CHAPTER 5

JOB ANALYSIS & DESIGN

PENDAHULUAN
Pembahasan dalam chapter ini terbagi dalam dua sub bagian yang
tergabung dalam satu bagian pembahasan yaitu, Job Analysis & Design.
Pembahasan pertama diawali bagaimana profesional personal mengembangkan
departemen informasi mereka melalui analisa pekerjaan (job analysis).
Pembahasan sub bagian kedua menunjukan bagaimana para spesialis personal
menggunakan analisa pekerjaan (informasi analisa pekerjaan), membantu
membuat disain dan mendesain kembali pekerjaan-pekerjaan. Pembahasan
selanjutnya juga menguraikan secara rinci aplikasi-aplikasi lain dari informasi
analisa pekerjaan.
Bagian akhir dari paper ini, kami mencoba untuk menerangkan aplikasi
teorinya di Indonesia. Tentunya dengan melihat dari perusahaan-perusahaan
besar terutama yang bergerak dalam bidang manufaktur, dimana bahan bacaan
yang kami ambil dari majalah-majalah ilmiah serta dari paper Prof. Dr Udai
Pareek, guru besar Indian Institute of Management di Ahmedabad.

PEMBAHASAN MATERI.
Pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan dan persyaratan-
persyaratannya harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan secara sistimatik mengumpulkan, mengevaluasi, dan
mengorganisasikan informasi tentang pekerjaan. Informasi pekerjaan yang
dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan peranan yang sangat
penting dalam departemen personalia, karenasuplai data minimum untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan personalia.

Informasi Analisa Pekerjaan

Analisis pekerjaan mengumpulkan informasi tentang berbagai karakteristik
pekerjaan dan pemegang jabatan. Sebelum melaksanakan pekerjaannya
seorang analisis perlu mengetahui/memahami organisasi terlebih dahulu
tentang, tujuan, disai, output dan input produk atau jasa perusahaan dan lain-
lainnya tentang organisasi perusahaan yang akan dianalisa. Mereka mungkin
perlu meriview laporan-laporan tentang laporan atau catatan-catatan
perusahaan, atau industri dan pemerintah tentang pekerjaan yang akan
dianalisa.
Dalam pengumpulan informasi ada tiga tahap yang perlu diperhatikan
yaitu :
1. Persiapan analisis pekerjaan.
Dalam tahap ini ada dua kegiatan yang pokok yaitu, Indentifikasi pekerjaan dan
penyusunan daftar pertanyaan.
2. Pengumpulan data.
Ada lima teknik dasar yang bisa digunakan dalam pengumpulan data :
 Observasi
 Wawancara

1
  Kuesioner
 Logs
 Kombinasi
3. Penyempurnaan data.
Setelah data terkumpul, maka analisis perlu memisah-misahkan data yang
berguna dan yang tidak dapat dipakai, menyaring data yang relevan dan yang
tidak relevan, serta meriview informasi yang telah terkumpul. Data yang telah
disempurnakan ini menjadi informasi yang siap digunakan dalam berbagai
bentuk. Kemudian informasi ini dikompilasikan menjadi berbagai bentuk yang
berguna seperti :
 Deskripsi pekerjaan.
 Spesifikasi pekerjaan.
 Standar-standar pekerjaan.
Ketiga bentuk informasi analisis pekerjaan ini merupakan informasi sumber daya
manusia minimum. Dimana informasi ini kemudian digunakan oleh ahli
personalia untuk menjalankan aktivitas manajemen personalia yang lain seperti,
desai pekerjaan, recruiting dan seleksi.

Design Pekerjaan.
Spesialisasi Sumber daya manusia harus mempunyai pemahaman tentang
desain pekerjaan. Hal ini karena desain (rancangan) pekerjaan merefleksikan
organisasi, lingkungan dan permintaan perilaku. Perancang-perancang desain
pekerjaan mengambil elemen-elemen ini sebagai pertimbangan dan mencoba
untuk menciptakan pekerjaan yang merupakan gabungan antara kepuasan dan
produktifitas. Bagaimanapun masing-masing elemen dari rancangan pekerjaan
mempunyai maksud agar pekerjaan tersebut mempunyai kekurangan dan
kelebihan dalam kepuasan bila dibandingkan dengan yang lain. Produktifitas dan
kepuasan tenaga kerja memberikan umpan baik, bagaimana sebaiknya
pekerjaan itu dirancang. Jeleknya rancangan pekerjaan berpengaruh pada
rendahnya produktivitas, perputaran karyawan, absensi, keluhan, sabotase,
pengunduran diri, serikat kerja dan lain-lain.
Hal ini dapat terjadibila kita telah membicarakan masalah efisiensi, dimana
elemen-elemenkeperilakuan design pekerjaan mengemukakan pentingnya
otonomi, variasi, identitas tugas dan umpan balik. T etapi elemen-elemen
efisiensi mengutamakan spesialisasi lebih tinggi, dimana mengurangi variasi
meminimumkan otonomi dan elemen-elemen kontradiktif lainnya. Dengan
demikian untuk merancang pekerjaan lebih efesien bisa menyebabkan
berkurangnya kepuasan kerja. Sebaliknya, pekerjaan-pekerjaan yang
memuaskan bisa berakibat tidak efisien.
Untuk memecahkan masalah ini harus ada trade-of keperilakuan dan
efesiensi, peranan ahli personalia adalah untuk menyeimbangkan trade-of yang
ada. Jika pekerjaan underspecialized untuk pekerjaan mudah maka tugas
dikurangi, jika overspecialized mereka harus dikembangkan dan diperkaya
kemampuannya.

