(5 y 6) Manual Construcción de Paz (Cáritas)

SECCIÓN I: INTRODUCCIÓN
CONTENIDOS
1.1 Perfil del Usuario y Objetivos del Manual
1.2 Caritas: Una Visión para la Justicia y la Paz
1.3 Desarrollo y Construcción de Paz: Relaciones y Procesos
1.4 Cómo Utilizar este Manual
1.5 Visión General del Manual
1.6 Muestra de Itinerarios de Capacitación
1.7 Ser un Constructor de Paz Eficiente
1.8 ¡Peligro! Este Manual no es una Receta!
1.9 Glosario
1.1 PERFIL DEL USUARIO Y OBJETIVOS DEL MANUAL
Construcción de Paz: El Manual de Capacitación de Caritas profundiza la labor del Manual de

Caritas “Trabajar para la Reconciliación”, y adapta el material para la capacitación y programación
en Construcción de Paz. Este es un recurso que contiene herramientas conceptuales y prácticas que
ayudan a llenar la caja de herramientas del Constructor de Paz. En el manual, la Construcción de Paz
en los procesos de desarrollo es presentada con conceptos esenciales, las habilidades para la Cons-
trucción de Paz e ideas para relacionar la Construcción de Paz con la Programación.
Este manual pretende brindar a los agentes de Caritas Internationalis, y a los agentes de otras ONG
(Organizaciones No Gubernamentales), sugerencias y materiales de apoyo para fortalecer sus es-
fuerzos en Construcción de Paz y Reconciliación. Este manual está diseñado para Facilitadores ex-
pertos y novatos. Más específicamente, los objetivos de este manual son:
1) Proporcionar ideas y recursos en Construcción de Paz a los Facilitadores;

2) Proporcionar materiales interactivos que cubran las dimensiones conceptuales básicas de la Cons-
trucción de Paz;
3) Proporcionar módulos de capacitación que identifiquen y mejoren las habilidades necesarias
para un trabajo en Construcción de Paz y Reconciliación;
4) Proporcionar a los Facilitadores con opciones flexibles que le permitan adaptar los contenidos de
la capacitación a las necesidades del contexto local.
Este manual de capacitación está diseñado para ayudar a quienes realizan la capacitación en dos
niveles: el primero es capacitar a los agentes de Caritas y otras ONG en los conceptos de Construc-
ción de Paz a nivel local, y el segundo es capacitar a los Facilitadores.
El primer nivel de capacitación es cuando los Facilitadores van al campo y capacitan a otros, agentes
de Caritas y de otras ONG sobre Construcción de Paz, que es el enfoque de la Sección II: Módulos
de Capacitación en Construcción de Paz. Este nivel de capacitación está enfocado para proporcio-
nar a los participantes marcos analíticos y conceptuales para la Construcción de Paz y la Reconcilia-
ción, así como Ejercicios y el estudio de casos que sacan su conocimiento y proveen oportunidades
para su aplicación práctica.
Los materiales y Ejercicios tienen el fin de dotar a los Facilitadores con información de fondo y
proporcionarle los ladrillos de construcción para un ambiente exigente y creativo de aprendizaje para
los participantes. Los Facilitadores deben estar familiarizados con la cultura de los participantes que
están capacitando, ser sensibles a las diferencias culturales, y estar al tanto del contexto político en el
cual están trabajando los participantes durante la capacitación de nuevos Constructores de Paz, debi-
1
do a que estos factores afectan la manera del tratamiento del conflicto y los tipos de Ejercicios e
intervenciones más apropiados para cada caso.
Este manual también está diseñado para capacitar a aquellos que desarrollarán las capacitaciones
mencionadas en el primer nivel. La Sección III: Usted Como Facilitador se enfoca en los concep-
tos y habilidades que un nuevo Facilitador de paz debe tener. Esta Sección incluye ideas para la
capacitación y facilitación para complementar el conocimiento del Facilitador en Construcción de
Paz.
Es buena idea para los nuevos Facilitadores adelantar un proceso de capacitación más largo y detalla-
do sobre Construcción de Paz, con Facilitadores expertos que les permitan fortalecer sus fundamen-
tos para el análisis de Construcción de Paz y el desarrollo de habilidades, conceptos ya mencionados
en los módulos. Este manual puede dar solo una breve mirada a muchos temas. Los Facilitadores y
agentes expertos pueden enriquecer el proceso con sus aportes debido a sus años de práctica en
Construcción de Paz, transformación de conflictos, trabajo de desarrollo y Reconciliación, así como
el conocimiento que ha acumulado gracias a las investigaciones en estos temas. Es de anotar que al
final de este manual hay una sección de “Recursos Adicionales”, con una lista de otros materiales de
referencia y capacitación disponibles para Facilitadores y a los cuales se pueden agregar sus favori-
tos.
2 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

1.2 CARITAS: UNA VISIÓN PARA LA JUSTICIA Y LA PAZ
A veces ayuda hacer un alto en el camino

Y tomar una mirada más amplia
El reino no solo es superior a nuestros esfuerzos,
Además va más allá de nuestra visión.
Nosotros sólo cumplimos durante el curso de nuestra vida
con una pequeña fracción
de la grandiosa empresa como lo es el trabajo de Dios.
Nada de lo que hagamos está completo,
Que es otra forma de decir que el reino siempre queda
lejos de nuestro alcance.
Ninguna afirmación dice todo lo que podría ser dicho.
Ninguna plegaria expresa completamente nuestra Fé.
Ninguna confesión nos brinda la perfección,
Ninguna visión pastoral brinda la totalidad.
Ningún programa logra la misión de la Iglesia.
Ningún conjunto de propósitos y objetivos incluye todo.
Eso es de lo que estamos hechos.
Plantamos las semillas que un día crecerán.
Regamos las semillas sembradas,
Sabiendo que les espera un futuro promisorio.
Conformamos fundaciones que necesitarán desarrollo ulterior.
Proveemos levadura que produce efectos
Más allá de nuestras capacidades.
No podemos hacer todo,
Y hay una sensación de liberación dándose cuenta de eso.
Esto nos permite hacer algo,
Y hacerlo bien.
Puede estar incompleto, pero es un comienzo,
Un paso en el camino,
Una oportunidad para que la gracia del Señor entre
Y haga el resto.
No podremos ver nunca los resultados finales,

Esa es la diferencia entre el maestro constructor y el trabajador.
Somos trabajadores, no maestros constructores,
Ministros no Mesías.
Somos profetas de un futuro no propiamente nuestro.
Amén.
Arzobispo Oscar Romero
La visión para la Confederación Caritas es la misma de la cual el Arzobispo Romero habla tan
hermosamente. Es una visión de la Doctrina Social de la Iglesia, una civilización de amor (Caritas
Internationalis, 2000). Una visión de un mundo que refleje el Reino de Dios, donde la justicia, la paz,
la verdad, la libertad y la solidaridad prevalezcan. Un mundo donde la dignidad del ser humano,
hecho a imagen y semejanza de Dios, es suprema. Un mundo que no conozca lo que son la exclusión,
la discriminación, la violencia, la intolerancia y la pobreza deshumanizada, sino más bien un lugar
donde los bienes de la tierra sean compartidos por todos y la creación sea apreciada por las futuras
generaciones. Es un lugar donde toda la gente, especialmente los más pobres, los marginados y opri-
midos, encuentren la esperanza y tengan la facultad de llegar a la plenitud de su humanidad como
parte de la comunidad global.
Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas busca poner esta visión en acción.
Introducción 3
1.3 DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE PAZ: RELACIONES Y
PROCESOS
Construcción de Paz es un término relativamente nuevo aplicado a una vieja idea. Se refiere a proyec-
tos a largo plazo de construcción de sociedades y comunidades pacíficas y estables. Construcción de
Paz y desarrollo por lo tanto están vinculadas muy estrechamente. Ambas tienen el mismo propósito,
que es ayudar a reconstruir y reparar sociedades que se encuentran heridas psicológica, económica y
socialmente. La diferencia que brinda la Construcción de Paz es un énfasis en las relaciones y los
procesos de interacción que tienen lugar entre los trabajadores de ONG y sus co-partes en cuanto a
cómo desarrollan e implementan los programas de Construcción de Paz, desarrollo y Reconciliación.
Estos dos temas centrales, (1) que Construcción de Paz se centra en las relaciones y, (2) un proceso
participativo, están entrelazados a lo largo de este manual. En vez de simplemente mirar las vías
específicas para mejorar la producción de alimentos o construir nuevas casas, la Construcción de Paz
enfatiza en el enfoque de las relaciones con las co-partes y los beneficiarios de los programas como
una parte integral para establecer una paz duradera en zonas de violencia. Entender la Construcción
de Paz de esta manera es la vía que nos permite tomar una nueva óptica para proyectos de desarrollo
y su programación (Lederach, 1997, 2001.).
Tomando las relaciones como base para ayuda humanitaria, desarrollo, prevención de conflictos,
reconstrucción y Reconciliación son primordiales para realizar un cambio social duradero. Enfocán-
dose en la gente y relaciones saludables, o lo que la Doctrina Social de la Iglesia llama “relaciones
correctas”, nos empeñamos en un proceso que respeta las habilidades y talentos que cada persona
ofrece, construye confianza entre colegas y co-partes y ayuda a fortalecer y a apoyar a los agentes del
cambio social y la justicia - gente.
El segundo tema de este manual trata de que Construcción de Paz y capacitación en Construcción de
Paz deben ser procesos participativos. Para poder respetar plenamente a quienes están trabajando,
sean participantes en nuestros talleres de capacitación o sean co-partes en el trabajo de programación,
necesitamos relacionarnos con ellos, e identificar metas y medios para lograr las metas juntos. Un
proceso participativo fluye por naturaleza de un proceso que se centra en las relaciones.
Esto no quiere decir que los Facilitadores y los trabajadores no pueden o no deben dar nuevas ideas ni
compartir sus experiencias sobre la mesa durante las capacitaciones o las discusiones de programa-
ción. Realmente, para estar completamente presentes en las relaciones, necesitamos brindar nuestro
conocimiento y nuestro talento durante la interacción, así como construir en base al conocimiento y
el talento de quienes nos rodean. De todas maneras, se necesita que respetemos y escuchemos a
quienes nos rodean.
Por lo general, la gente piensa en la paz y se preocupa de que la justicia sea olvidada. La gente se
preocupa porque a menudo la paz requiere ceder, aquellos que cuentan con los más bajos recursos y
el menor poder político tendrán que ceder más. Las tensiones entre la paz y la justicia son exploradas
más a fondo en el Módulo II “Los Retos de la Reconciliación”. La visión de paz sobre la cual este
manual se ha construido, está ligada a la visión de justicia social. Para que la paz dure, los temas de
la injusticia deben ser tratados.

1.4 CÓMO UTILIZAR ESTE MANUAL
Construcción de Paz: Un Manual de Capacitación de Caritas es un manual para la formación de
Facilitadores que utiliza y amplia las teorías de resolución de conflictos y Reconciliación recolecta-
das en “Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas”. Este manual se refiere al “Trabajar
para la Reconciliación” en varios aspectos, vislumbrando secciones para que los participantes lean
antes de tiempo y complementen los módulos sobre habilidades. Aparte de desarrollar el vínculo
entre Construcción de Paz y ayuda de emergencia y desarrollo, en el campo y el trabajo de desarrollo,
suministra conceptos y habilidades para la aplicación práctica y se enfoca en el diseño y evaluación
del programa para los agentes de Caritas. Este manual también contiene anexos para la capacitación
en Construcción de Paz que pueden ser utilizados en varios momentos, así como guías de discusión y
consejos para Facilitadores.
Este manual utiliza una metodología de capacitación participativa e interactiva, que requiere que los
participantes en la capacitación estén comprometidos activamente. Los Ejercicios están diseñados
para tomar ventaja de las habilidades, las experiencias y el conocimiento que los participantes tienen
consigo. La mayoría de los Ejercicios son propositivos, lo que significa que fueron diseñados para
sacar e incluso provocar respuestas y usar el conocimiento de los participantes como punto de partida
para la discusión y el aprendizaje. Utilizar este enfoque permite que los participantes y los Facilitadores
identifiquen y enfoquen sus esfuerzos en las necesidades locales y adapten el contenido de la capaci-
tación (y lo ajusten) a sus contextos culturales, en cambio de hacerlo al revés. Las diferentes
metodologías de capacitación, las formas de aprendizaje y las técnicas de capacitación son examina-
das con más detalle en la Sección III, 3.2 Capacitación para Adultos.
Los módulos acerca de las Habilidades en la Construcción de Paz, que se encuentran en la Sección II,
incluyen información que los Facilitadores comparten en forma de mini-lecturas que ofrecen nuevas
maneras de pensar acerca de la programación y la Construcción de Paz que probablemente los parti-
cipantes no hayan encontrado antes. En esos momentos, los Facilitadores serán perceptivos para
comunicar nuevas ideas. Las mini-lecturas deben mejorar la cantidad de opciones que tienen los
participantes cuando examinen la programación de Construcción de Paz, en vez de remplazar lo que
ellos ya saben. Los Ejercicios de acompañamiento están enfocados en sacar el conocimiento de los
participantes, mientras el material de educación es suministrado para que los Facilitadores comple-
menten la óptica actual de desarrollo de los participantes con una óptica de Construcción de Paz.
La Construcción de Paz puede traer la sanidad a un mundo agobiado por la locura de la violencia, como en el
caso de Bosnia/Herzegovina. Foto: Jaco Cilliers/CRS.
Introducción 5
Los módulos sobre Capacitación en Construcción de Paz en la Sección II (menos el Módulo 1) fueron
diseñados para desarrollar capacitaciones individuales (de medio día a 2 días), o para ser utilizados
junto con otros módulos en capacitaciones más largas e intensivas. El Módulo 1 suministra ideas para
el momento de la bienvenida y la presentación de los participantes y aclara las expectativas en el
inicio de cada taller.
En la Sección II, en los módulos sobre Habilidades en Construcción de Paz, el material de capacita-
ción está dividido en varias categorías:
! Conceptos Básicos y Contenido – Estas Secciones proveen información de fondo acerca de

los conceptos de cada Módulo para los Facilitadores. Las explicaciones incluyen Marcos
conceptuales teóricos y analíticos. Estos conceptos básicos proveen material para las mini-
lecturas, los Ejercicios de interrogatorio-cuestionamiento y los estudios de caso.
! Notas del Facilitador – Las notas del Facilitador suministran ideas acerca de cómo integrar
información en la capacitación. Sugieren cómo armonizar los Ejercicios con los módulos de
capacitación; cuáles Ejercicios subrayan conceptos particulares, e ideas alternativas para los
Ejercicios. Las notas del Facilitador se encuentran en las Secciones de Conceptos Básicos y
Contenido y en los Ejercicios.
! Ejercicios – Los Ejercicios para cada Módulo aparecen en páginas separadas al final de la
Sección de Conceptos Básicos y Contenido. Cada Ejercicio está enumerado y titulado, por
ejemplo “Ejercicio 1.1”. Las páginas de Ejercicios incluyen descripciones e instrucciones
sobre cada uno de los Ejercicios. También especifican el propósito, los materiales requeridos
para llevar a cabo el Ejercicio, el tiempo estimado que toma cada uno, traza los pasos
procedimentales e incluye notas para la discusión a fin de ayudar a procesar la experiencia.
! Anexos – Las páginas que tienen la marca de “Anexo” son para que los Facilitadores las
fotocopien y distribuyan a los participantes de los talleres, para que sean utilizadas como
material adicional. Los anexos contienen material conceptual para los participantes e infor-
mación sobre los Ejercicios, como son los estudios de caso y las historias, o las hojas de
trabajo. Los anexos aparecen al final de cada Módulo y tienen un cruce de referencias entre
las notas del Facilitador y los materiales de Ejercicio para que identifiquen cuando deben ser
utilizadas. Cada folleto aparece en una página separada para que sea más fácil fotocopiarlos.
Depende de los programas de cada país y los Facilitadores decidir el mejor uso de los Módulos sobre
Habilidades en la Sección II, y cómo implementar mejor la Construcción de Paz dentro de su progra-
mación.

1.5 VISIÓN DEL MANUAL
Construcción de Paz: El Manual de Capacitación de Caritas está dividido en tres secciones:
Sección I Introducción: presenta el contenido del manual. Comienza con una breve visión del
manual, sugerencias para la programación de los talleres, temas acerca de los cuales hay que estar
atento cuando se utiliza este manual, y un glosario actualizado de términos para aumentar el vocabu-
lario provisto en el Manual Trabajar para la Reconciliación.
Sección II Módulos de Capacitación en Construcción de Paz: se enfoca en las Habilidades para

los Constructores de Paz y suministra el contenido para las sesiones de capacitación. Los seis
Módulos en la Sección II forman la esencia de Construcción de Paz: Manual de Capacitación de
Caritas. Estos Módulos se enfocan en los retos de la Reconciliación; el análisis del contexto y el
conflicto; los principios de Construcción de Paz y los marcos conceptuales; las habilidades en comu-
nicación y en resolución de conflictos; y el análisis, diseño y evaluación de programas de Construc-
ción de Paz. Al inicio de cada Módulo de Habilidades hay una pequeña tabla de contenidos, que tiene
una lista de los Ejercicios y los anexos contenidos en el Módulo, así como una visión del Módulo, y
los tiempos máximos y mínimos sugeridos para la capacitación y la posible combinación de Ejerci-
cios.
Los cinco Módulos de Habilidades, Módulos 2 -6, pueden ser llevados a cabo como talleres de un día
o ser usados en combinación para talleres de varios días o toda la semana. El Módulo 1, que está
diseñado para comenzar la capacitación, da ideas para la elaboración de la bienvenida y de una
atmósfera cálida de capacitación. Si los miembros de cada grupo se conocen, no son necesarios los
Ejercicios incluidos en el Módulo I.
Los seis Módulos de Capacitación en Construcción de Paz son:

Módulo 1: Presentaciones y Bienvenida
Módulo 2: Los Retos de la Reconciliación
Módulo 3: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del Conflicto y el Contexto
Módulo 4: Conceptos para la Construcción de Paz – Principios y Marcos Conceptuales
Módulo 5: Habilidades para el Constructor de Paz – Tratamiento de Comunicación y Conflicto
Módulo 6: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del Diseño y Evaluación de
Programas.
La Sección III se enfoca en “Usted como Facilitador” y suministra consejos sobre las habilidades de
capacitación y facilitación. Contiene seis sub-secciones:
3.1 Taller de Planeación. 3.4 Habilidades de Facilitación y capacitación

3.2 Tipos de Aprendizaje en Adultos. 3.5 Dinámicas de Grupo
3.3 Motivación del Facilitador: Conocerse a sí 3.6 Evaluación de la Capacitación
mismo
La Sección III suministra información que será útil en su labor como Facilitador, así sea novato o
experimentado. En la primera página de cada sub-sección hay una pequeña tabla de contenidos y una
breve presentación.
Al final del Manual hay dos apéndices. El Apéndice A contiene recursos adicionales para ayudar a los
Facilitadores y a los participantes a desarrollar más habilidades, conocimientos y redes en Construc-
ción de Paz. Incluye recursos que se encuentran en Internet, libros y otros materiales de capacitación
disponibles (una lista de las organizaciones se encuentra en el Trabajar para la Reconciliación: Una
Guía de Caritas). El Apéndice B contiene estudios de caso regionales específicos. Esos estudios de
caso están basados en la experiencia de los agentes regionales de Caritas y tienen como fin lograr que
la capacitación en Construcción de Paz se adapte a las exigencias de cada región. Los Módulos de
Habilidades tienen sugerencias de cuándo y dónde utilizar esos estudios de caso.
Introducción 7
1.6 MUESTRAS DE PROGRAMACIÓN DE HORARIOS PARA LAS
CAPACITACIONES
Los Módulos de Capacitación en Construcción de Paz en la Sección II, están diseñados para que sean
flexibles. Cada Módulo tiene sugerencias acerca de cómo combinar los Ejercicios, cómo desarrollar-
los y conectarlos con los otros Módulos. Los Facilitadores y los programas pueden elegir qué incluir
y qué excluir para enfocarse en la capacitación y responder a las necesidades del programa y de los
participantes y, a la vez, adaptarse a los límites de tiempo.
Los buenos talleres no nacen de la nada, requieren bastante preparación. Un Facilitador debe conocer
su audiencia, qué esperan los participantes, los detalles específicos acerca de la logística para la
capacitación (por ejemplo, la distribución de la sala y los materiales requeridos). La planeación de un
taller puede ser dividida en cuatro etapas: la planeación antes del taller, el diseño del taller, la realiza-
ción del taller y la evaluación del mismo. Las preguntas que debe responder el Facilitador antes del
taller son:
! ¿Cuáles son las necesidades del Grupo?
! ¿Qué esperan llevar consigo los participantes?
! ¿A qué problemas se enfrentan los miembros del grupo?
! ¿Cuáles son las limitaciones de tiempo?
Para responder a estas preguntas, los Facilitadores necesitan consultar con los participantes y los
grupos que facilitan la capacitación. El Facilitador puede trabajar individualmente o en grupo. Se
puede revisar la Sección III, 3.1 Planeación de un Taller para una discusión más detallada acerca de
cómo planear un taller de capacitación.
Las normas acerca de cuánto tiempo toma cada Módulo, incluyendo el mínimo y el máximo de
tiempo para una capacitación, se encuentran abajo y al comienzo de cada uno de los módulos. Estos
tiempos de capacitación son sugerencias preliminares para ayudar a encajar su capacitación en el
tiempo disponible y en las expectativas de los participantes; claro está que eso será modificado a
medida que se tenga más práctica. Las muestras de horarios de las capacitaciones también se presen-
tan en seguida, como punto de partida en el diseño de la capacitación.
Módulo Tiempo Mínimo Tiempo Máximo

Sugerido Sugerido
1 1 hora 4 horas
2 4 horas 1 día
3 3 horas 1 ½ días
5 4 horas 2 días

Muestra 1 - Programación de Horario: Ocho Días de Capacitación en Construcción de Paz
Si los participantes no están familiarizados con los conceptos de Construcción de Paz y las habilida-
des de resolución de conflictos, lo más apropiado podría ser una capacitación de ocho días que use los
seis módulos, e incluya un día libre. Los ocho días permiten siete días de capacitación en habilidades
y contenidos y un día de descanso en la mitad de la capacitación. Siete días de capacitación en
habilidades permiten que cada uno de los seis módulos sea utilizado, aunque no se puede emplear
todo el tiempo que requiere. A menudo, un formato de ocho días funciona mejor cuando los partici-
pantes se encuentran fuera de su rutina diaria y pueden enfocarse en la capacitación sin distraerse
debido a su trabajo.
Para que las muestras de programación de las capacitaciones sean fáciles de manejar, los días están
divididos en sesiones de la mañana (con una duración de tres a cuatro horas) y sesiones de la tarde
(con una duración de tres a cuatro horas), con un descanso para el almuerzo (de una hora a hora y
media). Es importante tomar pequeños descansos cuando sea necesario durante las sesiones de la
mañana y la tarde (no está incluido en el horario que a continuación se esboza) para ayudar a que la
gente se mantenga concentrada en la capacitación.
Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (inicio con la “Pared del Graffiti” de la Sección
3.6)
Almuerzo
Tarde Módulo 2: Retos de Reconciliación
Día 2 Mañana Módulo 2 continuación: Retos de Reconciliación

Almuerzo
Tarde Módulo 2 continuación: Retos de Reconciliación
Día 3 Mañana Módulo 3: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del conflicto y el contexto
Almuerzo
Tarde Módulo 3 continuación: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del
conflicto y el contexto
Día 4 Día Libre
Día 5 Mañana Repaso del contenido de la capacitación y comentarios de la Pared del Graffiti (1 hora)
Módulo 4: Conceptos para el Constructor de Paz – Principios y Marcos Conceptuales
Almuerzo
Tarde Módulo 4 continuación: Conceptos para el Constructor de Paz – Principios y Marcos
Conceptuales
Día 6 Mañana Módulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y Tratamiento de

Conflictos.
Almuerzo
Tarde Módulo 5 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y
Tratamiento de Conflictos.
Día 7 Mañana Módulo 6: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del
Programa
Almuerzo
Tarde Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y
Evaluación del Programa
Día 8 Mañana Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y
Evaluación del Programa
Almuerzo
Tarde Conclusión del Taller (incluye “Mirando al Futuro”, Ejercicio del Módulo 6, o
“El Regalo” Ejercicio del Módulo 2)
Evaluación (1 hora; ver sugerencias en el Módulo 1 o la Sección 3.6, repaso de la
Pared del Graffiti)
Introducción 9
Muestra 2 - Programación de Horario: Dos Días de Capacitación en el Análisis y Habilidades
de la Construcción de Paz
Si los participantes están familiarizados con las habilidades de resolución de conflictos y algunos
conceptos de Construcción de Paz, una capacitación de dos días puede enfocarse en los aspectos
particulares de la programación en Construcción de Paz, así como en el análisis del conflicto, el
análisis del programa y la evaluación. Una propuesta para el taller es:
Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (1 hora)

Módulo 3: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis del
Conflicto y el Contexto
Almuerzo
Tarde Módulo 6: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y
Evaluación del Programa.
Día 2 Mañana Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis,

Diseño y Evaluación del Programa
Almuerzo
Tarde Módulo 6 continuación: Evaluación del Programa de Construcción de
Paz
Visionar (Ejercicio 6.5 del Módulo 6)
Conclusiones y Evaluación (1 Hora;
Sugerencias en el Módulo1 o en la Sección 3.6)
Muestra 3 - Programación de Horario: Capacitación de Un Día en Habilidades en Construc-

ción de Paz
Si los participantes están interesados en alguna destreza en particular, como en las habilidades en
resolución de conflictos en el Módulo 3, que se enfoca en la comunicación y el conflicto, se puede
organizar una capacitación de un día para responder a esta necesidad. Cada Módulo, excepto el
Módulo 1, está organizado para ser desarrollado por lo menos en una capacitación de un día. Al
inicio de cada Módulo, se dan las sugerencias para reducir el tiempo para que el Facilitador diseñe
una capacitación que se ajuste a las necesidades del programa.
Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (1 Hora)

Módulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y
Tratamiento de Conflictos
Almuerzo
Tarde Módulo 5 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Comuni-

cación y Tratamiento de Conflictos
Conclusiones y Evaluación (1 Hora)

1.7 SER UN CONSTRUCTOR DE PAZ EFICIENTE
Trabajar en Construcción de Paz y Reconciliación requiere perseverancia y compromiso. A menudo

las características particulares hacen que la gente sea más eficiente en la construcción de relaciones
y en la implementación de procesos de cambio social sostenibles para ayudar a crear una paz justa.
Para desarrollar este manual, se reunió un grupo internacional de expertos Facilitadores en Construc-
ción de Paz y Reconciliación. Las cualidades claves que ellos identificaron para un Constructor de
Paz eficiente fueron: adaptabilidad, no estar a la defensiva, empatía, creatividad, la habilidad de
exponer los temas de resolución de conflictos y la naturaleza de las relaciones, y sentirse cómodo con
la ambigüedad.
! Adaptabilidad significa que usted está preparado para cambiar de dirección durante la capa-
citación y profundizar en temas que preocupan más a los participantes, en cambio de seguir
estrictamente su propia agenda para el taller, preparada con anterioridad.
! No estar a la defensiva se refiere a ser capaz de escuchar los comentarios críticos de la gente,
sin defenderse a sí mismo o a sus acciones tan pronto como la crítica es expresada. Es difícil
no estar a la defensiva porque nuestra primera reacción es protegernos. De todas maneras,
cuando estamos a la defensiva, la gente reacciona siendo más agresiva para presentar su
opinión o negándose a contribuir con más comentarios, lo que socava la atmósfera abierta de
la capacitación.
! Empatía implica relacionar las emociones que un individuo expresa y luego devolver esas
emociones al individuo y al grupo entero. Empatía significa que usted es capaz de ponerse en
la situación de la otra persona o “en sus zapatos” y entender lo que la gente está experimen-
Durante el conflicto, las mujeres experimentan gran miedo, estrés y trauma y a menudo se convierten en refu-
giadas o desplazadas por la violencia. Foto: David Stephenson/Trocaire.
Introducción 11
tando. Una parte importante de ser un Constructor de Paz eficiente es entender por lo que
pasa la gente y mostrar su entendimiento hacia sus emociones y experiencias.
! Creatividad es importante para mirar hacia el futuro y para encontrar nuevas formas de
llegar allí. La imaginación es una parte importante de la creatividad y los Constructores de
Paz deben fomentarla, o por lo menos no tenerle temor. Construir una paz justa requerirá la
creatividad de todos!
! Moldear temas de resolución de conflictos y comportamiento de las relaciones es esen-

cial para un Constructor de Paz eficiente. No enseñamos solamente por lo que decimos, sino
enseñamos también en lo que hacemos. Si nuestro comportamiento contradice el mensaje
que tratamos de transmitir, minamos nuestro mensaje y perdemos el respeto de quienes traba-
jan con nosotros.
! Sentirse cómodo con la ambigüedad significa que usted no tiene que saber en cada momen-
to hacia dónde están dirigidas exactamente sus actividades o la dirección que está tomando el
grupo. Esta es una dimensión importante para los Constructores de Paz, porque la paz es un
objetivo a largo plazo y, muchas veces, no estamos seguros de que nuestras actividades nos
lleven directamente allí. A menudo no es lo más obvio, la ruta directa y las actividades del
programa lo que nos llevan a una paz justa, sino la ruta con más vueltas que implica gastar
tiempo con colegas y otra gente y construir relaciones que generan las bases para la Construc-
ción de Paz. Estar a gusto con la ambigüedad nos permite seguir por la ruta con más vueltas,
aunque tengamos el ojo clavado en el objetivo final.
“Salúdense unos a otros con el beso fraterno. Paz a todos ustedes, que están en Cristo”
(1 Pedro 5:14)
Puede parecer que algunas personas nacen con estas cualidades, pero también se pueden adquirir y
desarrollar, aún ante tendencias naturales de actuar de otras maneras. Es importante estar atentos a
nuestros estilos de comunicación y conflicto y trabajar para mejorarlos (discutido más adelante en la
Sección III, 3.3 ”Motivación del Facilitador: Conocerse a sí mismo”). Puede haber otras cualidades
importantes para los Constructores de Paz en su contexto. A continuación se encuentran algunas
preguntas a manera de reflexión para ayudar a identificar esas cualidades.
! ¿Cuándo ha experimentado usted un conflicto o una situación difícil?

! ¿A quién se dirigió para conseguir ayuda?
! ¿Cuáles fueron las características de quien le ayudó?
Es útil discutir sus respuestas con otras personas para tener una idea de las cualidades que busca la
gente en el momento de buscar ayuda y como pueden cambiar de acuerdo a la cultura. Identificar los
temas en común y las diferencias permite construir un perfil de un Constructor de Paz eficiente.
Para poder encarnar estas cualidades y ser un Constructor de Paz eficiente, se requiere salud mental
y espiritual. Las demandas constantes y el stress de trabajar en ambientes en donde están presentes
traumatismos, duelo, temor, odio y dolor llevan a que la gente se desgaste rápidamente. Es importante
tomar algo de tiempo para reflexionar acerca de sus propias experiencias, celebrar las pequeñas
victorias, forjar esperanza y tener contacto con otros Constructores de Paz. En la Sección III, 3.3
Motivación del Facilitador: Conocerse a sí mismo, se identifican algunas maneras prácticas de man-
tener su salud mental y espiritual.

1.8 ¡PELIGRO! ESTE MANUAL NO ES UNA RECETA
Es un reto hacer una síntesis adecuada de ideas complejas, conceptos y habilidades para la Construc-
ción de Paz, resolución de conflictos, y Reconciliación en un solo manual. La gente estudia estos
conceptos y practica esas habilidades durante años. Existen grados avanzados disponibles en estos
temas y a menudo los mediadores comunitarios son ancianos quienes han perfeccionado sus habili-
dades durante años. Las actividades de Construcción de Paz y Reconciliación pueden tener efectos
positivos o negativos dependiendo de la situación y de cómo son aplicadas las habilidades. Este
manual solamente proporciona una introducción básica acerca de algunos conceptos. Estudiar y
practicar la Construcción de Paz, la resolución de conflictos y la Reconciliación efectivas son propó-
sitos a largo plazo que se convierten a la vez en reto y recompensa.
Un reto para los nuevos Facilitadores es no fiarse demasiado de los materiales de capacitación. Este
manual suministra ideas y materiales básicos para la capacitación en Construcción de Paz, pero usted
tiene el poder de adaptar estos materiales y utilizarlos como le plazca. Esta no es una guía que debe
ser seguida paso a paso, como una receta que automáticamente produce una comida excelente. En
otras palabras, es como un pequeño mercado de granjeros que ofrece los alimentos básicos para que
usted los mezcle y los condimente para producir una gran cantidad de comidas y ajustarse a los
hábitos alimenticios de quienes trabajan con usted. Cuando usted entiende los ingredientes básicos se
le da la libertad de experimentar. Debido a que la Construcción de Paz requiere gran variedad de
comidas, algunos ingredientes no están disponibles en este manual. A usted se le anima para que use
su creatividad y encuentre más ingredientes entre aquellos con quienes usted trabaja. Compartir sus
ideas es extender el menú y multiplicar el número de gente que construye paz!
Junto con el alimento, la vivienda y la seguridad, los niños tienen necesidades especiales cuando se termina un
conflicto: sanación de heridas físicas y psicológicas, el regreso a sus familias o comunidad y el reinicio de su
educación. Foto: Sally Miller/Cafod.
Introducción 13
1.9 GLOSARIO
El glosario en este manual complementa y se agrega a las definiciones dadas en el libro Trabajar
para la Reconciliación: Una Guía de Caritas.
Manejo del Conflicto

Cualquier esfuerzo hecho para contener un conflicto violento, para reducir los niveles de violencia o
unir a las partes para resolver el conflicto.
Resolución de Conflictos
La resolución de conflictos está dirigida y trata de solucionar las raíces del conflicto. A menudo se
utiliza una metodología de resolución de problemas para identificar las opciones dirigidas hacia las
fuentes del conflicto. Un nuevo término, relacionado con éste, es la transformación de conflictos.
Transformación de Conflictos
La transformación de conflictos va más allá del concepto de resolución de conflictos, en cuanto
requiere una transformación de las partes, sus relaciones entre sí y los elementos estructurales que se
encuentran a la base del conflicto. Estas relaciones y esas estructuras sociales a menudo son injustas
e inequitativas y la transformación de conflictos busca alterar esas estructuras para poder construir
una sociedad más justa. Este es un término que implica una perspectiva a largo plazo acerca del
conflicto y su transformación.
Conflicto de Identidad
El conflicto de identidad se refiere a la persona o grupos definidos cuya identidad está basada en
características compartidas de índole racial, étnica, lingüística, religiosa o de otro tipo.
Conflicto Intra-nacional
Muchos de los conflictos de hoy en día son conflictos internos o civiles que tienen lugar en estados
particulares (Ej. Burundi durante los años 90; en Sudáfrica antes del fin del Apartheid; Camboya
durante el Khmer Rouge, o El Salvador). Los conflictos intra-nacionales son distintos a los conflictos
internacionales que tienen lugar entre dos o más Estados (Ej. la Segunda Guerra Mundial, o la guerra
entre Gran Bretaña y Argentina por las Islas Malvinas/Falkland).
Partes
Las partes en un conflicto son los grupos o individuos que intervienen en el conflicto. Existen las
partes primarias (aquellas que están directamente involucradas en el conflicto) y las partes secunda-
rias (las que están indirectamente involucradas o tienen interés en el resultado del conflicto). Un
grupo primario del conflicto incluye a los grupos luchando por el poder o los recursos, mientras que
los grupos secundarios pueden incluir a los beneficiados por la guerra (Ej. Los que saquean los
recursos o los que transportan armas al país), o individuos o grupos que apoyan a los grupos prima-
rios de alguna manera (Ej. Con dinero o soldados). Los grupos primarios y secundarios son stakeholders
(accionistas: aquellos que tienen interés en el resultado del conflicto). Los terceros son los indivi-
duos que ayudan a los grupos primarios para resolver el conflicto, también son llamados intermedia-
rios o interventores. Estos individuos, algunas veces grupos, pueden ser considerados como “neutra-
les” por las partes, o pueden ser parciales, pero son aceptados y tienen legitimidad frente a las partes
involucradas en el conflicto.
Coacción de la Paz
El uso de la fuerza armada por parte de un tercer grupo que es contingente militar, para prevenir o dar
fin a las hostilidades armadas en una situación de conflicto.

Construcción de Paz
Construcción de Paz representa una manera de alcanzar una Reconciliación social. Es importante
anotar que la Construcción de Paz es un término muy utilizado, pero difiere según quién lo usa y en
qué contexto.
Así como se utiliza en este manual, la Construcción de Paz está centrada en la gente, en la construc-
ción de relaciones y en los procesos participativos. La Construcción de Paz tiene lugar aún antes de
que un conflicto violento estalle (una medida preventiva), o después de que termina el conflicto
violento (un esfuerzo para reconstruir una sociedad más pacífica). La Construcción de Paz puede
tomar la forma de las actividades diseñadas para incrementar la tolerancia y promover la co-existen-
cia, o las actividades pueden estar dirigidas hacia las raíces estructurales de la injusticia o el conflicto.
La Construcción de Paz bordea lo que Trabajar para la Reconciliación define como actividades de
Reconciliación.
Mantenimiento de la Paz
Normalmente el mantenimiento de la paz es llevado a cabo por la fuerza militar de una tercera parte
y está diseñada para separar a las fuerzas armadas en un conflicto y para garantizar cualquier cese al
fuego negociado o proclamado. A menudo las misiones de mantenimiento de la paz están bajo auspi-
cios de las naciones Unidas (ONU), o bajo organizaciones regionales como la OTAN (Organización
del Tratado del Atlántico Norte) o ECOWAS (Comunidad Económica de los Estados del Oeste Afri-
cano). Las misiones pueden incluir provisiones para monitorear, guardar el orden, o algún tipo de
intervención de ayuda humanitaria. Algunos ejemplos del mantenimiento de la paz por parte de la
ONU incluyen Chipre y Camboya. La OTAN tiene una operación de mantenimiento de la paz en
Bosnia y ECOWAS apoyó la operación de mantenimiento de la paz en Liberia y Sierra Leona
(ECOMOG).
Hacer la Paz
Se trata de actividades diseñadas hacia un arreglo del conflicto armado, usualmente en el ámbito
diplomático oficial. Esto incluye negociaciones o acuerdos de paz como en el Proceso de Arusha que
termina con el conflicto civil en Burundi, o el acuerdo de mediación de paz de Sant´ Egidio en
Mozambique.
Reconciliación
Es un concepto teológico con una significación especial dentro de la Iglesia Católica, así como una
actividad con sentido limitado en el trabajo de desarrollo. De acuerdo con la teología Católica, la
Reconciliación es fundamental si se quiere ser fiel a Jesús. La Iglesia enseña que toda Reconciliación
viene de Dios Padre a través de Cristo. La comunidad Cristiana es una comunidad de iguales: pecado-
res necesitados de revelación, compasión, perdón y conversión. El perdón es esencial para el enten-
dimiento cristiano de la Reconciliación, así el proceso comienza con la víctima, porque el perdón
viene antes de la conversión.
Como actividad, la Reconciliación pretende lograr las relaciones justas entre los individuos. Algunos
ejemplos de actividades de Reconciliación incluyen Programas de Reconciliación entre Víctima y
Agresor (VORP), en donde voluntariamente una víctima y un agresor específicos están de acuerdo en
participar en un proceso de diálogo facilitado. Una variante del VORP es llamada “Cara a Cara”,
donde un grupo de víctimas / sobrevivientes de un crimen en particular conocen a otro grupo de
agresores que cometieron el mismo crimen para un proceso de diálogo. Las actividades de Reconci-
liación también pueden incluir rituales de purificación, sanación o perdón.
Prevención de Conflictos Violentos

Cada acción llevada a cabo, cada procedimiento puesto en marcha, o políticas propuestas que sean
diseñadas para prevenir Estados o grupos dentro de un Estado usando la fuerza armada u otras
formas de violencia o coerción para solucionar disputas.
Introducción 15
SECCIÓN II: MÓDULOS DE CAPACITACIÓN EN
CONSTRUCCIÓN DE PAZ
CONTENIDOS
Módulo 1: Introducción y Bienvenida
Módulo 2: Los Retos de la Reconciliación
Módulo 3: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis de Contexto y del Conflicto
Módulo 4: Conceptos para la Construcción de Paz – Principios y Marco Conceptual
Módulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Manejo de la Comunicación y el Conflicto
Módulo 6: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Y BIENVENIDA

Conceptos Básicos y Contenido
Inicio de la Capacitación
Dinámicas de Integración
Expectativas y Reglas Generales
Construcción de Confianza
Evaluación de la Capacitación
Ejercicios
1.1 Entrevistas Breves

1.2 Nombres y Adjetivos
1.3 Dibujar Retratos
1.4 Traer Algo de Casa
1.5 ¿Qué Espera Usted?
1.6 Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias
1.7 Tormenta Tropical
1.8 El Juego de la Papa
Información General
Este Módulo analiza cómo iniciar un taller. Se enfoca en el uso de Ejercicios para “romper el hielo”
y construir confianza para ayudar a que los participantes se conozcan y comiencen a hablar, así como
ideas sobre la manera de identificar expectativas y evaluar el taller.
Tiempo Mínimo de Capacitación: 1 hora (incluye la introducción, la visualización de la capacitación

y un Ejercicio)
Tiempo Máximo de Capacitación: 4 horas (incluye la introducción, la visualización de la capacita-
ción y varios Ejercicios)
CONCEPTOS BÁSICOS Y CONTENIDO

Inicio de la Capacitación
En los Módulos 2-6 se abordan cuatro áreas principales de la capacitación en Construcción de Paz
(Sección II):
1) Conceptos en Construcción de Paz y Reconciliación (Módulos 2 y 4)
2) Habilidades de Análisis para la Construcción de Paz (Módulos 3 y 4)
3) Habilidades y Herramientas Prácticas en Construcción de Paz (Módulos 4 y 5)
4) Desarrollo, Análisis y Evaluación en la Programación de Construcción de Paz (Módulo 6)
17
Según el enfoque de la capacitación, se pueden incorporar ideas y Ejercicios de cualquiera de estos
módulos e incluir una breve descripción en su propio resumen.
Las presentaciones y la bienvenida al inicio del taller dan claridad acerca de las cosas que vendrán y
ayudan a que los participantes se conozcan, estén cómodos y establezcan un ambiente cálido durante
la capacitación (para una ulterior discusión acerca de cómo lograr esto véanse las sugerencias de
capacitación en la Sección III). Si la capacitación solo dura medio día, se necesitará un animador muy
hábil en romper el hielo y las entrevistas deben ser breves (Ejercicio 1.1), de manera que se pueda
avanzar más rápido con el material. Si la capacitación dura una semana, se puede gastar algunas
horas en la instalación del taller, la presentación de los participantes, la construcción de un acuerdo
sobre las reglas generales (Ejercicios 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6), y la identificación de las expectati-
vas de los participantes y del Facilitador (Ejercicios 1.5 y 1.6). Los Ejercicios de construcción de
confianza (Ejercicios 1.7 y 1.8) pueden ser usados en combinación con cualquier otro de los Ejerci-
cios para fomentar un sentido de comunidad entre los participantes y los Facilitadores. Los Ejercicios
deben complementarse entre si y además, con el contenido principal de la capacitación.
Una visión de todo el taller permite a los participantes saber qué esperar del mismo. Esa visión puede
ser presentada inmediatamente después de las dinámicas o luego de identificar las expectativas. Pre-
sentar la visión después de llevar a cabo un Ejercicio que identifica las expectativas de los participan-
tes, permite conocer cuáles expectativas serán satisfechas o no durante la capacitación. La visión
puede ser verbal y/o visual, con la entrega de materiales que presentan la capacitación (en ese mo-
mento, se pueden entregar copias de Trabajar para la Reconciliación: un Manual de Caritas (Traba-
jar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas) a manera de lectura de apoyo, si es que los partici-
pantes no han recibido todavía una copia). En la visión, se debe identificar el contenido que se tratará
sobre el tema de Construcción de Paz, las habilidades que se van a desarrollar y las herramientas que
se utilizarán y subrayar cómo la capacitación se relaciona con el trabajo de los participantes de Cari-
tas.
“No hay paz sin justicia, no hay justicia sin perdón”

Juan Pablo II – Mensaje del 1 de enero de 2002
Dinámicas de integración
A menudo los participantes no se conocen entre ellos antes de que lleguen. Las dinámicas de integra-
ción son Ejercicios o juegos para la presentación de los participantes, que ayudan a construir un
ambiente agradable en el cual es posible compartir y contribuir. Estos Ejercicios pueden incluir cierto
contenido que ayude a fijar reglas o parámetros para el taller, e identifique las expectativas de los
participantes con respecto a la capacitación (Ejercicios 1.1, 1.5); o simplemente presentar a los parti-
cipantes (Ejercicio 1.2), o compartir sobre la historia y las experiencias de los participantes (Ejerci-
cios 1.1, 1.3, 1.4).
Las opciones de Ejercicios sugeridas son:

1.1 Entrevistas Breves
1.2 Nombres y Adjetivos
1.3 Dibujo de Retratos
1.4 Traer Algo de Casa
Expectativas y reglas generales

Los participantes y los Facilitadores tienen muchas expectativas. Identificar esas expectativas al ini-
cio de la capacitación ayuda a enfocar las experiencias de unos y otros, a poner en una misma tónica
a los Facilitadores y los participantes y brinda una oportunidad para que los Facilitadores identifi-
quen cuáles de las expectativas de los participantes pueden ser abordadas realmente.
Se puede preguntar anticipadamente a los participantes acerca de lo que esperan, como se sugiere en

la Sección III (3.1 Planeación de un taller). Si se cuenta con esta información por adelantado, las
respuestas de los participantes pueden ser resumidas al inicio de la capacitación y se pueden añadir
más expectativas a la lista existente. Si no se cuenta con esta información, es posible crear expectati-
vas al inicio del taller (Ejercicios 1.5 ó 1.6). Ambas posibilidades tienen sus ventajas. La recolección
previa de las expectativas permite que la información pueda ser utilizada en la planeación; por otro
lado, la recolección de las expectativas durante la capacitación ayuda a que los participantes contri-
buyan inmediatamente de una manera activa.
Las reglas generales establecen pautas para la interacción durante la capacitación y construyen con-
fianza entre los participantes. Cuando los participantes confían en los Facilitadores y en los demás
participantes, se sienten más a gusto compartiendo sus observaciones y aprendiendo los unos de los
otros. Las reglas generales son particularmente importantes en las capacitaciones largas, así como en
ocasiones en las cuales los participantes discuten sobre temas controversiales, como el análisis de las
fuentes del conflicto (Módulo 3), o comparten información personal (Módulo 2 y Módulo 5). El
Ejercicio 1.5 puede ser utilizado para identificar las expectativas y las reglas generales al inicio la
capacitación.
Las opciones de Ejercicios para generar expectativas incluyen:
1.5 ¿Qué Espera Usted?

1.6 Entrevista de Expectativas y Experiencias
Construcción de confianza
Como se ha notado, los participantes necesitan cierto nivel de confianza para que compartan total-
mente sus ideas e inspiraciones. Los Ejercicios de construcción de confianza promueven que los
participantes se conozcan entre ellos y disminuyan sus inhibiciones. Esos Ejercicios de construcción
de confianza, combinados con reglas acordadas, son particularmente importantes si los participantes
vienen de grupos opositores en un conflicto. Discutir acerca de procesos de Reconciliación (Módulo
2), sobre las causas del conflicto (Módulo 3) y sobre los posibles enfoques en la programación (Mó-
dulo 6), requieren que los participantes compartan sus experiencias personales. Si los participantes
sienten que serán castigados o excluidos por compartir sus opiniones, entonces no lo harán y la
conversación no será ni tan rica ni tan profunda.
1.7 Tormenta Tropical

1.8 Juego de la Papa
Véanse también los Ejercicios de construcción de confianza en la lista de la Sección 3.5 (las opciones
incluyen: Camino a la Confianza, Cuadrado de Cuerda, Caminar con los Ojos Vendados, y ¿A Dónde
Vamos?
Evaluación de la capacitación
Para estar seguros de que las expectativas de los participantes han sido cumplidas, y con el fin de
mejorar las habilidades del Facilitador, se debe evaluar frecuentemente el proceso de capacitación.
De acuerdo a la duración de la capacitación, se puede llevar a cabo evaluaciones diarias, a la mitad y
al final. En la Sección III, 3.6. se abordará la importancia de la evaluación y las sugerencias con
respecto al tiempo.
Unas sugerencias sencillas para evaluar la capacitación :
Mantener/Revisar; Evaluación; ¿Qué Funcionó? / Qué no Funcionó? / Sugerencias para Mañana
! Mantener/Revisar. Una forma sencilla de hacer la retroalimentación es mediante el uso de dos
Introducción y Bienvenida 19
pedazos de papel u hojas grandes de papel periódico. Escribir la palabra “Mantener” en la parte
superior de una de las páginas y “Revisar” en la otra. Luego, se pide a los participantes que
propongan cuáles partes de la capacitación se deben mantener y cuales se deben revisar. Esto se
puede realizar en una plenaria de discusión, en pequeños grupos, o los participantes pueden
escribir sus comentarios durante el descanso. Para este Ejercicio se puede utilizar un tablero,
pero se debe asegurar que se escriban las sugerencias y así tener una copia para utilizar en el
futuro.
! Evaluación. En cambio de utilizar un método tradicional de evaluación, donde la gente se centra

en las fallas, en dónde el proceso no funciona y cuáles problemas tiene, este Ejercicio conduce a
una aproximación apreciativa; busca formas de construir sobre las fortalezas e identificar los
deseos y aspiraciones para el futuro. De esta manera, las preguntas buscan información en mo-
mentos de excelencia y sirven para reconectar a la gente con la visión del taller. Los participantes
llenan un formato de “Evaluación”, utilizando las siguientes preguntas (las preguntas pueden ser
adaptadas al grupo): (1) ¿Qué fue lo más iluminador del taller? ¿En qué momento se abordó y
qué aprendió usted? (2) ¿Qué sacó de este taller? (3) ¿Cómo le gustaría que fuera la próxima
capacitación para mejorar ésta? ¿Cuál sería el enfoque? (4) ¿Cuáles son las tres sugerencias para
los organizadores del taller que habrían hecho que el evento fuera mejor? (5) ¿Qué sugerencia les
daría a los Facilitadores para su proceso de desarrollo profesional? Este Ejercicio se puede
trabajar con grupos pequeños, utilizando diferentes preguntas (CRS Partnership Toolbox, 2000,
pág.10).
! ¿Qué funcionó? / ¿Qué no funcionó? / Sugerencias para mañana. Pedirles a los participantes
que identifiquen “Lo que funcionó”, ”Lo que no funcionó” y las “Sugerencias para mañana” es
otra fácil manera de tener una diaria retroalimentación. Se escribe cada pregunta en un pliego de
papel o de papel periódico y se pegan en la pared. Los participantes escriben sus respuestas en
papeles más pequeños y los pegan en la hoja correspondiente. Alternativamente, los participan-
tes podrían escribir directamente en el papel o en el tablero. Para hacer que la capacitación sea
participativa, se puede invitar a algunos grupos de participantes a que ayuden al Facilitador o al
equipo Facilitador a que procesen la retroalimentación al final de cada día y hagan un informe a
la mañana siguiente acerca de cómo responde el equipo a las sugerencias.
En la Sección III 3.6. se encuentran sugerencias adicionales de evaluación (J L, Pared de Graffiti, el

Sombrero de Problemas), El Ejercicio 1.1 puede ser adaptado para la evaluación o se puede crear un
Ejercicio de evaluación propio.

Ejercicio 1.1: Entrevistas breves
Objetivo: Hacer que los participantes se conozcan, recoger alguna información acerca de los mismos
y lograr que se relajen al inicio de la capacitación.
Materiales: Papel, bolígrafos (opcional)
Tiempo: 20 a 40 minutos, depende del número de participantes
Procedimiento:
1) Informar a los participantes que ahora se les pedirá entrevistar a otras tres personas del taller, y
que luego digan al resto del grupo lo que han aprendido de que cada uno para ayudar a que se
conozcan. Los participantes cuentan con 3 minutos para entrevistar a cada persona y se les
avisará cuando deben detenerse.
2) Pida a los participantes que comiencen entrevistando a alguien que ellos aún no conocen.
3) Se da a los participantes tres minutos para entrevistar a su primer compañero. Cuando hayan
acabado los tres minutos, deben cambiar de compañero. Se les da otros tres minutos a los parti-
cipantes y les piden de nuevo que cambien de compañero; después de esto hay que informarles
que el tiempo ha acabado. Es buena idea que el Facilitador también participe en las entrevistas.
4) Se pide a los participantes que regresen a sus puestos.
5) El Facilitador se sitúa detrás de cada participante, uno por uno, y pide a cada uno de los partici-
pantes que lo entrevistó que diga lo que ha aprendido de él. Se hace lo mismo con cada miembro
del grupo. Cuando sea su turno, se pide a otro Facilitador que se sitúe detrás de usted o, si está
capacitando solo, pregúntele a la gente lo que aprendió acerca de usted.
Discusión: No es necesaria
Notas del Facilitador: Este Ejercicio permite que los participantes estén relajados, pues no tienen
que relatar nada acerca de ellos mismos. También da la posibilidad de que los participantes hablen de
los demás de igual a igual, sin tener en cuenta el estatus de cada cual.
En grupos numerosos con más de 20 participantes, el Ejercicio puede ser demasiado largo y la gente
se puede aburrir. Para evitar este problema, pida que los participantes relaten solo tres cosas que
hayan aprendido acerca de la otra persona.
Ejercicio 1.2: Nombres y Adjetivos

Objetivo: Hacer que los participantes se presenten y comenzar el taller en un ambiente relajado.
Materiales: No son necesarios
Tiempo: 20 a 40 minutos (depende del número de participantes)
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que busquen un adjetivo que los describa a ellos mismos y que comience
con la misma letra de su nombre. Por ejemplo, “Santiago-sabio”
2) La primera persona dice su primer nombre junto con su adjetivo.
3) Solicite a la segunda persona que repita el nombre y adjetivo de la primera persona y que en
seguida diga su nombre y su adjetivo.
4) Pida al tercer participante que repita los nombres y adjetivos de las dos primeras personas más
los suyos propios.
5) Se repite hasta que cada uno haya sido incluido.
Notas del Facilitador: Los adjetivos utilizados en este Ejercicio pueden servir como punto de refe-
rencia para el resto de la capacitación. A menudo es buena idea que el Facilitador comience.
Una versión corta de este Ejercicio hace que la gente se presente con un adjetivo y una acción o un
gesto, pero sin repetir los nombres o adjetivos de los que han estado antes que ellos.
Ejercicio 1.3: Dibujar Retratos
Objetivo: Permitir que los participantes presenten su propio camino en Construcción de Paz, en un
ambiente relajado y en los grupos donde los participantes ya se conocen iniciar una discusión en
grupo.
Materiales: Papel, bolígrafos (uno por participante), cinta adhesiva.
Tiempo: 25 a 45 minutos (10 minutos para dibujar su autorretrato, 10 minutos para “Recorrer la
Galería”).
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que diseñen una pintura de ellos mismos en un pedazo de papel, en el
estilo que ellos escojan (ej. caricatura, retrato realista).
2) Solicite a los participantes que escriban su nombre en el retrato y en el borde del papel incluir
tres hitos o eventos importantes, que les han permitido ser Constructores de Paz.
3) Pegue los retratos en las paredes.
4) Dé la oportunidad a los participantes de que “Recorran la Galería” y observen los retratos.
Notas del Facilitador: Este Ejercicio brinda una gran oportunidad para que la gente aprenda nom-
bres nuevos y recuerde otros ya conocidos utilizando ayudas visuales. A menudo es muy divertido
para la gente y les da una visión de sus colegas.
Si la gente del grupo se conoce bien, puede pedirles a los participantes que no pongan sus nombres en
los retratos y desafiarlos a que identifiquen a cada persona por el dibujo.
Un formato alterno para este Ejercicio es pedirle a los participantes que a cambio del retrato de ellos
mismos, en un dibujo hagan la representación de un concepto importante como “paz” o “conflicto”.
El Facilitador puede escoger si quiere que la gente explique o no sus representaciones.
(Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.135)
Ejercicio 1.4: Traer Algo de Casa

Objetivo: Presentar a los participantes y hacer que se sientan cómodos al compartir un elemento de
su hogar o del ambiente en el que viven.
Materiales: Ninguno
Tiempo: 20 a 45 minutos (depende del tamaño del grupo)
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que se concentren en sus hogares. Puede ayudar que tengan los ojos
cerrados. Entonces pídales que escojan algo que tengan en sus casas, no importa si es un objeto,
como un mueble, o algo más simbólico como un olor o un sabor, que les represente sus hogares.
2) Haga que los miembros del grupo describan a los demás el objeto de su evocación.
Discusión: Usted puede intervenir para ayudar a que los participantes se expresen claramente y
respondan a las preguntas de los demás participantes. No se necesita una discusión.
Notas del Facilitador: Este Ejercicio ayuda a que se cree un ambiente cálido entre los participantes,
aunque se puede demorar bastante en grupos grandes. Una alternativa es dividir a los participantes en
grupos más pequeños para que compartan sus evocaciones con los demás. Los items descritos en este
Ejercicio también pueden servir como punto de referencia más tarde cuando se prepare el regreso a
casa.

Ejercicio 1.5: ¿Qué Espera Usted?
Objetivo: Identificar lo que desean los participantes de la sesión de capacitación.
Materiales: Papel periódico, marcadores, cinta pegante
Tiempo: 15 a 40 minutos
Procedimiento:
1) Prepare grandes pedazos de papel (o escriba en un tablero), con las palabras “Expectativas,”
“Preocupaciones,” y “Reglas Generales”. Explique que “Expectativas” se refiere a lo que los
participantes esperan obtener de la capacitación en Construcción de Paz; “Preocupaciones” se
relaciona con lo que más preocupa a los participantes acerca de la programación en Construcción
de Paz. Y “Reglas Generales” se refiere a las reglas que los participantes consideran que deben
seguir para crear un ambiente abierto y respetuoso durante la capacitación.
2) Pida a los participantes que escriban una idea en cada pedazo de papel.
3) Cuando los participantes hayan escrito sus comentarios, revíselos y discútalos con el grupo.
Discusión: Discutir las Expectativas, las Preocupaciones y las Reglas Generales puede darle una
gran oportunidad de responder a las expectativas que no serán logradas durante la capacitación.
También es una oportunidad para identificar las reglas básicas para el debate, los aspectos que se
deben evitar en la capacitación y los temas que pueden ser tocados más adelante cuando se hable de
la programación en Construcción de Paz.
Notas del Facilitador: Escribir en un tablero brinda un recordatorio visible de lo que los participan-
tes esperan adquirir de la capacitación. Esto puede ayudar a enfocar la capacitación y les da a los
participantes una idea de los puntos que se deben evaluar al final del taller.
(Adaptado de Pretty et al., 1995, p.132)
Ejercicio 1.6: Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias

Objetivo: Presentar a los participantes, identificar lo que esperan obtener del taller y ayudarlos a que
se relajen al inicio de la capacitación.
Materiales: Papel, esferos
Tiempo: 20 a 40 minutos, depende del número de participantes
Procedimiento:
1) Divida a los participantes en parejas.
2) Pida a los participantes que entrevisten a su compañero, durante unos cinco minutos, enfocándo-
se en asuntos como:
! ¿Cuál es su nombre?
! ¿Qué clase de experiencias ha tenido en Construcción de Paz?
! ¿Qué espera sacar de la capacitación?
! Nombre dos cosas buenas que le hayan pasado en el último año, que le hayan dado esperan-
zas en Construcción de Paz.
3) Pida a los participantes que hagan un informe de un minuto acerca de la principal información
que obtuvieron acerca de su compañero.
Notas del Facilitador: Este Ejercicio permite que los participantes estén relajados, pues no tienen
que relatar nada acerca de ellos mismos. También hace posible que los participantes hablen de los
demás de igual a igual, sin tener en cuenta la posición de cada cual.
En grupos muy grandes, de más de 20 participantes, el Ejercicio puede tardar mucho y aburrir a la
gente. Para evitar este problema, pida a los participantes que informen el nombre de la persona y una
cosa que ellos esperen sacar de la capacitación.
Este Ejercicio puede ser modificado y utilizado para la evaluación final del taller. Las preguntas
pueden cambiar para identificar los elementos que concuerden con las expectativas de los participan-
tes, lo que ellos piensan que posee más valor, los puntos menos valiosos y los cambios que sugieren.
Ejercicio 1.7: Tormenta Tropical

Objetivo: Dar energía al grupo y escuchar los efectos de trabajar juntos. Este Ejercicio se puede
utilizar para aclarar las dinámicas del conflicto (Módulo 3).
Materiales: Ninguno
Tiempo: 5 a 10 minutos
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que se pongan de pie formando un círculo.
2) Pida que copien solamente las acciones de la persona que está a su derecha, sin tener en cuenta
lo que usted (el Facilitador), esté haciendo.
3) Empiece frotándose las manos. Asegúrese de que la persona a su derecha haga lo que usted
hace, seguida por la otra persona, hasta que cada uno en el círculo se esté frotando las manos.
4) Deje de frotarse las manos y comience a chasquear los dedos hasta que todos estén chasqueando
los dedos.
5) Luego, empiece a batir palmas y después a dar palmadas a sus muslos; finalmente patalee,
siguiendo la misma técnica y esperando a que la última acción casi termine de dar la vuelta por
todo el grupo..
6) Al final de la tormenta siga el mismo patrón, pero en reversa. Vaya de patalear a dar palmadas a
sus muslos, luego a batir palmas, a chasquear sus dedos y finalmente a frotarse las manos.
7) La última secuencia termina en silencio.
Discusión: Los sonidos y las dinámicas de una tormenta son muy parecidos al conflicto. Usted
puede señalar esas similitudes al final o al inicio del Ejercicio. Así como las tormentas, los conflictos
empiezan lentamente y cogen fuerza y energía a medida que van creciendo. Usted puede oírlos y
verlos venir. Entonces las tormentas y los conflictos se extienden a través y por encima de usted,
enfocando toda su atención en ellos y en la destrucción que ellos traen consigo. Finalmente, las
tormentas, como los conflictos, se retiran lentamente en la distancia y usted queda en silencio.
Notas del Facilitador: Para desarrollar este Ejercicio efectivamente, usted tendrá que memorizar las
acciones (frotarse las manos, chasquear los dedos, aplaudir, dar palmadas en los muslos, patalear) y al
revés (patalear, dar palmadas en los muslos, aplaudir, chasquear los dedos, frotarse las manos).

Ejercicio 1.8: El Juego de la Papa
Objetivo: Ayudar a que los participantes compartan sus sentimientos acerca de sí mismos y sus
relaciones e identificar cómo se trabaja de una manera pacífica y construyendo confianza.
Materiales: Una papa/patata para cada uno de los participantes (las papas/patatas deben ser aproxi-
madamente del mismo tamaño), una cesta ancha.
Tiempo:1 hora
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que se sienten en círculo y tomen una papa de la cesta que pasa rápida-
mente alrededor suyo.
2) Pida a los participantes que examinen sus papas con detenimiento: su peso, su olor, sus marcas
particulares.
3) Haga que los participantes intercambien sus papas con la persona que está cerca a ellos y que
sean capaces de reconocer su papa con los ojos cerrados.
4) En parejas, una persona permanecerá con los ojos cerrados y la otra sosteniendo las papas. La
persona con los ojos cerrados debe identificar su papa. Los roles serán cambiados.
5) Repítanlo en grupos de cuatro.
6) Los participantes deben volver al círculo y devolver sus papas.
7) Pase las papas de mano en mano, por detrás de las espaldas de las personas, de manera que no
puedan ver las papas.
8) Pida a los participantes que se queden con su papa una vez la hayan reconocido.
9) Siga pasando las papas hasta que cada uno tenga una.
10) El juego finaliza cuando todos los participantes, o al menos la mayoría, hayan encontrado sus
papas.
Discusión: Algunas preguntas para discutir son:
! ¿Cuál fue su primera impresión cuando le dieron una papa?

! ¿Cómo identificó su papa?
! ¿Qué sentimientos experimentó durante todo el proceso?
! ¿Qué aprendió acerca de sí mismo?
! ¿Qué resalta este Ejercicio acerca de trabajar juntos?
Notas del Facilitador: Este Ejercicio ayuda a crear un ambiente relajado y cálido para los partici-
pantes y puede ser muy divertido. Se ubica mejor como una actividad para realizar por la noche. Si
los participantes tienen problemas identificando sus papas, usted puede acabar con la actividad con-
tando con una cantidad razonable de tiempo para evitar que los participantes se sientan demasiado
frustrados o cansados.
(Adaptado de Hope and Timmel II, 1995, pág 41)
MÓDULO 2: LOS RETOS DE LA RECONCILIACIÓN
Lectura Sugerida: Trabajar para la Reconciliación: un manual de Caritas, 2.1-2.3 y 3.3 (pags. 32-
51, 78-84)
CONCEPTOS BÁSICOS Y CONTENIDO

Qué es Reconciliación?
Perspectivas Religiosas de la Reconciliación
Dilemas de la Reconciliación
Trabajo Sostenible en Reconciliación
Ejercicios
2.1 ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación?
2.2 El Fruto de la Reconciliación
2.3 Jacob y Esaú
2.4 El Hijo Pródigo
2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia
2.6 Las Estaciones del Vía crucis
2.7 El Regalo
Materiales de apoyo
2.1 Jacob y Esaú
Información general
Este Módulo involucra a los participantes en discusiones de fondo acerca de la Reconciliación. Inclu-
ye dilemas de la Reconciliación, dimensiones religiosas y psicológicas de la Reconciliación, y las
consideraciones de programación. El Módulo finaliza con una sección acerca de espiritualidad y
Reconciliación. El objetivo de este Módulo es entender la complejidad de la Reconciliación, catalizar
las discusiones que se acercan a la esencia de la Reconciliación, pero que no reconcilian directamente
a la gente o a los grupos.
Tiempo Mínimo de Capacitación: 4 horas (incluye conceptos básicos de Reconciliación y un Ejercicio)

Tiempo Máximo de Capacitación: 1 día (incluye el contenido completo y los Ejercicios seleccionados)
¿Qué es Reconciliación?
Notas del Facilitador: Una buena manera para que los participantes piensen a fondo acerca de lo
que implica conseguir la Reconciliación, es utilizar un Ejercicio tan pronto como se habla de ésta.
Los posibles Ejercicios de introducción son: “¿Qué apariencia tiene la Reconciliación?” (2.1), “El
Fruto de la Reconciliación” (2.2), “Jacob y Esaú” (2.3) o “El Hijo Pródigo” (2.4). Los Ejercicios en
esta Sección le dan la oportunidad para que usted explore las respuestas de los participantes y vea
cómo se relaciona la Reconciliación con sus contextos culturales y religiosos. Si la capacitación dura
varios días tal vez usted quiera dividir este Módulo en dos sesiones: introducir una al inicio de la
capacitación para identificar los problemas complejos que afectan a la Reconciliación y a la Cons-
trucción de Paz; y una segunda sesión al final de la capacitación para volver a los temas personales y
espirituales motivadores abordados en este Módulo.
Tratar de imaginar lo que es la Reconciliación, es parte de la dificultad de trabajar con el tema. A

menudo nos quedamos atrapados en momentos aislados o separados del proceso y perdemos visión
de la totalidad. Una manera de imaginarse la Reconciliación es que se refiere a crear espacios. Puede
ser espacio físico, en zonas o áreas creadas donde la gente se sienta a salvo y libre de riesgos. En otros

momentos se pueden crear nuevos espacios sociales, en donde la gente pueda hablar acerca de sus
propósitos, pensar en voz alta y hablar con otros del futuro. Aún en otras instancias, esto incluye la
creación de espacios internos donde una persona traumatizada pudiera estar a salvo de las cargas del
pasado.
Cuando la gente experimenta un trauma, en contraste con la Reconciliación, pierde un espacio físico
y personal en el cual poder maniobrar. En países controlados por un poder militar o un dictador la
gente no puede moverse libremente. Las cargas históricas del colonialismo y las actuales presiones
de la globalización pueden cerrar el espacio social en el que la gente piensa y actúa diferente. Igual-
mente, negar los derechos humanos puede aniquilar el espacio social. Uno de los efectos de la tortura
es hacer que la víctima no se sienta en casa en su propio cuerpo. La Reconciliación y la Construcción
de Paz tienen que ver con la creación de espacios.
La Reconciliación plantea un gran reto: encontrar los espacios para crear nuevas opciones demanda
emociones y decisiones personales muy profundas. A menudo no se consigue la Reconciliación entre
personas que fueron enemigas durante un conflicto violento. Para que la Reconciliación pueda ocu-
rrir, las personas deben estar en lugares que les permitan pensar y actuar diferente, lugares en donde
tengan un espacio y la oportunidad de pensar en algo más que en la supervivencia física y puedan
comenzar a imaginar la vida sin miedo ni odio.
Mientras los Constructores de Paz y las demás personas comprometidas en la transformación de

conflictos comprenden que la Reconciliación es un proceso de extrema importancia, no estamos en
condiciones de hablar todavía de capacitar gente para la Reconciliación. Actualmente, todavía esta-
mos aprendiendo a entender cómo ayudar a crear espacios sociales y personales para la Reconcilia-
ción. De todas maneras, es posible dar un primer gran paso: podemos ayudar a crear una mayor
concientización y familiarización con los conceptos de Reconciliación, e identificar lo que implica el
proceso de Reconciliación para los que están listos a tomar ese camino.
Podemos identificar tres elementos que son importantes para la creación de espacios de Reconcilia-
ción, que pueden ser abordados en las discusiones sobre este tema:
Para lograr la Reconciliación, las personas tienen que ser capaces de pensar más allá de su
sobrevivencia física e imaginar la vida sin miedo y odio. Foto: Trocaire.
Los Retos de la Reconciliación 27

! Primero, la gente necesita espacios seguros y hospitalarios. Esto significa que las necesidades
básicas humanas como estar a salvo del daño físico, tener vivienda y comida sean satisfechas. Si
estas necesidades básicas no son satisfechas, seguimos viviendo en el temor y la ansiedad. Los
espacios hospitalarios nos llevan a la posibilidad de ser capaces de sentirnos agradecidos de
nuevo. Cuando nos sentimos seguros y acogidos, estamos abiertos a la posibilidad de la Recon-
ciliación.
! Segundo, los espacios para la Reconciliación tienen que ser lugares donde podamos actuar con
misericordia y en los cuales experimentemos misericordia. A la larga, las rupturas en las rela-
ciones tienen que ver con la confianza. La confianza solamente puede ser restaurada y la Recon-
ciliación alcanzada si tenemos suficiente certeza de que nuestra confianza no será defraudada de
nuevo. De todas maneras, la confianza solo florece si no es forzada o amenazada. Los espacios
seguros y hospitalarios nos permiten reconstruir la confianza en cuanto experimentamos miseri-
cordia. Con la ruptura de las relaciones los actos expansivos de misericordia se niegan. La
Misericordia, a diferencia de los actos arbitrarios de violencia, tiene un objetivo; nos permite
reconstruir confianza, sentir hospitalidad y puede ayudar a restablecer nuestro espíritu roto.
! Tercero, los espacios de Reconciliación son aquellos en donde podemos descubrir o construir
algo nuevo. El carácter libre del espacio significa que no sabemos todo lo que pueda conllevar.
Si las experiencias que vivieron las víctimas fueron altamente traumatizantes, las experiencias
novedosas pueden ser el descubrimiento de sus propias fortalezas y las de sus comunidades. La
parálisis puede ser remplazada por la confianza renovada y la habilidad de construir algo nuevo
con otros.
Crear espacios para la Reconciliación es una tarea muy difícil, para la cual los Ejercicios 2.3 “Jacob
y Esaú,” Ejercicio 2.4 “El Hijo Pródigo” y Ejercicio 2.5 “La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericor-
dia” han sido diseñados para ayudar a la tarea exploradora de los participantes.
El proceso de Reconciliación se realiza como parte de nuestro camino hacia la paz. La paz es un
término muy interesante con bastantes significados: a menudo es entendida desde lo negativo, como
la ausencia de guerra o conflicto. Pero nosotros también podemos entender la paz en positivo como
un estado de salud personal y social en su totalidad. Por ejemplo, el concepto de paz en el Cristianis-
mo se remite al término hebreo del antiguo testamento Shalom, o en el nuevo testamento con el
término griego Eirene. Se encierra en estos dos términos una visión holística de la paz que incluye el
bienestar, así como relaciones y estructuras justas y rectas. Así como pensamos y trabajamos hacia la
Reconciliación, necesitamos reflexionar acerca de la forma como nuestro trabajo construye paz.
Notas para el Facilitador: Este Módulo no se enfoca en los temas del trauma o la sanación de los
traumas. Es particularmente importante durante y después de situaciones intensas y estresantes brin-
dar ayuda y atención psicosocial para la recuperación de traumas. La sanación individual de traumas
a menudo precede al trabajo de Reconciliación. Analizar estos temas y dar recomendaciones adecua-
das en la capacitación requiere más tiempo y espacio del que se dispone en este Manual, especial-
mente si el trauma y la manera en que lo soporta la gente son mediados culturalmente. En el Anexo A
se encuentran algunas referencias de materiales que explican el trauma, las respuestas al trauma y los
posibles servicios de asistencia.
Ejercicios opcionales sugeridos:
2.1 ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación?

2.2 El Fruto de la Reconciliación
2.3 Jacob y Esaú

Perspectivas Religiosas de la Reconciliación
Notas del Facilitador: El Manual Trabajar para la Reconciliación contiene dos definiciones de
Reconciliación (p. xii): la primera es una actividad durante la práctica de resolución de conflictos y la
segunda es un concepto teológico con un significado muy específico dentro de la Iglesia. Este Módu-
lo de Reconciliación se enfoca en la transformación de las relaciones a nivel personal y por consi-
guiente se refiere a la Reconciliación como un proceso que está arraigado en la tradición teológica,
así como en los conceptos psicológicos de la Reconciliación, pero no se refiere a actividades especí-
ficas del programa.
La Reconciliación es un concepto cristiano, pero también se encuentra en muchas otras religiones y

tiene diferentes características en distintas culturas. Una pieza importante en el trabajo de Caritas en
Reconciliación y Construcción de Paz es trabajar con otra gente y colegas de otras denominaciones
de fe y otras culturas y explorar algunas de las diferentes aproximaciones a la Reconciliación. A
menudo, conocer otras denominaciones y perspectivas de fe sobre la Reconciliación y el perdón nos
ayuda a entender mejor nuestra tradición católica.
El ritual es utilizado comúnmente en los procesos de Reconciliación debido a que es una manera muy
poderosa de reconocer eventos importantes, empleando múltiples sentidos y vinculándonos al pasa-
do, al presente e incluso al futuro. Los símbolos utilizados en los rituales pueden transmitir más
significados que las palabras mismas. Por ejemplo, encender una vela es un símbolo tan poderoso de
fraternidad y vida, que puede cambiar el ambiente de una sala sin decir una palabra. Tenemos rituales
simples, como darnos un saludo o consumir nuestros alimentos y otros rituales más elaborados como
los funerales o la Eucaristía. Algunos rituales de Reconciliación se exploran en las diferentes tradi-
ciones de fe que se discuten a continuación.
El Cristianismo
La concepción cristiana, y en particular católica de la Reconciliación, es descrita en Trabajar para la
Reconciliación en las páginas 32 a 43 (favor remitirse a esas páginas para una revisión más detalla-
da). Aquí, Jesucristo aparece ubicado en el centro del proceso de Reconciliación, dado que encarna la
promesa de la Reconciliación con Dios, que los cristianos tratan de seguir. Entender como se realiza
la Reconciliación varía según el grupo cristiano. Por ejemplo, Trabajar para la Reconciliación resal-
ta el rol de la víctima para iniciar la Reconciliación y ofrecer el perdón basado en el restablecimiento
de las relaciones con Dios desde una perspectiva católica, considerando que una perspectiva más
protestante enfatiza que el proceso debe comenzar con la solicitud de perdón por parte del agresor.
Otra manera de entender la Reconciliación dentro del Cristianismo es enfocándose en el restableci-

miento de las relaciones. Hizkias Assefa (2001) identifica cuatro dimensiones de las relaciones en las
que ocurre la Reconciliación: la espiritual, la personal, la social y la ecológica. Cada dimensión debe
ser incluida para alcanzar una Reconciliación plena.
Espiritual. La dimensión espiritual se refiere a la creación de la armonía y al restablecimiento de las

relaciones rotas con Dios. Esta relación es central para las otras relaciones, por considerarse como
una necesidad individual para restablecer su relación con Dios, previa al restablecimiento de otras
relaciones.
Personal. La segunda dimensión involucra la Reconciliación consigo mismo. En el Cristianismo,

renunciar al pecado personal y al egoísmo con Dios lleva al perdón. Cuando el perdón es recibido, se
espera llegar a la tranquilidad personal, la paz y la armonía; la Reconciliación consigo mismo.
Social. La tercera dimensión es reconciliarse con los que están alrededor, con nuestros vecinos y la
gran comunidad humana. Necesitamos restablecer las relaciones con nuestros vecinos y nuestras
comunidades para ser reflejo de la justicia, la misericordia, el respeto y el amor. Aquí se ven refleja-
das las otras dimensiones de la Reconciliación; si no estamos reconciliados espiritual o personalmen-
te, es poco probable que seamos capaces de alcanzar la Reconciliación social.

Ecológica. La cuarta dimensión de la Reconciliación puede ser llamada Reconciliación con la natu-
raleza. Desde una perspectiva cristiana, esta dimensión reconoce que los humanos no pueden estar
totalmente reconciliados con Dios cuando irrespetan o abusan de la creación de Dios. La Reconcilia-
ción en este nivel clama por el respeto y el cuidado de la naturaleza y el sistema ecológico en el que
vivimos.
El Cristianismo emplea muchos rituales incluyendo los mencionados en Trabajar para la Reconci-
liación. Las tradiciones cristianas emplean diferentes rituales que incluyen la oración, el canto, el
silencio, el incienso, etc. El Ejercicio 2.6 “Las Estaciones del Víacrucis”, es la adaptación de una
devoción ritual católica en una reflexión de grupo sobre Reconciliación.
Notas para el Facilitador: Puede ser apropiado llevar a cabo un ritual durante la capacitación o
cuando ésta termine. Además de los Ejercicios 2.6 y 2.7, usted puede tomar rituales de la liturgia de
Cuaresma, o ceremonias que incluyen la quema de papel o el entierro de objetos que simbolicen
dolor, ansiedad, miedo, temor o ruptura. Los rituales pueden simbolizar el deseo de dejar ir las cargas
pasadas y abarcar un nuevo futuro (O’Leary y Hay, 2000). El silencio y la oración son partes vitales
de los rituales, puesto que permiten a la gente reflexionar sobre sus experiencias y lo que han visto o
escuchado. Alternativamente, el Ejercicio 6.5 “Mirando al futuro”, puede ser usado para concluir la
capacitación con una mirada esperanzadora hacia el futuro.
Judaísmo
Tres palabras de perdón pueden ser identificadas en hebreo (Gopin, 2001, pág.90):
! Teshuva, que se refiere a arrepentimiento;

! Mehila, que sería la palabra estándar para perdón; y
! Seliha, que puede ser traducida como perdón o indulto.
Marc Gopin, un rabino que trabaja en el campo de la religión y la resolución de conflictos, enfatiza
que teshuva es un término muy importante en hebreo para la Reconciliación. Con el término de
teshuva, el perdón se encuadra como un proceso de cambio que es iniciado por el agresor. A diferen-
cia de la perspectiva católica discutida en Trabajar para la Reconciliación, este proceso comienza
con el agresor y no con la víctima. El agresor comienza con el arrepentimiento, lo que en adelante le
da la capacidad no solo de transformarse a sí mismo, sino también a la comunidad. A través de este
proceso uno de los elementos sublimes de un Dios bueno y compasivo es promulgado (Gopin, 2001).
Otra idea importante en la comprensión judaica de Reconciliación es la oportunidad del individuo de

actuar para lograr un arrepentimiento real (Gopin, 2001). Cuando un individuo que cometió un delito
(como el robo) tiene la oportunidad de cometer el mismo delito, pero resiste, se completa el proceso
de arrepentimiento. La habilidad de una persona de resistirse al hecho y actuar de forma distinta
confirma que realmente se ha arrepentido. El comportamiento externo confirma el cambio interno.
En el Judaísmo, el autentico teshuva tiene el poder de transformar, más que a los individuos
involucrados, al mundo (Gopin, 2001, pág.90). Recapitulando, el énfasis está en la toma de responsa-
bilidad de parte de los agresores de sus propias acciones y en su nuevo actuar por caminos diferentes
que demuestran su compromiso hacia una senda alternativa de Reconciliación.
Islam
La Reconciliación y el perdón también son explorados en el Islam y en el Corán. Uno de los usos más
efectivos de Reconciliación en el Islam está vinculado a dos rituales: Sulh, o arreglo y Musalaha, o
Reconciliación (Iraní, 2000).
Suhl es un ritual que tiene tres etapas, que se incorporan al Musalaha. En la primera etapa, las fami-
lias de la víctima y el agresor escogen mediadores para cada uno (muslihs). En el proceso, se informa
que fue cometido un crimen.

La segunda etapa es la Reconciliación o el mismo Musalaha. Aquí, los mediadores trabajan para
producir un perdón y un arreglo. En el proceso, el honor y la dignidad de ambas partes deben ser
sostenidos y restablecidos. Es importante que ambas partes mantengan el respeto al interior de su
comunidad aun cuando se haya reconocido un crimen. Esto es particularmente importante, porque
grandes grupos de la comunidad están involucrados, no solo los individuos, como es usual en la
cultura occidental individualista.
En la tercera etapa, se realiza un ritual público para reunir a la comunidad como el principal garante
del perdón. La ceremonia pública del Sulh incluye cuatro etapas principales: (1) El Acto de la Recon-
ciliación; (2) El apretón de manos de las partes bajo la supervisión de los mediadores; (3) La familia
del agresor visita el hogar de la víctima para beber una taza de café amargo y (4) la familia del agresor
ofrece una comida (Iraní, 2000).
El ritual del Sulh no enfatiza necesariamente el papel de la víctima ni del agresor en el inicio del
proceso, pero sí la presencia de una tercera parte para ayudar a facilitarlo. De esta manera, las relacio-
nes al interior de la comunidad se mantienen y se preserva el honor de ambas partes. Los rituales
como el Sulh pueden ser muy importantes para el reconocimiento y la resolución de agravios y
permite a la víctima, al agresor y a sus familias reconstruir de alguna manera su relación.
“No oirán un discurso vanidoso, sino solamente saludos de Paz:

y no tendrán más sustento mañana y tarde”
(Surah XIX: 62).
Budismo
Las concepciones budistas al tema de la Reconciliación están estrechamente relacionadas con la idea
universal de que los seres humanos no deberían causarse daño unos a otros. Un logro para los Budistas
es el esfuerzo por alcanzar la comprensión sin juzgar lo bueno o lo malo.
Tich Nhat Hanh, un monje budista vietnamita y ampliamente reconocido maestro de paz, practica el
Budismo comprometido. En su libro “Being Peace” (1987), resalta la importancia de reconocerse a
sí mismo al interior de una gran sociedad y un mundo en orden para construir la paz. En una reflexión
sobre la practica del “budismo comprometido”, Nhat Hanh observa: ”Pienso que nuestra sociedad
es un lugar difícil para vivir. Si no somos cuidadosos, podremos desarraigarnos y una vez desarrai-
gados, no podemos ayudar a que la sociedad cambie para hacerla mas vivible. La meditación es una
manera de ayudarnos a permanecer en sociedad” (Nhat Hanh, 1987, pág.49).
Los principios budistas que guían a sus seguidores a construir la paz incluyen el no tomar la vida de
otro, sensibilidad a los sufrimientos de los demás y la promoción de su bienestar. La Reconciliación
desde este punto de vista, involucra el hecho de volverse nuevamente un ser integral. Para que la
Reconciliación ocurra, hay una necesidad de reconocimiento de la culpa -la confesión de que algo
está mal- y la necesidad de superarla.
Nhat Hanh hace la descripción de un ritual de Reconciliación en los monasterios budistas, en su libro
“Being Peace” (1987, pags. 74-79). El ritual contiene siete prácticas: (1) Sentarse cara a cara, donde
asisten todos los miembros de la comunidad con las dos partes en conflicto, (2) La Memoria, en
donde las dos partes repiten la historia completa del conflicto, (3) La “No-testarudez”, que se refiere
a la expectativa de que las dos partes en conflicto no serán tercas en su posición; (4) Cubrir el lodo
con paja, donde cada parte es asignada a un anciano, representante respetado de la comunidad, quien
se dirige a la asamblea para desescalar el conflicto, (5) Confesión voluntaria, donde cada monje
revela sus propios errores, (6) Decisión por consenso; y (7) Aceptación del veredicto.
Estas breves descripciones de las aproximaciones Cristiana, Budista, Islámica y Judía al tema de la
Reconciliación descansan sobre las ricas tradiciones y matices de cada religión. De cualquier manera,

resaltan diferentes visiones y rituales para lograr la Reconciliación, los cuales pueden ser usados en
discusiones sobre el tema, o incorporados en la programación. Mientras que cada tradición religiosa,
incluyendo la Cristiana, incorpora historias de violencia justificada, también tienen en cuenta una
serie de historias acerca de la Reconciliación y el perdón. Los participantes en los programas y la
capacitación tendrán sus propias experiencias acerca de estos conceptos, que pueden ayudar a pro-
fundizar nuestro entendimiento sobre la Reconciliación en varias culturas.
Dilemas de la Reconciliación
La Reconciliación es un proceso que involucra muchas capas de significado, recuperación de espa-
cios perdidos y enfoque de las dimensiones identificadas anteriormente. Frecuentemente la gente le
teme a la Reconciliación, porque siente que van a perder su legítima demanda como víctimas de una
gran injusticia, o que se les pedirá que olviden el acto que les causó daño y perder el dolor que se ha
vuelto parte de ellos y hasta confortante. Para superar estos miedos y comenzar a contemplar la
Reconciliación, primero necesitamos examinar algunos de los dilemas que la Reconciliación nos
presenta. (Adaptado de: Caritas Sierra Leona, 1996, pags.241-244).
Notas para el Facilitador: Los Ejercicios 2.2, 2.3, 2.4 y 2.5 son herramientas excelentes para el
descubrimiento de muchos de los temas en cuestión y los dilemas de la Reconciliación. Los puntos o
dilemas enunciados a continuación están incluidos en el material de referencia, para su uso en las
discusiones durante los Ejercicios, a medida que se requiera.
¿Rápido o Despacio?
En procesos políticos públicos, la Reconciliación es usualmente retratada como un proceso por el cual
un país debe pasar de manera inmediata una vez se supera el conflicto, con el fin de dirigirse hacia un
nuevo futuro. De cualquier manera, este punto de vista contradice mucho la investigación y la prác-
tica que se ha llevado a cabo respecto a la sanación personal y la Reconciliación. La Reconciliación
personal es un proceso muy lento. Las historias y la memoria requieren de tiempo para ser contados.
Como afirma Robert Schreiter, “La Reconciliación tiene que ver con una reparación fundamental en
las vidas humanas, especialmente en las de aquellos que han sufrido. Esta reparación requiere tiem-
po y esto puede hacer que los participantes se sientan inseguros; no obstante, es necesario para
comenzar una nueva vida” (1995, pág.21). Cuando se trabaja con el trauma o se interviene en un
proceso de Reconciliación, es primordial tener una visión a largo plazo. La Reconciliación, como
Construcción de Paz, es un proceso muy largo que necesita ser acompañado durante todo el tiempo.
¿Un Proceso Social o Personal?

La Reconciliación para algunos es un proceso público, como en Sudáfrica, pero para otros es un
proceso muy personal. Este Manual trabaja sobre la idea de que es un proceso muy personal; no es
algo que pueda ser manejado por un cuerpo social superior, a pesar de que los cambios en el espacio
físico pueden ayudar a crear un espacio personal. Viene del corazón de la víctima y del victimario y
es allí adonde tiene que ser descubierto como primera medida. La Reconciliación es una forma de
creer o ver la relación, y no una manera de hacer las cosas. Procesos políticos de Reconciliación
corren el riesgo de aguar el concepto de la Reconciliación personal, porque le ponen una fecha límite
al proceso, cooptando potencialmente el término como un sello para un proceso que en realidad no
cambia las estructuras que produjeron inicialmente las violaciones. (Gopin, 2001; Schreiter, 1995)
¿Perdón Significa estar Reconciliado?

El perdón es un proceso diferente a la Reconciliación, a pesar de que los dos conceptos se encuentran
íntimamente ligados. Existen diferentes interpretaciones de la relación entre ellos. Para algunos, el
perdón significa que el sobreviviente ha sido capaz de despojarse del resentimiento. Esto no significa
que esa relación esté reconciliada, o que vuelva a la normalidad. En este caso, el perdón precede a la
Reconciliación. Para otros, ese proceso es al revés: la Reconciliación precede al perdón (como se
hace evidente en Trabajar para la Reconciliación). Los contextos religiosos y culturales son muy
importantes en el desarrollo de esta relación.

¿Memoria u Olvido?
Para algunos, el olvido es importante con el fin de avanzar hacia adelante; para otros, la memoria es
esencial. En la Construcción de paz existe la premisa común de que la memoria es esencial para el
verdadero perdón. La negación es una respuesta común a la injusticia y usualmente se les indica a los
sobrevivientes “perdonar y olvidar”, lo cual debilita su habilidad para contar su historia y recuperar
su dignidad como seres humanos. Quienes los acompañan deben aprender a soportar el dolor y ani-
mar a los sobrevivientes, a medida que aprendan a convivir con las memorias de su experiencia.
También es importante que los agresores recuerden los hechos, con el fin de recobrar su propia
dignidad humana, al tomar responsabilidad de sus actos y reconocer el efecto que tuvieron en sus
víctimas.
¿Perdonar Significa Aceptar?

Un dilema frecuente para la Reconciliación es que perdonar es visto como aceptar y, por lo tanto,
negar, una injusticia que debería ser nombrada. Declarar la ofensa como dañina e inaceptable es una
parte crucial del perdón y la Reconciliación. Es importante para los sobrevivientes reconocer las
agresiones sufridas, antes de que sean capaces de dejar el resentimiento. La forma en que la agresión
es reconocida puede ser muy diferente a través de las culturas, como muestra la comparación del
“Sulh” u otros rituales tradicionales con el sistema legal occidental.
Los Ejercicios opcionales son:
2.4 Jacob y Esaú

2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia
Trabajo sostenible en Reconciliación

Cuando la gente trabaja con el trauma, éste puede comenzar a actuar en ellos, tomando su propio
rumbo e interiorizándose. Este resultado es lo que se conoce como “Trauma Secundario”, o “Fatiga
de Compasión”. Algunos de los síntomas son (Grant, 1995):
- Altos niveles de estrés

- Fatiga crónica
- Disminución en los niveles de cuidado de sí mismo
- Afecciones físicas como dolores de cabeza, dolores musculares y similares.
También pueden ocurrir cambios de comportamiento como parte del trauma secundario. Estos Inclu-
yen:
- Retiro del contacto social y de actividades placenteras.

- Incremento en los niveles de trabajo y auto sacrificio.
- Incapacidad para relajarse por medio del descanso y la recreación
- Abuso de drogas o alcohol.
- Ponerse en situaciones de alto riesgo sin necesidad.
- Incremento en los niveles de cinismo, rabia y agresión.
Los niveles crónicos de trauma secundario son dañinos para aquellos que los experimentan y pueden
poner en peligro a otras personas, por comportamientos de colocarse en situaciones de alto riesgo.
Los compañeros de trabajo deben ayudar a identificar la presencia de estos síntomas. Aquellos que
sufren de trauma secundario necesitan evitar situaciones estresantes y buscar descanso y reorientación.
(Recursos adicionales en el Anexo A).

Los trabajadores en Reconciliación y Construcción de Paz necesitan claridad acerca del soporte que
los sostiene para la prevención o limitación del trauma secundario, ya sea su visión del mundo, un
compromiso religioso, o un compromiso con la humanidad en general. Mantener la salud espiritual y
mental es una parte importante para actuar como apoyo a las víctimas del trauma y el conflicto
violento. A continuación, encontraremos una serie de cosas que los Constructores de Paz pueden
llevar a cabo para mantener su salud mental y espiritual.
La escucha
El escuchar brinda la oportunidad de tener contacto con quien eres en el interior. Puede ser llevado a
cabo a través de la meditación, la oración, o escribiendo un diario. Mediante la escucha de su propia
voz interior, puede aprender de sus experiencias, reconectar sus esfuerzos de Construcción de Paz
con sus creencias personales, inspirarte y renovar su fuerza interior.(Para un ejemplo, ver el Ejercicio
2.7).
La oración contemplativa y la meditación

La oración contemplativa proviene de las tradiciones Católica Romana y Ortodoxa. Se enfoca en
aprender a esperar y estar alertas a la presencia de Dios de manera constante. Uno no siempre escucha
algo en la contemplación, pero esto no niega la práctica. La disciplina de volverse constante ayuda a
mantener la perspectiva ante el trauma y los horarios apretados. La meditación y la oración pueden
ayudar a prevenir la sobrecarga de experimentar las fallas y presenciar el sufrimiento. Para ideas
complementarias acerca de la oración contemplativa y la meditación, ver la Sección III ”Motivacio-
nes del Facilitador: Conociéndote a ti mismo”.
La narración de historias
Las historias nos permiten compartir nuestra humanidad común. Narrar y escuchar historias puede
afirmar quiénes somos y cómo nos relacionamos con quienes están a nuestro alrededor. Al compartir
historias nos conectamos a un nivel más personal con aquellos con quienes interactuamos. Cuando
compartimos con otros que han tenido experiencias semejantes, desarrollamos redes de apoyo que
nos pueden sostener a pesar del estrés personal y el trauma. Compartir historias nos ayuda además a
trabajar el estrés y los traumas personales y ser parte de un proceso de sanación.
El Ritual
Realizar rituales es otra manera muy valiosa de tocar nuestros sentimientos y creencias, sin articular-
los necesariamente. Los rituales pueden ser claves al ayudarnos a lidiar con algunos asuntos y a
encontrar la paz interior. Como se discutió anteriormente, los rituales nos ayudan a reconocer eventos
importantes y nos permiten conectarnos con cada uno y con algo superior a nosotros mismos, de una
manera que va más allá de la limitación de las palabras. Algunos ejemplos de rituales incluyen Sulh,
comunión, ayunos y funerales, entre muchos otros.
Notas para el Facilitador: El Ejercicio 2.7 brinda a los participantes una manera de enfocarse en su
propia salud interna y espiritual durante la capacitación. Adicionalmente, si la capacitación es inter-
religiosa, tal vez sea muy reanimador incluir tiempo para la oración inter-religiosa. Esto debe ser
llevado a cabo de manera que no ofenda a ningún grupo. Por ejemplo, es importante no pedir a una
mujer musulmana que lidere la oración si hay hombres musulmanes alrededor (Agtagbo sa Kalinawi,
1998, pág.16).

2.7 El Regalo

Ejercicio 2.1: ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación?
Objetivo: Comprometer a los participantes en una discusión sobre la Reconciliación
Materiales: Ninguno.
Tiempo: 1 – 1.5 horas
Procedimiento:
1) Divida a los participantes en grupos de ocho a diez personas (se necesitan por lo menos dos
grupos).
2) Pida a los participantes que creen una escultura o una imagen (ver la descripción, Sección III,
3.1) que capte la idea de Reconciliación para ellos.
3) Una vez que los grupos hayan desarrollado la escultura para la Reconciliación, júntelos de
nuevo en plenaria.
4) Pida a cada grupo que muestre su escultura a los otros.
5) Solicite a los participantes que contemplen la escultura y que la describan.
6) Pida al grupo que muestra la escultura, que explique cualquier elemento adicional que los de-
más grupos hayan pasado por alto.
Discusión: Una vez que los grupos hayan vuelto a sus asientos, involúcrelos en una discusión acerca
de los diversos elementos de la Reconciliación. Algunas preguntas que se pueden utilizar son:
! ¿Que tenían en común las esculturas?

! ¿Qué diferencias hubo?
! ¿Qué pasos considera que son necesarios para la Reconciliación?
Elementos adicionales para traer a discusión son las diferencias religiosas y culturales que podrían
suscitar al interior del grupo. Explore las diferencias en los enfoques de la Reconciliación, como el
Sulh, Teshuva, o la Reconciliación ritual budista. Estos pueden ayudar a comprender las diferentes
concepciones de la Reconciliación entre los participantes, o presentarles nuevos retos.
Notas para el Facilitador:
Se puede pedir a alguien que tome notas en una cartelera durante la discusión, con el fin de llegar a un
entendimiento de todo el grupo con respecto a la Reconciliación, al cual puede ser útil referirse
posteriormente.

Ejercicio 2.2: La Fruta de la Reconciliación
Objetivo: Identificar los elementos de la Reconciliación.
Materiales: Largas tiras de papel periódico, marcadores.
Tiempo: 30-60 minutos
Procedimiento:
1) Divida a los participantes en pequeños grupos.
2) Pida a los grupos que dibujen un árbol en un pedazo de papel y luego, pregúnteles: “Si la
Reconciliación fuera una fruta, ¿qué necesitaría el árbol para producirla? Por ejemplo, qué de-
bería ser la tierra, el agua, el oxigeno, el brillo del sol, las raíces, etc.?
3) Solicite a los grupos que dibujen estos elementos en su árbol.
4) Pida a los grupos que presenten brevemente su árbol al resto de participantes.
Discusión: Durante la discusión, pida a los participantes que identifiquen las similitudes y diferen-
cias a través de las diferentes imágenes. Resalte cualquier diferencia cultural o religiosa que sea
evidente. Se pueden resaltar los conceptos del Sulh, Teshuva, Reconciliación Católica, Reconcilia-
ción Budista, u otras comprensiones cristianas de la Reconciliación, para identificar elementos diver-
sos que pudieran estar involucrados.
Posibles preguntas para discutir:
! ¿Por qué incluyó el grupo esos elementos en particular?

