se amplía a los factores externos del proceso de aprendizaje de los que
hemos hablado antes, e influyen en el mismo: condiciones materiales del centro, el currículo,
experiencia de profesor, características de la familia de los alumnos y el contexto social.
Los resultados de la evaluación inicial pueden orientar el proyecto educativo en muy
variados rumbos, y de hecho, los logros del proceso educativo no debían trazarse sin esta
evaluación.
En la educación superior (y no es exclusivo de este nivel) la evaluación inicial incluye el
importantísimo factor de la producción o los servicios, relacionados con la profesión; de la
delimitación de sus problemas y necesidades emanan los criterios para los contenidos de la
carrera, las habilidades profesionales que habría que desarrollar en los estudiantes y las
posibilidades que ofrece la comunidad para las prácticas e investigación de los alumnos.
La evaluación inicial deviene fuente que facilita un aprendizaje significativo para el alumno,
por ser contextualizado, en vínculo con la realidad que lo rodea y con sus capacidades
previas, motivos e intereses.
Evaluación de resultados: ¿Cómo evaluar el proceso sin evaluar los resultados?
Aquí lo que hay que entender es que los resultados no tienen que ser necesariamente los
finales del curso, sino resultados parciales, periódicos, intermedios que, obviamente, forman
parte del propio proceso. Aquí se establece una generación concatenada de procesos -
resultados a los que unos y otros sin sentido por separados, aportan significatividad al
proceso de aprendizaje de los alumnos.
Evaluación final: La evaluación final se identifica con la tradicional, aquella que se realiza
cuando el proceso ha terminado: final de periodo, de semestre. La evaluación final se
justifica ya que las generalizaciones de contenidos: teorías, regularidades, conceptos
generales, así como habilidades generales, capacidades, sólo se alcanzan con los últimos
aportes del contenido o con las últimas ejercitaciones de actividades que interrelacionan
habilidades más específicas. Por otra parte, estos saberes generales, sistematizados,
aplicados, son los contenidos de los logros, aquellos que precisamente van a denotar los
cambios cualitativos de la formación del alumno y, por lo tanto, los idóneos para ser
evaluados.
La evaluación final es la llamada sumativa cuando es referida a la suma de resultados hitos
que no toman en cuenta el seguimiento del proceso de aprendizaje del alumno, y sólo va
dirigida a los logros terminales.
En nuestra concepción evaluativa, la evaluación final no está reñida con la de proceso. Es

190
decir, cabe seguir el proceso de aprendizaje con un sentido evaluativo - reorientativo y unir a
ello los resultados de hitos: parciales y finales, entre todos los cuales se configuran los
criterios totalizadores de la evaluación del alumno y del proceso educativo.

2.3.10 ALGUNAS EXIGENCIAS DE LA EVALUACIÓN:

 Mide el avance o progreso alcanzado por el estudiante, así como el retroceso en un
período de tiempo dado.
 Debe medir lo que el estudiante sabe hacer y no lo que no sabe porque no lo han
entrenado para ello.
 El estudiante debe conocer sus éxitos e insuficiencias y deficiencias.
 Se diseñará en correspondencia con los logros de la instancia que mide, atendiendo
los niveles de asimilación, profundidad y sistematización.
 Atenderá las funciones instructiva y educativa.
 Retroalimenta la dirección del proceso y permite tomar medidas según los resultados.
 Debe orientar al estudiante a autoevaluar sus resultados.

2.3.11 METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN INTEGRAL:

Fases del proceso de evaluación: De nuestra experiencia docente investigativa, se ha
derivado la siguiente metodología del proceso evaluativo, cuyos pasos son consecuentes
con la concepción apuntada anteriormente.
1.-Planificación:
 Delimitación de los logros y contenidos curriculares objeto de la evaluación,
consecuentes con el paradigma educativo.
 Selección de las técnicas e instrumentos para recoger las evidencias de los
aprendizajes.
 Determinación de los criterios para establecer el análisis de los datos.
2.-Elaboración de los instrumentos para buscar la información.
3.-Aplicación de los instrumentos para recoger la información (recogida de
evidencias).
4.-Valoración o establecimiento de juicios de valor:
 Emisión de los juicios valorativos sobre los resultados obtenidos de la aplicación de los
instrumentos. Consiste en dominar las cualidades del proceso hasta un momento dado,
mediante la interpretación de los resultados contrastados con las aspiraciones (criterios que