2
Para perancang pekerjaan dalam menghadapi persoalan tersebut diatas tinggal
melihat bagaimana pekerjaan apakah perlu tingkat spesialisasi tinggi untuk
meningkatkan keluaran. Atau sebaliknya mengurangi tingkat spesialisasi untuk
menjadi lebih efektif, kalau memang pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak
membutuhkan tingkat spesialisasi yang tinggi.
Tentunya bahwa para spesialis personal dalam hal ini mengadakan
perancangan kembali pekerjaan dengan melalui teknik-teknik perancangan
kembali, sehingga adanya beberapa trade-of seperti ditunjukkan diatas.
Ada dua teknik perancangan kembali pekerjaan yaitu :

Simplikasi pekerjaan.
Pekerjaan disederhanakan dan pekerjaan-pekerjaan yang tidak diperlukan
diidentifikasi dan dihapus, hal ini apabila tingkat spesialisasi pekerjaan terlalu
rendah (underspecialization).

Perluasan Kerja.
Ada tiga methode untuk memperbaiki yang terlalu terspesialisasi
(overspecialization) melalui perancang kembali yaitu :
 Rotasi jabatan
 Perluasan pekerjaan secara horizontal (job enlargement)
 Perluasan pekerjaan secara vertical (job enrichment)
Untuk lebih menjelaskan kaitan-kaitan desain pekerjaan tergambar dalam bagan
berikut ini :
THE JOB-DESIGN INPUT-OUTPUT FRAMEWORK
Umpan balik
Elemen
Organisasi
- Mekanistik
- Aliran kerja
- Praktek2 kerja
Elemen
Lingkungan
Desain pekerjaan Produktivitas
- kemampuan &
& memuaskan
tersedia karyawan
- pengharapan
Elemen
sosial Trade-of Perancang kembali pekerjaan
Prilaku prod. vs spesialis - Simplikasi
- Otonomi kep. Kerja vs - Perluasan kerja
- Variasi pros. belajar vs ∗ Rotasi
- Ident. Tugas ∗ Job enlargemen
- Umpan balik ∗ Job enrichmen

Input Tranformation Proces Desired Output

3
KESIMPULAN/TANGGAPAN
Dalam mendapatkan pengertian dan perencanaan kerja yang lebih baik
diberbagai Perusahaan besar di Indonesia. Dasawarsa 90 ini, banyak usaha
telah dibuat untuk menganalisis pekerjaan. Beberapa cara yang dikenal sebagai
analis pekerjaan telah dicoba untuk tujuan ini. Hal ini ternyata dirasakan amat
berguna bagi berbagai pekerjaan dalam bidang industri yang membutuhkan
beragam keterampilan madya.
Biasanya pekerjaan dibagi menurut beraneka kegiatan yang jelas yang
menjadi tanggungb jawab yang diserahi pekerjaan tersebut. Ini merupakan
pendekatan mekanis terhadap pekerjaan dari elemen-elemen organisasi.
Berbagai prosedur yang terperinci diikutkan untuk menganalisis pekerjaan
menjadi bagian-bagiannya lebih terperinci. Namun bagaimana keadaan
sebenarnya terjadi dibanyak perusahaan besar nasional di Indonesia.
Rancangan pekerjaan dan analisa pekerjaan baru giat-giatnya dilaksanakan
sekitar tahun 1990 pada perusahaan besar di Indonesia. Sedangkan
perkembangan industri sejak dasawarsa 1970 begitu maju dengan pesatnya.
Pada saat itu kegiatan perusahaan lebih berkosentrasi operasional perusahaan
ketimbang pengembangan Manajemen tingkat madya.
Akibatnya adalah kualitas manajer madya di banyak perusahaan besar di
Indonesia masih sangat lemah. Kelemahan itu terutama terletak pada
kepribadian yang belum matang dan pengetahuan yang masih minim untuk
kapasitas seorang manajer. Akhirnya yang terjadi adalah pengorbitan manajer
dengan cara karbitan, ketika kebutuhan mengisi manajer madya mulai
mendesak. Demikian yang dikatakan Dr A Susanto dalam seminar, Penerapan
strategi perang Sun-tzu dan prinsip Manajemen di Indonesia. (Kompas, Jum’at
13 Maret 1992).

4
5
6
7