! ¿Usted cómo piensa que la religión tiene que ver con la Reconciliación?
! ¿Cómo afecta la cultura a los procesos de Reconciliación? ¿Tendría su árbol los mismos ele-
mentos si fuera plantado en otro país?
Notas del Facilitador:
Usted puede pedirle a alguien que tome notas en el tablero durante la discusión, con el fin de desarro-
llar una comprensión general sobre la Reconciliación, la cual puede ser de utilidad para su posterior
referencia.
Este Ejercicio puede ser adaptado y usado para el análisis del conflicto con el Módulo 3. En lugar de
que los participantes dibujen elementos de Reconciliación, pídales que dibujen los elementos de un
conflicto en particular como si fuese un árbol.

Ejercicio 2.3: Jacob y Esaú
Objetivo: Ilustrar y discutir un proceso de Reconciliación, usando una narración dramática para
sacar a flote las cuestiones más profundas de lo que implica la Reconciliación.
Materiales: Copias del folleto “Jacob y Esaú” para los lectores. Usted puede escoger 1 ó 2 partici-
pantes para que narren la historia, puede contarla usted mismo, o pedir a actores voluntarios que la
lean. Si elige usar “El Hijo Pródigo” (del Ejercicio 2.4), en lugar de “Jacob y Esaú”, haga copias del
folleto del “Hijo Pródigo”. Si usted prefiere narrar la historia por su propia cuenta, no necesita mate-
riales. Puede además escoger una historia tradicional o local que ilustre temas similares.
Tiempo: 1 – 3 horas
Procedimiento:
1) Para la historia de Jacob y Esaú, busque entre cuatro y siete voluntarios. Se puede utilizar uno o
dos voluntarios para leer la historia (o contarla usted mismo) y otros cuatro o cinco para actuarla.
Los personajes en la historia son: la madre (Rebeca), el padre (Isaac), el Hijo 1 (Jacob), el Hijo
2 (Esaú) y Dios (se puede o no tener a alguien en el papel de Dios, según la sensibilidad de la
audiencia). El sexo de los participantes no necesita ser el mismo del personaje al que represen-
tan.
2) Diga a los participantes: esta es una historia acerca de un conflicto familiar. El objetivo de esta
historia es sacar a flote las preguntas más profundas, para las que no hay respuestas. Muchas
veces en el trabajo de la paz, hay más preguntas que respuestas. Identificamos estas preguntas
para acompañarnos en el viaje de la Reconciliación. A medida que contamos esta historia, es
una oportunidad para formular las preguntas que más nos preocupan. En esta historia explo-
ramos un conflicto familiar en un contexto histórico y patriarcal muy especifico. La historia
identifica muchos temas que son comunes a los procesos de conflicto y Reconciliación que
están presentes en muchos contextos. Estamos relatando esta historia para examinar aquellos
temas en común antes que los procesos sociales o culturales del momento. Es una historia
acerca de un padre, una madre y dos hijos. El papel de la madre es intrigante y eso está proba-
blemente relacionado con los sistemas sociales que ella no puede controlar. Necesitamos com-
prender que los roles de la madre, el padre y los hijos representan el rango de las emociones y
acciones humanas y no se limitan a hombres o a mujeres, según como se desarrolla la historia.
Vamos a contar la historia de la vida de esta familia para explorar las preguntas que nos
surgen, especialmente acerca de la Reconciliación y nuestra comprensión del conflicto.
3) Despeje un espacio en el salón para que los voluntarios actúen la historia. Organice al grupo de
manera que los actores no le den a nadie la espalda.
4) Como Facilitador, actúe como guía ayudando físicamente a dirigir a los cuatro actores, dete-
niendo la narración en cinco puntos claves de la historia de Jacob y Esaú. Dependiendo de la
idiosincrasia cultural, se puede ayudar a los participantes a moverse a través del espacio (por ej.
llevándolos por el codo), o puede dirigirlos verbalmente. Algunas indicaciones de movimiento
están incluidas en el texto de la historia, resaltadas con recuadros.
5) Haga saber a los participantes que les hará preguntas especificas a los voluntarios y que formu-
lará al grupo en total siete preguntas claves para las cuales usted no espera respuesta alguna.
Esas preguntas claves identifican algunos de los retos más complicados sobre el tema. Si desea
ampliar el Ejercicio, puede discutir las respuestas a cada pregunta. Si quiere que el Ejercicio sea
corto, puede identificar solo las preguntas claves y continuar la narración. Haga saber a los
participantes lo que se espera de ellos.
6) Los cinco puntos para intervenir y las siete preguntas claves son:
i. Al final de la parte I pregunte a cada miembro de la familia (Jacob, Esaú, Rebeca, Isaac) :
¿Cómo se siente en este momento? ¿Cómo se siente con respecto a Dios? Espere a que los
cuatro actores respondan.

Pregunte a Dios: ¿Por qué haces esto? (Normalmente hacemos esta pregunta cuando las
cosas en las que creemos están desordenadas). Espere la respuesta.
Pregunta Clave 1: ¿Cuándo y de qué manera usted genera injusticia en la familia, o en otras
situaciones sociales? (Puede repetir que no necesariamente tenemos las respuestas, pero
las preguntas son importantes por sí solas para guiarnos en nuestra búsqueda de Reconci-
liación).
Pregunta clave 2: El movimiento de Jacob es alejarse del conflicto y de su enemigo. ¿Hay
un lugar y un tiempo para la Reconciliación al alejarse?
ii. Al final de la parte II, haga las siguientes preguntas:
Pregunta Clave 3: ¿Qué hace realmente posible este cambio para Jacob?
Pregunta Clave 4: ¿Cuántas veces ocurre el cambio?
iii. Al final de la parte III, Jacob lucha con un “hombre” toda la noche. Pregunte: ¿Quién es el
hombre con quien lucha Jacob? (¿Él mismo? ¿Dios? ¿Esaú?).
Pregunta Clave 5: ¿Como crea usted un encuentro verdadero consigo mismo? ¿Cómo crea
usted un encuentro verdadero con Dios? ¿Cuándo, dónde y cómo crea usted un encuentro
verdadero con el enemigo?
iv. Al final de la parte IV, Jacob se inclina siete veces y Esaú salta de su caballo y abraza a
Jacob: el momento de la Reconciliación. Pregunte:
Pregunta clave 6: ¿Cómo y a través de qué mecanismos reconocemos a Dios en el otro,
particularmente si es un enemigo?
v. Después de la parte V, los hermanos acuerdan separarse.
Pregunta Clave 7: ¿Qué significa la Reconciliación? ¿Significa que vivamos todos juntos,
felizmente, después de ella, o podemos tomar caminos separados?
7) Pida a los voluntarios que vuelvan a sus lugares y discutan acerca de la Reconciliación al
interior de esta historia.
Discusión: Al final de cada parte de la narración de Jacob y Esaú, se pueden discutir los elementos de
las relaciones familiares y la relación con Dios, para resaltar en donde Jacob está en el camino de la
Reconciliación; o se puede pedir a la gente que al final de la historia identifique las etapas en el
proceso y vuelva a las preguntas claves.
Algunas de las posibles preguntas para discutir, incluyen:

! ¿Cuándo ocurrió la Reconciliación entre Jacob y Esaú?
! ¿Cómo cambia Jacob para dar la cara a su hijo de nuevo?
! ¿Cuándo Jacob lucha, con quién lo hace?
! ¿Cómo se relaciona la justicia con la Reconciliación en esta historia?
! ¿Cómo fue el cambio de Esaú? ¿Hubiese estado dispuesto al cambio si lo hubiese perdido todo?
El evento central mas importante en la historia es el cambio que hace Jacob para enfrentar su pasado
y a su hermano Esaú. La Reconciliación en esta historia es un proceso largo, por lo menos de 14 años
y realmente consiste en múltiples giros, a medida que Jacob se intimida de enfrentar a su hermano. El
proceso de Reconciliación culmina cuando Jacob se ve cara a cara con Esaú. El surgimiento de ese
momento es algo que ninguno de los otros miembros de la familia puede hacer, es un momento que
ocurre por un cambio que surge en Jacob y Esaú. La historia sigue el proceso de Jacob, pero no nos
cuenta como pasó Esaú por ese proceso, con el fin de estar listo para la Reconciliación.
Cuando Jacob está luchando, una buena pregunta es ¿Con quién esta luchando? Jacob podría estar
luchando consigo mismo, con Esaú o con Dios. Cada uno de estos posibles contendores es importan-
te para la Reconciliación en el proceso de Jacob. Cuando llega el alba, Jacob llama al lugar en el que
durmió y luchó “El rostro de Dios”, y de manera similar, después de la Reconciliación con Esaú,
Jacob dice: “Verdaderamente ver tu cara es como ver la cara de Dios”.
Otro elemento de la historia que se puede discutir es la relación entre la injusticia, o la justicia, y la
Reconciliación. Este es un Ejercicio excelente para hablar acerca de lo que es la Reconciliación y cómo

ocurre, frente a la forma como es utilizada en los contextos políticos. Hay un cierto numero de
injusticias en la historia que están ligadas al sistema social de la época, así como a las acciones
personales, como las de Rebeca y Jacob. Se puede discutir qué rol tiene la justicia en la Reconcilia-
ción o si algunas de las injusticias son citadas en la historia (por ejemplo, si el tratamiento de Labán
a Jacob fue similar al tratamiento de Jacob con Esaú). Debido a que esa historia está ubicada en una
época particular y dentro de un marco social determinado, es importante notar que tanto hombres
como mujeres son capaces de actuar de manera similar -embaucador, embaucado o el que perdona-
en contextos diferentes. La historia es solo una de las que podrían ser usadas.
No es claro en la historia cómo Esaú llegó a dar vuelta atrás para perdonar a Jacob. De cualquier
manera, si tenía 400 hombres con él, significa que hizo bien. ¿Qué hubiera pasado si Esaú hubiese
perdido todo? ¿Hubiese estado igualmente dispuesto a cambiar? O alternativamente, si Jacob hubiese
actuado de forma arrogante durante el encuentro? Jacob se aproximó inclinándose; si no hubiera sido
así, Esaú hubiese saltado de su caballo? Esas preguntas van hacia el tema de la autenticidad, de que
Jacob y Esaú hayan estado auténticamente listos para perdonarse en esta historia. Esto también lleva
a la pregunta: ¿Cómo juzga usted la autenticidad?
Discusiones similares pueden hacerse con la historia del Hijo Pródigo. De cualquier manera, las
dinámicas de la historia son diferentes, porque el hermano mayor no perdona a su hermano menor
cuando éste vuelve. Eso puede llevar a una discusión mas detallada sobre el rol de los intermediarios,
como el padre, ayudando a reconciliarse a la gente y la tensión entre la justicia y el perdón durante los
procesos de Reconciliación.
Notas del Facilitador: Algunos elementos para ser cauteloso cuando se usa la historia de Jacob y
Esaú: el hecho de que los roles no tienen un género especifico, pero dentro de cada uno de nosotros
está la posibilidad de todos los papeles. También es importante notar que la historia proviene de un
determinado contexto histórico y cultural y que no es un ejemplo de cómo deberían ser las relaciones
sociales. Es importante estar atento a la audiencia y cómo reacciona a la historia. Esta historia a
menudo encaja con sociedades pastorales y con las tres denominaciones religiosas descendientes de
Abraham; de todas maneras, en muchos contextos contemporáneos la gente tiene dificultad en ir más
allá de sus propios filtros de eventos y temas sistemáticos de injusticia.
Los folletos están divididos en secciones para resaltar cuándo ocurren los cambios en las relaciones.
Se puede proporcionar por anticipado los folletos a los participantes para que se puedan preparar para
la historia. Alternativamente, se puede adaptar la historia a manera de socio drama. Según la audien-
cia, se puede adaptar la historia aquí presentada, o usar los pasajes bíblicos originales.
Si se escoge la actuación de la historia del Hijo Pródigo, se deben elegir cinco voluntarios: dos para
leer la historia y tres para actuarla. Adapte el numero de voluntarios al número de personajes de la
historia que haya escogido. Siga un método similar de interrumpir la historia, para hacer preguntas
significativas que surgen del proceso de Reconciliación.
Otras historias bíblicas o locales pueden ser usadas en lugar de la de Jacob y Esaú. El elemento
importante es que las historias presenten la oportunidad de relatar la Reconciliación de manera perso-
nal. Las historias invitan a que la gente saque a colación sus propias historias, para entender las
complejas emociones y dinámicas en el proceso de Reconciliación.
Otras historias bíblicas que pueden ser usadas (Schreiter, 1998):
! El Hijo Pródigo (Ejercicio 2.4)

! La reaparición de Jesús ante sus discípulos en el camino a Emaús; Lucas 24:13-35.
! La aparición de Jesús ante Tomás; Juan 20:19-29.
! José y sus Hermanos; Génesis 45 (identificado en Trabajar para la Reconciliación).

Ejercicio 2.4: El Hijo Pródigo
Objetivo: Ilustrar y discutir un proceso de Reconciliación, por medio de la narración dramática, para
abordar las cuestiones mas profundas que involucra la Reconciliación.
Materiales: Una copia del folleto 2.2 “El Hijo Pródigo” para que un voluntario lea la historia. Usted
mismo puede escoger contar la historia.
Tiempo: 30 minutos – 2 horas
Procedimiento:
1) Pida a un voluntario que lea la historia,(o léala usted mismo) y tres voluntarios para actuarla.
Los tres personajes principales son el padre, el hijo mayor y el hijo menor. El sexo de los
participantes no tiene que ser el mismo del personaje que representan.
2) Diga a los participantes: Esta es una historia acerca de un conflicto familiar. El objetivo de la
historia es analizar las preguntas más profundas acerca de la Reconciliación y el perdón, de
manera que nos puedan acompañar en nuestra tarea para lograr la Reconciliación como Cons-
tructores de Paz. Esta historia en particular está envuelta en un contexto histórico específico,
pero resalta dinámicas y roles que son familiares para muchos conflictos. Las acciones y emo-
ciones no se limitan a los hombres; sin embargo, representan el rango de reacciones y respues-
tas que tanto hombres como mujeres experimentan. Esta es solo una historia acerca de un
conflicto de familia.
3) Una vez leída la historia y representada por los voluntarios, involúcrelos en una discusión de
grupo. Las divisiones en el texto pueden ser usadas como puntos para hacer preguntas acerca de
lo que ocurre.
Discusión: Al final de cada parte de la narración del Hijo Pródigo, se pueden formular preguntas que
se relacionen con esa parte, o entrar en discusión al final de la parábola. Algunas preguntas para
discutir son:
! ¿Qué le preguntaría al hijo que se va?
! ¿Qué le preguntaría al hijo que se queda?
! ¿Cuál piensa que era el objetivo de Jesús al contar esta historia?
! ¿Realmente de quién está hablando Jesús?¿Del hijo “malo”? ¿Del bueno? ¿Del padre?
! ¿Qué clase de retrato se hace del padre?
! ¿Qué está diciendo Jesús acerca de la justicia?
! ¿Qué nos dice Jesús de la compasión?
! ¿Qué nos está diciendo del perdón?
! ¿Falta alguien en esta historia? (ej: Dónde está la madre?)
! ¿Qué parte de la historia le gustaría interpretar? ¿Por qué?
Los puntos para abordar al discutir esas preguntas son:
! Un elemento de esta parábola es acerca de la justicia, o la distribución equitativa de bienes. Sin

embargo, hay mucho más en la historia que lo que nos muestra acerca de un hijo mayor furioso
y frustrado en una búsqueda de la justicia.
! La compasión o misericordia y el perdón juegan roles centrales en esta parábola. El padre da
más de lo que el hijo menor merece, lo cual ofende al hijo mayor. El amor del padre, como el
amor de Dios, es más generoso de lo que uno espera o se imagina.
! La compasión, en las costumbres del antiguo Arameo, tiene connotaciones de nutrir y estar
envuelto en el amor. El amor protege, envuelve y nutre y es, en últimas, perdonar. Otras referen-
cias a la compasión en el Nuevo Testamento: Lucas 6:36 y Mateo 5:48.
Notas para el Facilitador: Conozca su audiencia. Este Ejercicio puede ser menos apropiado con
grupos cuyos miembros son de distintas denominaciones religiosas.

Ejercicio 2.5: La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia
Objetivo: Involucrar a los participantes en una discusión profunda acerca de las paradojas de la
Reconciliación, por medio de la personificación de términos y conceptos claves.
Materiales: Cuatro hojas de papel, cada una con una palabra del Ejercicio escrita en ella (verdad,
justicia, paz, misericordia).
Tiempo: 1 - 2 horas.
Procedimiento:
1) Explicar que estos cuatro términos están basados en un pasaje bíblico que se trata de la Recon-
ciliación de Israel con Dios (Salmo 85, v. 10). El pasaje destaca que la Reconciliación es el lugar
donde la paz y la justicia se encuentran y donde la verdad y la misericordia se besan (los térmi-
nos pueden variar de acuerdo con la traducción).
2) Pedir a los participantes que voluntariamente personifiquen uno de los cuatro términos. Darles
un minuto o dos para pensar acerca de cuál término les gustaría personificar.
3) Solictar a los participantes que formen cuatro grupos, cada uno representando cada término. La
división puede ser irregular, pero siempre y cuando haya por lo menos dos personas en cada
grupo. Entregar a cada uno de los grupos una hoja de papel con la respectiva palabra escrita en
ella, para que se organicen y escojan su representante para el Ejercicio.
4) Dar a los grupos de 15 a 20 minutos, con el fin de que ellos discutan qué significa verdad,
justicia, paz o misericordia y llegar a un entendimiento común. También se les pide:
! Identificar a cuál de los otros tres términos cada persona teme más.
! Identificar con cuál de los otros tres términos tiene vínculos más estrechos, o con cuál le
gustaría más trabajar.
! Estar preparados para ubicar los términos en relación con los otros (ej. Cuál va primero,
cuáles van juntos, etc.)
! Elegir un vocero.
Los grupos pueden requerir ayuda para comenzar la lluvia de ideas.
5) Pedir al vocero de cada una de las palabras que pase al frente a participar en un panel y se
presente. Por ejemplo: “Yo soy la justicia y necesito…”
6) Luego, pedir a cada uno de los cuatro representantes que respondan a las preguntas identificadas
a continuación
:
! ¿A cuál de las otras tres palabras le teme más?
! ¿Con cuál de las otras tres palabras le gustaría trabajar?
! ¿Cómo ve que se relacionan las cuatro palabras?
7) Preguntar si alguno de los miembros de la audiencia tiene pregunta(s) adicional(es) para alguno
de los representantes.
Discusión: El Ejercicio tocará varios puntos que serán discutidos durante el desarrollo del mis-
mo. No será necesaria una discusión adicional después del Ejercicio.
Notas para el Facilitador: las palabras se pueden traducir como amor, rectitud, perdón, etc., de
acuerdo con lo que funciona mejor en el lenguaje y contexto de los participantes. La personificación
de los términos ayuda a resaltar la complejidad de los temas. Una crítica del campo de Construcción
de Paz y resolución de conflictos es que se presta a la retórica y a personas realizando discursos
apasionados sobre la paz y la justicia. Este Ejercicio ayuda a descubrir algunos de los dilemas que se
encuentran, pero que normalmente no salen en los discursos apasionados.

Ejercicio 2.6: Las Estaciones del Vía crucis
Objetivo: Reflexionar acerca del sufrimiento que invade a la gente cuando experimenta el desplaza-
miento y su trauma.
Materiales: 3 copias del folleto “Las Estaciones del Vía crucis” para los lectores. Copias del folleto
para cada participante para que sea distribuido después del Ejercicio (opcional)
Tiempo: 50 minutos a 1 hora.
Procedimiento:
1) Seleccione tres voluntarios para que dirijan el Ejercicio (se les puede entregar el Manual con
anterioridad para que lo lean).
2) El Ejercicio es leído lentamente, con meditación. Pida a los lectores que hagan una pausa para
reflexionar en los lugares que están indicados.
3) Se puede escuchar algo de música durante la transición entre estación y estación.
Discusión: Pregúnteles a los participantes cuál estación les impactó más significativamente y por
qué. También pregunte cuál estación parece expresar especialmente el sufrimiento que han visto en la
gente o en las situaciones en las cuales han trabajado.
Notas del Facilitador: Las Estaciones del Vía crucis es un tradicional Ejercicio espiritual católico.
Así, puede ser más apropiado entre personas que pertenezcan a esa tradición. Se debe desarrollar una
breve explicación de este Ejercicio antes de ser utilizado con otros cristianos. Cuando es utilizado
con no-cristianos, este Ejercicio debe ser presentado como una forma de conocer las distintas expe-
riencias de sufrimiento de la gente. Debe enfatizarse que los individuos no pueden decir que todas las
Estaciones son importantes para expresar sus experiencias a los demás. Los participantes deben ser
motivados a regresar a las Estaciones que mejor captan sus experiencias. Esto se puede facilitar
distribuyendo el folleto al final del Ejercicio.
Ejercicio 2.7: El Regalo

Objetivo: Animar a los participantes para que se nutran y reflexionen acerca de su salud espiritual.
Materiales: 1 cuaderno por participante.
Tiempo: 15 minutos por día dentro del curso de capacitación (solamente es apropiado para capacita-
ciones largas).
Procedimiento:
1) El primer día de la capacitación, entregue a cada participante el cuaderno como regalo.
2) Al inicio o al final del día, tome 15 minutos para que la gente se siente en silencio y escriba o
dibuje en sus cuadernos. Pídales que reflexionen lo que han escuchado, a través de los dibujos,
garabatos, poesía, etc.
3) Informe a los participantes que no están obligados a compartir o entregar su cuaderno.
4) En el último día, como parte de la conclusión, pida a los participantes que compartan algo de sus
propias reflexiones ya sea algo material, algo que escribieron o algo que dibujaron. Hágales
saber que cada uno va a contar con algunos minutos para compartir lo que su voz interna, como
Constructor de paz, les está diciendo.
Discusión: No es necesaria una discusión
Notas del Facilitador: Este Ejercicio es más fructífero en talleres que duran de siete a diez días. El
silencio permite que la gente mire hacia adentro y tome una dirección muy diferente que en las
discusiones en grupo. Es una oportunidad para estar en contacto con su lado interior y espiritual. El
ritual final de participación brinda una despedida muy efectiva para los participantes.
Es deseable darle a los participantes cuadernos especiales –tal vez de papel reciclado o hechos por
una cooperativa local, o con un significado particular en la región –. Esto ayuda en la intención de
reflexionar.

" JACOB Y ESAÚ
Folleto 2.1
Divididos y Reconciliados: Los Hijos de Isaac

Adaptado del Génesis, 25 – 33 (NRSV)
I.
El mayor de dos hermanos, Esaú, era un experto cazador, un hombre rudo que disfrutaba estar al aire
libre. Jacob, su hermano menor, era un hombre tranquilo que prefería estar en la casa. Isaac, su padre,
quería a Esaú porque le gustaba la caza, pero Rebeca, su madre, prefería a Jacob.
En cierta ocasión estaba Jacob cocinando un guiso, llegó Esaú del campo con hambre. Esaú vio a
Jacob y le dijo: “Permíteme un poco de ese guiso, pues estoy hambriento.” Jacob le dijo: “Primero
me vendes tus derechos de primogénito. Esaú miró el plato, miró a Jacob, miró al plato y miró a Jacob
de nuevo. Finalmente Esaú le respondió: “Si me muero ¿de qué me sirven mis derechos de primogé-
nito? Jacob insistió ”Júramelo ahora mismo”. Esaú juró, vendiéndole sus derechos. Jacob entonces
dio a su hermano pan y el guiso de lentejas. Esaú comió y bebió y después se marchó.
Varios años después, siendo Isaac ya anciano y ciego, llamó a su hijo mayor Esaú y le dijo: ”¡Hijo
mío! Mira que ya estoy viejo e ignoro el día de mi muerte. Así pues, toma tus armas, tu arco y la caja
de las flechas, sal al campo y caza alguna presa para mí. Luego me preparas un guiso como a mí me
gusta y me lo sirves y yo te daré la bendición antes que muera.”
Rebeca estaba escuchando la conversación de Isaac con Esaú. Cuando éste se fue al campo a cazar
para su padre, Rebeca dijo a su hijo Jacob: “¡Ahora hijo, escúchame y haz cuanto te diga. Anda al
corral y tráeme dos cabritos de los mejores que haya; con ellos haré un guiso de los que le gustan a tu
padre. Después tú se lo presentas a tu padre para que lo coma y te bendiga antes de su muerte.”
Jacob dijo a su madre Rebeca: “Pero mi padre sabe que yo soy lampiño y mi hermano muy velludo.
Si me toca se dará cuenta del engaño y recibiré una maldición en lugar de una bendición.” Su madre
le replicó: “Tomo para mí la maldición. Pero tu, hijo mío, hazme caso y ve a buscar lo que te pedí.”
Fue a buscarlo y se lo llevó a su madre, que preparó para su padre uno de sus platos preferidos.
Después, tomando las mejores ropas del hijo mayor Esaú, que tenía en casa, vistió con ellas a Jacob,
su hijo menor. Con las pieles de los cabritos le cubrió las manos y la parte lampiña del cuello y luego
puso en las manos de Jacob el guiso y el pan que había preparado.
Jacob entró donde estaba su padre y le dijo: “¡Padre!” El le preguntó: “Si hijo mío. ¿Quién eres?” y
Jacob le dijo a su padre: “Soy Esaú, tu primogénito. Ya hice lo que me mandaste. Levántate, siéntate
y come la caza que te he traído. Después me bendecirás.”, dijo Isaac: “¡Qué pronto lo has encontrado,
hijo!” Contestó Jacob: “Es que Yahveh, tu Dios, me ha dado buena suerte.” Isaac le dijo: “Acércate,
pues quiero tocarte y comprobar si eres o no mi hijo Esaú.” Jacob se acercó a su padre Isaac, quien
lo palpó y dijo: “La voz es de Jacob, pero las manos son de Esaú.” Luego comió y lo bendijo.
Apenas Isaac había terminado de bendecirle y Jacob había salido de la pieza de su padre, cuando
llegó Esaú, su hermano, con el producto de su caza. Preparó también el guiso y se lo llevó a su padre,
diciendo: “Levántate, padre y come la caza que tu hijo te ha preparado, de manera que me puedas dar
tu bendición. ”Pero Isaac le dijo: “¿Y quién eres tú?” Respondió: “Soy Esaú, tu primogénito.” Isaac
comenzó a temblar violentamente y dijo: “Pues entonces, ¿quién es el que cazó y me sirvió su caza?
Yo comí de todo antes de que tu llegaras y le di mi bendición.”
Al oír Esaú las palabras de su padre, se puso a gritar muy amargamente y dijo a su padre: “Bendíceme
a mí también, padre.” Isaac respondió: “Tu hermano ha venido, me ha engañado y se ha tomado tu

bendición.” Esaú declaró: “Con razón le dieron el nombre de Jacob, pues me ha suplantado por
segunda vez. Primero me quitó los derechos de primogénito y ahora se ha tomado mi bendición.”
Entonces preguntó por segunda vez: “¿No has reservado una bendición para mi?”. Y por tercera vez
imploró: “Dame tu bendición también padre!”. Entonces Isaac le respondió: “De tu espada vivirás y
a tu hermano servirás; pero cuando te liberes, quitarás su yugo de tu cuello.”
Esaú le tomó odio a Jacob y tan pronto como dejó la tienda de Isaac gritó, “¿Dónde está mi hermano?,
lo mataré!” .
Cuando Rebeca supo lo que había dicho Esaú, llamó a su hijo menor Jacob y le dijo, “Tu hermano
Esaú quiere vengarse de ti y matarte. Por lo tanto, hijo mío, hazme caso y vete ahora mismo a Jarán,
a la casa de mi hermano Labán. Te quedarás con él por algún tiempo hasta que se tranquilice el furor
de tu hermano. Cuando ya no esté enojado y haya olvidado lo que has hecho yo enviaré a buscarte y
volverás.”
[Jacob da la espalda a su familia y se marcha]
II.
Esaú vio que su padre había bendecido a Jacob y lo enviaba donde Labán para que allí buscara una
mujer y le había ordenado que no se casase con ninguna mujer cananea. Comprendió entonces que
las mujeres cananeas no agradaban a su padre Isaac. Se dirigió donde Ismael y tomó por esposa a una
de las nietas de Ismael.
[Ahora Esaú desaparece de la escena y la acción se enfoca en la jornada de Jacob]
Jacob comienza su recorrido y llega a la tierra del Este. Cuando supo Labán que Jacob había llegado,
corrió hacia él, lo abrazó, lo besó y lo llevó a su tienda.
Labán le dijo a Jacob, “Puesto que eres mi pariente no trabajarás para mi gratis. Dime, ¿cuál debe ser
tu paga?”. Entonces Jacob dijo, “Trabajaré siete años por tu hija Raquel.” Labán estuvo de acuerdo y
Jacob trabajó siete años para casarse con Raquel y los años pasaron rápidamente debido al amor que
él le tenía a ella. Cuando se cumplieron los siete años, Jacob pidió la mano de Raquel.
Entonces, Labán reunió a toda la gente del palacio y tuvieron un banquete. Pero al anochecer, trajo a
su hija Lía para que se casara con Jacob. Y Jacob le dijo a Labán, “¿Qué es lo que me has hecho? ¿No
he trabajado contigo por Raquel? ¿Por qué me has engañado?” Labán respondió “No suele hacerse en
nuestro país dar la mano de la hija menor antes que la de la hija mayor. Trabaja para mi otros siete
años y podrás casarte con Raquel.” Jacob lo hizo y después de otros siete años se casó con Raquel.
Entonces el Señor le dijo a Jacob: “Vuelve a la tierra de tus antecesores y tus parientes y estaré
contigo.”
[Jacob se voltea cara a cara con su familia]
III.
Jacob se levantó y montó en camellos a sus hijos y sus esposas; se llevó sus rebaños y todos los bienes
que había adquirido durante su trabajo con Labán y comenzó su retorno hacia donde su padre Isaac
en la tierra de Canaán.
Jacob mandó a avisar de su llegada a su hermano Esaú, con instrucciones para decirle: “Tu siervo
Jacob le manda a decir que ha vivido con Labán como forastero hasta ahora: Tengo bueyes, burros,
rebaños, mozos y sirvientas. Yo he venido a decirte mi Señor, que espero que me recibas bien.”
Volvieron los mensajeros y dijeron a Jacob: “Hemos estado con tu hermano Esaú y él mismo viene
ahora a tu encuentro con cuatrocientos hombres.” Jacob se llenó de miedo y se desesperó. Dividió en

dos campamentos a la gente que estaba con él y lo mismo hizo con el ganado, las ovejas y los
camellos, pues pensaba: “Si Esaú ataca a un campamento, el otro podrá salvarse.”
[Jacob da la espalda de nuevo a su familia]
Y luego oró así: “Yahveh, Dios de mi padre Abraham y Dios de mi padre Isaac, tú me dijiste: Vuelve
a tu patria, a la tierra de tus padres que yo seré bueno contigo. Líbrame de las manos de mi hermano,
de las manos de Esaú; no sea que venga y mate a todos, a la madre con sus Hijos. Pero eres tú quien
me dijo: Te colmaré de bienes y tu descendencia será como la arena del mar, que nadie puede contar.”
Echó mano de lo que tenía consigo para enviar un regalo a su hermano Esaú: doscientas cabras y
veinte machos cabríos, doscientas ovejas y veinte carneros; treinta camellas paridas con sus crías,
cuarenta vacas y diez toros; veinte mulas y diez burros. Luego los dividió en varios grupos y confió
cada uno de ellos a un servidor, con esta orden: “Vayan delante de mí y mantengan cierta distancia
entre un grupo y otro.” Al del primer grupo le recomendó: “Cuando te encuentre mi hermano Esaú y
te pregunte quién eres, a dónde vas y de quién es el rebaño que estás guiando, le contestarás: «Todo
pertenece a tu siervo Jacob y todo es un regalo que él envía a mi señor Esaú. Él mismo viene detrás de
nosotros.”
Jacob dio la misma instrucción al segundo, al tercero y a todos los demás que guiaban los rebaños.
Jacob pensaba: “Lo aplacaré con regalos que le envío adelante y cuando después me encuentre frente
a él, quizá me reciba sin enojo.” Envió los regalos por delante y él se quedó aquella noche en el
campamento. Aquella misma noche Jacob se levantó, tomó a sus dos esposas, a sus dos sirvientas, a
sus doce hijos y les hizo cruzar el río y también hizo pasar todo lo que traía con él. Y se quedó solo.
Entonces alguien luchó con él hasta el amanecer. Éste, viendo que no lo podía vencer, le pidió a Jacob
que lo dejara ir, pues ya estaba amaneciendo. Jacob le contestó: “No te dejaré marchar hasta que no
me des tu bendición.” El otro, pues, le preguntó: “¿Cómo te llamas?” Él respondió: “Jacob.” Y el
otro le dijo: “En adelante ya no te llamarás Jacob, sino Israel, porque has luchado con Dios y con los
hombres y has salido vencedor.” Jacob llamó a aquel lugar Panuel, o sea Cara de Dios, pues dijo:
“He visto a Dios cara a cara y aún estoy vivo.” Y Jacob erigió un monumento en conmemoración del
hecho.
[Jacob vuelve la cara a su familia – se pueden emplear vueltas múltiples en el pasaje]
IV.
Jacob vio a Esaú que se acercaba con los cuatrocientos hombres. Distribuyó entonces a los hijos entre
Lía, Raquel y las siervas. Situó a las dos siervas con sus hijos por delante; detrás colocó a Lía con sus
hijos y por último venía Raquel con su hijo. Él mismo pasó delante de todos y se inclinó siete veces
hasta el suelo antes de alcanzar a su hermano.
Esaú corrió al encuentro de su hermano y lo abrazó; echándose sobre su cuello lo besó y los dos
comenzaron a llorar.
Esaú levantó la cara y preguntó: “¿Qué significan todos esos grupos que he encontrado?”. Jacob le
respondió: “Eran para ganarme tu favor.” Pero Esaú le dijo: “Hermano, yo tengo de todo, guarda lo
que es tuyo.” Jacob contestó: “No, por favor. Si realmente me quieres, acepta el regalo que te ofrezco,
pues me he presentado ante ti como ante Dios y tú me has acogido.”
V.
Jacob dijo de nuevo: “Acepta el regalo que te he traído ya que Dios me ha favorecido y tengo de
todo.” Entonces, Esaú lo aceptó. Los hermanos y quienes venían con ellos se quedaron juntos un
tiempo y después partieron por distintos caminos.

" EL HIJO PRÓDIGO
Folleto 2.2
Adaptado de Lucas 15: 11-32 (NRSV)
I.
Había un hombre que tenía dos hijos. El menor dijo a su padre: “Dame la parte de la hacienda que me
corresponde de herencia.” Y el padre repartió sus bienes entre los dos. Días después el hijo menor
reunió todo lo que tenía y se dirigió a un país lejano. Allí el Hijo menor despilfarró todo, llevando una
vida desordenada que no agradó a su familia.
II.
Cuando ya había gastado todo, sobrevino en aquella región una escasez grande y comenzó a pasar
hambre. Fue a buscar trabajo y se puso al servicio de un habitante del lugar, que lo envió al campo a
cuidar cerdos. Hubiera deseado llenarse el estómago con la comida que daban a los cerdos, pero
nadie le daba algo. Se puso flaco y más flaco. Pasó hambre y más hambre. Finalmente recapacitó y
se dijo: “Cuantos asalariados de mi padre tienen pan de sobra, mientras yo aquí me muero de hambre.
Tengo que hacer algo: volveré donde mi padre y le diré: Padre, he pecado contra Dios y contra ti. Ya
no merezco ser llamado hijo tuyo. Trátame como a uno de tus asalariados.” Se levantó y se fue donde
su padre.
III.
Estaba aún lejos, cuando su padre lo vio y sintió compasión; corrió a echarse a su cuello y lo besó.
Entonces el hijo le habló: “Padre, he pecado contra Dios y delante tuyo. Ya no merezco ser llamado
hijo tuyo.” Pero el padre dijo a sus sirvientes: “¡Rápido! Traigan el mejor vestido y pónganselo.
Colóquenle un anillo en el dedo y traigan calzado para sus pies. Traigan el ternero gordo y mátenlo;
comamos y hagamos una fiesta, porque este hijo mío estaba muerto y ha vuelto a la vida; estaba
perdido y lo hemos encontrado.” Y comenzaron la fiesta.
IV.
El hijo mayor estaba en el campo. Al volver, cuando se acercaba a la casa oyó la música y el baile.
Llamó a uno de los sirvientes y le preguntó qué significaba todo eso. Él le respondió: “Tu hermano ha
regresado a casa y tu padre mandó matar el ternero gordo por haberlo recobrado sano y salvo.” El
hijo mayor se enojó y no quiso entrar. Su padre salió a suplicarle, pero él le contestó: “Hace tantos
años que te sirvo sin haber desobedecido jamás ni una de tus órdenes y a mí nunca me has dado un
cabrito para hacer una fiesta con mis amigos. Pero ahora que vuelve ese hijo tuyo que se ha gastado
tu dinero con prostitutas, haces matar para él el ternero gordo.”
V.
El padre le dijo: “Hijo, tu estás siempre conmigo y todo lo mío es tuyo. Pero había que hacer fiesta y
alegrarse, puesto que tu hermano estaba muerto y ha vuelto a la vida, estaba perdido y ha sido encon-
trado.”

" Folleto 2.3
LAS ESTACIONES DEL VÍA CRUCIS
Lector 1:
Una Estación es un lugar para ponerse de pie. Las Estaciones significan tomar una posición en medio
de la turbulencia de la violencia, significa negarse a ser arrasado por las fuerzas que destruyen la
sociedad. Significa dejar de ver y pensar en las cosas que los agresores les ocultan a las víctimas: la
pérdida de la dignidad, la pérdida de autonomía, la pérdida de una red de relaciones. Las Estaciones
del Vía crucis tratan de detenernos y dejarnos fijar nuestra posición. Son lugares de resistencia que
crean un nuevo espacio social, en donde nuestra humanidad puede ser retomada y podemos imagi-
narnos un orden social distinto.
Lector 2:
Las Estaciones son lugares de resistencia en donde la gente puede comenzar a re-descubrir su propia
humanidad. El proceso de sanación comienza con la elección de un lugar donde permanecer. Noso-
tros recuperamos nuestra autonomía; nos convertimos en sujetos, en vez de ser objeto de las acciones
de alguien más. Las redes de relaciones empiezan a tejerse de nuevo; son las redes que restablecen
nuestra dignidad humana. Con la elección de un lugar en el cual permanecer, comenzamos a residir
en un nuevo mundo que se constituye como una alternativa al mundo que la violencia crea a nuestro
alrededor.
Lector 3:
El sufrimiento por sí mismo no redime. El sufrimiento destruye la vida humana por sí solo. Solamen-
te encontrando una figura, una forma en el sufrimiento, éste puede convertirse en algo más que una
espiral inclinada de destrucción. Los cristianos encuentran una forma para su sufrimiento ubicándolo
en la historia de sufrimiento y la muerte de Jesús. Esta es la historia de las Estaciones del Vía crucis.
Los cristianos esperan ser rescatados de su historia sin sentido ubicando su sufrimiento dentro de la
historia de Jesús. Pero para un cristiano, colocar su propia historia en la historia de Jesús es más que
un rescate de la destrucción. Eso lleva consigo la esperanza que también nosotros podemos compartir
en la Resurrección. En palabras de San Pablo: “Quiero conocer a Cristo, el poder de su Resurrección
y la comunión en sus padecimientos hasta hacerme semejante a Él en su muerte.” (Filipenses 3:10)
Lector 1:
Únete a nosotros en las Estaciones del Víacrucis. Detente en aquellas Estaciones donde encuentras
una voz para tu propio sufrimiento, en donde puedas escuchar un eco de tu propia experiencia. O
simplemente acompaña a quienes tratan de resistir el poder destructivo del sufrimiento, resistir la
narración de la mentira que trata de hacer de nosotros lo que no somos.
Estación I: Jesús es condenado a muerte
Lector 1:
Jesús ha sido condenado a la sentencia de muerte. Aquí comienza la narración de la mentira, una
historia acerca de la unión de Jesús con aquellos que desearían estar libres de él. La mentira suena
como una historia plausible, hecha para que parezca ser verdad, pero tejida en una hilera anudada que
restringe, deforma y estrangula a la verdad. Jesús vino a proclamar vida. Ahora su historia está enre-
dada en un cuento de muerte. Ahora Él es el condenado, el enemigo de la gente, el fraude de la
población. La narración de la mentira comienza su largo recorrido, dirigiéndolo a la muerte de su
sueño y extinguiendo su dignidad humana.
Lector 2:
La vida de Jesús ha sido tomada por los pecadores. Su mensaje fue deformado como una historia de
engaño y muerte. Cuando caemos en las manos de los pecadores, podemos ver cómo es cruelmente
modificada nuestra propia historia. Aquellos que querían ayudar a la gente ahora tienen la apariencia

de sus explotadores. ¿Qué pasa en nuestras almas cuando escuchamos que nuestra historia es retorci-
da y presentada a los demás como la revelación de nuestros propios motivos, de nuestro propio ser?
(Pausa para el silencio).
Lector 3:
En esta Estación, experimentamos cómo nos es quitada nuestra vida. Perdemos el pequeño control
que teníamos en nuestro propio nombre. Perdemos la dignidad y el aprecio ante los ojos de los demás.
Nuestra propia imagen parece ahora muy lejana.
Estación II: Jesús recibe su Cruz
Lector 1:
La Cruz, el instrumento de su ejecución, es impuesta a Jesús. El debe cargarla hasta el sitio donde será
usada para asesinarlo. Jesús es hecho cómplice de su propia muerte. Cargando la Cruz, su vida es
leída como la dirección a la muerte para todos los que lo ven.
Lector 2:
Las víctimas se preguntan varias veces: ¿Yo soy responsable de lo que me pasa? ¿Provoqué esos
eventos? ¿He deseado esto en algún nivel inconsciente? ¿Me alegré perversamente de la humilla-
ción? El peso de la Cruz, la humillación pública, provoca duda en nosotros mismos. El temor del
momento se relaciona directamente con las heridas de nuestro pasado aún allí y nos despierta en el
tormento presente. Cuando somos hechos cómplices de nuestro propio sufrimiento, ¿qué memorias
regresan a nosotros? ¿Cómo se hacen ellos cómplices del miedo del presente? (Pausa para silencio).
Lector 3:
En esta Estación, la confrontación brutal se revela, llevándose consigo nuestro respiro. El futuro en el
que pensamos y que vimos es reemplazado por una visión incierta. Comenzamos a movernos hacia
delante, en medio de la confusión acerca de nosotros mismos y nuestro futuro.
Estación III: Jesús cae
Lector 1:
Jesús se tropieza y cae con la Cruz y bajo el peso de lo que sucede a su alrededor. Caer es una pérdida
pública del control. A pesar de sus deseos, Jesús es retratado dentro de la historia de la mentira como
incapaz de moverse por su propia voluntad. Es la humillación lo que hace que la mentira luzca más
poderosa que la propia historia de Jesús.
Lector 2:
¿Cómo nos sentimos cuando tropezamos, precisamente en el momento en que necesitamos que pa-
rezca que tenemos el control de lo que nos está pasando? ¿Cómo nos sentimos cuando nuestras
acciones nos hacen ver tan incompetentes como la mentira proclama que somos? ¿Cómo recupera-
mos los trozos de dignidad a medida que nos caemos? (Pausa para silencio)
Lector 3:
Cuando nuestros cuerpos no responden más a nuestros deseos, cuando caemos y nos esforzamos por
levantarnos, experimentamos una extraña separación de nuestro cuerpo y nosotros mismos. Las víc-
timas de la tortura o de un abuso sexual prolongado conocen esta clase de separación. Ellos se pre-
guntan: ¿Cuál de esos soy yo? Incluso algunas veces ellos se ven a sí mismos desde afuera, lo que
hace que la situación sea aún más horripilante.
Estación IV: Jesús Encuentra a Su Madre
Lector 1:
El pasado de Jesús viene a él de nuevo cuando ve a su madre, María. Normalmente entendemos la
relación de María con Jesús a la luz de su consentimiento ante la Anunciación del nacimiento. Pero

los textos bíblicos también cuentan una historia acerca de la incomprensión que María sentía respecto
a la labor de Jesús. Simeón predijo que la espada del dolor atravesaría el corazón de María (Lucas
2:35). María no entiende por qué el episodio de la pérdida y el hallazgo de Jesús en el templo cuando
niño (Lucas 2:39). Ella fue dejada afuera esperando mientras Jesús estaba predicando, tratada como
una extraña (Marcos 3:31). Jesús ve todo el dolor y la incomprensión cuando sus ojos se encuentran.
Lector 2:
¿Qué se siente cuando aquellos en quienes más confiamos pueden entendernos, pero son incapaces
de hacerlo? ¿Cuando quienes nos son más queridos, de repente se sienten alejados de nosotros debido
a algunos eventos? ¿Cómo la soledad, que se alza en nuestros corazones, agudiza el temor que ya se
encuentra allí? (Pausa para silencio).
Lector 3:
Sufriendo de esta manera, los vínculos de amor y amistad se convierten en puntos críticos. Nuestros
errores, nuestros defectos, nuestras oportunidades perdidas ahora nos separan de quienes nos son más
queridos. La memoria se agolpa hacia nosotros y no es cualquiera. Aún cuando Jesús ve a su madre
hay una reconexión con la humanidad, la de María y la suya propia. En esta Estación y en las tres que
siguen, Jesús experimenta la oscilación entre estar solo y estar conectado, estar abandonado y ser
cuidado.
Estación V: Simón carga la Cruz

Lector 1:
Un extranjero, Simón, fue forzado para ayudar con la ejecución y para cargar la cruz de Jesús. La
ayuda dada aquí a Jesús es perversa. No la ha solicitado. Pero sus enemigos temen que muera antes de
que tengan la oportunidad de burlarse de Él.
Lector 2:
La ayuda que Jesús recibe distorsiona su experiencia de nuevo. ¿El acto de Simón es un gesto de
humanidad, o una cruel parodia? ¿Es esta la manera en que la historia de la mentira sacude
emocionalmente a Jesús, que se debate entre ser abrazado por la humanidad o ser abandonado? ¿Es
un gesto de solidaridad, o una manera perversa para prolongar el dolor? ¿Es este un acto que restable-
ce la confianza o que se burla de ella? (Pausa para silencio).
Lector 3:
Abandonando su cruz, de nuevo Jesús pierde el control de la historia. Pero también restablece el
contacto con la humanidad a través de un extraño. Conexión, desconexión. Cuidado, abandono. La
dolorosa experiencia de tener que vivir en la mentira nos arroja hacia atrás y hacia delante, haciendo
que estemos inseguros sobre quién o en qué confiar.
Estación VI: Verónica limpia el rostro de Jesús

Lector 1:
Verónica avanza entre la multitud y gentilmente limpia la suciedad, el sudor, la sangre y las lágrimas
del rostro de Jesús. Es un acto de bondad e intimidad, que parece fuera de lugar en esta historia. Una
tradición apócrifa identifica a Verónica como la mujer a quien Jesús sanó de una hemorragia (Mateo
9:20).
Lector 2:
¿Qué significa esa bondad, incluso sensual, en medio de esa brutalidad? ¿Cómo hace la bondad para
insinuarse incluso en la historia de la mentira? ¿Cómo vienen a servirnos las buenas acciones de
nuestro pasado, ahora medio olvidadas, en medio de nuestra necesidad? (Pausa para silencio).
Lector 3:
En muchas culturas, el “rostro” es el asiento de nuestra identidad, de nuestra esencia verdadera. Aquí,
Jesús es íntimamente atendido y reconectado a la humanidad. La acción de Verónica apunta a cómo

algunas veces las mujeres son capaces de romper e intervenir en la crueldad tan a menudo generada
y perpetrada por los hombres. Cuando alguno nos toca la cara en medio del sufrimiento nos conmue-
ve mucho más que cualquier otro.
Estación VII: Jesús cae por segunda vez

Lector 1:
La segunda caída para Jesús es diferente de la primera. Después de la primera caída, algunas relacio-
nes humanas fueron restablecidas: la mirada de su madre, el hombro fuerte de Simón, el toque gentil
de Verónica. Se pierden otra vez en una nueva caída al suelo.
Lector 2:
¿Qué sucede con las relaciones frágiles y restablecidas cuando caemos de nuevo? ¿Es esta caída más
dura que la primera? (Pausa para silencio).
Lector 3:
La segunda caída abre nuevas regiones de dolor. Las relaciones, que pensamos que hacen que las
cosas sean mejor, están hechas añicos. Una de las dificultades de esta clase de sufrimiento es que
descubrimos nuevas regiones del dolor que no sabíamos que existían. Esos descubrimientos hacen
que perdamos la orientación. Pensábamos que sabíamos quienes éramos y adonde estábamos. Ahora
eso no es tan seguro.
Estación VIII: Jesús encuentra a las mujeres de Jerusalén

Lector 1:
Ahora Jesús viene hacia un gran grupo de mujeres, mujeres que lo reconocen. No hay ambigüedad en
esta respuesta: la mirada incierta de su madre, la ambivalencia de Simón para cargar con la Cruz, o el
sentido del acto de bondad de Verónica. Estas mujeres lloran por él (Lucas 23:27).
Lector 2:
El llanto de las mujeres interrumpe la historia de la mentira de manera inequívoca. Las falsedades con
las cuales se condena a Jesús a la muerte son descubiertas por las lágrimas. Jesús rompe el silencio
que lo ensordece y habla a las mujeres (Lucas 23:28). Por un breve momento la Verdad rompe el
silencio ahogante de la mentira y le quita su sentido ambiguo. (Pausa para silencio).
Lector 3:
Que aquella verdad puede repentinamente romper los diseños de la mentira muestra que la llama de
la esperanza aún titila entre el ventarrón que parece desesperación. Por un breve momento, se avienta
en un ataque de llamas. Jesús se atreve a hablar; de nuevo encuentra su voz. Es la experiencia de
momentos como éste la que nos aleja del colapso en medio del sufrimiento.
Estación IX: Jesús cae por tercera vez

Lector 1:
El breve momento de luz es eclipsado de repente cuando Jesús cae de nuevo. Cuando levanta la vista
después de caer, se da cuenta de que ya se encuentra en el lugar de la ejecución, el lugar llamado de
la Calavera.
Lector 2:
Una caída después de un momento de descanso lleva consigo un dolor especial. Uno se pregunta:
¿No hay fin en este tira y afloja entre el sufrimiento y el alivio, entre la pérdida y la esperanza? ¿Es
esto lo que finalmente nos lleva a la orilla del abismo, cuando las pequeñas victorias no son más que
un zig zag arbitrario de dolor y un rescate momentáneo? (Pausa para silencio).
Lector 3:
En cierto punto de la lucha, nuestras energías se han agotado y la fatiga acumulada en nuestros
cuerpos se filtra. Nos trae a un lugar de donde no podemos salir. ¿Es ahora cuando termina? ¿Somos
requeridos para ir más allá?

Estación X: Jesús es desnudado
Lector 1:
En esta y en las siguientes Estaciones, un arco comienza y termina en oscuridad. Cualquiera que haya
sido la autonomía que Jesús exhibió en el camino hacia el lugar de la Calavera ya no está. El se vuelve
objeto de la autoridad de sus enemigos. En contraste con la mirada de su Madre o del toque de
Verónica, su cuerpo está dispuesto como objeto para ser deshonrado. Le arrancan sus vestiduras y se
convierte en objeto de la mirada pública.
Lector 2:
Ser avergonzado en público ante extraños es también despojarlo de su dignidad. Ser convertido de
esa manera en objeto de la mirada pública también significa que su respeto humano es robado, aun-
que nada de lo que pongamos delante nuestro es negado. Es duro para quienes nunca han experimen-
tado esto saber qué tan profundamente esto nos corta por dentro de nuestro ser. Uno está solo. Uno es
cruelmente expuesto a una severa mirada de odio. (Pausa para silencio).
Lector 3:
Desnudo, Jesús ha perdido sus relaciones con sus parientes, con su cultura, aún con su propia historia.
Lo que hizo por los demás es despiadadamente arrancado de él. Es un acto de separación, una intimi-
dad perversa con un público que se mofa de él y lo insulta. Constantemente está siendo reducido y
tratado como algo menos que un ser humano.
Estación XI: Jesús es clavado a la Cruz
Lector 1:
En la anterior Estación, Jesús es despojado de sus relaciones con la humanidad y con su propio
cuerpo. Ahora la mentira le da una nueva y perversa relación: él está sujeto a la Cruz, atado de los
brazos y extendido. Aún sus gestos están congelados, perdiendo otra forma de comunicación con los
demás de lo que realmente Él es.
Lector 2:
La perversa ironía de esta clase de sufrimiento es que siempre se encuentran nuevas formas de indig-
nidad. Desnudo y atado a una Cruz para que muera, una pérfida parodia del Rey en su trono, se le ha
dado lo contrario a la soberanía. ¿Qué nos pasa cuando parece que no hay fin para la ola de indigni-
dad y somos incluidos en la espiral de la degradación? Somos empujados cada vez más lejos de lo
que vemos que somos nosotros mismos. Todas las garantías que pensamos que nos mantendrían
vivos nos son quitadas en un instante. (Pausa para silencio)
Lector 3:
Los fieles en su corazón se aseguran que Dios no los abandona, aún en los peores momentos. ¿Pero
quién habría imaginado algo como esto? Muchos de los creyentes contarán que el Dios a quien ellos
esperaban extrañamente se encuentra en silencio o fuera del alcance de ellos. El Salmo 22, con su
angustioso lamento, “Dios mío, Dios mío, ¿por qué me has abandonado?” viene resonando de un
alma adolorida.
Estación XII: Jesús muere
Lector 1:
La Muerte viene. Es el fin. No es lo que imaginamos. Para esto no nos hemos preparado. No hay
alivio.
Lector 2:
Este es el momento para el cual no nos podemos preparar, a pesar de nuestros ensayos. Esto es porque
el momento no es propiamente nuestro, otros lo controlan. El silencio que sigue al momento de la

muerte es como ningún otro. Los silencios de nuestras vidas siempre anticipan una unión, una nueva
voz. Eso no sucede con la muerte. Es el sonido de la partida de la esperanza. (Pausa para silencio)
Lector 3:
Parece que la muerte detiene todo. Pero implacablemente el resto del mundo sigue su rumbo. En la
muerte nuestras vidas y nuestra historia se archivan para siempre. Nuestros sobrevivientes se nos
unen un momento, pero se escabullen, cuando otros que nunca nos conocieron entran en juego. En la
muerte de Jesús y en las muertes de muchas otras víctimas, el cielo no emite furia ni retribución.
Solamente hay silencio.
Estación XIII: Jesús es bajado de la Cruz
Lector 1:
La historia continúa sin Jesús. Sus restos son desprendidos de la Cruz. No hay necesidad de continuar
la historia de la mentira. Ya ha hecho su trabajo.
Lector 2:
¿Qué clase de historia es tratada aquí? La historia de Jesús solo encuentra eco en aquellos que bajaron
su cuerpo. ¿Qué sentimientos experimentan? ¿Sienten algo, o son inmunes al dolor? (Pausa para
silencio)
Lector 3:
Los que fueron dejados atrás son ahora la historia misma. Los que deben solucionar la suciedad de su
brutal acto; los mirones que ahora están avergonzados de su curiosidad; unos pocos sobrevivientes
que no quieren dejar los restos de Jesús solos. Todo lo que queda de ese epicentro de vida y relaciones
en un cuerpo roto.
Estación XIV: Jesús es colocado en una tumba
Lector 1:
Tan terrible como ha sido esta historia, termina mejor que otras. Jesús es llevado a una tumba, no es
dejado simplemente como un despojo humano, o desaparecido en una tumba anónima. Sus seguido-
res no han dejado que el hilo de la relación sea totalmente cortado y demuestran valentía solicitando
su cuerpo.
Lector 2:
¿Qué le da este acto a Jesús? ¿Qué parte cumple en la historia de la mentira? ¿Qué les brindan esta
clase de actos a quienes han sufrido de la misma manera? (Pausa para silencio)
Lector 3:
Parte de la incertidumbre y el dolor de las historias de sufrimiento es que nunca terminan. En esta
Estación, justo cuando parece que la muerte ha dicho la última palabra, los restos de Jesús son lleva-
dos a una tumba, un lugar de memoria, un lugar de reconexión potencial. Aún cuando vencemos al
sufrimiento en nuestras vidas, las heridas quedan. Pueden ser reactivadas por un sonido, un flash en
la memoria, una imagen no deseada. La memoria humana puede trascender todos los esfuerzos para
eliminarla si la red de relaciones humanas está restablecida y renovada.
Para los seguidores de Jesús, la historia no termina en la tumba. Lo que sucedió después no fue
anticipado y no podría haber sido imaginado. La Resurrección no es resucitación, la continuación de
una historia tan brutalmente interrumpida. Es una historia que nos voltea al revés y nos lleva a un
lugar que no habíamos anticipado.
Los sufrimientos que hemos experimentado no pueden llevarnos siempre a otra orilla, a través del
abismo hacia lo desconocido. Pero la esperanza que busca la tumba, que busca el lugar de memoria
–una estación, un lugar para esperar – mantiene viva la posibilidad de la Resurrección.

MÓDULO 3: HABILIDADES DEL CONSTRUCTOR DE PAZ – ANÁLISIS DEL
CONTEXTO Y DEL CONFLICTO
Lectura Sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 1.1, 1.2 y 3.1 (Pags.1-15,
52-64)

Definición del Conflicto
Niveles y Dinámicas del Conflicto
Conflicto y Cultura
Género, Infancia y Conflicto
Síndrome de Estrés Post-Traumático (SEPT)
Análisis del Conflicto
Las tres Ps
El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto
El Mapa del Conflicto
El Poder
Ejercicios
3.1 La Red del Conflicto
3.2 El Fuego
3.3 Identificar su Grupo
3.4 Las Tres Preguntas
3.5 ¿Por qué hacer Análisis?
3.6 Las tres Ps
3.7 El Quién, el Qué y el Cómo del conflicto
3.8 El Mapa del Conflicto
3.9 Definición del Poder
3.10 Esculpir Relaciones
Folletos
3.1 El Conflicto es como el Fuego
3.2 El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto
3.3 Una Guía para el Mapa del Conflicto
3.4 El Poder del Humano
3.5 Las Fuentes de Poder
En este Módulo se presentan los conceptos básicos relacionados con el conflicto y el poder. Se define
el conflicto y se presentan modelos sencillos que identifican varios niveles, dinámicas y fuentes del
conflicto. La cultura es examinada como una fuente del conflicto y se suministran varias herramien-
tas para el análisis del mismo. El Módulo termina con un enfoque en el poder y su rol dentro del
conflicto.
Tiempo Mínimo de Capacitación: 3 horas (incluye el contenido básico y el Ejercicio de análisis del conflicto)
Tiempo Máximo de Capacitación: 1.5 días (incluye el contenido completo y algunos Ejercicios seleccionados).
Definiendo el conflicto
Algunas veces el conflicto es causado por fallas en la comunicación, pero a menudo es debido a otros
factores, como los valores y las creencias. Una definición común de conflicto es suministrada por el
sociólogo Lewis Coser, quien define el conflicto social como “una lucha por los valores y derechos
para lograr estatus, poder y recursos escasos” (Coser, 1956, pág.8). Esta definición resalta posibles
causas del conflicto (valores, creencias, poder, estatus o recursos escasos). Otra definición del con-
53
flicto (Mitchell, 1981, pág.17) se refiere a “cualquier situación en la que dos o más entidades sociales
o partes… perciben mutuamente que tienen objetivos incompatibles.” Esta definición enfatiza la
existencia de objetivos incompatibles o contradictorios, así como el elemento de percepción que
lleva al conflicto. ¿Definiría usted al conflicto de manera diferente?
Notas del Facilitador: Una buena forma de comenzar a definir el conflicto es preguntando a los
participantes acerca de sus ideas y sus asociaciones. El Ejercicio 3.1 sobre la Red del Conflicto está
diseñado para aclarar acerca de esto.
Mucha gente asocia las palabras o las ideas negativas con conflicto – guerra, violencia, rabia, o
sentimientos heridos. La Construcción de Paz asume que el conflicto es una parte natural de la exis-
tencia humana, y que el objetivo es transformar la forma destructiva en la cual tratamos con el con-
flicto para encaminarnos hacia resultados más constructivos. Asociar conflicto con resultados cons-
tructivos generalmente cambia nuestra perspectiva hacia un punto de vista más positivo.
Se sugiere el Ejercicio: 3.1 La Red del Conflicto
Niveles y Dinámicas del Conflicto

Una razón por la cual es difícil tratar con los conflictos sociales es
porque son muy complejos. Los conflictos involucran a muchos
actores en procesos que, por lo general, no son muy claros. A ve-
ces los conflictos crecen en intensidad y violencia, a veces dismi-
nuyen y nos parece que progresamos en nuestro camino hacia la
paz y a menudo caemos de nuevo en la violencia antes de lograr
avanzar un poco más hacia la paz. El cuadro de la derecha repre-
senta visualmente estas dinámicas confusas a través del tiempo.
De todas maneras, aún hay algunos patrones dentro de las desor-
denadas dinámicas del conflicto y el entendimiento de ellas puede ayudarnos a identificar cuándo y
cómo debemos enfocar nuestros esfuerzos en Construcción de Paz, abordados en el Módulo 4.
Para comenzar, podemos comprender los conflictos en varios niveles. A continuación se identifican
cuatro niveles y son representados visualmente en la Figura 3.1.
1) Conflicto Intra-personal: se refiere a los conflictos que suceden dentro de la persona. Nor-
malmente la gente necesita trabajar en sus propias luchas y asuntos internos para llegar a ser
constructivos en los conflictos sociales. Por ejemplo, en Sudáfrica, Nelson Mandela y F.W. de
Klerk experimentaron transformaciones personales antes de negociar exitosamente un cambio
político (Mandela, 1994, Sparks, 1995). De manera interesante, Nelson Mandela experimentó
su transformación personal 30 años antes que De Klerck. ¿Qué otras historias de transforma-
ción personal conoce usted?
2) Conflicto Inter-personal: hace referencia a conflictos que ocurren entre individuos o peque-
ños grupos de gente. Regresando a nuestro ejemplo de Sudáfrica, Mandela y De Klerk tenían
que encontrarse y superar cualquier conflicto entre ellos mismos antes de negociar un amplio
cambio social.
3) Conflicto Intra-grupal: se refiere a aquellos conflictos que suceden dentro de un grupo parti-
cular ya sea de identidad religiosa, étnica, política o de otro tipo de identidad de grupo. Es
importante ser capaz de manejar los conflictos al interior de su propio grupo y ser capaz de
comunicarse con los demás dentro del grupo para construir apoyo para un proceso de paz a
largo plazo. Mandela tuvo que trabajar con varios grupos incluyendo el Congreso Nacional
Africano, la tribu Xhosa y el Movimiento de Liberación para generar apoyo entre los negros
sudafricanos para crear un nuevo sistema político, así como la Comisión para la Verdad y la
Reconciliación. De forma similar, de Klerk tuvo que trabajar con los miembros del Partido

Nacional, la Iglesia Reformada Holandesa y los Afrikaners en general, para crear un apoyo
entre los blancos sudafricanos con el fin de lograr el cambio político.
4) Conflicto Inter-grupal: hace referencia a los conflictos que ocurren entre grandes grupos
sociales o de identidad organizados. Por ejemplo, la Comisión para la Verdad y la Reconcilia-
ción era un foro público diseñado para exponer las injusticias y registrar los eventos para
alcanzar la Reconciliación Social. Para ser Constructores de Paz exitosos necesitamos tener las
habilidades para trabajar dentro de nuestros propios grupos, así como entre distintos grupos.
Hay muchos retos cuando se trabaja en transformación del conflicto a lo largo de estos niveles. Uno
de los más grandes retos es comunicarse con “el enemigo” sin ser visto como un espía o un traidor. En
sociedades divididas por prolongadas situaciones de odio es muy difícil salirse de su propio grupo o
actuar como un intermediario entre grupos.
Figura 3.1 – Ejemplos de los Niveles del Conflicto en Sudáfrica
Sistemas y estructuras
injustas
Nelson F.W. de
Mandela Klerk
- Congreso Nacional - Partido Nacional

Africano - Iglesia Holandesa
- Tribu Xhosa Reformada
- Movimiento de - Los Afrikaners
Liberación - Gremios
Sistemas Globales
Otro reto muy intimidante es cambiar las estructuras nacionales. Los sistemas sociales, políticos y
económicos a menudo necesitan cambiar para alcanzar la paz que se fundamenta en la justicia. La
transformación social requiere cambios en las actitudes y en las estructuras. Alcanzar estos cambios
toma años. Sudáfrica sigue trabajando en ese reto.
Un tercer desafío consiste en que las instituciones y las estructuras nacionales no funcionan en el
vacío, sino que están influenciadas por sistemas económicos y políticos globales. Un cambio exitoso
a nivel nacional puede requerir del compromiso de otros países y actores, como los Estados Unidos,
la Comunidad Europea (CE), la Asociación de las Naciones del Sudeste Asiático (ANSEA), la Orga-
nización de Unidad Africana (OUA), la Organización de las Naciones Unidas (ONU), o el Banco
Mundial. Promover cambios dentro de estas y otras organizaciones es uno de los roles de los Cons-
tructores de Paz (abordado más adelante en el Módulo 4).
Los conflictos no son estáticos, cambian a través del tiempo, a veces se incrementan en intensidad y
a veces disminuyen. Existen varias formas para captar esas diferentes etapas y dinámicas del conflic-
to. El Manual Trabajar para la Reconciliación identifica cinco etapas del conflicto, partiendo de las
situaciones pacíficas, hacia la tensión política, el conflicto político grave, el conflicto de baja intensi-
dad y el conflicto de alta intensidad (Pags. 9-11).
Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 55

Para construir sobre la idea de estas etapas, podemos comparar el conflicto con el fuego (ej. Ayindo et
al., 1995; Macbeth y Fine, 1995). El conflicto, como el fuego, pasa por numerosas etapas con ele-
mentos particulares que lo hacen único. Esas etapas son:
1) Recolección de Materiales / Potencial del Conflicto. En

la primera etapa, los materiales para el fuego son recolec-
tados. Algunos de los materiales están más secos que otros,
pero aún no hay fuego. De todas maneras, hay movimien-
to hacia el fuego y los materiales ya están disponibles.
Durante esta etapa del conflicto, que a veces se llama con-
flicto latente (Curle, 1971), la gente normalmente experi-
menta Violencia Estructural (Galtung, 1969). La Violen-
cia Estructural se refiere a las situaciones de injusticia en
donde la gente no puede tener uso de sus derechos y sus
responsabilidades por igual. La gente es tratada inequitativamente dentro de las estructuras
sociales, los sistemas, las instituciones y las desigualdades son insoportables. El Apartheid en
Sudáfrica fue ejemplo de un sistema social de control, que oprimió a la gente sin entrar necesa-
riamente en el campo de la violencia física.
2) El Fuego Comienza a Arder / La Confrontación. En la

segunda etapa, el fósforo se enciende y el fuego comienza
a arder. Normalmente una confrontación entre partes, como
una gran demostración pública, sirve como fósforo, que
rápidamente enciende los materiales secos que están a la
espera.
Normalmente la confrontación significa que las formas
ocultas o las formas estructurales de la violencia están sien-
do rechazadas públicamente. Por ejemplo, cuando Rosa
Parks, una mujer afro-estadounidense se negó a dar su
asiento en el bus a un hombre blanco para que se sentara–
lo cual era obligatorio de acuerdo con las leyes de segregación en los Estados Unidos en esa
época – ella fue arrestada. Su arresto desató un inmenso boicot y llevó a un temprano éxito en
el movimiento de derechos civiles. ¿Qué otros ejemplos conoce usted?
3) Hoguera / Crisis. Durante la tercera etapa, el fuego que-

ma tan rápido y tan lejos como puede, salvajemente fuera
de control. En esta etapa el conflicto alcanza una crisis y,
así como el fuego, consume los materiales que lo alimen-
tan.
Cuando el conflicto “arde”, los que están involucrados en
él muchas veces recurren a la violencia directa para ven-
cer aunque normalmente, ambas partes terminan perdien-
do algo. La violencia directa se refiere a acciones de las
personas que a propósito hacen daño, hieren o asesinan a
otros. La guerra es la forma más organizada de Violencia
Directa que nosotros los seres humanos hemos inventado. Normalmente los grupos políticos
se involucran en la Violencia Directa cuando se encuentran frustrados, temerosos y creen que
no hay otra manera de alcanzar sus objetivos.
4) Cenizas / Conflicto Potencial. En este punto, el fuego se reduce, las llamas desaparecen rápi-
damente y solo las cenizas siguen quemándose, pero si se le añade más combustible, puede
encenderse de nuevo.
La violencia abierta normalmente es cíclica, oscila entre los periodos de lucha incrementada y
relativa tranquilidad. Si se firman acuerdos de paz, entonces usualmente la violencia decrece,
por lo menos durante un tiempo. Sin embargo, si no se presta atención a la Violencia Estructu-

ral y las injusticias, la violencia directa a menudo surge de
nuevo.
Hay muchos ejemplos de conflictos en los cuales la vio-
lencia resurge después de que los procesos de paz están en
camino: el Medio Oriente, Colombia, Sudán, Sri Lanka y
la lista continúa. Cuando la violencia se repite, es frus-
trante y deprimente para quienes trabajan por la paz. La
Sección III, 3.3 “Motivación del Facilitador: Conocién-
dose a sí mismo” incluye sugerencias acerca de como sos-
tenerse durante momentos estresantes. Los Ejercicios 2.6 y 2.7 también pueden resultar de
utilidad.
5) Fuego Extinguido / Regeneración. En la quinta etapa, el

fuego finalmente es extinguido e incluso las cenizas están
frescas. Durante esta etapa, es momento para enfocarse en
otras cosas aparte del fuego, para reconstruir y ayudar a
regenerar lo que se perdió.
Si las injusticias y los sistemas son adecuadamente trata-
dos, habrá espacio para la Reconciliación, la regeneración
y la renovación. Estos procesos, como lo ilustra el Módu-
lo 2, no son fáciles y demandan tanta energía como el fue-
go, solo que están encaminados por distintas rutas. La re-
generación toma años y años. Un bosque que se ha quemado no vuelve a renacer el próximo
año. El ejemplo de Sudáfrica discutido anteriormente también muestra que toma décadas, in-
cluso generaciones, reformar y reconstruir los sistemas y cambiar las opiniones que la gente
tiene los unos de los otros, aún después de un cambio político dramático.
Notas del Facilitador: Esta sección acerca del conflicto puede llevarnos a una discusión inmediata
sobre las actividades de Construcción de Paz que pueden ser desarrolladas en varios momentos den-
tro de las dinámicas del conflicto (ver Módulo 4). El Ejercicio 1.7 “Tormenta Tropical”, brinda
buena energía para vincularse a las dinámicas del conflicto. Se pueden crear paralelos entre las metá-
foras del conflicto de la tormenta y el fuego cuando se lleva a cabo una actividad física.
El Ejercicio sugerido es: 3.2 El Fuego
Conflicto y Cultura
La cultura es un componente clave en el conflicto. Influencia el proceso del conflicto –cómo se
desarrolla, qué eventos generan violencia– y la interpretación de los eventos y los mensajes. La
cultura también afecta la forma en la que percibimos los eventos y es parte del contexto para la
comunicación, como se explica en el Módulo 5 (“Comunicación”). A menudo la influencia de la
cultura en nuestro comportamiento y en la manera en que vemos el mundo solo se vuelve obvia
cuando no es compartida. Por ejemplo, cuando usted viaja a otro país por primera vez, ve la manera
en la que la gente interactúa y come en público. Dichas actitudes pueden ser diferentes de lo que es
normal y aceptable en su país o en su cultura. Cuando compartimos el mismo contexto cultural damos
por hecho la mayoría de las normas y suposiciones que utilizamos para comunicarnos y aproximar-
nos al conflicto.
Kevin Avruch, antropólogo que estudia la relación entre cultura y conflicto, define cultura como un
“derivado de la experiencia individual, algo aprendido o creado por los mismos individuos o hereda-
do socialmente a ellos por contemporáneos o antecesores” (Avruch, 1998, pág.5). Él lo compara con
la tierra en donde todo crece. La parte importante de su definición es que la cultura es pasada de
generación en generación y es aprendida. En otras palabras, influye en todo lo que hacemos así como
en la manera en que vemos el mundo a nuestro alrededor. Por lo tanto, no solamente el conflicto tiene
lugar dentro de un determinado contexto cultural, sino que cada cultura tiene sus propias maneras de
resolver el conflicto.

Varios de los Ejercicios en este Módulo (Ejercicios 3.3 y 3.4) son útiles por la información acerca de
los aspectos culturales y las normas de los participantes, especialmente en relación con el conflicto.
Usted, como Facilitador, también debe reflexionar sobre sus propias suposiciones y valores y cómo
influencian la forma en la que interactúa con los participantes, así como la manera en la que piensa
acerca del conflicto y la Construcción de Paz.
Cuestiones para reflexionar (tomadas de los Ejercicios 3.3 y 3.4) acerca de cultura y conflicto:
1) Un visitante en mi grupo normalmente vería …
2) Damos la bienvenida a los recién llegados con …
3) Manejamos el conflicto mediante …
4) Usted sabrá que ha violado nuestras expectativas/ normas cuando…
5) ¿Qué fortaleza ha adquirido usted haciendo parte de un grupo al que pertenece?
6) ¿Qué le gustaría cambiar de su grupo?
7) ¿Qué cosa no le gustaría oír nunca con relación a su grupo?

3.3 Identificar su grupo
3.4 Las tres preguntas
Notas del Facilitador: Cuando se resumen los Ejercicios, es útil cuestionar a los participantes acerca
de cómo la cultura matiza sus respuestas o sus acciones. El énfasis en el tema de la cultura repetida-
mente durante las sesiones de capacitación, aclara la importancia que tiene la cultura en la programa-
ción y en las actividades de Construcción de Paz. Un elemento energizante que usted puede utilizar
para discutir las diferencias culturales en cualquier momento de la capacitación es “Conteo regresi-
vo” (en “Energizando al Grupo” en la Sección III, 3.4 “Habilidades de Facilitación y Capacita-
ción”).
Género, Infancia y Conflicto

Normalmente los hombres y las mujeres experimentan el conflicto violento de forma diferente. En-
tender estas diferencias se constituye en el primer paso para el diseño de programas que tomen en
cuenta de manera adecuada las diversas necesidades de las mujeres, los hombres y los niños en el
conflicto y en las zonas de post-conflicto.
El rol de las mujeres en el conflicto es moldeado por normas culturales y por lo que se espera de ellas,
aunque estas expectativas pueden variar bajo condiciones de gran estrés. En el conflicto violento, las
mujeres a menudo son víctimas de crímenes de guerra, como la violación, la cual es utilizada a veces
como una herramienta de guerra para humillar y aterrorizar a los grupos. En las guerras civiles, las
mujeres como los hombres, pueden ser perpetradores de violencia y víctimas (Kumar, 2000).
Por lo general, las mujeres son quienes permanecen en la casa durante el conflicto violento y se
espera de ellas que mantengan unidos a sus hijos, su casa y su comunidad. A medida que las mujeres
asumen estas grandes responsabilidades, sus roles se redefinen y esto puede generar tensión con los
hombres de la comunidad cuando el conflicto termine. Si la lucha se traslada a los pueblos y a las
comunidades, las mujeres, junto con sus hijos y sus familias, son desplazados y deben huir. Entonces,
las mujeres y los niños se convierten en desplazados internos o refugiados. Bajo todas estas condi-
ciones, las mujeres experimentan mucho temor, estrés y trauma (para obtener información adicional,
consultar los materiales del Anexo A).
Los hombres son perpetradores y víctimas de la violencia en la guerra y en los conflictos civiles. Los
hombres son reclutados a menudo, con frecuencia a la fuerza, o como voluntarios para ser combatien-
tes. Ellos experimentan la guerra directamente. Si sobreviven, a menudo quedan con lesiones físicas
y mentales. Algunos tienen miembros amputados, luchan con la memoria de lo que experimentaron y
tienen problemas de trauma, estrés y temor. Cuando estos hombres regresan a casa, a menudo en-
cuentran sus hogares y sus comunidades reorganizadas y se encuentran por fuera de sus antiguos

roles, lo que puede contribuir al aumento en el alcoholismo y el abuso entre los veteranos que retor-
nan.
Los niños experimentan el conflicto violento en formas muy diversas. Como las mujeres, las niñas
están expuestas a ser víctimas de violencia y abuso sexual, mientras que los niños se exponen a ser
reclutados a la fuerza por cualquiera de los grupos armados. En algunos casos, los jóvenes y las
jóvenes son secuestrados y forzados a viajar con grupos militares. En estos casos, a menudo las niñas
son agredidas como esclavas sexuales y los muchachos son objeto de abuso físico y psicológico para
asegurar que se conviertan en brutales guerreros. La dependencia a las drogas y las violencias física
y psicológica son utilizadas para asegurar que los niños van a obedecer. Algunas de las necesidades
especiales que los niños y niñas tienen en el conflicto, además de la alimentación, el consumo de agua
potable y la protección contra las enfermedades, es la protección cuando carecen de acompañamien-
to, y el alivio de las heridas mentales y físicas producidas por la guerra en ellos, quienes están en el
inicio de sus vidas, luego retornan a sus comunidades donde quizás no son bienvenidos y el proceso
de comenzar de nuevo sus estudios. (Machel, 2000, 2001).
Con la identificación del impacto que tienen los conflictos de formas diferentes en mujeres, hombres,
niños y niñas, podemos desarrollar programas mejor dirigidos a la solución de sus necesidades y
preocupaciones particulares, así como los asuntos ya tratados de injusticia que pueden estar presentes
en las estructuras y los sistemas.
Algunas preguntas para reflexionar acerca de género, niñez y conflicto en regiones:

1) ¿Cómo experimentaron el conflicto las mujeres de su comunidad? ¿Qué les sucedió? ¿Qué se
esperaba de ellas?
2) ¿Cómo experimentaron el conflicto los niños de su comunidad? ¿Qué les pasó a las niñas? ¿Qué
les sucedió a los niños? ¿Qué se esperaba de ellos?
3) Cómo experimentaron el conflicto los hombres de su comunidad? ¿Qué les sucedió? ¿Qué se
esperaba de ellos?
4) ¿Cómo fueron afectados por el conflicto los ancianos de su comunidad?
5) ¿Qué problemas se presentan para los hombres cuando vuelven a casa? ¿Qué ajustes se requie-
ren?
6) ¿Cuáles son los problemas de las mujeres cuando los combatientes vuelven a casa? ¿Qué ajustes
se requieren?
7) ¿Cuáles son los problemas de los niños cuando se termina el conflicto?
El Síndrome de Estrés Post-Traumático

El Síndrome de Estrés Post-Traumático (SEPT), ocurre cuando una persona es expuesta a eventos
traumáticos. Fue diagnosticado por primera vez en soldados durante la Primera Guerra Mundial y en
su época fue conocido como “shell shock”. Dentro de las consecuencias de la Guerra de Vietnam fue
renombrado como SEPT (PTSD según sus siglas en inglés).
El SEPT sucede después de que la gente experimenta fuertes amenazas a su bienestar personal. Su
reacción incluye temor intenso, impotencia o terror. En los niños, puede ser expresado con un com-
portamiento desorganizado y agitado. Las manifestaciones físicas del SEPT pueden variar
culturalmente. En el SEPT, el evento traumático es experimentado de nuevo de distintas formas, que
incluyen (Herman, 1992):
! Memorias o sueños estresantes y recurrentes del evento
! La sensación de que el evento traumático se vive de nuevo (memorias momentáneas, alucina-
ciones)
! Intenso estrés psicológico de cosas que hacen recordar el evento.
Si el SEPT se vuelve crónico (de más de 6 meses de duración), los síntomas físicos incluyen fatiga
crónica, enfermedades psicosomáticas, abuso de sustancias, e incluso la muerte prematura.

El tratamiento del SEPT incluye: (1) crear seguridad, teniendo un ambiente donde las personas se
sientan libres de explorar sus sentimientos y sientan el apoyo de los demás durante el proceso de
superar una experiencia traumática; (2) aprender a recordar el pasado de manera no-dolorosa; (3)
descubrir una nueva forma de relacionarse consigo mismo y con los demás.
Análisis del Conflicto

¿Por qué hacemos un análisis del conflicto? Lo hacemos por varias razones:
! Para informar sobre nuestros programas y determinar de qué manera debemos responder con
ellos al conflicto;
! Para determinar quién está involucrado en el conflicto;
! Para descifrar lo que motiva que la gente utilice la violencia o continúe con el conflicto (ej.
motivaciones económicas, deseo de poder, reparar resentimientos étnicos);
! Para identificar las “fallas lineales” del conflicto (los temas en el conflicto);
! Para determinar cómo se desarrolla el conflicto.
Además, analizamos el conflicto en el que estamos construyendo la paz porque hasta que no entenda-
mos las causas del conflicto, quiénes están involucrados y los temas y las dinámicas del mismo,
nuestra programación en Construcción de Paz no será eficiente. El análisis del conflicto brinda un
esbozo detallado de lo que está sucediendo y nos ayuda a determinar lo que podemos hacer para crear
sociedades más pacíficas y justas.
En este Manual se ha hecho una distinción entre Análisis del Conflicto, que se refiere a analizar el/los
conflicto(s) en el país o en la región y el Análisis del Programa, que se enfoca en el potencial de
nuestros programas en Construcción de Paz. El Módulo 6 se centra en el análisis del programa de
Construcción de Paz, su diseño y evaluación y se dirige hacia cómo se pueden modificar los progra-
mas existentes para responder mejor a la situación actual. Este Módulo propone varias herramientas
para analizar el conflicto y las dinámicas del poder (colectivamente conforman lo que se llama “aná-
lisis del contexto”), las cuales sientan las bases para las decisiones de programación que se encuen-
Un refugio seguro para huérfanos y niños separados de sus familias durante el genocidio de
Ruanda. Foto: Trocaire

tran en el Módulo 6. Ejercicio 3.5 Por qué el análisis es diseñado para que los participantes piensen
acerca de este punto.
Existen numerosas maneras de analizar el conflicto. El Manual incluye tres herramientas para el
análisis del conflicto. Los conceptos de las dos primeras (“Las Tres Ps” y “El Quién, el Qué y el Cómo
del conflicto”) son relativamente sencillos y fáciles de explicar. La tercera herramienta (“Guía para el
Mapa del Conflicto”), formula una serie de preguntas que cubren en más detalle conceptos similares.
Notas del Facilitador: En algunos casos, puede ser más apropiado y menos polémico, utilizar con-
flictos ficticios para las discusiones de análisis. Varios escenarios ficticios son incluidos en este Ma-
nual, específicamente en “Programando en Cusmar” (Módulo 6, Ejercicio 6.4) y en “Marraton” (Mó-
dulo 6, Ejercicio 6.8). Usted puede conocer escenarios de conflicto adicionales que no estén inclui-
dos aquí y que puedan servir para los Ejercicios. En otros casos, el objetivo de la capacitación puede
ser analizar el/los conflicto(s) en el país donde trabajan los participantes. El Anexo B contiene un
número de estudios de casos regionales. Si usted utiliza estos estudios o los escenarios del Anexo B,
necesita adaptar las preguntas conclusivas de los Ejercicios de análisis para ajustarse a los casos o
escenarios particulares que escoja.
1) Las 3 Ps
Esta es una herramienta de análisis utilizada por John Paul Lederach (en MCS, 1995, pág.45). Este
modelo hace distintas preguntas acerca de la gente, del proceso y del problema para poder analizar el
conflicto.
Personas: se refiere a los elementos relacionales y psicológicos del conflicto. Esto incluye los senti-
mientos de las personas, sus emociones y las percepciones individuales y grupales del problema. Las
preguntas para hacer incluyen: ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Quiénes son los grupos
primarios en el conflicto? ¿Quiénes son los grupos secundarios? ¿Cómo percibe la situación el
individuo o el grupo? ¿Cómo difieren las percepciones del conflicto entre grupos?
Proceso: se refiere a la forma en la que se toman las decisiones y como se sienten las personas
respecto a eso. El proceso de la toma de decisiones en un conflicto a menudo es una causa clave por
la cual los individuos pueden resentir las decisiones que se han tomado y pueden sentir como si
fueran tratados injustamente, lo cual contribuye al sentimiento de impotencia. Las personas que se
sienten excluidas o tienen la sensación de que no pueden influenciar las decisiones que afectan sus
vidas, raramente cooperan con quienes toman las decisiones o apoyan esas decisiones. Puede que
ellos no rechacen abiertamente las decisiones, pero su comportamiento agitará las relaciones de for-
ma sutil y encubierta. Las preguntas para hacer son: ¿Qué métodos son utilizados, si es que hay
alguno, para resolver el conflicto? ¿Los grupos utilizan la violencia, o el conflicto se está manifestan-
do de otras maneras (ej. manifestaciones, protestas, procesos legales)? ¿Cuál es la fase del conflicto?
¿Cómo ha influenciado al conflicto el comportamiento de los distintos grupos?
Problema: se refiere a los temas específicos incluidos en el conflicto y las diferencias que tiene la
gente entre sí. Esto puede incluir valores diferentes, puntos de vista opuestos acerca de la forma de
tomar una decisión, necesidades o intereses incompatibles y diferencias concretas respecto del uso, la
distribución, o el acceso a los escasos recursos (tierra, dinero, tiempo). A menudo éstos están relacio-
nados con las causas de fondo del conflicto. Las preguntas para hacer incluyen: ¿Cuáles son las
causas del conflicto? ¿Para que lucha la gente? ¿Cuáles son las necesidades fundamentales de las
distintas partes en conflicto? ¿Existe algún criterio o proceso aceptado mutuamente para la toma de
decisiones? ¿Cuáles pueden ser los valores o intereses mutuos en el conflicto?
Notas del Facilitador: El análisis de “Personas” en las 3Ps puede ser utilizado para hacer una lluvia
de ideas, una lista de los actores de la Construcción de Paz y con quién trabajar para el análisis de
Construcción de Paz en el Módulo 4.

2) El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto
Este es un modelo de análisis del conflicto adaptado de Ayindo et al. (2001). Las preguntas de este
modelo son acerca del Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto.
Quién. Se incluyen preguntas claves: ¿Quiénes están involucrados en el Conflicto? ¿Cómo interactúan?
¿Dónde se centra el Conflicto? ¿Qué personas o grupos tienen fuertes lazos y relaciones positivas
entre si? Estas relaciones deben ser expresadas por medio del dibujo, con cada uno de los grupos
(incluyendo los grupos secundarios y otros grupos periféricos o las partes que toman partido) repre-
sentados por un círculo. Las relaciones son expresadas utilizando el ejemplo siguiente (Figura 3.2).
Figura 3.2 – El Quién del Conflicto
Actor
Periférico Actor Actor
Secundario Secundario
Actor
Primario
Actor
Primario
Convenciones Actor
Periférico
Buena Relación
Relación Rota Actor Actor
Alianza Secundario Secundario
Tensión
Conflicto
Qué. Utilizando la metáfora del árbol, hacer que los participantes debatan las causas profundas (las
raíces del árbol), el problema central (el tronco del árbol) y los efectos (las ramas y las hojas del
árbol) del conflicto (ver la Figura 3.3). Esto requiere que los individuos observen las causas funda-
mentales del conflicto. Se puede adaptar el Ejercicio 2.2 “El Fruto de la Reconciliación” y utilizarlo
para examinar las causas y los efectos del conflicto en lugar de la Reconciliación.
Figura 3.3 – El Qué del Conflicto
Efectos del Conflicto
Temas de fondo
Causas o raíces del conflicto

Cómo. El Cómo del Conflicto identifica los factores que llevan a la escalada o hacen que continúe el
Conflicto y los factores que transforman o solucionan el mismo. Los factores que apoyan la continua-
ción o la escalada de conflicto pueden incluir grupos que explotan los recursos naturales para su
propio beneficio bajo una cubierta de guerra y violencia, diferencias políticas, pobreza, o historia de
violencia previa entre grupos. Los factores que apoyan la transformación o resolución pueden incluir
procesos de paz, esfuerzos de desarrollo comunitario en zonas de guerra, regiones afectadas, relacio-
nes de negocios (ej. mercados locales) que continúen a través de las comunidades divididas durante
los tiempos de guerra, o los grupos que trabajan eficazmente para alentar la tolerancia y la paz.
Figura 3.4 – El Cómo del Conflicto
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Factores para la
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Gr
Pr
Re
Notas del Facilitador: El análisis del “Quién” se puede usar para una lluvia de ideas sobre una lista
de actores de Construcción de Paz y con quiénes trabajar para el análisis de Construcción de Paz en
el Módulo 4.
3) El Mapa del Conflicto
Esta herramienta para el análisis del conflicto es un poco más complicada como herramienta analí-
tica (Wehr, 1979, pags.19-22):
Historia del Conflicto

! ¿Cuáles son los principales acontecimientos en la evolución y en la historia del conflicto? (ej.
guerras o manifestaciones de violencia, intentos de acuerdos de paz).
Contexto del Conflicto

! ¿Cuáles son los límites geográficos del conflicto?
! ¿Qué recursos naturales de importancia pueden ser parte del conflicto?
! ¿Cuáles con las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales del conflicto?
! ¿Cuál es el contexto a nivel comunitario? ¿Cuál es el contexto a nivel regional?
! ¿Cuáles son los factores que contribuyen en un conflicto? (ej. desempleo, escasez de recursos)
Partes en Conflicto
! ¿Quienes son las partes primarias? ¿Cuáles son sus objetivos e intereses? (Las partes primarias
se definen como las que se encuentran directamente involucradas en el conflicto. Se percibe
que los objetivos de un grupo son incompatibles con los de otro grupo.)
! ¿Cuáles son las partes secundarias? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cómo están involucrados en el
conflicto? (Los grupos secundarios tienen un interés indirecto en el resultado del conflicto).

! ¿Quiénes son las terceras partes? ¿Cuáles son sus intereses en el conflicto? ¿Cómo se encuen-
tran involucrados? (Las terceras partes son quienes tienen interés en la resolución exitosa o en
la continuación del conflicto).
! ¿Cuáles son las relaciones de poder entre las distintas partes en conflicto?
Temas
! ¿Cuáles son los temas en el conflicto? ¿El conflicto se trata de valores y creencias? ¿Es por
recursos? ¿Por hechos (desacuerdos sustanciales)? ¿Por intereses (las necesidades de fondo,
las preocupaciones, los temores, los valores, o los deseos)?
! ¿Cuáles son las fuentes o causas de fondo del conflicto?
! ¿Cuáles son las tensiones o divisores que existen en el país o en la comunidad?
! ¿Cuáles son las causas más cercanas (recientes, superficiales o manipuladas)?
! ¿De qué manera los factores externos (intereses externos que promueven, manipulan o agra-
van la agenda) influencian los temas de la agenda?
Dinámicas
! ¿El conflicto ha crecido o disminuido a través del tiempo?
! ¿Las partes en conflicto están polarizadas?
! ¿Cuáles son/fueron los eventos trascendentales en los momentos de violencia?
! ¿Cómo han cambiado los temas de la agenda a través del tiempo?
! ¿Qué estrategias han utilizado las partes en conflicto?
Notas del Facilitador: El análisis de las “Partes del Conflicto” se puede usar en una lluvia de ideas
para una lista de actores de Construcción de Paz y con quiénes trabajar para el análisis de Construc-
ción de Paz en el Módulo 4.
Notas del Facilitador: Existe una variedad de opciones para dividir al grupo amplio en sub-grupos
para realizar las actividades de análisis. Si el grupo es muy diverso en cuanto a procedencia o nacio-
nalidades, los grupos naturales se pueden formar a partir de intereses comunes (ej. mujeres y Cons-
trucción de Paz, conflictos económicos), a partir de semejanzas geográficas (ej. individuos de África,
Asia o Latinoamérica), o por un país en particular. Puede ser útil en un momento inicial de la capaci-
tación (tal vez durante las dinámicas para “romper el hielo”) que los individuos identifiquen algunas
áreas de interés. Otra forma adicional de dividir en grupos es por tema (economía, mujeres) o profe-
siones. Finalmente, se puede dividir a los individuos por grupos utilizando uno de las actividades de
“Grupos Energizados” que se encuentra en la Sección III, 3.4.
3.5 ¿Por qué Analizar?

3.6 Las Tres Ps
3.7 El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto
3.8 El Mapa del Conflicto
El Poder
Cuando la mayoría de las personas piensa en “poder,” piensan en fortaleza militar o en el uso de la
fuerza o la coerción. De hecho, los filósofos y los eruditos tienen dificultades definiendo el poder; y
mucho más en llegar a un acuerdo respecto a lo que es el poder. En este Manual, el poder es entendido
en un sentido extenso. A continuación se presenta una lista de distintos tipos o fuentes de poder, que
no son mutuamente excluyentes. De hecho, una persona puede tener numerosas fuentes de poder,
como el poder relacional y el poder de estatus. A menudo el poder es definido y de relevancia
culturalmente. Por ejemplo, las culturas definen estatus o posiciones de manera diferente y como
resultado, los que tienen poder de posición diferirán de una cultura a otra.

El Poder de Posición
El poder de posición se basa en el rol, o en la posición que un individuo ocupa en la sociedad. El
poder pertenece a la posición y es transferido de un individuo a otro así como los individuos se
mueven por dentro y por fuera del rol. Por ejemplo, el presidente de un país, el director de un colegio,
o la cabeza de una organización tienen poder debido a su posición, no gracias a sus características
sociales o a su clase social. Cuando una nueva persona se ubica en la posición de cabeza de una
organización, el poder de la posición es transferido a la nueva persona.
El Poder Relacional
El poder es parte integral de las relaciones sociales. No reside en un individuo en particular, sino que
es propiedad de las relaciones sociales. El poder, entonces, puede ser utilizado para objetivos
destructivos o productivos. Esta visión del poder asume que:
! Necesitamos poder para la autoestima y la realización personal. Es necesario para tener un

sentido de significación personal, no de una manera externa oportunista, sino de una forma
interna fundamental. Todos necesitamos sentirnos valorados.
! El poder es un ingrediente necesario de la comunicación.
! El poder no es un recurso finito. El poder en las relaciones es fluido y difícil de medir. Se puede
ampliar o limitar.
! A través del tiempo, significativamente, el poder estático desequilibra, perjudica y destruye a
los individuos y las relaciones.
! Las personas buscarán equilibrar las inequidades reales y percibidas en el poder por medios
productivos o destructivos (Lederach en MCS, 1995, pág.93).
El Poder de la Fuerza
La fuerza física y los mecanismos coercitivos son fuentes de poder (como el arma en “El Poder del
Humano”, Parábola incluida en el Ejercicio 3.9). Los individuos pueden utilizar su propia fuerza, así
como también armamento, ejércitos, policía y cárceles para imponer su voluntad sobre los demás.
El Poder del Estatus

La riqueza y el estatus dentro de una sociedad son fuentes de poder. Los individuos pueden utilizar su
dinero o sus lazos sociales para mantener una situación que les favorece para lograr lo que quieren.
El Poder del Conocimiento y la Experiencia

Aquellos que posean un conocimiento especial o una especialización dentro de una sociedad, como
los médicos, abogados, profesores, ingenieros, o mecánicos, tienen una fuente de poder que viene de
sus conocimientos. Esas fuentes de poder pueden ser utilizadas para el bien comunitario, aunque las
personas tienden también a tener una “fe ciega” en la experiencia o el conocimiento de un individuo,
a menudo ignorando su propio conocimiento y su propia experiencia.
El Poder del Grupo

La expresión “el poder del pueblo” a menudo es citada y se refiere a el poder de los individuos
cuando son parte de un grupo. Por ejemplo, los sindicatos y los movimientos de protesta masiva
tienen el poder debido a su número.
Si pensamos en el concepto de poder de manera más extensa, podemos ver otras instancias en las
cuales los individuos y los grupos tienen el poder. En términos de Construcción de Paz, podemos
examinar quién tiene el poder relacional para pensar en cuáles grupos podrían ser la ”levadura críti-
ca” o quiénes pueden actuar como un conector o un colador (ver estos conceptos en el Módulo 4). O
podemos enfocarnos en cómo podría ayudar nuestra programación en la creación de fuentes adicio-
nales de poder para aquellos que actualmente carecen de éste.
Preguntas para la reflexión: ¿Qué fuentes de poder ejerce usted? ¿Esas fuentes de poder cambian
dependiendo de dónde se encuentra o con quién está? ¿Qué viene primero a su mente cuando escucha
hablar de la palabra “poder”? ¿Cuáles piensa usted que son las dimensiones culturales del poder?

3.9 La Definición del Poder

3.10 Esculpir Relaciones
Ejercicio 3.1: Entramado del Conflicto
Objetivo: Hacer posible que los participantes examinen las actitudes y los sentimientos que ellos
asocian con el conflicto.
Materiales: Marcadores y papel periódico o tablero y tiza.
Tiempo: 20 minutos
Procedimiento:
1) Dibuje un círculo en la mitad del tablero y escriba dentro la palabra “Conflicto”. Pida a los
participantes que mencionen rápidamente las palabras o las expresiones que ellos asocian con el
término “conflicto”. Pueden ser descripciones de situaciones, partes en conflicto, sentidos, tipos
de conflicto, fuentes del conflicto, o efectos de éste. Acepte todas las respuestas sin tener una
discusión o un juicio y escríbalas en el tablero. Extienda una línea desde la palabra “conflicto”
y escriba las palabras de los participantes al final de cada línea.
2) A medida que los participantes sugieran más respuestas, trate de agrupar las respuestas (por
ejemplo, conectando los sentimientos acerca del conflicto o vinculando todas las palabras aso-
ciadas a los tipos de conflicto). Algunas respuestas pueden desembocar en asociaciones relacio-
nadas que se vuelven la trama de una red.
3) Siga pidiendo términos por aproximadamente 10 minutos, o hasta que el grupo deje de ofrecer-
los.
Discusión: Cuando la red se complete, pida al grupo que mire el dibujo y que describa lo que piensan
que está mostrando. A menudo la mayoría de las respuestas son negativas o violentas. Si este es el
caso, indíquelo al grupo. Señale si ve que muchas respuestas se enfocan en los sentimientos, o en los
tipos de Conflicto.
Las preguntas para hacer incluyen:
! ¿Alguien tiene alguna asociación positiva con la palabra conflicto?