191
se tomaron previamente).
 La calificación del rendimiento del alumno es un juicio valorativo que puede expresarse
con un signo del lenguaje verbal (letras), numéricos (números), o simbólico (colores), etc.
5.-Toma de decisiones:
¿Qué hacer con los resultados de la evaluación? : Tomar decisiones para corregir, reforzar,
utilizar nuevas vías, buscar otras fuentes, establecer nexos, ejercitar, aplicar conocimientos,
buscar nuevos recursos, etc.
6.-Regulación, uso útil de la evaluación:
Reorientación del proceso educativo, aplicando las decisiones.
A partir de esta metodología se puede establecer el siguiente procedimiento metodológico
para la evaluación formativa:
1.- ¿Qué error cometió el estudiante en la solución de la situación problémica?
2.- ¿Cuáles son las causas o razones esenciales de dicho error?
3.- ¿Cómo podemos guiar al estudiante para que evite dicho error?
4.- ¿Qué hizo bien el estudiante que se pueda destacar?
5.- ¿Cómo felicitar al estudiante por sus éxitos y no resaltar tanto el fracaso?

2.3.12. LA ACTIVIDAD DE LOS ALUMNOS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN:

El cumplimiento de las funciones instructiva, educativa, de diagnóstico y de desarrollo
depende fundamentalmente de dos cuestiones: primero, de la consideración por parte del
profesor del control como parte inherente del proceso de enseñanza y no como un elemento
aislado, el cual se introduce en ciertos momentos; y segundo, de que tenga en cuenta que el
alumno debe ser un integrante activo del propio control.
El primer aspecto demanda que el control sea incluido dentro de la planificación del sistema
de clases, de modo que el profesor tenga ideas precisas en cuanto a qué controlar y cómo
realizar el control. Muchas veces esto no es objetivo de la atención del profesor, lo cual trae
como consecuencia la elaboración de controles estereotipados y mecanicistas que no
pueden reflejar lo que verdaderamente ocurrió en el desarrollo del proceso.
Lo segundo, es decir, que el alumno sea un elemento activo dentro del propio proceso de
control, es consecuencia de lo expresado, por cuanto si el profesor considera que el control
es parte inseparable del proceso de enseñanza, en el cual el alumno no solo es objeto, sino
también sujeto de la educación y por consecuencia de la evaluación, dará oportunidad para
que este realice el control de su propia actividad.
La actividad de los alumnos en el proceso de control se puede manifestar mediante dos

192
formas básicas: el control de los resultados, considerado como la simple información de los
resultados de la tarea realizada. Después de realizar ejercicios de separación del sujeto y el
predicado o de resolver ecuaciones de segundo grado, los alumnos comparan el resultado
obtenido con la solución correcta.
La segunda forma es el control del proceso. Este tipo de participación de los alumnos en el
proceso de control, tiene la ventaja de que posibilita que los alumnos obtengan información
de la etapa o momento de la asimilación de los conocimientos en que se produjeron los
errores. Esta forma de retroalimentación es la que mejor contribuye a la consoli dación de los
conocimientos y en esto radica el valor de semejantes formas de control.
El control del proceso requiere que el profesor ofrezca a los alumnos un patrón o modelo de
todo el proceso de la actividad. El profesor debe plantearle al estudiante los distintos
aspectos o ideas que entran en la respuesta a determinada pregunta. De esta manera
puede localizar en que parte del proceso el alumno cometió el error y establecer qué hay
que hacer para rectificarlo.
Ejemplo: Si se trata de contestar la pregunta ¿Por qué si los eclipses de Sol ocurren cuando
la Luna está en la fase de Luna nueva y los eclipses de Luna cuando esta se encuentra en
la fase de Luna llena, estos eclipses no ocurren en cada Luna nueva y llena?
Los elementos para el razonamiento serán los siguientes:
El plano de la órbita lunar generalmente no coincide con el plano de la eclíptica. El plano de
la órbita lunar corta el plano de la eclíptica bajo un ángulo de 5º a 9º por eso la Luna pasa
generalmente más al Norte o al Sur del plano de la eclíptica; por lo que el plano de la órbita
lunar corta el plano de la eclíptica bajo un ángulo de 5º a 9º, por eso la Luna pasa
generalmente más al Norte o al Sur del plano de la eclíptica, por lo que no ocurren eclipses;
solo durante dos periodos al año, separados por casi seis meses, cuando las lunas llenas y
las nuevas ocurren próximas a la eclíptica, es posible la aparición de un eclipse.
En este sentido, ¿Qué se debe evaluar de la gestión de aprendizaje? y ¿cuál es el momento
oportuno para hacerlo?
Según los criterios de diferentes autores, se perfilan tres posiciones acerca del contenido y
el momento de la evaluación. La primera se sustenta en aquellos que son partidarios de la
evaluación terminal, es decir, de la evaluación del resultado o del producto acabado; la
segunda posición defiende la evaluación procesal o el seguimiento del proceso de obtención
del resultado esperado, mientras la tercera variante considera legítimas las dos formas de
evaluación anteriores.
Nosotros nos adscribimos al tercer criterio, pues, a nuestro modo de ver, tanto el primer tipo

193
de evaluación como el segundo deben efectuarse a través de determinados indicadores que
reflejen lo más fiel posible las manifestaciones del proceso o del resultado a evaluar.
Cuando vamos a seleccionar un indicador debemos hacerlo con la mayor precisión posible,
de manera que oriente de forma completa tanto al profesor como al alumno. ¿Cómo
lograrlo? La determinación de los indicadores con los que se habrá de operar no debe
obviar, bajo ningún concepto, que estos deban responder a la misma naturaleza del
fenómeno que se estudia. Estos indicadores constituyen en sí los criterios evaluativos que
nos permitirán realizar la evaluación pertinente.
La habilidad para hallar estos indicadores nos obliga a remitirnos a la determinación de
aquellos aspectos necesarios e imprescindibles, es decir, esenciales, que debe ejecutar el
alumno, en este caso en el proceso de aprendizaje de un determinado conocimiento o
habilidad.
¿Cómo es posible determinar estas invariantes funcionales y sus correspondientes
indicadores?
Para ejecutar cualquier habilidad es preciso operar con determinadas acciones y
operaciones. La no realización de tales instrumentaciones implicaría que no tendría lugar
dicha actuación. A la determinación de estas invariantes podemos llegar a partir del criterio
de expertos. Se infiere que el profesor se constituya en un experto de las habilidades que
enseña, por lo que podrá determinar las invariantes funcionales que correspondan a cada
habilidad que persigue sistematizar y convertir en hábito en el alumno.
Ejemplo: Queremos desarrollar como habilidad de nuestros alumnos la instrumentación
resumir un texto, asumida ahora de modo conveniente como acción, que consta de tres
invariantes funcionales que el alumno deberá ejecutar con el siguiente orden lógico:
a) Leer analíticamente el texto.
b) Extraer las ideas esenciales del texto.
c) Jerarquizar las ideas esenciales determinadas.
Una vez que el profesor ha determinado las invariantes funcionales de la instrumentación
ejecutora que desea evaluar, procederá a caracterizar los niveles de dominio de estas.
Para el análisis de los resultados necesitamos de una escala valorativa en forma de una
Tabla de contingencias o de Doble entrada, donde las columnas de la izquierda registren
todas las invariantes funcionales que componen la instrumentación ejecutora a evaluar y las
filas registren los diferentes niveles de dominio, que pueden oscilar desde un nivel muy bajo
hasta un nivel muy alto.
Al determinar los indicadores que nos permitan definir los niveles de dominio que