! ¿Por qué nuestras reacciones al conflicto son tan negativas?

Ejercicio 3.2: El Fuego
Objetivo: Examinar las etapas complejas y dinámicas de un conflicto.
Materiales: Copias del folleto 3.1 “El Conflicto es como el Fuego”, papel periódico, marcadores y
cinta o tablero y tiza.
Tiempo: 20 – 45 minutos.
Procedimiento:
1) Identifique un conflicto con el cual la mayoría de los participantes esté familiarizado.
2) Escriba cada una de las cinco etapas del conflicto en el tablero:
- Recolección de Materiales / Conflicto Potencial

- El Fuego Comienza a Arder / la Confrontación
- Hoguera / Crisis
- Cenizas / Conflicto Potencial
- Fuego Extinguido / Regeneración.
3) Pídale a los participantes que mencionen ejemplos de conflicto que aclaren las dinámicas del
conflicto que están asociadas a cada etapa del mismo. Pueden ser descripciones de incidentes en
particular, como desórdenes o procesos particulares de acuerdos de paz, o fechas importantes
que marquen cuando ocurre un cambio.
4) Escriba la información bajo el título apropiado de la etapa.
Discusión: Cuando los participantes terminen de proporcionar la información, algunas preguntas

para tener una breve discusión son:
! ¿Qué tanto duró cada etapa?

! ¿En qué etapa se encuentra ahora el conflicto?
! ¿El conflicto ha regresado de forma cíclica a períodos de violencia y crisis? Si es así, ¿por
cuánto tiempo?
Se puede concluir la discusión aclarando que este Ejercicio pone las bases para el análisis en Cons-
trucción de Paz presentado en el Módulo 4. Es importante entender las dinámicas del conflicto para
identificar en dónde y cómo podemos intervenir más efectivamente y cuáles son los objetivos a corto
y largo plazo que podemos esforzarnos por lograr.
67
Ejercicio 3.3: Identificar su Grupo
Objetivo: Hacer que los grupos piensen acerca de cómo afectan las diferencias culturales el con-
flicto y la comunicación.
Materiales: Papel (papel periódico o papel regular según la técnica de informe que elija el Facili-
tador), marcadores.
Tiempo: 30 – 35 minutos
Procedimiento:
1) Organize a los participantes en grupos de cuatro.
2) Pida a los participantes que escojan uno de los grupos culturales con el cual se identifiquen
personalmente. Cada uno de los participantes en esos grupos de cuatro personas, debe identi-
ficar su propio grupo de identidad.
3) En los grupos pida a cada uno, por turno, que termine cada una de las siguientes frases.
! Un visitante en mi grupo vería …
! Damos la bienvenida a los nuevos llegados con …
! Tratamos el conflicto de la siguiente manera…
! Usted sabrá que ha violado nuestras expectativas/ normas cuando…
4) Discusión en grupo y plenaria.
Discusión: Para la discusión, cada uno de los grupos pequeños debe hacer un informe en plenaria.
Una alternativa en el estilo de plenaria es hacer que los grupos circulen para que vean las respuestas
de los demás (“caminar por la galería”). Una persona debe quedarse con el informe y explicar las
respuestas a los grupos visitantes.
Preguntas:
! ¿Cuál fue su reacción respecto a esta actividad? ¿Fue agradable o desagradable para us-
ted?
! ¿Aprendió algo de la actividad? Si es así, ¿Qué aprendió?
! ¿Aprendió algo nuevo o lo sorprendió algo de los miembros de los distintos grupos regio-
nales / culturales? ¿Puede compartir esa información con el grupo sin revelar nada confi-
dencial?
! ¿Cuáles son algunos de los estereotipos comunes que tienen los demás acerca de los dis-
tintos grupos culturales?
! ¿Cómo pueden contribuir al conflicto algunos de los estereotipos que ha discutido? ¿Cómo
influencia el conflicto a los estereotipos?
(Adaptado de Michelle LeBaron, pers. comm.)
68 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
Ejercicio 3.4: Tres Preguntas
Objetivo: Animar a los participantes a que reflexionen acerca de cómo los estereotipos afectan al
conflicto; dar a los participantes una oportunidad para que piensen acerca de los distintos grupos de
los cuales hacen parte y para que escuchen las percepciones de los demás acerca de los grupos a los
que pertenecen y desafiar los estereotipos.
Materiales: Tarjetas en blanco o pequeños pedazos de papel, cinta adhesiva.
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que piensen individualmente acerca del grupo o grupos cultural(es) a los
que pertenecen. Cada persona puede pertenecer a múltiples grupos. Anímelos a que piensen no
solo en la raza o en el grupo étnico, sino también en grupos basados en la religión, en el género,
en la clase social, o en el lenguaje.
2) Haga que los participantes escriban en las tarjetas los nombres de los grupos con los cuales están
asociados. El Facilitador recoge estas tarjetas y las pega alrededor del salón para crear una
“galería de palabras” de los diversos grupos.
3) Divida a los participantes en grupos de cuatro. Cada participante debe pensar individualmente
en un grupo con el cual esté estrechamente asociado, o del cual considere que ha recibido una
influencia formativa. Solicite que reflexionen acerca de estas tres preguntas.
! ¿Cuál es la fortaleza que ha adquirido siendo parte del grupo con el que se identificó?
! ¿Nombre una cosa que le gustaría cambiar de su grupo?
! ¿Qué cosa no le gustaría escuchar jamás acerca de su grupo?
4) En pequeños grupos, pida a los participantes que compartan con su grupo sus respuestas a esas
preguntas, tomando máximo cinco minutos por persona. Recuerde a los participantes que tienen
el derecho de “pasar” o no hablar si así lo desean.
5) Discusión en sesión plenaria.
Discusión: Preguntas para incluir:
! ¿Cuál fue su reacción a esta actividad? ¿Para usted fue agradable o desagradable?
! ¿Aprendió algo acerca de la actividad? Si es así, ¿Qué aprendió?
! ¿Aprendió algo nuevo o sorprendente sobre los miembros de los distintos grupos cultura-
les? ¿Usted puede compartir esa información con el grupo sin revelar algo confidencial?
! ¿Cuáles son los estereotipos comunes que poseen los demás acerca de los distintos grupos
culturales?
! ¿Cómo pueden algunos de los estereotipos que usted discutió contribuir al conflicto? ¿Cómo
influencia el conflicto a los estereotipos?

Este Ejercicio debe ser utilizado únicamente después de que se haya desarrollado la suficiente con-
fianza entre los participantes para permitir una discusión de temas potencialmente sensibles. Es más
efectivo cuando se utiliza en grupos que llevan a la mesa distintas partes del conflicto, aún cuando es
probable que conduzca a una discusión acalorada.
(Fuente: UNICEF, 1997, pags.184-185)
69
Ejercicio 3.5: ¿Por qué Analizar?
Objetivo: Pensar acerca del objetivo de analizar el conflicto.
Materiales: Papel periódico y marcadores
Tiempo: 15 minutos
Procedimiento:
1) En el tablero escriba la pregunta “¿Por qué debemos analizar el conflicto?”
2) Pida al grupo que haga una lluvia de ideas para las respuestas.
3) Escriba todas las respuestas en el tablero.
Discusión: Posibles respuestas pueden ser:
! Informar a nuestros programas y determinar cómo debemos responder al conflicto con nues-
tros programas
! Determinar quién está involucrado en el conflicto
! Descubrir qué motiva a las personas a utilizar la violencia o a continuar con el conflicto (ej.
motivaciones económicas, deseo de poder, reparar injusticias étnicas).
! Identificar las “líneas de quiebre” del conflicto (los temas en el conflicto)
! Determinar cómo se está desarrollando el conflicto.
Ejercicio 3.6: Las Tres Ps

Objetivo: Brindar una herramienta introductoria para el análisis del conflicto.
Materiales: Papel periódico y marcadores, copias de un estudio de caso del Anexo B (un “Estudio
de Caso de Contexto” será lo más apropiado para este Ejercicio) o uno de los estudios de caso ficti-
cios (“Programación en Cusmar” del Ejercicio 6.1 o “Maratón” del Ejercicio 6.6).
Tiempo: 1.5 – 2 horas
Procedimiento:
1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en grupos pequeños para la discusión. Decida qué
conflicto quiere que analicen los grupos y distribuya el estudio de caso apropiado a los miem-
bros de los grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso.
Presente el marco conceptual (ver abajo). Dibuje el marco conceptual en el tablero de papel,
con una “P” (Personas, Proceso, Problema) en cada uno de los extremos del triángulo.
2) Divida al grupo en sub-grupos, con el fin de utilizar el marco conceptual para analizar un Con-
flicto.
Personas Proceso
Problema
3) Después de 60 minutos de discusión, haga que los grupos vuelvan a plenaria y a una discusión.
Discusión: Pida a cada grupo que haga un informe de sus discusiones. Señale las diferencias en el
análisis. Vincule el concepto de la percepción o de la cultura si es relevante (ver el Módulo 4).
También se pueden resaltar asuntos de poder y de género.
Notas del Facilitador: Los conceptos en el Módulo 4 que pueden ser útiles incluyen los tipos de
actividades de Construcción de Paz apropiadas para las diferentes etapas del conflicto. Haga una
conexión entre los conceptos del Módulo 2, Módulo 4 y los informes del grupo cuando sea relevante
o aparente.
(Fuente: Lederach, 1997)
Ejercicio 3.7: El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto
Objetivo: Brindar herramientas analíticas de expresión para analizar el conflicto.
Materiales: Copias del folleto 3.2 “¿El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto?”, papel periódico y
marcadores. Copias de un estudio de caso del Anexo B (un Estudio de Caso de Contexto será muy
apropiado para este Ejercicio) o de uno de los casos de estudio ficticios (“Programación en Cusmar”
del Ejercicio 6.1 o “Maratón” del Ejercicio 6.6).
Procedimiento:
1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en grupos pequeños para discusión. Escoja un con-
flicto que quiera que analicen los grupos y distribuya el estudio de caso apropiado a los miem-
bros de esos grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso. Este Ejercicio
resulta mejor si los participantes pueden ser divididos en 3 ó 6 grupos.
2) Explique los tres marcos conceptuales (Quién, Qué, Cómo). Entregue el folleto a los participan-
tes.
3) Divida el grupo en tres o seis sub-grupos, para utilizar una parte del marco conceptual para
analizar el conflicto. Con tres grupos, asigne a un grupo el marco conceptual de “Quién,” a otro
el de “Qué,” y al último grupo el “Cómo”. Con 6 grupos, asigne dos grupos para cada marco
conceptual.
4) Después de 60 minutos de discusión, se realiza la plenaria y la discusión.
Discusión: El informe del grupo completo es necesario, puesto que cada grupo tendrá una visión
incompleta del conflicto. Pídale a cada grupo que haga un informe de su discusión. Señale las dife-
rencias en el análisis. Vincule los conceptos de percepción, poder, género o cultura cuando surja la
oportunidad.
Ejercicio 3.8: El Mapa del Conflicto

Objetivo: Brindar un análisis del conflicto más detallado y complejo.
Materiales: Papel y esferos, papel periódico y marcadores, cinta adhesiva; copias del folleto 3.3 El
Mapa del Conflicto para todos los participantes. Copias de un estudio de caso del Anexo B (un
Estudio de Caso de Contexto será muy apropiado para este Ejercicio) o uno de los casos de estudio
ficticios (“Programación en Cusmar” del Ejercicio 6.1 o “Maratón” del Ejercicio 6.6).
Procedimiento:
1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en pequeños grupos para la discusión. Elija un estu-
dio de caso (escenario regional del Anexo B o un escenario ficticio del Módulo 6) y distribuya el
estudio de caso apropiado a los miembros de los grupos. Todos los grupos deben analizar el
mismo estudio de caso.
2) Reparta el Folleto de “El Mapa del Conflicto”.
3) Divida a las personas en sub-grupos con el fin de utilizar el marco conceptual para analizar un
conflicto.
5) Después de 60 minutos de discusión, se realiza la plenaria y la discusión.
Discusión: El informe total del grupo para este Ejercicio es necesario, porque cada grupo puede
enfocarse en distintos elementos del Mapa del Conflicto. Pídale a cada grupo que haga un informe de
71
lo que discutieron. Señale las diferencias en el análisis. Vincule los conceptos de percepción, poder,
género o cultura, si es apropiado.

Este mapa del conflicto es más complejo y detallado que los dos Ejercicios previos. De acuerdo a la
coordinación del tiempo, puede ser útil asignarle a cada grupo una o dos secciones del Mapa del
Conflicto. Si se asigna solo una deberá pedirle a los participantes que se familiaricen con cada sec-
ción. Para aminorar la fatiga y el aburrimiento durante el informe de la sesión, se pueden utilizar
algunos de los “Ejercicios con un Propósito” de la Sección III, 3.4, o variar en la manera en la cual le
pide a los grupos compartir en plenaria.
(Adaptado de Wehr, 1979, pags. 19-22).
Ejercicio 3.9: Definir el Poder
Objetivo: Animar a los grupos para que piensen en diferentes fuentes de poder.
Materiales: Papel periódico, marcadores y copias del Folleto 3.4 “El poder del humano” .
Procedimiento:
1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en grupos más pequeños para la discusión. Se puede
tener la discusión a manera de plenaria.
2) Reparta el Folleto 3.4 con la parábola acerca de “El poder del humano”. Dé 5-10 minutos a los
participantes para que lean el folleto, o elija voluntarios para que lean la parábola en voz alta.
3) Si usa los sub-grupos, deles 15 minutos para que discutan, entonces haga que los grupos regre-
sen para la plenaria y la discusión en grupo.
Discusión: ¿Cómo definían los animales el poder? ¿Cómo difiere, si es que lo hace, de la definición
humana del poder? Las respuestas probables pueden ser:
! Los animales se reunían para celebrar talentos naturales. La competencia, no la dominación.

! La definición / las fuentes del poder incluyen: poderío, autoridad y fortaleza.
! El poder que los humanos mostraron fue de dominación y violencia.
¿Quién es el más poderoso entre los siguientes: el presidente de los Estados Unidos, el Papa, el líder
de su país, la Madre Teresa, su tendero local, usted? Explique las fuentes de poder de cada persona.
Preguntas adicionales:
! ¿Cómo responde usted al dicho “Cada uno es poderoso, pero no todos lo notan”?
! Piense en un conflicto que usted haya experimentado en persona. ¿Cómo influyó el poder en
sus decisiones o en sus interacciones con la persona con la cual se encontraba en conflicto?
Notas del Facilitador: Seguir con el folleto adjunto sobre los tipos de poder.
(Fuente: Ayindo et al., 2001, pags.17-18)
Ejercicio 3.10: Esculpir Relaciones
Objetivo: Animar a los participantes a que piensen en las dinámicas
y/o en las relaciones del poder y alentar la discusión utilizando la es-
cultura.
Materiales: Un piso alfombrado o una colchoneta
Tiempo: 1.5 – 2 horas, dependiendo de la extensión del interrogatorio
Procedimiento:
1) Elija tres voluntarios. Dígales que se les pedirá que “esculpan”
una imagen que será comentada por los demás.
2) Pida a la primera persona que se acueste en el piso de espaldas (como se ilustra). Solicite al
segundo voluntario que ponga su pie en el estómago de la primera persona. Pida a la tercera
persona que se coloque de pie en una silla detrás de la segunda persona y que ponga sus manos
en los hombros de la segunda persona.
3) Pregunte al grupo: ¿Qué representa la escultura? ¿De qué se trata? Una pregunta tentativa sería:
Entonces, ¿Quién es quién en la escultura?
Discusión: Respuestas comunes a la primera pregunta incluyen la familia, una escuela, la Iglesia, el
Gobierno, o una organización local. Dentro del grupo, usted puede alcanzar distintas opiniones de
quién se localiza dónde con la pregunta tentativa, que puede identificar una variedad de niveles de
poder y de relaciones.
Preguntas adicionales para la reflexión y la discusión:
! ¿Cómo arreglaría la escultura para que representara lo que usted quisiera?
! ¿Cómo cambiaría la escultura para representar una distribución del poder más justa? ¿Co-
menzaría desde la base? ¿Desde el tope? ¿En el medio?
! ¿Cómo se relaciona la pirámide de Construcción de Paz (ilustrada en el Módulo 4) con la
escultura?
Hay varias maneras de hacer cambios en la escultura:
! Pida a los tres voluntarios que cambien el diseño mientras el grupo observa.
! Haga que el grupo aconseje a los voluntarios en el cambio de la escultura.
! Divida al grupo en cinco o seis grupos y pídale a cada uno que elija una cosa que haya sido
vista en el Módulo de Construcción de Paz, (eso si ya se ha cubierto algo del material del
Módulo 4), e incorpore esto dentro del movimiento de la escultura para que capte el proceso
de cambio.
! Añada personas a la escultura con la pregunta: Para representar la situación más detallada-
mente, ¿qué le añadirían?
! Pida a los participantes que se formen una visión de lo que les gustaría ver. Entonces pregún-
teles: ¿Cómo podemos alcanzar eso?
La discusión siguiente puede incluir la identificación de dónde se levantan los puntos de crisis y de
parte de quienes en la escultura (¿Sintió que iba a caer?) y cómo ellos reaccionan a los puntos de
crisis (¿Qué hizo usted?). Este Ejercicio puede aclarar a quién tratan de empoderar los trabajadores
de Caritas, cómo puede ocurrir un cambio estructural y qué puede cambiar la estructura.

Este es un Ejercicio maravilloso para combinar la interacción con la discusión y puede ser usado en
lugar de una dinámica. Trabajar con voluntarios garantiza que solamente se eligen personas que
realmente quieren participar. Es buena idea seleccionar voluntarios que sean físicamente más aptos
porque se les pedirá que sostengan las posiciones dentro de la escultura por un tiempo.
Esté alerta al contexto cultural de sus participantes: colocar un pie en el estómago de alguien puede
ser culturalmente inapropiado o ser afectado por el género.
Este Ejercicio puede ser aplicado a un contexto en específico, pero es mejor hacerlo únicamente
después de que se construya confianza dentro del grupo. Existe un gran riesgo si se utiliza una estruc-
tura inmediata (ej. familias), porque eso puede suscitar tensión dentro del grupo.
73
" EL
Folleto 3.1
CONFLICTO ES COMO
EL FUEGO
Etapa 1: Recolección de materiales para el fuego / El conflicto potencial
En la etapa inicial, se recolectan los materiales para el fuego. Algunos de

estos materiales están más secos que otros, pero aún no hay fuego. De to-
das maneras, hay movimiento hacia la consecución del fuego y ya se tienen
disponibles los materiales. Durante esta etapa del conflicto normalmente la
gente sufre la violencia debido a estructuras y sistemas sociales injustos.
Etapa 2: El fuego comienza a arder / La confrontación
En la segunda etapa, el fósforo ha sido encendido y el fuego empieza a

arder. Normalmente una confrontación entre partes, como una gran mani-
festación, sirve como fósforo, que rápidamente hace arder los materiales
secos que esperan. Usualmente la confrontación significa que la violencia
encubierta o las formas estructurales de la misma están siendo rechazadas
públicamente.
Etapa 3: Hoguera / La crisis
Durante la tercera etapa, el fuego arde tan fuerte y tan rápido como puede,
quemando salvajemente, fuera de control. En esta etapa, el conflicto al-
canza niveles de crisis y, así como el fuego, consume los materiales
involucrados. Cuando el conflicto “arde”, a menudo quienes están
involucrados acuden a la Violencia Directa para poder vencer, aunque
normalmente, al final, ambas partes terminan perdiendo algo. La Violen-
cia Directa se refiere a las acciones que las personas hacen a propósito
para perjudicar, herir o matar a los demás. La guerra es la forma más
organizada de Violencia Directa que los humanos hemos inventado.
Etapa 4: Cenizas / El potencial para un conflicto posterior
En algún momento, el fuego se reduce, las llamas desaparecen rápida-

mente y sólo las cenizas siguen quemándose, porque la mayor parte del
combustible ya se consumió. En esta etapa, los conflictos pueden conti-
nuar el proceso de apagarse o, si se añade más combustible, se pueden
encender de nuevo. La Violencia Directa normalmente es cíclica, con pe-
ríodos de lucha creciente y relativa calma. Si se firman acuerdos de paz,
por lo general la violencia decrece, por lo menos temporalmente. De to-
das formas, si las causas de la Violencia Estructural y las injusticias no
son tocadas, la Violencia Directa a menudo crece de nuevo.
Etapa 5: Fuego extinguido / Reconstrucción
En la quinta etapa, el fuego es finalmente extinguido e incluso las cenizas

están frescas. En esta etapa, es el momento de enfocarse en otras cosas
además del fuego y de reconstruir y ayudar a regenerar lo que se perdió.
Si las injusticias de las estructuras y los sistemas son tratados adecuada-
mente, habrá espacio para la Reconciliación, la regeneración y la renova-
ción. La reconstrucción dura años y años. Un bosque que se ha quemado
no reaparece el próximo año.
" EL QUIÉN, EL QUÉ Y EL
Folleto 3.2
CÓMO DEL CONFLICTO

Quién? Se refiere a ¿Quiénes Actor
están involucrados en el con- Periférico Actor Actor
flicto? ¿Cómo interactúan los Secundario Secundario
unos con los otros? ¿Dónde se
centra el conflicto? ¿Qué per-
sonas o grupos tienen estre- Actor
chos lazos positivos con los Primario
Actor
demás? Estas relaciones son Primario
expresadas en el dibujo si- Actor
guiente, con cada parte (inclu- Periférico
Actor Actor
yendo a las partes secundarias Convenciones Secundario Secundario
y otras periféricas, o a partes Buena Relación
involucradas), representada Relación Rota
por un círculo y sus relacio- Alianza
nes por distintos tipos de lí- Tensión
neas. Conflicto
Qué? Usando la metáfora del árbol, podemos identificar las causas primarias del conflicto con la
parte bajo tierra, los problemas principales con el tronco y principal soporte del árbol y los efectos del
conflicto como las distintas ramas y hojas del árbol. ¿Cuáles son las causas primarias, los puntos
principales y los efectos del conflicto?
Efectos del Conflicto
Temas de fondo
Causas o raíces del conflicto
75
Cómo? El Cómo del conflicto identifica los factores que causan la escalada o continúan el conflicto
y los factores que transforman o solucionan éste. ¿Qué factores causan la escalada del conflicto?
¿Qué factores promueven la paz? Algunos factores que apoyan la continuación o la escalada del
conflicto pueden incluir grupos que explotan los recursos naturales para su propio beneficio bajo una
fachada de guerra y violencia, diferencias políticas, pobreza, o historia de violencia previa entre
grupos. Los factores que apoyan la transformación o la resolución del conflicto pueden incluir proce-
sos de paz, esfuerzos comunales de desarrollo en regiones afectadas por la guerra, relaciones de
negocios (ej. mercados locales) que continúan a través de las comunidades divididas durante momen-
tos de guerra, o grupos que trabajan activamente alentando la tolerancia y la paz.
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(Adaptado de Ayindo et al., 2001)
" EL MAPA DEL CONFLICTO
Folleto 3.3
Historia del conflicto

! ¿Cuáles son los grandes eventos en la evolución y en la historia del conflicto? (ej. guerras,
erupciones de violencia, iniciativas de acuerdos de paz).
Contexto del conflicto

! ¿Cuáles son los límites geográficos del conflicto?
! ¿Qué recursos naturales importantes pueden ser parte del conflicto?
! ¿Cuáles son las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales del conflicto?
! ¿Cuál es el contexto a nivel comunitario? ¿Cuál es el contexto a nivel regional?
! ¿Cuál es el contexto global?
! ¿Cuáles son los factores que contribuyen al conflicto (ej. desempleo, escasez de recursos)?
Partes del Conflicto

! ¿Cuáles son las partes primarias? ¿Cuáles son sus objetivos e intereses? (Las partes primarias
son definidas como las directamente involucradas en el conflicto. Las metas de una parte
pueden ser percibidas como incompatibles con las metas de la/s otra/s parte/s.)
! ¿Cuáles son las partes secundarias? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cómo están involucradas en
el conflicto? (Las partes secundarias tienen una apuesta indirecta en la superación del conflic-
to).
! ¿Cuáles son las terceras partes interesadas? ¿Cuáles son sus intereses en el conflicto? ¿Cómo
están involucradas? (Las terceras partes son aquellas que tienen un interés en la resolución
exitosa o en la continuación del conflicto).
! ¿Cuáles son las relaciones de poder entre las distintas partes del conflicto?
Temas
! ¿Cuáles son los temas en el conflicto? ¿El conflicto tiene que ver con valores y creencias?
¿Recursos? ¿Hechos (desacuerdos acerca de lo que es)? ¿Intereses (las necesidades funda-
mentales, las preocupaciones, los temores, los valores, o los deseos)?
! ¿Cuáles son las fuentes o las causas primarias del conflicto?
! ¿Cuáles son las tensiones o los divisores que existen en el país o en la comunidad?
! ¿Cuáles son las causas secundarias (recientes, superficiales o manipuladas)?
! ¿Cómo influencian los hechos los factores externos (los intereses externos que promueven,
manipulan o afectan los hechos)?
Dinámicas
! ¿A través del tiempo ha habido una escalada o una disminución en el conflicto?
! ¿Las partes en conflicto están polarizadas?
! ¿Cuáles son/fueron los eventos que precipitaron las erupciones de violencia?
! ¿Cómo han cambiado los temas a través del tiempo?
! ¿Qué tácticas han utilizado las partes en conflicto?
(Adaptado de Wehr, 1979, pags.19-22).
77
" EL PODER DEL HUMANO
Folleto 3.4
Hace un tiempo, los animales tenían una celebración anual de poder. Recientemente, la celebración
se había vuelto más competitiva. Nuevos ganadores emergieron debido a las nuevas técnicas. El año
pasado el mono fue el ganador. ¡Imagínense! Todos los animales estaban de acuerdo en que el mono
había tenido éxito demostrando nuevas técnicas de poder y merecía el primer lugar.
Este año la competencia fue un poco diferente. Un nuevo animal se unió a la prueba: el humano. La
mayoría de los animales no le dieron mayor chance al humano, pero éste había dominado las pruebas
preliminares. Las finales se realizaron en la colina del Bosque Kwetu, con vista a las Cataratas de la
Esperanza. Los cinco finalistas fueron el león, el elefante, el mono, la jirafa y el humano.
Como es normal, los competidores llegaron con sus barras. El mono fue el primero en llegar. Nadie
vio cómo llegó el mono debido a que estaba saltando de rama en rama. Fue espectacular cuando toda
la familia Mono llegó, parecía una coreografía de circo. Después llegó el león que odia las ceremo-
nias y venía solo con su esposa. Miró alrededor con orgullo cuando pisó la arena. El elefante y la
jirafa siempre han sido buenos amigos y llegaron casi en el mismo momento. El elefante llegó mas-
ticando una rama mientras que la jirafa mordisqueaba algunas hojas dulces. El humano llegó por
último y solo, con un objeto colgando de su cintura.
El maestro de ceremonias, la ardilla, anunció que la competencia debía comenzar. De acuerdo con las
reglas, los competidores podían pisar la arena tan pronto como estuvieran listos. El elefante fue
primero y demostró su poder cavando un gran hoyo, levantando mucho polvo y haciendo mucho
ruido. La jirafa vino después e hizo una pobre modificación de su danza de poder, pero la melodía era
muy agradable. Bailó por todas partes graciosamente y después se sentó. El mono entró con fuerza,
con sus saltos acrobáticos de rama en rama, pero pocos animales parecían impresionados. El león
rugió para demostrar su poder. Pocos animales estaban temerosos, puesto que ya habían escuchado su
rugido muchas veces en el pasado.
Por último vino el nuevo competidor, el humano. El humano pisó la arena y miró a su alrededor. Los
animales se quedaron en silencio. Lentamente el humano desató algo de su cintura y lo levantó. Le
siguió un fuerte estallido. De repente casi todos los otros competidores estaban sangrando. El león
estaba cojeando y el mono se escapaba con sangre escurriendo de su oreja. Incluso el elefante pareció
desamparado. Se sentó allí con una herida en su tronco, haciendo algo entre reírse y llorar. El humano
se rió y lentamente regresó hacia la selva.
Esa noche todos los animales se reunieron. El humano no había sido invitado. Los animales se pre-
guntaron qué le había pasado al humano. ¿Por qué había tratado de matar a los animales aún cuando
no quería comerlos? Algunos animales pensaron que el humano era diferente porque caminaba en sus
dos pies, mientras que otros decían que podía estar sufriendo una extraña enfermedad: “complejo de
superioridad.” Los animales decidieron investigar al humano. El perro y el gato tenían la tarea de
investigar al humano y dar un informe al respecto. De todas maneras, desde ese momento, no se han
realizado otras competencias. El perro y el gato parecen divirtirse viviendo con el humano, una vez
que aceptaron ser material del control humano. Aún no han dado su informe.
" LAS FUENTES DE PODER
Folleto 3.5
El poder puede ser usado para objetivos destructivos o constructivos. Cuando el poder es entendido
de forma amplia, como una manera de influenciar el comportamiento de las demás personas, pode-
mos ver nuevos escenarios donde los individuos y los grupos tienen poder, que pueden ayudarnos a
utilizar estas fuentes de poder para corregir los desequilibrios y las injusticias.
El poder de posición está basado en el rol, o en la posición, que un

individuo ocupa en la sociedad. Pasa de una persona a otra cuando Presidente
ésta entra o sale del rol. Por ejemplo, los presidentes o los primeros
ministros de los países tienen poder debido a sus posiciones, no debi-
do a sus características personales o a su clase social.
El poder relacional no reside en un individuo en particular sino que es

propiedad de las relaciones sociales. Por ejemplo, cuando usted escu-
cha a una amiga y respeta su opinión, usted le da poder. Cuando su
amiga lo escucha y respeta su opinión, ella le da poder. En las relacio-
nes, el poder es fluido y difícil de medir. Puede ser ampliado o limitado
mientras se interactúa.
El poder de la fuerza se refiere a la fortaleza física y los mecanismos

coercitivos (como el arma en la parábola del “Poder del humano”).
Los individuos pueden utilizar su fortaleza, así como armas, arma-
mento, ejércitos, policía y prisiones para imponer su voluntad sobre
los demás.
El poder del estatus viene de la riqueza o el estrato social dentro de
¥C$ una sociedad. Los individuos pueden usar su dinero o sus lazos socia-
les o familiares para mantener una situación que les beneficia o que les
permite conseguir lo que desean. Por ejemplo, los reyes y las reinas
tienen poder real debido a sus lazos familiares.
El poder del conocimiento o de la especialización se refiere al cré-

dito y la influencia adicional que se les da en una sociedad a quienes
tienen un conocimiento o una especialización, como médicos, aboga-
dos, profesores, ingenieros o mecánicos. El poder viene de lo que sa-
ben.
Paz
con
Paz
con
El poder de un grupo viene de las personas que actúan juntas por una
Justicia Justicia
causa. La frase “el poder del pueblo” a menudo es citada. Se refiere al
poder de los individuos cuando hacen parte de un grupo. Los gremios
sindicales o los movimientos de protesta, por ejemplo, tienen poder
debido a su número.
El poder también es afectado por la cultura. ¿Cómo son afectadas por la cultura esas fuentes de
poder? ¿Puede usted identificar otros tipos de poder?
79
MÓDULO 4: CONCEPTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ– PRINCIPIOS Y
MARCOS CONCEPTUALES
Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 1.1. y 1.3. (Pags. 1-8, 16-
21)

Construcción de Paz.
Género y Construcción de Paz.
Construcción de Paz, ¿Dónde?
Construcción de Paz, ¿Cuándo?
Actividades de Construcción de Paz.
Cinco Principios Operativos de Construcción de Paz.
Un Marco Integral para la Construcción de Paz.
Ejercicios
4.1 Construcción de Paz: ¿Dónde y Cuándo?
4.2 Parábola – El Niño y el Jardín
4.3 Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz
Folletos
Construcción de Paz, Dónde?
Cinco Principios Operativos de Construcción de Paz.
Parábola: El Niño y el Jardín.
Un Marco Integral para la Construcción de Paz.
Estudios de Caso: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz.
Este Módulo combina los conceptos básicos sobre Construcción de Paz con oportunidades prácticas
para aplicar los conceptos. Esos conceptos básicos incluyen identificación del vínculo entre Cons-
trucción de Paz y desarrollo; cuándo y dónde sucede la Construcción de Paz; diferentes roles para
Constructores de Paz; la centralidad de las relaciones en Construcción de Paz; algunos principios
básicos operativos; un marco integral para identificar actividades de Construcción de Paz y un com-
ponente de proyección.
Tiempo mínimo de capacitación: 3 horas (incluye el contenido básico y Ejercicio sobre los conceptos de
Construcción de Paz “Cuándo y Dónde”)
Tiempo máximo de capacitación: 1 día y medio (incluyendo el contenido completo acerca de los conceptos
de Construcción de Paz y Ejercicios seleccionados)
Notas del Facilitador: Este Módulo es muy analítico y consiste en la presentación a los participantes
de nuevos marcos conceptuales para la Construcción de Paz. Para hacer que los participantes se
involucren, necesitará introducir actividades para dinamizar al grupo, de manera que la experiencia
no sea totalmente analítica y ayude a mantener enfocada su atención. Hay varios Ejercicios para
implementar los conceptos en este Módulo y más aplicaciones de apoyo en el Módulo 6. Es importante
intercalar las lecturas breves sobre el contenido con los Ejercicios, que pueden ser pequeños
dinamizadores (ver la Sección III, 3.4 “Facilitación y Habilidades de Capacitación”), o uno de los
Ejercicios grandes incluidos en el Módulo. Lo ideal es que las lecturas breves no tarden más de 20 ó
30 minutos puesto que se empieza a perder la atención más o menos en este período de tiempo (ver
la Sección III, 3.2 “Capacitación para Adultos”).
Si se está desarrollando una capacitación de un día sobre los principios de Construcción de Paz, un
rompe-hielo del Módulo 1 es una buena manera de comenzar la capacitación. Una visión clara del
programa puede motivar a los participantes a involucrarse más en la Construcción de Paz.

La Parábola de la Cantera. Un día, una mujer caminaba a través de una cantera y le preguntó a tres
trabajadores distintos qué estaban haciendo. El primero respondió: “Yo estoy rompiendo piedras”. La
mujer siguió su camino por la cantera y le preguntó al segundo trabajador qué estaba haciendo. Él
respondió: “me estoy ganando la vida”. Siguió caminando la mujer y le hizo al tercer trabajador la
misma pregunta. Él respondió: “estoy construyendo una catedral”.
Las tres respuestas de esos trabajadores de la cantera nos ayudan a entender nuestro trabajo en Cons-
trucción de Paz. A veces sólo estamos rompiendo piedras y nos enfocamos en la tarea inmediata, que
es un trabajo muy duro. En ocasiones nos centramos en ganarnos la vida, que es importante para
subsistir y para el sostenimiento y la salud de nuestras familias. A veces entendemos que nuestro
trabajo es parte de una visión más grande que incluye a muchos otros trabajadores. Picar piedra es
necesario para construir una hermosa catedral y trabajar en las relaciones y programas locales es
parte de la Construcción de Paz a largo plazo para que muchos puedan disfrutarla.
Se dice que los astronautas toman “conciencia global inmediata” cuando van al espacio. Mirando la
Tierra, ellos ven la íntima naturaleza del mundo y nuestra conexión global. Este es el mismo concepto
de la construcción de la catedral. ¿Cómo realizamos eso? Este es el reto para los trabajadores por la
paz: tener una visión más amplia, al mismo tiempo que nos enfocamos en las tareas inmediatas.
La Construcción de Paz se refiere a proyectos

a largo plazo para llegar a la paz, a comunida-
des y sociedades estables. Esto requiere cons-
truir sobre bases firmes de justicia y Reconci-
liación. La manera como construimos esos
fundamentos es muy importante. El proceso
necesita fortalecer y reconstruir las relaciones
y transformar las instituciones y los sistemas
injustos. El enfoque sobre las relaciones y los
procesos de cómo nosotros hacemos justicia
y forjamos paz es exclusivo de la Construc-
ción de Paz. En el trabajo de desarrollo se re-
quiere mirar cómo se dan las relaciones y la
toma de decisiones en la realización de los proyectos. En vez de simplemente buscar formas especí-
ficas para mejorar la producción de comida o construir nuevas casas, la Construcción de Paz enfatiza
sobre la construcción de relaciones correctas con las copartes y los beneficiarios de los programas,
como parte integral para establecer una paz duradera en zonas de violencia. Entender la Construcción
de Paz de esta manera nos permite tomar una nueva óptica para desarrollar proyectos y programas
(Lederach, 1997, 2001).
Al fundamentar la Construcción de Paz en las relaciones, queremos decir que nos comprometemos en
un proceso que respeta las habilidades y talentos que aporta cada persona al proyecto y a la programa-
ción. Las relaciones se construyen a partir de la confianza entre el equipo de trabajo y las copartes y
de éstos con los grupos en conflicto. Éstas también ayudan a fortalecer y mantener a las personas en
los procesos de cambio social. Para respetar plenamente a aquellos con quienes estamos trabajando,
necesitamos involucrarnos con ellos en el proceso de programación e identificación de las metas, las
formas para llegar a dichas metas y las formas de evaluación en conjunto. La participación fluye de
manera natural cuando se trata de un proceso centrado en las relaciones.
Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 81

Para centrarnos plenamente en las relaciones, necesitamos enfocar nuestro conocimiento y nuestro
talento en las interacciones, sacar a relucir y construir sobre el conocimiento y el talento de quienes
nos rodean. Esto implica que debemos respetar y escuchar a la gente que se encuentra cerca de
nosotros e incorporar su retroalimentación, además de participar con nuestro propio conocimiento.
En este Módulo se presentan varios marcos conceptuales, para ayudar a focalizar nuestra comprensión
acerca de la Construcción de Paz y la manera como ésta se relaciona con pensar la programación
estratégicamente; un marco está dirigido hacia dónde podemos intervenir y el otro hacia la planificación
del tiempo de las intervenciones en situaciones propensas al conflicto violento, o cuándo podemos
intervenir. Luego de los marcos se hace un análisis de las posibles actividades que podemos desarrollar
en la Construcción de Paz.
Género y Construcción de Paz

Tanto las mujeres como los hombres tienen roles importantes en la Construcción de Paz (para una
discusión sobre género y conflicto, revisar el Módulo 3 “Género, niños y conflicto” y para una
discusión sobre temas de género en la capacitación, ver la Sección III, 3.5 “Dinámicas de grupo”).
Los roles que hombres y mujeres juegan en la Construcción de Paz no son necesariamente los mis-
mos y variarán según el lugar y la cultura, pero necesitamos a hombres y mujeres juntos para la
construcción de una paz duradera. Un enfoque de proceso, centrado en las relaciones en Construc-
ción de Paz requiere incluir tanto hombres y mujeres como personas de diferentes grupos étnicos y
religiones.
A menudo muchas personas asumen que las mujeres son por naturaleza constructoras de paz, pero no
es siempre el caso, así como tampoco es cierto que los hombres sean guerreros por naturaleza. Sin
embargo, los hombres y las mujeres experimentan a menudo el conflicto violento de manera diferente,
tal y como se anota en el Módulo 3. Hombres y mujeres pueden ser involucrados en la toma de
decisiones sociales, económicas y políticas de diversas maneras, durante y después del conflicto.
Además, las desigualdades en los roles de género pueden alimentar conflictos dentro de comunidades
que están en el proceso de salir de una guerra civil, o pueden ser parte de las estructuras injustas que
necesitan ser tomadas en cuenta para construir la paz a largo plazo en un país o en una región. Todos
estos puntos destacan por qué el análisis de género es un aspecto importante del trabajo de Construcción
de Paz.
La programación de Construcción de Paz debe enfocarse en las necesidades singulares de hombres y

mujeres a nivel local, así como en sus necesidades comunes, para ayudar efectivamente a la
reconstrucción de la comunidad y a la consecución de una paz duradera y justa. Si se incluye un
análisis de género, identificando las actividades de Construcción de Paz y dónde y cuándo involucrarse
en un trabajo de paz, se contribuirá a una mayor comprensión sobre el análisis de contexto y el éxito
de las actividades programadas.
Construcción de Paz, ¿Dónde?

Si tratamos de visualizar la manera como
están estructuradas nuestras sociedades, es
posible imaginarlas como si fueran un trián-
gulo, que puede tener varias medidas: pue-
de tener una base larga y una punta baja, Triángulo 1
como el Triángulo 1; o puede tener una base
estrecha y una punta muy alta, como el
Triángulo 2. Si es un triángulo medianamente plano, entonces hay pocas personas en posiciones de
poder y la mayoría pertenece a las organizaciones de base. Si es un triángulo alto y estrecho, entonces
hay bastantes personas en cada uno de los diferentes niveles, aunque hay un poco más en las organi-
zaciones de base que en el nivel medio y un poco más en el nivel medio que en el alto.

Cualquiera que sea el tipo de triángulo, la base del mismo
puede ser tomada para representar a los líderes de las comu-
nidades locales y a de las organizaciones de base. Las Caritas
locales normalmente trabajan con estos líderes. La sección
media del triángulo representa a los líderes del nivel medio,
aquellas personas que infunden respeto, como los directores
de ONG, líderes étnicos y religiosos, entre otros. La punta del
triángulo representa el nivel mas alto o el liderazgo altamente
visible. Incluye a los funcionarios gubernamentales, al perso-
nal militar y a los líderes religiosos, entre otros.
El triángulo de Construcción de Paz fue tomado de la Pág.7

del Manual Trabajar para la Reconciliación y sirve como
folleto en el Ejercicio 4.1 “Construcción de Paz, ¿Dónde? Y Triángulo 2
¿Cuándo?” .
Utilizando estos tres niveles como guías, es posible identificar los distintos niveles de la sociedad
adonde podemos dirigir la programación en Construcción de Paz (Lederach, 1995, 1997): podemos
trabajar con organizaciones de base, líderes del nivel medio, y con líderes de nivel alto, ya sea sepa-
radamente o de forma coordinada. Trabajar en un nivel no excluye trabajar en los otros. De hecho,
para llevar a cabo una programación más integral en Construcción de Paz (discutida abajo y en el
Módulo 6), es mejor trabajar en los tres niveles.
Normalmente, en situaciones de injusticia social es particularmente importante trabajar desde los

niveles de liderazgo, porque es allí adonde la gente es manipulada por los líderes y excluida de la
toma de decisiones sobre sus propias comunidades. Podemos entender la justicia distributiva y social
como parte de una distribución inequitativa vertical dentro del triángulo (ver Figura 4.1). Los líderes
del nivel alto que no tienen responsabilidad sobre los niveles más bajos de la organización social, a
menudo persiguen beneficios excesivos para sí mismos, a expensas de aquellos que están en un nivel
inferior; dichos líderes no permiten a los ciudadanos tener su propia voz sobre quién o cómo deben
representarlos en el gobierno y, al hacerlo, violentan el concepto básico de Subsidiaridad de la Doc-
trina Social de la Iglesia. Para que se haga justicia, los líderes del nivel alto en la cima del triángulo y
los participantes en la base del triángulo necesitan ser tratados con la misma dignidad y respeto.
Los bandos en conflicto están Figura 4.1 – Triángulo de Paz y Justicia en la Cons-
representados en cada nivel dentro del trucción de Paz
triángulo. Según la intensidad del
conflicto, esos grupos pueden estar más
o menos integrados. Si el conflicto es
muy intenso y teñido por la violencia,
la sociedad estará profundamente
dividida y no habrá casi ningún
movimiento entre los grupos, aún al
Justicia Social
mismo nivel. Las personas que se

mueven entre los grupos y contactan a
otros a lo largo del conflicto, son a
menudo llamados “traidores” por la
gente de sus comunidades natales y
tachados como “espías” por la
comunidad enemiga. Si el conflicto se
encuentra en una etapa donde las
tensiones son bajas, las personas pueden
moverse fácilmente a través de las líneas Paz Social

sociales. Sin embargo, cuando los conflictos se envuelven de nuevo en una espiral intensa de violencia,
se hace extremadamente difícil hablar y mucho más encontrarse con personas que vienen de diferentes
grupos étnicos, religiosos o políticos. Por lo tanto, una manera de entender la paz social es que las
personas puedan moverse horizontalmente a través de las aperturas en sus países y sus regiones.
Una Construcción de Paz exitosa es aquella que le

permite a las personas moverse verticalmente y ho-
rizontalmente dentro de sus sociedades (Lederach,
1997). El desarrollo de los programas que pueden
ayudar a las personas a hacerlo y construir capaci-
dades locales, son discutidas en el Módulo 6. Sistemas
Globales
Es importante anotar que la utilización de este mo-
delo de triángulo es solamente una de las maneras
de analizar la manera como funcionan nuestras so-
ciedades; nos describe cómo estamos organizados
socialmente, pero no nos dice cómo cambiar dicha
organización. El modelo no capta la acción dinámi-
ca que se desarrolla entre grupos de diferentes nive-
les, dentro del triángulo, como se discute en el Mó-
dulo 3 “Niveles y Dinámicas del Conflicto”. Tam-
bién es incapaz de determinar las relaciones entre
diferentes sociedades, como las relaciones entre gobiernos, la Iglesia universal, las organizaciones
internacionales, o las corporaciones multinacionales –relaciones que se desarrollan por fuera de la
pirámide–, que también son abordadas en el Módulo 3.
Para entender el concepto de solidaridad global de la Doctrina Social de la Iglesia y la manera de

cambiar los sistemas sociales, necesitamos salirnos de este diagrama y mirar hacia el contexto más
amplio. Podemos hacerlo visualmente, añadiendo otros triángulos o dibujando un círculo alrededor
del triángulo (como se representa en el cuadro), para aclarar que cada Estado es parte de un contexto
global más extenso. Aún con estas limitaciones, el triángulo brinda una herramienta útil para ayudar
a evaluar hacia adónde se pueden enfocar los programas de Construcción de Paz. La siguiente sec-
ción examina esto en más detalle.

Como fue discutido en el Módulo 3 “Niveles y Dinámicas del Conflicto”, los conflictos no son
estáticos, sino que más bien cambian a través del tiempo; en algunos momentos crecen en intensidad
y violencia y en otros disminuyen. En cada etapa hay oportunidades para estilos particulares de
trabajo en Construcción de Paz. Para repasar brevemente, las cinco etapas del conflicto identificadas
en el Módulo 3 son:
! Etapa 1: Recolección de Materiales para el Fuego / Conflicto Potencial. En la primera etapa,

los materiales para el fuego son recolectados. Algunos de estos materiales son más secos que
otros, pero aún no hay fuego.
! Etapa 2: El Fuego Comienza a Arder / La Confrontación. En la siguiente etapa, un fósforo es

encendido y el fuego empieza a arder. Normalmente una confrontación entre partes, como una
gran manifestación pública, sirve como fósforo, que rápidamente hace arder los materiales se-
cos.
! Etapa 3: Hoguera / Crisis. El fuego arde tan lejos y tan rápido como puede, quemando salvaje-
mente y fuera de control. En esta etapa, el conflicto alcanza una crisis y, justo como el fuego, el
conflicto consume los materiales que lo alimentan.

! Etapa 4: Cenizas / Conflicto Potencial. En este punto, el fuego disminuye, las llamas se desva-
necen y solamente las cenizas siguen brillando, pues casi todo el combustible ha ardido. En esta
etapa, los conflictos pueden continuar disminuyendo o, si se le añade nuevo combustible, pue-
den comenzar de nuevo.
! Etapa 5: Fuego Extinguido/ Regeneración. Finalmente, el fuego se ha extinguido y las ceni-

zas están frescas. En esta etapa, es momento de enfocarse en otras cosas además del fuego y
reconstruir y ayudar a regenerar lo que se ha perdido.
Notas del Facilitador: Mientras que estas etapas del conflicto parecen relativamente claras sobre el
papel, son bastante confusas en situaciones de la vida real, donde no hay claridad sobre los tiempos
de intervención, o límites entre los niveles. El Ejercicio 4.1 “Construcción de Paz: Dónde y Cuán-
do?”, pone estos marcos conceptuales en acción para ayudar a aclarar las etapas del conflicto y los
niveles de intervención. Hay dos folletos para los participantes, para que los utilicen como soporte en
la identificación de las actividades y las oportunidades de Construcción de Paz.
Actividades de Construcción de Paz

Utilizando la metáfora del fuego para las diferentes etapas del conflicto podemos identificar varias
tareas y actividades que aguardan a los Constructores de Paz. Abajo se encuentran algunas posibili-
dades, que se puede utilizar como ejemplos para el Ejercicio 4.1.
Construcción de Paz en la Etapa 1: Transformando los Materiales y Previniendo el Fuego
En esta etapa la situación se encuentra en algún lugar entre una

aparente paz en la superficie y un sentido fuerte de tensión so-
cial significativa. En las áreas donde el conflicto violento es
posible, a menudo vemos personas presionando por un cambio
social, y las observamos como uno de los elementos más “infla-
mables” o peligrosos, debido a que son altamente reconocidas.
De todas formas, quienes tratan de mantener un status quo in-
justo son de igual manera peligrosos, aunque menos visibles,
puesto que ejercen influencia hacia el lado opuesto de quienes
buscan el cambio. En esta etapa, hay numerosas tareas y activi-
dades para los Constructores de Paz.
Una primera actividad es dedicarse al trabajo de la reducción de prejuicios con grupos a todo nivel de
la sociedad, desde líderes nacionales a miembros comunitarios y niños en las escuelas. Las activida-
des de disminución de los prejuicios se enfocan en la identificación y el cambio de las actitudes
negativas hacia los grupos étnicos, religiosos, políticos o de otro tipo, que no son aceptados. La
reducción de prejuicios es una de las formas de prevención del conflicto violento, porque reduce las
fuentes de tensión en las sociedades y anima a las personas a que sean más tolerantes con los demás
y con sus diferencias étnicas, culturales, religiosas y físicas.
Otra actividad culturalmente apropiada de Construcción de Paz en esta etapa, es la Formación en

Resolución de Conflictos, que está diseñada para ayudar a mejorar los patrones de comunicación y
para brindarle a la gente nuevas herramientas para lidiar productivamente con los conflictos y así
redireccionar sus diferencias sin volver a la violencia. Las personas en todos los niveles y en todas
las etapas del conflicto pueden aprender a utilizar y desarrollar estas habilidades para resolver con-
flictos, que incluyen la mediación, la negociación, la solución de problemas y el arbitraje (ver Módu-
lo 5). Los Constructores de Paz pueden apoyar las capacidades locales y nacionales para manejar los
conflictos que se construyen sobre modelos culturales, por ejemplo animando la posibilidad de que
líderes respetados actúen como intermediarios (ver Módulo 6 para una discusión sobre Conectores y
Divisores en el Conflicto). Estas capacidades locales y nacionales pueden desarrollar nuevas estruc-

turas que permitan que las injusticias sean sacadas a la luz y sean solucionadas sin que las partes
recurran a la violencia. Un rol posterior consiste en apoyar el diálogo entre líderes de alto nivel; los
Constructores de Paz pueden ofrecer sus “buenos oficios” para las reuniones entre líderes o para
actuar como intermediarios.
Una tercera actividad en Construcción de Paz durante la primera etapa es la Incidencia Política o la
capacitación en incidencia política no violenta. A menudo hay temas ocultos acerca del conflicto en
la primera etapa, como la violación de derechos humanos o la existencia de una Violencia Estructural
(discutida en el Módulo 3, “Niveles y Dinámicas del Conflicto”). Antes de alcanzar una paz justa y
duradera, estos temas estructurales deben ser corregidos. La incidencia política le da visibilidad pú-
blica a situaciones de injusticia, que a veces no es bien comprendida, y descubre el poder de los
grupos (ver Módulo 3, “El Poder”) que ayuda a equilibrar el poder económico y político, sin volver
al poder de la fuerza violenta. Por lo general la incidencia política y la capacitación en incidencia
política se centran en las organizaciones de base, así como en los líderes de nivel medio, porque les
brinda una nueva forma de buscar la justicia social. La incidencia política incrementa el nivel de
tensión en las sociedades, porque visibiliza públicamente los temas más controversiales y amenaza a
aquellos que tienen el poder con el cambio. Las personas que están en el poder se pueden ver enfren-
tadas a perder su poder y sus privilegios. La Construcción de Paz, con su enfoque en las relaciones y
en los procesos, hace énfasis en la importancia de un proceso no violento, dirigido a restaurar las
relaciones rotas y a la transformación de las injusticias. Para que la incidencia política prevenga el
conflicto violento, es necesario estar atentos al alza de las tensiones y trabajar tanto como sea posible
para asegurar formas alternas de manejar los conflictos y tratar de contener el uso de la violencia.
Hay numerosos materiales de capacitación desarrollados específicamente para la incidencia política
(ver Anexo A).
La Educación y la Capacitación en Derechos Humanos también son actividades de Construcción

de Paz durante la primera etapa del conflicto, a menudo vinculadas a la incidencia política. El enfo-
que aquí está en crear una conciencia sobre cuándo una sociedad es justa, e identificar cuáles son los
derechos y las responsabilidades que tienen las personas. La educación y la capacitación en derechos
humanos e incidencia política pueden ser implementados con grupos a todos los niveles del triángulo
de Construcción de Paz.
Los proyectos de Desarrollo Económico y Agrícola son actividades de Construcción de Paz en la

primera etapa si ayudan a transformar las injusticias estructurales y las desigualdades sociales, y si
contribuyen a construir relaciones a través de las líneas en tensión. Los proyectos de desarrollo pue-
den involucrar participantes de comunidades opositoras, de manera tal que construyan puentes entre
las comunidades, transformen sus relaciones, prevengan el conflicto violento y establezcan los fun-
damentos de una paz justa.
Notas del Facilitador: Las organizaciones de Caritas y la Iglesia tienen una oportunidad de jugar un
rol profético en la prevención de la violencia en esta etapa, con un tratamiento proactivo de los temas
fundamentales sobre la injusticia.
Construcción de Paz en la Etapa 2: Limitando el Combustible y Previniendo la Difusión de las Llamas

Durante la Etapa 2, la oportunidad que estaban esperando quienes
buscaban la transformación social para cambiar las estructuras de
poder o el sistema político puede llegar, pero es también el punto en
el cual quienes están en el poder tratarán desesperadamente de con-
tinuar con su poder y mantener el status quo. Los arrestos de líderes
comunitarios, las decisiones judiciales, las marchas y protestas y los
asesinatos se constituyen en ejemplos de las acciones que encien-
den el conflicto. El método de acción social y el tipo de poder que
utilizan las personas incrementa o disminuye la posibilidad de una
escalada que degenere en violencia en el conflicto. Si una de las

Conflicto y destrucción en el Medio Oriente. Foto: Reina Neufeldt/CRS.
partes utiliza una fuerza armada, la otra parte es más propensa a llevar a cabo la misma retaliación.
Las dinámicas de la confrontación también serán diferentes si es un solo hecho, en lugar de una serie
de eventos.
En esta etapa los roles posibles para los Constructores de Paz incluyen la incidencia política no
violenta y la capacitación en incidencia política, como se mencionó antes. Los esfuerzos en inciden-
cia política pueden ubicarse dentro de un país en particular, dentro de una región, o como parte de un
esfuerzo global. Por ejemplo, los esfuerzos en incidencia política para evitar que los países produz-
can y utilicen minas anti-personales, fue enfocado inicialmente al interior de los países, pero luego se
formó un movimiento internacional que logró exitosamente la condena de las minas anti-personales
en la Convención Internacional de 1997. Los esfuerzos en incidencia política como el movimiento
contra las minas terrestres son dirigidos a los líderes de alto nivel, incluyendo los funcionarios del
gobierno, pero son la evolución de esfuerzos en incidencia política con organizaciones de base, gru-
pos comunitarios locales y líderes del nivel medio.
La educación y la capacitación en derechos humanos también son actividades en Construcción de

Paz que pueden continuar durante la etapa dos. A medida que las personas estén mucho más concientes
de sus derechos durante esta etapa del conflicto, habrá que desarrollar posteriormente procesos edu-
cativos, capacitación y Ejercicio de incidencia política, para lograr una sociedad justa.
Durante esta etapa es muy importante animar las capacidades locales para la Construcción de Paz y
formas alternas de resolución de conflictos. Estas actividades pueden ayudar a canalizar el movi-
miento por el cambio hacia formas no violentas que a la vez que producen cambios en actitudes,
previenen la violencia masiva, las muertes y pérdidas. Para ser efectivos, estas capacidades para la
paz y la resolución de conflictos necesitan ser desarrolladas en los tres niveles de liderazgo. Los
esfuerzos específicos pueden incluir talleres sobre resolución de conflictos y solución de problemas,
que es útil para generar alternativas creativas y soluciones para el conflicto.
Durante la segunda etapa del conflicto, los proyectos de desarrollo económico y agrícola pueden
continuar siendo actividades de Construcción de Paz. Esos proyectos son importantes para ayudar a
brindar la subsistencia y construir estructuras alternas para sociedades más justas. Sin embargo, es
fundamental que tales proyectos trabajen en la construcción de relaciones entre las partes en conflicto

y aborden los temas fundamentales de la injusticia. Si estas relaciones y sistemas no son abordados,
todo el trabajo destinado a la creación de programas de calidad puede perderse en el caos de violencia
que a menudo vuelve a irrumpir. Los proyectos de desarrollo pueden ser actividades en Construcción
de Paz que involucren a los participantes de comunidades opositoras, con el objetivo de construir
puentes entre las comunidades, para transformar sus relaciones, prevenir el conflicto violento y forta-
lecer las bases para la paz justa.
Otro tipo de actividad de Construcción de Paz en esta etapa es brindar medios alternativos de comu-
nicación y recursos. Esto puede involucrar el apoyo a periódicos o revistas que difundan mensajes
por la paz, incluyendo el tema de desenmascarar los mitos sobre el “enemigo”, narrando historias
interesantes sobre personas que han contactado a los demás cruzando la línea que divide los bandos
en conflicto; análisis sobre las exigencias de la justicia y la misericordia, o realizar foros para generar
debates saludables. Las estaciones de radio y televisión también pueden ser usadas para difundir
mensajes de paz en lugar de mensajes de guerra, o para generar mayor comprensión entre los puntos
de vista opuestos (para ideas al respecto, ver lista de recursos adicionales en el Anexo A).
Construcción de Paz en la Etapa 3: Limitación del Daño
En la etapa tres, predomina el conflicto violento. La guerra es

la forma más organizada de conflicto violento, que involucra a
gobiernos y ejércitos bien equipados de armamento, luchando
los unos contra los otros. Las guerras civiles, o guerras “etno-
políticas” (Gurr, 1993) también son devastadoras y tienden a
dejar a un gran número de civiles, o personas que no son miem-
bros de las fuerzas militares muertas o heridas. En la última
década del siglo XX, los conflictos en países como Ruanda, la
antigua Yugoslavia y Angola, cobraron un gran precio. Vidas
humanas, seres queridos, hogares y comunidades, fueron con-
sumidas por esta terrible clase de “fuego”. En la cima de los conflictos violentos, hay algunas activi-
dades singulares, muy difíciles, retadoras y a menudo peligrosas para los Constructores de Paz. Algu-
nas de estas actividades se encuentran entre las posibilidades de Caritas y otras ONG, otras no.
Un tipo de actividad en Construcción de Paz es el mantenimiento de la paz. Normalmente esto con-

siste en la ubicación de fuerzas militares gubernamentales, por lo general bajo la bandera de las
Naciones Unidas (ONU), en un conflicto entre las partes en guerra. Esas tropas pueden prevenir una
mayor escalada violenta del conflicto y dan a las partes un espacio físico y social para comenzar con
las negociaciones políticas, en lugar de la confrontación violenta.
“Esto será su grito: Gloria al Señor! Y Paz será su saludo! Y la conclusión de su grito será:
Alabado sea Dios, el amor y el sustento del mundo”
(Surah X:10).
Otra actividad de Construcción de Paz en esta etapa del conflicto son los esfuerzos en Incidencia
Política, que se dedican a ejercer presión sobre los líderes de las partes en conflicto para que deten-
gan la violencia. Este tipo de incidencia política puede ser llevada a cabo dentro del país o desde el
exterior. Los esfuerzos en incidencia política a nivel internacional pueden promover sanciones de las
Naciones Unidas contra un gobierno en particular, o cabildear a gobiernos para que cambien sus
respectivas políticas exteriores. Estos esfuerzos pueden cambiar las dinámicas de poder dentro de un
país, así como los costos y las recompensas de proseguir con el conflicto violento.
A nivel local y medio de liderazgo, los Constructores de Paz pueden actuar para mitigar o limitar los
efectos de la violencia. Esto puede incluir una presencia internacional de monitoreo, que puede limi-
tar la violencia al darle atención internacional a las violaciones de derechos humanos. Los grupos

locales también pueden monitorear el número y las clases de episodios violentos en sus comunida-
des; sin embargo, a menudo es más peligroso para ellos hacerlo, debido a sus conexiones con la
comunidad y el riesgo que corren sus familias.
Durante esta etapa, las actividades de Construcción de Paz también pueden animar el diálogo y la
cooperación a través de las líneas de conflicto. Los Constructores de Paz pueden desempeñarse como
intermediarios, construyendo suficiente confianza con los líderes de las partes en conflicto, ya sea
llevando mensajes de un líder a otro, u ofreciendo sus “buenos oficios” para que los dirigentes pue-
dan encontrarse en un área neutral. Como miembro de una organización religiosa, los trabajadores de
Caritas a menudo están en una buena posición para comenzar con el diálogo ecuménico.
Otra actividad que puede comenzar a desarrollarse durante esta etapa del conflicto y continúa hasta
las siguientes dos etapas del mismo, es el apoyo psicosocial y la superación del trauma. La gente, si
está directamente involucrada en la lucha armada y en la pérdida de miembros de su cuerpo, o
involucrada indirectamente y pierde a seres queridos, experimenta un gran trauma y estrés (ver Mó-
dulos 2 y 3). Es importante ayudarlos a tratar su trauma, de maneras culturalmente aceptadas.
Las actividades de medios masivos y de comunicación mencionadas anteriormente durante la Etapa

dos, se vuelven aún más importantes en la Etapa tres, cuando la mayoría de las fuentes de los grandes
medios se enfocan de manera superficial en detalles sórdidos de las acciones del conflicto y a menu-
do inducen a más temor y violencia cuando satanizan al enemigo.
La ayuda de emergencia y apoyo a menudo son actividades de suma importancia durante esta etapa
del conflicto, puesto que las personas son desplazadas de sus hogares y necesitan comida, agua y
refugio. Los esfuerzos en ayuda de emergencia pueden tomar en cuenta una perspectiva de Construc-
ción de Paz a largo plazo (ver la discusión de las disposiciones locales para la Paz en el Módulo 6), y
pueden contribuir al fortalecimiento de los grupos locales y sus capacidades para hacer contactos y
construir relaciones para la paz.
Construcción de Paz en la Etapa 4: Enfriando las Cenizas

Durante esta etapa del conflicto, la intensidad de la violencia ha disminuido y mientras hay amenazas
de que resurja la violencia, también existe la oportunidad de redireccionar a las partes hacia los
métodos no violentos de cambio y resolución del conflicto. Toma mucho trabajo enfriar las ánimos y
los odios que existen, pero es durante esta etapa que vemos la posibilidad de una transformación
social. Los Constructores de Paz pueden marcar la diferencia
para una comunidad, comenzando un camino hacia la paz en
vez de la violencia. Como en las otras etapas, hay una gran
variedad de actividades que los Constructores de Paz pueden
llevar a cabo.
Los Constructores de Paz pueden hacer parte de organizacio-

nes locales de Reconciliación y Construcción de Paz, o pueden
apoyar la construcción de capacidades a nivel local. Las orga-
nizaciones locales fuertes y las redes de organizaciones son muy
importantes para la construcción de una base firme para la paz
en la comunidad. Estas redes pueden construirse horizontalmente, a través del triángulo de Construc-
ción de Paz (descrito anteriormente), mejorando las relaciones entre los grupos en conflicto. También
pueden conectar a las personas verticalmente en el triángulo, en los distintos niveles de liderazgo. Las
redes de trabajo permiten que los esfuerzos de múltiples grupos que trabajan en diferentes comunida-
des se conjuguen y construyan sinergias hacia un proceso de paz más allá de sus comunidades indivi-
duales.

Otra serie de actividades de Construcción de Paz se enfoca hacia proyectos de desarrollo económico
y agrícola. Estos proyectos pueden volver a conectar a las personas de los diferentes bandos en
conflicto y a menudo son particularmente efectivos si están ligados a la reconstrucción de
infraestructuras requeridas por todas las partes. La reconstrucción de la infraestructura física de un
país también puede transformar las relaciones y las estructuras injustas, para asegurar que el trabajo
no sea en vano. Dada la naturaleza frágil de la paz en esta etapa, las relaciones necesitan ser construi-
das a través de los distintos niveles de liderazgo, aunque los proyectos económicos y agrícolas, por lo
general, se enfocan en el nivel de las organizaciones de base.
El trabajo en apoyo psicosocial y asesoría personal para la superación del trauma continúa durante
la Etapa cuatro. Como se mencionó en la Etapa 3, el trauma y el apoyo psicosocial son mediados por
la cultura y, por lo tanto, las actividades deben estar basadas en la cultura. Se necesitarán otras formas
de apoyo físico, incluso servicios de salud, para personas con prótesis, por ejemplo, o para aquellos
que se expusieron al VIH/SIDA durante el conflicto.
Los Constructores de Paz pueden seguir apoyando o desarrollando medios alternativos de comunica-
ción para compartir historias positivas y oportunidades para la paz. En esta etapa es importante mos-
trar avances hacia la paz y mantener la esperanza de que se continúe animando una paz justa. La
esperanza y los avances visibles son dos ingredientes importantes para ayudar a los grupos a salir de
la Etapa cuatro y avanzar hacia la paz y la Reconciliación sostenibles.
La desmovilización de soldados es una actividad importante en la Construcción de Paz, que implica

no solamente recolectar las armas, sino también ayudar a los antiguos soldados a encontrar empleos
constructivos que generen suficientes ingresos para sobrevivir. La reintegración es una parte de la
desmovilización, pero se enfoca en la reinserción y requiere una estrategia comunitaria más integral.
La remoción de minas anti-personales también es una tarea importante. A menudo las minas hacen
que los campos no puedan ser utilizados para un uso productivo y amenazan las vidas de los niños
que juegan o las de los campesinos cuando están arando.
Otras actividades para que los Constructores de Paz exploren en esta etapa, son el diálogo ecuméni-
co, la mediación y la educación para la paz para los niños y niñas, entre otros.
Construcción de Paz en la Etapa 5: Regeneración.
Esta etapa del conflicto es normalmente llamada “post-conflic-

to,” o “post-acuerdo,” porque los líderes políticos han dado unos
pocos pasos hacia la paz y se ha firmado un acuerdo. De todas
formas, sigue habiendo mucho trabajo para los Constructores
de Paz durante esta etapa; y toma muchos, muchos años cons-
truir la paz; por lo menos tantos como tomó involucrarse en el
conflicto. Numerosas actividades enumeradas anteriormente en
la Etapa 4 deben ser continuadas durante la Etapa 5, cuando la
violencia no es más una amenaza.
Ayudar a las personas a superar el trauma post-conflicto sigue siendo una actividad importante para
los Constructores de Paz, así como el trabajo con medios de comunicación masiva y con comunica-
ciones alternativas. Los Constructores de Paz también pueden apoyar la reinserción de los soldados
y acompañar el retorno de las personas desplazadas o refugiadas a sus comunidades, así mismo
reconstruir una adecuada gobernabilidad y sistemas de justicia para tratar con los problemas cotidia-
nos y la organización, así como el desarrollo de programas de educación para la paz para los niños y
niñas.

Es necesario durante esta etapa hacer la reconstrucción post-conflicto de los hogares, las fincas, los
edificios de oficinas, los caminos y el acceso a los servicios básicos como el agua. Mientras algunos
de esos aspectos pueden haber comenzado antes, las condiciones son más estables en la Etapa 5 y es
más fácil que este trabajo continúe. A menudo, componentes importantes de las infraestructuras físi-
cas, sociales, políticas y económicas de un país o una región deben ser reconstruidos. Como se men-
cionó antes, estos esfuerzos pueden fortalecer y ayudar a sanar las relaciones, incorporando personas
que se encontraban entre los bandos opositores del conflicto y comprometiéndose en un proceso que
utiliza y reconoce las contribuciones de cada grupo.
Los proyectos de micro-empresas y agrícolas son parte importante del establecimiento de un desa-
rrollo económico sostenible. Como se decía antes, esas actividades también pueden ayudar para la
reconstrucción y transformación de las relaciones, involucrando a la gente de ambos lados del con-
flicto en cooperativas u otro tipo de sindicatos.
El trabajo en Reconciliación y en apoyo psicosocial y sanación entre los antiguos opositores, puede
comenzar o continuar si ya se había iniciado. La Reconciliación es un proceso muy largo y delicado,
como se discutió en el Módulo 2. Los programas que se enfocan en la Reconciliación necesitan tener
mucho cuidado en no dañar más las relaciones o en hacer más daño a las personas que ya han sufrido
bastante. Este Manual entiende la Reconciliación como un proceso entre individuos, partes en con-
flicto y comunidades divididas (ver Introducción y Módulo 2), aunque los líderes políticos a menudo
traten de incorporar un elemento de Reconciliación en el proceso político. Este público reconoci-
miento de las equivocaciones pasadas puede ser muy importante para permitir que un país se recons-
truya. De todas maneras, esto no significa necesariamente que las personas se han perdonado por lo
que ha pasado, o que personalmente estén dispuestas para superar las secuelas de los hechos pasados
y las heridas.
Actividades en Construcción de Paz en las Organizaciones de Base

! Trabajo en la resolución de conflictos y la reducción de los prejuicios antes, durante y
después de un conflicto violento
! Educación en Derechos Humanos – antes, durante y después
! Incidencia en no-violencia y capacitación en incidencia – antes, durante y después
! Apoyo psicosocial y atención al trauma post guerra – durante y después
! Trabajo en Reconciliación, incluyendo comisiones locales de paz – antes y después
! Reconstrucción de la infraestructura física – después
! Mejoramiento o reconstrucción de las bases económicas o agro-económicas – antes y
después
! Desmovilización y reinserción a los combatientes – durante y después
! Integrar a las poblaciones desplazadas y a los refugiados – durante y después
! Educación para la paz a los niños/as y jóvenes – antes, durante y después
! Ayuda Humanitaria de Emergencia – durante e inmediatamente después
! Apoyo o promoción de redes de trabajo conjuntas con organizaciones locales de paz –
antes, durante y después
! Diálogo inter-religioso e inter-étnico – antes, durante y después
Una manera alternativa de identificar los roles de Construcción de Paz es utilizando el triángulo de
liderazgo de Construcción de Paz en vez de las etapas del conflicto, como una guía inicial de organi-
zación del trabajo. Los cuadros abajo identifican algunos posibles roles de Construcción de Paz en
los diferentes niveles de intervención así como cuándo pueden ser utilizados. Estos roles son pareci-
dos a los identificados en Trabajar para la Reconciliación (pág.7) pero también incluyen sugerencias
de tiempo.
Ejercicio opcional: 4.1 Construcción de Paz ¿Dónde y Cuándo?

Actividades en Construcción de Paz a Nivel Medio
! Dirigir talleres sobre Resolución de Conflictos y Resolución de Problemas – antes, du-
rante y después del conflicto violento
! Trabajo en Reconciliación, incluyendo comisiones de paz – antes, durante y después
! Actuar como intermediario entre las partes – antes y durante
! Trabajo en comunicaciones alternativas y en medios masivos – antes, durante y des-
pués
! Apoyo a las redes de trabajo de gente interesada en la paz – antes, durante y después
! Promoción del diálogo inter-religioso e inter-étnico – antes, durante y después
! Capacitación en Resolución de Conflictos y reducción de los prejuicios – antes, durante
y después
Actividades en Construcción de Paz en el Nivel Alto

! Desempeñarse como intermediarios entre las partes – antes y durante el conflicto violento
! Incidencia política internacional en situaciones de conflicto violento, para el cese al fuego,
el mantenimiento de la paz u otras medidas políticas – antes, durante y después
! Aportar contenidos para iniciar negociaciones de alto nivel – antes, durante y después
! Diálogo inter-religioso e inter-étnico – antes, durante y después
Cinco Principios Operativos para la Construcción de Paz

El marco conceptual para la Construcción de Paz en este Manual fue construido sobre cinco princi-
pios básicos adaptados del importante trabajo de Lederach (1997). Estos principios brindan una guía
útil para el diseño y la asesoría de intervenciones específicas en Construcción de Paz y son usados en
el Módulo 6. Los principios estipulan que la Construcción de Paz necesita: (1) ser globalizante, (2)
fortalecer las relaciones interdependientes, (3) ser sostenible, (4) tener un enfoque estratégico y (5)
construir una infraestructura para la paz. Estos principios se basan en las dos suposiciones identifica-
das al inicio del Manual, de que las relaciones sanas y los procesos participativos son centrales en la
Notas del Facilitador: Estos cinco principios son presentados como sugerencias para que las organi-
zaciones Caritas los utilicen como fundamentos básicos para la programación. De todas formas, las
organizaciones pueden solucionar sus necesidades añadiendo o cambiando los principios para ajus-
tarse mejor al trabajo de su organización. Por ejemplo, Catholic Relief Services tomó los cinco prin-
cipios y desarrolló 10 por su cuenta que son más específicos para la programación en CRS (disponi-
ble en la pagina web de CRS, incluida en el Anexo A).
1) Globalizante
Ser globalizante significa que necesitamos ver la totalidad del panorama, para poder efectuar un
cambio desde adentro. La paz duradera se logra abordando las fuentes múltiples del conflicto en los
diversos niveles de la sociedad: las organizaciones de base, los niveles de liderazgo medio y alto.
Esto nos sugiere que necesitamos desarrollar unos lentes especiales para identificar las necesidades
de quienes trabajan con nosotros, una visión de para qué estamos trabajando, unas acciones que nos
pueden llevar a ello y un diseño o un plan que podamos utilizar como guía para poder alcanzar este
propósito. Para hacer todo esto, debemos poder salir del remolino del trabajo cotidiano y las crisis
que nos rodean, y dirigir nuestras acciones y los eventos diarios con una visión y unos objetivos
suficientemente amplios; esto requiere un análisis concienzudo del contexto, para la Construcción de
Paz.

Necesitamos ser como los astronautas mencionados al inicio de
este Módulo, quienes ven la interconexión total con su “concien-
cia global instantánea” cuando entran al espacio. Sin embargo,
necesitamos ver la interconexión total sobre cómo están vincula-
das nuestras actividades en Construcción de Paz, con una visión
amplia a largo plazo de una paz justa. O, como la mujer en la
parábola de “El Niño y el Jardín” (ver abajo en el Ejercicio 4.2),
necesitamos tener una visión para el futuro y entender que mien-
tras necesitamos comer hoy, lo que plantemos ahora nos será útil
o lo será para nuestras familias y nuestra comunidad en los años
venideros.
2) Interdependiente
La Construcción de Paz involucra un sistema de personas, roles y actividades interconectados. La

interdependencia tiene que ver con la conexión entre lo que hacemos y la manera como lo hacemos.
Ninguna persona, actividad, o nivel de la sociedad es capaz de diseñar y transmitir la paz por sí solo.
Todo está vinculado, todo se afecta mutuamente. Con personas en el núcleo de la Construcción de
Paz, nuestras actividades están íntimamente conectadas a la naturaleza y a la calidad de nuestras
relaciones sociales. La Construcción de Paz apoya y fortalece las relaciones interdependientes
necesarias para continuar y sostener los cambios deseados, lo cual necesariamente implica procesos
que forjen relaciones entre las personas que no piensan igual, pero que sin embargo son
interdependientes.
La interdependencia de las personas y las actividades en Cons-

trucción de Paz es como la red de una araña. Cada hebra es impor-
tante, pero se necesitan muchas hebras para completar la red. De
igual manera, muchas actividades en Construcción de Paz deben
unirse para alcanzar juntos la paz. Las hebras de la red necesitan
ser lo suficientemente fuertes y pegajosas como para mantener
toda la red, aún cuando sea oprimida o forzada. Como los hilos de
la red, las relaciones en Construcción de Paz deben ser lo sufi-
cientemente fuertes y duraderas, como para sostenerse aún cuan-
do sean oprimidas o forzadas.
La interdependencia también está ilustrada en la parábola de “El Niño y el Jardín.” La madre sensata
entiende que ella y su hijo viven en una comunidad y que esas relaciones son importantes y seguirán
siendo importantes para sus hijos y nietos. De manera que la mujer planta mangos para alimentar no
solo a su hijo y a sus descendientes, sino para el pueblo también. Sus vidas y su bienestar están
entrelazados, son interdependientes.
3) Sostenible
Construir la paz es un proyecto a largo plazo. Los conflictos violentos tienen lugar a través de gene-
raciones y no podemos esperar a que la Construcción de Paz tome menos tiempo. Para que la Cons-
trucción de Paz sea sostenible por generaciones, necesitamos poner atención hacia dónde nos están
llevando nuestras actividades y nuestras energías. Mientras que la mirada globalizante requiere que
pensemos más allá de lo inmediato y planteemos respuestas efectivas a los asuntos y las crisis para
lograr una visión a largo plazo, la sostenibilidad requiere que pensemos en lo necesario para crear una
capacidad continua y procesual para responder y transformar los ciclos recurrentes del conflicto y de
las crisis. Como el desarrollo sostenible, la Construcción de Paz sostenible busca descubrir y fortale-

cer los recursos arraigados en el contexto local del conflicto prolongado (discutido con más detalle en
la sección de Capacidades Locales para la Paz).
La Construcción de Paz sostenible es como el jardín que la mujer prudente plantó en la parábola “El
Niño y el Jardín” (Ejercicio 4.2). Ella compra y planta lo suficiente para brindar a su hijo comida por
toda la vida. Un jardín grande y cuidado y que no utiliza los nutrientes del suelo en exceso, crea una
fuente de alimento sostenible para los niños, los nietos y los bisnie-
tos. De igual modo, las actividades en Construcción de Paz necesi-
tan ser conformadas para que puedan ser sostenibles a través de las
diferentes etapas en la vida de las personas. Deben ser actividades
que crezcan naturalmente del suelo y mientras necesiten ser cuida-
das, si no son explotadas o sobre-utilizadas, seguirán produciendo
por generaciones.
4) Estratégico
La Construcción de Paz necesita incluir una asesoría y una visión globalizantes, pero también requiere
tener acciones programáticas específicas, elegidas estratégicamente para hacer algunas cosas muy
bien, como el Arzobispo Oscar Romero lo declaró hermosamente en el poema incluido en la Sección
I de este Manual. Ser estratégico significa aprender a responder proactivamente a situaciones sociales
emergentes y dinámicas y dar respuesta a las necesidades y las preocupaciones inmediatas, mientras
que al mismo tiempo se fortalece un proceso de cambio a largo plazo. Por consiguiente, al diseñar y
valorar las acciones en Construcción de Paz, debemos conocer las necesidades inmediatas y el trabajo
hacia la visión deseada de cambio. Evaluando estratégicamente las actividades en las que trabajamos,
incluyendo lo que hacemos, dónde nos comprometemos y cómo enfocamos nuestras actividades,
nuestro trabajo en Construcción de Paz responderá a una crisis pero no será manejada por ella (estos
conceptos de la programación estratégica son tratados más a fondo en el Módulo 6).
Ser estratégico en la programación en Construcción de Paz es como

utilizar un embudo para introducir combustible en un tanque vacío.
Una vez que el tubo está instalado en el tanque, se necesita única-
mente suficiente succión para hacer que el combustible se eleve
hasta el punto más alto. Si hay demasiada succión se llena la boca de
combustible; si es muy poca éste no va a ningún lado. Pero una vez
que se hace que el líquido pase el punto más alto en el tubo, fluye por
sí mismo en el tanque vacío y no necesita hacer más trabajo. Para ser
estratégico en Construcción de Paz, necesitamos enfocar nuestras energías en hacer que las
actividades y los programas funcionen, para que una vez funcionen, si son sostenibles, continúen su
camino.
La madre, en la parábola de “El Niño y el Jardín” (Ejercicio 4.2) brinda otra analogía para tomar
decisiones estratégicas. Ella elige invertir en cosechas particulares –frijoles, mangos y caobo– que
solucionarán las necesidades específicas de su niño o su comunidad y seguirán produciendo después
que ella se vaya y es la mejor utilidad que pudo darle a su dinero. Cada una de estas decisiones es
estratégica.
5) Infraestructura
Se necesita una infraestructura que brinde los espacios sociales, los mecanismos logísticos y las
instituciones necesarias para apoyar el proceso de cambio y una visión de paz a largo plazo. La
infraestructura suministra el soporte básico que le permite a las personas y a los procesos de Cons-

trucción de Paz sobrevivir a alguna crisis inmediata, mientras que se persigue pacientemente el cam-
bio deseado a largo plazo. Una infraestructura en Construcción de Paz está fundamentada en las
personas, en sus relaciones y en los espacios sociales que crean, necesarios para la Reconciliación y
la transformación del conflicto.
Una casa necesita cimientos firmes para que no se

sacuda o se mueva. En Construcción de Paz nece-
sitamos ser como la persona que en la Parábola de
la Casa y la Inundación (Lucas 6:48-49), excava
profundamente en la roca para colocar una base
sólida a su casa. Los cimientos firmes significan
que la casa no fue arrasada cuando vino la inunda-
ción; la persona imprudente construyó sin cimien-
tos y perdió todo en la inundación. Una infraes-
tructura en Construcción de Paz es como los ci-
mientos o los pilares que sostienen una casa. En Construcción de Paz los cimientos son las personas,
sus relaciones y los espacios sociales que necesitan para soportar el proceso de transformar la frag-
mentación social y la violencia en pro del respeto, la interdependencia, el compromiso y la responsa-
bilidad de construir la paz.
De vuelta a la parábola de “El Niño y el Jardín,” la madre, el niño y los miembros de la comunidad
que cuidaron el jardín, lo regaron y recogieron la cosecha, son quienes conforman la infraestructura.
La familia y la comunidad brindan el espacio y los mecanismos para que crezcan los frijoles, los
mangos y el caobo y éstos sean compartidos.
Notas del Facilitador: Al final de este Módulo hay un folleto con los Cinco Principios Operativos
para la Construcción de Paz. Estos principios básicos se retoman de nuevo en el Módulo 6 para el
análisis, diseño y evaluación de un programa de Construcción de Paz. Los Ejercicios 4.1 y 4.3 de ese
Módulo están diseñados para comenzar a poner en acción estos principios y marcos conceptuales,
particularmente a través de la vinculación entre la acción a corto plazo y la programación con una
visión de Construcción de Paz a largo plazo. El Módulo 6 suministra más oportunidades para utilizar
los marcos conceptuales y sugiere cómo pueden ser usados los principios operativos en el diseño de
programas o para la evaluación del programa.
Pregunta para Reflexionar: ¿Estos principios recogen para usted todos los elementos importantes
de la Construcción de Paz?
El Ejercicio sugerido es: 4.2 Parábola – El Niño y el Jardín
Un Marco Conceptual Integrado para la Construcción de Paz

Para aclarar cómo pueden ser puestos en acción los cinco principios en Construcción de Paz, es útil
un marco conceptual integrado, que una las dos dimensiones de la programación: que se enfoque en
(1) el nivel de respuesta programada y (2) la estructura temporal de las actividades. Analizando estas
dos dimensiones, podemos identificar la manera de ser globalizantes, reforzar las interdependencias,
ser estratégicos y sostenibles en nuestros esfuerzos e identificar dónde debe ser reforzada la infraes-
tructura.
Notas del Facilitador: El marco conceptual integrado para la Construcción de Paz es complejo y
requiere una cantidad considerable de tiempo para ser explicado. Si se da una introducción a la

capacitación sobre Construcción de Paz, se puede omitir este marco conceptual. Si se desarrolla una
capacitación más detallada y avanzada, se debe incluirlo. El Folleto “Marco Conceptual Integrado
para la Construcción de Paz” (Folleto 4.5), debe ser distribuido, o utilizado de referencia como
ayuda visual para explicar los conceptos. Además, es más fácil abordar este análisis usando un estudio
de caso o un ejemplo de una situación real de uno de los miembros del grupo.
Nivel de respuesta se refiere al grado o la profundidad de un conflicto en particular en el cual nos

enfocamos y a los problemas que causa dicho conflicto. En términos generales, hay cuatro niveles o
grados de profundidad de los temas (Dugan, 1996): (1) El tema que enciende el fuego inicial del
conflicto; (2) Las relaciones que rodean el tema, (3) El subsistema y los temas estructurales locales de
injusticia; o (4) El sistema y los grandes temas estructurales de injusticia. Podemos ver estos niveles
de respuesta como una serie de óvalos anidados (como se ilustra en la Figura 4.2): El óvalo más
pequeño representa el nivel del tema, o el problema. El tema se une a un óvalo más grande de relacio-
nes, que conforman la estructura de nuestras experiencias diarias; cuando un tema surge, está conec-
tado con personas y relaciones. Éstas, de cualquier manera, están encajadas dentro de las institucio-
nes u organizaciones locales, las cuales podríamos llamar sub-sistemas, y dentro de instituciones más
grandes como nuestros sistemas políticos.
Por ejemplo, en un proyecto agrícola de Caritas en un país que se recupera de una guerra civil, un
conflicto surge entre una mujer miembro de una cooperativa agrícola y el contador –hombre-, acerca
de la manera en la que hacen negocios. El asunto de cómo hacen los negocios está inmerso dentro de
las relaciones entre ellos mismos, sus familias, la cooperativa, la comunidad en general y en la rela-
ción con el equipo de programa de Caritas. Fundamentalmente, las relaciones entre los dos son el
tema sistemático de las relaciones de género en su sociedad, la cual en este caso involucró histórica-
mente a los hombres y no a las mujeres, en la toma de decisiones económicas y políticas, aunque
durante la guerra reciente sucedió lo opuesto. El elemento de género es una parte del sub-sistema
local, así como el sistema más amplio del cual el conflicto sobre cómo hacer negocios es solo una
parte. Las actividades en Construcción de Paz pueden enfocarse aquí a resolver el nivel superficial
del conflicto entre la campesina y el contador; se puede concentrar en tratar este tema con el resto de
miembros de la cooperativa y con cada miembro de la familia que se haya involucrado en el conflicto,
o se puede enfocar en el sistema y examinar los temas de justicia alrededor del género en la comuni-
dad o en la región.
Figura 4.2 – Nivel de Respuesta
Tema Relación Subsistema Sistema
Para que la Construcción de Paz sea globalizante, se necesita dirigir la mirada hacia la manera como
se afecta cada uno de estos niveles de respuesta: el tema, las relaciones, el sub-sistema y el sistema.
Para que la Construcción de Paz sea estratégica, se puede enfocar en un nivel particular de profundi-
dad del tema y tratar de maximizar el cambio en ese nivel, mientras se intenta realizar el cambio a
otros niveles.

El marco temporal de las actividades puede ser a corto, mediano, o largo plazo. Dados los efectos del
corto plazo sobre el largo plazo, podemos pensar en estos periodos de intervención como óvalos
anidados de manera similar a los que se utilizaron anteriormente (ver Figura 4.3). Este modelo comienza
con una crisis del conflicto, similar a la etapa dos en el modelo “El Conflicto es como el Fuego”,
usado antes para identificar las posibles actividades en Construcción de Paz. Las actividades que
suceden antes del evento crítico, o chispa, son consideradas como prevención del conflicto violento y
también son parte del rango amplio de actividades en Construcción de Paz, aunque no sean totalmente
dirigidas por este modelo.
La primera respuesta posible a una crisis consiste en dirigirse a sus efectos inmediatos. Cuando
hacemos una valoración de las acciones en Construcción de Paz, nos enfocamos en cómo manejar las
crisis y su impacto en las personas (el pequeño óvalo en la Figura 4.3). Para que la Construcción de
Paz sea globalizante y sostenible, necesitamos analizar el contexto e identificar una visión para el
futuro y un proceso de cambio duradero. Esto requiere un marco de tiempo a largo plazo para la
programación en Construcción de Paz (el gran óvalo en la Figura 4.3) y un mapa de cómo podemos
llegar hasta allí, o un diseño de cómo lograremos este cambio social (el segundo óvalo más grande en
la Figura 4.3), lo cual ocurre de mediano a largo plazo. De todas maneras, antes de que cambiemos
los sistemas sociales y después de que respondamos a la crisis inmediata, necesitamos desarrollar la
capacidad y prepararnos para una Construcción de Paz a largo plazo (el segundo óvalo más pequeño
en la Figura 4.3). Durante este marco temporal podemos preparar y capacitar personas sobre formas
alternativas de abordar el conflicto y los temas de justicia.
Figura 4.3 – Marco Temporal de la Actividad
Intervención en Preparación y Diseño de Futuro

Tiempo de Crisis Capacitación Cambio Social Deseado
Tomar estos dos óvalos juntos nos ayudará a explorar más allá e identificar cuáles tipos de activida-
des en Construcción de Paz son apropiados en determinado momento y cómo podemos poner en
práctica los cinco principios en Construcción de Paz (globalizante, interdependiente, estratégico,
sostenible, e infraestructura). Responder a la crisis inmediata a corto plazo generalmente requiere
actividades de respuesta de emergencia (izquierda abajo en la Figura 4.4). Para alcanzar una Cons-
trucción de Paz sostenible y globalizante, se requiere un diagnóstico inicial del contexto (ver Módu-
los 3 y 4), la cual puede ser dirigida inmediatamente para informar la respuesta a la crisis (ver discu-
sión de las capacidades locales por la paz en el Módulo 6) y actividades a largo plazo en Construcción
de Paz. Uno de los grandes retos para la Construcción de Paz en el trabajo de desarrollo es responder
a la crisis inmediata al mismo tiempo que se analiza la manera de construir una paz a largo plazo. Este
reto es presentado en su totalidad en el Ejercicio 4.3 y reutilizado en el Módulo 6 “Habilidades para
el Constructor de Paz –Análisis, Diseño y Evaluación del Programa.”

Figura 4.4 – Marco conceptual Integrado para la Construcción de Paz
Sistema
Análisis de Visión a Largo
Contexto y Plazo y
Construcción de Paz Cambio Social
Nivel de Respuesta
Subsistema
Transformación y reconciliación
Crisis y Prevención y
Relación
emergencia desarrollo
Tema
Prevención Intervención en Preparación y Diseño de Futuro

Marco de tiempo de actividades
(Fuente: Adaptado de Lederach, 1997)
Notas del Facilitador: El estudio de caso “Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz” del
Ejercicio 4.3 puede servir como un caso preliminar útil para desarrollar una respuesta en Construcción
de Paz, basada en el marco conceptual identificado previamente. Los estudios de caso de regiones
específicas en el Anexo B pueden ser utilizados aquí también. Si se utilizan estudios de caso o escenarios
del Anexo B, se necesitará adaptar las preguntas del informe para ajustarse al caso particular o al
escenario que se utilice.
Se sugiere como opción el Ejercicio: 4.3 Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz

Ejercicio 4.1: Construcción de Paz: Dónde y Cuándo?
Objetivo: Aplicar los conceptos teóricos en un conflicto real para los participantes.
Tiempo: 45 minutos – 1.5 horas
Materiales: Folleto, esferos, papel grande (papel periódico), marcadores, cinta adhesiva
Procedimiento:
1) Circule el folleto entre los participantes.
2) Pida a los participantes que identifiquen los actores y la etapa del conflicto en la región en la
que trabajan y los posibles roles para los Constructores de Paz. Deles tiempo para que piensen
acerca de los actores y el conflicto.
3) Haga que los participantes se dividan en grupos pequeños, ojalá con personas que están enfocadas
en la misma región o en una similar, para analizar las partes involucradas, las etapas del conflicto
y los posibles roles para los Constructores de Paz.
4) Pida que se vuelva a reunir el grupo en plenaria, para identificar colectivamente los distintos
roles posibles en la Construcción de Paz.
Discusión: La discusión de los roles en Construcción de Paz puede utilizar como guía el triángulo,
las etapas del conflicto, o los dos. Si se están utilizando ambos a la vez, ponga cada nivel de intervención
en un papel por separado en el tablero o papelógrafo, y divida la página en las etapas del conflicto,
haciendo una trama similar a la que está a continuación:
Etapa del Conflicto Tipo de actores

“Fuego” Organizaciones de
Base Nivel Medio Nivel Alto
Recolección / Potencial
Comienza a arder / La
Confrontación
Hoguera / Crisis
Cenizas / Potencial
Fin / Regeneración
Durante la discusión, aclare algunas de las similitudes de los roles a través de las etapas del conflicto
y algunas de las diferencias.
Notas del Facilitador: La lista de roles en Construcción de Paz que los participantes identifiquen
puede ser utilizada después en el Módulo 6, como punto de referencia cuando se haga el análisis,
diseño y evaluación del programa sobre Construcción de Paz.

Ejercicio 4.2: Parábola – El Niño y el Jardín
Objetivo: Aclarar cómo pueden trabajar de manera conjunta la planeación a corto y a largo plazo.
Materiales: Folleto “Parábola del Niño y el Jardín”
Tiempo: 20 – 45 minutos
Procedimiento:
1) Pida a alguien en el grupo que lea en voz alta la parábola.
2) Una vez leída, comience una breve discusión
Discusión: Algunas preguntas para los participantes en respuesta a la parábola son:
! ¿Usted qué resaltaría de esta parábola?
! ¿Qué clase de lugar quiere usted que hereden sus hijos y sus nietos? ¿Sus acciones se encaminan
hacia esa visión?
! ¿Cuál de las sabias adquisiciones de la madre piensa usted que es su programación en
Construcción de Paz? ¿Pan? ¿Frijoles? ¿Árboles de mango? ¿Árboles de caobo?
! ¿La parábola ilustra los cinco principios en Construcción de Paz: ¿La madre es globalizante?
¿Sus esfuerzos son interdependientes? ¿Sus acciones son sostenibles? ¿Y estratégicas? ¿Ella
construye o asume que hay una infraestructura para sus acciones?
Notas del Facilitador: Esta parábola puede ser usada para ilustrar los cinco principios en Construc-
ción de Paz. Puede ser leída antes o después de que los principios sean identificados y discutidos.
Ejercicio 4.3: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz

Objetivo: Identificar la programación de ideas en Construcción de Paz a corto y largo plazo.
Materiales: Folleto 4.6 “Estudio de caso: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz”, o usar
un caso del Anexo B (“Contexto y Programación de Estudio de Caso” sería el más apropiado).
Tiempo: 1 – 1.5 horas
Procedimiento:
1) Pida a los participantes que lean el estudio de caso (del folleto o del Anexo B).
2) Solicite a los participantes que discutan en grupos pequeños qué estrategias a corto y a largo
plazo utilizarían en la situación planteada.
3) Reúna a los grupos, pida que hagan un informe para la plenaria y abra una discusión (variaciones
para informar al grupo, en la Sección III, 3.4 “Habilidades en Facilitación y Capacitación”).
Discusión: Algunos puntos sugeridos, que pueden ayudar a enfocar la discusión en Construcción de
Paz:
! En momentos de crisis, ¿Qué podemos hacer que sirva a mediano y largo plazo?
! ¿Cómo es un proceso centrado en las relaciones?
! ¿Cómo nos comprometemos en una evaluación globalizante?
! ¿Cuáles son las interdependencias sobre las cuales esperamos construir?
! ¿Cómo sería un proceso estratégico?
! ¿Qué tipo de infraestructura necesitaríamos para apoyar nuestras actividades?
! ¿Cómo podemos hacer para que la Construcción de Paz sea sostenible?
! ¿Qué temas de género necesitamos considerar?
! ¿Cuáles son las posibles actividades que prevendrán la violencia futura?