194
caracterizan la ejecución del estudiante, estos han de corresponderse con el tipo de
instrumentación ejecutora seleccionada. Los indicadores pueden expresarse en función del
grado de independencia mostrado en la ejecución, de la rapidez con que la ejecuta, de la
cantidad de errores que se cometen durante la operación, del número de repeticio nes que
realiza antes de obtener el resultado, entre otros.
Como profesores no debemos conformarnos con que el alumno aprenda a realizar una
determinada ejecución, sino que esta tenga la calidad requerida. Tampoco es deseado que
el estudiante aprenda a hacer con cierto nivel de dominio determinadas operaciones
aisladas de una ejecución, pues de esta forma no cumpliría el objetivo propuesto.
Desde el punto de vista metacognitivo, es conveniente que el alumno posea una tabla que le
ayude a concientizar cómo transcurre en él el proceso de conocimiento y su ejecución. Esto
lo comenzará a entrenar en el conocimiento de sí mismo, en su autovaloración ya planificar
y organizar su ejecución, en función de una autoevaluación creada en la que esté en
correspondencia su nivel de aspiración con las posibilidades con las que realmente cuenta.
Ahora bien, una vez que tengamos los indicadores que nos ayudarán a evaluar con mayor
objetividad al estudiante, y al mismo tiempo, a que este se autoevalúe, se hace necesario
traducir esos indicadores en un código de calificación.
¿Qué entender por código de calificación?
Cuando se trata de calificar u otorgar un valor a una determinada manifestación de un
fenómeno esto nos hace remitirnos al concepto de medición, pues es necesario comparar
dicha manifestación con una unidad de medida.
Reflexionemos por un momento en la posibilidad de determinar con exactitud numérica
cuánto conocimiento, habilidad o capacidad, posee una persona en comparación con otra.
¿Cuál es la unidad de medida de un conocimiento o de una habilidad?
El conocimiento o la habilidad son fenómenos de naturaleza psíquica relativos al subsistema
de autorregulación cognitivo - instrumental de la personalidad, y como todo fenómeno
psíquico, en sí mismo no son mensurables. Sin embargo, a la hora de evaluar al alumno le
otorgamos calificaciones.
¿Cuál será entonces el criterio a seguir para otorgar las calificaciones?
A la hora de realizar evaluaciones en torno a la calidad de una determinada ejecución o
conocimiento logrado por el alumno, nos debemos apoyar en términos estrictamente
valorativos acerca del grado de funcionalidad o aplicabilidad de ese conocimiento, la
posibilidad que tiene el estudiante de generalizar una instrumentación dada a diferentes
conocimientos de distinto grado de complejidad.

195
El profesor tendrá la oportunidad de comparar cuán adecuada es la ejecu ción de un
estudiante con respecto al modelo ofrecido y la evaluación estará en dependencia del grado
de adecuación de la ejecución con respecto al modelo e patrón.
La tabla propuesta por nosotros con los correspondientes niveles de dominio, pudiera
traducirse a un código de calificación aproximado, siempre con la salvedad de que, como
toda valoración, tendrá un carácter subjetivo.
El código de calificación siempre será más imperfecto que la evaluación que lo sustenta. Lo
más que podemos hacer en nuestro rol de profesores es valorar, en función de
determinados indicadores, la correspondencia con la naturaleza misma de la ejecución, su
grado de adecuación a un determinado modelo, teniendo en cuenta que esta como tal no
podrá ser medida ni cuantificada en si misma.

Conclusiones:

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos
en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados,
aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí los produce. Pero, como se
mencionará más adelante, la naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, de
la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde
el más sencillo hasta el más complejo.
La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de
los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar
los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.

196
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender
actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes,
porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del
dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. Un
poco más sintetizado nos presenta su definición Kazmier, ya que dice que la planeación
consiste en determinar los objetivos y formular políticas y métodos para lograrlos.
Para comprender mejor el concepto de planeación estratégica debemos de verlo desde
cuatro puntos de vista diferentes:
· La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.
· La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
· La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

197
· Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así como
de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado.
No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
Sobre la evaluación es necesario destacar que en el proceso educativo debe ser del interés
de todas las personas, pero en especial de los docentes, ya que son ellos los encargados de
guiar adecuadamente a los educandos, asumiendo la responsabilidad de impartirles un
conocimiento, innovador, interesante, creativo y sobre todo significativo, es decir; que
trascienda a través de las generaciones sea cual sea el enfoque modélico que se tome, la
evaluación de centros educativos, como casi todas las grandes investigaciones evaluativas,
es una tarea compleja, sobre todo en la práctica , por razones técnicas, presiones
ambientales, falta de evaluadores cualificados y dificultades de lograr la colaboración y
participación necesarias. De hecho, la práctica de la evaluación, a pesar de sus avances,
sobre todo en la última década, necesita seguir su proceso de desarrollo y solucionar
algunos problemas importantes todavía demasiado frecuentes.
El personal de los centros debe entender que evaluar es un proceso sistemático y
técnicamente riguroso, y no intuitivo, para el que se necesita preparación. En segundo lugar,
dejar en claro que esta sistematicidad técnica mejora la objetividad de la descripción, pero
no totalmente. En tercer lugar, aclarar que la subjetividad interviene más en la valoración
que en la descripción, pero que la subjetividad no implica arbitrariedad. Precisamente la
evaluación intenta evitar la arbitrariedad en los juicios, siempre con algún componente de
subjetividad. Los estudiantes y su rendimiento no deberían ser el único objeto de la
evaluación escolar.