" CONSTRUCCIÓN
Folleto 4.1
PAZ: DÓNDE?
DE
Identificar los distintos actores que participan en los diferentes niveles de su conflicto, la etapa del
mismo y los posibles roles para los Constructores de Paz.
Conflicto: _______________________________
Tipos de Actividades en
Actores Construcción de Paz
Liderazgo de Alto Nivel Nivel Alto
Líderes de Medio Rango Nivel Medio
Líderes de Nivel Local

Organizaciones
de Base

" CONSTRUCCIÓN
Folleto 4.2
DE
LA PAZ, ¿CUÁNDO?
Conflicto: _________________________________
Identificar la etapa “Fuego” del conflicto y las Posibles Actividades en Construcción de Paz
Etapa 1: Recolección de Materiales para el Fuego / Conflicto Po-

tencial
Etapa 2: El Fuego Comienza a Arder / La Confrontación
Etapa 3: La Hoguera / La Crisis
Etapa 4: Las Cenizas / Potencial para un Conflicto Posterior
Etapa 5: Fuego Extinguido / Regeneración

" CINCO
Folleto 4.3
PRINCIPIOS OPERATIVOS
PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ
Globalizante
Ser globalizante significa que necesitamos poder ver la perspectiva

total para efectuar el cambio dentro de ella. La paz duradera llega
cuando se dirigen las múltiples fuentes del conflicto en los múlti-
ples niveles de la sociedad. Esto sugiere que necesitamos desarro-
llar unos lentes para identificar las necesidades de las personas con
las cuales trabajamos, una visión de hacia dónde estamos trabajan-
do, las acciones que nos pueden llevar allí y un diseño o un plan que podemos utilizar como guía.
Para hacer esto, debemos ser capaces de hacer un alto en el camino frente al remolino de la crisis del
día-a-día que nos rodea y situar nuestras acciones y los eventos diarios dentro de una visión y un
propósito más amplio.
Interdependiente
La Construcción de Paz incluye un sistema de personas, roles y ac-

tividades interconectados. Ninguna persona, actividad, o nivel de la
sociedad es capaz de diseñar y alcanzar la paz por sí solo. Todas las
cosas están vinculadas y se afectan mutuamente unas a otras. Con
las personas en el centro, la Construcción de Paz está íntimamente
conectada a la naturaleza y a la calidad de las relaciones. La Cons-
trucción de Paz edifica y apoya las relaciones interdependientes ne-
cesarias para alcanzar y sostener los cambios deseados. Más específicamente, esto significa que de-
bemos desarrollar procesos que forjen relaciones entre personas que no piensan de igual manera.
Sostenible
Construir paz es un prospecto a largo plazo. Los conflictos violen-

tos ocurren a lo largo de generaciones y no podemos esperar a que la
Construcción de Paz tome menos tiempo. Para que ésta sea sosteni-
ble, necesitamos poner atención hacia dónde nos dirigen nuestras
actividades y nuestras energías. En lugar de pensar solamente en lo
inmediato y en lo que viene con respuestas efectivas a los temas y a
las crisis, la sostenibilidad requiere que pensemos en aquello que
crea una capacidad permanente que, a la vez, responde y transforma
los ciclos recurrentes de conflicto y de crisis. Como el desarrollo sostenible, la Construcción de Paz
sostenible busca descubrir y fortalecer los recursos arraigados en el
contexto del conflicto.
Estratégico
Mientras que la Construcción de Paz necesita tener una visión

globalizante, las acciones programáticas específicas también nece-
sitan ser estratégicas. Esto significa aprendizaje para responder
proactivamente a las situaciones sociales emergentes y a sus diná-

micas y responder a las necesidades y las preocupaciones inmediatas, al mismo tiempo que se refuerza
un proceso de cambio más amplio y a largo plazo. Diseñar y evaluar las acciones en Construcción de
Paz requiere vincular las necesidades inmediatas y la visión deseada de cambio. Para tener respuestas
a las crisis pero no dejarse arrastrar por ellas, es necesario que evaluemos estratégicamente las activi-
dades en las cuales estamos trabajando, incluyendo el Qué, el Dónde y el Cómo de nuestras activida-
des.
Infraestructura
Se necesita una infraestructura para brindar los espacios so-

ciales, los mecanismos logísticos y las instituciones necesa-
rias para apoyar el proceso de cambio y una visión de paz a
largo plazo. Una infraestructura en Construcción de Paz es
como los cimientos y los pilares que sostienen una casa. Acá,
los cimientos son las personas, sus relaciones y los espacios
sociales que se necesitan para apoyar el proceso de transfor-
mación de las divisiones y la violencia, para que se
incrementen el respeto y la interdependencia, y un mayor
compromiso en la responsabilidad para construir la paz. La
infraestructura brinda el soporte básico que le permite a las
personas y a los procesos de Construcción de Paz sostenerse
en medio de las crisis inmediatas, al mismo tiempo que se
continúa pacientemente el cambio lento y deseado a largo
plazo, dentro de un contexto de relaciones.
(Adaptado de Lederach, 1997)

" PARÁBOLA
Folleto 4.4
- EL NIÑO Y
EL JARDÍN
Una mujer tenía un hijo que estaba muy hambriento y lloraba por falta de comida. La mujer tomó los
restos del dinero que tenía y fue al mercado. Compró pan y lo llevó a casa para alimentar a su hijo esa
noche.
De todas formas, la madre era prudente y no utilizó todo el dinero para el pan. Tomó algo del dinero
y compró frijoles para sembrar. Se fue a casa, aró el terreno y plantó los frijoles. Sabía que esa planta
no aliviaría el hambre de su hijo ese día, pero también sabía que, con el cuidado apropiado, las
semillas de fríjol comenzarían a mostrar sus frutos en pocas semanas y los frijoles que cosechara
alimentarían a su hijo por muchos meses.
Realmente la madre era prudente y dejó suficiente dinero para comprar un mango. Dio la pulpa a su
hijo y cuidadosamente plantó la semilla. Al paso de los meses, ella cuidó la semilla con cuidado,
aunque sabía que su hijo crecería antes de que el árbol produjese el primer mango. Como sea, sabía
que una vez que el árbol de mango creciera y madurase, ella alimentaría no solamente a sus nietos,
sino que también lo haría con los niños de toda la aldea.
Entonces, esta mujer prudente tomó su última moneda y fue al vivero, en donde compró una pequeña
planta de caobo. Llevó la planta a casa y la plantó con cuidado en una esquina de su terreno. Puntual-
mente regaba la pequeña planta y la protegía de las cabras y otros posibles daños y enseñó a su hijo a
hacer lo mismo. Sabía que cuidaría del árbol de caobo del principio al fin de sus días y que su hijo
haría lo mismo, sin conseguir un beneficio de eso. Pero ella también sabía que por esa época sus
bisnietos habrían nacido, ellos jugarían bajo la sombra del árbol de caobo y sus tataranietos podrían
utilizar ese árbol y construir una casa fuerte y firme que duraría varias generaciones más.
(Fuente: Ayindo et al., 2001, pág. 83)

" UN
Folleto 4.5
MARCO CONCEPTUAL INTEGRADO
PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ
Un Marco Conceptual Integrado para la Construcción de Paz

Sistema
Análisis de Visión a Largo

Contexto y Plazo y
Construcción de Paz Cambio Social
Nivel de Respuesta
Subsistema
Transformación y reconciliación
Crisis y Prevención y
Relación
emergencia desarrollo
Tema
Prevención Intervención en Preparación y Diseño de Futuro

Marco de tiempo de actividades
(Fuente: Adaptado de Lederach, 1997)

" ESTUDIO DE CASO: RESPUESTA DE
FOLLETO 4.6
EMERGENCIA Y CONSTRUCCIÓN DE PAZ
Usted está trabajando en un país que se ha enfrascado en un conflicto interno de larga duración. Las
raíces del conflicto están en las exigencias de varias partes con respecto al desarrollo socio-económi-
co y político, después de la independencia. El conflicto tiene vertientes religiosas, de identidad, polí-
ticas y militares, así como económicas. Años de corrupción, mal manejo y políticas diseñadas para
excluir a ciertos grupos, han dejado a la gran mayoría de las personas con la sensación de que tienen
pocas opciones para un cambio pacífico.
La lucha armada ha ocurrido entre el gobierno y las fuerzas de oposición. Las rivalidades armadas
entre los grupos de oposición también han crecido. Las líneas de autoridad se han vuelto difusas. La
habilidad del gobierno para satisfacer las necesidades de los ciudadanos ha disminuido.
La semana pasada varias aldeas rurales fueron atacadas por uno de los grupos de oposición. Dichos
ataques dejaron 50 aldeanos muertos y más de 200 heridos. Los aldeanos pertenecen en su mayoría a
un grupo étnico minoritario que actualmente apoya al gobierno. Temiendo más violencia, miles de
aldeanos se han trasladado a campos de refugiados en la capital del país. Los campos de refugiados
están rebosados y hay temor de que los rebeldes avancen hacia la capital y se infiltren en uno de los
campos. Hay un déficit severo de alimentos y materiales de saneamiento dentro de esos campos.
Ahora hay una atención considerable de los medios de comunicación hacia el país, la mayoría de
ellos concentrados en las migraciones masivas y en los campos de refugiados. Esa atención ha gene-
rado el interés de gobiernos y agencias donantes, que están dispuestos financiar a las ONG en sus
esfuerzos de intervención. La disponibilidad fácil de fondos ha llevado a la llegada de muchas agen-
cias internacionales de cooperación. Las ONG que operan en el área han conformado una Fuerza
Humanitaria Conjunta, para tratar de coordinar esfuerzos.
A pesar de la evidencia de que las fuerzas de oposición no están desplegando más acciones ofensivas,
comenzaron a circular rumores de que ellos están listos para avanzar hacia un pueblo medianamente
grande a las afueras de la capital. También se escucha que una operación militar internacional podría
ser creada para separar a los grupos combatientes y brindar la muy necesitada asistencia humanitaria.
La población civil en general sigue con la carencia de alimentos y servicios básicos. La inestabilidad
está creciendo.
Tarea del grupo:
Todos en su grupo son miembros de la Fuerza Humanitaria Conjunta. Han sido reunidos para atender
conjuntamente la situación de los refugiados, desarrollar una serie de opciones políticas y un plan de
acción dirigido a abordar la situación de esos refugiados a corto plazo y el impacto a largo plazo del
conflicto degradado. Estén preparados para presentar sus conclusiones.
(Fuente: CRS Respuesta de Emergencia, adaptado de un estudio de caso del Instituto de Paz de los
Estados Unidos)

MÓDULO 5: HABILIDADES PARA EL CONSTRUCTOR DE PAZ - COMUNI-
CACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.
Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 3.3 (pags. 78-84)

La Percepción
La Comunicación
Conflicto y Cultura
Habilidades en el Manejo de Conflictos
Estilos de Manejo de Conflictos
Solución de Problemas
Negociación
Mediación
Habilidades Comunicativas de la Tercera Parte
Ejercicios
5.1 Mujer Anciana/ Mujer Joven
5.2 Posiciones Fijas.
5.3 El Obstructor
5.4 Historias Tergiversadas
5.5 Informe de Robo
5.6 Juego del Papel Plegado
5.7 Inventario Personal de los Estilos de Conflicto
5.8 Estilos de Conflicto Animal
5.9 Sillas
5.10 Nueve Puntos
5.11 Resolución Creativa de Problemas
5.12 Juego de Roles en Negociación
5.13 Juego de Roles en Mediación
5.14 Modelos de Mediación
Folletos
5.1 Ilusiones Ópticas (Mujer Anciana/ Mujer Joven y Caras/ Copa)
5.2 Informe de Robo
5.3 ¿Cómo Reacciono al Conflicto?
5.4 Estilos de Conflicto
5.5 Estilos de Conflicto y Grados de Preocupación por las Relaciones y los Temas
5.6 Estilos de Conflicto Animal
5.7 Nueve Puntos
5.9 Principios Básicos de Negociación
5.10 Juego de Roles en Negociación: Roles para A. Smith
5.11 Juego de Roles en Negociación: Roles para P. Patel
5.12 El Proceso de Mediación
5.13 Habilidades Comunicativas de la Tercera Parte
5.14 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Miembro del Equipo de Caritas
5.15 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Director de una Co-parte
5.16 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Mediador
5.17 Estudio de Caso: Respuesta Inmediata en Wajir

Este Módulo hace una introducción muy breve al manejo de la comunicación y el conflicto. Las
secciones del Módulo abarcan las habilidades en percepción y comunicación y las habilidades en el
manejo de conflictos. Esta última sección de habilidades en el manejo de conflictos suministra una
herramienta que valora las formas individuales de tratamiento de conflictos (estilos de manejo de
conflictos); una introducción a los roles de las terceras partes en el conflicto y la Construcción de Paz
y una presentación inicial de la solución de problemas, las habilidades en negociación y en el proceso
de mediación.
Tiempo Mínimo de Capacitación: 4 horas (incluidos el contenido y los Ejercicios para la percepción y la
comunicación)
Tiempo Máximo de Capacitación: 2 días (incluidos el contenido completo y Ejercicios seleccionados)
Este Módulo comienza con las percepciones, porque éstas son esenciales en la manera como nos
comunicamos y como vemos y actuamos en el conflicto. Luego, se presenta un enfoque sobre la
comunicación, un tema básico para la Construcción de Paz, como componente de la programación en
Construcción de Paz y de igual manera como habilidad que debe tener todo constructor de paz. Se
incluyen dos herramientas de evaluación útiles para ver el tratamiento que cada uno le da al conflicto.
Finalmente, se presentan tres métodos básicos de tratamiento de conflictos a gran escala: la solución
de problemas, la negociación y la mediación.
Notas del Facilitador: El contenido en este Módulo debe ser presentado en charlas breves que duren
entre 20 y 30 minutos. Los Facilitadores deben espaciar esas charlas con actividades y Ejercicios.
Percepción
En nuestras rutinas de cada día, interpretamos acontecimientos o conversaciones basados en expe-
riencias pasadas, en nuestra idiosincrasia religiosa y cultural, e incluso en nuestra disposición de
ánimo. Nuestros sentidos de la vista, tacto, olfato, oído y gusto también influyen en nuestra interpre-
tación. Lo que creemos que es verdad, es relativo dependiendo de quienes somos. En cualquier situa-
ción existen múltiples interpretaciones. Nuestra percepción de situaciones, información, personas, o
relaciones influye en la forma en que nos comunicamos, en cómo vemos y actuamos en el conflicto
y en cómo definimos soluciones a los problemas.
El conflicto y la comunicación están íntimamente ligados a las percepciones. La manera en que

vemos el mundo depende del lugar desde donde lo vemos y esto a su vez está afectado por las
creencias que se han cultivado en nuestra cultura, nuestra religión, nuestra familia, nuestro estatus,
nuestro género y nuestras experiencias personales. Los individuos que experimentan un mismo even-
to y que vienen de un mismo entorno general, tendrán diferentes perspectivas de ese evento y defini-
rán su propia «verdad» de diferentes maneras.
Los primeros Ejercicios en esta sección y la Parábola del Elefante demuestran de qué manera lo que
percibimos como verdadero puede ser muy diferente, basados en la forma en la cual percibimos el
objeto o el panorama. Todos podemos ver un mismo cuadro o dibujo, como en el Ejercicio 5.1 (Mujer
Anciana / Mujer Joven) y ver cosas muy diferentes. Piense en un desacuerdo que haya tenido con un
miembro de su familia o con un amigo cercano que comparte las mismas creencias y valores. ¿La
percepción jugó un rol en nuestro desacuerdo? ¿Alguna vez ha estado en una situación que le recuer-
de la Parábola del Elefante?
La Parábola del Elefante

Un grupo de individuos ciegos se acerca a un elefante. La primera persona le coge la pierna y declara:
«un elefante es como un tronco de árbol; es grande, redondo y rudo.» El segundo se estrella con el
estómago y dice, «Un árbol, de ninguna manera! Un elefante es como un muro: alto, sólido y am-
Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 109

plio.» El tercero agarra la trompa y exclama: «El elefante es como una serpiente, largo y flexible.»
La cuarta persona le encuentra la cola y replica: «No, el elefante es como una soga con un cepillo de
alambre en el final!» La quinta persona ciega agarra las orejas y proclama: «El elefante se siente
como una hoja de árbol de banana.»
¿Quién tiene la razón? Todos la tienen y todos se equivocan. La moraleja de esta parábola es que
necesitamos ver simultáneamente la totalidad y ver las cosas desde la perspectiva de lo que los indi-
viduos son capaces de ver y sentir.
La Parábola del Elefante demuestra la importancia de la percepción y suministra una introducción

muy útil a otros temas en este Módulo, que están afectados enormemente por la percepción.
Notas del Facilitador: Si lo desea, puede leer la Parábola de nuevo antes de presentar el Ejercicio
5.2, «Posiciones fijas». Otra alternativa es escoger entre la lectura de la parábola y el Ejercicio.

5.1 Mujer Anciana / Mujer Joven
5.2 Posiciones Fijas.
Comunicación
La comunicación toma una variedad de formas: hablada o verbal, no-verbal o señales corporales,
escucha, e interpretación de mensajes. El «Modelo Transaccional de Comunicación» (Wood, 2001,
pags.25-26) es útil, porque integra esas formas con factores externos adicionales que afectan la co-
municación.
Este modelo particular asume que la comunicación es una transacción o una interacción entre dos
individuos, el comunicador A y el comunicador B. Ambas personas envían y reciben información
simultáneamente. El envío de información toma la forma de mensajes no-verbales (ej. inclinar su
cabeza o levantar sus cejas) y hablar. El individuo que recibe la información escucha e interpreta los
mensajes verbales y no-verbales. Ambos individuos toman señales de quien envía o quien escucha
respecto al nivel de interés de la otra persona. Esto se llama retroalimentación: una respuesta a un
mensaje.
El Modelo Transaccional es útil porque toma en cuenta los factores internos y externos que influencian
la calidad de la comunicación. Los siguientes factores son identificados como importantes:
Tiempo. Las interacciones cambian a través del tiempo, especialmente cuando las personas se cono-
cen mejor. Cuando las personas se conocen bien entre ellas, cambia la manera en la que interactúan y
los temas de que hablan.
Campo de experiencia. Los individuos interpretan los mensajes de acuerdo con sus propias expe-
riencias, su estado de ánimo y su marco conceptual cultural. Estos elementos (experiencias, estado de
ánimo, cultura, procedencia) crean el campo de experiencias o campo experiencial de una persona.
Entre más campos experienciales de dos (o más) comunicadores se sobrepongan, hay menos proba-
bilidad de que en su comunicación existan interpretaciones erradas.
Ruido. Ruido es cualquier cosa que interrumpa la comunicación. Esto puede ser el ruido exterior
como el sonido de la música o las bocinas, o elementos dentro del comunicador que obstaculizan o
tergiversan el mensaje. Quien escucha puede estar preocupado y pensativo acerca de lo que él o ella
necesita hacer ese día o lo que va a hacer para la cena, mientras que quien habla puede estar distraído
por una conmoción en la calle. Eso interrumpe la concentración y es parte del ruido que obstaculiza
la comunicación efectiva.
Contextos. El contexto es la situación en la cual tiene lugar la comunicación. Esto incluye los con-
textos compartidos como la cultura y los contextos personales como la familia o la religión.

Los campos experienciales y el contexto cambian a través del tiempo. Acumulamos conocimiento y
experiencia cada día y esto afecta la forma en la cual nos comunicamos y la forma en la cual
interactuamos con los otros. Por ejemplo, si ayer usted tuvo un encuentro negativo con un oficial de
policía, este encuentro matizará su próxima interacción con un oficial de policía y posiblemente con
otras personas uniformadas.
Los conceptos de los campos experienciales y el contexto enfatizan cómo la cultura y la percepción
afectan la forma en la que enviamos y recibimos mensajes. Por ejemplo, en una cultura inclinar la
cabeza hacia arriba y hacia abajo significa «si,» mientras que en otra cultura significa «no.» Este
mensaje no-verbal es interpretado dentro de un contexto cultural en particular, con significados com-
pletamente diferentes en dos culturas diferentes. Esto causa deficiencias en la comunicación y posi-
blemente el conflicto.
Otro ejemplo hipotético demuestra la forma en la cual las percepciones pueden causar fallas en la
comunicación y conflictos. En una conversación, el comunicador B tiene problemas concentrándose
en el comunicador A, porque acaba de recibir noticias acerca de una enfermedad de un miembro de su
familia. Está preocupado y esto se vuelve ruido que interrumpe la comunicación. El comunicador A,
por su parte, interpreta este ruido como una señal de desinterés en la conversación y en lo que tiene
que decir. Cada persona percibe la conversación de manera diferente. Esta diferencia en la percep-
ción en términos de la conversación desemboca en la interpretación errada en la comunicación (reci-
bir un mensaje de desinterés cuando no ha sido ese el propósito) y posiblemente el conflicto.
Las interpretaciones erróneas en la comunicación también llevan a menudo al conflicto a una situa-
ción llamada Comunicación Triangular, en la que es involucrada una tercera persona. A menudo,
cuando una relación entre dos personas se vuelve difícil o tensa debido a un desacuerdo o a una falla
de comunicación, uno de los individuos acude a una tercera persona por apoyo. Esa persona se vuelve
aliada de uno de los individuos en el triángulo. El rol de la tercera persona a menudo consiste en
aliviar las tensiones en la relación original. En la figura de abajo, por ejemplo, Juana está en desacuer-
do con su marido Pablo y habla con su amiga Cielo acerca de ese desacuerdo; o las expresiones de
insatisfacción en la familia García van por medio de su vecino Vicente. Los triángulos a menudo se
vuelven desordenados, debido a que la comunicación entre los dos individuos primarios (Juana y
Pablo, o dentro de la familia García) se detiene y es conducida por medio de una tercera persona. Un
diagrama (Figura 5.1) es útil al mostrarnos cómo se daña la comunicación.
Figura 5.1 - Los Triángulos en Comunicación
Juana Pablo García García
Cielo Vicente
La «des-triangulación» tiene lugar cuando la comunicación entre los dos individuos originales es
restaurada (MCS, 1995, pág.120). En algunos casos, una tercera persona aparece para ayudar a res-
taurar las relaciones o para solucionar el conflicto entre las dos primeras personas. Si este es el caso,
nos referimos a esa persona como una tercera parte, cuyo objetivo es actuar como intermediaria entre
los dos individuos en conflicto y hacer que se reestablezca la relación.
Los ejemplos de arriba nos demuestran que la comunicación y el conflicto están ligados. Esa vincu-
lación se manifiesta en términos de cómo trabajar en la resolución de conflictos (ver más adelante
«Habilidades en el Manejo de Conflictos»). Sin las habilidades para comunicarnos efectivamente, no
podremos ser Constructores de Paz efectivos, lo cual implica que necesitamos entender lo que sucede
cuando los individuos se comunican, estar atentos a las influencias externas (como el ruido o el
contexto, incluyendo la cultura) y evaluar cómo estas influencias afectan nuestra habilidad de enviar
y recibir información.

Ejercicios opcionales:
5.3 El Obstructor
5.4 Historias Tergiversadas
5.5 Informe de Robo
5.6 El juego del Papel Plegado
Notas del Facilitador: El Ejercicio 5.3 (El Obstructor) demuestra qué tan fácil es obstaculizar la
comunicación. También es útil en la identificación de dinámicas de grupo que son obstaculizadoras
en la conformación de un grupo. El Ejercicio 5.4 (Historias Tergiversadas) indica la importancia de
los sesgos y la percepción en la interpretación de la información, mientras que el Ejercicio 5.5 (Infor-
me de Robo) aborda la manera como es obstaculizada la comunicación a través de múltiples remiten-
tes. El Ejercicio 5.6 (El Juego del Papel Plegado) trata acerca de la comunicación errada y la percep-
ción. Es útil combinar actividades que generan tensión o algunas que dividan a las personas en gru-
pos, con Ejercicios que fortalezcan la cohesión total del grupo (ver la Sección III, 3.5, «Actividades
para fortalecer las dinámicas de grupo»).
Conflicto y Cultura
La cultura juega un papel muy importante en la forma en la cual se desarrollan los conflictos y la
manera en que son interpretados los eventos y las acciones. Como se observa en el Módulo 3, a
menudo la cultura solamente se manifiesta de manera obvia cuando no es compartida. La mayoría de
las veces asumimos normas y suposiciones como evidentes. Como lo demuestran los Ejercicios 5.3 -
5.6, la comunicación ya es difícil cuando se comparte la cultura y las normas y sobreentendidos que
la acompañan. Cuando nos comunicamos entre grupos de diferentes culturas, a menudo hay distintas
normas y suposiciones, lo que hace que la comunicación sea aún más difícil. Por ejemplo, las distin-
tas culturas tienen diferentes concepciones sobre si los conflictos deben ser públicos o privados,
evitados o confrontados, individuales o comunitarios. Dos Ejercicios para examinar las diferencias
culturales en el conflicto se encuentran en la Sección III: 3.3 «Identificando a su Grupo» y 3.4 «Las
Tres Preguntas».
Habilidades en el Manejo de Conflictos

Cuando pensamos y aprendemos sobre la manera de abordar o manejar el conflicto, necesitamos
analizar: 1) Cómo manejamos los conflictos en nuestras propias interacciones con otros (estilos de
manejar conflictos); y 2) Cuáles habilidades son útiles en el tratamiento de conflictos. Esta sección
nos introduce en ambos aspectos. Las habilidades en el manejo de conflictos son claves para quienes
trabajan en Construcción de Paz. En el trabajo de Constructor de Paz, inevitablemente se tratará con
el conflicto, quizás diariamente. Esas habilidades y la necesidad de aprender más acerca de cómo
reacciona frente al conflicto le ayudarán a madurar y a abordar los conflictos con los que se encuen-
tra en su vida personal, en su vida profesional, en sus relaciones con otros Constructores de Paz y en
sus interacciones con quienes pueden no estar de acuerdo con su trabajo en Construcción de Paz.
Después de presentar los diferentes estilos de abordaje al conflicto, se muestran los tres tipos de
habilidades en el manejo del mismo: la solución de problemas, la negociación y la mediación. A
continuación se presenta una breve discusión sobre las habilidades básicas comunicativas de la terce-
ra parte, utilizadas comúnmente en mediación.
Notas del Facilitador: Las habilidades incluidas en esta sección y los diversos estilos de manejo de
conflicto han sido desarrollados en un contexto de cultura occidental. Sin embargo, se le anima a
usted, como Facilitador, para que discuta con los participantes las formas en las cuales esos concep-
tos pueden o no ser aplicados o adaptados a los contextos en los cuales trabaje. Es importante anotar
que esta sección del Módulo solamente es una introducción a los estilos y a las habilidades en el
manejo de conflictos. Muchos programas universitarios alrededor del mundo dedican varios años de
estudio sobre el conflicto y las habilidades y técnicas en resolución de conflictos y es un hecho que

los expertos perfeccionan sus habilidades solamente con años de experiencia negociando, mediando
y solucionando problemas. Los recursos adicionales son enumerados en el Anexo A, con una infor-
mación más detallada acerca de estas habilidades en resolución de conflictos.
1) Estilos de Manejo de Conflicto.
Muchas herramientas se encuentran disponibles para ayudar a que los individuos estén conscientes
de la manera en la que actúan en el conflicto. Para la Construcción de Paz, es muy importante saber
cómo reacciona usted al conflicto y cómo se comunica con las personas. Este Módulo incluye dos
instrumentos diferentes de maneras de abordar el conflicto, que usted puede utilizar con los partici-
pantes. Estos instrumentos se encuentran también en la Sección III, 3.3 «Motivación del Facilitador:
Conocerse a Sí Mismo» y son buenas herramientas para la auto-evaluación como Facilitador en
El primer instrumento es un Inventario Personal de los Estilos de Conflicto, desarrollado por Ron
Kraybill y los Servicios Menonitas de Conciliación (1987). Es un cuestionario breve que utiliza los
cinco tipos de conflicto identificados en los instrumentos de Thomas-Kilmann (Ejercicio 5.7; ver
también la Sección III, 3.3) -acomodar, ceder, competir, evadir y colaborar- y amplía el enfoque para
examinar cómo reaccionan las personas a los conflictos cuando surgen y cómo responden cuando los
conflictos se vuelven más intensos. El segundo es un instrumento del estilo de manejo de conflicto
que interpreta distintos estilos utilizando animales (Ejercicio 5.8). Seguido hay una descripción breve
de los cinco estilos básicos para manejar un conflicto, que usted puede utilizar para la discusión
durante los Ejercicios.
Notas del Facilitador: Estas categorías surgen de un contexto de cultura occidental y no se trasladan
necesariamente a otras culturas. Por ejemplo, la colaboración a menudo es relacionada con la coope-
ración. En algunas culturas árabes, la colaboración tiene una connotación muy negativa relacionada
con «venderse» al enemigo. Cuando utilice estos instrumentos, asegúrese de coordinar con los parti-
cipantes de distintas procedencias culturales acerca de esos términos, antes de utilizar los instrumen-
tos. Al final de este Módulo, están disponibles las explicaciones de esos estilos de conflicto y la
Figura 5.2, que pueden ser utilizados como materiales de apoyo como folletos o audiovisuales.
Acomodar. Las personas que se adaptan no son asertivas y sí muy colaboradoras, por cuanto abando-
nan sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los demás. A menudo, recono-
cen durante el conflicto que han cometido un error, o deciden que no es importante. La Adaptación es
el estilo opuesto a la Competición. Las personas que se adaptan pueden ser desinteresadamente gene-
rosas o caritativas, y al mismo tiempo pueden obedecer a alguien cuando preferirían no hacerlo, o
ceder ante el punto de vista de otro. Por lo general, las personas que se adaptan colocan las relaciones
primero, ignoran los temas y tratan de mantener la paz a cualquier precio.
Competir o forzar. Las personas que se aproximan al conflicto en forma competitiva se hacen valer
y no cooperan puesto que siguen sus propias preocupaciones, a expensas de otras personas. Para
competir, las personas toman una orientación de poder y utilizan las formas de poder que sean apro-
piadas para vencer. Esto puede incluir la discusión, la presión, o la instigación a sanciones económi-
cas. Competir puede significar levantarse y defender la posición que se cree que es correcta, o simple-
mente tratar de ganar. Forzar es otra interpretación de Competir. Para las personas que utilizan el
estilo de Forzar, por lo general el conflicto es obvio y algunas personas están con la razón y otras
están equivocadas.
Evitar. Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas ni colaboradoras. No
abordan de manera inmediata sus propias preocupaciones o las de otras personas, sino que más bien
evitan totalmente el conflicto o demoran su respuesta al mismo. Para hacerlo, pueden hacerse diplo-
máticamente a un lado, posponer la discusión hasta que haya condiciones, apartarse ante la situación
amenazante o desviar la atención. Estas personas perciben el conflicto como desesperanzador y, por
lo tanto, algo que debe ser evitado. Las diferencias son pasadas por alto y aceptan el desacuerdo.

Colaborar o Cooperar. A diferencia de quienes evitan el conflicto, los colaboradores son asertivos y
cooperativos. Estas personas hacen valer sus propios puntos de vista a la vez que escuchan los de los
demás y acogen de manera positiva las diferencias. Intentan trabajar con los demás para encontrar
soluciones que satisfagan exitosamente las preocupaciones de ambas partes. Esta aproximación im-
plica identificar las preocupaciones que están a la base del conflicto, explorando el desacuerdo de
ambas partes del conflicto, aprendiendo de las opiniones de los demás y haciendo surgir creativamente
soluciones que responden a las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a
menudo reconocen que hay tensiones en las relaciones y matices en los puntos de vista, pero quieren
trabajar para la solución del conflicto.
Ceder. Las personas que conceden son moderadamente asertivos y moderadamente cooperativos.
Tratan de encontrar rápidamente soluciones a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que
satisfagan parcialmente a ambas partes. Los que ceden dan menos que los que se acomodan, pero más
que los que compiten. Exploran los hechos más que los evasores, pero menos que los colaboradores.
A menudo sus soluciones incluyen «partir la diferencia» o hacer concesiones de lado y lado. El
conflicto consiste en diferencias mutuas resueltas positivamente por medio de la cooperación y el
conceder.
Estos cinco estilos de conflicto pueden ser resumidos en una red de dos dimensiones: 1. Grado de
preocupación por las relaciones entre las partes en conflicto; y 2. El grado de preocupación por los
temas del conflicto (ver Figura 5.2, adaptado por Blake y Mouton, 1979). Un grado alto de preocupa-
ción por las relaciones y los temas normalmente corresponde a un estilo de conflicto colaborador o
cooperativo. Una preocupación alta por las relaciones y poca preocupación por los temas, por lo
general genera un estilo de conflicto de acomodación, mientras que una preocupación alta por los
temas y poca preocupación por las relaciones llevan a un estilo de conflicto competitivo o de fuerza.
Un grado de preocupación moderado por las relaciones y por los temas, generalmente producirá un
estilo de conflicto de conceder. Finalmente, la poca preocupación por los temas y las relaciones
generará un estilo evasor.
Figura 5.2 - Estilos de conflicto y grado de preocupación por las relaciones y los temas
Preocupación Alta
Compitiendo/Forzando Colaborando/Cooperando
Temas/objetivos
o Relaciones
d
d ien
Preocupación Ce Preocupación
Alta Baja
Preocupación Baja
Los instrumentos en los Ejercicios 5.7 y 5.8 identifican su estilo preferido de manejar el conflicto.
Esto no significa que usted no utilice otros estilos en algunas de sus interacciones. De hecho, cada
estilo es apropiado en diferentes situaciones. Por ejemplo, si un niño está en peligro de tocar un

objeto muy caliente o corre por la calle, usted usará un estilo competitivo para prevenir que el niño se
lastime. Cada uno de nosotros necesita desarrollar competencias en cada uno de estos estilos.
Pregunta para reflexionar: ¿En cuáles circunstancias son apropiados cada uno de estos cinco esti-
los? Además, todas las culturas impregnan cada uno de los estilos de valores negativos o positivos;
por ejemplo, algunas culturas valoran positivamente la competencia, mientras que otras pueden inter-
pretar el conceder como un estilo positivo.
Pregunta para reflexionar: En su propio contexto cultural, ¿Qué valores ubica en cada estilo?
Compare sus respuestas con las de los demás participantes.
Notas del Facilitador: Decida cuál instrumento de los estilos de conflicto va a utilizar con los parti-
cipantes (inventario personal de los estilos de conflicto o los tipos de conflicto animal). Los tipos de
conflicto animal no requieren lecturas, mientras que el inventario personal de los estilos de conflicto
sí lo hace.
5.7 Inventario de Estilos de Conflicto Personal
5.8 Tipos de Conflicto Animal
2) Solución de problemas
La solución de problemas es una técnica que anima a que los individuos en conflicto definan juntos el
conflicto o el problema, analicen sus causas, sugieran diversas opciones para la resolución del con-
flicto y luego seleccionen e implementen la solución que prefieran. Este es un proceso de cinco pasos
en el cual un grupo: 1. Define el conflicto; 2. Analiza las causas del mismo; 3. Genera o brinda
opciones para la resolución; 4. Selecciona la opción que prefiere. Y 5. Implementa la solución. En
muchos casos, el paso 5 (implementación) se hace de manera separada, o en una fecha posterior. Los
Manuales DELTA mencionados en la Sección III, 3.2 (Capacitación para adultos) utilizan un estilo de
planteamiento de problema que es muy parecido a la solución de problemas, y en el cual asuntos de
desarrollo se presentan como problemas que deben ser resueltos.
Otra metodología similar es llamada Indagación Apreciativa (IA), que hace una aproximación más
positiva, analizando y apreciando las capacidades que existen, en vez de observar las deficiencias o
los problemas. Esta descubre y aprecia lo mejor de lo que hay, sueña con lo que podría ser, visualiza
el impacto posible, diseña y crea lo que debe ser y, finalmente, indica los pasos para que esos proce-
sos sean sostenibles (para más información acerca de Indagación Apreciativa, ver Anexo A, Recursos
Adicionales).
A menudo la solución de problemas se utiliza en pequeños grupos para pensar analíticamente. Es una
habilidad que puede ser extremadamente útil en el conflicto, especialmente para definir en conjunto
el problema o el conflicto. Normalmente no todos los grupos están de acuerdo en las causas del
conflicto! La solución de problemas no es necesariamente útil para restablecer las relaciones, lo cual
se convierte en una de sus limitaciones como habilidad para el manejo de conflictos.
En algunos casos, es suficiente motivar la cooperación en cambio de la competencia, por medio de la

reorientación del enfoque de un individuo o de un grupo, para desmantelar el conflicto. Una técnica
útil que se usa comúnmente en la programación en Construcción de Paz, consiste en crear una situa-
ción en la cual dos grupos que antes competían, trabajen ahora juntos para llegar a un objetivo común
(como una «coordenada superior»). Por ejemplo, algunos programas tienen establecidos proyectos
conjuntos que requieren que los grupos antes opositores trabajen juntos para construir casas para
todos o que establezcan comités para mejorar la calidad de la educación para los niños de ambos
grupos. Aunque a menudo son efectivas en la promoción de soluciones a problemas y en la coopera-
ción a corto plazo, aún no es claro si esas estrategias funcionan a largo plazo para romper estereotipos
y construir relaciones que se extiendan más allá de un objetivo común.
Notas del Facilitador: El Ejercicio 5.9 (Las Sillas) promueve y demuestra el uso de la cooperación
versus las técnicas competitivas en los grupos.

La lluvia de ideas es una técnica de solución de problemas que es útil en la generación de opciones.
Separa el proceso de generación de opciones, de la evaluación de múltiples opciones; por lo tanto,
anima a la creatividad individual y grupal. (para tener otra visión de la lluvia de ideas como una
técnica de capacitación, Ver Sección III, 3.2, Técnicas de Capacitación).
5.9 Las Sillas
5.10 Nueve Puntos
3) Negociación
La negociación es una forma básica de obtener lo que se quiere de alguien más, utilizando por lo
general la comunicación verbal. Todos nosotros negociamos cada día: con el vendedor en el merca-
do, con nuestros amigos o parientes, decidiendo qué comer o a dónde y cómo viajar. Los autores
estadounidenses Roger Fisher y William Ury desarrollaron en 1981 un modelo de negociación que se
ha vuelto muy popular. Básicamente, proponen cuatro principios de negociación (Fisher y Ury, 1981):
1) Separar a la persona del problema. La relación (las «personas») está separada de cualquier con-
flicto sustancial (el «problema») que se tenga. Desligando la relación del problema, se reduce la
posibilidad de fallas de comunicación y de sentimientos que afectan negativamente la negociación.
Se desea establecer buenas relaciones de trabajo durante la negociación. Abordar los temas de rela-
ción entre las personas, si existen, de manera separada de los temas sustantivos.
2) Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son el reflejo de necesidades,
deseos, preocupaciones, valores o temores fundamentales. Los intereses motivan a la gente, pero a
menudo la voluntad de los individuos establece una posición. Por ejemplo, muchos países tienen una
posición de «No negociaremos con terroristas». Esta es una posición, pero probablemente los intere-
ses esenciales se relacionan con las preocupaciones y los temores acerca de la seguridad personal. En
el conflicto, a menudo los individuos y los grupos se mantienen en una sola posición y por lo general
es difícil negociar compromisos sobre las posiciones. Detrás de las posiciones están intereses múlti-
ples; enfocarse en dichos intereses permite a los negociadores tener más espacios para generar solu-
ciones aceptables para todas las partes.
3) Crear opciones para el provecho mutuo. Esto requiere creatividad y el compromiso para proponer
una serie de opciones que sean aceptables para ambas partes. En el análisis de las diferentes posibili-
dades, los negociadores necesitan separar la etapa de evaluación de opciones, de la etapa de genera-
ción de opciones. Ambas partes necesitan ampliar el número de opciones posibles y no buscar sola-
mente una posibilidad. También necesitan pensar en opciones que satisfagan los intereses de la otra
parte.
4) Insistir en el uso de criterios u objetivos mutuamente aceptables. A menudo es posible identificar

numerosos estándares o criterios relevantes por medio de los cuales las partes puedan evaluar la
imparcialidad o la aceptabilidad de un acuerdo negociado. Los negociadores pueden generar una
serie de criterios o estándares de la misma manera en que se generan las diferentes opciones.
Fisher y Ury también inventaron el concepto de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado,
conocido como BATNA por sus siglas en inglés (Best Alternative to a Negociated Agreement). Es un
término que se refiere a que una alternativa es diferente a una opción -esto es, a un posible curso de
una acción-, si no se logra un acuerdo negociado. La BATNA funciona como la línea mínima, como
negociador, y le ayuda a determinar si la negociación es o no su mejor opción. Con el fin de lograr
una BATNA útil, los negociadores necesitan analizar cuidadosamente los costos y los beneficios de
dicha BATNA y evaluar los costos y beneficios de un acuerdo negociado en comparación con los de
la BATNA. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando
otros métodos (por ej. la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirán a estos métodos y no
utilizarán el modelo cooperativo de negociación.

Este modelo de negociación es presentado con numerosas reservas. Primero que todo, este es un
modelo de negociación específico para una cultura, dado que fue desarrollado originalmente para la
cultura de negocios estadounidense. Algunas culturas no valoran la confrontación directa, la cual es
una de las suposiciones de este modelo. Este modelo de negociación es una forma muy directa de
tratar con el conflicto. Algunas culturas pueden valorar el uso de métodos indirectos, utilizando a un
intermediario o a las terceras partes, como en la mediación. Además, este modelo no toma en cuenta
la forma en la que otras culturas aplican las diferentes técnicas de negociación. Cuando se presente
este modelo a los participantes, se deberá tener en cuenta, primero, los elementos culturales y las
variaciones en negociación existentes y segundo, que este modelo no aborda los temas del poder o el
desequilibrio.
Ejercicio sugerido: 5.12 Juego de roles en negociación
Notas del Facilitador: entregue el folleto acerca de la negociación antes de comenzar con el Ejerci-
cio 5.12.
4) Mediación
A veces se refiere a la mediación como negociación asistida. La principal diferencia es que la media-
ción incluye a las terceras partes, cuyo rol es ayudar a que las partes logren una solución de mutuo
acuerdo al problema, conflicto o desacuerdo. La mediación es un proceso voluntario que difiere de
mediador a mediador y de acuerdo con la cultura en la cual se lleva a cabo. Por lo general, hay cuatro
etapas para la mediación (adaptado de MCS, 1995, pág.147). Las descripciones que acompañan a
estas cuatro fases se relacionan con la mediación en el contexto estadounidense.
1) Introducción. Durante la introducción, el mediador da la bienvenida a las partes, describe el pro-

ceso y su rol. Las partes, junto con el mediador, establecen las reglas de juego para la(s) sesión(es) de
mediación, antes de entrar en la fase de recuento de la historia.
2) Recuento de la historia. Durante esta fase, cada parte cuenta su historia desde su propia perspec-
tiva. Normalmente el mediador resume cada una de las historias después de que las partes las hayan
contado. El mediador hace una lista de los temas a resolver y busca que las partes estén de acuerdo
sobre ella.
3) Solución de problemas. Durante la etapa de solución de problemas, las partes se involucran en un

proceso de análisis del problema, para generar y luego evaluar varias opciones para la resolución de
su conflicto. A veces el mediador usa una sesión separada con cada parte, para explorar las emocio-
nes, intereses no expresados o metas.
4) Acuerdo. Después de la evaluación de las distintas opciones para la resolución del desacuerdo, las
partes deciden una solución. El mediador facilita una discusión acerca de los detalles del acuerdo:
quién hará qué cosa, cuándo y dónde. A menudo por escrito, con algunos detalles acerca de lo que se
debe hacer si cualquiera de las partes no cumple su parte del acuerdo.
En un contexto occidental, los mediadores son vistos como imparciales y neutrales, lo que significa
que no pueden mostrar preferencias por alguna de las partes, pero sí en cambio deben trabajar para
que las partes logren un acuerdo que sea mutuamente aceptado. En otros contextos, los mediadores
pueden ser parciales, pero deben ser aceptados por ambas partes. Por ejemplo, un miembro de la
familia de una de las partes puede ser un mediador apropiado, si ambas partes han aceptado la elec-
ción de un mediador para su conflicto. Para un ejemplo de la elección de mediadores, ver en el
Módulo 2 la explicación del Ritual Islámico de Reconciliación llamado Sulh.
Aunque a menudo la mediación es un proceso más formalizado y ritualizado, no tiene que serlo.
Muchas personas median informalmente entre amigos, compañeros de trabajo, miembros de familia,
para ayudar al restablecimiento de las relaciones y la comunicación entre las partes en conflicto. Por
ejemplo, un mediador informal puede escuchar a ambas partes, ayudarles a ver el punto de vista de la

otra persona, relatando su historia en un lenguaje menos acusador. O un mediador informal puede
ayudar a llevar a cabo una lluvia de ideas sobre posibles soluciones. En la programación en Construc-
ción de Paz, la mediación puede ser útil para resolver desacuerdos sobre la manera como se debe
implementar un programa, o para restablecer relaciones de trabajo después de que ha surgido un
conflicto.
Notas del Facilitador: Reparta los folletos acerca de «El Proceso de Mediación» (5.12) y «Habilida-
des de Comunicación para Tercera Partes» (5.13), antes de hacer el Ejercicio 5.13 «Juego de Roles en
Mediación».
Algunos académicos y practicantes del tema han documentado recientemente los modelos tradicio-
nales de mediación o de resolución de conflictos. A menudo estos modelos difieren en los detalles,
pero generalmente siguen algún tipo de proceso aceptado para el recuento de una historia y para
tomar decisiones sobre la resolución de conflictos. En muchos casos, el proceso termina con un
ritual, como compartir una comida todos juntos o un ritual de limpieza y sanación que restablece las
relaciones entre las partes (para una discusión posterior acerca de los rituales, ver el Módulo 2). En
Ruanda por ejemplo, el método tradicional de resolución de conflictos es llamado gacaca, que con-
siste en un panel de líderes respetados de la comunidad, quienes escuchan las historias de las partes
en conflicto y deciden una resolución. En el pasado, la práctica del gacaca fue usada para resolver
disputas dentro de la comunidad; ahora ha sido adaptada para tratar algunos de los crímenes menores
del genocidio de 1994. El folleto para el Ejercicio 5.14, titulado «Respuesta Rápida en Wajir», es una
historia acerca de un modelo tradicional de mediación. El Ejercicio 5.14 pide a los participantes que
reflexionen sobre los modelos de mediación en su propia cultura. El Anexo A contiene más recursos
sobre modelos tradicionales, indígenas o ancestrales de mediación.
Según el tipo de proceso de mediación utilizado, la mediación puede ser usada para ayudar a reparar
las relaciones tensas o rotas. Si dichas relaciones están en el centro del proceso de mediación, puede
ser una experiencia transformadora para quienes estén involucrados en ella. La mediación requiere
que las partes se respeten unas a otras lo suficientemente como para escuchar su punto de vista y lo
validen y que confíen en la otra parte lo necesario para llegar a un acuerdo.
5.13 Juego de Roles en Mediación
5.14 Modelos de Mediación
El arbitraje es otra manera de manejar los conflictos y a menudo está vinculado a la mediación,
porque también incluye una tercera parte. Sin embargo, hay una diferencia importante entre las dos:
en el arbitraje, la tercera parte decide el resultado en vez de hacerlo las partes. Las partes dan sus
argumentos al árbitro, pero no tienen control sobre el proceso o la decisión. A veces se utiliza el
arbitraje como una alternativa al proceso legal en la Corte, con un juez y un jurado, porque es más
rápido y menos costoso. Si las partes están de acuerdo antes de tiempo con mantener la decisión del
arbitraje, puede convertirse en una manera eficiente de terminar la disputa; sin embargo, el proceso
no pretende reparar o transformar las relaciones rotas.
5) Habilidades en Comunicación de las Terceras Partes
Para comunicarse efectivamente, muchos expertos en resolución de conflictos y en comunicación

enfatizan la importancia de las habilidades particulares de comunicación. Estas habilidades son
significativamente útiles para los individuos que intervienen en el conflicto, como los mediadores.
Esas habilidades en comunicación de las terceras partes incluyen:
Reformulación. La reformulación implica dar una interpretación alternativa a los temas o a los com-
portamientos. En el conflicto, a menudo las partes se inmiscuyen en patrones de comunicación que
incrementan el conflicto, como el intercambio de acusaciones, o no escuchar a la otra parte. Al
reformular, el mediador valida la experiencia de quien habla, pero abre la puerta para interpretaciones

alternativas del contenido. Reformular hace que se abra
una puerta para las distintas percepciones e interpreta-
ciones de dichos temas y comportamientos. Por ejem-
plo, un mediador puede reformular una acción como
«formar coaliciones en mi contra», a una como «ella real-
mente se debe sentir incapaz si encuentra que es necesa-
rio conseguir el apoyo de otros». La reformulación pue-
de que implique llevar a quien habla de los comentarios
más generales a los más específicos; puede identificar
los sentimientos esenciales, puede neutralizar ataques o
identificar las áreas de común interés (MCS, 1995,
pág.157).
Paráfrasis. Esta habilidad es similar a la reformulación,

excepto que incluye la reformulación de lo que una par-
te dijo en un lenguaje que es menos acusatorio. La per-
sona que reformula no añade ningún elemento a la de-
claración escuchada, sino que simplemente parafrasea a
quien habla. Por ejemplo, una parte puede quejarse: «Es
perezosa. Nunca me ayuda con las tareas difíciles de ma- El conflicto destruye familias, vida y hoga-
res de la gente.
nejar una organización». Un mediador puede parafra-
Foto: Reina Neufeldt/CRS
sear esta declaración en la mediación: «Manejar una or-
ganización es difícil y toma mucho trabajo». Una pregunta posterior para reformular el contenido,
puede ser preguntar a quien habla si se siente agobiado con la carga de trabajo que significa manejar
una organización. Cuando se parafrasea, la tercera parte debe revisar con quien habla, para estar
seguro de que el parafraseo fue correcto.
Escucha activa. Al utilizar esta habilidad, le muestra a quien habla que usted, como interlocutor,
realmente está escuchando lo que dice. Se comunica reflejando los sentimientos de la persona (res-
pondiendo a un comentario como «ya he tenido suficiente, quiero que él se vaya de la organización»,
con una frase como: «usted se siente muy afectado por esto»), reformulando el contenido de los
comentarios de quien habla, haciendo preguntas abiertas y generalmente expresando empatía a quien
habla. La empatía comunica que quien escucha realmente entiende el punto de vista de quien habla.
Cuando se usa en exceso, la escucha activa puede ser irritante y es difícil hacerlo en situaciones
interculturales donde las percepciones y las interpretaciones del contenido y las emociones funda-
mentales en la conversación son influenciadas culturalmente.
Los mediadores habilidosos en el contexto occidental hacen buen uso de las habilidades comunicativas
como la reformulación, la paráfrasis, las preguntas abiertas (para una discusión sobre éstas, ver la
Sección III, 3.4 «Habilidades de un Facilitador»), o la escucha activa, para cambiar los patrones de
comunicación y ayudar a que las partes logren un acuerdo mutuamente aceptado.
Otras técnicas que los mediadores usan incluyen el caucus (mantener una sesión separada con cada
parte), o pedirle a las partes que re-direccionen sus comentarios al mediador, en vez de hacerlo a la
otra parte. Estas dos técnicas son apropiadas en instancias donde una parte se rehúsa a permitir que la
otra parte cuente su historia, a menudo interrumpiendo o acusando continuamente a la otra.
Redireccionar los comentarios al mediador permite que éste se haga cargo del rumbo de la comuni-
cación. Sin embargo, uno de los objetivos de la mediación es establecer una buena comunicación y
animar la comunicación entre las partes, de manera que esta técnica en particular debe ser utilizada
con cuidado.
Prueba del acuerdo (reality testing): es una técnica que los mediadores pueden utilizar hacia el final
de la sesión de mediación. El mediador juega el rol de un agente de la realidad, haciendo preguntas
acerca de la aceptabilidad del acuerdo y la probabilidad de que las partes podrán responder con su

compromiso en el texto del acuerdo. De esta manera, ellos examinan el acuerdo para ver si durará una
vez que las partes dejen la mediación.
«El siervo del (Alá) Lleno de Gracia es aquel que camina sobre la tierra con humildad y cuando los
ignorantes lo interpelan, contesta: «¡Paz!»
(Surah XXV: 63).
Como la Construcción de Paz, la mediación no es solamente una ciencia en términos de sus etapas y
sus habilidades y técnicas, sino que también es un arte. Los mediadores a menudo responden
intuitivamente, utilizando las distintas habilidades en su repertorio, para ayudar a que las partes se
comuniquen y alcancen un acuerdo. Con la práctica viene el conocimiento sobre cómo responder en
situaciones difíciles y las diferencias culturales. Aunque algunos individuos son mediadores natura-
les, generalmente se necesita mucha práctica para ser un buen mediador.
Ejercicio 5.1: Mujer Anciana / Mujer Joven

Objetivo: Demostrar la importancia de la percepción acerca de lo que vemos y la manera como
interpretamos las situaciones o los retratos.
Materiales: Acetatos (transparencias) o folletos de ilusiones ópticas, que incluyen las situaciones de
«Mujer Anciana/ Mujer Joven,» y «Caras/ Copa»
Tiempo: 5 - 10 minutos, dependiendo de la duración de la explicación
Procedimiento:
1) Muestre el acetato o el folleto de «Mujer Anciana/ Mujer Joven».
2) Pregunte a los participantes qué ven. Algunos dirán que ven a una mujer joven, mientras otros
verán a una mujer anciana.
3) Pida a uno de los participantes que ve a las dos mujeres, que enseñe a los demás los rasgos de
cada una de ellas en el dibujo.
4) Repita el Ejercicio con el dibujo de «Caras / Copa»
Discusión: Señale cómo cada persona está observando la misma figura, pero ve dos dibujos total-
mente diferentes. Es fácil para algunos ver las dos figuras, pero para muchos solamente es posible ver
el otro dibujo después de que alguien les haya explicado.
Notas del Facilitador: Si no tiene acceso a un proyector de acetatos, fotocopie el folleto y repártalo
a cada uno de los participantes. Si lo desea, puede presentar solamente uno o ambos dibujos en la
capacitación.
(Fuente de «Mujer Anciana / Mujer Joven:» R.W. Leeper y EJ. Boring, 1930; disponible en
www.illusionworks.com/html/perceptual_ambiguity.html)
(Fuente de «Caras / Copa:» Edgar Rubin, 1915; disponible en www.illusionworks.com/html/
Figura_ground.html)
Ejercicio 5.2: Posiciones Fijas

Objetivo: Examinar cómo dependen las percepciones de nuestra perspectiva.
Materiales: Ninguno
Tiempo: 10 minutos
Procedimiento:
1) Forme un círculo y pídale a un miembro del grupo que se pare en el medio. Pregúntele a alguien
que está al frente de la persona parada en el centro, «¿cuántos ojos le puede ver?» Hágale la
misma pregunta a otro miembro que esté detrás de la persona en cuestión. Hágale luego la

misma pregunta a alguien que esté directamente al lado de la persona del centro. Esa persona
sigue inmóvil, enfrentando de la misma manera todas las preguntas y las respuestas. En todo
momento los participantes responden de acuerdo con lo que realmente pueden ver desde su
posición estática, no lo que ellos saben. Las respuestas serán: dos, ninguno y uno respectiva-
mente.
2) Si lo desea, siga el mismo procedimiento con otra persona situada en el centro del salón y elija
los brazos esta vez.
Discusión: ¿Cómo puede su perspectiva moldear su entendimiento sobre una situación determinada?
¿Cómo podemos darnos un panorama más completo la mayoría del tiempo?
¿De qué manera relaciona usted este Ejercicio con su experiencia diaria?
Podría ser útil darle a los participantes la oportunidad de caminar alrededor del círculo y percibir a la
persona del centro desde todos los ángulos. Pídales que durante su recorrido por el salón, vayan
comentando lo que ven y cómo cambia su panorama de la persona. El análisis de cada día puede ser
desarrollado durante esta parte del Ejercicio.También se podría ubicar a un participante al otro lado
del salón y pedirle que camine despacio hacia el resto del grupo. ¿Cómo influye la distancia en los
detalles que pueden ser observados?
(Fuente: Macbeth y Fine, 1995, pág.35)
Ejercicio 5.3: El Obstructor

Objetivo: Demostrar qué tan fácil es interrumpir la comunicación y el trabajo en grupo y crear una
estrategia para reconocer y contrarrestar la interrupción y el sabotaje.
Materiales: Grupos de tres sillas, papel periódico y marcadores, cinta adhesiva.
Tiempo: 15 minutos o más, depende de la duración de la explicación.
Procedimiento:
1) Divida a los participantes en grupos de tres. Dentro de cada sub-grupo se tienen que asignar tres
roles: quien habla, quien escucha y el obstructor. Quien habla y quien escucha se miran a la cara
para hablar, mientras que el obstructor puede moverse alrededor. Quien habla debe describir
algún aspecto de su trabajo o de su vida a quien escucha (ej. lo que hizo el día anterior, un
proyecto en el cual está trabajando, o lo que planea hacer el próximo fin de semana). Se le pide
al obstructor que trate de sabotear o interrumpir la charla de una forma no violenta.
2) Los obstructores «errantes» se pueden mover entre los diversos grupos. Pueden ser Facilitadores
y algunos otros que no formaron parte de los grupos cuando se hizo la división.
3) Después de dos minutos, pídale a los participantes que cambien los roles. Luego de dos minutos
haga de nuevo que cambien los roles, puesto que es necesario que todos los participantes tengan
la oportunidad de interpretar los tres roles. Todos deben saber lo que se siente ser un obstructor
y también ser interrumpido o saboteado.
Discusión: El análisis es fundamental. Pídale a los participantes que reflexionen sobre las siguientes
preguntas:
! ¿Cómo se sintió como un obstructor?
! ¿Cómo se sintió ser interrumpido y saboteado?
! ¿Le pareció fácil o difícil interrumpir la conversación? ¿Por qué?
Solicite al grupo que nombre tipos distintos de interrupción que experimentan o han experimentado
en el pasado. Escríbalos en el tablero. Los ejemplos pueden incluir dominación, rigidez, interrupcio-
nes (preguntas o respuestas), bromas o falta de seriedad, rudeza, silencio, control enérgico y distrac-
ción física por los movimientos de las personas.
Pida a los participantes que reflexionen acerca de varias maneras de contrarrestar el sabotaje, o cómo
neutralizar a los obstructores:

! ¿Cómo ha contrarrestado o podría manejar a los obstructores?
! ¿Cuáles son las formas grupales que pueden contrarrestar a individuos obstructores?
Escriba las respuestas en otra cartelera de papel. Los ejemplos podrían ser: ignorarlo cortésmente;
acabar la interrupción; parar la discusión; aclararlo (públicamente o en privado); reconocer y pospo-
ner; desviar la atención conformando sub-grupos o asignando tareas; utilizar al obstructor para el
debate; pedirle ayuda a otros; permitirlo; alejarse. Pegue las respuestas en la pared.
Notas del Facilitador: Este Ejercicio puede ser especialmente útil si hay miembros especialmente
obstructores en el grupo. También, puede ser una oportunidad para que los obstructores reflexionen
acerca de su comportamiento y para que el grupo desarrolle formas de tratar con la interrupción. Más
importante aún, el Ejercicio introduce el concepto de interrupción y sabotaje a todo el grupo, al
mismo tiempo que los enfrenta a las estrategias que tratan con este problema. Durante el resto del
taller, es probable que los participantes se auto-regulen, sin la necesidad de la guía del Facilitador.
(Fuente: Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.161)
Ejercicio 5.4: Historias Tergiversadas

Objetivo: Explorar cómo los sesgos pueden influir en la manera en la cual se cuenta una historia o
como se comunican los hechos; animar la reflexión acerca de las piezas faltantes cuando escuchamos
o recibimos información; y practicar las habilidades de escucha.
Materiales: Tarjetas con actitudes/ genios o estados de humor / situaciones escritas sobre ellas
(ver más adelante)
Tiempo: 30 - 45 minutos
Procedimiento:
1) Divida a los participantes en parejas (preferiblemente alguien con quien no hayan trabajado
aún). Un compañero le dice al otro la forma en la que llegaron a la sesión ese día, incluyendo
todos los detalles desde que empezaron a alistarse para salir, dejaron la casa, el trabajo o el lugar
que sea, hasta que cruzaron la puerta en donde se lleva a cabo el taller. (Como alternativa,
pueden relatar un incidente cercano que los involucró personalmente en un conflicto.) Nota:
esta parte del Ejercicio debe tomar de 1 a 2 minutos.
2) Cuando la historia termine, quien escucha vuelve a narrar la historia en segunda persona («tu /
usted...»). Cuando la narración haya terminado, quien habla confirma o corrige los hechos y
comenta las omisiones. Quien escucha también puede comentar algo acerca del estilo de quien
habla y si ayuda u obstaculiza la comprensión y recolección de detalles.
3) Distribuya una tarjeta a cada persona con un estado de humor, una situación o una actitud.
Pídales que no le digan a nadie lo que está escrito en su carta. Ahora ellos tienen que encontrar
una forma de narrar la historia utilizando esa interpretación. Los ejemplos de esta tarjeta pueden ser:
! Es la historia más divertida que usted ha dicho o escuchado en su vida.
! Usted es un oficial de policía y está narrando la historia de los movimientos de un sospechoso.
! Usted debe utilizar el sanitario, pero primero debe terminar de contar la historia.
! Usted detesta a la persona de quien está hablando.
! Usted está mintiendo acerca de sus movimientos.
! Usted está creando chismes.
! Es la historia más triste que usted ha dicho o escuchado en su vida.
4) Ahora los individuos presentan sus historias al resto del grupo, que trata de adivinar lo que
había en la tarjeta. Una vez que los narradores hayan revelado cual era el contenido de la
misma, quienes escuchan pueden sugerir de qué manera hubieran podido ser más efectivos en
la descripción.
Discusión: Las preguntas para hacer incluyen:
! ¿De qué formas fue cambiada o tergiversada la información de acuerdo con los sesgos del
presentador?

! ¿Este es un proceso fácil de reconocer en la vida real?
! ¿Cambiamos siempre la información que transmitimos?
! ¿De qué maneras y en qué situaciones hemos hecho esto?
Notas del Facilitador: Las tarjetas pueden cubrir temas específicos en cambio de los estados de
humor. Con el uso de tarjetas como se sugiere antes, el Ejercicio debe ser entretenido.
(Fuente: Macbeth y Fine, 1995, pág.65)
Ejercicio 5.5: Informe de Robo

Objetivo: Demostrar cómo la falta de comunicación puede surgir fácilmente; abrir una discusión de
los factores que bloquean o facilitan la comunicación efectiva; y motivar al grupo para que lleve a
cabo un trabajo posterior en habilidades comunicativas.
Materiales: Copias del folleto «Informe de Robo» para cada participante
Procedimiento:
1) Reúna a tres voluntarios del grupo, que estén dispuestos a demostrar los retos que implica la
comunicación efectiva. Explíqueles que serán sacados fuera del salón y que después se les
llamará, uno por uno, para que sean parte de una cadena de personas que están reportando un
robo.
2) Numere a los voluntarios: uno, dos y tres y pídales que se vayan del salón.
3) Distribuya las copias del Folleto «Informe de Robo» a todos, menos a los tres voluntarios. Haga
que el grupo lea el informe y explique que cuando cada voluntario repita el informe, ellos deben
anotar cualquier cambio u omisión que tenga lugar.
4) Invite al primer voluntario de vuelta al salón. Lea el informe de robo a esta persona. Use un tono
de voz que transmita urgencia, pero no le hable tan rápido que luego no sea posible recordar
cualquier detalle.
5) Invite a la segunda persona a volver al salón. Pídale al primer voluntario que repita el informe a
esta persona. El resto del grupo debe estar llenando sus folletos.
6) Invite al tercer voluntario al salón. Pídale al segundo voluntario que repita el informe a esa
persona.
7) Anuncie que usted es un oficial de policía que fue llamado para investigar el crimen, pídale al
tercer voluntario que le repita a usted el informe.
8) Agradézcale a los tres voluntarios por su ayuda. Recuérdeles que el objetivo de la actividad fue
abrir una discusión sobre los factores que pueden bloquear o facilitar la comunicación efectiva
y que los voluntarios han ayudado a que el grupo identifique esos factores. Asegúrese que los
voluntarios no sientan que fueron elegidos por ser malos comunicadores. Lea el informe origi-
nal si los voluntarios quieren escucharlo.
Discusión: Preguntas para los voluntarios:
! ¿Cuáles fueron sus sentimientos cuando trataba de recordar el informe?
! ¿Qué factores hacen difícil recordar el informe?
! ¿Hubo algo que le ayudara a recordar los detalles?
Preguntas para el resto del grupo:
! ¿Cómo cambió el informe? ¿Se dejó afuera algo esencial?
! ¿Qué factores piensan ustedes que hacen más difícil recordar el informe?
! ¿Qué factores habrían podido ayudar a los voluntarios?
Notas del Facilitador: La situación descrita en el folleto debe ser adaptada para hacer que sea acep-
table a la cultura del grupo de capacitación.
(Fuente: UNICEF, 1997, pág.41)

Ejercicio 5.6: El juego del Papel Plegado
Objetivo: Demostrar que es fácil interpretar mal instrucciones relativamente fáciles.
Materiales: Varios pedazos de papel cortados en forma de cuadrado (con forma de cuadrado es más
interesante, puesto que los participantes pueden escoger doblarlo de punta a punta, hasta crear un
triángulo)
Tiempo: 10 minutos
Procedimiento:
1) Seleccione cuatro participantes o solicite cuatro voluntarios. Pídales que se paren en frente del
salón, mirando al grupo.
2) Entréguele a cada uno de los cuatro un pedazo de papel y deles estas dos reglas:
! Cada persona debe cerrar sus ojos durante el Ejercicio
! Ninguno de ellos puede hacer preguntas
3) Instruya a los cuatro para que doblen el papel por la mitad y luego desprendan la esquina inferior
derecha del papel. Dígales que doblen el papel de nuevo por la mitad y entonces arranquen la
esquina superior derecha. Pídales que lo doblen de nuevo por la mitad y entonces desprendan la
esquina inferior izquierda.
4) Pídales que abran los ojos y que exhiban el papel extendido a cada uno de los voluntarios y a la
audiencia.
Discusión: Con toda probabilidad, las hojas de papel no parecerán iguales. Haga las siguientes pre-
guntas para comenzar con la reflexión:
! ¿Qué palabras en las instrucciones podrían haber sido interpretadas de distintas maneras?
! ¿De qué manera podrían ser más claras las órdenes, para reducir la ambigüedad?
! ¿Cómo podemos animar a las personas a que pidan una aclaración cuando no entienden algo?
(Fuente: Pretty et al., 1995, pág.185)
Ejercicio 5.7: Inventario de los Estilos Personales de Conflicto

Objetivo: Hacer que los participantes exploren sus propias respuestas estando en el conflicto y reco-
nozcan que hay distintas maneras de responder al conflicto
Materiales: Los Folletos 5.3 y 5.4 «Cómo Respondo Yo al Conflicto» y «Estilos de Conflicto», uno
para cada participante, tablero y tiza o papel periódico y marcadores.
Tiempo: 1 - 1.5 horas
Procedimiento:
1) Repartir el folleto del Inventario de los Estilos Personales de Conflicto (el Folleto 5.3) a cada
participante.
2) Hacer que los participantes sepan que hay un número de formas de responder al conflicto y que
esta herramienta está diseñada para ayudar a identificar cómo responden ellos al conflicto tan
pronto como tiene lugar y después que ha continuado por un buen tiempo. También mencione
que para las personas que trabajan en transformación de conflictos y en Construcción de Paz, es
importante saber cómo reaccionan ellas personalmente al conflicto, para que cuando surjan en
su trabajo sepan tratarlos de forma apropiada y constructiva.
3) Haga que los participantes lean el cuestionario y sigan las instrucciones mencionadas.
4) Después que los participantes hayan respondido al cuestionario, pase al procedimiento de pun-
tuación, si los participantes tienen dificultades con esto.
5) Explique el cuestionario apuntando hacia los distintos estilos de conflicto e identificando las
fortalezas y las debilidades de cada uno. Hágales saber que no es necesario que compartan sus
estilos de conflicto preferidos y que cada estilo de conflicto tiene sus fortalezas y sus debilida-
des, lo que los hace mejores en unas situaciones que en otras. Pídale a los participantes que
señalen las fortalezas y las debilidades de cada estilo de conflicto. Escriba sus respuestas en el
tablero. Si hay tiempo, discuta algunas de las preguntas que aparecen a continuación.
Discusión: Usted puede hacer que los participantes reflexionen acerca de la pertinencia cultural del
inventario y cómo sus respuestas al conflicto están influenciadas culturalmente.

Podría ser útil utilizar las siguientes preguntas para la reflexión:
! ¿En qué circunstancias es apropiado cada uno de estos cinco estilos?
! En su propio contexto cultural, ¿Qué valores ubica usted en cada estilo?
Notas del Facilitador: Algunos participantes pueden sentirse incómodos por tener que compartir,
pero otros podrían desear hacerlo. Con frecuencia es más fácil que las personas hablen en pequeños
grupos, con los vecinos, acerca de sus resultados.
Ejercicio 5.8: Estilos de Conflicto Animal

Objetivo: Hacer que los participantes exploren sus propias respuestas durante un conflicto e identi-
fiquen una serie de diferentes estilos de conflicto.
Materiales: Folleto (5.6) «Tipos de conflicto animal», uno para cada participante, o usar acetatos
(transparencias).
Procedimiento:
1) Distribuya los folletos o muestre los acetatos de los animales.
2) Explique cada uno de los animales y sus correspondientes respuestas al conflicto. Hágales saber
que no hay estilos correctos o equivocados, sino diferentes estilos que pueden ser más o menos
efectivos en distintas situaciones. Es importante que las personas que hacen trabajo en transfor-
mación de conflictos y Construcción de Paz sepan cómo reaccionan al conflicto de manera
personal, para poder tratar con los conflictos de forma apropiada y constructiva cuando apare-
cen durante su trabajo.
3) Para este Ejercicio, se puede dividir al grupo en parejas o sub-grupos de 3 a 4 personas. Pídale
a los participantes que discutan las siguientes preguntas:
! ¿Cuál es su respuesta más común al conflicto?
! ¿Cómo cambia esa respuesta de acuerdo a con quién se está en conflicto (familia, amigos,
compañeros de trabajo, vecinos)? O de acuerdo con la situación (ej. trabajo, hogar)?
! ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de los estilos de respuesta?
Discusión: Podría ser útil emplear las siguientes preguntas para la reflexión:
! ¿En qué circunstancias son apropiados los distintos estilos expresados por los animales?
! En su propio contexto cultural, ¿Qué valores ubica usted en cada estilo?
Ejercicio 5.9: Sillas

Objetivo: Demostrar cómo se maneja el conflicto transformándolo en cooperación; resaltar las po-
sibles diferencias en la interpretación de las instrucciones y destacar las diferencias culturales en el
manejo del conflicto.
Materiales: Una habitación sin mesas pero con una silla por cada participante, copias de cada ins-
trucción (ver a continuación) para un tercio de los participantes
Procedimiento:
1) Explique a los participantes la relevancia del Ejercicio refiriéndose al objetivo.
2) Dé a cada participante un juego de instrucciones (A, B, o C), distribuyendo igual número de las
tres instrucciones diferentes. Dígales que no deben mostrar sus instrucciones a los otros partici-
pantes, pues esto anula el objetivo del Ejercicio.
A. Ponga las sillas en un círculo. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.
B. Ponga las sillas cerca de la puerta. Usted tiene 15 minutos para hacer esto.
C. Ponga las sillas cerca de la ventana. Usted tiene 15 minutos para hacer esto.
3) El Facilitador le dice a cada uno que comience el Ejercicio, siguiendo las instrucciones que les
dieron.
Habilidades para el Constructor de Paz - Comunicación y Manejo de Conflictos 125

Discusión: Este Ejercicio se enfoca en los aspectos de la resolución no agresiva de conflictos. Las
instrucciones no pueden ser llevadas a cabo a menos que las personas que tienen las mismas instruc-
ciones cooperen entre ellas. Los grupos pequeños no pueden llevar a cabo sus instrucciones, a menos
que cooperen. Son posibles varias soluciones en este Ejercicio:
! Poner todas las sillas en un círculo, entre la puerta y la ventana
! Consecutivamente poner las sillas en un círculo, en un momento cerca de la puerta, y luego
ponerlas cerca de la ventana.
! Desobedecer parte de las instrucciones, poniendo un tercio de las sillas en un círculo, un
tercio cerca de la puerta y un tercio cerca de la ventana
! Replantear la situación, colgando dos pedazos de papel en el medio de la habitación, uno
diciendo «puerta» y el otro «ventana»
! Desobedecer las instrucciones por completo.
El Ejercicio tiene una gran perspectiva para la resolución creativa de conflictos. A menudo los grupos
irrumpen en acciones agresivas, usan la fuerza y algunas veces cargan a su esquina las sillas con
personas aún sentadas encima de ellas. Mientras que algunos participantes tratan de encontrar una
solución cooperativa, otros pueden seguir recogiendo y defendiendo sus sillas. Esto a su vez frustra a
los cooperadores, quienes olvidan sus intenciones positivas y se unen a la controversia.
Las preguntas de evaluación incluyen:
! ¿Qué experimentó usted cuando jugó este juego?
! ¿Usted sintió que la silla en la que estaba sentado era suya, para hacer con ella lo que
quisiera?
! ¿Cómo se relacionó usted con las personas que querían algo distinto? ¿Usted cooperó,
persuadió, argumentó, peleó o cedió?
! Si usted enfrentó a los otros, ¿Cómo lo hizo?
! ¿Usted siguió las instrucciones? ¿Por qué las interpretó de esta manera ? ¿Usted las vio
como una orden para ser llevada a cabo aunque fuera a costa de los demás, excluyéndolos?
! ¿De qué manera están influenciados sus sentimientos acerca de instrucciones u órdenes por
su referente cultural? ¿La cultura influyó en la forma en que usted se comportó en esta
situación?
! ¿Cómo manejaría usted esa situación si lo hiciera por segunda vez?
! ¿Usted puede relacionar lo que pasa aquí con las situaciones de la vida real?
! ¿Cómo es aplicable este Ejercicio a la Construcción de Paz?
(Fuente: Pretty et al., 1995, pags.167-168).
Ejercicio 5.10: Nueve Puntos

Objetivo: Desarrollar la creatividad en las habilidades de reflexión que pueden ser utilizadas en la
solución de problemas.
Materiales: Copias del Folleto (5.7) «Nueve Puntos» para cada participante, o una presentación en
acetatos (transparencias) de «Nueve puntos,» lápices o esferos.
Procedimiento:
1) Explique que quienes resuelven problemas a menudo son personas que son capaces de pensar
creativamente y que constantemente están expandiendo los confines de sus propios pensamien-
tos.
2) Entregue el Folleto del Problema de los Nueve Puntos a cada participante. Explique que su tarea
es conectar los nueve puntos usando solamente cuatro líneas rectas sin alejar el lápiz del papel.
Si cualquier participante ha visto ese Ejercicio antes, debe permanecer en silencio hasta la eva-
luación.
3) Después de varios minutos, pregunte si alguno tiene la solución. Si es así, haga que esa persona
dibuje la solución en el tablero. Si nadie tiene la respuesta, muestre un acetato con la solución.
Discusión: Las preguntas para la discusión incluyen:

! ¿Qué hizo que la solución de este problema fuera tan difícil?
! ¿Qué suposiciones tuvo usted cuando trataba de resolver el problema?
! ¿Por qué no se le ocurrió a la mayoría de las personas dibujar por fuera de los límites
definidos por los nueve puntos?
! ¿Pueden pensar en un momento en el cual la reflexión creativa y divergente («fuera del
cuadro») resolvió un problema real que ustedes hayan encarado?
Notas del Facilitador: Como alternativa, usted puede pedir a los participantes que copien en su
cuaderno o en un papel el orden exacto de los nueve puntos que se presentan en el tablero. Ellos
pueden tratar luego de conectarlos.
EJERCICIO 5.10: NUEVE PUNTOS (copia del Facilitador)

Tarea
Solución

Ejercicio 5.11: Resolución Creativa de Problemas
Objetivo: Animar las habilidades de pensamiento creativo que pueden ser usadas en la solución de
problemas.
Materiales: Copias o presentación en acetatos de los folletos «Leopardo, Cabra y Forraje» y «Divi-
diendo camellos» .
Tiempo: 30 minutos (más tiempo si se usa una interpretación dramática).
Procedimiento:
1) Lea el inicio de la primera historia «Leopardo, Cabra y Forraje» (aparece en la primera página
de los folletos anexos). Pida a los participantes que discutan una solución con un compañero. Si
hay personas que ya han escuchado la historia, haga que estén en silencio.
2) Pregúntele al grupo si alguno fue capaz de proyectar una solución. Lea el final de la historia (en
la segunda página de los folletos anexos).
3) Lea la segunda historia, «Dividiendo Camellos» (contenida en la primera página de los folletos
de acompañamiento). Pida a los participantes que discutan de nuevo las posibles soluciones con
un compañero. Si alguien ya ha escuchado esta historia, asegúrese que esté en silencio.
4) Pregúntele al grupo si alguno fue capaz de encontrar una solución. Lea el final de la historia (en
la segunda página de los folletos anexos).
5) Distribuya los folletos al final del Ejercicio.
Discusión: ¿Fue fácil o difícil pensar en una solución?

¿Cómo desarrollan historias como estas las habilidades de reflexión creativa?
¿Conoce usted otras historias de su cultura que pueden ser utilizadas de esta manera? Si es así,
compártalas con el grupo.
Notas del Facilitador: Se les puede dar una de las dos historias al grupo y pedirles que proyecten un
juego de roles sobre la historia. El juego de roles debe ser detenido en la mitad del Ejercicio, para
darle la oportunidad a la audiencia de sugerir finales alternativos. Las soluciones pueden ser repre-
sentadas.
Estas historias también pueden ser utilizadas como parábolas para ilustrar un punto, más que ser
utilizadas como un Ejercicio separado.
(Fuente: UNICEF, 1997, pág.137)
Ejercicio 5.12: Juego de Roles en Negociación

Objetivo: Brindar una oportunidad para practicar la negociación.
Materiales: Copias del folleto (5.10) «Rol para A. Smith» para la mitad de los participantes, copias
del folleto (5.11) «Rol para P. Patel» para la otra mitad.
Tiempo: 60 minutos
Procedimiento:
1) Presente la negociación, incluyendo los cuatro principios de negociación.
2) Pida a los participantes que escojan un compañero, preferiblemente alguien con quien no hayan
trabajado aún. Distribuya el «Rol para A. Smith» a una persona en cada pareja. Distribuya el
«Rol para P. Patel» a la otra persona. Si usted tiene un número impar de participantes, solicite a
una persona que observe una pareja.
3) Pida a los participantes que lean su rol y negocien entonces. Destine aproximadamente de 20 a
25 minutos para el Juego de Roles en Negociación.

Discusión: Pida varios resultados de parte del grupo. ¿A qué resultado llegaron? Pregunte si otros
participantes alcanzaron resultados diferentes, o uno similar. Las respuestas probablemente varíen
bastante entre ellas. Si los participantes utilizaron los cuatro principios de negociación y descubrie-
ron intereses en común, se darán cuenta de que cada uno de ellos necesita distintas partes del banano
(A. Smith necesita la cáscara y P. Patel necesita la pulpa).
Otras preguntas son:

! Pregunte a quienes hayan usado los principios de negociación y a quienes no, ¿cómo pro-
gresaron las negociaciones?. ¿Alguien estableció una BATNA?
! ¿De qué manera la cultura desempeñó un papel en las negociaciones? ¿Cuáles son las dis-
tintas variaciones culturales en las técnicas de negociación?
! ¿De qué manera sería útil este tipo de negociación en la programación de Construcción de
Paz?
(Fuente: Adaptado de Ugli Orange Exercise, de The Harvard Programme on Negotiation)
Ejercicio 5.13: Juego de Roles en Mediación

Objetivo: Brindar una oportunidad para practicar la mediación.
Materiales: Copias de los dos folletos del «Juego de roles en mediación», 5.14 y 5.15.
Tiempo: 1 - 1.5 horas
Procedimiento:
1) Presente el Ejercicio y el proceso de mediación.
2) Distribuya el Juego de roles. Divida a los participantes en grupos de tres, haga que una persona
interprete el rol de mediador y las otras dos el rol de las partes (un miembro del equipo de
Caritas y el Director de una co-parte). NOTA: Usted debe decidir cuál de los dos mediadores
(Mediador A o Mediador B) quiere que la persona interprete. Asegúrese de que usted, como
Facilitador, le dice a las dos personas que interpretan los roles de las partes, cual es la relación
existente entre el mediador y las dos partes (ej. si se utiliza un Mediador A, indique a ambas
partes que ellos se han aproximado al mediador por separado para que ayudara. Si se utiliza un
Mediador B, dígales que el mediador es familiar de un miembro del staff de Caritas y un amigo
del Director, pero que la persona de Caritas se aproximó al mediador para que ayudara.)
3) Permita 30-40 minutos para que los grupos conozcan el Juego de Roles en Mediación.
4) Reúna al grupo y haga una evaluación.
Discusión: Preguntas para las partes:
! ¿Qué se sintió ser una parte en el conflicto?

! ¿Alcanzaron un acuerdo?
! ¿Qué tanto ayudó el mediador a lograr un acuerdo?
! ¿Qué habría hecho que el mediador fuera más efectivo?
! ¿Qué hizo, específicamente, el mediador, para que haya cambiado la atmósfera de la media-
ción o haya empujado a las partes a lograr un acuerdo?
! ¿Qué habría podido hacer diferente el mediador?
! ¿Cuáles son las cualidades de un buen mediador?
Las preguntas para los mediadores:
! ¿Cómo se sintió interpretar el rol de mediador?

! ¿Usted estaba cómodo o incómodo con el rol? ¿Por qué si o por qué no?
! ¿Qué fue lo más fácil del rol?

! ¿Qué fue lo más difícil?
! ¿Usted mediaría de manera diferente si estuviera mediando entre miembros de su familia?
! ¿Cómo fue capaz de utilizar sus propias fortalezas naturales en la mediación?
! ¿Qué piensa usted que no marchó bien? ¿Qué le gustaría haber intentado?
Otras preguntas son:
! ¿Alguien ha interpretado alguna vez el rol de mediador en la vida real? ¿Informalmente o

formalmente?
! ¿Qué clase de variaciones culturales pueden existir con la mediación? ¿Usted puede descri-
bir su propio proceso cultural de mediación?
! ¿Cómo podría ser útil la mediación en el programa de Construcción de Paz?
Notas del Facilitador: Una buena pregunta para comenzar la capacitación en habilidades de media-
ción es: «¿Cuáles son las cualidades de un buen mediador?» Esa pregunta señala diferencias cultura-
les en el grupo, así como ejemplos de buenos mediadores y buenas prácticas en la mediación.
Ejercicio 5.14: Modelos de Mediación

Objetivo: Brindar una oportunidad para reflexionar acerca de los modelos de mediación que existen
en las propias culturas de los participantes.
Materiales: Folleto 5.17 «Estudio de Caso: Respuesta Rápida en Wajir»
Procedimiento:
1) Distribuya el estudio de caso.

2) Haga que los participantes lean el estudio de caso y entonces discuta en grupos pequeños las
siguientes preguntas:
! ¿Qué modelos de mediación existen en su cultura? ¿De qué manera son diferentes o pareci-
dos al modelo que se presentó aquí?
! ¿Hay situaciones en las cuales usted ha sentido que quisiera intervenir en un conflicto, pero
no pudo a causa de las tradiciones, la cultura, o la religión? ¿Cómo se sintió usted?
! ¿Cuáles son las cualidades de un buen mediador?
3) Reúna al grupo y haga la explicación.
Discusión: Pida a los participantes hacer un informe de sus discusiones al grupo. Algunas preguntas
adicionales para la discusión son:
! ¿Se incluyen rituales en sus propios modelos de mediación?

! ¿A qué tipo de disputas o conflictos se refieren?
! ¿Cuáles son algunos aspectos que los Constructores de Paz pueden pedir prestados de éste
u otros modelos, para fortalecer nuestros procesos de Construcción de Paz?
(Adaptado de Ayindo et al., 2001, pags.49-51)

" ILUSIONES ÓPTICAS
Folleto 5.1
Habilidades para el Constructor de Paz - Comunicación y Manejo de Conflictos 131

" INFORME DE ROBO
Folleto 5.2
Mensaje
Ha habido un robo! Por favor escuchen con cuidado, después vayan y acudan a la policía. Yo estaba
caminando por el almacén y un hombre vino corriendo hacia mi. Me golpeó y siguió corriendo. Él
cargaba una maleta blanca en su mano derecha y parecía que tenía un arma en su mano izquierda.
Vestía una chaqueta marrón que estaba rasgada en el hombro, una camisa de rayas azul y verde y unos
blue-jeans. Tenía piernas flacas y un gran estómago. Usaba lentes de marco metálico y zapatos ne-
gros. Era calvo y tenía bigote café. Medía alrededor de 1,80 m. y tenía aproximadamente 35 años.
Instrucciones
Para cada repetición, anotar cualquier cosa que la persona olvidó, añadió, o cambió del informe
anterior.
Primera Repetición
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Segunda Repetición
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Tercera Repetición
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"
Folleto 5.3
¿CÓMO RESPONDO YO
AL CONFLICTO?
INVENTARIO DE LOS ESTILOS PERSONALES DE CONFLICTO
Instrucciones: Considere una respuesta personal en situaciones en las cuales sus deseos difieran de
los de otra persona. Las afirmaciones A hasta J (Parte Uno) tienen que ver con su respuesta inicial o
inmediata al desacuerdo, mientras que las afirmaciones K hasta T (Parte Dos) aluden a su respuesta
después de que el desacuerdo se ha vuelto más fuerte. Si lo encuentra más sencillo, pude escoger un
conflicto particular establecido, para reflexionar en él y utilizarlo como base para todas las preguntas.
Por favor note que: La reflexión sobre su propio estilo de conflicto es más importante -y más confiable-
que los números en la hoja de apuntes. No hay respuestas «correctas» o «equivocadas», ni este es un
instrumento «estandarizado.» Algunos estarán de acuerdo con los resultados y otros no. Aún si a
usted le gustan o no los resultados, reflexione sobre cuales son sus estilos de conflicto y discútalos
con los demás. El inventario es solamente una herramienta para la auto-reflexión.
Encierre un número de los situados debajo de cada afirmación.
PARTE UNO
Cuando por primera vez descubro que las diferencias existen:
A. Me aseguro de que todos los puntos de vista son tomados en cuenta y tratados con igual
consideración, aún si parecen estar en desacuerdo sustancial
No es nada Muy
característico 1 2 3 4 5 6 característico
B. Dedico más atención en asegurarme que los demás entiendan la lógica y los beneficios de mi
posición, que en lo que hago para agradarles.
No es nada Muy
C. Hago que mis necesidades se conozcan, pero le bajo el tono un poco y busco soluciones en
algún lugar intermedio.
No es nada Muy
D. Me retracto de la discusión por un momento para evitar la tensión.
No es nada Muy
E. Dedico más atención a los sentimientos de los demás que a mis metas personales.
No es nada Muy

F. Me aseguro de que mi agenda personal no interfiera con nuestra relación.
No es nada Muy
G. Explico eficazmente mis ideas y de la misma manera me esfuerzo para entender las de los
demás.
No es nada Muy
H. Estoy más preocupado por los objetivos que creo son importantes, que por la manera cómo se
sienten los demás con las cosas.
No es nada Muy
Característico1 2 3 4 5 6 característico
I. Decido que no vale la pena que uno se preocupe por las diferencias.
No es nada Muy
J. Cedo en algunos puntos a cambio de otros.
No es nada Muy
PARTE DOS
Si las diferencias persisten y los sentimientos se intensifican:
K. Entro más activamente en la discusión y busco formas de satisfacer las necesidades de los
demás así como las mías propias.
No es nada Muy
L. Hago más esfuerzo para asegurar que la verdad, como yo la veo, es reconocida y menos
esfuerzo agradando a los demás.
No es nada Muy
M. Trato de ser razonable al no insistir en todas mis preferencias, pero me aseguro de alcanzar
algo de lo que quiero.
No es nada Muy
N. No presiono para que las cosas se hagan a mi manera y me alejo un poco de las demandas de
los demás.
No es nada Muy

O. Dejo de lado mis preferencias y me preocupo más por mantener las relaciones armoniosas.
No es nada Muy
P. Interactúo menos con los otros y busco formas de encontrar una distancia segura.
No es nada Muy
Q. Hago lo que hay que hacer y espero que podamos reparar los sentimientos después.
No es nada Muy
R. Hago lo que sea necesario para apaciguar (o tranquilizar) los sentimientos de los demás.
No es nada Muy
S. Presto mucha atención a los deseos de los demás, pero insisto con firmeza en que ellos tienen
que dar la misma atención a los míos.
No es nada Muy
T. Presiono para que haya moderación y compromiso, con el fin de que podamos tomar una
decisión y avanzar en los asuntos.
No es nada Muy
PUNTAJE E INTERPRETACIÓN
Transfiera el número de cada ítem a la hoja de anotaciones. Por ejemplo en el ítem A, si usted selec-
cionó el número 6, escriba el 6 en la línea designada para A en la hoja. Luego sume los números.
Ejemplo: B 1 + H 4 = 5.
Este Ejercicio le da a usted dos tipos de puntaje: puntajes «tranquilos» para sus respuestas cuando el
desacuerdo surge por primera vez; y puntajes «tormentosos» si las cosas no se resuelven fácilmente
y las emociones se vuelven más fuertes.
El puntaje indica su inclinación a utilizar cada estilo. Si es más alto el puntaje en un estilo dado, hay
la probabilidad de que usted esté usando ese estilo para responder al conflicto.

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Colaborar/ Cooperar
A _______________ + G _____________ = ___________ Tranquilo
K _______________ + S _____________ = ____________ Tormentoso
Hace valer sus puntos de vista, al mismo tiempo que invita a otros puntos de vista. Da la bienvenida
a las diferencias; identifica las principales preocupaciones; genera opciones; busca una solución que
alivie el mayor número de preocupaciones posibles; busca un mutuo acuerdo.
Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es natural y neutral. Ratifica las diferencias, valora la
originalidad de cada persona. Reconoce las tensiones en las relaciones y los contrasta en diferentes
puntos de vista. Trata conflictos de cercanía.
Ceder
C _______________ + J _____________ = ___________ Tranquilo
M _______________ + T _____________ = ___________ Tormentoso
Promueve la moderación; los acuerdos; parte las diferencias; obtiene un poco de cada cosa para cada
persona; busca la vía intermedia.
Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es una diferencia mutua que se soluciona mejor por
medio de la cooperación y la concesión. Si cada uno llega a una vía intermedia, el progreso puede
lograrse mediante un proceso democrático.
Acomodar
E _______________ + F _____________ = ____________ Tranquilo
O _______________ + R _____________ = ____________ Tormentoso
Acepta el punto de vista de los otros; deja que el punto de vista del otro prevalezca; cede; apoya;
reconoce el error; decide que no es nada fuera de lo común o que no importa.
Perspectiva acerca del conflicto. Por lo general, el conflicto es desastroso, por lo tanto cede. Sacrifica
sus propios intereses, ignora los temas de fondo, coloca en primer lugar las relaciones, mantiene la
paz a cualquier precio.
Evadir
D _______________ + I ______________ = ____________ Tranquilo
N _______________ + P ______________ = ____________ Tormentoso
Demora o evita la respuesta; se aparta; es inaccesible; desvía la atención.

Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es desesperanzador; lo evita. Examina las diferencias,
acepta el desacuerdo o se va.
Forzar
B _______________ + H _____________ = ____________ Tranquilo
L _______________ + Q ____________ = ____________ Tormentoso
Controla el resultado; desanima el desacuerdo; insiste en que su punto de vista debe prevalecer.
Perspectiva acerca del conflicto: El conflicto es obvio; algunas personas tienen la razón y otras no. El
asunto central es quién tiene la razón. Son necesarias la presión y la coerción.

ESTILOS PREFERIDOS Y ALTERNOS
Utilizando sus puntajes de la página anterior, haga una lista de los números de su puntaje y nombre
los estilos de mayor a menor.
El estilo que reciba el mayor puntaje en cada una de las dos columnas -tranquilo y tormentoso-,
indica un estilo de manejo «preferido» o primario del conflicto. Si dos o más estilos tienen el mismo
puntaje, son «preferidos» por igual. El segundo puntaje más alto indica un estilo alterno de uno
mismo, si el número es relativamente cercano al puntaje más alto. Un puntaje que media entre todos
los estilos indica un «perfil parejo». Las personas con un perfil parejo tienden a ser capaces de elegir
fácilmente entre las distintas respuestas al conflicto.
TRANQUILO TORMENTOSO
Respuesta cuando los hechos/ conflictos apare- Respuesta después de los hechos / conflictos que
cen por primera vez. no han sido resueltos y han crecido en intensi-
dad.
(Fuente: Kraybill / MCS 1987)

" ESTILOS DE CONFLICTO
Folleto 5.4
Acomodar. Las personas que se acomodan no son asertivas y sí muy colaboradoras. Abandonan sus
propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los demás. A menudo ceden durante un
conflicto y reconocen que han cometido errores, o deciden que no tiene mayor importancia. El estilo
de acomodar es el contrario al competir. Las personas que se acomodan pueden ser desinteresadamente
generosas o caritativas, también pueden obedecer las órdenes de otra persona aún cuando preferirían
no hacerlo, o ceder a otros puntos de vista. Por lo general, las personas que se acomodan ponen las
relaciones antes que todo, ignoran los hechos y tratan de mantener la paz a cualquier costo.
Competir o Forzar. Las personas que se aproximan al conflicto de manera competitiva se hacen
valer por sí mismas y no cooperan, puesto que siguen sus propias preocupaciones a expensas de las
otras personas. Para competir, las personas toman una orientación de poder y utilizan cualquier tipo
de poder que sea apropiado para vencer. Esto puede incluir la discusión, la imposición, o la instiga-
ción a sanciones económicas. Competir puede significar levantarse y defender una posición que se
cree que es correcta, o simplemente tratar de vencer. Forzar es otra interpretación de competir. Para
las personas que utilizan el estilo de forzar, por lo general el conflicto es obvio y algunas personas
tienen la razón y otras no.
Evitar. Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas y poco cooperadoras. No
abordan inmediatamente sus propias preocupaciones o las de otra persona, sino que prefieren evitar
por completo el conflicto o demorar su respuesta. Para ello, pueden diplomáticamente hacerse a un
lado o posponer la discusión hasta una mejor ocasión en que haya condiciones, apartarse de la situa-
ción amenazante o desviar la atención. Perciben el conflicto como desesperanzador y, por consi-
guiente, algo que debe ser evitado. Las diferencias son toleradas y el desacuerdo aceptado.
Colaborar o Cooperar. A diferencia de los evasores, los colaboradores son asertivos y colaborado-
res. Hacen valer sus propios puntos de vista al mismo tiempo que escuchan los otros puntos de vista
y acogen positivamente las diferencias. Procuran trabajar con los demás para encontrar soluciones
que satisfagan totalmente las preocupaciones de ambas partes. Esta aproximación implica identificar
las preocupaciones que están a la base del conflicto, explorando el desacuerdo desde ambos lados,
aprendiendo de las visiones de los demás y proyectando creativamente soluciones que atiendan las
preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensio-
nes en las relaciones y diferencias en los puntos de vista, pero desean trabajar para la superación del
conflicto.
Ceder. Los que ceden son moderadamente asertivos y moderadamente colaboradores. Tratan de en-
contrar rápidamente soluciones a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan
parcialmente a ambas partes. Ceden menos que los que se acomodan, pero más que los que compiten.
Exploran los hechos más que los evasores, pero menos que los colaboradores. A menudo sus solucio-
nes incluyen «partir la diferencia» o hacer concesiones de lado y lado. El conflicto consiste en dife-
rencias mutuas resueltas positivamente por medio de la cooperación y la concesión.

" Folleto 5.5
ESTILOS DE CONFLICTO Y GRADO DE
PREOCUPACIÓN POR LAS RELACIONES
Y LOS TEMAS
Preocupación Alta
Compitiendo/Forzando Colaborando/Cooperando
Temas/objetivos
do Relaciones
d ien
Preocupación Ce Preocupación
Alta Baja
Preocupación Baja
(Fuente: TBA Brian)

" ESTILOS DE CONFLICTO ANIMAL
Folleto 5.6
1) Burro o Elefante
Muy obstinado y se rehúsa a cambiar su punto Bloquea el camino y previene tercamente al gru-
de vista. po de no seguir por el camino que la mayoría
quiere.
2) León 3) Conejo
Se involucra en peleas cuando alguien no está Escapa tan pronto siente que hay tensión, con-
de acuerdo con sus planes, o interfiere con los flicto, o un trabajo poco placentero. Esto puede
deseos de la otra persona. significar desviarse rápidamente a otro tema
(comportamiento volador).
(Fuente: Contenido adaptado de Hope y Timmel II, 1995).

4) Avestruz 5) Tortuga
Esconde su cabeza en la arena y se niega a ver la Se separa del grupo, rehusándose a dar sus ideas
realidad o a admitir que hay un problema. o sus opiniones.
6) Camaleón 7) Búho
Cambia su color de acuerdo con las personas con Parece muy solemne y pretende ser muy sabio,
quienes está. Dirá una cosa a un grupo y otra cosa siempre habla con palabras extensas y frases com-
a otro. plicadas.
8) Ratón 9) Mico
Demasiado tímido para hablar acerca de cualquier Bromista, hablador, no deja que el grupo se con-
tema. centre en asuntos más serios.

" NUEVE PUNTOS
Folleto 5.7

" RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS
Folleto 5.8
EL LEOPARDO, LA CABRA Y EL FORRAJE

Un hombre compra un leopardo, una cabra y un atado de forraje y los lleva a casa.
De camino a casa, se topa con un río. Hay solo un bote pequeño que le permite pasar
únicamente una cosa a la vez.
¿Cómo resuelve el problema? Si lleva al leopardo en el bote, dejando a la cabra atrás, la
cabra se comerá el forraje. O si deja a la cabra y al leopardo y toma el forraje, el leopardo
se comerá a la cabra.
DIVIDIENDO LOS CAMELLOS
A
Una vez había un Sufí (maestro) que quería asegurarse de que sus tres discípulos encontra-
rían, después de su muerte, el maestro apropiado para enseñarles el Camino.
Por consiguiente, después de los trámites obligatorios que dicta la ley, dejó a sus discípulos
diez y siete camellos, con esta orden:
«Ustedes dividirán los camellos entre los tres en las siguientes proporciones: El mayor debe
tener la mitad, el del medio un tercio y el más joven un noveno.»
Tan pronto él murió y su testamento fue leído, los discípulos estaban extrañados en un
principio frente a tan ineficiente disposición de los haberes de su Maestro. Uno dijo: «Que
se nos permita poseer los camellos comunalmente.» Otro buscó consejo y afirmó: «Me han
dicho que hay que hacer la división lo más exacta posible». Al otro, un juez le aconsejó que
vendiera los camellos y dividiera el dinero. Otro juez concluyó que el testamento era nulo y
había que invalidarlo, porque sus disposiciones no podrían ser ejecutadas.
Entonces ellos pensaron que podría haber una sabiduría oculta en el legado de su Maestro,
de manera que hicieron investigaciones para saber quién podría resolver problemas insolu-
bles.
LEOPARDO, CABRA, Y FORRAJE (FIN DE LA HISTORIA)

Después de pensar por largo tiempo, el hombre decide llevar primero a la cabra, dejando al
leopardo y al forraje.
En el segundo viaje, toma consigo al leopardo, pero cuando regresa, devuelve la cabra.
Luego, lleva el forraje y lo deja con el leopardo.
B
Por último, toma la cabra y la pasa a la otra orilla.
DIVIDIENDO LOS CAMELLOS (FIN DE LA HISTORIA)

Todos los que intentaron solucionar el problema fallaron, hasta que llegaron a la puerta de
la casa del yerno del profeta, Hazrat Ali, quien les dijo:
«Esta es su solución. Sumaré un camello al número. De los diez y ocho camellos, le darán
la mitad -nueve camellos- al discípulo más viejo. El segundo tendrá un tercio del total, o sea
seis camellos. El último discípulo puede tener una novena parte, o sea dos camellos, lo que
nos da en total diez y siete camellos. Uno -mi camello- sobra, para que me lo devuelvan».
Esa fue la forma en que los discípulos encontraron un Maestro para ellos.

" PRINCIPIOS
Folleto 5.9
BÁSICOS DE
NEGOCIACIÓN
La negociación es una forma básica de obtener lo que se quiere de alguien más, utilizando por lo
general la comunicación verbal. Todos nosotros negociamos cada día: con el vendedor en el merca-
do, con nuestros amigos o parientes, decidiendo qué comer o a dónde y cómo viajar. Los autores
estadounidenses Roger Fisher y William Ury desarrollaron un modelo de negociación empresarial
que se ha vuelto muy popular. Básicamente, proponen cuatro principios de negociación (Fisher y
Ury, 1981):
1) Separar a las personas del problema. La relación (las «personas») está separada de cual-
quier conflicto sustancial (el «problema») que se tenga. Desligando la relación del problema,
se reduce la posibilidad de fallas en la comunicación y de sentimientos que afectan negativa-
mente la negociación. Se desea establecer buenas relaciones de trabajo durante la negocia-
ción. Abordar los temas de relación social entre las personas, si existen, de manera separada
de los temas sustantivos.
2) Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son el reflejo de necesida-
des, deseos, preocupaciones, valores o temores fundamentales. Los intereses motivan a la
gente, pero a menudo la voluntad de los individuos establece una posición. Por ejemplo,
muchos países tienen una posición de «No negociaremos con terroristas.» Esta es una posi-
ción, pero probablemente los intereses esenciales se relacionan con las preocupaciones y los
temores acerca de la seguridad personal. En el conflicto, a menudo los individuos y los gru-
pos se mantienen en una sola posición y por lo general es difícil negociar compromisos sobre
las posiciones. Detrás de las posiciones existen intereses múltiples; enfocarse en dichos inte-
reses permite a los negociadores tener más espacios para generar soluciones aceptables para
todas las partes.
3) Crear opciones para el provecho mutuo. Esto requiere creatividad y el compromiso para
proponer una serie de opciones que sean aceptables para ambas partes. En el análisis de las
diferentes posibilidades, los negociadores necesitan separar la etapa de evaluación de opcio-
nes, de la etapa de generación de opciones. Ambas partes necesitan ampliar el número de
opciones posibles y no buscar solamente una posibilidad; también, necesitan pensar en op-
ciones que satisfagan los intereses del otro lado.
4) Insistir en el uso de criterios u objetivos mutuamente aceptables. A menudo es posible
identificar numerosos estándares o criterios relevantes, por medio de los cuales las partes
puedan evaluar la imparcialidad o la aceptabilidad de un acuerdo negociado. Los negociado-
res pueden generar una serie de criterios o estándares de la misma manera en que se genera-
ron las diferentes opciones.
Fisher y Ury también inventaron el concepto de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado,
conocido por sus siglas en inglés como BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement), térmi-
no que se refiere a que una alternativa es diferente a una opción. Esto es, a un posible curso de una
acción, si no se logra un acuerdo negociado. La BATNA funciona como la línea límite para usted,
como negociador, y le ayuda a determinar si la negociación es o no su mejor opción. Con el fin de
lograr una BATNA útil, los negociadores necesitan analizar cuidadosamente los costos y los benefi-
cios de dicha BATNA y evaluar los costos y beneficios de un acuerdo negociado que sea contrario a
los de la BATNA. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental
utilizando otros métodos ( por ej. la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirán a esos méto-
dos y no utilizarán el modelo cooperativo de negociación.
Este modelo de negociación tiene varios puntos claves a resaltar. Primero, es un modelo culturalmente
específico de negociación. Segundo, este modelo no trata con los asuntos de poder o inequidad.

" JUEGO
Folleto 5.10
DE ROLES EN NEGOCIACIÓN:
ROL PARA A. SMITH
Usted es el Dr. A. Smith, un químico empleado de una gran corporación multinacional. Usted es un
científico de la división que está a cargo del desarrollo de tecnologías para manejar los riesgos y
efectos ambientales y sanitarios del derramamiento de petróleo en las comunidades aledañas.
Recientemente, hubo un gran derrame de petróleo en una comunidad de 50.000 personas, en una
región conocida por su productividad agropecuaria. De hecho, esta región es la «despensa» del país.
El petróleo derramado ha contaminado el agua y la tierra, amenazando la próxima temporada de
siembra y destruyendo los suministros de agua de la comunidad. El Presidente está contemplando la
declaración de un Estado de Emergencia y la evacuación de la región y ya ha pedido suministros de
alimentos para su país a las ONG y a las organizaciones internacionales de emergencia.
Su división ha desarrollado un químico sintético que es capaz de neutralizar los efectos dañinos del
petróleo derramado. El químico fue probado previamente en una comunidad en donde el petróleo
derramado contaminó la tierra. Uno de los ingredientes fundamentales que se utiliza en este químico
sintético es la cáscara de la banana azul, que es muy escasa. Desafortunadamente, la cosecha de este
año de banana azul fue muy pobre debido a una plaga y solo se recogieron 3.000 frutas. La produc-
ción del químico requiere la cáscara de la banana azul: las pruebas que se han realizado con las
cáscaras de otras bananas no han dado los mismos resultados.
Recientemente, usted descubrió que R. Rodríguez, un exportador de frutas latinoamericano, tiene

2.000 de estas bananas, en buena condición, para la venta. Las cáscaras de esas 2.000 bananas deben
ser suficientes para producir una cantidad sustancial del químico, lo suficiente como para salvar la
próxima cosecha y descontaminar los suministros de agua.
Usted además descubrió que El Dr P. Patel también está buscando urgentemente comprarle esas
bananas a R. Rodríguez. El Dr Patel trabaja para una compañía farmacéutica rival que se ha negado
a trabajar con su división en asuntos de mutuo interés científico. De hecho, sus negativas a cooperar
con su división retardaron las investigaciones cruciales de este químico.
El Presidente ha solicitado la asistencia de su compañía. Su compañía lo ha autorizado a usted para

que contacte al señor Rodríguez para conseguir las 2.000 bananas azules. Le han informado a usted
que Rodríguez las venderá al mejor postor. Usted puede pagar un máximo de US$250.000 por obte-
ner las cáscaras de las 2.000 bananas disponibles.
Antes de contactar a Rodríguez, usted ha decidido hablar con el Dr Patel, de manera tal que usted no
tenga obstáculos para comprar las bananas.
(Adaptado de los Ejercicios Ugli Orange del Programa Harvard sobre Negociación)

" JUEGO
Folleto 5.11
DE ROLES EN NEGOCIACIÓN:
ROL PARA P. PATEL
Usted es P. Patel, un científico investigador que trabaja para una firma farmacéutica. Después de
muchos años de investigación, usted ha desarrollado una prometedora vacuna para el SIDA. Aún se
encuentra en la fase de prueba, pero los ensayos en un número reducido de voluntarios han producido
resultados muy prometedores. El SIDA afecta a millones cada año y su vacuna, aunque relativamente
secreta, está ganando publicidad. Varios gobiernos de países devastados por los efectos del SIDA han
contactado a la compañía para la cual trabaja, para hacer pruebas en sus países. Por desgracia, la
vacuna se hace de la pulpa de la banana azul, que es extremadamente escasa. Solamente fue cosecha-
da una cantidad mínima (aproximadamente 3.000) de estas bananas la temporada pasada, debido a la
infestación de insectos, que destruyeron gran parte del cultivo. No se dispondrá de más bananas hasta
la recolección de la próxima temporada y de nuevo los expertos agrícolas están prediciendo una
cosecha muy pobre.
Detener los experimentos de su vacuna significaría que la vacuna no podría seguir con su proceso de
pruebas y eso retrasaría varios años el aprobar la distribución masiva de la vacuna. Los experimentos
preliminares han demostrado que su vacuna no tiene efectos colaterales para quienes están vacuna-
dos. Su compañía tiene los derechos sobre la patente de la vacuna, que se espera sea de gran ganancia
cuando esté disponible al público. A pesar de eso, su compañía ya ha comenzado a desarrollar una
política de distribución de la vacuna a quienes más la necesiten, pero no podrán correr con los gastos
de la vacuna.
Recientemente, usted descubrió que R. Rodríguez, un exportador de frutas latinoamericano, tiene

2.000 de estas bananas en buena condición y para la venta. La pulpa de esas 2.000 bananas bastaría
para producir una cantidad substancial de la vacuna, como para que la vacuna esté disponible para
pruebas futuras y hacer posible que la aprueben para la distribución masiva dentro de un año, siempre
y cuando los experimentos en el futuro vayan bien.
Usted además ha descubierto que el Dr A. Smith también está buscando urgentemente comprar esas
bananas a R. Rodríguez. El Dr Smith trabaja para una compañía rival que se ha negado a trabajar con
su compañía en asuntos de mutuo interés científico. De hecho, sus negativas a cooperar con usted
retrasaron la investigación crucial de esta vacuna.
Su compañía lo ha autorizado a usted a que contacte a Rodríguez para conseguir las 2.000 bananas
azules. Se le ha informado que Rodríguez las venderá al mejor postor. Usted puede pagar hasta
US$250.000 para obtener las pulpas de esas 2.000 bananas disponibles.
Antes de contactar a Rodríguez, usted ha decidido hablar con Dr Smith, con el fin de no tener obstá-
culos para conseguir las bananas.
(Adaptado de los Ejercicios de Ugli Orange del Programa Harvard en Negociación)

" EL PROCESO DE MEDIACIÓN
Folleto 5.12
A veces se refiere a la mediación como negociación asistida. La principal diferencia es que la media-
ción involucra a las terceras partes, cuyo rol es ayudar a que las partes logren una solución de mutuo
acuerdo al problema, conflicto o desacuerdo. La mediación es un proceso voluntario. El proceso
específico de mediación difiere de mediador a mediador y de acuerdo con la cultura en la cual se lleva
a cabo. Por lo general, hay cuatro etapas para la mediación (adaptado de MCS, 1995, pág.147). Las
descripciones que acompañan a estas cuatro fases se relacionan con la mediación en un contexto
occidental.
1) Introducción. Durante la introducción, el mediador saluda a las partes, describe el proceso y

el rol del mediador. Las partes, junto con el mediador, establecen las reglas para la(s) sesión(es)
de mediación.
2) Recuento de historia. En esta fase, cada parte cuenta su historia desde su propia perspectiva.
Normalmente, el mediador después resume cada una de las historias de las partes. El media-
dor hace una lista de los temas a resolver y las partes llegan a un acuerdo sobre dicha lista.
3) Solución de problemas. Durante esta etapa, las parte se involucran en un proceso de solu-
ción de problemas para generar y luego evaluar las distintas opciones para la resolución de su
conflicto. A veces el mediador usa un caucus, que es una sesión por separado con cada parte,
para explorar los sentimientos, intereses u objetivos no expresados.
4) Acuerdo. Después de evaluar las distintas opciones para la resolución del desacuerdo, las
partes llegan a una solución. El mediador facilita una discusión acerca de los detalles del
acuerdo: quién hará qué cosa, cuándo y dónde. A menudo se pone el acuerdo por escrito, con
detalles de lo que hay que hacer si una de las partes no cumple lo que le corresponde del
acuerdo.
En el contexto occidental, los mediadores son vistos como imparciales o neutrales. Eso significa que
no muestran preferencias por cualquiera de las partes sino que trabajan para ayudar a que las partes
logren un acuerdo que sea mutuamente aceptable. En otros contextos, los mediadores pueden ser
vistos como parciales, pero deben ser aceptados por ambas partes. Por ejemplo, un miembro de la
familia de una de las partes puede ser un mediador apropiado, si ambas partes están de acuerdo con la
elección de un mediador para su conflicto.
Aunque a menudo la mediación es un proceso más formalizado y ritualizado, no tiene que serlo.
Muchas personas median informalmente entre amigos, compañeros de trabajo o miembros de la
familia, ayudando a la comunicación y restableciendo las relaciones entre las partes en conflicto.

" HABILIDADES
Folleto 5.13
DE COMUNICACIÓN
DE LAS TERCERAS PARTES
Para comunicarse efectivamente, muchos expertos en resolución de conflictos y en comunicación
enfatizan en la importancia de las habilidades particulares de comunicación. Estas habilidades son
sumamente útiles para los individuos que intervienen en el conflicto, como los mediadores. Estas
habilidades en comunicación de las terceras partes incluyen: reformulación, paráfrasis y escucha
activa.
Reformulación. La reformulación implica dar una interpretación alternativa a los temas o a los com-
portamientos. En el conflicto, a menudo las partes se involucran en patrones de comunicación que
llevan a la escalada del conflicto, como el intercambio de acusaciones, o no escuchar a la otra parte.
Al reformular, el mediador valida la experiencia de quien habla, pero abre la puerta para interpreta-
ciones alternativas del contenido. Al cambiar la estructura, hace que se abra una puerta para las
distintas percepciones e interpretaciones de dichos temas y comportamientos. Por ejemplo, un me-
diador puede reestructurar una acción como «formar coaliciones en mi contra», a una como «ella
realmente se debe sentir impotente si siente que es necesario conseguir el apoyo de otros». La
reformulación puede que implique llevar a quien habla de comentarios más generales a otros más
específicos; puede identificar los sentimientos esenciales, puede neutralizar ataques o identificar las
áreas de común interés (MCS, 1995, pág.157).
Paráfrasis. Esta habilidad es similar a la reestructuración, excepto que incluye decir de otra forma lo
que una parte dijo, pero en un lenguaje que es menos acusatorio. La persona que hace esto no añade
ningún elemento a la declaración escuchada, sino que simplemente parafrasea a quien habla. Por
ejemplo, una parte puede quejarse: «Es perezosa. Nunca me ayuda con las tareas difíciles de manejar
una organización». Un mediador puede parafrasear esta declaración en la mediación: «Manejar una
organización es difícil y exige mucho trabajo». Una pregunta posterior que puede reformular el
contenido de quien habla es si se siente agobiado con la carga de trabajo que significa manejar una
organización. Cuando se parafrasea, la tercera parte debe revisar con quien habla, para estar seguro
de que el parafraseo fue correcto.
Escucha activa. Al utilizar esta habilidad, se muestra a quien habla que usted, como interlocutor, está
realmente escuchando lo que dice. Eso lo hace reflejando los sentimientos de la persona (respondien-
do a un comentario como «ya he tenido suficiente, yo quiero que él se vaya de la organización» con
una frase como: «usted se siente muy afectado por esto»), reformulando el contenido de los comen-
tarios de quien habla, haciendo preguntas abiertas y generalmente expresando empatía a quien habla.
La empatía comunica que quien escucha realmente entiende el punto de vista de quien habla. Cuando
se utiliza en exceso la escucha activa puede ser irritante y es difícil hacerlo en situaciones interculturales
donde las percepciones y las interpretaciones del contenido y las emociones fundamentales en la
conversación son influenciadas por la cultura.
Los buenos mediadores en el contexto occidental hacen uso de las buenas habilidades de comunica-
ción como la reformulación, la paráfrasis y las preguntas abiertas (ver Sección III 3.4, «Habilidades
de un Buen Facilitador»), o la escucha activa, para cambiar los patrones de comunicación y ayudar a
que las partes alcancen un acuerdo mutuamente aceptable. Otra técnica de los mediadores es el

caucus (llevar a cabo una sesión separada con cada parte), o pedirle a las partes que redirijan sus
comentarios al mediador en vez de al otro. Esta técnica es apropiada en instancias en donde una parte
se niega a permitir que la otra parte cuente su historia, a menudo continuamente interrumpiendo o
acusando a la otra parte. Redirigir los comentarios al mediador permite que el mediador se haga cargo
de la dirección de la comunicación. De todas formas, uno de los objetivos de la mediación es determi-
nar un patrón de buena comunicación y alentar la comunicación entre las partes, de manera que esta
técnica en particular debe ser utilizada cuidadosamente. Prueba del acuerdo (Reality Testing) es una
técnica que los mediadores usan hacia el final de la sesión de mediación. El mediador hace el rol de
un agente de la realidad, haciendo preguntas acerca de la aceptabilidad del acuerdo y la probabilidad
de que las partes sean capaces de cumplir con su parte del acuerdo.
Como la Construcción de Paz, la mediación no es solamente una ciencia en términos de sus etapas y
sus habilidades y técnicas, sino también un arte. A menudo los mediadores responden intuitivamente,
usando distintas habilidades en su repertorio para ayudar a que las partes se comuniquen y alcancen
un acuerdo. Esto solamente viene con la práctica. Aunque algunas personas son mediadores natura-
les, generalmente se necesita práctica para ser un buen mediador.
" JUEGO DE ROLES EN MEDIACIÓN:

Folleto 5.14
ROL PARA MIEMBRO DEL EQUIPO

DE CARITAS
Usted está a cargo de la programación en Construcción de Paz dentro del programa nacional de
Caritas. Uno de los programas más efectivos en Construcción de Paz está funcionando en compañía
con una Organización Comunitaria Local de Base (OCB). Otras organizaciones de Caritas en la
región se han aproximado a usted para llevar a cabo programas similares en sus países. Sin embargo,
esta OCB ha experimentado recientemente algunos problema: el anterior director se robó una gran
suma de dinero de la organización (una buena parte de este dinero venía de Caritas) y fue despedido
por fraude y mal manejo. Su supervisor le ha dicho a usted que continúe trabajando con esa organiza-
ción, puesto que valora la relación con la coparte o socio, pero le ha dejado la decisión a usted. Su
supervisor le dio instrucciones para que se informe acerca de las opciones para que el dinero sea
reembolsado y sugerencias para que eso no vuelva a suceder jamás. Al parecer, su supervisor ha
recibido algunas presiones por este dinero por parte de la agencia donante.
Usted ha escuchado que el nuevo director de su organización coparte está muy escéptico acerca del
programa conjunto en Construcción de Paz y ha dicho algo acerca de disolver el convenio. Durante
su primera reunión oficial la semana pasada, usted había planeado poner sobre el tapete dos temas
para discusión: los planes del nuevo director para el programa de Construcción de Paz y el dinero
robado. Al abordar el tema de ese dinero, el director de la OCB se puso tan irritado que estalló en
cólera y se fue de la oficina antes que usted pudiera hablar acerca del futuro del programa de Cons-
trucción de Paz.
Usted está perplejo: el director de la OCB no le ha devuelto ninguna de sus llamadas desde la semana
pasada y usted está listo(a) a renunciar a la organización y al programa, lo cual le causa desánimo. Ha
decidido, como última opción, aproximarse a un líder respetado de su comunidad para que haga una
mediación en este conflicto.

Folleto 5.15
ROL
PARA DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN CO-PARTE
Hace poco usted ha sido nombrado(a) director(a) de su organización, una Organización Comunitaria
local de Base (OCB). El anterior director fue despedido por fraude (se robó un dinero) y mala admi-
nistración. Usted ha trabajado en esta organización por muchos años y está profundamente
comprometido(a) con sus propósitos y su misión. Sin embargo usted, junto con varios líderes de la
organización, estuvieron inicialmente muy escépticos cuando Caritas hizo el contacto hace varios
años para asociarse en su programa de Construcción de Paz. No obstante, la organización comenzó a
trabajar en Construcción de Paz y, aparentemente, una gran parte del dinero robado era de Caritas
para el programa de Construcción de Paz.
Hablando con algunos miembros de su organización, para saber acerca de sus intereses y su visión
para la organización durante el mes pasado, usted se ha convencido del valor del programa de Cons-
trucción de Paz. Numerosos líderes de su organización se mantienen escépticos y han estado presio-
nándolo para que disuelva el convenio de asociación con Caritas, especialmente después de los
hechos de la semana pasada.
Apenas está instalado(a) en su puesto y solo recientemente ha comenzado a reunirse con las organi-
zaciones asociadas y sus directivos. La semana pasada, se reunió con el representante de Caritas
encargado de Construcción de Paz. ¡Qué desastre! Él / ella le solicitó la devolución del dinero robado
(que su organización no tiene) y en ningún momento discutieron sobre alguno de los programas o
hablaron acerca de la visión conjunta. Usted estaba muy ofendido(a) y furioso(a); tanto que abando-
nó la reunión. Usted cree que la persona de Caritas considera que usted no esté calificado(a) para
liderar su organización.
Para complicar los hechos, un pariente cercano se enfermó justo después de la reunión y usted ha
estado fuera de la oficina. No ha podido devolver ninguna de las llamadas que el miembro de Caritas
le ha hecho. Usted se pregunta si sería una buena idea aproximarse a un líder respetado de su comu-
nidad, para que medie en este conflicto.

Folleto 5.16
ROL PARA MEDIADOR

INFORMACIÓN PARA EL MEDIADOR A
Usted es un líder muy respetado en su comunidad. Normalmente trata de no inmiscuirse en los con-
flictos entre las organizaciones que trabajan en su comunidad. Sin embargo, dos individuos -un miembro
de Caritas y el director de una Organización Comunitaria de Base- se han aproximado a usted por
separado, solicitándole que medie en su conflicto. Usted ha aceptado mediar.
Tome entre 5-10 minutos para decidir acerca de los mecanismos que quiere utilizar para mediar en
este conflicto.
INFORMACIÓN PARA EL MEDIADOR B
Usted es un líder muy respetado en su comunidad. Normalmente trata de no inmiscuirse en los con-
flictos entre las organizaciones que trabajan en su comunidad. Sin embargo, un pariente, miembro del
equipo de Caritas, se ha aproximado a usted para que actúe como mediador en un conflicto que él
tiene con el director de una organización coparte. Usted conoce a esta persona y ha aceptado acercar-
se a él/ella para discutir la posibilidad de mediar en el conflicto.
Tome de 5-10 minutos para decidir sobre los mecanismos que quiere utilizar para mediar en este
conflicto.

" ESTUDIO DE CASO:
Folleto 5.17
RESPUESTA RÁPIDA EN WAJIR

El 6 de julio de 1998, el Comité de Paz y Desarrollo de Wajir (CPDW), en el nor-oriente de Kenia,
recibió un informe que decía que había un conflicto entre dos clanes somalíes. El clan Fai le ha
negado el acceso a una fuente de agua al clan Murrulle. Al recibir esta información, el Equipo de
Respuesta Rápida de CPDW de tres personas mayores, dos mujeres y un representante del gobierno
decidió visitar el área e investigar el problema. Había existido un conflicto previo entre esos dos
clanes, de manera que cualquier disputa reportada la tomaba seriamente el CPDW, porque podría
escalar a un gran conflicto y llevar a la violencia. El equipo viajó alrededor de 9 millas hacia el este,
al pueblo de Ber Janai, donde se encontraron con el jefe del área y el consejero.
Después de una oración de apertura, el Jefe Ali Yallahow de CPDW explicó el objetivo de la visita y
preguntó si los líderes del poblado estaban concientes del problema. El Jefe de Área explicó que el
problema no era un problema de clanes, sino una familia de Murrelle que tenía camellos enfermos. El
Comité de Manejo del Agua ordenó que los camellos fueran llevados al área designada para animales
enfermos. Sin embargo, la familia no aceptó la decisión. Los otros líderes estuvieron de acuerdo con
la explicación del Jefe.
Mzee Mahat Golija de CPDW afirmó que esta información era muy diferente de la que se conoce en
Wajir. Dijo: «Déjenos investigar y conocer a la familia y su rebaño». Él enfatizó en la importancia de
la honestidad y la verdad en la resolución de este problema. Concluyó con estas palabras de sabiduría:
Tres cosas terminarán,
Pero dejemos que terminen de buena manera.
La vida terminará, pero dejemos que termine con piedad;
La comida se terminará, pero dejemos que termine con caridad;
Las palabras son muchas y terminarán;
Pero dejemos que terminen con Verdad.
La Señora Oray Aden de CPDW estuvo de acuerdo en que todos necesitaban trabajar en conjunto
para resolver el problema. Le pidió al Equipo de Respuesta Rápida que invitaran a los ancianos de
Ber Janai a trabajar con ellos para resolver el problema. El presidente de la Junta estuvo de acuerdo.
Envió un mensaje a la familia nómada pidiéndole que se unieran al grupo en el corral. A la mañana
siguiente, el grupo visitó a la familia y a los camellos; les hicieron chequeos a los animales, para saber
si estaban enfermos.
Los dueños aseguraron que los camellos estaban sanos. Los representantes del Clan Fai no estuvieron
de acuerdo, diciendo que dichos animales estaban enfermos. Solicitaron que un veterinario calificado
les diera una segunda opinión. Se sorprendieron cuando el equipo CPDW les dijo que la señora Nuria
Abdi de CPDW era veterinaria. La Sra. Nuria dio su opinión de que los camellos estaban sanos.
Los representantes del Clan no estaban satisfechos aún con la opinión profesional. El presidente de
CPDW le pidió a cada grupo -la familia, los representantes del clan Fai y el Equipo de Respuesta
Rápida- que se sentara a discutir las estrategias y las soluciones posibles. Cada grupo discutió la
situación y regresó luego con sus resultados.
La familia de los camellos decidió que, por el interés de la paz, se trastearían, desde que no hubiera
escasez de agua y pastos. Ellos se quedarían en el área cuatro días, hasta que estuvieran listos para
trastearse. Se abastecería a su ganado con agua durante el recorrido. Los ancianos de Ber Janai serían
los responsables de garantizar la seguridad de la familia mientras ella dejaba el área.
Los miembros del Equipo de Respuesta Rápida estuvieron de acuerdo con la propuesta de la familia.
Sugirieron que, por consideración con la paz futura, un miembro del clan Murrelle sería añadido al
Comité de Paz y Agua, para que se sintieran parte de Ber Janai. Los representantes estuvieron de
acuerdo con la decisión.
El presidente del Equipo de Respuesta Rápida solicitó una reunión pública, de manera que la resolu-
ción pudiera ser comunicada a todo el mundo en Ber Janai. El jefe de área convocó a la reunión y les
informó a las personas acerca del acuerdo. El jefe Ali agradeció a todos por acordar resolver el asunto
sin violencia. La sesión terminó con una oración.
(Fuente: Ayindo et al., 2001, pags. 49-51)

MÓDULO 6: HABILIDADES PARA EL CONSTRUCTOR DE PAZ –ANÁLISIS,
DISEÑO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA
Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 3.1 y 3.4 (pags.52-64,
85-93)

Análisis de Programa en Construcción de Paz
Conceptos Estratégicos y Capacidades para la Construcción de Paz
Conectores y Divisores para la Paz
Visualización
Evaluación
Utilizando los Principios de Construcción de Paz en Evaluación
Análisis sobre Cómo Afecta la Programación al Conflicto
Estructura de Evaluación en Construcción de Paz
Ejercicios
6.1 Análisis Estratégico para la Construcción de Paz
6.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz
6.3 Conflicto en el Campo
6.4 Actividades a Corto y Largo Plazo en Construcción de Paz
6.5 Visualizando el Futuro
6.6 Análisis de Construcción de Paz y Evaluación en Marraton
6.7 Análisis de la Interacción entre la Programación y el Conflicto
6.8 Análisis del Impacto de la Programación en el Conflicto
Folletos
6.1 Capacidades Estratégicas para la Construcción de Paz
6.2 Conceptos Estratégicos para la Construcción de Paz
6.3 Conectores para la Paz
6.4 Estudio de Caso: Programación en Cusmar
6.6 Actualización de la Información Acerca de Mukigamba
6.7 Marco Conceptual para Evaluar los Principios de Construcción de Paz
6.8 Estudio de Caso: Marraton
6.9 Interacción entre la Programación y el Conflicto
Este Módulo brinda herramientas para analizar tanto el impacto de los programas en el conflicto o
situación, como el potencial de los proyectos y/o programas en Construcción de Paz. Se enfoca en
distintos tipos de actividades e intervenciones en el conflicto. Se hace una identificación sobre la
importancia de la evaluación y los principios de Construcción de Paz son utilizados para crear un
marco conceptual de evaluación. Los Facilitadores deben amoldar las combinaciones de los Ejerci-
cios, de acuerdo con el grupo y con el propósito de la capacitación.
Tiempo Mínimo de Capacitación: 4 horas (incluye contenido para “Conectores y Divisores” y un Ejercicio)
Tiempo Máximo de Capacitación: un día y medio (incluye el contenido completo y varios Ejercicios selec-
cionados).

Este Módulo desarrolla ideas y herramientas incorporadas en los Módulos 3 y 4. El Módulo 3 brinda
las herramientas para el análisis del contexto global del conflicto. El Módulo 4 suministra los concep-
tos para vincular el análisis del contexto con la programación en Construcción de Paz (“Construcción
de Paz, ¿Dónde y Cuando?”) así como los principios para la Construcción de Paz y una visión inicial
de las posibles actividades en las diferentes etapas de la programación (“Marco conceptual integrado
para la Construcción de Paz”). Este Módulo profundiza de manera extensa el trabajo de los dos
autores, Mary Anderson y John Paul Lederach, en los principales conceptos que identifican de mane-
ra específica como se puede enfocar, diseñar y evaluar la programación.
Análisis del Programa en Construcción de Paz

Hay varios propósitos para hacer el análisis de programa. El primero es explorar las probabilidades
para aplicar la programación en Construcción de Paz en un país o una región. El segundo es explorar
el potencial de Construcción de Paz en programas de desarrollo ya en curso. El tercero es analizar las
capacidades para la paz y la justicia que existen y que pueden ser difundidas dentro del país en la
programación en Construcción de Paz. Por último, el análisis brinda la información y la oportunidad
para diseñar los programas que cubran el potencial necesario para la Construcción de Paz con el fin
de alcanzar un cambio social.
Cinco principios de la Construcción de Paz fueron presentados en el modulo 4: la Construcción de
Paz tiene que: 1) ser globalizante, 2) fortalecer las relaciones interdependientes, 3) ser sostenible,
4) ser estratégico en su enfoque y 5) construir una infraestructura para la paz. Como se mencionó,
estos principios parten de dos supuestos: que las relaciones sanas y los procesos participativos son
muy importantes para la Construcción de Paz.
Notas del Facilitador: Repasar los principios en Construcción de Paz en este punto, los refresca para
los participantes. Usted puede pedirles que hagan una lista al comienzo de la sesión, como una forma
de chequear que tanto entienden el material que se presentó.
Es un reto significativo para los programas en Construcción de Paz ser al mismo tiempo estratégico y
sostenible, como lo muestra el Ejercicio 4.3 “Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz”. Una
guía más específica de cómo promover ambas características se encuentra en las dos próximas sub-
secciones de este Módulo, los cuales se enfocan en cómo ser estratégico en la Construcción de Paz y
trabajar con las capacidades locales y con personas que puedan conectarnos con los bandos en con-
flicto para construir la paz.
Conceptos y Capacidades Estratégicas para la Construcción de Paz

El contexto y el análisis de Construcción de Paz brindan la información necesaria para una visión
globalizante, así como un enfoque estratégico que puede ser iluminado por los otros tres principios:
interdependencia, infraestructura y sostenibilidad. Juan Pablo Lederach, cuyo trabajo generó dichos
principios, ha desarrollado una serie de conceptos para pensar estratégicamente en Construcción de
Paz, incorporando al mismo tiempo los otros cuatro principios (adaptado de Lederach 1999).
Capacidad vertical. La capacidad vertical es la capacidad de construir relaciones entre los niveles de
liderazgo, autoridad y responsabilidad, dentro de una sociedad o un sistema, desde las organizaciones
de base hasta los líderes más altos (Figura 6.1). Esto requiere ser concientes de que cada nivel tiene
distintas necesidades y contribuciones específicas, pero fundamentalmente que los niveles son
interdependientes y requieren el fomento explícito de relaciones entre ellos. La capacidad vertical
está relacionada con los temas de justicia (ver Módulo 4).
Capacidad horizontal. La capacidad horizontal es la capacidad de construir relaciones a través de
las líneas de división de sistemas y sociedades divididas por conflictos de identidad. Por ejemplo, a
nivel de las organizaciones de base, existen por lo general algunos grupos aglutinados en torno a una
identidad específica en conflicto con otros asociados alrededor de otra identidad. Esos grupos tienen
la capacidad de establecer vínculos que cruzan las líneas en conflicto. La capacidad horizontal está
relacionada con los temas de paz (ver Módulo 4).
Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 153
Integración vertical y horizontal. Figura 6.1 -Capacidad Horizontal y Vertical
Esta es una estrategia que busca cam-
bios a través de las líneas que separan
los bandos en conflicto. Apoya explí-
citamente los procesos que vinculan a
los individuos, las redes, las organiza-
Capacidad Vertical
ciones y los espacios sociales que de-
muestran una capacidad para construir
vertical y horizontalmente. Al integrar
las capacidades verticales y horizonta-
les, trabajamos hacia una sociedad más
justa y pacífica.
Notas del Facilitador: Un folleto de
estas capacidades estratégicas para la
Capacidad Horizontal
programación en Construcción de Paz,
está disponible al final de este Módulo.
El folleto incluye un diseño por cada concepto.
El Quién Estratégico. El “quien estratégico” analiza los sistemas sociales en conflicto con el fin de
identificar agentes claves de cambio, particularmente aquellos con capacidad de construir integra-
ción vertical y horizontal. Dos metáforas para reflexionar estratégicamente acerca de con quiénes
trabajamos, son la levadura crítica y el sifón.
Levadura Crítica. La levadura crítica alude a la metáfora de la producción del pan. Los ingredientes
básicos del pan son harina, sal, agua y levadura. Estos ingredientes forman la masa, pero ella sola-
mente crece con el ingrediente más pequeño, la levadura. La levadura crítica hace la pregunta: ¿Quié-
nes, si se juntan dentro de determinado contexto, tendrían la capacidad de hacer que las cosas crez-
can hacia el fin deseado?
El Sifón. La física de un sifón aplicada a los procesos sociales nos brinda otra metáfora. La tarea
planteada es cómo mover un líquido de un contenedor a otro. El sifón usa un tubo insertado en un
contenedor o recipiente. Al aspirar se crea un vacío que eleva una porción inicial del líquido en contra
de la gravedad, hasta que comienza a descender hacia el otro recipiente, llevando consigo lo que
queda del líquido en el recipiente original. La persona que utiliza el sifón no está preocupada por el
movimiento de todo el líquido, sino por alcanzar la porción inicial necesaria para moverla en contra
de la gravedad, sabiendo que halará el resto. Aplicado a procesos sociales, la metáfora hace la pre-
gunta: ¿Quiénes, si se juntan para construir un camino en contra de la gravedad social, tendrían la
capacidad de halar el resto del sistema /de la sociedad hacia los cambios deseados?
Notas del Facilitador: Otra forma de pensar en el quien estratégico es identificar a las personas, los
grupos y las instituciones locales que actúan como conectores entre las partes en conflicto. Esto se
discute en la siguiente sub-sección titulada “Conectores y Divisores para la Paz”.
El Qué Estratégico. El “qué estratégico” emerge del análisis que facilita una elección sobre cuáles
temas, entre muchos, merecen inversión y energía. Estas preocupaciones que son escogidas por su
inherente capacidad de conveniencia (esto es, los temas alrededor de los cuales las personas que no
están de acuerdo pueden ser reunidas) o porque se prestan para actividades en Construcción de Paz.
El qué estratégico evita, a toda costa, las tendencias de “saltar la crisis” o “apagar incendios” para
resolver o transformar los conflictos.
El Dónde Estratégico. El “dónde estratégico” sugiere que el lugar, la ubicación y la geografía tienen
relevancia al abordar procesos sociales y conflictos. En cambio de mirar al conflicto exclusivamente
en términos de contenido, trae la pregunta sobre la interdependencia de las personas por la ubicación
de su conflicto. Los ejemplos utilizan lugares estratégicos como ríos, mercados, o escuelas como
sitios estratégicos y geográficos para el surgimiento y potencial transformación constructiva de con-
flictos.

Pensar estratégicamente en Construcción de Paz y luego incorporar estos conceptos en nuestra pro-
gramación, fortalece nuestra habilidad para trabajar por la paz y la justicia.
Conectores y Divisores para la Paz

Dentro de cada contexto del conflicto hay personas, organizaciones y experiencias que pueden co-
nectar a la gente y ayudar a solidificar la infraestructura sostenible para la paz. Esta sección identifica
categorías de conectores, basada en el trabajo del Proyecto de Capacidades Locales para la Paz (Lo-
cal Capacities for Peace Project - LCPP), una iniciativa de Mary Anderson y la Cooperación para
Acción de Desarrollo. LCPP fue un esfuerzo cooperativo que comenzó en 1994, con el fin de dar
respuestas a la pregunta de cómo, para evitar que la ayuda humanitaria alimente el conflicto, ayudar
a que la gente se salga de la espiral de violencia que la rodea. Analizando catorce estudios de caso,
Anderson identificó conectores y divisores para la paz. Los conectores son ejemplos más específicos
de lo que Lederach llama capacidad vertical, capacidad horizontal e integración vertical - horizontal.
Los Conectores. Se refieren a todo lo que vincula a las personas para la paz a través de las líneas del
conflicto, mientras que los divisores o las tensiones se relacionan con las cosas que dividen a las
personas. Los divisores incluyen las raíces del conflicto, o los temas en conflicto. Las herramientas
de análisis en el Módulo 3 (Análisis del Contexto) son útiles para identificar los divisores, de manera
que esa actividad no está incluida en este Módulo. Analizando el potencial de programación en Cons-
trucción de Paz, queremos mirar más de cerca los conectores que aún existen en cualquier país o
región en conflicto. Cada uno de los siguientes conectores puede establecer vínculos naturales (adap-
tado de Anderson, 1999).
Sistemas e Instituciones. En todas las sociedades en donde surge un conflicto interno, los sistemas o
las instituciones como los mercados y los sistemas de comunicaciones siguen vinculando a la gente a
través de las líneas divisoras del conflicto. Por ejemplo, los mercados locales o la continua necesidad
de negociar bienes puede traer comerciantes de facciones opuestas en el conflicto. Los medios de
comunicación (transmisiones extranjeras o locales de noticias en la radio o la televisión) también
suministran vínculos entre personas sin fijarse en su militancia. Los sistemas de irrigación, los puen-
tes, los caminos y las redes eléctricas son ejemplos adicionales de conectores institucionales o
sistémicos.
Actitudes y Acciones. Aún en medio de la guerra y la violencia, es posible encontrar individuos y
grupos que siguen expresando actitudes de tolerancia, aceptación, o incluso amor o aprecio por per-
sonas del “otro bando.” Algunos individuos actúan de manera contraria a lo que se esperaría encon-
trar en medio de una guerra: adoptando niños abandonados del “otro lado,” vinculándose a través de
las líneas del conflicto, para conformar una asociación de profesionales o un periódico, que establez-
ca una asociación de personas en contra de la guerra. Ellos hacen estas cosas porque lo ven como
“normal” o “correcto”. A menudo, no piensan en sí mismos como personas extraordinarias y ni
siquiera como personas “anti-guerra”.
Valores e Intereses Compartidos. Una religión en común puede unir a las personas, así como valo-
res compartidos como la necesidad de proteger la salud de los niños. La UNICEF, por ejemplo, ha
negociado días de tregua basada en el valor que se da a la necesidad de vacunar a los niños contra
enfermedades. Algunas veces estos mismos conectores actúan como divisores, pero tendemos a pen-
sar más en los efectos divisores de los valores en tiempo de guerra.
Experiencias en Común. La experiencia y los efectos de la guerra en los individuos pueden brindar
vínculos entre partes en conflicto. Citando la experiencia de guerra y el sufrimiento como “común
para todas las partes”, a menudo la gente crea nuevas alianzas en contra del conflicto, atravesando las
barreras del conflicto. Otras veces la experiencia de guerra une a los individuos que están traumatizados
por la violencia, sin tener en cuenta sus orígenes diferentes en militancia o simpatías.
Símbolos y Eventos Especiales. El arte nacional, la música, los aniversarios históricos, las fiestas
patrias, los monumentos y los eventos deportivos (por ej. los Olímpicos) pueden reunir a las personas
o vincularlas a través de los bandos en conflicto. También pueden dividir a las personas. Un ejemplo
son las historias de soldados durante la Primera Guerra Mundial, quienes, en la víspera de Navidad
comenzaron a cantar juntos el villancico “Noche de Paz”, antes de volver a la guerra.
Es importante no asumir que todas las categorías de personas – las mujeres, las organizaciones o las
Iglesias, por ejemplo– son siempre conectores. Estas personas y organizaciones, aunque tienen capa-
cidad de ser conectores, a veces están profundamente comprometidos como divisores.
Notas del Facilitador: Para tener una discusión ulterior del rol de género en el conflicto y en el
análisis de Construcción de Paz, ver los Módulos 3 y 4. Las mujeres y los hombres pueden tener
distintas contribuciones para identificar con quiénes trabajan y qué tipos de actividades llevar a cabo.
Incluir a distintos grupos en la etapa de planeación puede garantizar que las opciones en Construc-
ción de Paz incorporen a las personas y a los grupos que a menudo son alejados y marginados en
sistemas injustos.
Examinando el potencial de Construcción de Paz de todos los sectores de la programación, necesita-
mos pensar en la manera como nuestros programas pueden apoyar a los conectores y debilitar a los
divisores que existen en la sociedad. Evaluando el impacto de los programas, también podemos
examinar la forma en la que nuestros programas podrían estar debilitando conectores y apoyando
divisores; esto se discutirá más adelante.
Existe una variedad de opciones para dividir a las personas en sub-grupos para las actividades de
análisis en los Ejercicios 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4. Si el grupo es muy diverso en términos de proveniencia
y nacionalidades, pueden formarse grupos naturales alrededor de intereses comunes (por ej., mujeres
y Construcción de Paz, conflictos económicos, etc.); alrededor de semejanzas geográficas (por ej.
personas de África, Asia o Latinoamérica); o alrededor de un país en particular. Podría ser útil en un
momento inicial de la capacitación (tal vez durante las dinámicas iniciales para “romper el hielo”),
hacer que los individuos identifiquen algunas áreas de interés. Una forma adicional de dividir a las
personas en grupos es por tema (económicos, mujeres) o profesiones. En últimas, usted podría dividir
a los participantes en grupos utilizando una de las actividades de dinamizar a los grupos enumeradas
en la Sección III, 3.4. En algunos casos, puede ser más apropiado y menos disociador, utilizar conflic-
tos ficticios para las discusiones y análisis. En el Anexo B se encuentran varios escenarios ficticios.
En otros casos, el objetivo de la capacitación puede ser analizar el(los) conflicto(s) en el país.
6.1 Análisis Estratégico para la Construcción de Paz
6.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz
6.4 Actividades a Corto y Largo plazo en Construcción de Paz
Visualización
Para tener una perspectiva globalizante y estar enfocados se necesita una visión proyectiva. Más
específicamente, se requiere una visión de cómo se vería un futuro pacífico y justo y cómo se acomo-
da nuestra propuesta de paz en el panorama general. Esta no es una tarea fácil. A menudo estamos tan
atrapados en el presente, que nos es difícil pensar en la próxima semana, mucho menos pensar veinte
años más adelante. De todas formas, como lo ilustra la parábola de la mujer sabia que planea que su
parcela alimente a sus hijos, a sus nietos y a muchos otros (Ejercicio 4.2 Parábola “El Niño y el
Jardín”), tenemos mucho que ganar tratando de vislumbrar un futuro mejor y haciendo cosas para
construirlo.
Las visiones son útiles para ayudar a guiar nuestras acciones, así como alimentar la esperanza de
nuestras copartes, nuestros colegas y nosotros mismos. Mantener viva la esperanza durante un con-
flicto intenso es difícil, pero no imposible. La esperanza nos ayuda a sostenernos y es crucial para el
trabajo en Construcción de Paz. Al visualizar, se genera un proceso que renueva la esperanza al
mismo tiempo que tratamos de vislumbrar las alternativas positivas.
Además, la visualización nos da una oportunidad para que nos imaginemos a dónde queremos ir y lo
que nos gustaría lograr y nos obliga a planear cómo y qué necesitamos para lograrlo. De esta manera,
proyectar un estado ideal nos permite trabajar con una mirada en los antecedentes y al mismo tiempo,
planear los pasos concretos para alcanzar nuestra meta. El Ejercicio 6.5 está diseñado para ayudarnos
como Constructores de Paz a pensar creativa y concretamente acerca de la paz futura.

Notas del Facilitador: Este Ejercicio de visualización o proyección también puede ser utilizado
cuando se discuta cómo sostener a las personas que hacen trabajo en Construcción de Paz y Reconci-
liación en el Módulo 2 “Reconciliación,” y la Sección III, 3.3 “Motivación del Facilitador: Conocerse
a Sí Mismo.”
Ejercicio opcional: 6.5 Visualizando el Futuro
Evaluación
Evaluamos los programas por varias razones. Normalmente queremos evaluar el impacto de un pro-
grama y determinar si hemos alcanzado exitosamente nuestras metas y objetivos. También queremos
mejorar la forma de implementar nuestros programas, para hacerlos lo más efectivos posible y revisar
si nuestros programas están causando daño de manera inconsciente o si no están teniendo los efectos
deseados.
Hay una cantidad de tipos de evaluación. Al inicio de cualquier programa, normalmente es una prác-
tica usual analizar la capacidad y los recursos disponibles, así como las necesidades y las vulnerabi-
lidades que existen en una comunidad o en una región. Los módulos de análisis del contexto y de la
Construcción de Paz de este Manual (Módulos 3 y 4) brindan herramientas y conceptos para utilizar
diagnósticos de líneas de base, así como otros tipos de evaluación.
Una vez que el programa o el proyecto está desarrollándose, existen varias opciones de evaluación.
Dos tipos básicos de evaluación del programa son la evaluación formativa y la evaluación sumativa.
La evaluación formativa, también conocida como evaluación de proceso, se refiere a un tipo de
evaluación del programa que busca determinar cuáles aproximaciones se han realizado, cuáles pro-
blemas se han encontrado, cuáles estrategias han sido exitosas y por qué. La evaluación formativa es
parecida al concepto de monitoreo. La evaluación sumativa, que también es conocida como evalua-
ción de resultado, pretende evaluar los alcances del programa en comparación con los objetivos y las
actividades trazados. Esto sucede después que el programa ha sido implementado. La evaluación
formativa a menudo utiliza una base de datos cualitativa y la evaluación sumativa utiliza tradicional-
mente la base de datos cuantitativa para determinar si ha ocurrido un cambio.
Parte del trabajo de la Iglesia Colombiana en construcción de paz busca reducir la dependencia sobre
soluciones militares para el conflicto que lleva 50 años y la promoción de un pluralismo sano. Foto:
CINEP.
La base de datos cualitativa incluye historias, anécdotas, entrevistas y reflexiones personales. Estas
fuentes brindan panoramas más profundos y complejos y el entendimiento de los programas y los
resultados de como las personas son capaces de extenderse en los detalles que creen que son impor-
tantes. Con una base de datos cualitativa, se determinan los temas y las variables después de haber
recopilado los datos. La desventaja de la recolección cualitativa de una base de datos es que toma
mucho tiempo y requiere más interpretación y más síntesis. La ventaja es que la base de datos cuali-
tativa es más detallada, más diferenciada y puede llegar a resultados o logros inesperados, porque las
personas no están confinadas en categorías e inclinaciones particulares cuando rinden sus evaluaciones.
La base de datos cuantitativa se refiere a los datos numéricos: por ejemplo, el número de personas
capacitadas, o el número de hectáreas rehabilitadas. La base de datos se desarrolla basada en los
objetivos y variables preestablecidos, para determinar su frecuencia y su magnitud. Con una base de
datos cuantitativa, se determinan los temas y las variables antes de recoger la información. La des-
ventaja de la base de datos cuantitativa es que la información es estática e incapaz de responder a las
circunstancias cambiantes. La ventaja es que la información es más rápida y más fácil de recolectar y
analizar.
Dado que la Construcción de Paz es un proceso a largo plazo y poco predecible, que debe tomar en
cuenta las circunstancias cambiantes en una comunidad y en un país, es más útil pensar en la evalua-
ción en términos de proceso. Es extremamente difícil identificar todos los efectos y las variables
posibles de la programación en Construcción de Paz antes de tiempo, por lo cual es mejor la recolec-
ción de una base de datos cualitativa. Esto no excluye la posibilidad de combinar la evaluación de
proceso y la evaluación de resultados, o las bases de datos cuantitativas y cualitativas y los indicadores,
pero es importante asegurar que la evaluación de proceso y los indicadores cualitativos sean utiliza-
dos, al mismo tiempo que pueden ser complementados por la evaluación de resultados y los indicadores
cuantitativos.
La siguiente sub-sección se enfoca en cómo realizar la evaluación, usando los principios de Cons-
trucción de Paz, seguido por una sección más centrada en la manera de evaluar los efectos de la
programación durante un conflicto en desarrollo.
Utilizando los Principios de Construcción de Paz en la Evaluación

Los cambios en las circunstancias, los resultados intangibles en la reconstrucción de relaciones y la
decisión de tomar una perspectiva a largo plazo, plantean retos sustanciales en la evaluación de la
programación en Construcción de Paz. Debido a que la Construcción de Paz es un término relativa-
mente nuevo y brinda nuevos lentes para el desarrollo de la programación, muy pocos han desarrolla-
do indicadores que puedan vincular los procesos de programación local a nivel micro, con los cam-
bios mucho más amplios que se persiguen a nivel macro. La siguiente sección suministra un marco
conceptual para la evaluación, diseñado sobre los principios de Construcción de Paz y sugiere un
tratamiento en la evaluación.
Para tener visión globalizante, ser sostenibles y constructores de una infraestructura por la paz, los
programas deben tener una perspectiva a largo plazo. Esto requiere pensar más allá del proyecto
actual, para establecer unos objetivos programáticos más amplios en las metas sociales, en un plazo
de cinco o diez años. Los conflictos violentos se construyen a través de generaciones y toma por lo
menos igual tiempo salir de ellos y crear sociedades justas y pacíficas (Lederach, 1997). Para captar
el cambio gradual, necesitamos utilizar bastante tiempo en la planeación y evaluación de los progra-
mas y en los efectos que tuvieron en el contexto.
Los dos principios de interdependencia e infraestructura se basan en la construcción de fuertes rela-
ciones sociales que traspasan las líneas del conflicto y los niveles de liderazgo. Una perspectiva
orientada hacia las relaciones incluye un enfoque en los resultados intangibles, como la calidad de
las relaciones o las actitudes. Esto implica analizar las relaciones entre los participantes del progra-
ma, entre participantes y el equipo del programa y entre el equipo mismo. Centrar las evaluaciones en
las relaciones enfatiza en los principios de la Doctrina Social de la Iglesia (DSI) de solidaridad con
los pobres y la promoción de relaciones justas entre las personas.

Con el fin de reconocer la interdependencia y promover la sostenibilidad, es importante tener una
aproximación participativa en la evaluación, así como en la programación. Esto significa involucrar
a las copartes y a los participantes en el proceso de evaluación, lo que será de gran valor dada su
experiencia con el programa. Un proceso participativo debe enfocarse menos en la identificación de
problemas y en lo que no es adecuado y más en la formulación de lecciones aprendidas para un uso
futuro. El proceso de evaluación por sí mismo puede contribuir a una mejor comunicación entre el
equipo de programa y los participantes. Enfocarse en la participación en Construcción de Paz alude al
Principio de Subsidiaridad de la DSI.
Ejercicio opcional:
6.6 Análisis y Evaluación de Construcción de Paz en Marraton
Analizando Cómo la Programación Afecta al Conflicto

Esta sección se enfoca en cómo podemos evaluar la programación en emergencia y en situaciones de
conflicto agudo, un primer paso muy importante en la Construcción de Paz inmediatamente después
que se ha vivido una crisis, como se identificó en el “’Marco Conceptual Integrado para la Construc-
ción de Paz”, en el Módulo 4. En situaciones de conflicto es importante identificar de qué manera se
puede brindar ayuda, para facilitar que las personas se desliguen de la violencia que los rodea, en vez
de alimentar el conflicto. Como se describe antes, el Proyecto de Capacidades Locales para la Paz
(LCPP, por sus siglas en inglés), surgió para dar respuesta a este problema. Analizando los estudios
de caso de LCPP, Mary Anderson (1999) descubrió que la cooperación interactúa con el conflicto de
dos maneras: a través de la transferencia de recursos y a través de los mensajes éticos implícitos.
Todos los programas de ayuda incluyen una transferencia de recursos de algún tipo (por ej. comida,
cuidado médico o medicinas, capacitación y otros aportes). En ambientes conflictivos, estos recursos
se vuelven una fuente de poder y a menudo representan riqueza y llegan a ser parte del conflicto. Los
grupos en el conflicto usan estos recursos para apoyar a su bando y para debilitar al otro. Cinco
patrones de transferencia de recursos que alimentan los ciclos del conflicto y contribuyen a prolon-
garlo son (Anderson, 1999):
Hurto. La ayuda es robada por los actores armados y utilizada para apoyar la violencia, ya sea
directamente (como cuando la asistencia alimentaria es utilizada para dar comida a los combatientes)
o indirectamente (cuando la comida es robada y vendida para comprar armas).
Efectos sobre el mercado. Los programas de ayuda y sus respectivos recursos afectan los precios,
los salarios y los beneficios en el contexto dentro del cual se presentan. La ayuda puede apoyar una
economía de guerra (enriqueciendo a las personas y a las actividades que están relacionadas con la
guerra), o una economía de paz (reforzando la producción, el consumo y el intercambio “normales”).
Los Constructores de Paz pueden involucrarse estratégicamente en proyectos de desarrollo (discuti-
do en el Módulo 4).
Efectos en la distribución. Los programas de ayuda a menudo son dirigidos hacia ciertos grupos y
no hacia otros. Cuando este enfoque se sobrepone a las divisiones en el conflicto, la asistencia refuerza
el conflicto. De la misma manera, la asistencia puede apoyar a los conectores, reforzando los víncu-
los que existen entre las partes en conflicto o creando unos nuevos. Los Constructores de Paz pueden
reforzar estos vínculos para construir una infraestructura sostenible para la paz.
Efectos de sustitución. La ayuda puede sustituir los recursos locales que habrían sido usados para
cubrir las necesidades de la población civil. Estos recursos locales pueden ser canalizados hacia el
apoyo a la guerra. Los efectos de sustitución también tienen lugar en el ámbito de lo político, cuando
las agencias de ayuda asumen la responsabilidad de la supervivencia de la población civil, quitándole
dicha responsabilidad a los líderes locales y a los grupos armados. Esto les permite definir sus roles
solamente en términos de confrontación y guerra y el control en medio de la violencia. Para que la
Construcción de Paz sea sostenible, se necesita tener en cuenta aquellos recursos locales que no estén
canalizados hacia otra parte.
Efectos legitimadores. La ayuda legitima a algunas personas y a algunas acciones y debilita a otras.
Esto puede apoyar a las personas y las actividades que trabajan por la guerra, o a quienes trabajan por
la paz. Los Constructores de Paz pueden utilizar estratégicamente la ayuda, pero necesitan hacerlo de
una forma tal, que construya la paz a largo plazo.
La ayuda también interactúa con el conflicto a través de los mensajes éticos implícitos. Estos mensa-
jes son difíciles de identificar, puesto que no son manifestados de manera intencional por las organi-
zaciones o las agencias y es poco claro su impacto en el conflicto. Sin embargo, los estudios de caso
y las entrevistas de Anderson resaltan la importancia de considerar el impacto de siete tipos de men-
sajes éticos implícitos:
Armas y poder. Cuando las agencias de cooperación contratan guardias armados para proteger sus
suministros o su equipo, el mensaje ético implícito que la agencia envía a quienes viven en ese
contexto es que es legítimo para quienes tienen armas determinar quién tiene acceso a la comida y a
los suministros y además que las armas suministran seguridad y tranquilidad. Este mensaje ético
puede ir en contravía con el mensaje que los Constructores de Paz tratan de enviar, que es que la
violencia no es necesaria para resolver disputas o para hacer que las personas y las cosas estén a
salvo.
Irrespeto, desconfianza, y competencia entre las agencias de cooperación. Cuando las agencias
se niegan a cooperar unas a otras o muestran irrespeto, minimizando los programas de otra agencia o
su equipo, el mensaje percibido por quienes están en el contexto local es que no es necesario cooperar
con los demás que no están de acuerdo con nosotros. Además, no tiene que respetar o trabajar con
gente que no es de su agrado. Este mensaje rechaza directamente el principio de interdependencia y
la construcción de relaciones sanas en los procesos de Construcción de Paz.
“Aquellos que creen y trabajan por la justicia, entrarán en jardines debajo de los cuales ríos
fluyen para habitar allí con el beneplácito de su Señor. Su saludo entonces será ¨¡Paz!¨”
(Al Qur´an 14:23).
Cooperantes e Impunidad. Cuando los miembros de agencias de ayuda utilizan para su propio
beneficio y placer los bienes y los sistemas de cooperación diseñados para quienes sufren (usando
gasolina y vehículos para viajar a las montañas o a la costa en un paseo de fin de semana cuando la
gasolina está escasa), el mensaje es que si se tiene el control de los recursos, es aceptable utilizarlos
para su propio beneficio personal, sin tener en cuenta a quienes pueden necesitar esos recursos. Este
mensaje socava las relaciones y el proceso de Construcción de Paz.
Distintos valores para vidas diferentes. Cuando las agencias de cooperación evacuan al personal
extranjero en tiempos de crisis o emergencia, pero no hacen planes para proteger al equipo local, o
cuando planean pedir ayuda para retirar equipos costosos como carros o radios, mientras que el
equipo local, la comida y otros suministros se quedan atrás, el mensaje es que algunas vidas, e incluso
algunos bienes, tienen más valor que otros. Si los Constructores de Paz no valoran a las personas con
quienes trabajan, minan su trabajo en la construcción de relaciones entre las partes en conflicto.
Impotencia. Cuando el equipo de campo no apela a la responsabilidad para lograr un impacto en la
programación, indicando, por ejemplo, que los requerimientos de los donantes o de quienes luchan
localmente interrumpen los programas, y por ello son realmente los responsables del impacto de los
mismos, el mensaje es que los individuos en circunstancias complejas no tienen mucho poder y por lo
tanto no tienen que tomar responsabilidad de lo que hacen o de cómo lo hacen. Si el equipo de campo
no es capaz de controlar un programa en particular, ¿Cuánta impotencia no sentirán las personas
cuando tratan de cambiar todo un sistema? El principio de planeación estratégica en los programas
está diseñado para oponerse a este mensaje de impotencia.
Beligerancia, tensión, y sospecha. Cuando los cooperantes están nerviosos por el conflicto y pre-
ocupados por su propia seguridad, mirando todas las situaciones con sospecha y beligerancia, cre-
yendo, por ejemplo, que los combatientes en los retenes “solamente entienden el poder” o que “no
pueden ser considerados como humanos,” entonces sus interacciones con las personas en las zonas

de guerra refuerzan los supuestos de conflicto. El mensaje transmitido es que el poder de la fuerza es
el único tipo de poder y que es normal acercarse a todas las personas con sospecha y beligerancia.
Como lo indica la discusión sobre el poder en el Módulo 3, hay un número importante de fuentes de
poder que los Constructores de Paz pueden conocer y a los cuales necesita acercarse, más allá del
poder de la fuerza.
Publicidad. Cuando la sede de una ONG utiliza publicidad para enfatizar la horripilante naturaleza
de la guerra y la victimización de las partes, puede reforzar la demonización de un lado o reforzar el
sentido de que todas las personas en el “otro lado” son demonios, mientras los de “nuestro lado” son
víctimas inocentes. Esto raramente es verdad y socava los principios de humanitarismo y el principio
de interdependencia en la Construcción de Paz.
La transferencia de recursos y los mensajes éticos implícitos nos dan indicios de cómo podemos
analizar nuestra programación y su impacto en un conflicto en curso. Nos animan a pensar en los
mensajes explícitos e implícitos (o escondidos) y los efectos no intencionales de nuestros programas
en el conflicto. Son aplicables para todo el desarrollo de la programación, incluyendo programas de
Construcción de Paz en las diferentes etapas del conflicto. Si diseñamos un buen programa en Cons-
trucción de Paz, pero alguna de nuestras demás políticas o programas envían un mensaje ético implí-
cito acerca del valor de la vida o de impotencia, minamos el impacto de nuestros programas en
Construcción de Paz. Cuando se monitoree y se evalúe la programación, podemos utilizar las áreas de
recursos transferidos y los mensajes éticos implícitos para identificar las áreas en donde se debe
mejorar.
Ejercicio opcional: 6.7 Analizando la Interacción entre la Programación y el Conflicto
Marco Conceptual para la Evaluación de un Programa de Construcción

de Paz
Los cinco principios de Construcción de Paz pueden brindar un marco conceptual para identificar los
indicadores de proceso y la evaluación de resultados que vayan más allá del trabajo en emergencia y
las situaciones de conflicto inmediato. Estos principios pueden ser utilizados tanto para monitorear y
evaluar las actividades en Construcción de Paz que se enfocan hacia la prevención, como para abor-
dar la recuperación post-conflicto. Este marco es una herramienta conceptual que ayuda a generar los
indicadores que contribuyen a cumplir con los principios en Construcción de Paz.
Para recordar, los cinco principios son: 1. Interdependencia (relaciones), 2. Infraestructura, 3.
Sostenibilidad (a largo plazo), 4. Estrategia y 5. Visión globalizante. Tomando los cinco principios
junto con un enfoque en el proceso de cómo hacemos nuestro trabajo en Construcción de Paz (discu-
tido en la Sección I), podemos desarrollar una matriz para ayudar a identificar los indicadores para
poder monitorear y evaluar la programación en Construcción de Paz (Figura 6.2). El proceso de
evaluación por sí mismo necesita ser diseñado de forma que respete los principios, como se discutió
anteriormente en la sub-sección “Usando los Principios de Construcción de Paz en la Evaluación.”
El principio de ser estratégico está dividido en la matriz en tres categorías: el quién estratégico (con
quiénes trabajamos); el qué estratégico (lo que hacemos en nuestra programación); y el dónde estra-
tégico (hacia dónde enfocamos nuestros esfuerzos). La matriz suministra una herramienta para la
evaluación estratégica, que puede ser particularmente útil en la etapa de planeamiento de la progra-
mación en Construcción de Paz, por cuanto ayuda a pensar a través de conceptos estratégicos
–Quién, Qué y Dónde– en términos de los principios en Construcción de Paz del Módulo 4. Estos
incluyen el “Quién estratégico,” usando los conceptos de relación y las metáforas de la levadura
crítica y del sifón; el “Qué estratégico,” enfocando por ejemplo, en nuestra ventaja comparativa en
términos de nuestros recursos, nuestra energía, o nuestra experiencia. Y el “Dónde estratégico”, que
identifica los lugares más convenientes para vincular a los grupos u otras actividades en Construc-
ción de Paz. La matriz también brinda una herramienta para la evaluación globalizante y de largo
plazo, examina cómo la programación se relaciona estratégicamente con el panorama social, político
y económico más amplio del país y de la región.
Figura 6.2 – Marco Conceptual de Evaluación de los Principios en Construcción de Paz
El Quién Estratégico: El Qué Estratégico: El Dónde Estratégico:

Con quién trabajamos Lo que hacemos Dónde trabajamos
Proceso
Infraestructura
Interdependencia
(Relaciones)
Sostenibilidad
(Largo plazo)
Globalizante
(Visión global)
Notas del Facilitador: El marco conceptual aparece en folleto al final de este Módulo. La Figura
6.3 incluye preguntas en cada uno de los cuadros de la matriz, para ayudar a generar indicadores
para cada una de las categorías en el Ejercicio 6.8.
Es importante notar que este marco conceptual evalúa la dimensión del Programa de Construcción de
Paz y no la dimensión micro empresarial del programa. La Construcción de Paz no está pensada para
suplantar otros tipos de monitoreo y evaluación, sino para enriquecerlos añadiendo los principios de
Construcción de Paz y mejorando la naturaleza relacional y el proceso enfocado en la naturaleza de
los programas.
En el proceso de diseñar indicadores para la Construcción de Paz necesitamos ser flexibles. Algunos
objetivos cambiarán inevitablemente a través del tiempo, puesto que el contexto global del conflicto
es cambiante. Por ejemplo, si un objetivo específico fue crear cooperativas agrícolas entre personas
de diferentes grupos étnicos y, después de un año del programa, la violencia entre comunidades
estalla, el objetivo original puede cambiar para mantener algún tipo de contacto positivo, en lugar de
crear negocios conjuntos. Por consiguiente, los indicadores en Construcción de Paz deben ser flexi-
bles.
Ejercicio opcional: 6.8 Analizando el Impacto de la Programación en el Conflicto
Notas del Facilitador: Otro marco conceptual para evaluar la programación fue desarrollado por
Kenneth Bush, el cual se encuentra en la Sección de Recursos Adicionales del Manual. Titulado El
Diagnóstico de la Paz y el Conflicto (Peace and Conflict Impact Assessment - PCIA), este marco
examina cinco áreas de impacto potencial: la capacidad institucional, la seguridad militar y humana,
las estructuras y procesos políticos, las estructuras y procesos económicos y la reconstrucción social
y el empoderamiento. El Anexo A suministra detalles acerca de cómo obtener una copia de este
marco conceptual.

Figura 6.3 – Marco Conceptual de Evaluación en Construcción de Paz
Con quienes Lo que hacemos Donde trabajamos

trabajamos
¿Fue efectivo su proce- ¿Qué proceso estamos ¿Ha sido el proceso más
so? ¿Nuestros procesos utilizando? ¿Qué tipo de o menos efectivo en regio-
contribuyeron o causaron proyecto(s) y progra- nes diferentes? ¿Con di-
otros conflictos en la coma(s)? ¿Cuál es nues- ferentes programas?
Proceso munidad? ¿Quién está tro valor agregado? ¿Vinculando gente de di-
ausente del proceso? ¿A versas regiones? ¿Por
quién más se necesita in- qué si o por qué no?
corporar? ¿Cómo los
identificamos?
¿Como el escoger “con ¿Cómo “lo que hacemos” ¿En dónde hemos cons-
quien trabajamos” crea crea una infraestructura truido una infraestructura
una infraestructura social económica o política para la paz (sectores o lu-
para la paz? ¿Hay sufi- para la paz? ¿Cuál valor gares)? ¿Las comunida-
Infraestructura ciente estabilidad perso- estamos agregando? des experimentan sufi-
nal y seguridad para ciente estabilidad, seguri-
construir una infraestruc- dad y tranquilidad para
tura? construir una infraestruc-
tura?
¿Con quiénes estamos ¿Qué clase de relaciones ¿Dónde estamos traba-
trabajando? ¿Quién es la esperamos/ esperába- jando? ¿Hemos creado
“levadura crítica”? ¿Cuá- mos construir? ¿Las vínculos a través de las
les son sus actitudes ha- construimos? ¿Cuál es fronteras geográficas loca-
cia la paz y hacia las nuestra ventaja compa- les? ¿En dónde están los
otras partes del Conflic- rativa ( por ej. especiali- puntos de contacto geo-
to? zación)? ¿Cómo esta- gráficos o espaciales para
¿Cómo está vinculada mos vinculando las capa- crear una interdependen-
horizontalmente o verti- cidades verticales para la cia?
Interdependencia calmente la gente con la paz? ¿Cómo vinculamos
que trabajamos? ¿Está las capacidades horizon-
relacionada con la “leva- tales para la paz? ¿Cómo
dura crítica”? ¿Está vin- están integradas las
culada con los grupos dos? ¿Cuál es nuestra
vulnerados? ventaja comparativa?
(¿Se ha incrementado
este vínculo a través del
tiempo?)
¿Cómo “con quiénes tra- ¿Nuestro programa es ¿Hemos pensado en la

bajamos”, apoya y/o se sostenible en lo financie- flexibilidad del programa
vincula con la “levadura ro? ¿Es culturalmente en términos de ubicación,
crítica” a largo plazo? apropiado? ¿Hemos dadas las circunstancias
Sostenibilidad pensado en la flexibilidad cambiantes del país o la
del programa dadas las región?
circunstancias cambian-
tes del país o de la región?
¿Cómo apoya o se vin- ¿Qué aportaron nuestros ¿En dónde están ubica-
cula el “con quienes tra- procesos a la paz del dos los agentes de cam-
bajamos” al cambio so- país? ¿En la región? bio? ¿Trabajamos con
cial más amplio? ¿Con ¿Qué tipo de infraestruc- ellos? ¿Qué aportó nues-
nuestra visión y nuestros tura económica y política tro proceso al proceso de
objetivos establecidos? respaldamos? ¿Nuestras Construcción de Paz na-
Perspectiva ¿Cómo se ajustan las actividades fomentaron cional o regional? ¿Qué
personas “con quienes vínculos e interdepen- tanto se extendió la infra-
Globalizante trabajamos” a una infra- dencia más allá de lo que estructura que respalda-
estructura social más anticipamos en términos mos?
amplia por la paz? ¿Las del contexto global? ¿En dónde promovimos
capacidades verticales una interdependencia adi-
por la paz que apoya- cional?
mos, cómo fomentan la
justicia en todo el país?
¿Como promueven la
paz los vínculos horizon-
tales?
Ejercicio 6.1: Análisis Estratégico para la Construcción de Paz
Objetivo: Identificar los conectores, las estrategias y las capacidades para la paz y generar opciones
reales de programación en Construcción de Paz.
Materiales: Copias de “Estudio de Caso: Programación en Cusmar” (Folleto 6.4, uno por participan-
te), Folleto 6.2 sobre “Conceptos y Estrategias para la Construcción de Paz” y Folleto 6.3 “Conectores”,
papel periódico y marcadores, cinta adhesiva.
Tiempo: De 2 a 2.5 horas.
Procedimiento:
1) Presente el Ejercicio y el objetivo

2) Presente los conceptos que aparecen en los folletos. Dé ejemplos de ellos. Pregunte a los parti-
cipantes si tienen alguna inquietud o duda.
3) Recuerde a los participantes los otros conceptos del Módulo 2 que podrían ser útiles (por ej.
Construcción de Paz: Cuándo, Construcción de Paz: Dónde, Cinco Principios Operativos para
la Construcción de Paz).
4) Distribuya el estudio de caso. Dé a los participantes suficiente tiempo para leerlo.
5) Divida a los participantes en sub-grupos para la discusión. Haga preguntas de análisis para guiar
las discusiones de los grupos pequeños.
Preguntas de Análisis:
• ¿Usted puede identificar algunos conectores para la paz de este estudio de caso?
• ¿Existen algunas personas que pueden ser el “Quién estratégico”? Si es así, ¿Quiénes y por
qué?
• ¿Dónde están los lugares para el “dónde estratégico”?
• ¿Qué actividades pueden ser el “qué estratégico”?
• Identifique las capacidades horizontales y verticales.
• ¿Qué tipo de programa en Construcción de Paz diseñaría usted para aprovechar el “Quién,”
el “Dónde,” y el “Qué” estratégicos, o para beneficiarse de las capacidades horizontales y
verticales?
6) Después de una hora, reúna a los grupos para la discusión en plenaria.
Discusión: Pida a los participantes que informen sus conclusiones y sus experiencias. Pregúnteles si
utilizaron los otros conceptos del Módulo 4 durante sus discusiones. ¿Qué descubrieron?

Ejercicio 6.2: Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz
Objetivo: Pensar en el potencial para la Construcción de Paz, observando los divisores y los conectores
que existen en la sociedad.
Materiales: Papel periódico, marcadores, folletos del estudio de caso (puede elegir para el Ejercicio
entre el “Estudio de caso del Contexto” o el “Estudio de Caso del Contexto y la Programación”, del
Anexo B).
Procedimiento:
1) Presentar el Ejercicio y el objetivo. Decida con anterioridad cuál de los estudios de caso del
Anexo B sugeridos prefiere utilizar.
2) Distribuya el estudio de caso. Déles a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recuérdeles
que los estudios de caso nunca tienen suficiente información.
3) Divida a los participantes en sub-grupos para la discusión. Reparta preguntas analíticas para
guiar las discusiones en los pequeños grupos.
Preguntas de análisis:
! ¿Cuáles identifica usted como los divisores y las fuentes de tensión en el estudio de caso?
! ¿Cuáles identifica usted como las cosas que conectan a la gente con los demás en el estudio
de caso?
4) Después de 45 minutos, reúna a los grupos para la discusión en plenaria.
Discusión: Después de reunirlo, pida al grupo que comparta sus respuestas a la primera pregunta
acerca de divisores/tensiones. Haga preguntas adicionales como: “¿Hubo algunas fuentes de tensión
antes de que comenzara la guerra? ¿Qué tensiones fueron impulsadas o incrementadas por la gue-
rra?” Pregunte si los participantes ven patrones o diferencias importantes entre la lista de divisores.
Pida al grupo que comparta sus respuestas a la segunda pregunta sobre los conectores. Pregunte qué
patrones, elementos en común y diferencias ven en las presentaciones. Si hay diferencias entre la lista
de conectores y la lista de tensiones/ divisores, pida a los participantes que las identifiquen.
Haga a los participantes preguntas adicionales para la reflexión:
! ¿El programa incrementó o debilitó algunas de las tensiones y cómo?

! ¿Cómo redujo las tensiones el programa?
! ¿Qué conectores apoyó el programa?
! ¿El programa debilitó u olvidó alguno de los conectores?
No se necesita registrar estas ideas en el papel. Esas preguntas animan a que los participantes piensen
en el impacto de la programación.
Recuerde a los participantes que todos los programas pueden tener impactos negativos y positivos en
el conflicto, mientras se desarrollan sus metas y objetivos. Reconocer el potencial positivo y negativo
de la ayuda permite analizar los programas por su impacto y pensar en las opciones que podrían
reducir los impactos negativos al mismo tiempo que se apoya a los conectores positivos.
(Adaptado de Anderson, 1999)
Ejercicio 6.3: Conflicto en el Campo
Objetivo: Pensar en el conflicto y la programación como fenómenos constantemente cambiantes y
dinámicos y permitir a los participantes que respondan a nuevos eventos en un juego de roles sobre el
contexto.
Materiales: Copias de los folletos 6.5 y 6.6 “Conflicto en el Campo” y “Actualización de la Informa-
ción de Mukigamba,” papel periódico y marcadores, cinta adhesiva.
Tiempo: 3.5 horas, dependiendo de cómo se suministren las nuevas instrucciones y del tiempo de la
plenaria.
Procedimiento:
1) Divida a los participantes en grupos.
2) Distribuya la descripción de “Conflicto en el Campo.” Dé a los participantes suficiente tiempo
para leerlo.
3) Presente el Ejercicio. Explique que jugarán un juego de roles de un lugar y que éste puede incluir
algunos eventos inesperados. (Ver abajo para posteriores instrucciones acerca de los eventos ines-
perados). Las instrucciones sobre el juego de roles son las siguientes:
“En este Ejercicio queremos trabajar en el desarrollo de las capacidades para identificar y enmarcar
dilemas claves en una situación y posteriormente diseñar los pasos más convenientes a seguir y los
procesos que respondan constructivamente a las situaciones que se desarrollan. El Ejercicio se llevará
a cabo con nueva información que se irá dando en el transcurso del mismo. Estas son sus instrucciones.
Cada grupo debe considerarse como un equipo consultor, conformado por un diplomático internacio-
nal que en una etapa anterior trabajó en el país, una persona del país, pero que no viene de la región
que se estudia y un trabajador de una ONG internacional que ha trabajado en el país por algunos años.
Nadie en su equipo ha trabajado mucho en esta región. Usted fue contratado por la Asociación de
Salud para suministrarles recomendaciones para diseñar un proceso de conocimiento sobre la manera
de brindar atención médica apropiada en esta región. Su meta y la de ellos es desarrollar un proceso
que provea constructivamente recursos en salud en esta comunidad y contribuya a reconstruir y recom-
poner las relaciones divididas. Su enfoque no es tomar la decisión final, sino diseñar los pasos/ proce-
sos siguientes que deben ser implementados.
Se les dará 15 minutos para que identifiquen y formulen los dilemas claves que ven en la información
dada. También pueden identificar qué información necesitan que en este momento no se encuentra
disponible y cómo pueden conseguirla.
Después de 15 minutos, su equipo se encargará de comenzar el proceso de crear el diseño para respon-
der a la situación, a manera de recomendación a la Asociación de Salud, sobre cómo proceder con el
suministro de recursos en este caso. El grupo tendrá alrededor de 40 minutos.
A manera de estructura temporal para el Ejercicio, cada 10 minutos representan un bloque de dos
semanas.
De manera periódica, su grupo recibirá nueva información que afecta la situación (la nueva informa-
ción sobre los escenarios será suministrada en un folleto separado, que se puede copiar y distribuir; un
escenario por cada momento del Ejercicio). Usted necesita decidir cómo afectan estos nuevos escena-
rios a su diseño.
En la plenaria trataremos de observar cómo las situaciones de crisis cambiante afectan el diseño de la
Construcción de Paz”.
4) Comience con el Juego de Roles. Use interrupciones/ información nueva de los lugares cuando lo
considere necesario.
5) Haga una síntesis del Juego de Roles desarrollado (después de 2-3 horas).
Discusión: Las preguntas para analizar en plenaria deben incluir lo siguiente:
! ¿Qué fue lo más sorprendente?
! ¿Cuál fue el reto más grande?
! ¿Cómo afectó la información cambiante su habilidad para diseñar un programa en Construcción de
Paz?
! ¿Desarrollaron alguna clase de proceso para discutir la información nueva y planear para el futuro,
o para integrar esa información en su programación? Si no es así, ¿Cómo podría ser el proceso?
(Fuente: Lederach 1998)

Ejercicio 6.4: Actividades a Corto y Largo Plazo en Construcción de Paz
Objetivo: Identificar actividades a corto y a largo plazo en Construcción de Paz.
Materiales: Copias para cada participante de un estudio de caso del Anexo B (podría ser apropiado
como texto “Estudio de Caso del Contexto” o “Estudio de Caso de Contexto y Programación” de la
región elegida), tablero y marcadores.

Procedimiento:

2) Decida con anterioridad cuál estudio de caso de los sugeridos del Anexo B desea utilizar.
3) Distribuya el estudio de caso. Deles a los participantes suficiente tiempo para leerlo.
4) Recuerde a los participantes los conceptos de Construcción de Paz del Módulo 4, especialmente
los relacionados con Construcción de Paz: Cuándo y Construcción de Paz: Dónde.
5) Pida a los participantes que discutan las siguientes instrucciones:
Planee un programa en Construcción de Paz para este caso. Responda a las siguientes pregun-
tas:
! ¿Qué posibilidades de intervención existen a corto plazo?
! ¿Qué posibilidades de intervención existen a largo plazo?
! ¿En qué se diferencian las actividades de intervención a corto y a largo plazo?
6) Plenaria.
Discusión: ¿El hecho de desarrollar actividades específicas a corto plazo le impide a usted/a su
organización desarrollar otras actividades a largo plazo?
Si hubo un programa desarrollado en una parte del estudio de caso, usted puede hacer que los partici-
pantes sigan su programa sin leer la sección del estudio de caso que lo describe. Después de que
presenten su programa, usted puede hacer preguntas adicionales:
! ¿Cómo difiere su planeación de programa de lo que aparece en el estudio de caso?

! ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de cada una de estas dos perspectivas?
Notas del Facilitador: Se puede utilizar también uno de los escenarios provistos en otra sección de
este Módulo.
Ejercicio 6.5: Visualizando el Futuro
Objetivo: Pensar creativamente en una visión del futuro y concretamente en las acciones que se
necesitan para lograr esa visión.
Materiales: Papel periódico, marcadores, cinta adhesiva
Tiempo: De 1 a 1.5 horas
Procedimiento:

2) Pida a los grupos que discutan las siguientes preguntas:
! ¿Qué clase de sociedad quiere usted para sus hijos y sus nietos en el año 2030?
! ¿Qué se necesita que pase inmediatamente (1-2 años) para lograr que suceda?
! ¿Qué se requiere que ocurra a corto plazo (2-5 años) para lograr que suceda?
! ¿Qué se necesita que pase a largo plazo (5-15 años) para lograr que suceda?
3) Reúnalos y realice la plenaria.
Discusión: Haga que los participantes presenten y comparen sus visiones.
Preguntas adicionales sugeridas:
! ¿Existen similitudes entre las visiones? ¿Diferencias? ¿Qué patrones existen?

! ¿Existen similitudes entre los pasos necesarios para lograr las visiones? ¿Diferencias? ¿Qué
patrones existen?
Notas del Facilitador: Este Ejercicio de proyección puede ser enfocado más ampliamente o de
manera más limitada, dependiendo de su objetivo y del grupo de participantes en la capacitación. Por
ejemplo, si todos son de la misma región, la proyección puede enfocarse ampliamente en dicha re-
gión, o si todos son de la misma organización, se puede enfocar en una visión para esa organización
en particular.

Ejercicio 6.6: Análisis y Evaluación de la Construcción de Paz en Marraton
Objetivo: Animar a los participantes a que piensen en la evaluación durante la planeación del pro-
grama y a que hagan una lluvia de indicadores para la evaluación a corto y largo plazo.
Materiales: Copias del escenario “Estudio de caso: Marraton” (Folleto 6.8, uno por participante),
Folleto 6.2 de “Conceptos y Estrategias para la Construcción de Paz” y 6.3 “Conectores para la Paz”
si no se han distribuido previamente; papel periódico y marcadores, cinta adhesiva.
Procedimiento:
1) Presente el Ejercicio y el objetivo.

2) Repase los conceptos en los folletos. Suministre algunos ejemplos. Deje un espacio por si los
participantes tienen alguna pregunta.
3) Recuerde a los participantes los otros conceptos del Módulo 4 que podrían ser útiles (por ej.
Construcción de Paz: Cuando, Construcción de Paz: Dónde, Cinco Principios Operativos para
la Construcción de Paz).
4) Distribuya el estudio de caso. Dé a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recuérdeles
que los estudios de caso nunca contienen toda la información que quisieran conocer.
5) Divida a los participantes en grupos pequeños para hacer la planeación. Hágales saber que una
agencia donante ha decidido financiarle a Caritas un programa hipotético en Construcción de
Paz en Marraton, por diez años, aun cuando solamente están garantizados los primeros dos
años. Los restantes ocho años dependen de la efectividad de la programación en estos primeros
dos años. Para recibir la financiación durante los ocho años restantes del proyecto, los donantes
exigen indicadores que permitan a Caritas (la agencia ejecutora) evaluar el impacto positivo que
el programa está teniendo en el conflicto. La tarea del grupo es hacer una lluvia de ideas sobre
las formas de decidir si su programa en Construcción de Paz está teniendo efectos positivos o
no. Estos indicadores deben ser a corto plazo (evaluados entre uno y medio a 2 años en el
programa) y a largo plazo (a los 10 años del programa).
6) Después de una hora, reúna a los grupos para la plenaria.
Discusión: Una vez reunidos en plenaria, pida a los participantes que hagan un informe sobre sus
estrategias de programa y los indicadores de evaluación.
Solicite a los participantes que identifiquen las fortalezas y las debilidades de las distintas estrategias
de programa. Pregúnteles si utilizaron los otros conceptos del Módulo 4 durante sus discusiones.
¿Qué descubrieron?
Ejercicio 6.7: Analizando la Interacción entre la Programación y el
Conflicto
Objetivo: Examinar cómo afecta la programación al conflicto.
Materiales: Papel periódico, marcadores, folletos del estudio de caso del Anexo B para el Ejercicio
(la elección que se sugiere es “Estudio de caso de la Programación” o un “Estudio de Caso del
Contexto y la Programación” de la región elegida).
Tiempo: 2 horas
Procedimiento:
1) Presente el Ejercicio y el objetivo.
2) Distribuya el estudio de caso del Anexo B, sugerido antes. Dé a los participantes suficiente
tiempo para leerlo. Recuérdeles que los estudios de caso nunca tienen toda la información que
se necesita.
3) Reparta el folleto explicando los conceptos claves. Los participantes pueden remitirse al folleto
durante las discusiones en grupos pequeños. El Facilitador debe resaltar que los programas de
cooperación involucran múltiples niveles: las oficinas principales, los que determinan las polí-
ticas y las actividades de campo participan en el “paquete” de ayuda. Estos programas reflejan
el mandato de una agencia, la organización y estilos de las oficinas sede, sus técnicas en recau-
dación de fondos, sus éxitos y fracasos. Además, cada programa de cooperación implica deci-
siones sobre si intervenir o no y por qué en una situación dada; acerca de cuándo y por cuánto
tiempo hacerlo; dónde trabajar; con quién trabajar; qué clase de equipo contratar y de qué mane-
ra; y finalmente, acerca de cómo llevar a cabo los programas. Recuerde a los participantes qué
son la transferencia de recursos y los mensajes éticos implícitos; usted puede tomar uno o dos
ejemplos del folleto o de sus experiencias.
Transferencia de recursos: La cooperación incluye transferencia de algunos recursos y esto puede
volverse parte del conflicto, puesto que los bandos compiten por compartirlos o tratan de evitar que
los otros tengan acceso a ellos.
Mensajes éticos implícitos: La cooperación lleva un mensaje explícito de preocupación por el sufri-
miento de las víctimas de los conflictos. De acuerdo con las formas en las cuales se da y las acciones
del equipo, también lleva numerosos mensajes implícitos o tácitos que pueden afectar el contexto del
conflicto.
4) Resuma varios conceptos del folleto y dé ejemplos. Pregunte si los participantes tienen alguna
pregunta.
5) Divida a los participantes en grupos pequeños.
6) Dé 45 minutos a los grupos para que discutan los mensajes éticos implícitos y el impacto de las
transferencias de recursos en el estudio de caso.
Discusión: En la discusión acerca de las transferencias de recursos y los mensajes éticos implícitos,
pida a cada grupo que comparta una idea, al siguiente grupo que comparta otra idea, hasta que todos
los grupos hayan compartido sus ideas. Haga esto para cada ítem (Transferencias de Recursos y
Mensajes Éticos Implícitos).
Preguntas adicionales para la discusión:
! ¿En este caso, cómo apoyaron o debilitaron los programas a los conectores y los divisores
en el país?
! ¿Alguno de los cinco principios de Construcción de Paz fue desarrollado en este programa?
¿El programa fue estratégico en escoger con quién trabajar? ¿En qué se enfocó? ¿Dónde
tuvo lugar? ¿Fue sostenible? ¿Tuvo una visión globalizante? ¿Construyó una infraestructu-
ra para la paz? ¿Reconoció y construyó interdependencia?
(Adaptado de Anderson, 1999)

Ejercicio 6.8: Analizando el Impacto de la Programación en el Conflicto
Objetivo: Brindar una oportunidad para implementar el marco conceptual de diagnóstico en Cons-
trucción de Paz.
Materiales: Folletos de escenarios de estudio de caso y un cuadro en blanco para cada participante,
tablero o papel periódico y marcadores. Alternativamente, los Facilitadores pueden utilizar una de las
regiones específicas que aparecen en los estudios de caso del Anexo B (un “Estudio de Caso del
Contexto” o un “Estudio de Caso del Contexto y la Programación”) como folletos, o pedir a un
participante que comparta su propia experiencia de un escenario de conflicto, en lugar de uno identi-
ficado a continuación.
Tiempo: De 2 a 4 horas
Procedimiento:
1) Distribuya los materiales.
2) Decida con anterioridad cuál de los estudios de caso sugeridos en el Anexo B quiere utilizar.
3) Divida a los participantes en grupos pequeños y pídales que lean el escenario o el estudio de
caso. Todos los grupos deben utilizar el mismo escenario para este Ejercicio, puesto que todos
volverán a reunirse para hacer la discusión en plenaria.
4) Pida a los participantes que tomen 30 minutos en sus grupos pequeños para identificar los
indicadores que demostrarían que se lograron en la práctica los principios en Construcción de
Paz.
5) Reúna a los grupos pequeños en plenaria para hacer una discusión general y pida a cada uno que
señale los indicadores para cada una de las celdas del cuadro. Usted puede preguntarle por
turnos a cada grupo, o hacer una discusión abierta. (Ver la Sección III, 3.4 para otras formas
posibles de presentar el trabajo en plenaria).
6) En el tablero escriba los indicadores señalados por los grupos.
Discusión: La discusión se puede enfocar en los principios en Construcción de Paz y cómo éstos se
relacionan en la evaluación de la programación de Construcción de Paz, o los indicadores mismos y
cómo pueden ser medidos. Algunas preguntas sugeridas para la discusión:
! ¿Cómo se comparan nuestras metas estratégicas con nuestras metas globalizantes?
! ¿Este programa va a ser sostenible?
! ¿Cuándo termina nuestra evaluación a largo plazo?
! ¿Cómo podemos identificar los indicadores nuevos?
! ¿Cuáles procesos están disponibles para evaluar la programación en Construcción de Paz?
! ¿El programa se parece a la metáfora del sifón?
! ¿Cómo podría ser diseñada la planeación del programa para que la evaluación sea más
fácil?
" CAPACIDADES
Folleto 6.1
ESTRATÉGICAS PARA
LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ
Capacidad Vertical
La capacidad vertical es la construcción de rela-

ciones entre los diferentes niveles de liderazgo,
autoridad y responsabilidad dentro de una socie-
dad o un sistema, desde las organizaciones de base
Capacidad Vertical
hasta los líderes más altos. Se requiere estar
concientes de que cada nivel tiene necesidades
distintas y contribuciones específicas, pero a la
vez que los niveles son interdependientes y re-
quieren un fomento explícito de las relaciones en-
tre ellos. La capacidad vertical está relacionada
con los temas de justicia.
Capacidad Horizontal
La capacidad horizontal es la construcción de re-

laciones que atraviesan las líneas divisorias de
los sistemas y las sociedades divididas por con-
flictos de identidad. Por ejemplo, en el nivel de
las organizaciones de base, normalmente existen
grupos asociados con un grupo de identidad y
otros grupos que se identifican con otro grupo de
identidad en el conflicto. Estos grupos de base Capacidad Horizontal
tienen la capacidad de establecer vínculos al in-
terior de la otra parte en conflicto. La capacidad
horizontal se relaciona con los temas de paz.
Integración Vertical y Horizontal
Esta es una estrategia para buscar el cambio a

través de las líneas del conflicto que explícita- Integración
vertical y
mente apoyan procesos vinculados a individuos,
Horizontal
redes, organizaciones y espacios sociales que
demuestran una capacidad de construcción tanto
vertical como horizontal. Integrando las capaci-
dades horizontales y verticales, trabajamos hacia
una sociedad más justa y pacífica.