198
Muchos profesores identifican la evaluación con la evaluación y las pruebas del rendimiento
de los alumnos, en el sentido de calificarlos, teniendo dificultades para introducir en el
proceso los programas y otros objetos o elementos escolares, tales como los proyectos, el
currículum, los materiales, los profesores, otro personal, los estudiantes,…, y el centro como
entidad global. Esto debe explicarse bien. Así mismo, los resultados o impactos no deberían
ser lo único que se examina cuando se evalúa un programa, un proyecto o cualquier otro
objeto escolar.
Esto no quiere decir que los resultados e impactos no sean variables importantes, pero los
méritos de un programa o del centro no pueden limitarse a ellos. Habría que fijarse al menos
en los objetivos, las estrategias y planes y el proceso de implementación, en unión de los
resultados e impactos.
Las necesidades de evaluación interna de una escuela se atienden de la mejor manera por
un equipo de profesores y otros educadores, para quienes la evaluación es solamente parte
definitoria de su trabajo, apoyados por un apropiado entrenamiento y asistencia técnica
externa.
Para llevar a cabo evaluaciones internas razonables es necesario utilizar instrumentos y
métodos alternativos de las ciencias del comportamiento y de otros campos de estudio
relacionados y adaptarlos a las necesidades del centro y a las capacidades del equipo
"amateur" de evaluación.
No hay evaluación sin medición y recogida de información, pero los evaluadores internos de
la escuela necesitan instrumentos de fácil manejo. Las cosas deben mejorarse bastante en
este terreno. “Aprender haciendo” sigue siendo todavía la mejor manera de aprender a
evaluar.
Por consiguiente; es más eficaz motivar y explicar bien la evaluación y su significado y
formar poco a poco con el apoyo de la práctica, que introducir en bloque una visión profunda
o incluso «recetaria» de la evaluación. La evaluación interna suele ser mejor camino de
aprendizaje que la evaluación externa.
No obstante; la investigación evaluativa debe incidir mucho más en la elaboración de
buenos instrumentos de evaluación, pero esto no niega que en los últimos años se han
producido muchos materiales y muchos instrumentos que están a disposición de los
evaluadores.
La perspectiva de la mejora institucional es el tercer criterio de clasificación de enfoques
modélicos de evaluación que hemos utilizado, pero lo hemos hecho más por resaltar una

199
línea muy pujante en la actualidad, que por concebir a esta perspectiva como algo
diferenciado de los restantes enfoques.

200
 Bibliografía:

Tipo Título Autor Edit. País Año

1 Libro Evaluación sistemática: Guía teórica y práctica Stuffebeam Paidos España 1987
2 Libro La evaluación de la docencia en la universidad: Rueda M. Plaza México 2004
Perspectiva desde la investigación y la intervención
profesional.
3 Libro La evaluación de la docencia. Perspectivas Rueda M. Paidos México 2006
actuales.
4 Revista La evaluación de la educación: Revista mexicana COMIE COMIE México 2004
de investigación

Webgrafía:

1. Manual de planeación estratégica institucional. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos63/manual-planificacion-estrategica/manual-planificacion-estrategica.shtm

2. L 2. La importancia de la evaluación en el proceso académico dentro del aula. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos41/evaluacion-educativa/evaluacion-educativa.shtml?monosearch

3. Evaluación Formativa: ¿Evaluar al sujeto o el proceso? Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos26/evaluacion-escolar/evaluacion-escolar.shtml?monosearch

4. Cibernética de la educación. Disponible en:

1) http://www.monografias.com/trabajos36/cibernetica-educativa/cibernetica-educativa.shtml

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