" CONCEPTOS
Folleto 6.2
ESTRATÉGICOS PARA
LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ
Quién estratégico. El “Quién estratégico” analiza los sistemas sociales conflictivos para identificar
los agentes de cambio claves, particularmente aquellos que tienen la capacidad de construir vertical y
horizontalmente. Dos metáforas para pensar estratégicamente acerca de con quién trabajamos son: la
levadura crítica y el sifón.
Levadura crítica. La levadura crítica utiliza la metáfora de la producción del pan. Los
ingredientes básicos para el pan son: harina, sal, agua y levadura. Estos ingredientes
forman la masa, pero ella solamente crece con el ingrediente más pequeño, la levadura.
La parábola de la levadura crítica pregunta por: ¿Quiénes, dentro de la situación dada,
cuando se unen tienen la capacidad de hacer que las cosas vayan creciendo hacia el final
deseado?
El sifón. La física del sifón aplicada a los procesos sociales suministra otra metáfora. La
tarea consiste en mover un líquido de un recipiente a otro. Se utiliza un tubo insertado en
uno de los recipientes, al aspirar se crea un vacío y una parte del líquido sube hasta un
punto y luego comienza a descender hacia el otro recipiente, halando todo el líquido,
dejando sin líquido al contenedor original. La persona que utiliza el sifón no está pre-
ocupada por el movimiento de todo el líquido, sino que solamente se preocupa por hacer
que la primera porción de líquido se mueva en contra de la gravedad, porque sabe que el
resto será aspirado. Aplicado a los procesos sociales, la metáfora hace esta pregunta:
¿Quiénes, si se vinculan conjuntamente en un camino en contra de la gravedad social,
tendrían la capacidad de halar el resto del sistema / sociedad hacia los cambios desea-
dos?
Qué estratégico. El “qué estratégico” emerge de un análisis que facilita una elección sobre cuáles
temas, entre tantos, merecen inversión y energía. Estas preocupaciones son elegidas por su inherente
capacidad de conveniencia (o sea, los temas alrededor de los cuales puede ser reunida la gente que
está en desacuerdo), o porque se prestan para actividades en Construcción de Paz. El “qué estratégi-
co” evita, a toda costa, las tendencias a no enfrentar las crisis o tratar de “apagar incendios” para
resolver o transformar el conflicto.
Dónde estratégico. El “dónde estratégico” sugiere que el lugar, la ubicación y la geografía tienen
relevancia al abordar procesos sociales y conflictos. En cambio de mirar al conflicto exclusivamente
en términos de contenido, trae la pregunta sobre la interdependencia de las personas por la ubicación
de su conflicto. Como ejemplos de lugares estratégicos se utilizan ríos, mercados, o escuelas y el sitio
ideal para el surgimiento y potencial transformación constructiva del conflicto.
" CONECTORES PARA LA PAZ
Folleto 6.3
Cada uno de los siguientes conectores puede proporcionar los vínculos naturales y pueden ser utiliza-
dos como bases para la programación en Construcción de Paz. Los conectores se refieren a todo
aquello que vincula para la paz a la gente a través de las líneas en conflicto, mientras que los divisores
o las tensiones se refieren a las cosas que dividen a las personas. Los divisores incluyen las causas del
conflicto, o los temas del conflicto.
Sistemas e Instituciones. En todas las sociedades donde una guerra intra estatal surge, los sistemas y
las instituciones como los mercados y los sistemas de comunicaciones siguen vinculando a las perso-
nas a pesar de las líneas divisoras de las partes en conflicto. Por ejemplo, los mercados locales o la
necesidad continua de negociar bienes pueden reunir a comerciantes de facciones opuestas en un
conflicto. La información de los medios de comunicación (la transmisión de noticias extranjeras o
locales en la radio o la televisión) también suministra vínculos entre las personas sin hacer caso de su
militancia o simpatía. Los sistemas de irrigación, los puentes, las carreteras y las redes eléctricas son
ejemplos adicionales de conectores institucionales sistémicos.
Actitudes y Acciones. Aún en medio de la guerra y la violencia, es posible encontrar individuos y

grupos que siguen expresando actitudes de tolerancia, aceptación, o incluso amor o aprecio por per-
sonas del “otro lado”. Algunos individuos actúan de manera contraria a lo que se esperaría encontrar
en medio de la guerra: adoptando a niños abandonados del “otro lado”, vinculándose a través de las
líneas del conflicto para hacer parte de una asociación profesional o un periódico, fortaleciendo
nuevas asociaciones de personas que se oponen a la guerra. Ellos hacen estas cosas porque les parece
“normal” o “correcto.” A menudo, incluso, no piensan en ellos mismos como algo extraordinario o
como “anti-guerra”.
Valores Compartidos e Intereses. Una religión en común, o valores compartidos como la necesidad
de proteger el bienestar de los niños, pueden reunir a las personas en torno a ellos. La UNICEF, por
ejemplo, ha negociado treguas temporales, basada en la necesidad de vacunar a los niños contra
enfermedades. Algunas veces estos mismos conectores actúan como divisores, pero tendemos a pen-
sar más en los efectos divisores de los valores en tiempos de guerra.
Experiencias en Común. La experiencia y los efectos de la guerra en los individuos pueden estable-
cer vínculos entre partes en conflicto. Citando la experiencia de guerra y el sufrimiento como “común
para todas las partes”, a menudo la gente crea nuevas alianzas en contra del conflicto, atravesando las
barreras de los bandos. Otras veces, la experiencia de guerra une a los individuos que están
traumatizados por la violencia, sin tener en cuenta sus orígenes diferentes en militancia o simpatías.
Símbolos y Eventos Especiales. El arte nacional, la música, las fechas históricas, las fiestas patrias,
los monumentos y los eventos deportivos (por ej. los Juegos Olímpicos) pueden reunir a las personas
o vincularlas a través de los bandos en conflicto. Pero también pueden dividir a los individuos. Un
ejemplo son las historias de soldados durante la Primera Guerra Mundial quienes, en la víspera de
Navidad, comenzaron a cantar juntos el villancico “Noche de Paz”, antes de volver a la guerra.
Es importante no asumir que alguna categoría de personas (las mujeres, por ejemplo), o las organiza-
ciones (por ejemplo las Iglesias), son siempre conectores. Esos individuos y estas organizaciones,
aunque tienen capacidad de ser conectores, a veces están profundamente comprometidos como divi-
sores.
(Fuente: Anderson, 1999, LCPP)

"
Folleto 6.4
ESTUDIO DE CASO: PROGRAMACIÓN
EN CUSMAR
Geografía: Cusmar es un país localizado en la sección noreste del continente. Es es un país montaño-
so con un punto de acceso al mar. Tiene valles y tierras fértiles y en las montañas hay numerosos
bosques. Posee bastantes ríos, muchos de los cuales han sido represados para producir energía. A lo
largo de los ríos se han construido y han prosperado pueblos y ciudades.
Población: Dos grupos tradicionales han poblado la región: los Emers y los Kaatars. Los Kaatars son
la comunidad mayoritaria – aproximadamente el 75% de la población – y los Emers conforman el
resto de habitantes. Los Emers están conectados étnica y políticamente con los Emers del país vecino.
Su cultura y su religión vienen de este otro país, así como una fuerte militancia política. Hablan una
lengua que solo difiere ligeramente de la de los Kaatars; los dos grupos pueden entenderse bastante
bien. Los Kaatars tienen una larga y excepcional tradición cultural y una fe religiosa diferente: ellos
son musulmanes y los Emers son cristianos.
Historia: Los Kaatars se convirtieron al Islam en el siglo 16. Antes no hacían parte de ninguna
religión formal. Los Emers vinieron del país vecino en el siglo 18. Trajeron consigo el Cristianismo
y una herencia cultural muy diferente de la de los Kaatars. Sus principales características culturales,
además de la religión, fueron su música y su comida.
En la primera parte del siglo 19 hubo una gran guerra entre estos grupos étnico religiosos. Lucharon
por la tierra y por otros recursos, especialmente el punto de acceso al mar, una clave hacia la abun-
dancia y el prestigio en la región. La minoría Emers tuvo el apoyo de sus compañeros Emers de su
país de origen. Esta fortaleza junto a su superioridad de armas les ayudó a ganar la guerra y la ciudad
en el puerto. Veinte años después los Kaatars tomaron venganza y obligaron a los Emers a emigrar de
la ciudad porteña a las montañas del país.
Estas guerras y otro factor en su relación, condujeron a una profunda brecha entre los dos grupos. El
otro factor fue la dominación externa de los Lomors del mar Tiron, quienes se pusieron del lado de la
minoría Emers y los restablecieron como grupo dominante en una configuración relacional que fun-
cionó hasta bien entrado el siglo XX.
La Segunda Guerra Mundial le dio a los Kaatars la oportunidad de retomar el dominio cuando conju-
garon poderes internacionales para aplastar a los Lomars y a los Emers. Los Lomars dejaron el terri-
torio y a los Emers se les quitó el poder. Los Kaatars establecieron una fuerte estructura socialista de
gobierno, cuya retórica de gobierno era compartir y ser equitativos; sin embargo, los Emers quedaron
fuera del poder tanto político como económico. Donde apareció la equidad fue entre las personas, al
menos en términos de vivir cerca o los unos con los otros, particularmente en los centros urbanos, lo
que llevó aproximadamente al 15% de la población a casarse con gente de otro grupo, cruzando la
barrera étnica. La religión permaneció, pero las estructuras socialistas la debilitaron, permitiendo por
lo menos a esta parte de la población rechazar el tabú normal de casarse con alguien perteneciente a
una herencia étnica y religiosa diferente.
En 1990, el mundo cambió y dos años después este cambio se manifestó en Cusmar. Una vez más la
guerra abrumó a ese país. En los pueblos y en las ciudades a lo largo del país, los nacionalistas de
ambas partes jugaron la carta étnica. Las personas que habían vivido juntas fueron separadas debido
a sus diferencias étnicas. Quienes eligieron no dejarse intimidar abandonaron la región o el país.
Otros fueron capturados en el ciclo de supervivencia y muerte, y fueron forzados a luchar y / o
asesinar a sus vecinos (o a ser asesinados entre ellos mismos). Eventualmente muchos lucharon o
mataron a sus “enemigos”, porque o creyeron en la retórica del nacionalismo o cayeron en ella.
Jakar: Jakar es una ciudad pequeña localizada en un valle en la zona más montañosa de Cusmar; es
una ciudad que experimentó toda la fuerza de la guerra. Jakar, antes del reciente conflicto estaba
compuesta por un 62% de población Emer y un 38% de población Kaatar. Muchos de los Emers
vivían en la principal parte de la ciudad y la mayoría de los Kaatars a lo largo del río Stiks, en el este
de Jakar. La población total en 1992 era de 18.000 personas.
La principal fuente de recursos de la ciudad eran dos empresas: una producía zapatos y la otra puertas
y marcos para ventanas. Hay algunos recursos adicionales como la tala de árboles y un pequeño
negocio de cría de aves.
La Guerra y Jakar: Factores mundiales históricos, traumáticos y reales emergieron en Jakar, mien-
tras la guerra, que abarcaba todo Cusmar, comenzaba a reportarse en la televisión y en la radio de los
bandos opuestos. Los Emers sabían que como grupo minoritario en el país, podrían ser asesinados o
forzados a dejar la ciudad. Pero, puesto que eran el grupo mayoritario en su propia ciudad, sabían que
si atacaban primero, podrían tener una mejor oportunidad de sobrevivir y resistir a las fuerzas “exter-
nas” de los Kaatars. El paso a través de las montañas podría ser defendido si los Kaatars locales eran
“tenidos en cuenta”
El lider de los Emer clamó por un ataque a los Kaatars. Ellos asesinaron a muchos de sus vecinos
Kaatar y forzaron a otros a abandonar la ciudad. El resto fue encarcelado en una gran bodega. Mien-
tras estaban encarcelados, muchas mujeres fueron violadas y los hombres torturados. Las casas de los
Kaatars fueron quemadas, los animales fueron robados o asesinados y se hizo lo que se pudo por
“borrar” los signos y los símbolos de los Kaatars. Una gran representación de esto fue la destrucción
del Centro Cultural Kaatar.
Eventualmente, quienes estaban en prisión eran llevados al camino a las afueras del pueblo y se les
ordenaba no volver nunca más. Este grupo estaba compuesto en su mayoría por mujeres y niños y
algunos hombres viejos. Muchos otros hombres fueron asesinados o escaparon. Este grupo tuvo que
caminar 60 kilómetros hasta la siguiente ciudad, poblada por Kaatars.
Un Cese al Fuego: Seis años después (en 1996) la guerra terminó gracias a la intervención de la
comunidad internacional. El acuerdo de cese al fuego incitó el retorno de los refugiados a sus hoga-
res. Este fue un acuerdo de paz muy complejo que subrayó las metas para la restructuración política
y económica y la eventual Reconciliación entre los Emers y los Kaatars en Cusmar. También enfatizó
en un “gobierno compartido,” algo que fue definido como una repartición proporcional del poder
entre los Emers y los Kaatars. El acuerdo también abrió una puerta para que la cooperación interna-
cional y las organizaciones de reconstrucción fueran incluidas en la reconstrucción del país. Algunas
de las primeras organizaciones internacionales en responder fueron Acnur, Catholic Relief Services
(CRS), Médècins Sans Frontières (MSF), CARE, Visión Mundial y Mercy Corps. Muchas de ellas ya
habían suministrado ayuda de emergencia antes del cese al fuego. Dentro de los primeros tres meses
después de que el acuerdo al cese al fuego fuera firmado, otras 60 ONG de todo el mundo se unieron
al esfuerzo de ayudar a las personas de Cusmar.
Trabajo en Jakar: Acnur comenzó a animar a los Kaatars a volver a Jakar en 1999, pero no sucedió
nada por un año. Los Kaatars odiaban y al mismo tiempo temían a los Emers, por lo que les hicieron
a ellos y a sus hogares. Sólo después de varias visitas –de un número de mujeres y pocos hombres de
Kaatar – éstas hicieron que se sintieran a salvo y volvieran a Jakar. Esa seguridad tomó la forma de
tropas de las Naciones Unidas que se ubicaron a lo largo del lado Kaatar en el río Stiks.
CARE y Mercy Corps reconstruyeron un número de casas y repararon una docena más. Un edificio
de apartamentos también fue reparado. Diez meses después, 1.700 Kaatars –en su mayoría adultos

ancianos y principalmente mujeres– volvieron a casa. CRS hizo una encuesta sobre las necesidades
de todos los habitantes de Jakar. Los Kaatar antes de la guerra eran 7.500, de manera que el número
de refugiados se añadió a esta cifra. Las necesidades identificadas eran numerosas, desde los reque-
rimientos de alojamiento e infraestructura, hasta comida, ayudas médicas y psicosociales.
Para los Kaatars, existía la necesidad de reunir de nuevo a los niños y sus padres. Muchos se encon-
traban aún con familiares en otras ciudades para que siguieran su educación. Las escuelas de Kaatar
habían sido destruidas y solamente había una maestra que enseñaba a los niños en su casa. Ella fue
una de las personas que hizo el primer viaje de reconocimiento a Jakar.
Tampoco había un lugar de culto para los Kaatars, puesto que la mezquita, que en ese momento
estaba en el corazón del área Emer de la ciudad, había sido cerrada al inicio de la guerra y no se
mantuvo en buen estado. El Imán de Kaatar estaba en la lista de personas desaparecidas. Había un
Imán que visitaba periódicamente a quienes retornaban y estaba ansioso de abrir la mezquita o cons-
truir una nueva en la zona Kaatar de la ciudad.
Así mismo, tres ancianos políticos de Kaatar hicieron parte del retorno. Generalmente se sintieron
impotentes, pero creían que si volvieran suficientes Kaatars las cosas irían mejor. Creían que era
responsabilidad de la comunidad internacional hacer que esto sucediera, más temprano que tarde y
que la comunidad internacional y su propio gobierno debían suministrar información clara acerca de
los Kaatars desaparecidos. Este era el tema más importante para ellos y para las familias de los
desaparecidos.
En el lado Emer, el seguimiento determinó que había problemas con la infraestructura y que no había
suficientes empleos; sin embargo, la ayuda financiera vino de los Emers del país vecino. La fábrica
de zapatos, que había dado trabajo a muchas personas y especialmente a los Emers antes de la guerra,
no estaba trabajando debido a la escasez de gasolina. La fábrica de puertas y marcos de ventanas
estaba en el lado Kaatar del río y había sido destruida durante la guerra.
Las Iglesias estaban abiertas y se llenaban los domingos. Los sacerdotes locales dieron tanta ayuda
espiritual y práctica como pudieron. Varias mujeres de una iglesia querían comenzar una ONG de
micro-créditos para ayudar a los Emers desempleados.
Los niños Emer estaban en la escuela, pero los profesores reportaban problemas de falta de concen-
tración y violencia. También se había incrementado la violencia domestica. Los políticos y la policía
se encontraban involucrados en corrupción. Un hombre, antiguo alcalde y actual miembro del conce-
jo de la ciudad, era conocido por su energía y sus buenas acciones. Él venía de un mestizaje Emer-
Kaatar y no había participado en la guerra.
Lo que realmente estaba funcionando muy bien en el lado Emer era la clínica de atención en salud.
CARE la había renovado y su directora era una administradora eficiente y una persona que quería
ayudar a los demás. Ella logró hacer posible en la clínica los talleres y reuniones relacionadas con las
necesidades de la comunidad. En su mayoría fueron las mujeres quienes asistieron a esos talleres.
(Fuente: Barry Hart, 2001)
" CONFLICTO EN EL CAMPO
Folleto 6.5
Un país africano acaba de superar una guerra civil que duró más de 12 años. Las facciones mayoritarias
y el gobierno han logrado un cese al fuego y han establecido un gobierno de transición que funcionará
durante los próximos dos años. Los acuerdos incluyen programas para la desmovilización de los
soldados y la repatriación de los refugiados. Los pueblos de Kwali y Buganda están localizados en la
remota provincia de Mukigamba. Los dos pueblos ocupan los mercados claves y los centros de actividad
de la provincia rural. Están situados alrededor de 15 kilómetros el uno del otro y están poblados por
dos grupos étnicos: los Lomoro que han vivido tradicionalmente en Kwali y los Kigolo en el pueblo
de Buganda. Antes de la guerra, tenían una buena relación e incluso había historias de matrimonios
entre los dos pueblos. Sin embargo, la provincia de Mukigamba fue un lugar muy violento durante la
guerra. Tan pronto como estalló la guerra, ambos pueblos unieron sus respectivos grupos étnicos para
formar frentes de liberación, el LLF y el KLF. A la vez que ambos peleaban contra las fuerzas
gubernamentales, llevaron a cabo la peor batalla entre ellos, con numerosas masacres de lado y lado.
La guerra destruyó la mayoría de la provincia, forzando a una evacuación masiva. Ambos pueblos
tenían sus escuelas y su administración local en ruinas. En los últimos meses los refugiados y los
combatientes están retornando a sus pueblos para iniciar una nueva vida. El temor, el pánico y los
rencores aún perviven en las mentes y los corazones de la mayoría de las personas de ambos pueblos.
Los acuerdos de paz pueden ser firmados en Ginebra, pero las tensiones están en alza en Mukigamba.
Como parte de la ayuda internacional para la reconstrucción, una Asociación Europea para la Salud
ha decidido construir una clínica que es muy necesaria en Mukigamba. No hay dinero suficiente para
construir una clínica en cada pueblo, solamente una por cada provincia. En investigaciones preliminares
y discusiones con las comunidades en Mukigamba está claro que la clínica debe ser construida en uno
de los dos pueblos -Kwali o Buganda-, que son los puntos más accesibles para el resto de la provincia.
También es claro que ambas comunidades creen que la clínica debe estar en su respectivo pueblo y si
no es así, se les negará el servicio médico y no podrán utilizar la clínica por razones de seguridad
personal. Algunos incluso han dicho que si se localiza en territorio enemigo, será atacada. No es una
amenaza sin fundamentos, dado que allí hay aún pandillas de jóvenes, ex-combatientes que se
encuentran sin empleo y que tienen acceso a armas y a munición. Además, el problema se está
exacerbando debido al hecho de que no hay una administración local nombrada desde el cese al fuego
en ninguno de los dos pueblos, por lo tanto, uno debe confiar en las redes informales.
La Asociación de Salud le pide a usted que desarrolle una propuesta que esboce un diseño procesual
con recomendaciones, acerca de lo que debe hacerse como primera medida y los pasos a seguir.
Usted no es de Mukigamba, pero ha trabajado en otras provincias del país. En esta situación, ¿Cómo
procedería para desarrollar la propuesta y el trabajo con las comunidades?, ¿Cuáles son los dilemas
clave a los que se enfrenta? Y específicamente, ¿Cuáles son sus recomendaciones a la Asociación
Europea de Salud de los próximos pasos a seguir? (Nota: No se le pide a usted dar una solución, sino
desarrollar recomendaciones procedimentales).

" ACTUALIZACIÓN
Folleto 6.6
DE INFORMACIÓN
ACERCA DE MUKIGAMBA
Al saber que su equipo está desarrollando la propuesta para una “clínica” en Mukigamba, un
comandante local que estuvo vinculado activamente con el Frente por la Liberación de Lomoro del
pueblo de Kwali, un joven conocido en las calles como Chuck Norris II, ha enviado un mensaje
exigiendo que se encuentre con él. Transmitido por uno de sus jóvenes, es difícil entender lo que él
quiere. Aparentemente él está sugiriendo que le puede ayudar a conseguir un lugar en Kwali para
construir la clínica y que si es construida en Buganda y no en Kwali, será visto como una provocación
y una ofensa contra el LLF. Él se identifica como el “alcalde interino”.
Al mismo tiempo, el Ministro de Educación acaba de anunciar que la propuesta de reconstrucción de

la Escuela Vocacional de Kwali, será pospuesta por lo menos por un año más.
Usted acaba de recibir una llamada telefónica de una colega que trabaja en otra ONG. Ella le informa
que ayer un equipo de diagnóstico de USAID pasó por su oficina y le mostró sus planes para un
programa de vacunación y el despacho de medicinas hacia Mukigamba. Un equipo de doctores
estadounidenses será instalado por un mes para suministrar asistencia primaria en salud en la provincia.
Ellos llegarán la próxima semana.
Una balacera estalló anoche en las afueras de Kwali. Parece que se estaba disputando un pedazo de
tierra entre varias familias. Antes de la guerra una familia con un matrimonio intercultural vivió y
trabajó esa parcela de tierra. Durante la guerra, ellos huyeron y la tierra fue tomada por una familia
Lomoro que estaba muy cercana al LLF. Ahora, la familia desplazada ha vuelto y está exigiendo su
tierra. Dos personas murieron durante la balacera, ambos pertenecientes a la familia desplazada. Los
rumores se están propagando acerca de quién lo hizo. Los jóvenes Kigolo relacionados con el KLF
están presionando por una retaliación. Una de las mujeres de Buganda le ha pedido a usted que hable
con los jóvenes antes de que el enfrentamiento comience de nuevo.
" MARCO
Folleto 6.7
CONCEPTUAL DE
EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS
EN CONSTRUCCIÓN DE PAZ
El Quién Estratégico: El Qué Estratégico: El Dónde Estratégico:
Con quién trabajamos Qué hacemos Dónde trabajamos
Proceso
(Cómo trabajamos)
Infraestructura
(Construyendo las Bases)
Interdependencia
(Relaciones conectadas)
Sostenibilidad
(Viabilidad a largo plazo)
Globalizante
(Visión Global)

" ESTUDIO DE CASO:
Folleto 6.8
MARRATON
Marraton es un pequeño país montañoso con una población de alrededor de 15 millones de personas.
Tiene un río principal, que está rodeado de llanuras fértiles, en la parte sur del país, en donde vive la
mayoría de su población, cuya agricultura es abundante. El río comunica directamente a un país
fronterizo amigo. Las principales exportaciones de Marraton son la madera y el cobre. La mayor
parte de sus ciudadanos gana un salario para sobrevivir de la agricultura o del trabajo en las minas.
Las tasas de analfabetismo son altas, muchos niños y adultos carecen del acceso a la educación y de
un servicio de salud adecuado; uno de cada siete niños muere antes de llegar a la edad de cinco años.
La mayoría de sus habitantes son musulmanes, pero el país también tiene un número importante de
población cristiana y una pequeña población que sigue las prácticas religiosas tradicionales. Marraton
tiene tres grupos étnicos mayoritarios: los Phocas (65%) que son musulmanes y cristianos; los Maraps
(25%) que son en su mayoría cristianos; y los Calla (10%) que solamente viven en las montañas y
practican la religión tradicional. Desde su independencia en 1967, Marraton ha experimentado la
violencia periódica entre varios grupos dentro del país. Recientemente, la violencia ha desplazado un
significativo número de campesinos, el grupo primario de atención para Caritas.
Caritas ha estado activa en Marraton por muchos años, pero ha enfocado sus esfuerzos en la provincia
de Agav, que es una de las provincias más grandes y cubre gran parte de la llanura fértil del río en
Marraton. Muchos de sus residentes han sido desplazados recientemente. Como resultado de eso, la
programación normal de Caritas ha sido interrumpida de manera abrupta. Caritas en Marraton está
explorando en este momento incorporar la Construcción de Paz en sus programas. Antes de diseñar
un nuevo programa en Construcción de Paz, el equipo de Caritas condujo un análisis del conflicto
utilizando el marco conceptual de las “3 Ps” (Personas, Problema y Proceso). Dicho análisis arrojó lo
siguiente:
PERSONAS
! En la provincia de Agav, los cristianos son la mayoría, con un gran porcentaje de musulmanes y
un pequeño número de tradicionalistas. El 80% de las personas en la Diócesis de Agav es del
grupo étnico Phoca y la mayoría de la población, tanto cristianos como musulmanes, son
campesinos. Como resultado de esto, existe un número relativamente alto de matrimonios mixtos
dentro del grupo étnico Phoca, entre cristianos y musulmanes.
! El pueblo Marap vive en su mayoría en el oeste del país. El país vecino al oeste es fuertemente
musulmán y también tiene una minoría Marap (cristiana).
! El pueblo Marap, que es la minoría, fue favorecida bajo el régimen colonial y también muchos
se convirtieron al cristianismo. Estos dos factores significan que los Maraps tuvieron más acceso
a la educación, a las oportunidades económicas y al poder político hasta la independencia. En el
momento de la independencia en 1967, la mayoría Phocas tomó el poder. Los Maraps eran
dueños de la mayoría de las compañías de madera y cobre hasta hace poco, cuando el gobierno
Phoca comenzó la nacionalización de estas industrias.
! Los Phocas, que constituyen la mayoría de la población de Marraton, tienen el control actual del
gobierno. Los Phocas tanto musulmanes como cristianos hacen parte del gobierno. Un grupo
pequeño pero radical de musulmanes está presionando para que se instituya la ley Shar’ia en el
país. Esto ha dividido la población de Marraton entre facciones religiosas y no étnicas.
! Gran parte de la violencia en Marraton ha sucedido entre cristianos y musulmanes.
PROBLEMA
! El gobierno ha estado nacionalizando las industrias de madera y cobre. Esas industrias estaban
bajo el control de los Maraps (en su mayoría cristianos).
! La escasez de comida dio como resultado un desplazamiento masivo de los campesinos en la

llanura del río.
! Hay tasas de desempleo altas entre todos los grupos y carencia de oportunidades económicas
para los jóvenes, tanto hombres como mujeres.
! No existe confianza entre los musulmanes y los cristianos. Un programa radical televisivo cristiano
Phoca gana popularidad entre los cristianos a lo largo del país. El presentador es partidiario de la
expulsión de todos los musulmanes al país vecino. Del mismo modo, el grupo radical de
musulmanes que está presionando para instituir la ley Shar’ia, clama por la expulsión de los
cristianos de Marraton.
! En Agav, hace varios meses, una multitud musulmana se amotinó y quemó la Iglesia en la
ciudad más grande, en retaliación al ataque cristiano a una comunidad campesina. Los cristianos
atacaron esa comunidad en particular, porque el Ministro de Economía (un musulmán),
responsable de la nacionalización de las industrias de madera y cobre, es de esta comunidad en
Agav. El Ministro de Economía acaba de anunciar otra “iniciativa nacional” que es nacionalizar
otra mina de cobre que pertenece a un líder popular cristiano de Marap.
PROCESO
! Tradicionalmente, los ancianos de la comunidad pertenecientes a los distintos grupos juegan un

rol importante en la mediación del conflicto. Debido a que estos líderes vienen de todos los
grupos étnicos, representan los tres grupos religiosos del país. Un concejo tribal ha sido
relativamente exitoso en la resolución de conflictos entre los grupos étnicos del país.
! Varios líderes cristianos se han aproximado a Caritas con el interés de aprender más acerca de
los musulmanes. Mientras que esto representa un paso importante hacia la paz, los trabajadores
de Caritas no están seguros de la motivación de esos líderes.
! Un número de mujeres Phoca en Agav, que no son cristianas, hicieron parte de un programa de
sobrevivencia de niños de Caritas en el pasado.
! Un pequeño número de líderes, cristianos y musulmanes, han tratado discretamente de distensionar

a las partes. Sin embargo, el aumento de la violencia entre los grupos amenaza con incrementar
el conflicto en todo el país.
! El gobierno ha designado a un mediador Calla para ayudar a mermar las tensiones en el país y
para identificar alguna clase de proceso para superar el conflicto. Sin embargo, el Gobierno
tiene problemas para que ambas partes acepten al mediador, debido a que él está casado con una
cristiana. (El mediador no sigue ninguna práctica religiosa ni cristiana ni musulmana)

" INTERACCIONES ENTRE LA
Folleto 6.9
PROGRAMACIÓN Y EL CONFLICTO
Todos los programas de cooperación implican una transferencia de recursos de algún tipo, ya sea de
comida, asistencia médica, suministro de medicamentos o capacitación. En ambientes conflictivos,
estos recursos se vuelven una fuente de poder y parte del conflicto. Los cinco patrones de transferencias
de recursos que contribuyen al conflicto o lo prolongan son:
1) Hurto. La ayuda es robada por los actores armados y utilizada para apoyar la violencia, ya sea
directamente (como cuando la asistencia alimentaria se usa para dar comida a los combatientes)
o indirectamente (cuando la comida es robada y vendida para comprar armas).
2) Efectos sobre el Mercado. Los programas de ayuda y sus respectivos recursos afectan los precios,
los salarios y los beneficios en el contexto dentro del cual se presentan. La ayuda puede apoyar
una economía de guerra o una economía de paz.
3) Efectos en la Distribución. Los programas de ayuda a menudo son dirigidos hacia ciertos grupos
y no hacia otros. Cuando este enfoque se sobrepone a las divisiones en el conflicto, la asistencia
refuerza el conflicto. De la misma manera, la asistencia puede fortalecer a los conectores, reforzando
los vínculos que existen por encima de las líneas del conflicto o creando unos nuevos.
4) Efectos de Sustitución. La ayuda puede sustituir los recursos locales que habrían sido utilizados
para cubrir las necesidades de la población civil. Estos recursos locales pueden ser canalizados
hacia el apoyo a la guerra. Los efectos de sustitución también tienen lugar en el ámbito de lo
político.
5) Efectos de Legitimación. La ayuda legitima a algunas personas y acciones y debilita a otras, lo

cual puede apoyar aquellas personas y actividades que trabajan por la guerra, o a quienes trabajan
por la paz.
La ayuda también interactúa con el conflicto a través de los mensajes éticos implícitos o escondidos,
que son difíciles de identificar y es más difuso su impacto en el conflicto. Sin embargo, se han
identificado siete tipos de mensajes éticos implícitos:
1) Armas y Poder. Cuando las agencias de cooperación contratan guardias armados para proteger
sus suministros o su equipo, el mensaje ético implícito que se percibe es que es legítimo, para
quienes tienen armas, determinar quién tiene acceso a la comida y a los suministros y además que
las armas suministran seguridad.
2) Irrespeto, Desconfianza y Competencia entre las Agencias de Cooperación. Cuando las agencias
se niegan a cooperar unas con otras o muestran irrespeto minimizando los programas de otras o a
sus equipos, el mensaje percibido por quienes están en el contexto local es que usted no necesita
cooperar con quien no esté de acuerdo con usted.
3) Agentes de Cooperación e Impunidad. Cuando los miembros de agencias de cooperación utilizan
para sus propio beneficio y placer los bienes y los sistemas diseñados para apoyar a quienes
sufren, el mensaje es que si se tiene el control de los recursos, es aceptable utilizarlos para su
propio beneficio personal, sin tener en cuenta a quienes pueden necesitarlos.
4) Distintos Valores para Vidas Diferentes. Cuando las agencias de cooperación evacuan al equipo
de extranjeros o equipos costosos en tiempos de crisis o emergencia, pero no hacen planes para
proteger al equipo local y otros suministros, el mensaje es que algunas vidas, e incluso algunos
bienes, tienen más valor que otros.
5) Impotencia. Cuando el equipo de campo no asume la responsabilidad por el impacto de su

programación, el mensaje que dejan es que los individuos en circunstancias complejas no tienen
mucho poder y por lo tanto, no tienen que tomar la responsabilidad de lo que hacen y la forma en
que lo hacen.
6) Beligerancia, Tensión y Sospecha. Cuando los agentes de cooperación están tan nerviosos a
causa del conflicto y preocupados por su propia seguridad, se tornan suspicaces y beligerantes en
cualquier situación, entonces sus interacciones reforzarán los supuestos del conflicto. El mensaje
es que el poder de la fuerza es la única clase de poder.
7) Publicidad. Cuando la sede de una ONG utiliza publicidad para enfatizar la horripilante naturaleza
de la guerra y la victimización de las partes, puede reforzar la demonización de una parte o
recalcar el sentido de que todas las personas en el “otro lado” son demonios, mientras los de
“nuestro lado” son víctimas inocentes.
(Fuente: Mary Anderson, Capacidades locales por la paz, 1999)

SECCIÓN III: USTED COMO FACILITADOR
3.1 PLANEACIÓN DE UN TALLER
Contenidos
3.1 Planeación de un Taller
3.2 Capacitación para Adultos
3.3 Motivaciones del Facilitador: Conocerse a sí mismo
3.4 Habilidades de Facilitación y Capacitación
3.5 Dinámicas de Grupo
3.6 Evaluación de la Capacitación
Contenidos
Diseño de un Taller
Planeación Antes de un Taller
Diseño de un Taller
Desarrollo de un Taller
Evaluación de un Taller
Disposición del Espacio
En esta sección se repasan los cuatro pasos básicos de planeación para un taller y se dan tres sugeren-
cias para la disposición del espacio de capacitación.
Planeación de un Taller
Los buenos talleres no suceden por casualidad, sino que requieren de bastante preparación. Para
hacer que un taller de capacitación sea tan efectivo como sea posible, el Facilitador debe conocer a la
audiencia, sus expectativas, así como detalles más específicos acerca del lugar de capacitación y los
materiales que se necesitan. La planeación del taller puede ser dividida en cuatro etapas:
1) Planeación Antes de un Taller

2) Diseño de un Taller
3) Desarrollo de un Taller
4) Evaluación de un Taller
Abajo se identifican algunas guías para el Facilitador en cada etapa del proceso del taller, para ayu-
darle a llevar a cabo un taller efectivo (dibujo de Esperanza y Timmel III, 1995; Pretty et al., 1995).
1) Planeación Antes de un Taller
La planeación previa a un taller ayuda a que la capacitación se lleve a cabo con tranquilidad. Le da a
los Facilitadores la oportunidad de investigar las expectativas de los participantes y programar el
taller de manera tal que se puedan safistacer las necesidades específicas y las preocupaciones de los
participantes y el programa de su país. Hay varios temas y tareas para tratar en esta etapa. Los
Facilitadores necesitan:
! Identificar el propósito y la meta del taller a largo plazo. ¿Es capacitar a nuevos Facilitadores
en Construcción de Paz?, o ¿ayudar a desarrollar las habilidades en áreas específicas de la
Construcción de Paz?
185
! Identificar los participantes. Esto puede incluir miembros del equipo o copartes que estén
interesados en Construcción de Paz y tienen alguna experiencia en capacitación o están
interesados en realizar talleres de capacitación, o aquellos que estén interesados en aprender
acerca de un aspecto en particular de la Construcción de Paz. Un grupo de 15 a 30 personas
es por lo general el número óptimo para una capacitación, aunque los grupos pueden tener
más o menos participantes.
! Recolectar información acerca de las necesidades, las preocupaciones y las esperanzas de

los participantes en la capacitación. Pregúnteles qué habilidades en Construcción de Paz
quieren practicar, o qué temas de programación tienen en común. Se puede hacerlo inclu-
yendo un cuestionario en el formulario de inscripción.
! Analizar la información que los participantes brindan, para diseñar la capacitación, enfo-
cándose en las necesidades y en el nivel en el cual quieren trabajar. Adapte el contenido del
taller para que refleje sus expectativas y el contexto en el cual trabajan.
! Planear las necesidades logísticas del taller: identificar el lugar para realizar el taller, el
equipo y el tiempo que se necesita. Evite planear los talleres durante festividades especiales
o en momentos particularmente atareados del año para los participantes.
2) Diseño de un Taller
El taller puede ser diseñado para que solucione las expectativas y necesidades de los participantes,
una vez que el Facilitador haya recopilado y analizado la visión del programa de país para el proceso
de formación. Algunas consideraciones básicas a tener en cuenta en el diseño de los talleres:
! Darle a los participantes una oportunidad para que se conozan entre sí y se sientan a gusto
dentro del grupo (ver el Módulo 1).
! Utilizar varios métodos de capacitación para encontrar una variedad de formas de aprendi-
zaje (ver la Sección 3.2 “Capacitación para Adultos”).
! Incorporar una experiencia en común –o varias, dependiendo de la duración del taller– para
que los participantes puedan relacionar y aprender de sus experiencias pasadas. Las expe-
riencias en común suministran algo concreto con lo cual todos los participantes puedan
relacionar y desarrollar discusiones animadas. Si los participantes vienen del mismo progra-
ma, ya tienen experiencias comunes y se puede pedirles que las compartan para aprender de
ellas. Si los participantes no se conocen entre ellos, los estudios de caso, los juegos de roles,
las parábolas, u otras actividades de grupo dentro y fuera del taller, permiten ir creando
experiencias en común.
! Dar tiempo a los participantes para que compartan información entre ellos, ya sea durante la
plenaria o en trabajos de grupo.
! Brindar a los participantes una oportunidad amplia para reflexionar sobre su experiencia.
! Dar a los participantes tiempo para que planeen una acción futura (por ejemplo ver el Ejer-
cicio 6.5 “Visualizando el Futuro”, en el Módulo 6).
3) Desarrollo de un taller
El propósito de toda la planeación es hacer un taller efectivo y fructífero del cual se vayan los parti-
cipantes sintiéndose animados y llevando nuevas ideas para una programación efectiva en Construc-
ción de Paz. Seguir un modelo de capacitación centrado en las relaciones y la participación significa

que ésta debe enfocarse en los participantes y en ampliar su conocimiento, generando análisis y
planes de acción. Las habilidades en facilitación y capacitación son el enfoque de la Sección 3.5
“Dinámicas de Grupo”. Algunas sugerencias generales que tienen que ver con el taller actual son:
! Revisar los detalles logísticos antes de que comience el taller. Esos detalles pueden incluir
desde las meriendas hasta los materiales necesarios para los Ejercicios del día, como tablero
o papelógrafo, papel periódico, marcadores, o los folletos.
! Conocer y seguir su plan del taller, pero ser flexible. Estar preparado para hacer ajustes y
cambios para solucionar las necesidades del grupo tan pronto surjan. Integrar los Ejercicios
de las Secciones 3.4 y 3.5 (por ej. “Mejorando las Dinámicas del Grupo” o “Energizando al
Grupo”) para mejorar su plan del taller.
! Utilizar los errores como experiencias de aprendizaje. Cualquiera comete errores. Cuando
suceda, utilícelos como una oportunidad de aprendizaje para el grupo y para la persona en
vez de dejarlos como una experiencia negativa.
Notas del Facilitador: Si una capacitación dura varios días, es útil resumir las actividades y apren-
der del día anterior, o en algún momento de la capacitación. Una forma de hacer esto es elegir dos
personas que cada día resuman visual o verbalmente el contenido de ese día y hagan un informe
resumido al grupo, como primer asunto a la mañana siguiente. Esa actividad le ayuda a los partici-
pantes a recordar lo que aprendieron el día anterior y, si se hace por escrito, puede ser parte de la
memoria del taller. Otra manera de hacerlo es repasando el material a la mitad del proceso de capaci-
tación, como parte de una sesión de mini-evaluación. El resumen puede ser hecho por usted o puede
ser elaborado por los participantes con su ayuda.
4) Evaluación de un Taller
Los talleres son experiencias de aprendizaje para los participantes y los Facilitadores. Darle a los
participantes la oportunidad de evaluar el evento les permite expresar sus sentimientos y puede ser
muy valioso para los Facilitadores, especialmente si no están a la defensiva al recibir las observacio-
nes de la retro-alimentación. La Sección 3.6 “Evaluación de la Capacitación” aporta ideas para
hacer evaluaciones efectivas, que pueden ser hechas al final de una capacitación corta, en el medio y
al final de una capacitación más larga, o a diario, dependiendo de sus preferencias y su habilidad de
medir el nivel de compromiso y aprendizaje del grupo.
Distribución del Espacio

La forma en la que se ordena un espacio tiene una gran influencia en la experiencia de capacitación.
Por ejemplo, si la gente está sentada en filas, como un salón de clase, los participantes dirigen natu-
ralmente su atención y sus preguntas al Facilitador en frente de la sala, o sea la persona con quien
tienen contacto visual. Esto no anima a la discusión entre los participantes. Aunque existen muchas
formas de organizar el espacio, aquí se suministran tres sugerencias (adaptado de Pretty et al., 1995).
Tenga en cuenta que si los participantes son de lados opositores en un conflicto violento, pueden
sentirse incómodos sentándose en circulo al inicio de la capacitación. La distribución del espacio
debe tener en cuenta también el contexto cultural y algunas formas pueden ser más preferidas que
otras. Es importante estar atento a su contexto. Si usted está utilizando la misma sala por varios días,
anime a los participantes a que cambien las sillas o varien la instalación del espacio para colaborar en
animar a la gente.
1) Disposición en U Cóncava
Esta forma de organización del espacio tiene mesas ubicadas en la forma alargada de una letra “U”,
con los participantes sentándose únicamente en el lado externo de las mesas.
Las ventajas de esta forma son que el Facilitador tiene contacto visual con todos los participantes y
puede moverse alrededor y entre ellos fácilmente.
Planeación de un Taller 187

Las desventajas son que no todos los participantes tienen con-
tacto visual, poca gente cabe en la sala y se necesita mover
las sillas para organizarse en grupos pequeños.
Una variación de la “U” cóncava es ubicar las mesas en for-

ma de “V” cóncava. Las ventajas de esta instalación son las
mismas de las mesas en forma de U, con el beneficio adicio-
nal de hacer que todos los participantes sean capaces de tener
contacto visual entre ellos y con el Facilitador. Las desventa-
jas son parecidas a la forma de “U”, ya que cabe poca gente
en la sala y se necesita mover las sillas para la división en
grupos más pequeños.
2) Espina de pez
Esta distribución tiene dispuestas individualmente las

mesas, con los participantes sentados en tres lados de la
mesa, con las sillas apuntando al centro de la sala, en
donde está el Facilitador.
Las ventajas son que los participantes ya están organiza-

dos en grupos, lo que le permite al Facilitador que se
mueva fácilmente de las lecturas breves al trabajo en gru-
po y a las discusiones.
Las desventajas son que no todos los participantes tienen contacto visual, cabe poca gente en la sala
y si las mesas son demasiado largas, los participantes del final se sienten aislados.
3) Círculo
Para una instalación en círculo, las sillas solas u organizadas en

torno a mesas, forman un círculo o un círculo casi completo.
Las ventajas son que los participantes tienen contacto visual to-
tal, no hay un punto focal natural, lo que la hace muy equitativa,
es fácil moverse de las lecturas al trabajo en grupo y las discusio-
nes. Y si no hay mesas, la gente no necesariamente se sienta re-
petidamente en el mismo lugar.
Las desventajas son para los grupos grandes, en donde hay bas-
tante distancia entre los participantes, o si no hay mesas, no hay
superficies planas para trabajar y la apertura en la distribución
puede intimidar más a la gente tímida.
Otros aspectos en los cuales hay que estar atento en la distribución de un salón de trabajo son: la
cantidad de luz natural, los niveles de ruido de las salas adjuntas o del exterior que pueden distraer a
los participantes; tener un espacio independiente para los descansos y un espacio y recursos adecua-
dos para las ayudas visuales, como el papel tipo periódico o los acetatos.

3.2 CAPACITACIÓN PARA ADULTOS
Contenidos
Diferentes Enfoques de Capacitación
Principios de Aprendizaje en Adultos
Múltiples Fuentes de Inteligencia
Técnicas de Capacitación
Esta sección señala varios enfoques de capacitación y los principios de aprendizaje de adultos, con-
ceptos centrales para una metodología de capacitación participativa e interactiva. Se identifican di-
versas fuentes de inteligencia y se sugieren y explican varias técnicas que serán utilizadas a lo largo
de la capacitación.
Diferentes Enfoques para la Capacitación

Este Manual emplea una metodología participativa e interactiva para la capacitación, lo cual implica
que los participantes están involucrados en la capacitación, que no son aprendices pasivos y que los
ejercicios están diseñados para sacar provecho de las habilidades y experiencias que éstos traen a la
capacitación en Construcción de Paz. Esta metodología tiene implicaciones en la forma en la que
sucede la capacitación y tiene su justificación y sus raíces en los principios de aprendizaje de adultos,
señalados a continuación. Otros Manuales se refieren a metodologías parecidas como una “aproxi-
mación al planteamiento del problema”. Las diferencias y las semejanzas de esos enfoques distintos
y sus contribuciones a los métodos de capacitación participativa e interactiva, se señalan en esta
sección.
La mayoría de los ejercicios en el Manual son diseñados para hacer aflorar ideas, o prolongar debates
o provocar respuestas, con el fin de utilizar el conocimiento del participante como base para la discu-
sión y el aprendizaje. Usar esta perspectiva les permite a los participantes y a los Facilitadores iden-
tificar y enfocar sus esfuerzos en las necesidades locales y adaptar el contenido de la capacitación a
su contexto cultural, en vez de adaptar el contexto al contenido. A diferencia de los métodos
prescriptivos, que buscan transmitir el conocimiento a los participantes, el método motivador es muy
útil, puesto que busca descubrir y crear el conocimiento dentro del espacio de la capacitación (Lederach,
1995). La figura siguiente (Figura 1) aclara algunos de los elementos contrastantes de estos dos
estilos.
En los módulos de habilidades en la Sección II, el Manual incluye información que los Facilitadores
tendrán que compartir en forma de charlas breves, debido a que puede ofrecer una manera innovadora
de pensar en la programación o en interacciones que los participantes no han encontrado antes. En
dichos momentos, los Facilitadores deben ser algo prescriptivos y transmitir esas nuevas ideas en
forma de charlas breves, con la pretensión de mejorar el rango de opciones que los participantes
tienen para pensar desde su experiencia, cuando analizan la programación en Construcción de Paz, en
vez de reemplazar lo que ellos ya saben. Los Ejercicios de acompañamiento persiguen ampliar el
conocimiento del participante y el material que se anexa es para que los Facilitadores complementen
el desarrollo actual de la visión de los participantes, con la visión de la Construcción de Paz.
La Capacitación DELTA para los Manuales de Transformación (Hope y Timmel, 1995), que está
basada en el trabajo de Pablo Freire sobre la conciencia crítica, diferencia entre un “enfoque banca-
rio” y un “enfoque del planteamiento del problema”. El enfoque bancario es aquel en el cual el
conocimiento de los Facilitadores (vistos como expertos) es depositado en los estudiantes. Es un
acercamiento pasivo al aprendizaje, que utiliza las conferencias magistrales y asume que los estu-
diantes no tienen una experiencia previa ni un conocimiento relevantes y útiles. Los enfoques banca-
rios en capacitación son similares a los enfoques prescriptivos. El enfoque del planteamiento del
problema, al contrario, involucra activamente a los participantes en el proceso de aprendizaje. El
189
Facilitador parte de hacer preguntas (por qué, cómo, quién) que brinda un marco conceptual para
pensar y analizar, permitiéndoles a los participantes acercarse creativamente a un problema o un tema
en común. El enfoque del planteamiento del problema amplía las diversas formas en que los adultos
aprenden y procesan la información. En vez de dejar todo el peso en los Facilitadores como expertos,
este Manual parte de este último supuesto, de que los participantes también son contribuyentes acti-
vos en la experiencia de aprendizaje.
Figura 1: Método Motivador y Método Prescriptivo de Capacitación
Capacitación Motivadora Capacitación Prescriptiva
Descubrir y crear conocimiento Transmitir conocimiento

Explorar el conocimiento de los participantes Explorar el conocimiento del Facilitador
Proceso orientado – los participantes toman Contenido orientado – los participantes do-
parte en la creación de modelos minan la aproximación y las técnicas
Construir desde el contexto, dar poder a los Aprender nuevas aproximaciones y estrate-
participantes dándoles validez gias, dándole poder a los participantes con
nuevas técnicas
El Facilitador cataliza y facilita El Facilitador brinda experiencia, modelos,y
facilita
La cultura da la base La cultura aplicada como una técnica
Figura 1 adaptada de Juan Pablo Lederach, Preparando para la Paz: Transformación de Conflictos a través de
las Culturas, Nueva York, Syracuse University Press, 1995.
Principios de Aprendizaje en Adultos

Los siguientes principios (adaptado de Pretty et. al, 1995, pags.2-4) son fundamentales en la forma
en la que aprenden los adultos:
1) Voluntariedad: Los adultos son aprendices voluntarios. Aprenden mejor cuando están motiva-
dos personalmente para asistir a una capacitación en particular y, por lo general, desean algo en
particular de la sesión de capacitación o del taller.
2) Auto-motivación: Normalmente los adultos se proponen aprender de la capacitación. Si esta
intención no es apoyada desde la metodología con la cual se desarrolla la capacitación, perderán
su motivación de participar.
3) Oportunidad para Compartir: Compartir las experiencias de los participantes y los Facilitadores
mejora el ambiente de aprendizaje. Todos los participantes en estas sesiones de capacitación
tienen una experiencia importante en Construcción de Paz y compartir mejorará el saber colec-
tivo del grupo.
4) Involucramiento Activo: Los adultos aprenden mejor en una atmósfera participativa en donde
están involucrados activamente en el proceso de aprendizaje.
5) Aplicación al Mundo Real: Los adultos aprenden mejor en un ambiente de mundo real en
donde lo que aprendan en la capacitación pueda ser aplicado inmediatamente y traducido a sus
vidas diarias y laborales. Esto también genera el deseo de actuar desde lo que los individuos van
aprendiendo.
Para aprender, los participantes adultos necesitan la experiencia concreta, una conceptualización abs-
tracta, una experimentación activa y una observación reflexiva. Este Manual emplea las cuatro habi-
lidades, ilustradas en los siguientes dibujos.

Por ejemplo, los participantes brindarán en esta capacitación sobre
Construcción de Paz sus propias experiencias como trabajadores
de desarrollo, trabajadores de la Iglesia, líderes comunitarios, pro-
fesores, u otras profesiones. Aunque estas experiencias concretas
pueden no ser explícitamente en Construcción de Paz, los partici-
pantes relacionarán los nuevos conceptos e ideas con su propia
experiencia pasada.
Varios de los módulos en este Manual usan los conceptos abs-

tractos para describir la Construcción de Paz y las ideas que ha-
cen parte de ésta.
Cada uno de estos módulos utiliza Ejercicios y actividades para

permitirles a los participantes que experimenten activamente para
que aprendan los conceptos de Construcción de Paz.
Luego de cada una de estas actividades, se hace una sesión de aná-

lisis y reflexión, en la que los Facilitadores y los participantes ha-
blan acerca de la actividad realizada, lo que aprendieron, cómo se
sintieron, o cómo interactuaron durante la actividad. Este es un
elemento fundamental de la observación reflexiva.
Este ciclo de acción y reflexión también es llamado praxis. Una capacitación interactiva crea una
atmósfera en la cual los participantes descubren y aplican los conceptos para sí mismos. Por ejemplo,
en las actividades de observación reflexiva, los Facilitadores les piden a los participantes que hagan
observaciones y exploren las lecciones basados en sus propias experiencias, en vez de buscar res-
puestas “correctas” o “incorrectas”. Adquirir las habilidades para ser un Facilitador interactivo y
motivador toma tiempo y práctica. De manera que no debe preocuparse si usted no tiene aún o no ha
desarrollado todas las habilidades de un momento a otro! Con tiempo, usted desarrollará su propia
praxis.
Para crear una atmósfera conductiva en las metodologías de aprendizaje de adultos, la proyección de
la capacitación es diferente del salón de clases tradicional, en donde los escritorios están en hileras
(ver la “Distribución del Espacio” en la Sección III 3.1). Las relaciones entre los Facilitadores y los
participantes son diferentes de las sesiones tradicionales de capacitación, donde los Facilitadores
siguen un enfoque bancario y depositan su conocimiento en las cabezas de los participantes, lo cual
implica un desequilibrio de poder entre el Facilitador y los estudiantes, contrario a un enfoque más
interactivo en donde ambos, los Facilitadores y los capacitados, son participantes en el proceso de
aprendizaje.
Las siguientes preguntas para la reflexión acerca de los métodos de capacitación (UNICEF, 1997),
pueden ser útiles para discutir en grupos pequeños o para reflexionar individualmente.
Capacitación para Adultos 191

1) ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que dificultan un uso más amplio de los métodos de
capacitación más interactivos?
2) ¿Qué necesita cambiar un Facilitador para pasar de un enfoque más tradicional a uno más
interactivo y participativo?
Múltiples Fuentes de Inteligencia

La gente no solamente aprende de formas distintas, sino que también es capaz de digerir esa informa-
ción de varias maneras. Howard Gardner (1983; citado por Wien y Swanson, 2000) afirma que los
individuos tienen siete formas de procesar la información, las cuales él llama inteligencias múltiples.
Algunas personas son “inteligentes de palabra”: tienen un buen vocabulario y son muy buenas cuan-
do se expresan verbalmente. Otras son “foto-inteligentes”: son capaces de visualizar mentalmente
conceptos y entender imágenes. La gente desarrolla habilidades en cada una de estas áreas, pero
puede ser más fuerte en una o dos de ellas. Un buen Facilitador es capaz de conectar múltiples
inteligencias para ayudar a la gente a procesar la información.
1) Las personas con inteligencia lingüística son “inteligentes de palabra” y poseen habilidades de
lenguaje y de auditorio excelentes.
2) Las personas con inteligencia lógico-matemática son “inteligentes de lógica” y tienden a pensar
lógicamente, numéricamente y en secuencia.
3) Las personas espacialmente inteligentes, o “foto-inteligentes”, son capaces de visualizar y ma-

nipular mentalmente las imágenes con facilidad.
4) Las personas musicalmente inteligentes, o “inteligentes de música”, son capaces de escuchar,

apreciar y tocar música fácilmente; ellos son muy sensibles a los sonidos.
5) La gente que tiene inteligencia quinésica, o quienes son “inteligentes de cuerpo,” son buenos
atletas y tienen habilidades físicas y coordinación motora fina. Ellos son capaces de procesar la
información a través del movimiento del cuerpo (por ej. la interpretación dramática o la escultu-
ra) y “sentimientos viscerales.“
6) Las personas con inteligencia interpersonal son “inteligentes de gente” –o tienen “don de gen-
tes” y son personas que se relacionan bien con otros.
7) Finalmente, la gente con inteligencia intrapersonal, o quienes son “auto-inteligentes”, se auto-

motivan, se conocen a sí mismos y sus fortalezas y debilidades. Ellos son dirigidos internamente.
La gente puede poseer más de una de estas fuentes de inteligencia. En la planeación de una capacita-
ción, los Facilitadores deben suministrar oportunidades para que los participantes utilicen todas esas
distintas inteligencias para ayudarles a que saquen el mayor provecho de su experiencia de capaci-
tación.
Técnicas de Capacitación
Hay muchas formas de sacar a relucir las ideas de los participantes sobre un tema en particular, o de
presentar el material y hacer que los participantes se involucren activamente en las discusiones. A
menudo, la atención de la gente comienza a decaer después de 20 ó 30 minutos de presentaciones
ininterrumpidas en conferencia. Asociar la forma en la que se presenta el material y la manera en la que
los participantes se involucran con él, es altamente beneficioso. Algunos métodos útiles para la capaci-
tación son: los juegos de roles, “la silla caliente,” los estudios de caso, los Ejercicios de simulación, la

lluvia de ideas, los grupos circulares, las mesas redondas, el recuento de historias, los diagramas y
mapas visuales y las dinámicas “rompe-hielo” o de integración.
Los Juegos de Roles permiten a los participantes explorar activamente temas, mediante representa-
ción de roles específicos asignados con determinado fin. Son oportunidades excelentes que permiten
a la gente practicar las habilidades y desarrollar estratégias, sin enfocarse demasiado en los detalles
de una situación. Para que los juegos de roles sean exitosos, los participantes deben tener la voluntad
de participar activamente, a lo cual algunos participantes pueden rehusarse. A medida que van entran-
do en confianza con los demás y con esta técnica, los participantes se volverán más activos. El énfasis
del juego de roles puede estar en los roles individuales, en los que los participantes aprenden a explo-
rar un tema desde el punto de vista del otro, o puede estar en el desarrollo de las habilidades dentro de
las interacciones del grupo, como por ejemplo las habilidades de escucha. Una vez que el juego de
roles se termine, el Facilitador debe ayudar a los participantes y a los observadores a procesar la
experiencia, haciendo preguntas que aclaren temas centrales y dinámicas. Este momento de evalua-
ción es crucial en medir el aprendizaje de los juegos de roles y les permite a los participantes difundir
y hablar acerca de las emociones que experimentaron durante el juego de roles, para pensar en lo que
han aprendido, así como la forma diferente en la que pueden actuar en el futuro.
Los Facilitadores pueden confrontar a los participantes con la técnica de “la silla caliente” que
consiste en detener el juego de roles y hacer preguntas a los actores, quienes deben permanecer en
sus papeles para responder. Esta técnica de “la silla caliente” o la confrontación puede ayudar al
desarrollo del entendimiento de los participantes de sus caracteres y a ir avanzando en el juego si los
participantes están estancados sobre una parte de la información aún no revelada (Macbeth & Fine,
1995). Como Facilitador, se puede tomar un rol adicional (por ej. un personaje como un comandante
militar o un oficial de gobierno que quiere saber más acerca de lo que está haciendo el grupo). Otra
alternativa es interrumpir el juego y pedirles a los participantes que se “salgan del rol”. Usted debe
informarles que está deteniendo el juego y entrando como Facilitador. Esto es útil cuando las emocio-
nes son intensas o usted siente altos niveles de frustración respecto a como está progresando el juego.
Asegúrese de indicar a los participantes cuándo comienza de nuevo el juego de roles y cuándo deben
volver a su papel.
Los Estudios de Caso le brindan la oportunidad a los participantes de examinar un escenario en

particular. A menudo, los casos son descripciones cortas escritas sobre situaciones reales o fictícias
que los participantes leen, analizan y discuten. Los estudios de caso deben estar relacionados con los
La gente de Angola espera un futuro de paz.

Foto: Servicio Jesuita para Refugiados.

temas y las situaciones que preocupan a los participantes y también deben incluir los problemas a los
que se enfrentan. Por lo general, utlizar un montaje ficticio, o un caso situacional con el cual los
participantes no estén involucrados de manera personal, les ayuda a analizar la situación sin estancar-
se en argumentos sobre detalles del caso. Los estudios de caso siempre carecen de información. En
la introducción del estudio de caso, señale que en la vida real nunca tenemos toda la información. En
ambas situaciones, necesitamos hacer lo mejor que podamos con la información que tenemos. El
Anexo B brinda estudios de caso de cada región de Caritas, para que puedan ser utilizados como
alternativas a los materiales suministrados en los Ejercicios de habilidades.
Ejercicios de Simulación: son una variante de los estudios de caso y los juegos de roles. Los par-
ticipantes desarrollan papeles parecidos a los de los juegos de roles, pero toman decisiones y enfren-
tan las consecuencias en tiempo real. Como en los juegos de roles, en las simulaciones los participan-
tes deben estar activamente involucrados para que sean herramientas de aprendizaje exitosas. Las
simulaciones deben ser procesadas con los participantes para identificar los temas y las experiencias
que se comparan con sus experiencias en la vida real y discutir los discernimientos que surjan. Como
con los juegos de roles, la importancia de la evaluación no puede ser excesivamente enfatizada.
Lluvia de Ideas es un proceso que recoge las ideas de un grupo más o menos de manera rápida, con
el propósito de acopiar tantas ideas como sea posible en un período corto de tiempo. Los participan-
tes señalan sus ideas y alguien las escribe a la vista de todos. En esta técnica se anima la creatividad
y las sugerencias de los participantes no deben ser juzgadas o evaluadas durante el proceso. Después
de la lluvia de ideas, los participantes pueden profundizar en la discusión y evaluar las ideas que los
participantes suministraron durante la sesión. La lluvia de ideas funciona bien en grupos grandes o
pequeños.
El Susurro de los Grupos se refiere a las discusiones en grupos pequeños, que llenan la sala de
murmullos, puesto que cada grupo discute asuntos específicos en su interior. El susurro de los grupos
puede variar en tamaño, pero lo más importante es que es lo suficientemente conciso como para
permitirle a cada participante hablar. Estos pueden intercambiar ideas, explorar sus experiencias y
generar nuevas ideas y opiniones. El papel del Facilitador es dirigir la retroalimentación de los gru-
pos que susurran, escuchar algunas de las discusiones y evaluar en qué punto están los participantes
y estar atento al tiempo. Los grupos pueden reportar partes de su discusión al grupo en plenaria o
generar aportes al azar a la plenaria (Pretty et al., 1995). Esta técnica hace que la gente utilice la
“inteligencia de las personas”.
“El Reino de Dios no es un asunto de comer y beber, sino de justicia, paz y gozo en el Espíritu
Santo. Quien sirve a Cristo de esta manera, agrada a Dios y es apreciado por los hombres. Bus-
quemos, pués, lo que contribuye a la paz y nos hace crecer juntos”
(Rom. 14, 17).
El tamaño de los grupos puede variar de acuerdo con el nivel de participación que usted quiera o su
propósito para la discusión del grupo pequeño. Por lo general, si el grupo es más grande, los miem-
bros del grupo participarán menos y se necesitará más tiempo para la discusión. En general, utilice
parejas para entrevistas, para practicar habilidades y para compartir con más familiaridad. Utilice
grupos de tres para poner a prueba las ideas antes de presentarlas al grupo completo o cuando usted
quiere que cada miembro del grupo participe, porque es dificil permanecer callado en un grupo de
tres. Utilice grupos de cuatro, cinco, o seis para la planeación, para discutir las situaciones más
complejas e imprimirle más variedad a la discusión. Utilice grupos de seis a doce cuando usted
cuente con bastante tiempo para discutir. Los grupos de este tamaño normalmente necesitan de al-
guien que les anime o facilite la discusión (Hope y Timmel II, 1995, pags.10-11).

Las Representaciones o Tableaux son cuadros congelados en los cuales los participantes usan sus
cuerpos para construir o representar una idea o una situación en particular sin utilizar las palabras.
Esas representaciones pueden ser creadas por grupos pequeños o grandes. Por ejemplo, los partici-
pantes pueden representar lo que significa la justicia o la paz para ellos (ver el Módulo 2, Ejercicio
2.5 “Verdad, Justicia, Paz, Misericordia”). El escenario puede estar congelado o en movimiento,
como lo prefieran los participantes. Los escenarios en movimiento a menudo son llamados esculturas
(ver el Módulo 3, Ejercicio 3.10 “Esculpiendo Relaciones”). Este método de capacitación le permite
a los participantes expresar las ideas y los sentimientos sin tener que describirlos verbalmente y sacar
ventaja de la “inteligencia corporal.”
Contar Historias por medio de dramas, parábolas o rituales es una manera de hacer que los partici-
pantes se involucren con algo más que la sola lógica. Los dramas, las parábolas y los rituales nos
animan a utilizar la parte creativa de nuestros cerebros y a poder apelar a nuestras emociones con
mayor facilidad. El recuento de historias también les permite a los participantes y a los Facilitadores
discutir temas que pueden ser muy sensibles, sin nombrarlos (por ejemplo, ver el Módulo 2, Ejercicio
2.3 “Jacob y Esau” o el Módulo 4, Ejercicio 4.2 Parábola – El Niño y el Jardín”). El contar historias
saca ventaja de los “inteligentes de palabra” o de los “inteligentes músicales”
Los Diagramas Visuales o Mapas son formas apropiadas de animar a los participantes a pensar en
los vínculos entre los conceptos, las partes o los programas. Por ejemplo, los participantes pueden
hacer el mapa de un conflicto, destacando la forma en que las partes se relacionan entre ellas (ver el
Módulo 3, Ejercicio 3.7 “El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto”). Estas ayudas visuales pueden
complementar otras maneras de análisis. Estos Ejercicios de mapa utilizan la “foto-inteligencia.”
Los Rompe-hielo son Ejercicios diseñados para “romper el hielo” entre los participantes. Son espe-
cialmente útiles al inicio de las sesiones de capacitación, cuando los participantes no se conocen entre
ellos. Ver el Módulo I para una lista de rompe-hielos útiles.
En todos estos métodos de capacitación, el rol del Facilitador es explicar la actividad, animar a los
participantes y permitir las discusiones posteriores, escuchando lo que los participantes tienen que
decir y ayudar a sacar los comentarios para lograr sacar más provecho del Ejercicio. El rol de un
Facilitador se discute a profundidad en la Sección 3.4.
Para estar más cómodos con estas distintas técnicas de capacitación, trate de planear un taller sencillo
como un Ejercicio sugerido. Por ejemplo, en grupos de 3-4 personas, tome un concepto de uno de los
módulos con lo que usted esté familiarizado y planee dos o tres formas de presentar ese concepto a
los participantes.

3.3 MOTIVACIÓN DEL FACILITADOR: CONOCIÉNDOSE A SÍ MISMO
Contenidos
Ser un Facilitador Eficiente
Conciencia Crítica
Capacitación en Equipo
Tratamiento Personal de Conflictos.
Salud Mental y Espiritual
El enfoque de esta sección es lo que implica ser un Facilitador y un Constructor de Paz eficiente.
También se incluye una reflexión acerca de las cualidades personales y profesionales tanto del Faci-
litador, como del Constructor de Paz.
Ser un Facilitador Eficiente

El aprendizaje tiene lugar en el círculo de relaciones entre el Facilitador y los participantes, que está
afectado por la actitud del Facilitador, el ambiente de aprendizaje que crean el Facilitador y los
participantes y la motivación de los participantes. Cuando se facilita es importante conocer su propio
estilo de interacción con la gente y de manejo del conflicto, porque esto influye en la forma en la que
se interactúa con los participantes del taller. Este aspecto se vuelve particularmente importante cuan-
do se obtiene la retroalimentación crítica de los participantes durante los periodos de evaluación. Los
participantes deben sentirse lo suficientemente seguros, como para compartir sus observaciones sin
sentir que pueden ser censurados si lo hacen. Ser un buen Facilitador significa ser capaz de estar con
la gente y recibir su crítica, sin interpretarla como una amenaza y sin reaccionar de forma que se cree
un ciclo de comunicación destructivo.
Cada uno de nosotros ha tenido buenas y malas experiencias de aprendizaje. Las buenas dejan una
huella en nosotros; nos inspiran o cambian la forma en la que pensamos acerca del mundo o la forma
en la que actuamos en él. Las malas generalmente las tratamos de olvidar, aunque pueden ser muy
instructivas acerca de lo que no se debe hacer en una situación similar. Explorar estas experiencias
pasadas es una forma útil para identificar la clase de Facilitador que se quiere ser. Aquí hay algunas
preguntas que le ayudarán a hacerlo:
Piense en el mejor Capacitador o Facilitador que se haya tenido y una época en la que considera que
tuvo una experiencia de aprendizaje significativa:
! ¿Quién es su Facilitador favorito?
! ¿Por qué esta persona es su favorita?
! ¿Cuáles eran las características del Facilitador que hicieron que su experiencia de aprendizaje
fuera tan efectiva?
! ¿Qué aspectos específicos de la situación fortalecieron su experiencia de aprendizaje?
Ahora piense en la peor experiencia de capacitación que se haya tenido:
! ¿Qué sucedió?
! ¿Cuáles eran las características del Facilitador que hicieron que la experiencia de aprendizaje
fuera tan negativa?
! ¿Qué otras cosas de la situación fueron problemáticas?
Escriba sus respuestas a esas preguntas en un lugar al que pueda referirse en el futuro, para relexionar
acerca de sus propias capacitaciones. Puede escribir su lista de diez ideas sobre lo que más se acerca
a un ambiente de aprendizaje de alta calidad en un separador y llevarlas con usted como recordatorio.
(Fuente: Preguntas para la reflexión, Lederach; separador, H. Zehr from Lederach 2001/pers. comm.).

Conciencia Crítica
Una parte importante para ser un Facilitador eficiente consiste en reflexionar acerca de sus propias
experiencias de capacitación, porque le suministran una oportunidad para continuar aprendiendo y
mejorar su práctica. El aprendizaje y la Construcción de Paz son procesos que en realidad nunca
terminan. Una forma excelente de aprender de su desempeño es tomar notas inmediatamente después
de la capacitación, analizar sus fortalezas y sus debilidades o errores; de esta manera aprendemos
más. Algunas preguntas para hacer son: (Pretty et al., 1995)
! ¿Qué funcionó bien?
! ¿Qué podría haber sido mejor? ¿Cómo?
! ¿Hablé enredado, muy rápido o muy despacio?
! ¿Dejé tiempo suficiente para las preguntas, la discusión y la reflexión después de los Ejerci-
cios?
! ¿Los descansos fueron muy cortos?
Su propia evaluación personal puede combinarse con las evaluaciones de los participantes, discutidas
en la Sección 3.6, para tener un cuadro más completo de cómo fue la capacitación.
Pistas para la Capacitación en Construcción de Paz
! A menudo los participantes vienen a las capacitaciones con expectativas altas. Sea claro
acerca de lo que pueden esperar de la capacitación, sin subvalorar su motivación.
! Cuando la gente identifica cosas que usted piensa que realmente son descabelladas, usted
debe tratar el asunto con delicadeza. Ese enfoque “descabellado” puede ser un problema
central en el conflicto más amplio .
! Trate de ser objetivo, en cambio de neutral. La paciencia y la rectitud son virtudes.
! Dé ejemplo de las habilidades y los valores que usted está tratando de transmitir.
! Los participantes del nivel comunitario suelen preferir iniciar las capacitaciones utilizando un
marco conceptual que conocen y entienden y luego si incorporar otros modelos. Los profesio-
nales tienden a iniciar con la presentación por parte de los Facilitadores de un modelo y
entonces moverse hacia sus propios marcos conceptuales de referencia.
! Para que la capacitación sea significativa debe ser viva, dinámica, y ahondar en el entendi-
miento del material por parte de los participantes.
Fuente: Consulta con Expertos Facilitadores en Construcción de Paz, 27 de enero de 2001.
Capacitación en Equipo
Los equipos de Facilitadores pueden trabajar muy bien para balancear las perspectivas de la capaci-
tación, las habilidades en comunicación, la perspectiva de género y de étnia, así como tener alguien
con quien compartir el trabajo de preparación y facilitación. Si se trabaja en equipos, es importante
estar de acuerdo con el contenido del taller, ser claros en los métodos de capacitación que se utiliza-
rán, quién hace qué y cómo pueden trabajar mejor en conjunto. La capacitación en equipo también
brinda a los Facilitadores la oportunidad de proyectar buenas relaciones de trabajo y cooperación.
Tratamiento Personal de Conflictos

Existen muchas herramientas para ayudar a los Facilitadores a estar atentos de su propio comporta-
miento. Para la Construcción de Paz, es muy importante conocer la forma en la que usted reacciona al
Motivación del Facilitador: Conociéndose a Sí Mismo 197

conflicto y cómo se comunica con la gente. Sabiendo cómo reacciona usted normalmente, puede
tratar de cambiar o adaptar su estilo de abordar conflictos, para manejar constructivamente los temas
fundamentales del conflicto y responder apropiadamente a una situación o un contexto cultural deter-
minado.
Un instrumento utilizado para identificar los tipos de conflicto es el de las Modalidades de Conflicto
de Thomas-Kilmann, que identifica cinco estilos de tratamiento de conflictos: acomodar, ceder, com-
petir, evadir y colaborar. Esos estilos se describen en detalle en la Sección II, Módulo 5, en donde
también se incluyen dos instrumentos más sencillos que se añaden a los estilos de conflictos. Usted
puede escoger uno o los dos. Nuestros estilos de conflicto cambian a través del tiempo, de manera
que es interesante hacer múltiples análisis.
El Ejercicio 5.7 “Inventario Personal de Estilos de Conflicto”, es una variación del instrumento de
Thomas-Kilmann y analiza cómo se reacciona a los conflictos cuando éstos surgen y cómo se respon-
de después de que el conflicto se vuelve más intenso (Kraybill/MCS, 1987). El inventario de estilos
de conflicto identifica su estilo favorito de manejo del conflicto, lo cual no significa que no se utilicen
otros estilos en algunas de sus interacciones. Cada estilo puede ser apropiado en distintas situaciones;
por ejemplo, si un niño está en peligro pues va a tocar un objeto caliente, se usará el estilo competi-
tivo para prevenir que el niño salga lastimado; o si dos niños están peleando debido a quién se come
la última galleta, si los dos tienen igual derecho, se puede utilizar el estilo de ceder y dividir la galleta
en dos partes iguales. Debemos desarrollar competencias en los cinco estilos.
La segunda herramienta de estilos de conflicto hace una aproximación más humorística y menos
específica culturalmente para entender el comportamiento del conflicto, utilizando animales para
aclarar nuestras propias características personales. El Ejercicio 5.8 “Estilos de Conflicto Animal”
está diseñado para que los participantes realicen las discusiones de los estilos de conflicto utilizando
dibujos. Se incluyen nueve estilos animales para que piense en los distintos estilos de conflicto que
ellos representan. Cada uno tiene características positivas y negativas (adaptado de Hope y Timmel
II, 1995, pags. 73-76). Esta herramienta puede ser utilizada como una forma divertida de identificar
nuestras características dentro de un grupo de personas que se conocen bien.
Preguntas para la Reflexión: ¿Cuándo he manejado efectivamente el conflicto durante una capaci-
tación? ¿Qué estilo de conflicto utilicé? ¿De qué manera fue útil? ¿Cuándo he manejado pobremente
el conflicto durante una capacitación? ¿Qué estilo utilicé? ¿De qué manera fue inútil? ¿Cuál habría
sido una respuesta mejor?
Salud Mental y Espiritual

Trabajar en zonas de conflicto es muy estresante. La Construcción de Paz toma mucho tiempo y
frecuentemente fallan los esfuerzos. Trabajar como constructor de paz puede significar que se trabaje
con gente que es vista por su familia, sus amigos y su comunidad como “enemiga”. Por consiguiente,
la Construcción de Paz requiere fortaleza interna y apoyo externo. Las personas que desarrollan un
trabajo en Construcción de Paz, sean colaboradores locales, trabajadores de campo de una ONG o
Facilitadores, necesitan ser apoyados y atendidos, así como aquellos con quienes trabajan. Una parte
importante de ser un constructor de paz es preocuparse por su propia salud mental y espiritual como
Facilitador y ayudar a otros a desarrollar hábitos de cuidado para ellos mismos.
Trabajar para la Reconciliación (pags.44-47) contiene un debate extenso sobre salud espiritual y
mental, que incluye varias sugerencias para ayudar a prevenir los efectos negativos del estrés como el
agotamiento y el síndrome de estrés post-traumático. Es importante recordar que el trauma y el estrés
siguen distintas reglas de manifestación en diferentes culturas; los Facilitadores deben ser sensibles a
ello. Las sugerencias para mantener el bienestar personal y grupal en Trabajar para la Reconcilia-
ción incluyen asegurar tiempo para compartir, para meditar, para orar y pasar momentos de silencio y
para las celebraciones normales.

A continuación se encuentran sugerencias adicionales para mantener su salud personal. Muchos de
los recursos espirituales y teológicos desarrollados en este Manual están basados en un compromiso
religioso -específicamente Cristiano-. Muchos compañeros suyos tendrán otros compromisos reli-
giosos o humanitarios. Podemos animarlos a que exploren y compartan sus propias tradiciones para
alcanzar una salud mental y espiritual. Conocer cuáles son nuestros compromisos y retomarlos fre-
cuentemente a la luz de experiencias recientes, nos puede ayudar a mantener vivos esos compromi-
sos. A continuación se identifican algunas maneras de expresar un compromiso general con la huma-
nidad, siguiendo la lista de prácticas.
Contemplación y Meditación. Desde una perspectiva Cristiana, la Reconciliación es el primer y el

principal trabajo de Dios, como lo dijo San Pablo en 2 Corintios 5:20. El alcance complejo de lo que
la Construcción de Paz se ocupa, como las relaciones enredadas, la habilidad de las personas de ser
tanto víctimas como opresores y las historias antiguas hacen que los conflictos sean difíciles de
solucionar. La contemplación y la meditación son formas de estar conectado de cerca a Dios, para
llevar a cabo Su trabajo (ver Lucas 22:39). La contemplación trata de aprender a esperar en Dios. En
vez de ser activista, siempre queriendo actuar antes que pensar, la contemplación requiere que cree-
mos un espacio para acallar nuestro propio ruido y escuchar a Dios.
La mayoría de las personas necesitan comenzar la contemplación dentro de pequeños períodos de

tiempo (alrededor de 10 minutos). Con la práctica, pueden acostumbrase más a ello y a contemplar
por períodos más largos. Una forma de comenzar la contemplación es pidiendo la ayuda de Dios,
estando inmóvil y escuchando lo que El tiene para decir. Enfóquese en una imagen mental que le dé
paz, mientras espera para escuchar algo nuevo. Por lo general a mucha gente le toma tiempo alcanzar
la calma completa, pero ésta es una parte importante de la práctica contemplativa; alcanzar la calma
es la mitad de esta disciplina. Termine el período de contemplación con una acción de gracias, sin
importar lo que haya pasado durante la contemplación. Ser agradecido crea relaciones con Dios y nos
relaciona con el espacio que la contemplación abre para nosotros. Se recuerda que no somos auto-
suficientes, sino parte del trabajo de Dios.
Contemplar las Heridas Personales es otro tipo de contemplación que puede ser de utilidad cuando
se maneja gran sufrimiento y maldad. Ese sufrimiento y esta maldad pueden ser interpretados como
la presencia del mal. La gente se desgasta en los conflictos y se involucra en un comportamiento
destructivo hacia sí misma; las personas pueden interpretar las reglas a su manera o no decir la
verdad. Podemos decir que en estas situaciones, el mal se insinúa en los corazones y en las mentes
de quienes tratan de hacer el bien. Para que esto no siga pasando, es importante que usted conozca sus
propias heridas. Las experiencias de vida de cada uno de nosotros incluyen gente y eventos que nos
hieren. El tiempo puede habernos ayudado con nuestras heridas, pero incluso las que consideramos
sanadas dejan cicatrices. Las heridas pueden jugar un rol positivo o negativo en la Reconciliación y la
Construcción de Paz. Nos pueden ayudar a acompañar a los demás en su pena y en su confusión, a
través de nuestra propia comprensión de la misma experiencia pero, si son muy recientes y profun-
das, también nos pueden bloquear a la hora de involucrarnos con otras personas que sufren. La histo-
ria Cristiana de Jesús compartiendo sus heridas con Tomás (Juán 20:24-29) es un ejemplo del rol
positivo que pueden jugar las heridas.
Contemplar nuestras propias heridas significa estar en sosiego y observar internamente las heridas
de nuestro pasado, lo que significa conocer lo que son ellas y reconocer que son parte de nosotros
mismos. El siguiente paso es retomar de nuevo esas heridas para darnos cuenta de las que ya no
controlan nuestras vidas, así como los puntos que aún son dolorosos. Con mucho tacto, recuerde
cómo estas heridas han ayudado a sanar a otros y dé las gracias por este regalo. El paso final es
ubicar nuestras heridas en la historia de sufrimiento y muerte de Jesús. Una forma de hacerlo es a
través de la práctica devota de las Estaciones del Vía crucis (ver el Módulo 2, Ejercicio 2.6 “Esta-
ciones del Vía crucis”). Cuidar nuestras heridas no es un acto de auto-compasión o masoquismo.
Es otra forma de sostenernos a nosotros mismos y de reconocer nuestros límites frente al mal
agobiante que nos rodea.

Los niños pueden encontrar más facilidad para expresar sus traumas de la violencia por medio del dibujo y la pintura.
Foto: Noel Gavin/Allpix.
Mantener un Diario es otra forma de darse una oportunidad para reflexionar. Esto puede ser incor-
porado de forma estructurada en la capacitación, como se sugiere en el Módulo 2, Ejercicio 2.7 “El
Regalo”, o puede ser algo que usted haga por sí mismo. Plasmar sus propias experiencias, escribir
una poesía o hacer dibujos son formas excelentes de procesar las experiencias. Como en la contem-
plación, el diario puede crear un espacio para aprender nuevas cosas.
Esperanza y Optimismo. Una parte importante de la salud espiritual y la vida mental es mantener la
esperanza personal. La esperanza llena de energía sus acciones, e inspira a quienes están a su lado.
Algunas preguntas para considerar cuando se analiza la esperanza son: (adaptado de Ayindo et al.,
2001, pág. 87):
! ¿Quién, que usted conozca, permanece esperanzado, incluso si las circunstancias son muy
difíciles?
! ¿Cómo cree usted que se mantiene con esperanza?
! ¿Qué hace usted para cuidar de sí mismo?
! ¿Usted cómo conserva la esperanza?
Escriba sugerencias para mantener viva su propia esperanza en el futuro y las ideas esperanzadoras
en las que usted pueda reflexionar cuando se sienta particularmente desanimado.
Para los Cristianos, se puede hacer una distinción entre optimismo y esperanza: el optimismo puede
ser entendido como algo que viene de nosotros, está dentro de nuestra capacidad de generar cambio
y hacer la diferencia. La esperanza viene de Dios, es algo que viene hacia nosotros y nos apoya,
incluso cuando la situación parece imposible. El optimismo nos impulsa hacia delante y la esperanza
nos hala. Celebrar las pequeñas victorias es una forma de experimentar y sostener la esperanza.
Raramente el trabajo de Reconciliación y Construcción de Paz brinda grandes victorias, pero hay
otras más pequeñas a las cuales debemos estar atentos.
Preguntas para la reflexión: ¿Qué ha experimentado usted recientemente que hace que siga espe-
ranzado? ¿Cómo lo celebró?

Redes de Apoyo. Para los Constructores de Paz es importante tener comunidades o redes de apoyo,
puesto que permiten que la gente comparta sus experiencias con otros que pasan por experiencias
similares y pueden crear empatía. Esto les da una posibilidad a los Constructores de Paz de compartir
sus esfuerzos así como sus éxitos, sus temores y esperanzas, sus penas y sus alegrías. También les
permite compartir con los demás las lecciones que han aprendido, para convertirse eventualmente en
mejores Constructores de Paz. Una forma de promover una comunidad de apoyo es teniendo reunio-
nes anuales con los Constructores de Paz de su región. Otra forma es crear una dirección de e-mail
para que la gente comparta sus experiencias.
El Manual de Caritas toca en detalle el compromiso y la motivación religiosa Cristiana. Este Manual
de capacitación incorpora un compromiso general más humanitario por dos razones: primero, tener
un compromiso religioso como base del trabajo en Construcción de Paz y Reconciliación no descarta
tener compromisos con la humanidad que utiliza un lenguaje seglar. Podemos tener varias formas de
compromiso. Para la gente con compromisos religiosos, los compromisos con la humanidad pueden
expresar, complementar o fortalecer su compromiso religioso. Segundo, algunos compañeros de tra-
bajo no tienen compromisos religiosos, pero tienen profundos compromisos para mejorar la humani-
dad. Conocer cuáles de éstas razones ayudan, hace que la cooperación durante el trabajo en Cons-
trucción de Paz y Reconciliación sea más eficiente. Cuatro formas en las que el compromiso general
con la humanidad puede ser expresado son:
Necesidad de Seguridad. Una de las necesidades básicas de sobrevivencia de los seres humanos es
sentirse a salvo del peligro. El trabajo en Reconciliación y Construcción de Paz durante las etapas de
conflicto candente, e inmediatamente después, a menudo está dedicado a la creación de seguridad.
Sin seguridad los humanos no pueden prosperar.
Necesidad de Pertenencia. En la jerarquía de las necesidades humanas, la pertenencia viene poco

después de que se alcanza la seguridad. Por naturaleza, los humanos son seres interdependientes. La
pertenencia es una de las formas más importantes de relacionarse con los demás. A menudo, los
Constructores de Paz trabajan con gente que fue desplazada, que son refugiados, o con personas que
son excluidas de otra manera (por ej. las familias de quienes fueron apresados o desaparecidos). Para
reconstruir la comunidad humana es esencial desarrollar un sentido de pertenencia.
Reformulación y Transformación. La reformulación trata de ver una situación desde una perpectiva
nueva. Como lo aclara la discusión de las habilidades de comunicación en el Módulo 5, los seres
humanos interpretan la información que reciben. Lo que esto significa para la Construcción de Paz y
la Reconciliación es que debemos dejar atrás el pasado que no se puede recuperar y crear un futuro
que puede ser muy diferente. Ayudar a la gente a que reformule es un paso importante para hacer que
sean posibles la transformación de conflictos y una nueva vida.
Altruismo. El altruismo es un componente de la pertenencia. Reconocer que nosotros como seres

humanos somos interdependientes nos ayuda a darnos cuenta de que sólo somos nosotros mismos,
cuando interactuamos con los demás. El altruismo es un compromiso con los demás. En Construc-
ción de Paz y Reconciliación, el altruismo se trata de reconstruir y reparar los vínculos humanos, lo
que hace que las nuevas relaciones y la solidaridad sean posibles.
Estas cuatro áreas son solamente parte de lo que motiva a la gente. Debido a que los compromisos son
una fuente de motivación que suministra una cantidad de fortaleza externa e interna, requieren espe-
cial atención.
Preguntas para la reflexión: ¿Qué tipo de compromisos tiene usted? ¿Qué compromisos tiene la
gente con la que trabaja? ¿Cómo se expresan esos compromisos en su trabajo? ¿Cómo se mantiene
usted mental y espiritualmente sano?

3.4 CURSO EN FACILITACIÓN Y CAPACITACIÓN
Contenidos
Definiendo el Rol de un Facilitador
Habilidades de un Buen Facilitador
Ejercicios con un Propósito
Dinamizando al Grupo
Trabajando en Sub-grupos
Variaciones para el Informe de los Grupos Pequeños
Esta sección señala el rol de un Facilitador y por qué es importante la facilitación en una metodología
de capacitación interactiva y participativa. La sección incluye pistas para el Facilitador y una varie-
dad de Ejercicios relacionados con re-dinamizar a los participantes, dividiendo el grupo en sub-
grupos y las distintas formas de informe al grupo.
Definiendo el Rol de un Facilitador

No es tarea fácil desarrollar e implementar una capacitación que sea participativa e interesante. Como
Facilitador, tendrá que jugar multiples roles, algunas veces como profesor o Facilitador y otras como
mediador o participante. Piense en el momento en el que tuvo una buena experiencia de aprendizaje
(ver “Siendo un Facilitador Eficiente” en la Sección 3.3). ¿Qué hizo que esa experiencia fuera dife-
rente? ¿Cómo interactuó su profesor o Facilitador con usted como participante? ¿Qué roles jugó él o
ella? Es probable que esa persona lo involucró a usted como participante en la experiencia de apren-
dizaje, poniendo atención al proceso y al contenido de la capacitación y lo empujó a aprender de
distintas formas. La capacitación en Construcción de Paz requiere muchas de esas mismas experien-
cias.
Al utilizarse una metodología interactiva y participativa, su rol como capacitador es similar al del
Facilitador. Como Facilitador, su rol es enseñar a los participantes los conceptos de este Manual; sin
embargo, como se señala en la Sección 3.2 “Capacitación para adultos”, los adultos aprenden mejor
en un ambiente participativo e interactivo. Por consiguiente, durante las discusiones grupales y en los
informes de trabajo de muchos de los Ejercicios y actividades de habilidades, su rol requerirá de sus
capacidades de facilitación. La palabra facilitar significa “hacer más fácil”. Como Facilitador, su rol
es hacer que la discusión sea más fácil, brindando un proceso que les permita discusiones sobre los
contenidos a los participantes.
Un Facilitador es alguien que está más preocupado por el proceso que por el contenido. El contenido
es de lo que el grupo está hablando, mientras que el proceso es cómo el grupo habla acerca del tema
(Hope y Timmel II, 1995, pág.53). Un Facilitador actúa como defensor del proceso, pero permanence
neutral en terminos de contenido. Neutral en el contenido significa no tomar una posición en los
temas de discusión o no tener participación en el resultado. Abogar por un proceso significa defender
un proceso en particular que es inclusivo y abierto y que permite que todos participen en las discusio-
nes.
Un Facilitador tiene cuatro funciones:

1) Animar la participación de todos;
2) Promover el mutuo entendimiento;
3) Fomentar las soluciones incluyentes; y
4) Enseñarle al grupo nuevas habilidades de reflexión (Kaner, 1995).

Habilidades de un Buen Facilitador
Los buenos Facilitadores necesitan una variedad de habilidades para realizar bien su función. La
siguiente lista (adaptada de Panagtagbo so Kalinaw, 1998, pags.138-141; Kaner, 1995, pags. 48, 49,
53.) describe algunas habilidades de un buen Facilitador:
! Hacer preguntas abiertas. Un buen Facilitador hace preguntas que invitan a los participantes
a reflexionar y a compartir con el grupo, como: “¿Qué piensa usted acerca de X?” o “¿Cómo
se siente usted con respecto a X?”; pero no preguntas cerradas que solamente buscan una
respuesta de si o no, como “¿A usted le gusta X?”
! Animar y equilibrar la participación. Haciendo, por ejemplo, una lista de las personas que
desean hablar y después creando un orden y compartiéndolo con el grupo, para que la gente
hable (esto se llama “apilar”), para equilibrar y animar la participación de todos. (Ver la
Sección 3.5 para técnicas adicionales que animen y mantengan la participación, especialmen-
te cuando se habla acerca de temas difíciles o se trata con individuos difíciles.)
! Permitirle a los miembros del grupo que respondan a las preguntas de los demás.
! Resumir las discusiones y revisar los puntos fundamentales al final de la discusión.
! Reconocer los puntos de vista diferentes.
! Estar atento a los temas sensibles.
! Escuchar antes que hablar.
! Hacer que el grupo esté enfocado en el contenido, usando un buen proceso.
! Reconocer los distintos puntos de vista, “trazando” las diferentes líneas de pensamiento sobre
un tema en particular. Trazar implica nombrar las diferentes conversaciones (por ej. una con-
versación acerca de los roles en Construcción de Paz o de los efectos de un proyecto en
Construcción de Paz, etc.), resumiendo y preguntándoles a los participantes si el resumen es
preciso. Al trazar las distintas líneas de pensamiento, usted está reconociendo que está atento
a los asuntos y los temas que los participantes quieran discutir y eso les asegura que usted no
perderá la pista del tema que les interesa.
! Utilizar técnicas como el silencio intencional para permitir a los participantes tiempo para
que reflexionen antes o después de hablar. La habilidad de tolerar cinco segundos de silencio
(que parecen más largos de lo que realmente son), es el elemento más importante de esta
habilidad del Facilitador.
Ejercicios con un Propósito

Las páginas siguientes presentan una serie de Ejercicios y actividades que pueden servir para múlti-
ples propósitos: (1) Dinamizar al grupo cuando la energía está baja, (2) Dividirlo en sub-grupos y (3)
Asegurar la participación de todo el grupo. Esta clase de Ejercicios pueden incluirse en cualquier
momento de la capacitación, para alcanzar uno de esos tres propósitos. Se requiere tener cuidado para
utilizar estos tipos de actividades y Ejercicios. La capacitación debe ser un equilibrio entre acción,
discusión y reflexión. Si usted tiene el tiempo limitado, es más efectivo hacer un Ejercicio bien que
hacer varios Ejercicios amontonados. Como Facilitador, usted debe ser muy organizado y pensar
cómo se vinculan las actividades a las otras partes de la agenda de capacitación. Estos Ejercicios
deben apoyar su agenda, en vez de entorpecerla.
Además, los Ejercicios y las actividades abajo incluidos solamente son una muestra de muchos Ejer-
cicios parecidos y creativos que existen. Dirijase al Anexo A para encontrar recursos adicionales
acerca de los distintos temas incluidos en este Manual. ¡Utilice su imaginación y su creatividad para
adaptar o modificar estos Ejercicios, o desarrolle su propio Ejercicio!
DINAMIZANDO EL GRUPO
Hacer que los grupos grandes sigan interesados, motivados y participando en las sesiones del taller
puede ser un reto. Las siguientes son algunas sugerencias de actividades y Ejercicios para usar cuan-
Curso en Facilitación y Capacitación 203

do parezca que el grupo está cansado o falto de motivación o interés. La mayoría pueden ser utiliza-
dos en cualquier momento de la capacitación; por ejemplo, al inicio de una sesión después del des-
canso, en el intermedio de un periodo de discusión particularmente largo, o para hacer que el grupo se
reuna nuevamente después de las sesiones en grupos pequeños.
Los Ejercicios opcionales son: As y Bs; Reflejo en parejas; Cuenta Regresiva; Calles y Avenidas;
Atrapar la Pelota; Estiramiento
As y Bs: Cada persona en la sala escoje a dos personas en silencio, una persona A y una B. No hay
criterios particulares para hacer la elección. Cuando el coordinador haga el llamado, los participantes
tienen que ubicarse entre las personas A y B, con el objetivo de mantener su propio cuerpo a la misma
distancia de los otros dos. Anime a la gente a que se mueva rápidamente y utilice todo el espacio, pero
sin agarrar o detener a alguno.
Otra variante es decirle a la gente que se acerque a la persona A tanto como pueda y que igualmente
se aleje de la persona B tanto como le sea posible; después hacerlo al contrario, de manera que se
persiga a la persona B y se evite a la persona A.
La tercera variante es hacer que el grupo se forme en línea –como si fuera un dragón– y pedirle a la
cabeza del dragón que pesque su cola. Detener el dragón después de algunos momentos y hacer que
la cola pesque a la cabeza (Pretty et. al, 1995, pág.145; Macbeth y Fine, 1995, pág.22).
Reflejo en Parejas: En parejas, los jugadores se paran frente a frente. Un compañero hace movi-
mientos, mientras que la otra persona refleja sus movimientos exactos. Permita que cada persona
haga los movimientos originales y que después sea el espejo de la otra. Los participantes pueden
incluso tocar una parte de su cuerpo, como uniendo los dedos, tocarse, o hacerlo sin ningún tipo de
contacto físico. Nota: Este Ejercicio puede no ser apropiado en ambientes culturales donde no se
acepta el contacto físico entre hombres y mujeres.
Cuenta Regresiva: Pídale a los participantes que se paren y formen un círculo. Esto se puede hacer
en cualquier lugar, puesto que no se le pedirá a ninguno que se mueva. Digale a los participantes:
“Vamos a hacer algo muy fácil, … contar hasta cincuenta (50). Solo hay pocas reglas: no se puede
decir ‘siete (7)’ o cualquier número que sea múltiplo de 7. En vez de eso deben aplaudir una vez.
Después que alguien aplaude el orden se devuelve. Si alguien dice siete o un múltiplo de siete,
tenemos que comenzar de nuevo”. Cuando alguien accidentalmente diga siete o un múltiplo de siete,
o los participantes se olviden de devolver el orden después de que alguien aplauda, se comienza el
conteo en otra parte del círculo. Después de pocos minutos, detenga el Ejercicio y digales a todos que
el grupo tratará de nuevo más tarde. En otro momento (tal vez más tarde ese mismo día u otro día),
haga que la gente juegue de nuevo. Repítalo 3 o 4 veces durante la capacitación. Nota: Usted se puede
preparar para este Ejercicio memorizando todos los múltiplos de 7.
Al hacer la reflexión sobre ese Ejercicio, pregúntele al grupo por qué fue tan difícil y cuál es la
relevancia del Ejercicio para su trabajo. Por lo general, cuando el Facilitador da primero que todo las
instrucciones, los participantes piensan que el Ejercicio es muy fácil. Pronto se dan cuenta que lo que
todos asumieron que era muy fácil, se convierte en algo muy complejo cuando algunas determinadas
reglas son cambiadas externamente. El punto clave de aprendizaje es que cuando interactuamos con
personas de otras culturas u otras procedencias, a menudo imponemos reglas a las que los otros no
están familiarizados, haciendo muy dificil una comunicación efectiva. (Pretty et al., 1995, pág.154).
“Es la acción, no el fruto de la acción, lo que es importante. Se debe hacer lo justo. Quizás no esté
en su poder o en su espacio de tiempo que se den los frutos. Pero esto no significa que se deje de
hacer lo justo. Quizás nunca se sabrá qué resultados arrojan sus acciones. Pero si no se hace
nada, nunca habrá resultados”
Mahatma Ghandi.
Calles y Avenidas: Divida al grupo en cuatro o cinco sub-grupos. Cada grupo hace líneas de perso-
nas en forma de calles, cogiéndose de las manos en una dirección. Las líneas se sitúan paralelas unas

a otras. Cuando usted diga “Avenidas,” los participantes se giran a la izquierda y dan la mano a la
persona que está al lado. A la orden de “Calles” el grupo vuelve a su posición original. Solicite dos
voluntarios para que desempeñen el papel del gato y el ratón. El gato tiene instrucciones de atrapar al
ratón. El objetivo del juego es hacer que el gato esté alejado del ratón dando las instrucciones de
“Calles” y “Avenidas.” No se permite pasar entre las líneas. Todos tienen que reaccionar rápidamente,
de manera que el gato no alcance al ratón. Este Ejercicio conlleva energía, así que hágales saber a los
participantes qué se espera de ellos (que reaccionen rápido). Nota: Este Ejercicio puede no ser apropiado
en ambientes culturales en donde el contacto físico entre hombres y mujeres no es admisible (UNICEF,
en Pretty et al., 1995, pág.149).
Atrapar la Pelota: El Facilitador tiene una pelota (o una bolsa de fríjoles secos) y la arroja a una
persona en la sala, quien a su vez tiene que lanzarla inmediatamente a la siguiente persona. Tener dos
o más pelotas hace más difícil el juego. Otra variante es utilizar un balón de playa, en cuyo caso los
participantes tienen que tener claro que el balón no debe tocar el piso. Detenga el Ejercicio después
de cinco minutos, pero asegúrese que todos han tenido la oportunidad de participar. Una variante de
este Ejercicio es utilizarlo durante la lluvia de ideas para asegurar que todos participen. La pelota
puede ser lanzada para identificar al siguiente participante, para que aporte una idea.
Estiramiento: Haga que los participantes se pongan de pie en sus puestos. Dígales que hay paredes
imaginarias que los encierran y que tienen que apartarlas, estirando sus brazos lateralmente. A
continuación, hay un techo imaginario que se está cerrando y tienen que empujar, empujando hacia
arriba. Alterne entre la pared y el techo.
Añada sus propias actividades y sus Ejercicios favoritos:

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DIVIDIENDO EN SUB-GRUPOS
Los siguientes Ejercicios pueden ser utilizados para dividir el grupo en sub-grupos, con el fin de
desarrollar pequeñas discusiones o actividades grupales.
Ensalada de Frutas: Organice las sillas en círculo, pero ubique una silla menos que el número total
de participantes y Facilitadores. Decida el número de grupos que necesita y piense en el mismo
número de frutas para hacerlos encajar con el número de grupos (por ej. mango, kiwi, manzana,
naranja, banano, para crear 5 grupos). Escribalos en el tablero si es necesario. Pida a los participantes
que se sienten. Solicite a alguno de los participantes que escoja una fruta, su vecino la siguiente, el
siguiente la otra fruta y así sucesivamente, hasta que todos, incluyendo los Facilitadores, tengan una
fruta. Antes de comenzar la parte activa del Ejercicio, pídale a todos los mangos que levanten la
mano, a todas los bananos que levanten sus manos después y así con todos, para recordar su fruta a
cada uno. La persona en el medio (primero empieza el Facilitador) menciona una fruta. Todos los que
son esa fruta tienen que cambiar de silla y la persona en el medio, a su vez, se sentará. Entonces la
persona que se queda sin silla menciona otra fruta, repitiendo el proceso. Cuando se diga “ensalada
de frutas”, todos deben cambiar de silla. Detenga el juego después de algunos minutos, por lo general
cuando alguno de los Facilitadores esté en el medio. Los grupos de frutas pueden ser utilizados para
el trabajo en grupos más pequeños.
Alternativas a la “Ensalada de Frutas” son “Jungla” o “Zoológico”, usando los nombres de animales
en una jungla o en un zoológico; también “Arco Iris” utilizando colores. O “Sopa de Vegetales”
usando vegetales (Pretty et. al, 1995, pags.143-144).
Curso en Facilitación y Capacitación 205

Reunión Familiar: Prepare tarjetas con nombres de familiares para dividir al grupo en cuatro o cinco
(dependiendo de las necesidades); por ejemplo: mamá campesina, papá campesino, hermano
campesino, hermana campesina. Se pueden utilizar nombres de animales, pájaros, frutas, o profesiones
para elegir los nombres de la familia. Tenga lista una tarjeta para cada participante en el grupo.
Entregue a cada participante una tarjeta y pida a todos que empiecen a caminar por la sala y que
saluden a los demás de acuerdo con el carácter de su tarjeta. Cuando usted diga “reunión familiar,”
todos tienen que volver a formar el grupo ‘familiar’. Los participantes llamarán a gritos el nombre de
su familia para tratar de terminar primero. Pídale al último grupo que haga una representación breve
del nombre de su familia. Comience de nuevo y deténgase cuando sienta que el grupo se ha energizado.
Separe a los grupos para trabajar en sus grupos de familia (Pretty et. al, 1995, pág.151).
Cuenta Progresiva: Una forma muy sencilla de dividir a un grupo es hacer que los participantes
“cuenten progresivamente.” Esto significa ir alrededor de la sala y hacer que los participantes digan
de menor a mayor el número de grupos que usted desea formar. Por ejemplo, si usted desea cuatro
grupos, la persona que comienza dice “uno,” la siguiente dice “dos” y así sucesivamente. Cuando se
diga “cuatro,” la siguiente persona comienza de nuevo con “uno.” Siga contando hasta que todos se
hayan ennumerado en un grupo.
Añada sus Ejercicios favoritos:
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VARIACIONES PARA EL INFORME DEL GRUPO PEQUEÑO

Los módulos de capacitación en Construcción de Paz de la Sección II, utilizan algunas actividades o
discusiones en grupos pequeños. La razón por la cual se divide al grupo es para posibilitar que cada
uno haga un informe al grupo en plenaria, o señale algunos puntos fundamentales de su discusión. Es
buena idea nombrar a alguien para que tome nota durante el trabajo en el grupo pequeño y a alguien
que modere el grupo. A continuación hay algunas sugerencias para hacer distintos informes al grupo
completo:
Vocero: En cada grupo debe haber un vocero, quien resume la discusión del grupo y los puntos
esenciales en el informe al grupo en plenaria.
Uno a la Vez: Comience con cualquier grupo, pídales a sus miembros que contribuyan solamente con
un apunte, entonces pídale al siguiente grupo que contribuya con otro. Cuando todos los grupos
hayan compartido un apunte, comience pidiendo el segundo aporte. Esto elimina la necesidad de
tener un “vocero” en el grupo, puesto que cada miembro puede compartir con todo el grupo.
Recorriendo la Galería: Si los grupos han hecho carteleras con los puntos esenciales de discusión,
puede hacer que el grupo recorra la sala y lea los puntos de discusión de los demás. Nombre cada
cartelera como si fiuera una estación. Permita a los grupos que permanezcan algunos minutos en cada
estación.
Añada su forma favorita de hacer el informe de los grupos:
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3.5 DINÁMICAS GRUPALES
Contenidos
Factores que Influencian las Dinámicas Grupales
Etapas de la Formación del Grupo
Manejando Grupos Conflictivos o Personas Dificiles
Liderazgo y Estilos en la Toma de Decisiónes
Manteniendo Abierta la Participación
Actividades para Mejorar las Dinámicas del Grupo
Esta sección se ocupa de los factores que influencian las dinámicas grupales, señala los estilos de
liderazgo y suministra algunos Ejercicios que pueden ser utilizados para construir confianza y mejorar
las dinámicas grupales.
Factores que Influencian las Dinámicas Grupales

Los siguientes factores influencian la forma en la que los miembros de un grupo interactúan con los
demás durante una capacitación. En esencia, usted como Facilitador necesita estar atento a quien está
participando y cómo la cultura, el género, el poder, el estatus, o las emociones pueden influenciar la
participación y la interacción. Esto es particularmente importante si el grupo al cual usted está
capacitando es multi-cultural, o si usted proviene de una cultura distinta a la de la mayoría de
participantes.
Cultura. La cultura influencia la forma en la que el género, el poder, el estatus, o las emociones son
representadas en el ambiente social. Usted debe intentar ser respetuoso de las normas culturales pero
también animar y crear una atmósfera en donde los participantes se sientan cómodos, lo cual puede ir
en contra de algunas normas culturales (como hacer que grupos de diferente estatus trabajen juntos).
También debe ser respetuoso de las normas del buen vestir y de integración social, puesto que lo
exige su condición de Facilitador trabajando en ambientes culturales diferentes del suyo.
Género. Distintas culturas tienen roles específicos de género. El género se refiere a los roles prescritos
social y culturalmente para hombres y mujeres. El género no es determinado biológicamente. En
algunos ambientes, las normas culturales indican que las mujeres no deben interactuar con los hombres
en un ambiente social. Otras influencias más sutiles pueden estar relacionadas con las normas culturales
acerca de las formas de intervención de las mujeres en una discusión o la frecuencia en que ésta se
lleva a cabo. Como Facilitador, usted debe estar atento a la forma en la que el género influye en la
participación de hombres y mujeres. Los Ejercicios que usted escoja no deben violar normas culturales
o de género, como hacer que hombres y mujeres tengan contacto físico. En algunos casos, usted
puede adaptar el Ejercicio para respetar estas normas (como haciendo parejas de hombres y parejas
de mujeres en Ejercicios que requieran interacción física).
Poder. El poder en una capacitación aparece de distintas formas. En términos de dinámicas grupales,
algunas personas tienden a tomar un rol dirigente, mientras que otros los siguen. Incluso dominan las
discusiones interrumpiendo a los participantes conocidos, hablando alto o con frecuencia. Como
Facilitador, su rol es asegurar que todos los individuos tengan la oportunidad de participar y se sientan
cómodos haciéndolo. Las distintas actividades para mejorar las dinámicas grupales o las herramientas
para lograr la participación de todos y todas (ver más adelante) le ayudarán a crear y mantener una
atmósfera cómoda y segura para los participantes.
Estatus. Distintos grupos culturales tienen formas diferentes de medir el estatus. Algunos posibles
indicadores de estatus, casta, o clase son: nivel educativo, lazos familiares, influencias políticas o
económicas, posesión de una tierra o de otros bienes. En algunos casos, individuos con menor estatus
Dinámicas Grupales 207

se sentirán incómodos interactuando con individuos de estatus más alto, mientras que en otros
ambientes, será más evidente lo opuesto. A menudo los participantes asumirán que usted, como
Facilitador, tiene un estatus más alto y lo reverenciarán. Como Facilitador, usted debe estar atento a
las diferencias de estatus, pero esfuércese por no reforzar la idea que algunos individuos valen más
debido a su estatus. Todos los participantes tienen contribuciones que hacer en las sesiones de
capacitación y en la programación en Construcción de Paz.
Emociones. La gente varía a nivel individual y cultural en términos de comodidad para expresar sus
emociones. Algunos individuos no se sentirán avergonzados expresando una emoción intensa (por ej.
llorar para desahogar la tristeza o la rabia), mientras que otros se sentirán mal. En algunas culturas,
además, las emociones intensas no son negativas sino que al contrario expresan interés e
involucramiento en una discusión o en una conversación. Conozca su propia área en la que se sienta
cómodo expresando sus emociones, porque eso afectará su habilidad, como Facilitador, de tratar con
la emoción durante las sesiones de capacitación.
Etapas de la Formación del Grupo

En algunos casos, los participantes no se conocerán entre ellos antes de la capacitación. En otros
casos, algunas personas habrán trabajado juntos en el pasado, mientras que otros serán recién llegados
al grupo. En todos los casos, el grupo de participantes pasará a través de cuatro etapas de desarrollo:
formación, tempestad, normas y desempeño (Weber, 1982; Handy, 1985).
En la etapa de formación, los participantes en la capacitación son una colección de individuos, por lo
general sin experiencias en común que los unan. Cada individuo tiene su propia vida y su propia
experiencia de trabajo y cada uno tendrá niveles variables de orientación sobre el concepto de
Construcción de Paz. A medida que estos individuos se van conociendo entre ellos, pasarán a la fase
de la tempestad, en la cual los miembros del grupo cuestionan las creencias personales de los demás,
asumen o rechazan roles y responsabilidades particulares. El grupo establece sus objetivos y la forma
en la que tratará con el conflicto durante esta fase. En situaciones en las que existe mucho conflicto y
gran tensión, es normal que el grupo colapse. Los grupos que descubren cosas en común, lograrán un
sentido de unidad, cohesion y propósito.
Los grupos que sobreviven a la fase tormentosa, comienzan a establecer una identidad específica de
grupo con sus propias normas de comportamiento e interacción. En la etapa de las normas, el grupo
cae en la rutina. Los miembros del grupo comienzan a conocer mejor a los demás y se construye una
confianza entre ellos. En este punto, el grupo entra en la etapa del desempeño, en la cual trabajan
eficientemente como equipo. Los miembros del grupo se tienen confianza entre sí, en sus habilidades
y en su trabajo como equipo. Los miembros se sentirán cómodos tomando riesgos significativos y
tratando de llegar a nuevas ideas.
Manejando un Conflicto de Grupo y a Personas Difíciles
Como lo indicó la sección anterior, el conflicto es parte natural de las interacciones de un grupo.
Como Facilitador, su rol será tratar con el conflicto de manera que no destruya al grupo. Los Módulos
3 y 5 brindan más información acerca del conflicto, las maneras individuales de tratar con el conflicto
y las formas de resolverlo.
Un Conflicto de Grupo puede surgir entre un “combo” o “pandilla” (un sub-grupo de personas
dentro del grupo), entre participantes, entre un participante y un miembro de un “combo”; entre un
participante y un Facilitador, o entre un “combo” y un Facilitador. Por ejemplo, los sub-grupos de
participantes pueden “chocar” con algunas decisiones o ideas presentadas en la capacitación, algunas
veces llevando la situación a un conflicto abierto durante la sesión. Como alternativa, los participantes
inevitablemente no estarán de acuerdo en algo y puede haber discusión entre ellos. En otras instancias,
un grupo pequeño de participantes puede tener experiencias o interéses en común y, a propósito o
inconcientemente, excluyen a otros individuos de “unirse” a su “combo”, incluso desembocando en
un conflicto. O una persona que ha sido nombrada por un supervisor para que asista a la capacitación,
puede sentirse molesta por tener que asistir a la capacitación y puede desahogar su rabia en usted

como Facilitador. Por último, un sub-grupo puede expresar antipatía por usted como Facilitador,
tratando de probar que usted está equivocado, enredándolo en sus argumentos, o tratando de hacer
que pierda la paciencia (Pretty et al., 1995, pág.42). Las lealtades dentro del grupo y dentro de los
sub-grupos probablemente cambiarán a medida que progrese la capacitación.
Como Facilitador, usted tendrá que ayudar al grupo a que aborde el conflicto. En la mayoría de los
casos, canalizar las energías del grupo en torno a un objetivo común, o utilizar los Ejercicios de
construcción de confianza o las actividades para mejorar las dinámicas grupales, pueden ayudar a
liberar un poco la tensión existente. En circunstancias más tensas, usted puede tener que confrontar a
los individuos difíciles o dominantes (ver a continuación) durante la capacitación o en el descanso, o
incluso mediar entre individuos o grupos (ver el Módulo 5 acerca de las etapas de mediación y las
habilidades de comunicación de la tercera parte). Si usted es parte del conflicto, pida a un co-Facilitador
que intervenga o ayude a mediar.
En muchos talleres, probablemente uno o varios individuos tratan de dominar o interrumpir las
discusiones o las presentaciones. Esas interrupciones pueden tomar la forma de comentarios inútiles,
como quejas o generalizaciones. En otros casos, un individuo puede retar al Facilitador o retirarse de
las discusiones y quedarse en completo silencio. Cuando se trata con gente dificil, usted debe recordar
que estas acciones no son necesariamente ataques en contra suya. Las sugerencias a continuación
(adaptadas de Pretty et al., 1995, pág.43) fueron diseñadas para darle algunas opciones:
Etapas de Desarrollo del Grupo
Formación
! El grupo es un conjunto de individuos, no un grupo.
! Los individuos desean establecer una identidad individual dentro del grupo e impresionar a
los demás.
! La participación es limitada debido a la falta de familiaridad y comodidad con el ambiente, el
Facilitador, y los otros individuos.
! Los individuos comienzan a enfocarse en la tarea y discuten el propósito.
! El grupo crea sus propias reglas generales.
Tempestad
! Es una etapa caracterizada por el conflicto y la falta de unión. La tension se eleva.
! No se respetan las reglas preliminares de los propósitos, el liderazgo, y el comportamiento
aceptado.
! Los individuos se pueden volver hostiles hacia los demás. Demuestran individualismo
siguiendo o revelando las agendas personales.
! Si se maneja exitosamente, esta etapa lleva a objetivos, procesos y normas nuevas y más
realísticas.
Normas
! Es una etapa caracterizada por la tensión resultante y el desarrollo de la cohesión del grupo.
! Se establecen normas y comportamientos de grupo.
! Los miembros desarrollan lealtad al grupo y se esfuerzan por mantenerla.
! Se desarrolla la armonía y el espíritu en el grupo.
Desempeño
! Esta etapa es caracterizada por la madurez total y la productividad máxima. Solo es posible
pasando por las tres etapas anteriores.
! Los miembros toman varios roles para cumplir con las tareas y las responsabilidades del grupo
! Los roles se vuelven más flexibles y funcionales
! La energía del grupo se canaliza hacia tareas identificables. Surgen las perspicacias y las
soluciones.
(Box adaptado de Pretty et al., 1995, pág.40).

! Confronte individualmente a la persona, en lo posible justo después de haber detectado que
algo está pasando. Normalmente esto es más efectivo por fuera del grupo que al interior de
una sesión de capacitación. Trate de entender qué sucede o qué molesta al individuo.
! Invite a una participación positiva. Usted podría darle una responsabilidad particular al
individuo, como conducir una sesión de capacitación, hacer un reporte al grupo u organizar
una actividad, para transformar su participación de forma más constructiva.
! Pida a otro participante o a un amigo Facilitador que intervenga y le hable al individuo. La
persona que intervenga debe tener buenas relaciones con el individuo.
! Use uno de los Ejercicios de comunicación (por ej. “Cuadrado de cuerdas”, o en el Módulo 5,
el Ejercicio 5.3 “El Obstructor”), o un Ejercicio de retroalimentación grupal (“Pared de Gra-
ffiti” o “El Sombrero de Problemas” en la Sección 3.6), como forma de hablar de las dinámicas
grupales.
En algunos casos, las situaciones dificiles se deben a malentendidos culturales. Estos pueden incluir
el lenguaje, las suposiciones acerca de los roles o comportamientos aceptados, las expectativas
culturales de un Facilitador o de una sesión de capacitación, los prejuicios, o los valores. En estas
circunstancias, puede ser útil hacer una lluvia de ideas, encontrando lo que tienen los individuos en
común, o pensando colaborativamente. Algunos de los Ejercicios (por ej. Módulo 5, Ejercicio 5.9
“Las Sillas”), son útiles para neutralizar esta clase de situaciones.
Liderazgo y Estilos en la Toma de Decisiones

Como se mencionó antes, eventualmente los grupos establecen normas para la toma de decisiones.
Con frecuencia, los individuos juegan roles claves en los procesos de toma de decisiónes dentro de
los grupos. En grupos grandes, aparece el individuo líder, algunas veces a través de sus acciones,
mientras que en otras oportunidades los miembros del grupo le reconocen sus habilidades de liderazgo.
Sus estilos de toma de decisiónes tendrán un impacto directo en el estilo de toma de decisiónes del
grupo y en los niveles de satisfacción con el trabajo en grupo. Esta sesión está incluida en el Manual
para presentarle a usted los distintos estilos de liderazgo y de toma de decisiónes. Mientras que pocas
actividades de la capacitación incluirán una toma de decisiones significativa, es útil pensar en la
forma en la que los estilos de liderazgo están atados a la manera en la que los líderes y los grupos
toman las decisiones.
Hay tres estilos generales de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo consultivo y el liderazgo
permisivo. Estos estilos de liderazgo (adaptado de Hope y Timmel III, 1995, fuente desconocida)
están marcados por distintas maneras de tomar decisiones, cada uno útil en diferentes situaciones.
Liderazgo Autoritario: es útil en situaciones de sobrevivencia, cuando se deben tomar rápidamente

las decisiónes y el líder tiene toda la información que necesita para tomar una decisión.
1) Usted, como guía, toma la decisión solo. Decide sin discutir la situación con alguien más. Usted
confía por completo en el conocimiento personal o en la información disponible en documentos
escritos.
2) Usted presenta su decisión pero se la “vende” a los miembros del grupo. Usted anuncia su
decisión y comparte las razones por las cuales la tomó; razones que son preparadas con
anticipación.
3) Usted presenta su decisión e invita a los demás a que le hagan preguntas para aclarar algún
punto. Anuncia su decisión pero responde a las preguntas improvisadamente, sobre una base
racional a partir de las preguntas de aclaración de los miembros del grupo. Usted tiene un diálogo,
pero no expresa ninguna voluntad de cambiar su decisión.
Liderazgo Consultivo: es útil con un líder fuerte combinado con un grupo que se ha formado
recientemente, o que está inseguro acerca de su rol o su identidad.

1) Usted presenta un intento de decisión que es susceptible de cambio. Anuncia su decisión, pide
preguntas de aclaración y diálogo, indicando que su decisión puede ser modificada a partir de
los aportes del grupo.
2) Usted busca la información y toma la decisión solo. Pide información adicional de uno o más de
sus colegas para utilizarla en la toma de decisiones y facilitar la discusión acerca de la información,
las suposiciones y las sugerencias. Usted toma la decisión final.
3) Usted consulta con algunos individuos “claves” y luego decide solo. Le pide al grupo que
identifique la situación y sus limitaciones, explora opciones y toma una decisión de emergencia
con el poder de veto que tiene.
Liderazgo Permisivo: es útil cuando se quiere permitirle a los miembros del grupo participar en la
toma de decisiónes. El liderazgo permisivo requiere tiempo y compromiso de parte del líder y del
grupo y promueve un sentido de responsabilidad compartida en la decisión y en el resultado de la
decisión.
1) Usted define los límites, pero apela a los miembros del grupo para tomar la decisión. Usted
comparte algunos “datos” (por ej. fondos disponibles, parámetros temporales) y modera la
discusión de los miembros con base en las limitaciones.
2) Usted recurre a los miembros del grupo para identificar los límites, explorar la situación y tomar
la decisión. Usted actúa como Facilitador, permitiendo a los miembros del grupo que definan el
problema, identifiquen las limitaciones, exploren las opciones y tomen una decisión.
Pregunta para la reflexión: ¿En qué situación específica es apropiado cada estilo?
Haciendo que la Participación sea Abierta

Cuando se habla de temas difíciles, o simplemente para añadir variedad a los períodos de discusión
abierta, usted puede implementar una de las siguientes técnicas para asegurarse de que todos tienen la
posibilidad de compartir sus ideas sin interrupción.
Bastón para Hablar: cualquiera que quiera hablar debe tomar el bastón que está en el medio de la
sala y sostenerlo mientras habla. Cuando la persona ha terminado, deja el bastón de nuevo en el
centro o lo pasa a alguien que tenga deseos de hablar. Solamente la persona que tiene el bastón puede
hablar. Ella también puede escoger entre quedarse en silencio mientras lo sostiene; este silencio se
convierte en su forma de participar en la discusión. Como Facilitador, usted querrá pasar el bastón de
persona a persona o tener en cuenta a quien ha demostrado su intención de hablar, asegurándose de
que no se olvide de nadie en el grupo.
Realmente lo que usted utilice como “bastón para hablar” no es particularmente importante, pero sí
debe ser un objeto atractivo y sólido. Puede ser un bastón de madera, un pequeño ornamento cultural,
o cualquier cosa que esté disponible.
Frijoles: Entregue a cada miembro del grupo un número igual de frijoles (monedas, piedras, o cualquier
objeto pequeño estará bien; no es buena idea utilizar algo comestible). Cada vez que alguien hable
debe arrojar un frijol en el centro del círculo y no puede hablar hasta que los demás que lo deseen,
hayan hablado. Cuando la persona no tiene más frijoles, debe quedarse en silencio durante la discusión
en grupo.
Círculo Interno: Ubique tres sillas en el centro del círculo. El Facilitador invita a los participantes a
que se sienten en las tres sillas, pero no se deben ubicar todas las sillas al inicio de la discusión.
Solamente las personas que están en las sillas pueden hablar y cada participante puede hablar solamente
dos veces y no demorarse más de tres (3) minutos cada vez. Pueden hablar por segunda vez únicamente
cuando los otros dos participantes hayan hablado por lo menos una vez. Después que ha hablado dos
veces, la persona vuelve al círculo externo de los observadores. Si un participante del círculo externo
desea hablar, da un pequeño golpe a uno de los tres participantes en el círculo que ya haya hablado

por lo menos una vez. Si un participante que ya ha estado en el medio desea hablar de nuevo, solamente
podrá hacerlo cuando todos hayan tenido la posibilidad de estar en el círculo interno. El Facilitador
decide cuando terminar con la discusión.
Actividades para Mejorar las Dinámicas del Grupo

Una parte esencial de la capacitación es desarrollar buenas dinámicas grupales. Los Ejercicios siguientes
son útiles para mejorar las dinámicas del grupo y construir confianza entre los participantes. Usted
debe incorporar estos Ejercicios en su cronograma de capacitación durante la etapa de planeación,
especialmente al inicio de las sesiones para ayudar a que los individuos estén más familiarizados y
cómodos con los demás y para construir confianza entre los participantes y entre usted como Facilitador
y los participantes. También debe estar familiarizado con estos Ejercicios y debe usarlos apropiadamente
durante las sesiones, como recreando o reforzando el sentido de cohesión de grupo después de un
Ejercicio divisor.
Notas del Facilitador: Muchos de estos Ejercicios requieren que los participantes tengan los ojos
vendados o que los tengan cerrados. Usted puede medir qué tan apropiados son algunos de esos
Ejercicios antes de utilizarlos.
Las posibilidades de Ejercicios sugeridos para mejorar las dinámicas del grupo y construir confianza
son: El Camino de la Confianza; Cuadrado de Cuerdas; Caminando con los Ojos Cerrados; ¿A Dónde
Podemos Ir?; Tormenta Tropical (Módulo 1, Ejercicio 1.7); Juego de la Papa (Módulo 1, Ejercicio 1.8)
Camino de la Confianza: Divida a los participantes en parejas, pidiéndoles que trabajen con alguien
con quien no lo hayan hecho aún. En cada pareja, una persona guía y la otra la sigue con los ojos
cerrados. Los líderes dirigen a los seguidores poniendo una mano en el hombro o en el brazo y
guiándolos con la mano. El Ejercicio debe llevarse a cabo en silencio. Los líderes llevan a los seguidores
por la sala a la velocidad de estos últimos y los guían tocando, sintiendo, sosteniendo y probando
Los hombres son victimarios y víctimas del conflicto violento. Cuando regresan a casa después, a menudo
encuentran su comunidad cambiada y sus roles redefinidos.
Foto: Noel Gavin/Allpix.

cualquier objeto que sea lo suficientemente seguro (se pueden incluir objetos o personas). Como
Facilitador usted puede presentar otros olores, ruidos u objetos para aumentar la conciencia. Permita
al primer grupo de seguidores que los guíen por 10 minutos y después haga que los participantes
cambien los roles (los líderes se vuelven seguidores y viceversa).
Después que todos hacen el “Camino de la Confianza”, usted debe reflexionar el Ejercicio, preguntando
a los participantes cómo se sintieron en cada uno de los dos roles. Discuta temas como confianza,
conciencia (usando otros sentidos además de la vista), reflexión interna, sonidos, olores, toques,
sentidos, diseños mentales y por último, construir compenetración o confianza.
Cuadrado de Cuerdas: Usted necesitará un pedazo de cuerda que esté atada de manera que se forme
un círculo, tan grande como para que la mitad del grupo total pueda agarrarse de ambas manos. Este
Ejercicio toma alrededor de 20-30 minutos. Divida al grupo en dos: los observadores en silencio y los
que forman el cuadrado. Coloque la cuerda en un círculo en el medio de la sala. Pida al grupo que
forma el cuadrado que se ponga de pie en un círculo alrededor de la cuerda. Los observadores deben
quedarse quietos y mirar en silencio. Solicite al grupo que forma el cuadrado que levante la cuerda
con ambas manos. Pídales que cierren los ojos y caminen alrededor en círculo un par de veces para
que estén un poco desorientados. Diga al grupo que forme un cuadrado perfecto con la cuerda, sin
abrir los ojos! El otro grupo debe observar la dinámica, sin hacer ningún comentario. Cambie el rol de
los grupos (los observadores se convierten en quienes forman el cuadrado y viceversa) y después
haga la reflexión (Pretty et al., 1995, pág.176).
A menudo este es un Ejercicio muy poderoso, que revela mucho acerca de la forma en la que interactúa
el grupo y los roles de los diferentes individuos dentro del grupo. Casi siempre hay demasiados
líderes. El objetivo de la sesión de reflexión sobre lo realizado no es señalar a un miembro del grupo,
pero sí analizar el rango de cualidades en el grupo y la forma en la que interactúan para completar la
tarea. Haga las siguientes preguntas para la reflexión:
! ¿Quién se sintió frustrado?

! ¿Los otros miembros del grupo dieron claras las instrucciones?
! ¿Cómo responde usted a las órdenes o demandas contradictorias?
! ¿Quién tomó el liderazgo? ¿Por qué? ¿Cuándo?
! ¿Quién jugó el rol de puente?
! ¿Quién permaneció quieto?
! ¿Quién comprobó y evaluó las órdenes de los demás?
Caminando con los Ojos Cerrados: Todos están de pie formando un gran círculo. Se le tapan los
ojos a un voluntario y se le coloca en el centro del círculo. Desde allí el voluntario puede caminar
hacia cualquier dirección. Cuando llegue al límite del círculo, la persona más cercana detiene y
redirige a la persona con los ojos vendados. Asegúrese de tener suficiente tiempo para que todos
tengan oportunidad de ser vendados.
¿A Dónde Debemos Ir? Los participantes son divididos en parejas. Una persona en cada pareja está
con los ojos vendados. La otra persona le pregunta a donde le gustaría ir. Puede ser cualquier lugar:
desde una playa a un parque de atracciones, al supermercado, o a una fiesta. Depende de la pareja que
tiene vendados los ojos. La persona sin la venda sostiene a la otra de la mano o del brazo y la lleva a
recorrer la sala, guiándola físicamente a través del lugar imaginario. Depende de la persona que no
está vendada, describir exactamente en dónde se encuentran y lo que están haciendo (Macbeth y
Fine, 1995, pág.24).

3.6 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Contenidos
La Importancia de la Evaluación
Sugerencias de Cronograma
Formas de Evaluar
Esta sección hace énfasis en la importancia de evaluar los talleres de capacitación y ofrece sugerencias
acerca de cuándo y cómo llevarla a cabo.
La Importancia de la Evaluación
Para evaluar si la capacitación se ha llevado a cabo bien o no, es necesario lograr una retroalimentación
por parte de los participantes, así como sus propias reflexiones. En la Sección 3.3, se discute la forma de
mejorar su conciencia crítica acerca de si la capacitación va bien o no. Añadir la retroalimentación del
participante a su propia evaluación personal, le ayuda a pulir los materiales de capacitación y los procesos
de capacitación para los talleres en el futuro y les da una oportunidad a los participantes de ventilar o
hacer pública cualquier preocupación que les haya podido surgir durante el taller. Así como es importante
el material en cada uno de los módulos, también lo es obtener una retroalimentación de los participantes
antes que cada uno termine.
Es muy importante escuchar a los participantes y respetar sus comentarios durante el proceso de
retroalimentación. A veces es difícil evitar tomar una postura defensiva cuando los participantes hacen
la retroalimentación, pero para poder tener tantas sugerencias como sea posible, el Facilitador debe
mantener una atmósfera abierta, lo cual significa no estar a la defensiva. Se pueden utilizar distintas
técnicas de evaluación para enmarcar la retroalimentación, de manera tal que se enfoque en el contenido
y en la experiencia total del taller, y no en una evaluación personal del Facilitador.
Sugerencias de Cronograma
La duración de las evaluaciones depende, en parte, de qué tan largo es el taller de capacitación. Si es una
capacitación de solo medio día, o de todo un día, entonces será apropiado hacer una evaluación al final
del día. Si la capacitación dura varios días, será útil incluir una evaluación en la mitad del taller, para
evaluar si la capacitación está colmando las expectativas de los participantes, o si debe ser reajustada.
Es importante no dejar la evaluación para el final de la capacitación, porque entonces la retroalimentación
que dieron los participantes no puede ser utilizada para mejorar su experiencia de capacitación y puede
dar el mensaje de que tal retroalimentación no fue bienvenida.
Muchos Facilitadores prefieren incluir un proceso de retroalimentación continuo a lo largo de la

capacitación, como el Ejercicio de la Pared de Graffiti. Un proceso de retroalimentación continua le
permite al Facilitador conocer la forma en la que se está desarrollando la capacitación a lo largo del
proceso y puede ser usada como una técnica que le ayude a recordar a los participantes el material que
se aborda en la capacitación cuando la retroalimentación está unida deliberadamente al contenido.
Formas de Evaluar
Los participantes pueden hacer la retroalimentación verbal o por escrito, individualmente o en grupos
y pública o anónimamente. Cada una de estas posibilidades tiene sus beneficios y sus desventajas.
Las sugerencias por escrito le permiten procesar la retroalimentación dentro de un período de tiempo
más largo y les da a los participantes la posibilidad de reflexionar mientras escriben. Las sugerencias

verbales le dan al Facilitador la oportunidad de examinar la retroalimentación para hacer que sea más
clara o para enfocarla en un Ejercicio o en un Módulo de capacitación en particular. La retroalimentación
pública, ya sea escrita o verbal, da a los participantes la posibilidad de ampliar lo que los demás dicen
y descubrir si los otros están de acuerdo o no. La retroalimentación anónima le permite a los
participantes sentirse más libres para compartir sus opiniones, sabiendo que no serán identificados ni
juzgados, pero no les permite discutir las opiniones o las experiencias con los demás y reunir una
opinión del grupo acerca de un Ejercicio o una experiencia de aprendizaje.
En la Sección II, en el Módulo 1 se sugieren varias actividades de evaluación (Mantener/Revisar,

Evaluación, la Pared de Graffiti, ¿Qué funcionó? / ¿Qué no funcionó? / Sugerencias para mañana).
Algunas actividades adicionales de evaluación para considerar son: ☺ $; Pared de graffiti; El Som-
brero de Problemas
☺ $. Este Ejercicio recoge la retroalimentación del participante acerca de los elementos que disfrutó
en la capacitación y los elementos que no le agradaron en la misma. Dibuje una carita feliz en una
hoja o en una parte del tablero y una carita triste en otra hoja de papel o en el tablero. Pida luego a los
participantes que identifiquen lo que más les gustó durante el taller y lo que no les gustó tanto. Eso se
puede hacer como parte de una discusión en plenaria, o como parte de las discusiones de los grupos
pequeños.
“Cuando siga adelante en la búsqueda de justicia, esté seguro de moverse con dignidad y disciplina,
usando solo el arma del amor. No deje a nadie que lo presione tan bajo como para odiarlo. Siempre
evite la violencia. Si usted sucumbe a la tentación de usar la violencia en su lucha, las generaciones
por nacer serán las receptoras de una noche larga y desolada de rencor, y su legado al futuro será
un reino sin fin de caos sin ningún sentido.”.
Martin Luther King,, Jr. Tomado del sermón “El poder más durable”, 1956.
Pared de Graffiti. Una forma de obtener una retroalimentación a lo largo del taller es preparando
una “pared de graffiti,” como unos corchos, un trozo de papel o el tablero, en donde los participantes
puedan escribir sus comentarios, sus observaciones, sus reacciones, sus ideas o sus emociones. Esto
se puede hacer anónimamente o con los nombres, si así lo desean los participantes. Se pueden incluir
los temas en la parte de arriba, como “No me gustó…” , “Me gustó…” ; “Sugerencias para el contenido
del curso”; “Sugerencias para la infraestructura”. Si se utiliza la pared de graffiti a diario, usted puede
pedir voluntarios que analicen la tendencia general de los comentarios y hagan un reporte al grupo a
la mañana siguiente. Eso le da la oportunidad de utilizar la retroalimentación para mostrar si usted es
capaz y la forma en que usted hace planes para responder a cualquier sugerencia (Pretty et al., 1995,
pág. 210).
El Sombrero de Problemas. Si usted quiere darle la posibilidad a las personas de discutir los problemas
inmediatos que afrontan, de forma constructiva y anónima, puede utilizar “el Sombrero de Problemas”.
Cada uno escribe brevemente acerca de un problema en particular en un pedazo de papel, terminando
la frase con “Tengo problemas con...”. Se les pide a los participantes que no mencionen ningún
nombre, sino que describan generalmente los problemas. Se doblan los pedazos de papel y se meten
en un sombrero, en una bolsa, o en algún recipiente. Una vez que se hayan recogido los papeles, se
rota el sombrero y cada participante toma un papel. Si sacan el mismo papel que escribieron, pídales
que lo vuelvan a meter en el sombrero y que elijan otro. Después de varios minutos de reflexión,
comience con alguien (un voluntario o usted mismo) que lea el problema en voz alta y que brevemente
le haga una sugerencia al escritor de la nota acerca de la forma en la que puede tratar con el problema.
Continue alrededor del círculo, asegurándose que todos escuchen y no comenten las sugerencias
(Brandes y Phillips, 1990, in Pretty et al., 1995, pág. 216).

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Press, New York, 1956 1985
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Gardner, Howard, Frames of Mind: The Theory of Multiple Guide, International Institute for Environmental Develop-
Intelligences, Basic Books, New York, NY, 1985 ment Participatory Methodology Series, London, UK, 1995
Gopin, Marc, “Forgiveness as an element of conflict reso- Schreiter, Robert J., Reconciliation: Mission and Ministry
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2001 Sparks, Allister H., Tomorrow’s Another Country: the
Grant, Robert, “Trauma in missionary life,” Missiology 23, Inside Story of South Africa’s Negotiated Revolution,
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Handy, Charles, Understanding Organisations, Penguin UNICEF, Education for Conflict Resolution: A Training for
Trainers Manual, Education for Development, New York,
Books, Harmondsworth, UK, 1985
NY 1997
Herman, Judith, Trauma and Recovery, Basic Books, New
Weber, Richard, “The group: A cycle from birth to death,”
York, 1992
National Reading Book for Human Relations, National
Hope, Anne and Sally Timmel, Training for Transforma-
Institute, Washington, DC, 1982
tion: A Handbook for Community Workers, vols. I, II, III,
Wehr, Paul, Conflict Regulation, Westview Press, Boulder,
revised edition, Mambo Press, Gweru, Zimbabwe, 1995
CO, 1979
Irani, George, “Rituals of reconciliation: Arab-Islamic per-
Wien, Barbara and Pete Swanson, Designing Training Ma-
spectives,” Mind and Human Interaction, vol. 11 (4), 2000
terials: A few of the best practices in the field of conflict
Johnson, David W. and Frank P. Johnson, Joining Together:
resolution, paper presented at the “Best Practices Sympo-
Group Theory and Group Skills, 4th ed, Englewood Cliffs, sium,” United States Institute of Peace, Washington, DC,
NJ, Prentice Hall, 1991 2000
Kaner, Sam, Lenny Lind, Catherine Toldi, Sarah Fisk, and Wood, Julia T, Communication Mosaics: An Introduction
Duane Berger, Facilitator’s Guide to Participatory Deci- to the Field of Communication, 2nd ed., Wadsworth/Thomson
sion-Making, New Society Publishers, 1996 Leaning, Belmont, CA, 2001
Kraybill, Ron, Mediation and Facilitation Training Manual, Woroniuk, Beth, “Mainstreaming a gender perspective,” in
Mennonite Conciliation Services, Akron, PA, 1987 Luc Reychler and Thania Paffenholz (eds.), Peacebuilding:
Kumar, Krishna, Women and Women’s Organizations in a Field Guide, Lynne Rienner Publishers, Inc., Boulder, CO,
Post-Conflict Societies: The Role of International Asistance, 2001
Center for Development Information and Evaluation, US
Agency for International Development, Washington, DC, Nota: Todas las referencias marcadas con “2001/pers.
2000 comm”. se refieren a las ideas presentadas en enero 27 del
[available on-line at http://www.genderreach.com/updates/ año 2001, en la consulta con expertos Facilitadores en
1101conference.htm] Construcción de Paz, Baltimore, MD

ANEXO A: RECURSOS ADICIONALES
Contenidos
Comunicación, Análisis y Resolución de Conflictos
Evaluación
Género, Juventud y Guerra
Los Medios y las Comunicaciones en la Construcción de Paz
No Violencia e Incidencia Política
Reconciliación
Capacitación para Facilitadores
Trauma
Recursos Adicionales
Los recursos que aparecen en este anexo están diseñados como un complemento de la lista de referencia
de este Manual, la bibliografía en Trabajar para la Reconciliación: una guía de Caritas (pags. 122-
124) y la Sección 4.1, “Organizaciones que trabajan en Resolución de Conflictos” (pags. 94-111).
Comunicación, Análisis y Resolu- solving Approximation, Pinter, London and New York,
1996
ción de Conflictos
Moore, Christopher W., The Mediation Process:
ARTÍCULOS Y LIBROS Practical Strategies for Resolving Conflict, 2nd ed.,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, 1996
Androlini, Samam Naraghi, Women and the Peace Este libro da una visión detallada de la mediación en
Table: Making a Difference, United Nations Develop- el contexto occidental.
ment Fund for Women, New York, NY, 2000
Disponible en http://www.undp.org/unifem/ Said, Abdul Aziz, Nathan Funk y Ayse S. Kadayifici,
peacebook.html eds., Peace and Conflict Resolution in Islam: Precept
and Practice, University of America Press, Lanham,
Augsburger, David W., Conflict Mediation across
MD, 2001
Cultures: Pathways and Patterns, Westminster/John
Este libro contiene artículos sobre resolución de
Knox Press, Louisville, KY, 1992
conflictos en un contexto Islámico.
Este libro suministra historias sobre mediación en
distintos contextos culturales. Sampson, Cynthia, “Religion and Peacebuilding”, in
Bush, Robert A. Baruch y Joseph P. Folger, The Peacemaking in International Conflict: Methods and
Promise of Mediation: Responding to Conflict through Techniques, I. W. Zartman and J. L. Rasmussen (eds),
Empowerment and Recognition, Jossey-Bass Publish- United States Institute of Peace Press, Washington, DC,
ers, San Francisco, CA,1994 1997
Este libro trata acerca del uso de dos principios – Este artículo suministra los estudios de caso de las
empoderamiento y reconocimiento– para poder guiar actividades y roles de los actores religiosos en la
los esfuerzos de mediación. resolución del conflicto alrededor del mundo.
Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton, Getting Schoenhaus, Robert M., Conflict Management Train-
to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, 2nd ing: Advancing Best Practices, United States Institute
ed., Penguin Books, New York, 1991 of Peace, Washington, DC, 2001
Folger, Joseph, Marshall Scott Poole y Randall K. Spindel, Cheywa, Elisa Levy, Melissa Connor, With
Stutman, Working through Conflict: Strategies for an End in Sight: Strategies from the UNIFEM Trust
Relationships, Groups, and Organisations, 4th ed., Fund to Eliminate Violence Against Women, United
Longman, New York, 1997
Nations Development Fund for Women (UNIFEM),
Este libro brinda una perspectiva de comunicaciones
2000
en el conflicto o en la resolución del mismo.
El libro completo (132 páginas) se encuentra en
Mitchell, Christopher y Michael Banks, Handbook internet y está disponible totalmente gratis. http://
of Conflict Resolution: The Analytical Problem- www.unifem.undp.org/public/tfbook/
Referencias 217
What Women Do in Wartime: Gender and Conflict in Programa de Transformación del Conflicto (CTP),
África, Meredeth Turshen y Clotilde Twagiramariya Universidad Menonita del Este
(eds), Zed Books, New York, NY, 1998 www.emu.edu/ctp
Zartman, I. William (ed.), Traditional Cures for CRInfo, fundado por la Fundación Hewlett
Modern Conflicts: Áfrican Conflict “Medicine”, http://www.crinfo.org
Lynne Rienner, Boulder, CO: 2000 Centro Europeo para la causa común
www.eccg.be
MATERIALES DE CAPACITACIÓN Plataforma Europea para la Prevención y la
Transformación del Conflicto
Ceres – Diakonia Bolivia – 2000. Manual para el
www.euconflicto.org
Facilitador en resolución de conflictos; Fax (591-4)
293145; E-mail: ceres@albatros.cnb.net Foro para la Prevención y la Respuesta Rápida
Casilla 949 Cochabamba – Bolivia www.fewer.org
Comité Central Menonita, Programa en el Líbano, Iniciativa en Resolución de Conflictos y Etnicidad

Selected Conflict Resolution Artícles: Practical (INCORE), Universidad de Ulster
Exercices in Conflict Resolution (Arabic). Disponible www.incore.ulst.ac.uk
en la Red de Resolución del Conflicto Libanés Interconflicto
(abalian@lcps.org.lb) o el Comité Central Menonita, www.conflicto.com
Programa en el Líbano
Alerta Internacional
Medienkoffer Konfliktbearbeitung. Schweizerisches www.international-alert.org
Rotes Kreuz/Stiftung Bildung und Entwicklung, 2000.
Centro Japonés para la Diplomacia Preventiva (JCPD)
Contiene una variedad de materiales y videos prácticos y el Instituto Japonés de Asuntos Internacionales
orientados hacia la transformación del conflicto, así (JIIA), Directorio de Organizaciones para la
como referencias para materiales adicionales de Prevención del Conflicto en Asia y el Pacífico
capacitación. Disponible en Stiftung Bildung und http://www.conflicto -prevención.org
Entwicklung, Monbijoustrasse, 31, Postfach 8366
Centro Japonés para la Diplomacia Preventiva, Página
Bern ( info@bern.globaleducación.ch )
en Internet para charlar interactivamente sobre
UNESCO/FAWE Módulo de Capacitación para la conflictos a nivel mundial
Educación en una Cultura de Paz, Disponible en http://www.dwcw.org
genie2.sched.pitt.edu/ginie-crises-links/pr/fawe.html, Instituto de Vida y Paz, Uppsala, Suecia
Enero de 1999. www.life-peace.org
UNESCO y la Asociación Internacional de Mediate.com, US
Investigación en Paz (IPRA). Manual de Capacitación www.mediate.com
disponible en Arabe.
Grupo de Fundadores para la Paz y la Seguridad
Lista de websites organizacionales
SITIOS WEB http://www.peaceandsecurity.org/websites.htm
ACCORD, Durban, Sudáfrica Respondiendo al Conflicto, Birmingham, UK
http://www.accord.org.za www.respond.org
Centro Berghof de Investigación para el Manejo Búsqueda de una Causa Común, Washington, DC
Constructivo del Conflicto www.searchforcommonground.org
www.berghoff-center.org
Instituto Internacional de Búsqueda de la Paz de
Centro Carter Estocolmo (SIPRI)
www.emory.edu/CARTER_CENTER www.sipri.se
Iniciativa de Convivencia Naciones Unidas
www.coexistence.net www.un.org
Red de trabajo en Prevención del Conflicto y
Reconstrucción Post-Conflicto (CPR Network) VIDEOS
www.cpr-network.org Caritas Australia, Tendencias: Resolución del
Consorcio en Resolución del Conflicto, Universidad Conflicto y Construcción de Paz, 23 minutos (VHS)
de Colorado Presenta una discusión de los conceptos fundamentales
www.colorado.edu/conflict en Construcción de Paz; una descripción de algunas
iniciativas en Construcción de Paz de Caritas Austra-

lia en Timor del Este; y una discusión de los vínculos and Limitations of Media Technologies, International
entre religión y conflicto y religión y Construcción Alert, Women Building Peace Campaign, London,
de Paz. UK, 2001
United Nations, “Women 2000, Sexual Violence and
Evaluación Armed Conflict”, United Nations Response
ARTÍCULOS Y LIBROS Division for the Advancement of Women, Department

Bush, Kenneth, “A measure of peace: peace and of Economic and Social Affairs, April 1998
conflict impact assessment (PCIA) of development http://www.un.org/womenwatch/daw/public/
projects in conflict zones”, International Development cover.htm
Research Centre, Ottawa, ON, 1998 United States Agency for International Development
Disponible en www.idrc.ca/peace -USAID, Centro para el Desarrollo de la Información
Patton, M. Q., Usage-focused Evaluation, Sage y la Evaluación. Seguimiento a la Conferencia sobre
Publications, Newbury Park, CA, 1986 Conflicto Intraestatal y Mujeres (Procedings of the
Conference on Intrastate Conflict and Women), Wash-
Spencer, Tanya, Preliminary Synthesis of ington, DC, 12-13 de diciembre de 2000
Peacebuilding Evaluations, Humanitarian Policy
Group, ODI, London, UK, 1998 SITIOS WEB
Spencer, Tanya, “A synthesis of evaluations of Intercambio de Información sobre Género
peacebuilding activities undertaken by humanitarian
agencies and conflict resolution organisations”, Base de datos con buscador en línea o recursos
Active Learning Network on Accountability and impresos
Performance in Humanitarian Assistance, ODI, Lon- www.genie.ids.ac.uk
don, UK. 1998
Campaña Global para la Educación en Paz
www.ipb.org/pe/campaignnews.htm
MATERIALES DE CAPACITACIÓN
Capacidades Locales para los Proyectos de Paz: La Guerra Extraña: Historias para una Cultura de Paz
Manual del Facilitador, Colectivo para el Desarrollo Martin Auer, renombrada colección de este autor
(Collaborative for Development Action), Cambridge, austriaco, de historias para niños y jóvenes para hablar
MA, 1999 de guerra y paz
www.peacecultura.net
SITIOS WEB Enseñando Tolerancia
Excelencia Global en la Iniciativa de Manejo (Global www.tolerance.org/teach/index.jsp
Excellence in Management - GEM), Centro de
Innovaciones Sociales en el Manejo Global (Center Educación para la Paz, Naciones Unidas (UN)
on Social Innovations in Global Management), Case www.un.org/cyberschoolbus/peace/index.asp
Western Reserve University UNESCO. Peace Pack, Associated Schools Project
http://www.geminitiative.org Network (Paquete de Paz, Proyecto en Red con
Taos Institute, Taos, New Mexico Escuelas Asociadas)
Portal en la Web sobre Indagación Apreciativa www.unesco.org/educación/eduprog/asp/peace.htm
www.taosinstitute.org UNICEF
Página web de Voces de la Juventud
Género, Juventud y Guerra w w w. u n i c e f . o r g / v o y / m e e t i n g / g u e r r a /
guerrahome.html
ARTÍCULOS Y LIBROS
Machel, Graça, “El impacto del conflicto armado en UNICEF
la niñez: Una reseña crítica del progreso y los Información sobre el Impacto de la Guerra en niños y
obstáculos encontrados en el proceso de incrementar mujeres, incluye un reporte del Impacto del conflicto
la protección de los niños y niñas afectados por la armado en los niños
guerra”, Conferencia Internacional sobre los niños www.unicef.org/graca/
afectados por la guerra, Winnipeg, CA, Septiembre
2000 http://www.guerraaffectedchildren.gc.ca/ UNICEF Estados Unidos
machel-e.asp; http://www.unifem.undp.org/ “Niños ayudando a Niños – Actividades y recursos
machelrep.html para enseñar la paz (Kids helping Kids – Activities
(archivo pdf – disponible en Francés e Inglés) and Resources for Teaching Peace” disponible en
Español e Inglés
McKay, Susan y Dyan Mazurana, Raising Women’s www.unicefusa.org/temas96/Sep96/guide/English/
Voice for Peacebuilding: Vision, Impact html
Anexo A: Recursos Adicionales 219

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sobre los avances y el empoderamiento de las mujeres. Fellowship of Reconciliation), Orbis Press, Maryknoll,
www.un.org/womenwatch/index.html NY
Mujeres Constructoras de Paz (Women Building
Peace): La Campaña internacional para promover el MATERIALES DE CAPACITACIÓN
rol de la mujer en la Construcción de Paz.
www.international-alert.org/women/default.html CARE, Benefits Harms Handbook and Facilitation
Manual, CARE, 151 Ellis Street NE, Atlanta,
Georgia, 2001
Los Medios y las Comunicaciones
Cedpa, Incidencia política: Construyendo
en Construcción de Paz Habilidades para los Líderes de las ONG (Advocacy:
ARTÍCULOS Y LIBROS Building Skills for NGO Leaders), Centro de
Desarrollo y Actividades Comunitarias, Suite 100,
Baumann, Melissa y Hannes Siebert, “Los 1400 Sixteenth Street NW, Washington, DC, 1999
Periodistas como Mediadores (Journalists as
mediators)”, en Reychler, Luc y Thania Paffenholz, Cohen, David, Rose de la Vega, Gabrielle Watson,
(eds.), Construcción de Paz: Una guía de campo, Incidencia política para la Justicia Social: Una acción
Lynne Rienner, Boulder, CO, 2001 Global y una Guía de Reflexión (Incidencia política
for Social Justice: A Global Action and Reflection
Garner, Ellen, “El rol de los medios en el conflicto Guide), Kumarian Press en asociación con Oxfam y
(The rol of media in conflicts)”, en Reychler, Luc y el Instituto de Incidencia Política, 2001
Thania Paffenholz, (eds.), Construcción de Paz: Una
guía de campo, Lynne Rienner, Boulder, CO, 2001 Holloway, Richard y Brenda Tambatamba
Liswaniso, Guía del Facilitador: ¿Cómo pueden
Hieber, Loretta, Contactando Comunidades en utilizar la incidencia política las ONG de Zambia
Crisis (Reaching Populations in Crisis), una guía para como estrategia para avanzar en sus misiones
el desarrollo de proyectos de comunicaciones en (Trainer’s Guide: How Zambian NGOs Can Use
situaciones de conflicto, Lifeline Media, 2001. Incidencia política as a Strategy to Advance their
Examina el rol cambiante de los medios en el conflicto Missions), Pact, Zambia, 1999
y zonas críticas. Disponible en www.hi-touch.ch/
downloads/LifeLine%20Media.pdf
SITIOS WEB
Peters, Bettina, “Buscando la verdad y minimizando
el daño (Seeking truth and minimizing harm)”, en Centro Franciscano de No Violencia, Paz y Bien
Reychler, Luc and Thania Paffenholz, (eds.), www.paceebene.org/index.html
Construcción de Paz: una guía de campo, Lynne Pax Christi International
Rienner, Boulder CO, 2001 www.paxchristi.net
Peace Brigades International
No-violencia e Incidencia Política www.peacebrigades.org
ARTÍCULOS Y LIBROS Quaker Peace and Social Witness

www.quaker.org.uk
Luther King Jr., Martin, Why We Can’t Wait, Men-
tor Books, New York, 1964
McManus, Philip and Gerald Schlabach (eds.),
Persistencia implacable: acciones No Violentas en ARTÍCULOS Y LIBROS
América Latina (Relentless Persistence: Nonviolent Bush, Kenneth D. Y Diana Saltarelli, (eds), Las dos
Action in América Latina), New Society Publishers, caras de la Educación en el Conflicto Étnico: Hacia
Philadelphia, PA, 1990 la Educación para Niños en Construcción de Paz (The
Rosenberg, M., Comunicación No Violenta – Un Two Faces of Education in Ethnic Conflict: Towards
Lenguaje de Misericordia (Nonviolent Comunication a Peacebuilding Education for Children), UNICEF,
– A Language of compassion), Puddle Dancer Press, Florencia, Italia, 2001
Del Mar, 1999 Disponible en http://www.unicef-icdc.org/
publicaciones/pdf/insight4.pdf
Sharp, Gene, Defensa Civil (Civilian-Based Defense),
Princeton University Press, Princeton, NJ, 1990 Carment, David y Albrecht Schnabel. Creando una
Capacidad de Prevención del Conflicto: Métodos,
Wink, Walter (ed.), La Paz es el Camino: Escritos Experiencias, Necesidades (Building Conflict
de no violencia de la Hermandad de la Reconciliación Prevention Capacity: Methods, Experiencies, Needs),

Informe de una serie de seminarios organizados por Africanos para la educación y la capacitación en paz,
el Proyecto de Prevención del Conflicto de la incidencia política y recaudación de fondos
Universidad de las Naciones Unidas a lo largo de www.peace.ca/áfrica.htm
noviembre del año 2000
El reporte se encuentra en: www.unu.edu/p&g/ ALNAP Base de datos útil en recursos
conflicto /cp-capacity.pdf Información en línea desarrollada para facilitar el
intercambio de recursos de información, mejorando
Diamond, Louise y John McDonald, Diplomacia la responsabilidad y la calidad de la acción humanitaria
Multidireccional: Un Sistema de Aproximación a la www.alnap.org
Paz (Multi-track Diplomacy: A System Approach to
Peace, 3rd ed., Kumarian Press, West Hartford, CT, Canadian Peacebuilding Coordinating Committee
1996 (también disponible en Francés)
Este libro señala las nueve distintas categorías de http://www.cpcc.ottawa.on.ca
actores que trabajan por la paz. Además contiene una Canadian International Development Agency,
lista de organizaciones e individuos que trabajan en Compendio de herramientas en Construcción de Paz
cada una de estas direcciones, así como información www.acdi-cida.gc.ca/peace
para contactarse con esos grupos.
Catholic Relief Services
Gass, Thomas and Geert van Dok, Alliances for www.catholicrelief.org
Peace: A Position Paper issued by Caritas
Switzerland on Crisis Prevention, Conflict La red de prevención del conflicto y reconstrucción
Resolution and Peace building in International post-conflicto (The Conflict Prevention and
Development Cooperation, Caritas Publications, Post-Conflict Reconstruction –CPR- Network)
Lucerne, Switzerland, 2000 Un grupo informal de gerentes de fondos bilaterales
Gopin, Marc, Entre Eden and Armageddon: The Fu- de donación y agencias de la ONU que buscan mejorar
ture of World Religions, Violence, and Peacemaking, la efectividad operativa y la coordinación del manejo
Oxford University Press, Oxford and New York, 2000 del conflicto y la Construcción de Paz
Este libro reseña tradiciones judaicas de resolución www.cpr-network.org
de conflictos.
El Instituto para la Diplomacia Multilateral
Herr, Robert and Judy Zimmerman Herr, (eds.), www.igc.apc.org/imtd
Transforming Violencia: Linking Local and Global
Peacemaking, Herald Press, Scottdale, PA, 1998 International Fellowship of Reconciliation’s Women
Este libro brinda numerosos estudios de caso sobre Peacemakers Programmme
esfuerzos del cristianismo en Construcción de Paz. http://www.ifor.org/wpp/index.htm
Ramsbotham, Oliver y Tom Woodhouse, “Hacia un International Peace Academy

marco conceptual en Construcción de Paz (Towards a http://www.ipacademy.org
peacebuilding framework)”, New Routes, Febrero, 24- International Peace Research Association
29, Instituto Vida y Paz (Life and Peace Institute), 1999 http://www.uwm.edu/Dept/Peace
Este artículo brinda un marco conceptual para llevar
a cabo la Construcción de Paz. United States Institute of Peace
Vínculos en la Web de Religión y Construcción de
Reychler, Luc y Thania Paffenholz, (eds.), Paz
Construcción de Paz: una guía de campo, Lynne www.usip.org/library/topics/rp.html
Rienner, Boulder, CO, 2001
Este libro editado contiene numerosos artículos sobre Peacebuilding Programme, The International
distintos temas relacionados con la Construcción de Development Research Centre
Paz (por ej., género y Construcción de Paz, tipos de www.idrc.ca/peace
mediación, desarrollo y Construcción de Paz).
Wartorn Societies Project, UN Research Institute for
Sampson, Cynthia y John Paul Lederach, De abajo Social Development
para arriba: Contribuciones Menonitas a la http://www.unrsd.org/wsp
Construcción Internacional de la Paz (From the
Working in Conflict Zones Programme, University of
Ground Up: Mennonite Contributions to International
Bradford
Peacebuilding, 1997
http://www.brad.ac.uk/acad/confres/wiczp.html
Este libro suministra distintos ejemplos de la
Construcción de Paz desde la perspectiva Menonita. Consejo Mundial de Iglesias (World Council of
Churches - WCC)
SITIOS WEB Visiones para la paz – Voces de Fé: boletín Atrás de
Centros Africanos de Paz las noticias, disponible en el sito web
Esta página web contiene una lista de los Centros www.wcc-coe.org/wcc/behindthenews
Anexo A: Recursos Adicionales 221

Reconciliación Vella, Jane, Pabloa Berardinelli y Jim Burrow,
¿Cómo saben que saben? Evaluando el aprendizaje
ARTÍCULOS Y LIBROS en los adultos (How Do They Know They Know?
Abu-Nimer, Mohammed (ed), Reconciliación, Evaluating adult learning), Jossey-Bass, San
Convivencia y Justicia en el Conflicto Interétnico: Francisco, 1998
Teoría y Práctica (Reconciliation, Coexistence, and
Justice in Interethnic Conflict: Theory and Practice), MANUALES DE CAPACITACIÓN
Lexington Books, New York, NY, 2001 Cedpa, Capacitando a los Facilitadores para el
Desarrollo, Centro para el desarrollo y las actividades
Assefa, Hizkias, Paz y Reconciliación como
comunitarias (Training Trainers for Development,
paradigma: La filosofía de la paz y sus implicaciones
Center for Development and Population Activities),
en el conflicto, Gobernabilidad y Crecimiento
Suite 100, 1400 Sixteenth Street NW, Washington, DC,
Económico en África (Peace and Reconciliation as a
1995
Paradigm: Philosophy of Peace and its Implications
on Conflict, Governance and Economic Growth in
SITIOS WEB
África), Nairobi Peace Initiative, Nairobi, Kenya, 1993
Facilitation Factory, Ejercicios y definiciones de
Helmick, Raymond G., SJ y Rodney L. Petersen, facilitación
Perdón y Reconciliación: Religión, Política Pública http://www.facilitationfactory.com/
y Transformación del Conflicto (Forgiveness and
Reconciliation: Religion, Public Policy, and Conflict
Transformation, Templeton Foundación Press,
Trauma
Radnor, PA, 2001 ARTÍCULOS Y LIBROS
Grant, Robert, “El trauma en la vida misionera
Schreiter, Robert J., El Ministerio de la
(Trauma in missionary life)”, Missiology, 23, 71-83,
Reconciliación: Espiritualidad y Estrategias (The
1995
Ministry of Reconciliation: Spirituality and
Strategies), Orbis Books, Maryknoll, NY, 1998 Herman, Judith, Trauma y Recuperación (Trauma
and Recovery), Basic Books, New York, 1992
SITIOS WEB
International Fellowship of Reconciliation Marsella, Anthony J., Matthew J. Friedman, Ellen
www.ifor.org T. Gerrity y Raymond Scurfield, (eds), Aspectos
etnoculturales del desorden post-traumático: temas,
Capacitación para Facilitadores investigación y aplicaciones clínicas (Ethnocultural
Aspects of Posttraumatic Estrés Disorder: Issues,
ARTÍCULOS Y LIBROS Research, and Clinical Applications, APA Books,
Pike, Bob y Solem, Lynn, 50 Aperturas y Washington, 2001
Energizantes Creativos para Capacitación: Formas
innovadoras para comenzar su Capacitación con un MATERIALES DE CAPACITACIÓN
BANG! (50 Creative Training Openers and Caritas Sierra Leona, Reconciliación Comunitaria
Energizers: Innovative Ways to Start your Training y Cura del Trauma: Un Manual de Capacitación para
with a BANG!), Jossey-Bass, San Francisco, 2000 Facilitadores (Community-Based Reconciliation and
Trauma Healing: Training Manual for Trainers),
Stern, Nancy and Payment, Maggi, Las 101 cosas impreso por Ro-Marong Ind. Ltd, National Caritas,
estúpidas que hacen los Facilitadores para sabotear Freetown, Sierra Leona, 1996
el éxito (101 Stupid Things Trainers Do To Sabotage
Success), Richard Chang Associates, Irvine, 1995 Hart, Barry, James N. Doe y Sam Gbaydee Doe,
Cura del trauma y Manual de capacitación en
Sugar, Steve, Juegos para enseñar: Actividades Reconciliación (Trauma Healing and Reconciliation
experimentales para reforzar la capacitación (Games Training Manual), CHAL, Liberia, 1993
That Teach: Experimental Activities for Reinforcing
Training, Jossey-Bass, San Francisco, 1998 SITIOS WEB
Vella, Jane, Aprendiendo a escuchar; aprendiendo a American Psychological Associación (APA), Señales
enseñar: el poder del diálogo en la educación de de advertencia de trauma relacionado con estrés
adultos (Learning to Listen; learning to Teach: The http://www.apa.org/practice/ptsd.html
Power of Dialogue in Educating Adults, Jossey-Bass,
San Francisco, 1994 Página de información sobre el trauma de David
Vella, Jane, La capacitación a través del diálogo: Baldwin. http://www.trauma-pages.com/
promoviendo el aprendizaje efectivo y el cambio en Central de Trauma de Hope Morrow
los adultos (Training Through Dialogue: Promoting http://home.earthlink.net/~hopefull/
Effective Learning and Change with Adults),
Jossey-Bass, San Francisco, 1995 Centro Nacional para PTSD. http://www.ncptsd.org/

ANEXO B: ESTUDIOS DE CASO REGIONALES
Contenidos
¿Cómo Utilizar los Estudios de Caso?
Estudios de Caso del Contexto

África: Disputa entre Propietarios y Arrendatarios en Kibera
África: Rebelión en el Norte de Malí
África: Las Mujeres y el Conflicto en Ruanda
Asia: Aligarh
África Nororiental: La Valiente Transformación de un Antiguo Líder Libanés de la Milicia
Estudios de Caso de Programación

África: Reconciliación en Sierra Leona
Asia: Caritas en Timor Oriental
Norteamérica: La Esperanza es Algo que se Construye
Oceanía: El Beingi está Vencido
Estudios de Caso sobre el Contexto y la Programación

Asia: Colada para el Distrito Vanni
Europa: Programación en Croacia
América Latina: Espacios para la Construcción de Confianza en medio del Conflicto Armado
en Colombia
América Latina: La Iglesia en Perú y el Proceso de Reconciliación
Norteamérica: Iniciativa de Construcción de Paz en la Zona Limítrofe de Sonora
Oceanía: El Conflicto en Bougainville
Oceanía: Estableciendo la Paz entre Tribus en Guerra
Cómo Utilizar los Estudios de Caso Incluidos en este Anexo
Este Anexo contiene varios estudios de caso de distintas regiones de Caritas, cada uno escrito por un
trabajador o una coparte de Caritas. Estos casos incluyen descripciones de conflictos en aldeas, así
como en conflictos internos de países y están diseñados para ser utilizados en Ejercicios específicos
del Manual, como se indica en cada Ejercicio. La mayoría de esos Ejercicios están en los Módulos 3,
4 y 6 y se enfocan en el análisis del conflicto o el contexto y el análisis, diseño y evaluación de la
programación. Hay tres tipos de estudios de caso, cada uno con un propósito distinto:
1) Los estudios de caso de contexto;

2) Los estudios de caso de programación;
3) Los estudios de caso de contexto y programación.
Los Casos de Contexto se enfocan en el contexto del conflicto. Están diseñados principalmente con
el propósito de analizar el conflicto o el contexto, o para ayudarle a los participantes a pensar en el
diseño de los programas en Construcción de Paz, adaptándolo a un contexto en particular.
Anexo B: Estudios de Caso Regionales 223

Los Casos de Programación son utilizados para ayudarle a los participantes a pensar en la manera
de diseñar y evaluar la programación en Construcción de Paz.
Los Casos de Contexto y Programación contienen elementos de los dos anteriores y pueden ser
utilizados con uno u otro de los propósitos. Tienden a tener menos cantidad de información detallada
acerca del contexto y / o los programas.
Es importante notar que ningún estudio de caso incluye la información completa acerca de un conflicto
o un programa. Incluso en la vida real, a menudo tenemos solamente información parcial acerca de
una situación, pero utilizamos dicha información para diseñar o evaluar un programa o para analizar
las fuentes de un conflicto. Parte de un programa puede implicar la recolección de más información
para mejorarla o modificarla. (Esto también se conoce como “evaluación de proceso”; para mayor
información ver en el Módulo 6 Diseño, Análisis y Evaluación de Programas).
Este Anexo también puede ser utilizado con otro objetivo. Incluye ejemplos de la programación de
Caritas en Construcción de Paz, con el propósito de estimular el pensamiento creativo en Construcción
de Paz, así como compartir información y promover redes de trabajo entre las regiones de Caritas.
Estos casos también pueden ser usados con otros tipos de Ejercicios. Por ejemplo, el Estudio de Caso
de Caritas en Timor Oriental ilustra algunos dilemas que se presentan en el Ejercicio 2.5 La Verdad,
la Justicia, la Paz y la Misericordia.
Por último, si los casos ofrecidos no llenan sus necesidades particulares, puede añadir su propio
estudio de caso ya sea de programación y / o contexto, para un uso futuro.

Estudio de caso del contexto: África
DISPUTA ENTRE PROPIETARIOS Y
ARRENDATARIOS EN KIBERA
Escrito por Peter Weke, Caritas Kenia
Kibera es uno de los tugurios o barriadas (sectores de vivienda marginales) más grandes del mundo.
Es el hogar de más de 700.000 personas pobres, muchas de los cuales no tienen trabajo. Está situado
a las afueras de la ciudad de Nairobi, no muy lejos del Cuartel del Ejército de Langata. A través de los
años, este lugar ha sido habitado por dos tribus, los Nubians y los Luos. Ambas tribus son originarias
de la región Nilótica de Sudán y han vivido tranquilamente en Kenia sin conflictos, hasta hace poco
tiempo. Una noche estalló una gran disputa que dejó muchas casas quemadas y personas heridas.
Varias personas fueron asesinadas.
ORIGEN
La mayoría de propietarios de Kibera vienen de la comunidad Nubian, mientras que la mayoría de
arrendatarios son Luo. La historia dice que los Nubians se instalaron allí gracias al gobierno colonial,
después de la Primera Guerra Mundial, dado que no pudieron volver a Sudán, su país de origen. El
gobierno colonial les asignó tierras a los Nubians, incluyendo la tierra en Kibera. Más tarde, los Luos
llegaron a Nairobi procedentes de sus tierras campesinas tradicionales en busca de empleo y vivieron
como inquilinos en Kibera. La mayoría de ellos encontró distintos trabajos en el área industrial y en
los ferrocarriles como “temporales”, con una paga muy ínfima. A muchos no se les permitió tener una
buena casa y la única alternativa fue encontrar refugio en esas barriadas. La gente que estaba trabajando
y fue despedida es conocida como “retrenchees”. La mayoría de ellos viven en los suburbios de
Nairobi y sobreviven gracias a trabajos esporádicos como la cetrería; a menudo el dinero no les
alcanza.
Durante este tiempo, los Nubian dueños de las tierras construyeron barriadas humildes para arrendar.
Esta es la forma en la que esas comunidades comenzaron a vivir juntas en unas relaciones mutuas: los
Nubians suministraban las chozas para arrendar y los Luos vivían como inquilinos. Durante el
transcurso de los años, los dueños de las tierras Nubian lograron grandes ganancias con estas relaciones.
Algunos tenían rentas exorbitantes que estaban fuera del alcance de los retrenchees. Sin embargo,
ambas partes eran importantes en esas relaciones porque se beneficiaban mutuamente. Esta convivencia
pacífica duró muchos años, hasta hace poco, cuando el Presidente ordenó una reducción en la renta y
animó a los inquilinos a que no pagaran hasta que esto se hiciera realidad.
La situación económica en Kenia es muy difícil en este momento y mucha gente no tiene suficiente
para sobrevivir. Por esta razón, el Presidente de Kenia les pidió a los propietarios que redujeran las
rentas a la gente pobre que vivía en esas barriadas, dando inicio al conflicto en Kibera. Su declaración
indicaba que nadie debía pagar renta puesto que la tierra era del Gobierno y por consiguiente nadie
podía declararse como su dueño. La directiva de la cabeza del Estado llevó a una situación de confusión
y caos, puesto que los inquilinos se negaban a pagar la renta, al mismo tiempo que los dueños de las
tierras colaboraban con el Director del área (Alcalde), quien insistía en hacer pagar la renta. Esa
situación llevó a una lucha sangrienta entre los inquilinos y los propietarios y se llamó a la Policía
para que restableciera el orden.
De todas formas, esta situación no duró mucho. Algunos políticos locales utilizaron la situación para
emitir declaraciones incendiarias pensando en las elecciones generales del año siguiente. Algunos
empresarios también pensaron que ésta podría ser una oportunidad para hacerse a las tierras, puesto
que los residentes fueron obligados a desplazarse para proteger sus vidas. La administración local
también contribuyó al conflicto, dado que no hizo nada para reconciliar a las partes en conflicto.
LA SITUACIÓN ACTUAL
Hasta ahora, se cree que diez personas han muerto y muchas otras han sido heridas de gravedad. Por
lo menos diez casas fueron quemadas y se destruyeron bienes materiales de incalculable valor. Hasta

el momento la Administración de la Provincia ha declarado la barriada como área vetada. El
Comisionado de la Provincia en su última declaración, después de dar un vistazo a la zona en
helicóptero, prometió que estaba en camino una investigación de las barriadas y que el Gobierno se
encontraba en proceso de establecer los límites de la tierra que fue adjudicada a la comunidad Nubian
en los tiempos coloniales. Una vez que los límites estén definidos, la Administración de la Provincia
y los líderes comunitarios decidirán si asignan una titulación colectiva o individual. Estos líderes
comunitarios han sido escogidos como representantes de cada comunidad, consejeros y jefes de área.
Ellos están en contacto con la gente que vive en Kibera y entienden sus problemas.
INTENTOS DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

Como se informó en las noticias, el Miembro del Parlamento (MP) de esa área visitó las barriadas
para tratar de reconciliar a los grupos en guerra. Pero, dado que este congresista pertenece a los Luos,
fue percibido como un apoyo para su tribu. Después de su visita, tuvieron lugar grandes enfrentamientos
entre Nubians y Luos. El argumento de los Nubians era que el MP, que también es Ministro del
Gabinete, parecía estar trabajando en un plan para desterrar a los Nubians para que la tierra fuese
ocupada únicamente por los Luos. Además, los Nubians argumentan enfáticamente que ellos fueron
reubicados allí por el Gobierno Colonial después del fin de la Primera Guerra Mundial y por ello no
pueden ser desalojados.
No ha habido una intervención significativa de las ONG. La Administración de la provincia y el MP
local han tratado de mediar entre las dos partes y en este momento está volviendo la calma lentamente.
Algunas organizaciones ayudaron con alimentos y otras necesidades básicas, como Caritas Nairobi,
People for Peace de África y la Cruz Roja de Kenya. El Gobierno también ha tratado de reconciliar a
la gente a través de la administración provincial. Al comienzo, esta iniciativa fue rechazada por la
población, porque se creía en general que el Gobierno incitaba a la violencia. La mayoría de las
personas que estaban alojados en el complejo del Oficial Distrital, ha vuelto a sus hogares. Los
escuadrones anti-motines de la Policía que estaban desplegados, han sido retirados.
Los dueños de la tierra y los inquilinos están negociando ahora por una decisión imparcial y justa, y
muchos creen que la convivencia pacífica pronto prevalecerá.
Estudio de caso del contexto: África

LA REBELIÓN EN EL NORTE DE MALÍ
Escrito por Theodore Togo, Caritas Malí
Aunque el conflicto comenzó en los años 60, la etapa actual del conflicto en el norte de Malí se inició
con la rebelión Tuareg de 1990 a 1995, conflicto complejo que ha afectado enormemente la unidad y
la integridad de toda la nación Malí. El conflicto ha socavado la seguridad y los temas de desarrollo
y ha sido visto como una guerra entre comunidades blancas y negras.
SITUACIÓN GEOGRÁFICA Y POBLACIÓN EN EL NORTE
La población de Malí es de alrededor 10 millones de personas de distintos grupos étnicos. Hay ocho
regiones administrativas: Kayes, Bamako, Sikasso, Ségou, Mopti, Gao, Kidal y Tombouctou. Una
gran parte del 1,241.021 km2 del país, se encuentra en el desierto del Sahel.
Las regiones administrativas de Gao, Kidal y Tombouctou que pertenecen a la región norte, son las
menos favorecidas del país. La población es nómada (Arab, Tuareg, Peulh) y campesinos (Songhoy,
Arma, pescadores de Sorka, Somono, Bozo y Bambara).
La tierra y la interdependencia entre cultivar y criar animales ha convertido en una obligación el
contacto entre los diferentes grupos étnicos de la región. Luego, existen vínculos matrimoniales y
culturales entre los campesinos y ganaderos que fortalecen esos nexos. En este caso, el concepto de
un grupo minoritario puede aplicarse a los grupos étnicos blancos o negros, así como a los campesinos
y los nómadas.

LA PRIMERA REBELIÓN BAJO LA PRIMERA REPÚBLICA (1960 - 1968)
En un principio, los pueblos del Norte tenían una vida de mucha cooperación. Estaban catalogados
como los mejores en agricultura y artesanía y poseían buenos vínculos comerciales con Nigeria, uno
de los países vecinos. En 1963 hubo una revuelta Tuareg en Kidal, que fue interpretada
equivocadamente como una rebelión. El área fue colocada bajo una administración militar, después
de una intervención violenta del ejército, lo que generó recelo entre las comunidades blancas y las
autoridades públicas.
Después de la revuelta de 1963, vinieron años de terrible sequía en Malí entre 1974 y 1984,
especialmente drástica en el Norte. Muchos perdieron su ganado y sufrieron de hambrunas. Todas las
comunidades en el Norte fueron víctimas, pero los nómadas y los criadores de animales fueron
particularmente los más afectados, lo cual originó que muchas familias nómadas se desplazaran hacia
tierras mejores en otros países, especialmente hacia Libia, Argelia, e incluso Líbano.
LA REBELIÓN DE 1990
Entre el 28 y el 29 de junio de 1990, alrededor de 60 rebeldes fuertemente armados atacaron el área
de Tiderméne en la noche, asesinando a un funcionario del gobierno local, a su mujer, a un prisionero
y a un guardia. Al día siguiente, llegaron a Menaka en donde dieron muerte a 14 personas, cuatro de
ellas soldados. Otros ataques similares ocurrieron en todo el área.
LOS DISTINTOS MOVIMIENTOS REBELDES
Los rebeldes han sido conformados por grupos de jóvenes nómadas exiliados en Libia, durante los
años de la sequía. Fueron separados de sus familias y su espacio social y no tenían ningún tipo de
capacitación o calificación profesional. Fueron entrenados como soldados y utilizados como
mercenarios para distintos objetivos en países como Chad, Líbano, Palestina y otros más.
Existe una cantidad diversa de movimientos rebeldes:
1. Movimiento Popular de Azawad (Mouvement populaire de I’Azawad, MPA)
2. Frente Islámico Árabe de Azawad (Front Islamique Arabe de I’Azawad, FIAA)
3. Ejército Revolucionario de Liberación de Azawad (L’Armée Revolucionnaire de Liberación de
I’Azawad, ARLA)
4. Frente Popular de Liberación de Azawad (Le Front Populaire de Libéración de I’Azawad, FPLA)
5. Frente Nacional de Liberación de Azawad (Le Front National de Liberación de l’Azawad, FLNA)
6. El Grupo Autónomo de Timitrine (La Base Autonome de Timitrine)
7. Frente Autónomo de Liberación de Azawad (La Base Autonome du Front Uni de Liberación de
l’Azawad, FULA)
8. El Movimiento Patriótico de Ganda Koye (Le Mouvement Patriotique Ganda Koye, MPGK)
Ganda Koye significa “Propietario de tierra” en Sonrhai, una de las lenguas habladas en Malí. Los
rebeldes anunciaron que las Fuerzas Armadas de Malí y el MPGK estaban conspirando para acabar
con las poblaciones blancas en Malí, después de la muerte del asistente del jefe del equipo de FIAA
y la destrucción de sus vehículos por parte de una patrulla del ejército.
Durante la rebelión, las divisiones tradicionales entre las tribus crearon grietas entre los distintos
movimientos, en vez de unirlos contra las autoridades nacionales. Estas divisiones no favorecen las
buenas relaciones entre el Estado y los diferentes movimientos.
LOS OBJETIVOS DE LA REBELIÓN DE 1990
Los objetivos conocidos de los rebeldes eran tomar venganza de la intervención armada de 1963 y
buscar más involucramiento de los nómadas en el manejo del país y de sus tierras. El objetivo específico
de la rebelión fue llamar la atención al gobierno sobre la ayuda brindada al Norte, que obedecía a
políticas discriminatorias. Esa discriminación se expresaba en:
! Total ausencia de administración, dando la impresión de abandono por parte del Gobierno a la
región Norte;

! Falta de agentes de seguridad;
! Ausencia de una infraestructura educativa;
! Falta de infraestructura en salud;
! Una crisis de agua; y
! Carencia de infraestructura en comunicaciones.
Los ataques se generalizaron y se extendieron. Los ataques a las oficinas de seguridad y las
construcciones administrativas se convirtieron en una seria preocupación del país, causando numerosas
pérdidas humanas y materiales. De hecho, los rebeldes asesinaron alrededor de 60 Malíes e hirieron
a 30 personas. Varias personas desaparecieron. Además, la pérdida de materiales llevó al bloqueo o la
cancelación de distintos proyectos de desarrollo en la región. Como resultado, mucha gente de distintas
comunidades se desplazó, yendo hacia las áreas centrales del país o a los países vecinos. La
administración gubernamental abandonó la tierra debido a que sus trabajadores eran el principal
objetivo militar. Los proyectos de saneamiento y desarrollo social se suspendieron debido a la constante
inseguridad.
Las autoridades gubernamentales: Para contrarrestar la rebelión, las autoridades utilizaron fuerzas
de seguridad armadas en una intervención que duró hasta diciembre de 1990, época en que el
multipartidismo estaba en el aire luchando por la democracia.
ACUERDOS DE PAZ
LOS ACUERDOS DE TAMANRASSET (ENERO DE 1991)
Durante los días 5 y 6 de enero de 1991, algunos representantes del gobierno se reunieron con las
delegaciones de WA y FIAA en Tamanrasset, con el objetivo de comenzar las negociaciones para
llegar a un acuerdo de cese al fuego.
El Acuerdo de Tamanrasset incluyó:
! Cese al fuego y liberación de los prisioneros;
! Una reducción del número de combatientes en las fuerzas rebeldes;
! La reducción de la presencia de tropas del gobierno en el Norte;
! Retirada de las fuerzas armadas de la administración local;
! La eliminación de algunas posiciones militares;
! Integración de las fuerzas rebeldes en las fuerzas armadas, sobre una base negociada;
! La aceleración del proceso de descentralización;
! Creación de un crédito para programas de inversión en el Norte.
EL PROBLEMA DEL NORTE BAJO LA TRANSICIÓN (MARZO 1991 - ABRIL 1992
1992)
El Comité de Transición para el Bienestar del Pueblo (Le Comité de Transición Pour le Salut du
Peuple - CTSP) abogó por una política de apertura y le dio dos escaños al MPA y otros cuantos más
al FIAA en el CTSP. A pesar de este esfuerzo de parte de las nuevas autoridades del país, las fuerzas
rebeldes hicieron otros 43 ataques en el Norte entre el 6 de junio y el 25 de septiembre de 1991. Más
de 60 civiles murieron, 67 quedaron heridos y 13 desaparecieron. Fueron robados más de 4.000
animales y siete vehículos. Sin embargo, las autoridades estuvieron de acuerdo en comenzar las
negociaciones con los rebeldes armados, con la mediación del gobierno argelino.
EL PACTO NACIONAL COMO UNA SOLUCIÓN
El Pacto Nacional es el resultado de un largo proceso durante el cual las autoridades de Malí aceptaron
el involucramiento de los distintos actores de la Nación para implementar un censo nacional efectivo.
Una conferencia nacional (31 julio - 15 agosto de 1991) propuso la organización de una conferencia
especial sobre el Norte con el fin de aumentar la participación de esta área. En noviembre de 1991,
tuvo lugar en la ciudad de Segou un encuentro técnico preparatorio, que involucró a participantes de

las tres regiones del Norte y a los partidos políticos nacionales bajo la supervisión de las autoridades
de transición.
La Conferencia Mopti (16 - 18 de diciembre de 1991) fue llevada a cabo bajo la supervisión del
gobierno de transición. La conferencia reunió a participantes civiles, a los partidos políticos nacionales,
así como a los distintos movimientos rebeldes. Un comité de ancianos también asistió al encuentro.
El Encuentro de Argel (29-30 de diciembre de 1991) entre los gobiernos de Malí y Argelia definió el
contexto y la mediación que estaría liderado por este último. El Primer Encuentro en Argel (22 - 24 de
enero de 1992) fue la primera sesión de negociación propiciada por este país, en la cual las dos partes
estuvieron de acuerdo en lo siguiente:
! Firmar un cese al fuego;
! Un intercambio mutuo de prisioneros;
! Instalar una comisión investigadora independiente;
! La necesidad de seguir con las negociaciones.
En el Segundo Encuentro de Argel (15-19 de febrero de 1992), no se obtuvieron resultados, porque
los líderes rebeldes nunca llegaron. Sin embargo, el Tercer Encuentro en Argel (15-25 de marzo de
1992) permitió la elaboración exitosa del Pacto Nacional, firmado por las partes en Bamako el 11 de
abril de 1992. Su propósito fundamental fue el restablecimiento de la paz, la Reconciliación nacional
y la integración socio-económica de las regiones del Norte en todos sus constituyentes. Algunos
elementos del Pacto Nacional fueron:
! La reinserción de los combatientes y el regreso de las poblaciones desplazadas;
! La re implantación de la administración;
! El seguimiento de actividades de desarrollo;
! La toma de medidas apropiadas para contrarrestar cualquier actividad que pudiera comprometer
la paz lograda recientemente.
Se nota que en esencia esta Reconciliación fue hecha por la misma gente y solamente esperaba ser
consolidada y apoyada por el Estado, con el objetivo de darle vida a esta nueva dinámica de paz.
LA SITUACIÓN ACTUAL (DESDE LA FIRMA DE LOS ACUERDOS DE PAZ EN MAYO DE 1995)
El Norte es ahora una región distinta. Ha vuelto la paz, desde Mopti a Tessalit y a Anetis, a Kida y a
Gao. No es fácil creer que esta zona de Malí hubiera sufrido una rebelión tan violenta hace apenas
algunos meses. Las sonrisas muestran que la guerra ha terminado, la gente transita libremente y las
mujeres van a traer leña sin problemas. Las cosas han vuelto a la normalidad: los pastores alimentan
a su ganado, la gente que lleva camellos puede moverse por cualquier lugar sin miedo alguno; y los
campesinos pueden arar sus campos hasta el ocaso. Los conductores pueden ir solos de Gao a Tessalit
sin ningún problema.
A pesar del progreso, todavía faltan cosas por hacer. Para consolidar la paz se necesita:
! Implementación de un gran programa de desarrollo para el Norte;
! Desarrollo de proyectos rurales de agua;
! Construcción de centros de salud y escuelas;
! Desarrollo de la infraestructura en comunicaciones;
! Ayuda alimenticia para aquellos que no tienen suficiente para comer;
! El cese del comercio de armas pequeñas;
! El retorno y reintegración de los refugiados y las personas internamente desplazadas.
Lo más importante es que se debe reforzar la voluntad de la gente de mantener la paz en esta región
del Norte.

Estudio de caso de contexto: África
LAS MUJERES Y EL CONFLICTO EN RUANDA
Escrito por Thérèse Nduwamungu, Caritas Ruanda
Tradicionalmente, las mujeres han sido vistas como dadoras de vida y otros valores humanos en
muchas sociedades y de tal manera siempre han sido protegidas por los hombres incluso en tiempos
de guerra. Esto es particularmente importante en Ruanda, en donde las mujeres eran llamadas nya-
upinga, que significa “refugio de paz”. Dado que la sociedad ruandesa es patrilineal (lo que significa
que la afiliación étnica es pasada de hombre a hombre), las mujeres no son consideradas como si
pertenecieran a algún grupo étnico, puesto que son libres de casarse con quien quieran y vivir en una
familia de cualquier grupo étnico. Tradicionalmente, fueron tratadas con respeto y servían como
vínculo entre las familias y los amigos. Aunque en sociedad parecen llamar poco la atención, ellas
juegan discretamente un rol consejero y reconciliador para personas en conflicto; e incluso en la
tradicional Corte de la Monarquía Ruandesa, la Reina Madre era consejera del Rey y reinaba en
unión con su hijo. Cuando dos familias enemigas solucionaban sus diferencias, ofrecían mujeres
jóvenes en matrimonio como una forma de lograr la Reconciliación. Sin embargo, esta tradición no
evitó que algunos hombres trataran mal a las mujeres, lo que alcanzó el pico más alto durante la
guerra y el genocidio de 1994.
LAS MUJERES DURANTE EL GENOCIDIO
Contrario a la costumbre que consideraba que las mujeres eran el corazón del hogar, e incluso capaces
de detener un conflicto entre dos hombres, durante el genocidio las mujeres experimentaron la peor
clase de atrocidades y torturas. Fueron objeto de violencia y humillaciones, presenciaron la muerte de
sus hombres y fueron violadas por sus asesinos. Fueron forzadas a resistir toda clase de crueldades
sexuales, incluso llegar a ser violadas por un hijo, un hermano, o un padre, antes de presenciar la
ejecución de los miembros de la familia o ser asesinadas. El Ministerio de Género y Promoción de las
Mujeres de Ruanda estima que el 30% de las niñas y jovencitas en Ruanda (entre los 13 y los 35 años)
fueron víctimas de ataque sexual durante el genocidio. El Ministerio de Salud cree que hubo entre
300.000 y 500.000 violaciones en ese periodo de tiempo. Aún peor, algunas mujeres también asesinaron
a sus madres y a sus hijos. Otras ayudaron en la violación de otras mujeres y niñas y algunas veces
ordenaron la mutilación de los órganos sexuales. Más de 5.500 mujeres están recluidas en las prisiones
por su papel en el genocidio. Es triste confirmar que muchas mujeres no tuvieron piedad con miembros
de su mismo sexo (ver el reporte de la UNICEF de 1998: Mujeres y Niños en Ruanda).
Las masacres de la guerra y el genocidio cobraron fundamentalmente las vidas de hombres y jóvenes,
dejando muchas viudas –a menudo traumatizadas– como cabezas de familia. Muchas de ellas fueron
salvadas después de haber sido violadas y están incapacitadas mental o físicamente debido a lo que
sufrieron. En este momento, el 34% de los hogares es sostenido por las mujeres y se estima que
85.000 hogares sin padres tienen a niños como cabeza de familia (informe de la UNICEF). La familia
en Ruanda se ha convertido en una institución vulnerable.
Las mujeres han tenido que asumir responsabilidades para las cuales no estaban preparadas. Un
número de mujeres en aumento se está encontrando en situaciones vulnerables: viudas con o sin
familias a su cargo; mujeres separadas de sus maridos (por la reclusión en las cárceles); y mujeres que
sobrevivieron la mutilación y la crueldad sexual.
Los acontecimientos del genocidio han afectado psicológicamente a muchas mujeres, de forma
particularmente cruel debido a las violaciones, el arma favorita de los perpetradores del genocidio.
Los relatos de los testigos y en algunos casos de las víctimas, y los casos reportados por los exámenes
médicos, son suficientes para confirmar que el número de mujeres que fueron objeto de crueldad
sexual se encuentra indudablemente en cientos de miles. El deseo de humillar fue tan grande, como el
deseo de asesinar. Para muchas mujeres que fueron amenazadas directamente de muerte y después
perdonadas, el costo fue ser violadas. Y las víctimas de violación cargan consigo mismas la vergüenza

de un crimen que fue cometido en contra de ellas. En Ruanda, esta vergüenza se incrementa el doble
por el sentimiento de culpabilidad de haber sobrevivido a costa de ser violadas. Es por esto que la
violación es un crimen poco denunciado. Además, a menudo los vecinos son los perpetradores de la
violación, sumándose a la vergüenza y contribuyendo a que no sea denunciado. La humillación, el
dolor mental y físico, junto con la pérdida de los seres queridos asesinados frente a sus propios ojos,
han llevado a la mujer a una situación extremadamente dramática.
MUJERES EN LA PRISIÓN
Cinco por ciento de quienes están en prisión por genocidio son mujeres. La promiscuidad con los
prisioneros lleva a embarazos y ayuda a la propagación de enfermedades de transmisión sexual. Las
condiciones carcelarias son particularmente perjudiciales para las mujeres jóvenes y embarazadas y
también para los niños que viven en prisión con sus madres. Normalmente las mujeres son separadas
de los hombres, pero la sobrepoblación en las prisiones significa que algunas veces tengan que estar
con los hombres.
LAS MUJERES EN LOS CAMPOS DE REFUGIADOS
Durante los conflictos armados, las mujeres son siempre los blancos preferidos de los perpetradores
de la violencia. En donde quiera que se lleve a cabo una guerra y donde la gente se desplace, las
mujeres son siempre quienes sufren más. Desde el comienzo de una guerra, hay un desplazamiento
hacia lugares desconocidos. Las mujeres siempre se movilizan con los niños más pequeños, llevando
utensilios para cocinar y la poca comida que son capaces de cargar con ellas. A menudo viven en
condiciones de higiene horrorosas.
En Ruanda, algunas mujeres dejaron sus hogares cuando la guerra estalló en 1990. Después del
genocidio de 1994, cientos de miles de personas buscaron refugio en los países vecinos. Cuando
llegaron a los campos, las mujeres fueron objeto de violaciones y toda clase de crueldades,
especialmente aquellas que no tenían un padre, un hermano o un esposo. Fueron obligadas a vivir con
extraños para beneficiarse de la asistencia (utensilios de cocina, comida, carpas, etc.). Incluso si se
resistían, sus carpas eran objeto de ataques repetitivos por parte de los hombres que buscaban alimentos,
o aún peor, relaciones sexuales. Así mismo, la promiscuidad entre los refugiados llevó a que mujeres
jóvenes en edad fértil (entre los 13 y los 35 años), quedaran embarazadas como resultado de las
relaciones sexuales casuales. Además, el incentivo de quedar embarazadas se incrementó, puesto que
al ser mujeres solteras recibían poca asistencia. Algunas mujeres se involucraron en un comportamiento
promiscuo o fueron violadas por empleados de organizaciones humanitarias, quienes les prometieron
un tratamiento preferencial.
Cuando el campamento de refugiados fue destruido a finales de 1996, las mujeres fueron separadas y
algunas perdieron a sus seres queridos (esposos, hijos, hermanos, padres). Incluso, algunas se perdieron
en la selva tropical mientras buscaban leña o agua. Muchas fueron violadas u obligadas a tener sexo
con miembros de las comunidades locales, a cambio de un trabajo, comida o abrigo.
En resumen, durante los momentos de conflicto, tanto del lado de los agresores como de las víctimas,
las mujeres sufren más que los hombres en las mismas condiciones. La situación de las mujeres en
Ruanda no es la única. Las mujeres en otros países africanos en donde ha habido guerras sufren los
mismos actos de violencia (por ej. Sudán, República Democrática del Congo, Burundi, Sierra Leona,
o Angola). Incluso si no mueren, las mujeres siguen sufriendo psicológicamente por las atrocidades
de las cuales han sido objeto, porque los efectos de las violaciones y la tortura toman décadas para
sanar. El Artículo 76 de la Convención de Ginebra que dice que “las mujeres deben ser respetadas y
protegidas de cualquier acto traumático como la violación, la tortura mental, la prostitución forzada y
cualquier otra que les haga perder su dignidad”, fue completamente ignorado por quienes perpetraron
esos actos terribles. Igual de alarmante es que algunas mujeres no respetaran su propio género e
incluso autorizaran o participaran en la tortura de sus semejantes. Quienes luchan por el respeto a los
derechos humanos deben dar lo mejor de sí mismos, para asegurar que quienes llevan a cabo estos
actos sean castigados de manera apropiada.

Estudio de caso de contexto: Asia
ALIGARH
Escrito por Fr Gregory D’Souza, Caritas India
Aligarh es una ciudad con una población de poco más de 800.000 habitantes. Está en la Diócesis de
Agra y se halla a 100 kilómetros al sur-oriente de Nueva Delhi, la capital de India. Es famosa por la
Universidad Musulmana de Aligarh (the Aligarh Musulmana University - AMU), considerada como
el núcleo del estudio Musulmán en la India. El número de estudiantes de la Universidad llega a miles,
la mayoría de ellos musulmanes. La universidad está bajo la administración de una comunidad
minoritaria (Hindú), lo cual constituye una fuente de tensión.
Aligarh es un pueblo típico, situado en un barril de pólvora: los grupos en conflicto, los Hindúes y los
Musulmanes, son las dos grandes fuerzas predominantes que controlan a su vez dos aspectos muy
importantes de la sociedad: los Hindúes dominan los negocios, mientras que la educación es dirigida
por los Musulmanes. Superficialmente parece haber paz y tranquilidad, pero la realidad está bien
escondida en las miradas silenciosas, las conversaciones prohibidas y las respuestas vacilantes.
Los grupos mayoritarios de habitantes son los Musulmanes, seguidos por los Hindúes. La comunidad
Cristiana es muy pequeña en Aligarh. El Padre Dennis D’Souza, Párroco de la Iglesia de Sta. Fidelia,
la única Iglesia Católica en Aligarh, indica que hay alrededor de 30 a 35 familias Católicas en la
ciudad. Además están las Hermanas Misioneras de la Caridad, las Hermanas de la Sagrada Familia y
las Hermanas Misioneras Franciscanas. Otros Cristianos son los Bautistas, los Pentecostales y la
Iglesia del Norte de la India. La Diócesis de Aligarh maneja la escuela de Santa Fidelia y las Hermanas
Misioneras Franciscanas tienen su escuela de Nuestra Señora de Fátima.
Un estudiante de último año del Departamento de Sociología (MSW) en la AMU lo describe de esta
manera: “usted debe darse cuenta de que el campus cuenta con una capacidad de más o menos 27.000
estudiantes. Aparte de eso, es considerada el nido de la inteligencia Musulmana. Ambos son grandes
factores que podrían preocupar a la administración [que es Hindú]”.
Un miembro Hindú del equipo de la AMU comenta acerca de la situación en Aligarh: “Yo trabajo de
15 a 18 horas por día y doy lo mejor a la Universidad. Pienso que los estudiantes me brindan el mejor
respeto y me llaman ‘Kurien Bhai (hermano)’. No he escuchado de algún incidente como disturbios
después de la demolición del Babri Masjid en Ayodhya”.
La tensión comenzó a elevarse en Aligarh desde 1990. Para entender las diferencias entre las dos
comunidades, debemos comprender cómo funciona la economía en Aligarh. La mayor industria y por
la cual es famosa la ciudad, es la industria de las cerraduras, que está controlada por los Hindúes
mientras que los trabajadores son Musulmanes. La diferencia económica puede ser una causa de
ruptura o de diferencias entre las dos comunidades. A esto se une la situación de que mucha de la
tierra está en manos de los Jats, que también son Hindúes. Un número de Musulmanes que quiere
adquirir un pedazo de tierra no puede hacerlo, lo cual lleva a otra confrontación. De esta manera, la
tensión económica se mezcla con la tensión religiosa.
Las semillas de la tensión religiosa se sembraron en la época de la independencia. Los Musulmanes
que dominaban el lugar siempre habían sido vistos como pro-Pakistán y anti-India (en una tierra vista
como de Hindúes). Un profesor de una escuela primaria musulmana y residente en Aligarh dice, “No
importa lo que suceda, siempre somos vistos como traidores. Queremos decirle a los demás que
somos tan índios como cualquiera”.
Dos incidentes relacionados contribuyeron a la tensión entre los dos grupos en Aligarh: el primero, el
“Escándalo de la Universidad Médica,” tuvo lugar en la Universidad Médica Jawaharlal Nehru. Se
argumentó que doctores Musulmanes del Colegio Médico Jawaharlal Nehru fueron los responsables
de la muerte de pacientes Hindúes. Algunos días después y movidos por esto, una multitud de Hindúes
detuvo al Gomti Express que se dirigía a Nueva Delhi a 3 ó 4 kilómetros de Aligarh. Identificaron a
los musulmanes que viajaban en el tren y los masacraron, en una fiel copia de las masacres ocurridas

durante la época de separación entre India y Pakistán. Este incidente fue conocido con el nombre de
“la Masacre del Gomti Express”. Los observadores indican que el número real de muertos y su
pertenencia a cuál comunidad son desconocidos.
Estos dos incidentes estremecieron en 1990 al pueblo. Se declaró inmediatamente el toque de queda.
Un estudiante recuerda esta época cuando el gobierno restringió la circulación de grupos mayores a
cinco personas. Pocos días después, cuando la situación aún no estaba bajo control, el gobierno
prohibió que la gente saliera de sus casas. El toque de queda también fue impuesto en la Universidad.
La gente apenas había olvidado las cicatrices del pasado cuando la tragedia surgió de nuevo en
diciembre de 1991. La mezquita de Babri Masjid, en Ayodhya, fue arrasado por un grupo de Hindú
kar sevaks (trabajadores) bajo la bandera del Rasgtriya Swyam Seva (RSS). Un estudiante Hindú en
la AMU lamentó que “la demolición fue muy mala, hirió mucho los sentimientos de los Musulmanes,
estábamos hechos añicos”. Al mismo tiempo, este hecho fortaleció la identidad de los Musulmanes
en la ciudad, intensificando las tensiones religiosas que existían en toda la India y afectando
enormemente las libertades que la Constitución de la India garantizaba.
La situación en la AMU y en el pueblo era severa y tensa. Había la certeza de que la tensión explotaría
en cualquier momento, pero sorprendentemente esto no sucedió. Un miembro del equipo en la AMU
indicó que “la ciudad era pacífica después de la demolición de la mezquita. El ambiente en el campus
estaba inalterado”. Otro miembro de la facultad añadió: “Es interesante ver que no hubo desordenes
después de la demolición de la mezquita en Ayodhya. Claro que hubo una protesta pacífica de parte
de 400 a 500 estudiantes que se habían reunido allí. Ellos mostraron más madurez que muchas de las
personas en distintos lugares del país”. El Administrador (Hindú) jugó un rol clave manteniendo una
atmósfera tranquila. A pesar de todo, la administración estatal pensó que era mejor imponer un toque
de queda parcial y controlar a la gente. Eso causó muchas privaciones entre la gente de Aligarh. La
comida era escasa y la gente estaba preocupada acerca del futuro.
Hablando de la situación estable de 1991, un profesor de la AMU indicó que la situación económica
en Aligarh tenía mucho que ver con la estabilidad. Él propuso que “ambas comunidades, los Hindúes
y los Musulmanes se dieran cuenta de que dependían mutuamente y que no podían hacer nada el uno
sin el otro. Los negocios sencillamente se pararon. Para poder llevar acabo negocios con tranquilidad
y minimizar el daño, las personas tenían que “seguir adelante y superar el problema”. Otro profesor
señaló: “Las tensiones no se encontraban entre las personas de base. Estaban más del lado de los que
detentaban el poder y los que intentaban interrumpirlo. Era un asunto de perseguir el poder y la
política”.
La situación política en la India contribuyó a las tensiones en Aligarh desde 1990 en adelante. Uno de
los ministros del gobierno comenzó un rath ratra (viaje en carroza) en 1990, un mecanismo bien
desarrollado para suscitar los sentimientos de los Hindúes. Un estudiante de la AMU apuntó: “Si
usted se fija en los patrones de voto antes de las elecciones de 1990, el BJP (Partido Bharitya Janta)
tenía únicamente 91 sillas. Pero después del rath ratra los números subieron a 141. Fue una experiencia
de manipulación de la jugada de la carta religiosa”. Los intereses políticos estaban mezclados con la
religión y fueron echados en un solo paquete y así entregados a las grandes masas analfabetas. La
gente común estaba en las manos de los políticos y los disturbios comenzaron en todo el país.
Aligarh había tenido disturbios anteriormente, por ello la situación de 1991 no la afectó tanto, puesto
que ahora eran más cautos y claros. Esto no quiere decir que no había ansiedad entre las personas; sin
embargo, lo que es interesante es que los medios jugaron un rol crítico en el desarrollo de esta ansiedad
y se desempeñaron de la peor manera posible. La prensa había sido un instrumento en la propagación
de la violencia comunitaria. Las imágenes y el análisis en los periódicos eran muy provocativos y
sugerentes. El manejo de las noticias ayudó a propagar más la tensión.
Entonces surgió una pregunta: ¿La Iglesia está dando pasos para promover la paz y la Reconciliación
entre las dos comunidades? La respuesta es más que afirmativa. Al inicio de 1990, el Párroco organizó
encuentros inter-religiosos e invitó a los líderes de todas las comunidades a venir y participar en los
mismos. La respuesta fue buena. Además de estos encuentros regulares, se realizaron sesiones de
oración por la paz. El nuevo Párroco continuó con el legado del antiguo sacerdote, invitando a gente

de todas los sectores de la comunidad. La gente vino y compartió sus experiencias, dio sus testimonios
y oró por la paz.
La gran respuesta también animó al Director de la Escuela Católica a que emprendiera el reto. La
escuela organizó festivales en las fechas más importantes como el Deepawali (Hindú), la Navidad y
el Idd (Musulmana). Se invitó a los padres a que vieran programas hechos por los niños de las escuelas.
Es interesante añadir lo que un profesor de la AMU dijo: “Cuando algo está conmocionando afuera,
la situación en Aligarh se agrava. Cuando está tranquila, Aligarh es un pueblo pacífico”. Otro añadió:
“Algunas personas -que son responsables de las situaciones que hemos mencionado- por alcanzar el
poder pueden llegar a cualquier cosa, pasando los límites de la humanidad”. Mientras que esta gente
se quede en el poder, Aligarh seguirá siendo una bomba de tiempo que puede explotar en cualquier
momento.
Estudio de caso del contexto: Nor-oriente de África

LA JUGADA VALIENTE DE UN ANTIGUO
LÍDER LIBANÉS DE LA MILICIA
Basado en una carta del señor Assad Shaftari
La guerra civil en el Líbano estuvo marcada por la violencia entre las facciones rivales Drusa, Cristiana
y Musulmana. La guerra total estalló en 1975 y duró hasta 1990. A lo largo de la guerra, los países
vecinos como Siria e Israel se fueron involucrando. Así mismo fueron enviadas fuerzas internacionales
para el mantenimiento de la paz. Las fuerzas externas contribuyeron a las dinámicas cambiantes de la
guerra. En total, alrededor de 150.000 personas murieron en la guerra y 17.000 desaparecieron.
Después de que la guerra terminó, se instauró una ley para prevenir la persecución y dar amnistía a
los miembros subalternos de la milicia y a los políticos que cometieron actos de violencia durante la
guerra. Otros esfuerzos para construir las bases de la paz en el país incluyeron el Estatuto de
Reconciliación Nacional de 1989, que le da igual representación en el parlamento a los Musulmanes
y a los Cristianos.
La guerra se caracterizó por atrocidades incontables, muchas de las cuales aún tienen implicaciones
en la estabilidad regional y la Reconciliación en el Líbano. En septiembre de 1982, el presidente
electo, el Maronita Bashir Gemayel fue asesinado. Se dice que justo después, cristianos de derecha le
dieron acceso a los Israelíes y masacraron entre 500 y 1.000 Palestinos que vivían en los campos de
refugiados de Sabra y Shatilla.
Reconociendo las implicaciones permanentes de la guerra, Assad Shaftari, antigua cabeza del servicio
de seguridad del Partido Falangista Cristiano, escribió una carta al diario libanés An Nahar. En la
carta él pide perdón por su rol en la guerra. Él escribió la siguiente carta, motivado por un programa
de televisión en el cual otro miembro del partido contaba los actos de violencia que cometieron.
Algunos apartes de la carta que Shaftari escribió:
“No quiero que mi actitud sea vista como una reacción, sino como una acción que viene después de
otra. Esto es algo que he querido hacer durante mucho tiempo, de hecho por más de diez años. Pero
no podía tener el suficiente coraje, puesto que temía ser tratado como loco o ingenuo. Ahora me
gustaría disculparme con todas las personas que ejecuté o que fueron mis víctimas, incluso si lo saben
o no, o si las conozco o no. No importa si estos actos fueron cometidos personalmente o por subalternos
bajo mis órdenes.
“Pido disculpas por el horror de la guerra y por lo que hice durante la guerra civil libanesa en nombre
del “Líbano”, la “Causa” y el “Cristianismo”. Pido excusas por considerarme como el único
representante y defensor de estas ideas. Perdón por verme como un Dios, capaz de poner yo solo mi
propia casa -y las de los demás- en orden, o lo que ello signifique, incluyendo la fuerza.

“Me disculpo por –defendiendo lo que creía que era el Cristianismo en el Líbano– no haber practicado
la verdad Cristiana, que es amar a los demás, un amor que no conoce violencia. Lamento mucho
haber sido un fanático. Perdón por creer que, en beneficio de la “causa,” mis camaradas y yo estábamos
en lo correcto.
“Me disculpo por el ambiente desagradable creado por lo que se dice y será escrito en libros en
idioma Inglés, Francés y Árabe, o por lo visto en la televisión, incluso si los hechos reportados son
verdad o mentira, conocidos o desconocidos, objeto de amnistía o no, o si es demasiado tarde o no
para llevar a cabo procedimientos legales.
“Me gustaría decir que he perdonado a quienes personalmente me hicieron daño a mí o a mi
familia y mis amigos, directa o indirectamente, durante la ‘sucia’ guerra civil”.
“Esta es para mí la única manera de convertirme en un hombre nuevo, capaz de hacerle frente
al mundo de la post-guerra. Esta es una fase para construir y reconstruir lo que fue destruido
y por encima de ello, es una fase de recompensa por lo que fue hecho durante los largos años
de guerra.
“Espero que mi actitud sea tomada como una señal de responsabilidad y no como una señal
de debilidad. No hay ninguna conexión entre mi declaración y lo que decida una corte libanesa
en beneficio de la gente libanesa, a quienes ofrezco mis respetos.
“La imagen tergiversada que nosotros dejamos después de 15 años de lucha amarga, es que
todos los que tomamos parte en la guerra, cualquiera que fuera nuestro motivo, éramos
criminales de guerra. Pido excusas a todos los “espíritus nobles” de todos los bandos y
afiliaciones, quienes arriesgaron o dieron sus vidas por una cierta idea de país, incluso si
estaban o no en lo correcto. Además, ¿podemos haber sabido quién estaba en el lado correcto?
El comportamiento descarado de unos pocos propagó el horror entre todos nosotros,
haciéndonos criminales de guerra.
“Espero que mi llamado sea tomado como la única forma efectiva y real de salir de la crisis
libanesa. Las almas estarán limpias del odio, el rencor y las penas pasadas, puesto que debemos
llegar a una Reconciliación genuina con nosotros mismos, antes de buscar la Reconciliación
con los demás.
“Finalmente, espero que el Santo Padre me ayude a curar las heridas de mi alma y las de las
almas de los demás”.
Assad Shaftari
Estudio de caso de contexto: África

RECONCILIACIÓN EN SIERRA LEONA
Escrito por el Padre Brian Starken, CSSp
Durante la guerra en Sierra Leona cientos de miles de personas fueron desplazadas. Mucha gente del
norte y el oriente del país se desplazó hacia Guinea como refugiados, pero la mayoría se convirtió en
desplazados internos (IDP) en áreas más seguras dentro de Sierra Leona.
Durante 1995 y 1996 Caritas Sierra Leona desarrolló un programa de Reconciliación para comunidades
de base, que fue diseñado como una Capacitación para Facilitadores. Estos Facilitadores, a su vez,
capacitarían a la comunidad en manejo de los temas de post-guerra dentro de las comunidades
retornadas. El programa nace de la toma de conciencia de que la firma de un acuerdo de paz no
significaba necesariamente el fin del conflicto. A medida que la gente volvía a casa, nuevos conflictos
surgían, a la vez que se hacían preguntas acerca de quienes perpetraron las atrocidades cometidas
durante la guerra: ¿Quién tenía un hijo rebelde? ¿Quién destruyó mi propiedad? ¿Quién me cortó la
mano? ¿Quién asesinó a mi hermano?

Parte de la investigación para el programa llevó a que Caritas se fijara en los mecanismos tradicionales
para la Reconciliación que existían dentro de las comunidades, a ver si esos mecanismos podrían ser
fortalecidos y si podrían ser canales de Reconciliación en una Sierra Leona en post-conflicto.
MECANISMOS TRADICIONALES PARA LA RECONCILIACIÓN
Las instituciones más importantes y la forma de vida de la población fueron objetivos durante la
guerra. Las instituciones sociales y culturales que comunicaban a la gente con su historia, con su
identidad y sus valores fueron, en muchos casos, totalmente destruidas. Existía la creencia fuerte que
a medida que la gente volviera a casa luego del desplazamiento forzado, dedicaría tiempo para
reconstruir sus instituciones tradicionales. Dependiendo de las circunstancias de la post-guerra en el
lugar, estas instituciones podrían recrear las estructuras antiguas o por lo menos asegurar que los
elementos esenciales de las mismas permanecieran intactos. Cuando las circunstancias lo permitieran,
se llevarían a cabo varias ceremonias tradicionales que poseen mecanismos ancestrales para la
Reconciliación y, llevadas a cabo efectivamente, podrían prevenir varios conflictos post-guerra en el
nivel comunal.
La Reconciliación frecuentemente es vista en términos de la comunidad. Hay cuatro etapas implicadas
en el proceso de Reconciliación para el agresor que cometió ofensas contra la comunidad o contra un
individuo de la comunidad:
1. Reconocimiento de la culpabilidad
2. Pedir perdón
3. Perdonar
4. Restitución
Estas cuatro etapas son parte integral de la Reconciliación en la sociedad tradicional en Sierra Leona.
Cuando alguien comete un crimen en la comunidad, el culpable debe hacer una confesión pública de
culpabilidad y “rogar” por el perdón. La comunidad decide el castigo, o alguna forma de restitución
y cuando se cumple, significa la aceptación dentro de la comunidad de nuevo (perdón). A esto le
sigue un ritual de limpieza, normalmente llevado a cabo por una persona o personas que están investidas
con la autoridad moral de la sociedad.
Se pedirán “regalos” tradicionales como aceite para cocinar, arroz, una tela blanca, nueces de cola y
una gallina. El ritual de limpieza del agresor se lleva a cabo públicamente en la comunidad, excepto
en los casos que conciernen a las sociedades “sagradas”; en este caso la limpieza no se hace en
público.
CEREMONIAS MORTUORIAS Y DUELO
Tradicionalmente, la Reconciliación también puede ser afectada por las ceremonias funerarias, con la
expresión de lamentos por la muerte, antes de que se haga el entierro. Durante la guerra miles de
familias fueron incapaces de llevar a cabo las ceremonias mortuorias ni el duelo de miembros de sus
familias, que habían muerto ya sea de forma natural o directamente como resultado de la guerra.
Cuando las comunidades se reinstalan, las ceremonias mortuorias serán unas de las primeras que se
lleven a cabo.
En el caso de la muerte violenta del miembro de una familia (como en la guerra), la Reconciliación se
hace con los antepasados, que tienen que ser tranquilizados o satisfechos. También se pueden llevar
a cabo las ceremonias que tienen que ver con la “limpieza” ritual de la tierra.
No hay garantía de que las estructuras tradicionales / culturales de Reconciliación serán, por sí mismas,
útiles o adecuadas en el restablecimiento de las relaciones armónicas, ya sea durante el período de
conflicto o en el post-conflicto. Sin embargo, a nivel comunitario, estas estructuras pueden y deben
ser estudiadas y, si es posible, fortalecidas para apoyar los programas en Construcción de Paz. Esto es
particularmente cierto en comunidades que invertirán tiempo revitalizando las instituciones culturales
arruinadas durante la guerra y en las cuales las ceremonias tradicionales incluyen mecanismos de
Reconciliación.

Estudio de caso del contexto: Asia
Caritas en Timor Oriental
Escrito por Julie Morgan, Caritas Australia
El involucramiento de Caritas Australia en Timor Oriental ha sido largo. Desde la violencia horrenda
que antecedió y luego siguió a la votación de la independencia en septiembre de 1999, su participación
ha tomado nuevas formas, incluyendo capacitaciones para recoger pruebas, trabajo con los
sobrevivientes de agresión sexual y trabajo por la creación de un Tribunal Internacional Criminal
para Timor Oriental. Junto a la reconstrucción de las casas, la distribución de comida y la seguridad
de la misma y otras actividades de desarrollo en la comunidad, se ha implementado un programa que
se espera se enfoque en las injusticias y las grandes violaciones de los derechos humanos que se
experimentaron durante esta época terrible.
Cuando la milicia apoyada por el ejército Indonesio destruyó e incendió edificios, casas, iglesias y
escuelas, sus intenciones no eran simplemente dejar todo en escombros y polvo para la gente de
Timor Oriental. La rabia y el odio que alimentaron la destrucción de casi todas las construcciones en
Dili, la capital y alrededor del ochenta por ciento de las casas en Oecussi Enclave, fue dirigida de
manera particular para atacar las iglesias y las casas religiosas. ¿Por qué? ¿Fue solamente intolerancia
religiosa o algo más siniestro? Era bien sabido que las iglesias tenían registros reales de nacimientos,
muertes y matrimonios y también registros de los abusos a los derechos humanos, asesinatos y
desapariciones que ocurrieron durante los 24 años de ocupación. Destruir las iglesias fue otra forma
de asegurar que la escalada genocida en Timor Oriental no fuera conocida nunca en su totalidad.
Semanas después de la votación y cuando el horror de lo que había sucedido se volvió aparente, fue
evidente para el equipo local e internacional de Caritas que en la ayuda para la reconstrucción de
Timor Oriental había otro trabajo imperativo que hacer, que iba más allá de la reconstrucción física
del país. La reconstrucción también requería escuchar la verdad, las historias de la gente, documentar
de nuevo los abusos a los derechos humanos y averiguar lo que le sucedió a los padres, los hermanos,
los primos y las hermanas cuyos últimos días pasaron en ignominia y sufrimiento indescriptible. La
reconstrucción de los eventos de ese tiempo también significaba llegar a conclusiones de que aunque
la cifra de muertos y de fosas comunes no alcanzaron las proporciones de Ruanda o Kosovo, el
silencio del mar probablemente guarde a miles de timoreses que fueron montados en barcos y dejados
en Dili Harbour y, al parecer, fueron asesinados y lanzados al mar. ¿De qué forma sabrán realmente
quienes aún esperan en tierra lo que les sucedió a sus seres queridos?
Recolectar los hechos, escuchar las historias y tratar de reconfigurar tantas experiencias fragmentadas
de esas semanas terribles es ahora parte fundamental para recuperar el pasado, mientras se construye
el futuro. Se comenzaron programas psico sociales, la Estación Radial Católica fue reconstruida y los
programas de ‘sanación de la memoria’ comenzaron a difundirse a lo largo de las colinas de Dili.
Cuando se tiene que reconstruir a una nación completa, se tienen que reconstruir los sistemas legales
y de justicia y hasta la norma misma de la ley. La destrucción enorme en Timor Oriental significó que
la comunidad internacional enfocara su atención en los aspectos prácticos de la asistencia humanitaria.
Una vez más el equipo local e internacional de Caritas vio la necesidad de capacitar a las ONG
locales en la recolección de pruebas de abusos a los derechos humanos. Si la verdad sana, entonces lo
hace por medio de ser expresado y escuchado, se debe recolectar la información sobre los hechos,
organizarlos y almacenarlos efectivamente, sin confabulación o prejuicio. Mucha evidencia literalmente
se pudrió bajo el sol tropical, mientras que las fuerzas de paz, los coordinadores de las Naciones
Unidas y la policía civil parecían incapaces de investigar adecuadamente para solucionar el problema.
El equipo de Caritas y expertos enviados por la policía australiana a Timor Oriental fueron importantes
en la argumentación de que se debería establecer una Unidad de Personas Desaparecidas, luego de lo
cual se canalizaron recursos financieros y humanos para hacer este trabajo.
Es importante enfatizar que el equipo de Caritas no estaba recolectando evidencia en contra de la
milicia o el ejército indonesio, o investigando crímenes, o buscando desaparecidos. En cambio, estaba

ayudando a otros, brindándoles capacitación sobre los estándares de buenas prácticas, con la esperanza
de que un día la evidencia, recolectada de forma válida y considerada correctamente, llevaría a que se
haga justicia -eventualmente- a las víctimas de estos crímenes. Es nuestra esperanza y la esperanza de
los Timoreses que se hará justicia. De todas formas, incluso si la comunidad internacional nunca
logra que los responsables sean llevados ante la justicia, ahora que un incipiente sistema judicial ha
comenzado, la capacitación que las ONG locales han recibido les ayuda a involucrarse con más
confianza y de manera más efectiva en una dimensión importante de vida dentro de la democracia.
Los programas de capacitación se han beneficiado enormemente del trabajo voluntario de la policía y
expertos forenses australianos y de abogados y asistentes sociales expertos en el tema de la agresión
sexual. El equipo de Caritas Australia ha facilitado estas conexiones y ha apoyado a los voluntarios
de distintas maneras. Las ONG locales han participado en las sesiones de capacitación en recolección
de evidencias, en apoyo (avanzado y básico) a víctimas de agresión sexual; en habilidades de consejería,
en cabildeo e incidencia política; en habilidades de oratoria, en propuestas escritas, en gestiones
financieras, en desarrollo del liderazgo; en leyes, justicia y ética. Puesto que las ONG identifican
nuevas necesidades en la lucha por la justicia y por las víctimas de la opresión, se les anima a que se
acerquen a Caritas para contar con un apoyo y una asistencia posterior. Las conexiones entre incidencia
política tradicional y las actividades de desarrollo se han vuelto más fuertes y emerge un programa
más integral que aborda las necesidades de las personas y las comunidades.
El trabajo de Caritas Australia y de otras copartes de Caritas en Timor Oriental continúa y en este
momento las ONG Católicas locales e internacionales están explorando formas de animar y alimentar
un diálogo acerca de un Tribunal Internacional de Justicia que juzgue los crímenes cometidos. Es
importante notar que la voz Católica sobre este tema está unificada, cohesionada y bien informada
acerca de la naturaleza y el contexto de las comisiones de la verdad y la Reconciliación y del Tribunal
Internacional. Dos años después de las elecciones y de la violencia subsiguiente, aún encontramos
familias dispersas, edificios y hogares que esperan la reconstrucción, las profundas y continuas cica-
trices de las violaciones, el miedo de la gente que se esfuerza en creer y miles de refugiados desconfiados
y llenos de temor de volver a casa. Y aún no se ha llevado a los perpetradores ante la justicia. Ya que
la comunidad internacional ha apoyado en el pasado el establecimiento de cortes y la búsqueda no
solo de quienes se han beneficiado más de la violencia, sino también de quienes la han maquinado.
Las ONG católicas ahora están solicitando esfuerzos similares para la gente en Timor Oriental. Como
el Obispo Belo nos lo recuerda constantemente, no puede haber Reconciliación en y para Timor
Oriental hasta que no haya justicia.
Estudio de caso del contexto: Norte America

LA ESPERANZA ES ALGO QUE SE
CONSTRUYE
Escrito por Lisa Calderone-Steguerrat, Arquidiócesis de Milwaukee, WI,
Estados Unidos
DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA

“La esperanza es algo que se construye” es el nombre de un taller de cuatro horas en resolución no-
violenta de conflictos, para jóvenes de la escuela secundaria y aquellos adultos que trabajan con
ellos. La actividad es presentada por un equipo de adolescentes capacitados. Analiza cinco estilos
personales de manejo del conflicto, cuatro tipos de conflicto, tres causas de conflictos y habilidades
en el manejo del conflicto como “hablar con cuidado,” “escuchar con cuidado” y los pasos para
lograr soluciones de “ganar-ganar” en éste (situaciones en las cuales las necesidades de todos son
tratadas, de forma que nadie se siente como un perdedor sino que todos se sienten ganadores).

EL PROPÓSITO Y LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA
PROPÓSITO
Hay muchos conflictos en todas partes: los adolescentes los tienen con sus amigos, con sus familias,
en la escuela, en sus trabajos. Este taller sugiere que si nosotros, la juventud, podemos aprender estas
habilidades para tratar exitosamente con el conflicto como niños o jóvenes, entonces cuando esta
generación sea lo suficientemente madura como para ser directores de colegios, compañías y presidentes
de países habrá menos guerras. Si los adolescentes pudieran aprender a utilizar estas habilidades,
habría menos peleas en las escuelas, llevando a menos luchas entre pandillas, menos violencia y
menos muertes y más paz en los Estados Unidos. El propósito de “La esperanza es algo que se
construye” es básico: crear Constructores de Paz.
Los objetivos principales son:
1) Presentar el concepto de resolución de conflictos y enseñar las habilidades y los conceptos a
jóvenes y adultos de forma agradable e interactiva, de manera que sea más fácil aprender;
2) Mostrar a los adolescentes como recursos de la comunidad, como talleristas capacitados que se
esfuerzan por cambiar el mundo;
3) Hacer que los jóvenes y los adultos se interesen en encontrar mejores formas de lograr la paz;
4) Desarrollar un aprendizaje comunitario entre los miembros jóvenes del equipo, de manera que
sus propias habilidades mejoren cada vez que hacen el taller;
5) Presentar los conceptos de las Doctrina Social de la Iglesia Católica (DSI) al equipo, en
preparación a su trabajo como Constructores de Paz.
QUIÉNES PARTICIPAN EN EL PROGRAMA
Al inicio, había jóvenes de dos escuelas secundarias católicas (Pius High School, en Milwaukee y St.
Joseph High School, en Kenosha), quienes presentaban los talleres. Entonces un grupo de adolescentes
de la Casa de Paz de Milwaukee (un centro de la comunidad Capuchina) también fueron capacitados
para presentar los talleres. Se pidió a los adultos de estas dos escuelas secundarias católicas que
identificaran e invitaran a un equipo de jóvenes para ser capacitados en la presentación del taller. Casi
un año después que comenzó la capacitación, me aproximé a los padres de un joven de la Casa de Paz
y les pregunté si sus líderes jóvenes podrían ser capacitados para presentar el taller. Casi un año
después, el padre de un joven de la Casa de Paz me pidió capacitar a sus líderes juveniles para poder
presentar el taller. En la mayoría de los casos, los adultos invitaron a los jóvenes que pensaban que
tenían el potencial de liderazgo para ser parte de este equipo de taller.
Las audiencias han sido conformadas por grupos de adolescentes y adultos, de parroquias, escuelas
y/o jóvenes de las agrupaciones femeninas y masculinas de Scouts. Normalmente los grupos de las
parroquias contactan a la Arquidiócesis y piden que el equipo venga a su iglesia y presente el taller. Si
la iglesia tiene su propia escuela, los jóvenes de esa escuela son por lo general invitados. Dos veces el
taller ha sido presentado a los jóvenes de las tropas Scout; quienes vinieron a participar en el taller
fueron invitados por los guías adultos de su tropa Scout, que les quisieron dar una oportunidad de
aprender. Los talleres siempre se llevaron a cabo los sábados o domingos.
En julio de 2001, el taller fue grabado en video cassette y se desarrolló un manual de capacitación.
Ahora que hay un manual y un video del taller, muchos grupos de adolescentes pueden ser capacitados
para presentar el taller.
El taller fue desarrollado para que fuera flexible para audiencias de escuelas católicas o públicas; para
personas de fe católica, así como personas de otras denominaciones religiosas o ateos. El taller incluye
una oración de cierre, pero si los participantes no son cristianos, la oración puede ser cambiada u
omitida. El manual del taller también incluye sesiones de formación para los presentadores jóvenes
acerca de los temas claves de la DSI, pero si el equipo no es católico o cristiano (y no está interesado
en el aprendizaje de la DSI), estas sesiones de formación no son necesarias para capacitar al equipo
que presentará el taller.

PROMOCIÓN DEL PROGRAMA
Por dos años, la Arquidiócesis de Milwaukee anunció el programa via e-mail y en boletines. Hemos
recibido muchas solicitudes para asistir al taller, que fue presentado catorce veces antes de que el
video fuera grabado. La Casa de Paz ofrecerá el taller en un futuro cercano, su plan de publicidad aún
no se ha desarrollado.
El manual de capacitación del taller y el video serán anunciados pronto en el sitio web de la
Arquidiócesis; se escribirán varios artículos acerca del taller para generar interés. Habrá varios talleres
a lo largo del país durante el año 2002 con el objetivo de animar a más personas a que compren los
materiales de capacitación.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA PLANEACIÓN, LA IMPLEMENTACIÓN Y LA
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA
Antes que se grabara el video, el taller mejoraba con cada presentación. Los jóvenes estaban animados
de aprender de cada ocasión, formándose una idea de las mejores maneras de presentarlo, practicando
sus nuevas ideas y experimentándolas en la siguiente oportunidad. De esta forma, la calidad del taller
fue mejorando a través de los dos años en que fue presentado. Ahora que hay un video y un manual de
capacitación, los jóvenes están más animados a ser creativos y a buscar formas de mejorarlo.
Utilizamos formatos de evaluación después de todas las presentaciones, pidiendo una retroalimentación
de lo que estuvo bien y cuáles eran las sugerencias que tenían los participantes. El equipo trataba de
aprender de sus críticas y encontrar nuevas formas de hacer que el aprendizaje sea una experiencia
mejor para los jóvenes y los adultos que vienen a sus talleres.
Algunas de las mejoras fueron menores, otras fueron más grandes. Por ejemplo, un joven re-escribió
completamente la sesión satírica de apertura, con aportes de otros jóvenes. Los jóvenes también
encontraron formas más efectivas de explicar algunos de los conceptos o de representar algunas de
las situaciones. El diálogo, que comenzó de forma espontánea algunas veces, encontró su forma
escrita en el manual.
Lo que buscamos y lo que encontramos en “La esperanza es algo que se construye” como un
programa en Construcción de Paz
Los adolescentes que dictaron el taller informaron que aplicaron los conceptos y utilizaron las
habilidades con sus familias y sus amigos, en la escuela y en sus trabajos. Ellos también usaron las
habilidades en sus propias prácticas de taller y en las reuniones de los grupos juveniles.
Los adultos y los jóvenes que asistieron a los talleres informaron que se entretuvieron (a pesar de que
fue un taller de cuatro horas!) y que aprendieron mucho. Obviamente el mayor impacto tiene lugar
cuando un grupo de jóvenes asiste con su consejero adulto, el director del campus, o el líder Scout; de
esta forma el adulto puede guiar a los jóvenes para que sigan utilizando las habilidades y apliquen los
conceptos en distintas situaciones.
Lo que más buscamos (y lo que encontramos) fue entretenimiento y aprendizaje. El taller es divertido.
Los bocetos son chistosos, los personajes son ridículos y los participantes rieron bastante durante el
taller. La risa motiva que la participación sea mayor, lo que nos lleva al aprendizaje. Cuando los
participantes se involucran y tienen oportunidades de explorar sus nuevas habilidades y hacer
conexiones entre el contenido y sus vidas, el aprendizaje es más profundo. El taller lleva a los
participantes de temas como “niños peleando por un muñeco de peluche” a otros como “países que
luchan en una guerra”, aprendiendo que en todos los casos se necesitan las habilidades en Construcción
de Paz. Hoy parece que no hay un mensaje más esencial. Cuando los jóvenes participan en el programa,
sienten como si estuvieran haciendo algo bueno por su comunidad; ellos están sirviendo y haciendo
la diferencia.

Estudio de caso del contexto: Oceanía
EL BEINGI ESTÁ VENCIDO
Escrito por Raymond Ton, Caritas Papua Nueva Guinea
“Estén preparados para describir la esperanza en su interior, pero háganlo con gentileza y respeto”
(1 Pedro 3:15)
Hace cerca de 120 años, un volcán en Indonesia causó días de oscuridad entre la gente Huli de la
Provincia de las Tierras Altas del Sur de Papúa, Nueva Guinea. Los Huli llamaron Beingi a esta
oscuridad y siempre esperaron que sucediera de nuevo. Los vecinos de los Huli son los Dets y los
Poromas, que también han tenido sus propios días de oscuridad. Su Beingi tenía otro nombre: batalla
entre tribus. La oscuridad de este conflicto fue la destrucción a gran escala, ciclos de desesperanza y
muertes sin sentido.
Tres grandes conflictos tribales tuvieron lugar entre 1991 y 1999. Durante ese tiempo alrededor de
200 hombres, mujeres y niños murieron en los dos primeros enfrentamientos. Después de las elecciones
para Consejo en 1997, las armas tradicionales (piedras y flechas) fueron remplazadas por armas de
fuego. La muerte se generalizó y más o menos 60 hombres murieron en 18 meses.
Se deben reconocer algunos aspectos de la lucha entre tribus:
a) La mayoría de las luchas entre tribus comienza con los problemas de un solo hombre o un solo
grupo;
b) La gran mayoría no quiere estar involucrada pero se siente obligada a intervenir, puesto que esa
es la costumbre;
c) Las armas largas fueron introducidas a las tierras altas por los comerciantes de armas, que quieren
sacar provecho explotando las costumbres tradicionales;
d) Puesto que ambas partes tenían armamento pesado, la policía se encontró sin el poder necesario
para detener la lucha.
El trabajador de Caritas se presentó ante los Dets y los Poromas en abril de 1998. Ambos grupos
habían participado, por separado, en un curso de Caritas llamado Desarrollo Humano Integral. Mientras
que los dos grupos discutían lo que significaba ser un padre responsable y cuidadoso y un miembro
responsable de su clan, la lucha entre ellos seguía siendo intensa. El mediador de Caritas comenzó a
hacerles preguntas acerca de sus vidas y sus deseos de paz, preguntando lo que realmente querían y lo
que él podía hacer para ayudar. Su respuesta a esta pregunta fue: “queremos la paz”. Puesto que el
deseo fue expresado con mucha insistencia, la Iglesia sintió que era el momento para un esfuerzo
concertado en Construcción de Paz.
Pero la pregunta para la Iglesia y Caritas persiste: ¿Quién va a hablar a nombre de la mayoría, los sin
voz que son obligados y forzados por un puñado de armas poderosas?
El trabajador de Caritas se movió de aquí para allá entre los Dets y los Poromas llevando mensajes,
transmitiendo sentimientos y retransmitiendo expectativas. Los líderes del conflicto comenzaron a
escuchar lo que se decía y a hablarse mutuamente, por intermedio del mediador. Comenzaba a haber
un avance lento. En mayo de 1988 se logró organizar un encuentro en el cual se reunieron las cabezas
de ambas tribus para discutir la posibilidad de la paz. Parecía que se lograba un progreso, puesto que
ambas partes habían expresado el deseo de que sus hijos vivieran en paz. Justo después del encuentro,
un pastor local fue emboscado y asesinado. Una vez más el proceso de paz había sido torpedeado. Y
la tensión volvió.
Fue terriblemente desolador para todos, especialmente para el mediador de Caritas que había trabajado
tan duro para ese encuentro. Él estuvo tentado de dar su informe al Gobierno y alejarse. Sin embargo,
siguió haciendo pequeñas visitas a las áreas de ambos clanes, siempre repitiendo el mismo mensaje

sencillo: “Yo tengo esperanza, no pierdan la suya”. Pasaron alrededor de 18 meses. Una vez más,
pareció que la esperanza volvía, pero de nuevo se vino a pique cuando dos jóvenes y una mujer
fueron acribillados. La policía trató de intervenir: arrestaron al líder de uno de los clanes y a su
asistente. Los ataques siguieron hasta noviembre. Quemaron casas y mucha gente murió. Pero como
señal de buena voluntad y puesto que estaban comprometidos con la paz, no hubo retaliación de parte
del clan Det y no se tomó ninguna acción de represalia! Muchos pensaron que ya había sido suficiente
y que querían la paz. Los líderes de la policía y la Iglesia siguieron animando a la gente, mientras que
el mediador continuó hablando con cada tribu, tratando de convencerlos de que si una de ellas bajaba
sus armas, seguramente la otra haría lo mismo. Esto hizo crecer la esperanza.
En febrero de 2000 se sugirió que los clanes se reunieran para un diálogo. Ya habían pasado casi dos
años desde la última reunión. En este encuentro se le dijo al agente de Caritas que los dos clanes
querían terminar la lucha. Le indicaron que estarían agradecidos si él (el mediador) les pudiera indicar
cómo terminar con la lucha. Los sin voz encontraron al fin su voz y fueron oídos! Se organizó otro
encuentro, que esta vez tendría lugar en un sitio neutral, en la Parroquia Católica en Mendi. Una vez
más era importante tener a los distintos clanes y a sus aliados en la mesa, porque si un solo grupo era
excluido, el conflicto surgiría de nuevo. El mediador de Caritas le pidió a los dos grandes clanes
hacer una lista de todos los grupos involucrados. Entonces los clanes intercambiaron listas. Todos
serían invitados, nadie sería dejado por fuera. Ambos grupos escribieron los nombres de otros que
estaban dentro del clan enemigo y que deseaban que estuvieran en la ceremonia de paz. Entonces los
consejos de los pueblos, los magistrados y los hombres importantes de ambos clanes se hicieron
presentes. El Obispo Católico, un oficial de la policía y el agente de Caritas estuvieron presentes,
junto con 90 hombres que se reunieron ese día.
Tres hombres de cada lado hablaron. Los seis dijeron la misma cosa: “Queremos la paz. Sabemos que
las luchas comienzan con pocas personas que tienen problemas y nos obligan al resto a involucrarnos.
Prometemos que no nos alinearemos nunca más con un clan que esté involucrado en un conflicto
tribal. La guerra ha terminado”.
Una vez que los representantes hablaron de esta forma, era importante avanzar decididamente hacia
una ceremonia de Reconciliación más formal y pública. Se decidió unir la ceremonia de paz a otra
reunión católica de mujeres que habían planeado un encuentro de oración y cantos. Se organizó todo
para hacer la ceremonia de Reconciliación en Poroma, con 800 mujeres caminando los seis kilómetros
con el Obispo, muchos hombres y por supuesto, el mediador de Caritas.
Las mujeres y las jóvenes cantaron y bailaron durante todo el recorrido. Era la hermana de Moisés,
Miriam, multiplicada por 800 danzando de alegría y cantando alabanzas una y otra vez. Estas Miriam
estaban celebrando la presencia y la protección de Dios, celebrando el paso de la gente hacia otro
momento de promesa, prosperidad y paz. (Éxodo 15: 20-21). El día de la celebración fue el 26 de
marzo de 2000. Tal vez fue el fruto de la oración y las celebraciones del Jubileo Católico en Mendi.
Ese día, de 5.000 a 6.000 personas se reunieron a ver y celebrar el fin de nueve años de destrucción,
desesperación y muertes violentas. Kunjap, el líder del clan Det, de 60 años, habló por todos cuando
dijo: “A partir de hoy duermo en paz por primera vez”.
Alguien le preguntó al mediador de Caritas: “¿Qué magia utilizó usted para ponerle fin a la guerra?”
Él respondió que no era ninguna magia. Lo que él tenía era un compromiso apasionado con la paz y
con el aprendizaje continuo de cada clan y sus costumbres. Esto es lo que ofrece la Iglesia: interés por
la vida de los demás y trabajo con cada grupo, a pesar de y por su posición de debilidad. Mientras que
las costumbres tradicionales piensan que la fortaleza se demuestra en la guerra, los seguidores de
Jesús creen que esta debilidad realmente tiene poder. Jesús le dijo a Pablo: “Mi poder es más grande
cuando tú eres débil”. (2 Cor. 12:9).

Estudio de caso del contexto: Asia
COLADA PARA EL DISTRITO VANNI
Escrito por A. Quintus, Caritas Sri Lanka
Sri Lanka le ha hecho frente a desastres naturales y otros provocados por los hombres. Los desastres
naturales incluyen inundaciones, sequías, derrumbes y deslizamientos. Afortunadamente los terremotos
no hacen parte de ellos. Se dice que algunas partes del país se hallan en el cinturón telúrico y se han
reportado ligeros temblores. Pero estos son asuntos menores. Se han iniciado estudios sobre ese
tema, en un intento de evaluar los posibles efectos de estos temblores en el futuro.
Dentro de los desastres causados por el ser humano, la guerra es el más significativo y destructivo. Sri
Lanka experimenta una guerra devastadora desde hace 20 años. El teatro de la lucha se centró en el
norte y el oriente del país, en donde los rebeldes militantes Tamil han estado luchando contra las
fuerzas del gobierno por el control de las áreas que ellos consideran su tierra madre. Lo que comenzó
como una revuelta para ganar equidad y justicia para la minoría Tamil, se convirtió en una guerra a
gran escala que dejó cansada y herida a toda la nación. En el nor-oriente, en donde la guerra es un
hecho cotidiano, la gente ha experimentado todo tipo de dificultades, la muerte y la pérdida de sus
pertenencias y su sustento. La guerra dejó más de 65.000 muertos, miles de mutilados y lisiados,
numerosas viudas y huérfanos de guerra y cerca de un millón de personas desplazadas de sus hogares.
Estos desplazados internos (IDPs) son virtualmente refugiados en su propio país. Debido a las
constantes luchas y tensiones, esta gente ha tenido que huir de sus hogares y, buscando seguridad, ha
estado en constante movimiento. Como resultado, han abandonado sus casas, su fuente de ingresos,
la educación de sus hijos y la lista sigue. Muchos de ellos se encuentran en campos de refugiados o en
centros de asistencia del gobierno, mientras que otros han sido reinstalados o reubicados en centros
temporales o semi-permanentes. El problema se ha hecho peor porque parte del noreste se encuentra
bajo el control militar del gobierno. Estas áreas son llamadas “despejadas”. Las zonas controladas
por los militantes de los Tigres de Liberación de Eelam Tamil (LTTE, por su sigla en inglés) se han
comenzado a conocer como las “áreas ocupadas”. Se prohíbe el movimiento de personas y alimentos
entre las zonas despejadas y las ocupadas. Como resultado, la gente que vive en las áreas ocupadas
ha sufrido bastante, a causa de la escasez de alimentos, medicinas, suministros eléctricos y otros
elementos básicos; no hay instalaciones médicas ni educativas apropiadas.
Caritas se encuentra comprometida con las agencias estatales, las ONG y la Iglesia en la implementación
de programas a gran escala de ayuda humanitaria y rehabilitación en el norte y el este. Se le da
especial atención a las zonas ocupadas, en donde la gente está en situación de mucha necesidad. Una
de dichas áreas es el Vanni, que comprende dos grandes distritos: el Kilinochchi y el Mullaitivu, que
en conjunto tienen una población de 70.000 familias, que están compuestas por 250.000 personas.
Vanni es una tierra de gran extensión, que alguna vez fue hogar de una rica actividad agrícola favorecida
por el suelo fértil y la abundancia de agua para el cultivo. Una población numerosa vivía en los
pueblos de Mullaitivu y Kilinochchi, no sólo de la agricultura: la pesca y el comercio también eran
actividades importantes que beneficiaban a quienes allí vivían.
Hoy, Vanni es una tierra desolada que ha perdido sus recursos y su lugar en la historia del país. La
guerra la arrasó. Sus habitantes actuales son miles de desplazados de todas las áreas afectadas por la
guerra que desgarra a Sri Lanka. No pasa un solo día sin que esta gente corra a cubrirse cuando se
sienten bombarderos sobre sus cabezas. Este sentimiento permanente de pánico y miedo les ha llevado
a un gran trauma en sus vidas. La comida es escasa y costosa, no hay electricidad ni comunicación
con el mundo exterior; no hay escuelas con personal e infraestructura adecuadas, no hay construcciones
de ningún tipo, ni atención médica apropiada, no hay esperanza de un futuro mejor. Los niños crecen
sin alimentarse convenientemente o sentir pertenencia de la tierra en donde nacieron.

Sus principales esperanzas de alguna salvación se apoyan en las agencias humanitarias, las
organizaciones de la Iglesia y otras ONG que han mostrado interés y preocupación en donde las
agencias estatales han fallado en jugar un rol legítimo y completo. En la medida en que las áreas
“despejadas” y las “ocupadas” sigan fragmentadas como lo están hoy, Vanni y otras áreas similares
del norte y el este continuarán aisladas de la vida económica, política y social que tiene lugar en el
resto del país. Incluso, para entrar o salir de Vanni se requiere un permiso especial de parte de las
autoridades militares. Por esto se le ha negado a muchos la atención medica oportuna, incluyendo
tratamientos avanzados y operaciones para salvar la vida.
Sumado a la escasez de alimentos como resultado del embargo económico, la comida disponible se
vende a altos precios que la gente no puede cubrir. Esto ha llevado a la desnutrición severa,
especialmente entre niños y jóvenes en edad escolar. El Programa Colada es una respuesta especial
de Caritas para aliviar la desnutrición entre los niños escolares en Vanni. La colada es una mezcla de
leche y cereales que tiene un gran contenido nutricional. En este momento, alrededor de 14.000
escolares se benefician de este programa. La responsabilidad básica de su implementación es confiada
a los directores, al personal de las escuelas y a los comités de padres. Los ingredientes necesarios y la
materia prima se entregan en las escuelas una vez al mes y cada mañana los miembros de la escuela
preparan la colada y trabajan en comités dentro de la escuela. Desde que comenzó esta operación, ha
habido una mejora en la nutrición de los niños, así como en su asistencia a la escuela. La colada es un
alimento que parece que los niños anhelan cada día, debido a su estado de desnutrición actual.
Realmente su rendimiento educativo se ha ido incrementando como resultado de la asistencia constante
a la escuela. Esto conlleva un beneficio a largo plazo para ellos, pues de otra manera encararían un
futuro desolador sin la capacitación educativa básica. Esta situación haría más difícil prepararlos para
una eventual Reconciliación nacional que algún día tendrá lugar en Sri Lanka.
El pequeño Ramesh, de diez años, perdió a su padre en el conflicto. Su familia se ha mudado cinco
veces debido a las evacuaciones repentinas causadas por las oleadas de violencia entre el ejército y el
LTTE. Debido a ese desplazamiento constante, no había asistido a la escuela por mucho tiempo. No
se ha alimentado apropiadamente y está severamente desnutrido. Su madre teme que él no tenga
futuro. Sin embargo, llegó un soplo de esperanza cuando se inició el Programa Colada de Caritas.
Ahora le gusta ir a la escuela, su condición física está mejorando, así como sus notas en la escuela.
Ramesh es solamente uno de los miles de niños que esperan una mano amiga que los ayude.

Estudio de caso de contexto y de programación: Europa
PROGRAMACIÓN EN CROACIA
Escrito por Vincent J. Batarelo, Caritas Croacia
GEOGRAFÍA
Croacia está localizada en el sureste de Europa. Su geografía varía de las planicies del este de Croacia,
a las regiones montañosas del norte y miles de kilómetros de costas sobre el Adriático, con más de mil
islas. Entre las regiones continentales y costeras se encuentra el Macizo Montañoso Dinárico. Ciudades
con siglos encima se localizan en la costa, aunque la capital de Zagreb está en el área continental del
norte de Croacia.
POBLACIÓN
Croacia, de acuerdo con las estadísticas del censo del año 2000, tenía una población de 4.2 millones
de personas. La mayoría de la población es Croata, más o menos el 90% y los Serbios suman un 5 por
ciento aproximadamente. En 1991, los Croatas llegaban al 80%, y un 15% era de origen serbio.
Ambos grupos son eslavos. Los serbios están vinculados étnica y políticamente a la vecina Serbia,
parte de la antigua Yugoslavia. Su cultura y religión vienen de este otro país, así como en gran parte
su filiación política. Hablan una lengua que gramaticalmente es diferente del croata moderno, aparte
del hecho de que escriben en Cirílico. Los dos grupos se entienden más o menos bien verbalmente.
Los croatas tienen una cultura e historia más larga y separada. La gran mayoría de croatas con católicos,
mientras que los serbios son ortodoxos.
HISTORIA
Los croatas llegaron a la actual Croacia en el siglo VII DC. Fueron convertidos al cristianismo por
misioneros romanos. Hacia el siglo X, Croacia era un reinado, después se unió al Reino Húngaro y
hacia el siglo XVI se unió voluntariamente al Imperio de los Habsburgo (Austria) por razones de
seguridad frente a las invasiones turcas otomanas. Desde el siglo XV se convirtió en el “baluarte de
El Cristianismo,” soportando numerosos ataques de los otomanos. Llegó a ser el límite del cristianismo
occidental europeo, con tierras ocupadas, miles de muertos, otros miles llevados al exilio por los
turcos y miles más desplazados y refugiados a otras partes de Europa. Hacia fines del siglo XVI,
Croacia era una tierra devastada, saqueada y despoblada. El curso de los acontecimientos políticos
volvió lentamente hacia fines del siglo XVII, con ganancias significativas de parte de las fuerzas
cristianas. El creciente progreso de Croacia es un resultado directo de los acuerdos de paz hechos en
ese siglo.
Con la tierra reconquistada, hubo problemas de despoblamiento y defensa: quién defendería los nuevos
límites de Croacia (y la Europa Cristiana) sobre los flancos occidentales del Imperio Otomano (hoy
día Bosnia y Serbia). Los gobernantes de Habsburgo decidieron crear una zona militarizada en Croacia
en las áreas limítrofes con el Imperio Otomano, llamada la “Vojna krajina” (la región militar). Dejaron
el sistema feudal e invitaron a la gente a vivir en el área para ser ciudadanos del imperio, con la única
condición de estar listos a la hora de defender la frontera. Muchos de los que vinieron a vivir en la
región eran cristianos ortodoxos, conocidos como Vlachs, que escaparon del Imperio Otomano (Bosnia)
y aceptaron el trato de los Habsburgos de irse hacia esa zona de Croacia. Otras áreas de Croacia
fueron consideradas civiles y tenían establecido un sistema feudal, como en el resto de Europa Occi-
dental.
Durante el siglo XIX, un momento de despertar nacional, los Vlachs aceptaron la nacionalidad serbia.
Durante este siglo, la frontera militar fue retirada y el área se volvió parte civil de Croacia. Muchos de
los regimientos croatas que lucharon por la identidad nacional croata estaban compuestos por serbios

ortodoxos que consideraban a Croacia como su patria. Muchos escritores, políticos y soldados famosos
eran de étnia serbia y se integraron a la vida cultural y política croata.
El siglo XX significó un cambio de sentido. Las relaciones entre el grupo étnico mayoritario croata y
la minoría serbia se resquebrajaron, convirtiéndose en relaciones de “ojo por ojo”. La razón funda-
mental para que esto sucediera fueron las relaciones injustas dentro del recién formado país de
Yugoslavia (1918), compuesto por varios grupos étnicos con una procedencia cultural e histórica
diferente. El país estaba dominado por los Serbios y su elite política dominante. Las minorías serbias
en los pueblos que integraban a Yugoslavia (incluyendo a Croacia) fueron utilizadas y manipuladas
por Belgrado (la capital de Yugoslavia) en el establecimiento de su dictadura. Los croatas, como
minoría dentro de Yugoslavia, sintieron el ataque recio del régimen serbio, consistente en el deterioro
de los derechos humanos y políticos. Los asesinatos políticos iniciados por el régimen de Belgrado,
pronto fueron recíprocos por parte de extremistas croatas. De forma que el ciclo de violencia en este
nuevo estado multi-étnico se volvió parte del paisaje. Durante los horrores de la Segunda Guerra
Mundial, Croacia se convirtió en un estado “independiente” bajo el auspicio del poder fascista en
Europa. El régimen en Croacia era fascista y racista. Trató injusta y brutalmente a la minoría serbia (y
otras minorías), justo como lo había hecho el régimen serbio con los croatas en Yugoslavia. Los
campos de concentración, la deportación y los asesinatos fueron comunes.
Aunque hubo paz en Yugoslavia después de la guerra, la Reconciliación no fue propiamente procurada
por el nuevo gobierno. Dentro del país, no hubo una discusión y un debate lo suficientemente tolerantes
acerca de los hechos del pasado reciente y por qué y cómo había comenzado el ciclo de violencia. A
cambio, se utilizó la herramienta política de la culpabilidad nacionalista, especialmente contra los
croatas y se reprimía cualquier tipo de crítica o debate legítimo. Una vez más, los derechos políticos
de los croatas fueron violados, hubo asesinatos políticos y un movimiento masivo de emigración. La
etnia serbia en Croacia y otras repúblicas yugoslavas una vez más ganó privilegios sociales y políticos
inequitativos dentro del Partido Comunista y las fuerzas de seguridad.
Cuando surgieron los vientos de cambio en 1990 a lo largo de Europa y el mundo, Croacia organizó
sus primeras elecciones libres, estableciendo así su propio Parlamento después de más de 800 años.
El paso inicial del gobierno croata fue tratar de reparar las relaciones con Yugoslavia, trabajando con
otros (Eslovenia) para crear una confederación libre de estados soberanos. Esto fue rechazado
brutalmente por el líder serbio, Slobodan Milosevic, que tenía otros planes no solamente para mantener
la estructura federal comunista, sino llevando a Yugoslavia a un proyecto llamado “la gran Serbia”.
Dado esto, Croacia y Eslovenia optaron por una independencia total del estado de Milosevic en 1991.
A su vez, esto fue imitado por todas las demás repúblicas de Yugoslavia, excepto Serbia y Montenegro.
LA GUERRA Y LA DEFENSA DE LA TIERRA
Teniendo en cuenta lo que el régimen de Milosevic le había hecho a la mayoría étnica albana en
Kosovo en los años 80 y que el ejército Yugoslavo en 1990 y 1991 estaba totalmente dominado por
los serbios, Croacia trató de evitar una guerra desde 1990 hasta el otoño de 1991, mediante
negociaciones cara a cara con los dueños del poder serbio en Belgrado, incluyendo a Milosevic.
Primero, las negociaciones giraron alrededor de nuevas condiciones para la confederación dentro de
Yugoslavia. Mientras que se llevaban a cabo las negociaciones, el régimen de Milosevic manipulaba
políticamente a la minoría étnica en Croacia. En las áreas de Croacia en donde eran mayoría, junto
con el apoyo del ejército yugoslavo, instalaron bloqueos en las vías terrestres y férreas, determinados
a trabajar en contra de las nuevas autoridades croatas democráticamente electas. Milosevic utilizó el
elemento del miedo con esta minoría. Su régimen difundió la idea de que las nuevas autoridades
croatas significaban un regreso al régimen de la Segunda Guerra Mundial y que todos los serbios en
Croacia serían asesinados o expulsados de Croacia. Aunque no había un fundamento real para ello,
esto abrió una brecha en las relaciones entre serbios y croatas. Como Goran Svilanovic, el Ministro
de Asuntos Extranjeros de Yugoslavia en Croacia, en diciembre de 2001 declaró durante una petición
de perdón, este miedo manipulado fue la causa por la cual la minoría étnica serbia cometió crímenes
y actos ilegales en Croacia en 1991.

Aunque los croatas conformaban la mayoría en la república Croata en 1991 (alrededor del 80%), no
tenían una fuerza militar; la policía estaba en las primeras etapas de desarrollo y la población desarmada.
Los serbios croatas, con el apoyo del ejército yugoslavo, crearon unidades paramilitares. Partiendo
de los bloqueos en las carreteras, comenzaron a ocupar pueblos y veredas y a establecer su autoridad
krajina. Las negociaciones con las autoridades croatas se rompieron, puesto que los serbios sintieron
el gran respaldo de Milosevic que ahora apoyaba abiertamente el objetivo serbio ultra nacionalista de
crear una “gran Serbia”, que significaba anexar más de la mitad de la República Croata a Serbia.
VUKOVAR
Hacia el otoño de 1991 hubo una guerra desproporcionada en Croacia, la primera en el continente
europeo desde la Segunda Guerra Mundial, con grupos paramilitares serbios y el ejército yugoslavo
actuando al unísono. Todas las negociaciones fallaron y Croacia declaró su independencia. A lo largo
de este periodo, ante la invitación de las autoridades croatas, la Unión Europea estuvo presente a
través de sus observadores, mirando y reportando lo que estaba sucediendo. Las señales más visibles
de agresión fueron contra la ciudad oriental croata de Vukovar, en los límites con Serbia. La ciudad
resistió una fuerza diez veces mayor por más de tres meses de constante bombardeo. Vukovar estaba
rodeada totalmente por todos los flancos. La defensa heroica de la ciudad significó que los planes de
las fuerzas serbias de tomar rápidamente a Croacia fueron frustrados. Una vez fue sitiada, los defensores
croatas y los habitantes fueron asesinados, encarcelados o forzados a desplazarse.
FIN DEL CONFLICTO

En enero de 1992, el mundo reconoció el sufrimiento de la gente croata y aceptó la independencia de
Croacia. Su independencia se compró con sangre. Alrededor de 10.000 personas fueron asesinadas,
miles desaparecidas y cientos de miles desplazadas. La mitad del país estaba ocupada y destruida.
Rápidamente, después de esto y luego de constantes llamados, las Naciones Unidas sirvieron como
garantes en un acuerdo de paz que puso fin al conflicto abierto.
Aunque hubo tentativas de negociar con las “autoridades” serbias en la Croacia ocupada, los esfuerzos
fueron en vano, mientras duró el apoyo directo de Milosevic. En 1995 las operaciones militares
croatas retomaron las partes ocupadas de Croacia en asunto de horas. La mayoría de los habitantes
serbios estaban atentos a lo que había pasado y, junto a la manipulación del miedo del pasado,
abandonaron el área, yendo en su mayoría hacia zonas serbias vecinas, como Bosnia y Yugoslavia.
EL PROCESO DE RETORNO
Los pueblos, los hogares, las iglesias y los bienes de los croatas forzados a desplazarse fueron destruidos
y saqueados. Desde 1995, ha habido un programa gubernamental croata para reconstruir comunidades
enteras. Todas las casas están siendo reconstruidas hasta un cierto punto y luego se dan prestamos a
bajo interés para terminarlas. Caritas, CRS, USAID, la Unión Europea y otras organizaciones
humanitarias donaron muebles, equipos agrícolas, animales, herramientas, etc. Muchas agencias
internacionales católicas ayudaron en la reconstrucción de las iglesias y los centros comunales.
Mientras tanto, las autoridades croatas en 1995 encontraron dificultad en promover el retorno de los
serbios a Croacia, así como llevar a cabo investigaciones apropiadas sobre los crímenes cometidos
contra quienes se habían quedado en el país. Después del cambio de gobierno en Croacia en el año
2000, el proceso de retorno se hizo más accesible.
LA REINTEGRACIÓN PACÍFICA EN VUKOVAR
El ejemplo más interesante de la Reconciliación concreta después de distintos conflictos, fue la
reintegración pacífica en las regiones ocupadas del este de Croacia, incluyendo la ciudad de Vukovar.
Esta reintegración fue directamente patrocinada por la ONU con el permiso y la cooperación de las
autoridades croatas. Después de las operaciones militares de 1995, se decidió negociar un cambio
pacífico en las regiones ocupadas del este. Con la intervención de la ONU, solamente por dos años

más, hubo una fase de transición pacífica en la cuál los serbios que vivían en las áreas fueron
introducidos lentamente en las instituciones del Estado croata. Por ejemplo, a los serbios se les dieron
cargos primero en las fuerzas de policía de la ONU, que estaban étnicamente mezcladas, fuerzas que
se transformaron paulatinamente en las fuerzas de policía croata. Los ciudadanos normales no tenían
que dejar sus hogares croatas en los cuales habían vivido, hasta que su hogar en otra parte de Croacia
estuviera listo. En 1998, los croatas comenzaron a regresar a Vukovar; gracias a los preparativos
concretos y la atención psicológica hecha durante la fase de transición, solo hubo conflictos mínimos.
La mayoría de la gente sencillamente estaba feliz de volver. Vukovar, que ha sido llamada el Fénix
croata, surgió de nuevo de forma pacífica. Hoy es una ciudad mezclada étnicamente, con mucho por
reconstruir en aspectos concretos y humanos. El gobierno croata y agencias de gobiernos extranjeros
emprendieron y siguen haciéndolo, muchos proyectos de reconstrucción a gran escala, así como
proyectos a pequeña escala llevados a cabo por ONG locales y extranjeras. Hay muchas ONG pequeñas,
incluyendo organizaciones religiosas, que están trabajando de varias formas para derribar los muros
en los corazones de las personas. El aspecto más importante que dará paz y mejorará la tolerancia, y
tal vez lleve al perdón y la Reconciliación, es la visión y el propósito de que la gente vuelva a sus
vidas. Esto se puede hacer de dos formas: a través de empleos (que aún hacen falta) y mediane el
desarrollo espiritual para la Reconciliación llevado a cabo por las Iglesias Católica y Ortodoxa.
La etnia serbia que vuelve a Croacia se ha encontrado con muchos problemas. Los refugiados croatas
bosnios que viven en hogares serbios enfrentan problemas burocráticos y legales y la discriminación
social, por ser del “otro bando”. Se han establecido ONG específicas para la asistencia legal e incidencia
interna o para suministrar apoyo en estos temas, incluyendo CRS Croacia. Caritas Croacia ve su rol
como una organización religiosa nacional que mantiene y trabaja para mantener relaciones y
promoverlas con la Iglesia Ortodoxa y sus obras de caridad, de forma que se cree solidaridad y se
trabaje contra la creación de una mentalidad de ghetto entre los serbios. Ellos deben sentir que son
parte de Croacia y que también es su sociedad y su tierra.
EL PROYECTO CROPAX
Caritas Croacia, continuando con su papel durante los años de guerra como proveedor de ayuda
humanitaria, decidió en el año 2000 hacer un giro en su rol, hacia un proceso de Reconciliación en
Croacia. Siendo Croacia una país con mayoría católica, era importante incluir el mandato de la Iglesia
para la paz, la justicia y la Reconciliación. Era fundamental recordar lo que había pasado y trabajar
por una sociedad justa, de manera que el ciclo de violencia no se repitiera. Se hizo una encuesta en
toda la nación acerca de cómo ven los ciudadanos el perdón y la Reconciliación. Se organizaron
mesas redondas y una conferencia internacional acerca de este tema. Se implementó un proyecto
pequeño junto con la Iglesia Ortodoxa Serbia en Zagreb, para niños de áreas de Croacia con mezcla
étnica a donde están volviendo los serbios. El valor simbólico de un Obispo Católico junto a un
representante Ortodoxo, repartiendo bicicletas a los niños croatas y serbios necesitados, no puede ser
menospreciado en estas áreas aisladas y tensas.
Caritas ha integrado el proyecto Cropax en su programación en Construcción de Paz. El propósito
fundamental será llevar las actividades en Construcción de Paz, especialmente en la Iglesia, de lo
periférico a lo principal. Se enfocará especialmente en la gente joven e incluirá el trabajo directo con
el Ministerio de Educación. También se procurará mantener las relaciones con otras Iglesias, otras
denominaciones de fe y otras ONG con quienes se desarrollaron fuertes vínculos a través del proyecto
Cropax.

Estudio de caso de contexto y de programación: América Latina
ESPACIOS PARA AUMENTAR LA CONFIANZA
EN MEDIO DEL CONFLICTO ARMADO EN
COLOMBIA
Escrito por Monseñor Héctor Fabio Henao, Caritas Colombiana
Colombia tiene el conflicto guerrillero más antiguo del continente americano. Durante más de 50
años las guerrillas se han enfrentado con las fuerzas del Estado en un conflicto que tiene profundas
raíces sociales, políticas, económicas y militares. El conflicto actual ha dejado a millones de
colombianos marginados; la exclusión social ha resultado en la intolerancia política y el deterioro de
la crisis económica. Al mismo tiempo, el narcotráfico y la corrupción rampante en organizaciones
gubernamentales y sociales han agravado la situación en Colombia.
Los actores principales en este conflicto son los grupos guerrilleros de izquierda, los grupos
paramilitares y las fuerzas del Estado. Además, los narcotraficantes, los secuestradores y los grupos
de delincuentes comunes son actores que se deben tener en cuenta.
Las guerrillas más importantes son las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), que
han iniciado hace dos años conversaciones con el Gobierno colombiano para buscar una solución
política al conflicto. El Ejército de Liberación Nacional (ELN), es el segundo grupo guerrillero en
importancia, con una presencia en casi todas las regiones del país.
Los grupos de autodefensas o paramilitares, han nacido en gran parte para proteger a comerciantes y
propietarios de tierras frente a los secuestros y amenazas de la guerrilla. Su crecimiento es continuo.
Caritas está trabajando en tres niveles: en el plano nacional Caritas trabaja con la Comisión Vida,
Justicia y Paz para animar a toda la Iglesia colombiana en la participación en el proceso de paz. Se
organiza una serie de foros, marchas y acciones directas para apoyar la Construcción de Paz en el
país. En el nivel regional, Caritas trabaja constantemente en la promoción de paz y el apoyo para las
víctimas del conflicto, especialmente de los miles de desplazados por la violencia. En el nivel local,
Caritas está muy activo con las partes en el conflicto para buscar soluciones a la problemática.
Una parte importante del trabajo de la Iglesia en Colombia para la paz y la Reconciliación es ayudar
a reducir la dependencia sobre respuestas militares y promover un pluralismo sano, donde se pueden
alcanzar acuerdos mínimos entre los grupos en conflicto. En el caso colombiano, por ejemplo, un
acuerdo mínimo, una vez que existen posibilidades de acercamiento entre las partes es la aceptación
del Derecho Internacional Humanitario y de sus protocolos, como base para cualquier negociación.
En esta tarea ha estado muy comprometida la Conferencia Episcopal de Colombia, con la perspectiva
de que esos acuerdos abren el espacio para seguir dialogando y obtener mayor confianza entre las
partes.
Tres ejemplos del trabajo que se hace. La región de Urabá es una de las más golpeadas por la
violencia paramilitar. Hace cuatro años, en 1996, Caritas organizó una gran marcha cristiana por la
paz en Urabá: el Vía crucis por la Vida, la Justicia y la Paz. Esta iniciativa se ha convertido en un
evento que se repite cada año. Sin embargo, no es solamente un movimiento religioso, se ha conver-
tido en una de las expresiones públicas más grandes por la paz de Colombia, en la cual muchas
organizaciones diversas participan. Esta marcha ha llevado el Evangelio por la Paz y la Vida a aque-
llas comunidades más afectadas por la violencia y les ha proporcionado a estas personas un espacio
importante para expresarse.
En el primer año del Vía crucis Nacional, el Obispo de Apartadó y la iglesia local lanzaron una
propuesta para ser discutida ampliamente: brindarle mayor autonomía a las comunidades locales en

las zonas más afectadas por la violencia paramilitar, como es la región de Urabá. Como resultado de
esa propuesta, se llegó al acuerdo de crear las Comunidades de Paz: grupos de población que se
proclaman ciudadanos de paz y que mediante un proceso eligen un Consejo de Paz y establecen las
normas para la comunidad. Esto no solo permite a las comunidades construir consensos, sino tiene en
cuenta la idiosincrasia de cada región. Además, existe un debate continuo en las comunidades sobre
la posibilidad de mantenerse neutral en este conflicto tan complejo, donde la ley se encuentra en
crisis por la escalada de la violencia.
La segunda experiencia tiene que ver con el papel jugado por la Conferencia Episcopal para acercar
las partes en el conflicto armado. Durante la administración del Presidente Ernesto Samper se hicieron
en Colombia varios intentos para lograr el diálogo con la guerrilla, pero esto terminó en una ruptura
que colocaba el proceso de paz en el punto cero. A causa de este fracaso, el Presidente Samper, pidió
al entonces Presidente de la Conferencia Episcopal, Monseñor Pedro Rubiano, crear la Comisión de
Conciliación Nacional, con un grupo de personalidades del país.
El rol de la Comisión era la promoción de la paz por medio de la mediación, la Reconciliación y el
debate. Un aspecto muy particular de la Comisión ha sido promover el dialogo entre los grupos
opositores en Colombia. De esta manera, han surgido muchas propuestas distintas que promueven la
paz por medio de los contactos y la comunicación. La Comisión ha subrayado la importancia de un
mediador de confianza de todas las partes, que puede tener iniciativa y autoridad moral. Un paso
importante en este proceso ha sido la publicación y divulgación de ciertas propuestas que han
abierto las puertas al diálogo.
Caritas ha desempeñado un rol cada vez más importante de apoyo a la Comisión para la creación de
condiciones que conduzcan a la Construcción de Paz duradera en la sociedad colombiana.
El tercer ejemplo es el trabajo local de apoyo de parte de Caritas para la conformación de Comunidades
de Paz. Es una experiencia que nace en poblaciones desplazadas por la violencia, que huyen de
combates y ataques a la población civil en aldeas lejanas en la zona selvática. Durante muchos años
la Iglesia ha jugado un papel muy importante en la organización en estas comunidades, allá nació la
idea de ser “autónomos” frente la amenaza de los grupos armados. Se mantuvo la estructura interna
de estas comunidades por medio del diálogo y la determinación de no involucrarse con ninguno de
los actores armados. Pero esas experiencias no eran muy conocidas y un número elevado de estas
organizaciones fueron presionadas a abandonar sus territorios y a dejar sus tierras y sus casas para
buscar refugio en otras poblaciones.
Los desplazados utilizaron sus organizaciones para mantener la comunidad en contacto, con la
esperanza de retornar algún día a sus lugares de origen.
Con el paso del tiempo las Comunidades de Paz se han hecho fuertes y lograron en muchos casos
dialogar con los mismos grupos que los habían presionado a abandonar sus tierras.
Estos ejemplos demuestran la importancia de la organización en las comunidades frente la violencia
que continúa en Colombia. Muchas comunidades han desarrollado sus propias voces y se han vuelto
socios proactivos en la búsqueda de la paz. El trabajo continuo de las Comunidades de Paz ha resaltado
de manera significativa el perfil de la participación de la población civil y promueve la importancia
de fortalecer relaciones entre culturas, sobre la base de la dignidad humana y el respeto mutuo por la
vida humana.
Las Comunidades de Paz son un proceso en desarrollo continuo. A pesar de los esfuerzos diferentes
por construir la paz en Colombia, aún quedan muchos desafíos. Las Comunidades de Paz han abierto
el paso a relaciones más estrechas, fundamentadas en la cooperación, la fraternidad y el rechazo de la
violencia.

Estudio de caso de contexto y programación: América Latina
LA IGLESIA EN EL PERÚ EN EL PROCESO DE
RECONCILIACIÓN
Escrito por Monseñor Héctor Fabio Henao, Caritas Colombiana
Un resumen sobre el papel de la Iglesia en el Perú en el proceso de Reconciliación.

EL TRABAJO DE LA IGLESIA POR LOS DERECHOS HUMANOS EN EL PERÚ
En la segunda parte de los años 1970, CEAS (la Comisión Social de la Iglesia en Perú) se involucró
por primera vez en el trabajo de Derechos Humanos en Perú para acompañar los procesos de los
obreros despedidos injustamente. Por otras razones, cuando la violencia estalló a principios de los
1980 y se decretó el Estado de Emergencia en la región de los Andes, las familias de las víctimas de
ataques terroristas y secuestros buscaron la ayuda de los obispos. Para responder a esta demanda,
CEAS buscó ayuda jurídica para atender los casos. Ya por el año 1985 se hizo el programa más
importante de CEAS hasta la fecha, es decir, la defensa de los derechos políticos de las víctimas del
terrorismo. Mientras CEAS tenía su sede en Lima, se iban inaugurando oficinas diocesanas de derechos
humanos (a menudo llamadas “vicarías de la solidaridad”, como originó esta denominación en Chile).
A principios de los años 90 hubo más de 25 de estas oficinas locales, dedicadas a la atención jurídica
de los presos inocentes, la atención social a las víctimas y la educación en los derechos humanos para
el público en general.
LOS DERECHOS HUMANOS EN EL CENTRO DEL COMPROMISO SOCIAL DE LA IGLESIA
Para 1993, la violencia terrorista había disminuido substancialmente y CEAS enfocó su trabajo en los
derechos humanos económicos y sociales, junto con otros grupos cristianos. Mientras tanto CEAS
siguió el trabajo con los derechos políticos con el fin de reformar el sistema de justicia en Perú.
Además, organizó campañas sobre la solidaridad económica, la deuda externa y los derechos de los
campesinos a la tierra. Recordamos que fue en esa época que desde el encuentro latinoamericano de
los departamentos de pastoral social, se propuso tener un evento continental sobre la pastoral de los
derechos humanos. Se realizó el primer encuentro en Lima en 1994. Desde entonces ha habido dos
más: el segundo en Lima en 1997 y el tercero en El Salvador el año 2001. Estos tres encuentros han
confirmado que la defensa de los derechos humanos es parte integral del trabajo de la Iglesia en
América Latina.
EL PROCESO DE RECONCILIACIÓN EN EL PERÚ
Comprendemos que la Reconciliación es una realidad mucho más amplia que las meras técnicas de
conciliación entre adversarios. Refiere más al trabajo para ayudar a las víctimas de la violencia recuperar
su integridad física, psicológica, cultural y espiritual después del trauma de la violencia. Desde CEAS
hemos trabajado sobre el tema con grupos ecuménicos como la Organización Evangélica por la Paz
y la Esperanza y con las organizaciones católicas de apoyo internacional como Catholic Relief Ser-
vices. Sin embargo, como se mantenía en el poder el gobierno autocrático de Alberto Fujimori por
muchos años después del cese de la violencia abierta y ese gobierno mantenía las leyes draconianas
en contra de los acusados por terrorismo (y sus leyes de impunidad en favor de las fuerzas armadas y
policiales), no fue posible un trabajo estructural en favor de la Reconciliación. Más bien la violencia
seguía como una herida no sanada y se reflejaba en la ruptura del tejido social en general: aumento de
delincuencia, narcotráfico, corrupción, etc.
Cuando cayó el régimen de Fujimori en noviembre del año 2000 y se formaba el gobierno transicional
de Valentín Paniagua, uno de sus primeros actos fue convocar un grupo de trabajo para presentar una
propuesta para una futura Comisión de la Verdad. El 29 de diciembre de 2000 fue creado el grupo de
trabajo, compuesto por representantes de tres ministerios (Justicia, Interior y Defensa) y la Defensoría
del Pueblo, más representantes de la sociedad civil (promotores de los derechos humanos) y de las
iglesias (el Consejo Nacional Evangélico y la Conferencia Episcopal Peruana). El Presidente de la

Conferencia Episcopal, Mons. Luis Bambarén, S.J., fue el nombrado por la Iglesia y la Srta. Laura
Vargas, Secretaria Ejecutiva de CEAS, fue su adjunta.
Se sesionó catorce veces, durante las cuales se contó con la presencia de expertos de otros países en
la materia: Chile, Sudáfrica, El Salvador, Guatemala, Naciones Unidas y de organismos internacionales
vinculados a experiencias de Comisiones de la Verdad. Además, se contó con la presencia de expertos
nacionales y se participó activamente en el seminario internacional sobre Comisiones de la Verdad.
Así mismo se condujo una encuesta entre los delegados presentes en el seminario sobre la conveniencia
de las Comisiones de la Verdad y la Reconciliación. De las 447 respuestas recibidas, el 90% señala la
conveniencia e importancia de la Comisión de la Verdad para esclarecer las graves violaciones a los
derechos humanos ocurridas en las dos últimas décadas en el país.
Los resultados fueron presentados al Presidente el 29 de marzo de 2001, exactamente tres meses
después de su inicio. Actualmente está en estudio por parte de varios grupos gubernamentales. La
Comisión tendría cinco miembros. Todavía no se han nombrado aunque se mencionan nombres. Es la
opinión de casi todos que el presidente de la Comisión debe ser Mons. Bambarén. La Comisión
tendría en total dos años para hacer su trabajo y presentar los resultados al público en general.
El primer objetivo de la Comisión es que la verdadera historia de la violencia, expresada por sus
propias víctimas, no quede en el olvido sino que toda la nación escuche su testimonio. En segundo
lugar, se espera esclarecer los datos acerca de las miles de personas que desaparecieron durante la
violencia y de las ejecuciones extrajudiciales y torturas que tuvieron lugar. La Comisión no tendrá el
poder de hacer acusaciones jurídicas, pero entregará sus conclusiones al Ministro de Justicia quien
puede tomar acción. En tercer lugar, la Comisión elaboraría propuestas para la reparación integral,
para las reformas estructurales necesarias y para un programa para detener la amenaza de la violencia,
los secuestros y otras atrocidades.
La Comisión de la Verdad y la Reconciliación es sólo un primer paso para la creación de una sociedad
más justa en Perú. El gobierno debe trabajar de cerca con otras organizaciones nacionales para mejorar
la sociedad peruana. La Iglesia tiene un rol importante para desempeñar en este proceso. Sin em-
bargo, debe existir una voluntad universal para implementar las recomendación de la Comisión de la
Verdad y la Reconciliación para poder alcanzar la luz al final del túnel.
Estudio de caso de contexto y programación: Norte América

INICIATIVA DE CONSTRUCCIÓN DE PAZ EN
LA ZONA FRONTERIZA DE SONORA
Escrito por Tom Brenneman y Cecilia Guzmán, Estados Unidos y México
Los estados de Arizona (Estados Unidos) y Sonora (México), se encuentran en la franja norte de la
región desértica de Sonora. Esta es una región con diversidad de ecosistemas y vida salvaje, flora,
paisaje y recursos naturales únicos en esta área del mundo, que ha sostenido a personas, culturas y
economías por siglos. Después de la guerra entre Estados Unidos y México y el Tratado Gadsden en
1848, se estableció un límite político que separaba a los dos países desde Texas y Tamaulipas hasta
California y Baja California. Trazada a lo largo de las orillas del Río Grande y caminos polvorientos,
pasando a través de pequeños pueblos y reservaciones y cientos de miles de kilómetros de desierto
inconmensurable, esta frontera divide la región de Sonora, cortando lazos familiares históricos,
pequeñas porciones de tierra, comunidades y culturas.
UNA COMPLEJA CRISIS HUMANITARIA DENTRO DE UN CONTEXTO DE PROFUNDO CAMBIO
DEMOGRÁFICO
Hoy en día, la región de Sonora y todas las regiones fronterizas entre Estados Unidos y México están
impactadas de forma crítica por conflictos que provienen no sólo de la historia de la división, sino
también por los dilemas de la inmigración desordenada y las políticas económicas y los procesos -a

menudo no planeados-, dirigidos hacia el desarrollo comunitario, la seguridad económica regional y
las ramificaciones del complejo cambio social. La migración humana a la región fronteriza entre los
Estados Unidos y México desde el interior de México, e incluso de otros países latinoamericanos del
sur y del norte es motivada por una mezcla de subsistencia y sobrevivencia, los negocios económicos
y cierto estilo de vida, puesto que esa región se caracteriza por ofrecer oportunidades de salarios altos
para la gente del sur y negocios y un estilo de vida para la gente del norte. Gracias a las políticas de
negocios globales como el Acuerdo de Libre Comercio (The North American Free Trade Agreement
-NAFTA) y la tecnología y los recursos que le permiten a las grandes poblaciones vivir en paisajes
áridos, las comunidades fronterizas se han duplicado o triplicado en número, respecto a hace 10 años.
La migración hacia las ciudades o los pueblos a ambos lados de la frontera no sólo ha incrementado
la población en las comunidades fronterizas, sino que también ha impactado dramáticamente la actitud
de las comunidades y las relaciones ciudadanas por el incremento de la diversidad cultural y étnica y
los retos de infraestructura física y social en estas comunidades fronterizas.
LA MIGRACIÓN HUMANA Y LA GLOBALIZACIÓN DEL CAPITAL
Durante los últimos 20 años, la región fronteriza se ha convertido en una zona de negocios
industrializados entre las naciones del Primer y Tercer Mundo. La región alberga plantas manufactureras
llamadas maquiladoras, fábricas que importan materia prima desde Estados Unidos, Canadá y otras
naciones para el ensamblaje final, a bajo costo en México, con incentivos geográficos, logísticos y de
impuestos, para abastecer a los mercados norteamericanos. Mientras se impugnan las condiciones de
trabajo justas y equitativas, las maquiladoras ofrecen trabajo a miles de personas que emigran a la
región fronteriza. El crecimiento de ellas desafía y contribuye al conflicto acerca de los servicios
municipales y en infraestructura para las comunidades en ambos lados de la frontera y crea nuevos
problemas para el ambiente, la seguridad, la salud y el bienestar de esas comunidades. Las recesiones
económicas y los cambios en las estrategias de inversión del capital global traen cambios abruptos en
la situación laboral de miles de trabajadores de las maquiladoras, lo cual incrementa el desempleo, el
uso de sustancias psicoactivas, la violencia contra las mujeres, la pobreza crónica y el hambre.
TEMAS DE INMIGRACIÓN Y FRONTERA
La crisis de inmigración y el incremento de la presencia de funcionarios federales de los Estados
Unidos, pequeño armamento y apoyo militar (la Patrulla Fronteriza se dobló a 8.000 agentes de 1993
a 2000), son elementos que se pueden seguir hasta octubre de 1994, cuando México sufrió una
devaluación de su peso que llevó a una crisis económica. Buscando prevenir una oleada de inmigración
ilegal, la Oficina de Inmigración de los Estados Unidos y el Servicio de Naturalización (INS),
implementaron la Operación Gatekeeper (Guardia) y otras operaciones para frenar la inmigración de
indocumentados y el tráfico de narcóticos en zonas particulares. Las intenciones del INS eran mantener
una frontera internacional que facilitara el comercio regulado, generando y controlando el movimiento
de personas y bienes, previniendo el tráfico de drogas, la migración ilegal y el transporte ilegal de
mercancías. El INS es apoyado por la Fuerza Seis de Tarea Conjunta (Joint Task Force Six), un
consorcio federal de agencias jurídicas, militares y de impuestos. Emplearon una estrategia de conflicto
de baja intensidad que buscaba la seguridad a través de tácticas de fuerza para disuadir psicológica y
físicamente a los civiles; a menudo se evidenciaban en forma de vuelos rasantes en la noche hechos
por helicópteros de búsqueda, puestos de control en las vías, alumbrado de alta intensidad en la noche
en las áreas municipales de la frontera y vehículos grandes, bicicletas y patrullas de caballería. El
impacto de los inmigrantes indocumentados que cruzan estas operaciones militares de la INS, es
dramático. Por ejemplo, la tasa de inmigrantes que trataron de pasar el Valle Imperial en California y
el desierto de Sonora en Arizona y que fueron muertos se elevó en un 600% desde que se estableció
la operación Gatekeeper, para un total de más de 1.500 muertes en los últimos cinco años.
CONFLICTO COMUNITARIO, VIOLENCIA E IMPACTO ECOLÓGICO
El perfil racial, una táctica utilizada por la policía para detener a las personas basados en su color de
piel, ha sido empleado por la policía en contra de los inmigrantes en varias ciudades de Arizona. Esto
ha incrementado los conflictos entre vecinos y grupos comunitarios, puesto que algunos dueños de
ranchos en Arizona han abierto fuego y han detenido a inmigrantes por medio del uso de armas. Esta
violencia ha elevado las tensiones en las comunidades y ha creado grupos de distintas facciones.

La inversión de recursos relacionados con asuntos médicos y jurídicos por parte de las comunidades
fronterizas, crece en tasas alarmantes. Los hospitales, las agencias jurídicas y las organizaciones
civiles están cada vez con mayores demandas, tratando de solucionar estas necesidades de emergencia
a medida que los conflictos surgen, mientras que el gobierno y los grupos comunitarios debaten los
asuntos legales y las responsabilidades sobre la remuneración de gastos en la atención de las necesidades
de los inmigrantes. En medio de estos conflictos se han conocido casos y denuncias de violencia
contra las mujeres inmigrantes, como la violación y la agresión sexual de parte de los “coyotes”
(contrabandistas humanos) y los agentes de la Patrulla Fronteriza.
A los desperdicios de las maquiladoras, se le unen las condiciones humanas poco apropiadas y la
basura en las comunidades fronterizas, en donde la infraestructura es tensa debido a la sobrepoblación,
conllevando a cambios ambientales significativos. El incremento de la Patrulla Fronteriza y el tráfico
de inmigrantes en el frágil hábitat del desierto desestabiliza el ambiente, puesto que las cercas de los
ranchos son destruidas por los inmigrantes y el INS, los inmigrantes dejan basuras y efectos personales
abandonados, el suelo se erosiona debido al tráfico vehicular y la migración de la fauna fue detenida
cuando el INS colocó vallas dividiendo a las ciudades y pueblos de Estados Unidos y México.
PERSPECTIVAS DIVERGENTES EN EL ENFOQUE DE LAS CRISIS Y EL CONFLICTO ESTRUCTURAL
En un contexto de incremento en la ejecución de leyes y uso de la fuerza, los grupos de distintos
sectores sociales interesados en hacer incidencia interna han comenzado a reunirse para apoyarse
mutuamente en sus posiciones acerca de asuntos fronterizos. Sin embargo, en algunas instancias,
estas tentativas bien intencionadas han contribuido al alza de las tensiones, el miedo y la división
dentro de las comunidades locales. A pesar de las actividades de muchos grupos e iniciativas en
incidencia interna, las perspectivas para la resolución del problema y el cambio social que sostienen
los derechos humanos y los intereses libertarios, los grupos cívicos, económicos y gubernamentales
no han encontrado un diálogo común dirigido hacia la resolución de la crisis y un cambio estructural
a largo plazo ni, por lo tanto, un potencial para la Construcción de Paz.
Mientras que la violencia y el conflicto tengan un impacto inmediato en las comunidades locales,
estos temas fronterizos son de naturaleza sintomática y están arraigados en tendencias más amplias
como la globalización económica, las políticas nacionales y los centros de poder, localizadas bien
lejos de las regiones fronterizas. Determinar las responsabilidades locales, estatales, federales o
internacionales en temas fronterizos presenta dilemas. Discernir acerca de los procesos para resolver
problemas en comunidades fronterizas, crea grandes retos para las ONG y las instituciones
gubernamentales que tratan con las crisis de inmigración, la violencia hacia los inmigrantes y el
cambio social profundo dentro de las comunidades fronterizas. Dados esos retos, nos aproximamos
al contexto a través de una estrategia de Construcción de Paz que busca crear las condiciones y las
oportunidades para la gente a nivel local y regional, para reunirlos en un espacio físico y emocional
que les permita discernir acerca de un futuro mutuamente deseado y compartido.
CONSTRUIR UNA CIUDADANÍA REGIONAL POR UNA CULTURA DE PAZ: CONSTRUCCIÓN DE
CAPACIDADES Y COLABORACIÓN
En el trabajo de asumir las complejidades del conflicto y el cambio social en nuestra región, se han
unido siete ONG (Border Links; Tecnológico de Nogales; Universidad Tecnológica de Nogales; Catho-
lic Relief Services; Cooperative By Design; un Consorcio de Construcción de Paz de Tucson, Ari-
zona; el United States-Mexico Conflict Resolution Center; y la Red de Comunidades para la
Construcción de Paz y la Resolución de Conflictos - Network of Communities for Peacemaking &
Conflict Resolution). Su propósito de asociación es enfocarse en la Construcción de Paz fronteriza,
basada en una misión compartida de formación en el valor y el principio de los individuos como
agentes sociales de cambio. Con un alcance, una misión y un trabajo diversos dentro de la asociación,
el consorcio de ONG está trabajando en colaboración mutua para implementar, junto con los líderes
fronterizos, un programa en Construcción de Paz de naturaleza sistemática y centrado en el contexto
de nuestra región fronteriza.

RESUMEN DEL PROGRAMA
Nuestras realidades fronterizas demuestran que no hay ni un evento político, ni una política comercial,
ni una estrategia jurídica, que cree y mantenga de manera singular la justicia, la viabilidad económica
y la seguridad para nuestra región. A fin de cuentas, nuestra real fuente de seguridad y viabilidad
reside en el desarrollo de las relaciones con y entre la gente y las comunidades en la frontera, así
como nuestras capacidades locales de vislumbrar y diseñar procesos de cambio social en nuestras
comunidades. La Iniciativa en Construcción de Paz en la Zona de Frontera de Sonora (The Sonoran
Borderland Peacebuilding Initiative - SBPI), pretende reunir a la gente, las municipalidades, las
comunidades y las instituciones para que ambos lados de la frontera entiendan mejor cómo
solucionamos nuestros problemas sociales y para debatir y fortalecerse unos a otros en acciones de
cooperación a nivel económico, social y político.
El objetivo último de la SBPI es construir una red de trabajo regional globalizante y sostenible en
Construcción de Paz y liderazgo, que comprometa a los líderes de todos los ámbitos sociales en el
diálogo, la educación y la investigación aplicada a la Construcción de Paz, en un doble propósito de
orientación de acciones y auto reflexión. Buscamos reducir la violencia y llegar a un cambio social
duradero y justo en la región, fortaleciendo la capacidad, la elasticiadad y las relaciones entre los
líderes formales (elegidos) e informales (comunidades de base) de la zona norte de Sonora y el sur de
Arizona. Como una tentativa binacional, estamos colaborando en la construcción de una perspectiva
de Construcción de Paz para llegar a un cambio social justo y sostenible contextualizado a nuestra
región, culturalmente apropiado y dirigido a impactar positivamente en los dilemas críticos de liderazgo,
seguridad, justicia, gobernabilidad y paz.
Por consiguiente, nos aproximamos a la Construcción de Paz como un proceso que compromete la
construcción proactiva de condiciones que promuevan el deseo mutuo y compartido de un futuro
común. En vez de limitar las actividades de Construcción de Paz a una “fase post-conflicto” o de
negociaciones, nos dedicamos a la Construcción de Paz como un proceso continuo de trabajo para
involucrar y canalizar constructivamente el conflicto, para construir relaciones equitativas con gran
énfasis en justicia social y desarrollo socioeconómico sostenible. Mientras que la Construcción de
Paz está asociada a procesos de mediación y resolución de conflictos, el centro de atención de esta
iniciativa se encuentra en la capacidad de construir un liderazgo a través del diálogo y el intercambio,
lo cual tiene lugar en una variedad de foros de aprendizaje y diálogos orientados hacia el
empoderamiento, la justicia y las relaciones construidas a través de divisiones políticas y sociales, así
como entre los derechos humanos y las comunidades bajo la imposición de la ley. La tarea de la
Construcción de Paz es crear oportunidades para que los miembros de las partes en conflicto y de
diferentes estratos sociales se encuentren para discutir y movilizar mutuamente los recursos esenciales
dentro de las comunidades de la región de Sonora y realzar las capacidades de los individuos y las
instituciones para transformar constructivamente sus respectivos conflictos y vidas.
Objetivos Primarios de la Iniciativa en Construcción de Paz en la Zona de Frontera de Sonora:
! Aumentar el entendimiento de la paz como un proceso de cambio basado en la construcción de
relaciones;
! Reconocer que la Construcción de Paz es un sistema orgánico que requiere construir relaciones y
coordinar múltiples actividades y roles en varios niveles, y que ninguna actividad o nivel puede
por sí mismo llevar a la paz y sostenerla;
! Aumentar la comprensión de las actividades particulares requeridas por los distintos sectores
sociales (por ej. dirigentes de alto nivel político, de nivel medio y de comunidades de base),
necesarias para construir y apoyar procesos de cambio social;
! Articular fortalezas, valores y tradiciones de liderazgo y resolución de conflictos de las
comunidades fronterizas de Sonora;
! Alentar el diálogo y las relaciones entre la gente y los grupos que tradicionalmente no tienen
contacto, de forma que se trabaje en el fortalecimiento de las relaciones y se creen vínculos entre
los distintos niveles sociales en Estados Unidos, México y a nivel binacional;
! Educar a los líderes en estrategias de Construcción de Paz que integren los distintos temas
interdependientes en derechos humanos, seguridad, gobernabilidad y desarrollo económico;

! Desarrollar la capacidad de infraestructuras fronterizas sociales, económicas y políticas que se
adapten y respondan a las necesidades, en vez de ser éstas definidas únicamente en momentos de
crisis y acuerdos políticos;
! Comprometerse con estrategias prácticas en Construcción de Paz desarrolladas en conflictos en
América Latina, que apoyen la acción de cooperación y aborden las crisis, el complejo cambio
social y el desarrollo sostenible a largo plazo.
DISEÑO DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES
El consorcio de ONG se reunió por primera vez en la primavera de 2001 para acordar el contenido del
proyecto, construir capacidades, desarrollar la confianza necesaria, generar redes de trabajo y asignar
recursos para poder comenzar a desarrollar un sinnúmero de actividades que en este momento están
en marcha. Estas actividades incluyen:
! Comité Consultor. A menudo es desalentador lograr y desarrollar efectivamente vínculos con
líderes y organizaciones dentro de un contexto altamente politizado y en medio de una red compleja
de estratificación social en una región compartida por dos países; países que marcadamente
poseen distintas historias, culturas, recursos y poderes. Este reto fue en parte mitigado por un
Comité Consultor, que va más allá de la coalición de ONG y que está compuesto por distintas
personas que han demostrado liderazgo y por representantes de diversos campos estratégicos a
nivel social y cívico, pertenecientes a los diferentes municipios fronterizos. Factor esencial es
que este grupo pueda trabajar a lo largo de sus distintas corrientes y tenga contactos con los
grupos de las instituciones cívicas, de las ONG, del sector económico, grupos religiosos, mujeres
y jóvenes, con las fuerzas legales, medios de comunicación y organismos políticos públicos.
! Invierno/Primavera 2002 - Estructuración de los Diálogos Comunitarios: Mejorar las
Capacidades Culturales y de Liderazgo. Una serie de diálogos estructurados en ambos lados
de la frontera en formato bilingüe, concientizando sobre la realidad de las personas, los temas
que alimentan el conflicto, los dilemas del liderazgo y las visiones para el cambio social y vital.
! Primavera de 2002 - Seminario en Sonora: Desarrollar Capacidades en Perspectivas
Estratégicas para Construcción de Paz. Se realizó un seminario bilingüe de una semana sobre
Construcción de Paz estratégica, que presentaba un marco conceptual de la Construcción de Paz
basado en un trabajo de larga data en contextos de América Latina.
! Otoño/Invierno 2002 - Cumbre Regional Fronteriza: Reflexión y Diálogo sobre el Impacto
de la Construcción de Paz Estratégica. Un encuentro reunirá a los participantes de la capacitación
y otros colegas, con aquellos que han estado trabajando en la divulgación de la información y los
procesos encontrados a lo largo de la iniciativa, haciendo énfasis en las lecciones aprendidas, los
retos, los temas por revisar y el desarrollo de un programa futuro de formación en Construcción
de Paz en la frontera.
! Mecanismos de Evaluación. En todas las reuniones grupales se facilitarán actividades y Ejercicios
de evaluación participativa, para dar forma y dirigir continuamente la iniciativa a las necesidades
y realidades de los participantes y para evaluar y monitorear críticamente el impacto del cambio
social.
Estudio de caso de contexto y programación: Oceanía

EL CONFLICTO BOUGAINVILLE
Escrito por Justine McMahon, Caritas Australia
Bougainville es la isla más grande al norte de la Provincia Salomón en Papúa, Nueva Guinea (PNG).
Aunque pertenece al país, geográfica y culturalmente es más cercana a las Islas Salomón. A finales de
siglo era colonia alemana; después, como parte de la reparación alemana a los Aliados luego de la
Primera Guerra Mundial, se convirtió en colonia Británica. Gran Bretaña cedió los derechos de PNG
y a su vez los de Bougainville, a Australia.

Un poco más del 80 por ciento de los habitantes de la isla se declaran Católicos. Los Adventistas del
Séptimo Día, la Iglesia Unida, las sectas fundamentalistas cristianas y otros cultos más pequeños
tienen presencia de seguidores. En agosto de 2001 la Iglesia Católica celebraba sus 100 años en la
isla. Los misioneros, la gran mayoría sacerdotes Maristas, hermanos y hermanas ayudaron a hacer
que la isla tuviera una de las tasas más altas de alfabetismo en PNG, así como un servicio médico
óptimo como los mejores de cualquier otra provincia.
Bougainville, que tiene tres volcanes, uno activo y dos inactivos, es una isla fértil rica en minerales.
Antes de 1984, tenía la mina de cobre más grande en el Pacífico del Sur y una industria de cacao
bastante próspera. A finales de los 60 se descubrió un gran depósito de cobre y oro en las montañas,
justo detrás de su capital Kieta. El gobierno australiano, en ese momento administrador de PNG,
animó anticipadamente la construcción de una mina que brindaría más del 50 por ciento de las ganancias
externas de PNG, antes de la independencia de PNG de Australia, en septiembre de 1975.
Desafortunadamente, los comerciantes australianos no prestaron mucha atención a las preocupaciones
de los hacendados respecto a la mina. Una compañía Australiana, Conzinc Rio-Tinto Australia (CRA),
operó en la mina Panguna. Solamente semanas antes de la independencia de PNG, un grupo de
hacendados alrededor de la mina y otros de la isla declararon la independencia de Bougainville.
Aunque ésta nunca fue reconocida, si marcó las relaciones entre Bougainville, la madre-patria PNG
y la mina.
LA MINA DE COBRE DE PANGUNA
La mina de cobre de Panguna ganó cientos de millones, si no billones, de dólares en regalías para
PNG y CRA. La infraestructura de Bougainville se mejoró: se estableció un pueblo nuevo,
principalmente para alojar a los mineros. Como resultado de esto, se construyeron escuelas, caminos
y clínicas. La isla contaba con uno de los hospitales mejor equipados en PNG. Las oportunidades de
empleo estaban a la vista y se incrementaban las habilidades.
Sin embargo, había un lado oscuro: los desperdicios de las minas estaban destruyendo el ambiente
puro, los hacendados tradicionales perdieron sus tierras, recibiendo a cambio una indemnización
misera o tal vez nada. Además de esto, había una hostilidad reprimida de parte de muchos hacendados
y otros que sentían que mucho dinero estaba saliendo de Bougainville. Para algunos, la independencia
de PNG era aún un sueño.
QUIÉNES ESTABAN INVOLUCRADOS
En 1987, los hacendados, liderados por Francis Ona, solicitaron 10 billones de kina (en ese entonces
alrededor de US$8 billones de dólares) en compensación. La CRA y el gobierno de PNG se negaron
a pagar. Para noviembre de 1988 las negociaciones ya se habían interrumpido. Más o menos por la
misma época, las grandes torres que llevaban electricidad a la mina fueron voladas con explosivos.
Sin electricidad y con algunos hechos de sabotaje que le siguieron, la mina fue cerrada por unas
“pocas semanas”. La fuerza de choque de la PNG (policía) fue llamada para que “restableciera el
orden”. Infortunadamente, esta fuerza fue responsable de algunos excesos brutales, como quemar
casas y veredas y otros actos de violencia en contra de la población civil. Entonces se formó el
Ejército Revolucionario de Bougainville (The Bougainville Revolutionary Army - BRA) para
“proteger” a la población. En marzo de 1989 se llamó a las Fuerzas de Defensa de la PNG para que
reforzaran el escuadrón de choque. Sus acciones volcaron a la población en favor del BRA. A pesar
de que había negociaciones para establecer la paz, continuaba la disputa. La mina nunca fue abierta
de nuevo. El gobierno de PNG declaró el estado de emergencia en 1989, impuso un bloqueo aéreo y
marítimo a la isla, impidiendo la entrega de medicinas y alimentos. Según se dice, esto causó la
muerte de miles de personas. Algunas acciones del BRA perdieron parte del apoyo popular, lo que
resultó en la división del mismo.
Se hizo más difícil identificar a los combatientes, con algunos que cambiaban frecuentemente de
bando. La resistencia, que era pro-autonomía pero anti-independencia se puso de lado de las PNGDF
(PNG Defense Forces – el ejército del gobierno) en contra del BRA; algunas facciones del BRA
lucharon entre sí. Los pueblos se dividieron. Se cometieron atrocidades terribles: personas sospechosas
de ser miembros o simpatizantes del BRA fueron atados, subidos en helicópteros suministrados por
Australia y lanzados al volcán o al mar para que se ahogaran. Todas las facciones cometieron un

sinnúmero de ejecuciones, a menudo con armas de fuego o armas blancas, pero algunas veces con
sierras de cadena. La violación sexual era común por parte de los grupos. Algunos estimativos
indican que más de 20.000 personas murieron como resultado de 10 años de “crisis”.
TENTATIVAS DE PAZ
Desde que comenzó la disputa, ha habido muchas tentativas de llevar la paz a Bougainville. Entre
estas figuran:
1989: El Paquete Doi ofrecido para incrementar el compromiso del gobierno central de PNG con el
desarrollo de la infraestructura de las provincias. Ese mismo año, el Informe Bika propuso el control
del gobierno provincial de la mina y la retención del 75% de los ingresos de la provincia.
1990: Se firmaron los Acuerdos Endeavour. Este acuerdo buscaba reinstalar los servicios, pero nunca
fue implementado puesto que no se llegaba a una solución respecto a quién era el responsable de
entregar estos servicios. Esta fue una oportunidad perdida.
1991: Se firmó la Declaración de Honiara por parte del gobierno de PNG y los habitantes de
Bougainville. Una vez más, fracasó.
1997: Uno de los obstáculos más grandes -y preocupantes- para el proceso de paz fue cuando el
gobierno de PNG contrató a un grupo de mercenarios llamados Sandline, para poner fin a la crisis. Si
esto hubiera seguido adelante, el conflicto habría podido durar por décadas.
1997: Comenzó con un avance positivo: se llegó a un acuerdo sobre la Declaración de Burnham. Se
formó con base en el cese de hostilidades entre las partes en conflicto. Entre ellos se hizo presente un
Grupo Multi-nacional Monitor de Paz, constituido por personal de Australia, Vanuatu, Fiji y Nueva
Zelanda. También se dieron pasos para acabar con el bloqueo que se mantenía a la isla.
Desde esa fecha, se ha firmado el Acuerdo Loloata para seguir dando pasos hacia la paz.
Agosto de 2001: Todas las partes en conflicto firmaron el acuerdo de paz. Ha pasado mucho tiempo
para lograr que aumente la confianza dentro de las comunidades para que la paz haya sido lograda.
TRABAJO EN RECONCILIACIÓN
El programa de rehabilitación de Caritas Bougainville apoya el trabajo de la Fundación para la Paz y
su Programa de Justicia Restaurativa de la Melanesia. En ausencia de alguna ley y orden en la isla,
esta institución juega un rol crucial en el proceso de paz, con un programa basado en los pueblos, que
capacita a los miembros de la comunidad para que medien en las disputas y, si es necesario, recomienden
las acciones más convenientes.
Además, las ONG han promovido proyectos pequeños de generación de ingresos, para intentar lograr
una vida normal para quienes salieron afectados por el conflicto y darles oportunidades económicas
alternativas.
El Instituto Bougainville de Asesoría del Trauma ha trabajado muy duro en las escuelas y en las
poblaciones, para que quienes están traumatizados por 10 años de conflicto superen sus experiencias.
Será un proceso largo y lento, particularmente cuando las investigaciones actuales indican que las
expresiones más extensas del trauma no aparecen sino hasta 10 años después de terminar el conflicto.
LA SITUACIÓN ACTUAL
Desde la firma del acuerdo de paz en agosto de 2001, ha habido un incremento notable en la confianza
entre la comunidad. Cada día hay signos pequeños de que se ha regresado a la normalidad: se corta el
césped, hay vehículos en las vías del pueblo (que fueron escondidos en la selva durante el conflicto);
las casas que fueron quemadas han sido arregladas y reconstruidas, se han abierto los pequeños
negocios y la gente está volviendo a sus poblados.
Hay algunos hechos de violencia e intimidación, pero casi todos están relacionados con el consumo
de alcohol. El gran peligro para Bougainville es que hay un gran número de jóvenes que crecieron
con la guerra y que no tienen nada que hacer ahora. Si esto continúa, van a decidir que es más
conveniente luchar que mantener la paz. Todo parece indicar en este momento que la gente está
cansada de luchar. La gente de Bougainville quiere la paz.

Estudio de caso de contexto y programación: Oceanía
HACER LA PAZ ENTRE TRIBUS EN GUERRA
Escrito por Raymond Ton, Caritas Papua Nueva Guinea
Las montañas de Papúa Nueva Guinea (PNG), solamente tienen 45 años de influencia occidental. Las
Iglesias y las empresas occidentales sólo se aventuraron a entrar hasta mediados de los años 50. Las
personas de las montañas viven tradicionalmente, con sus prácticas culturales, sus creencias y valores
que solamente han cambiado en los últimos años. La gente de este lugar remoto y hermoso de PNG
es mucha y muy variada. Existen alrededor de 700 grupos lingüísticos distintos y muchos de ellos se
encuentran en las montañas. Caritas Papúa Nueva Guinea y la Iglesia Católica han trabajado con
algunas de estas comunidades por varios años. Recientemente, se han enfocado en la Construcción de
Paz y la transformación de conflictos, dado que muchas tribus y clanes van de un conflicto a otro. El
ciclo de violencia parece no terminar.
Culturalmente, las luchas entre tribus son vistas por muchos como una forma de ganar dignidad y
mantener el status quo y la identidad. Como resultado, la guerra tribal predomina, desgraciadamente,
en muchos lugares de las montañas del país. Las causas del conflicto pueden ser muy complejas
como la propiedad de la tierra o “simples” como venganza frente a un robo o una muerte. Los conflictos
tienen algo en común: la escalada de muerte y destrucción está más allá de lo medible. Dos clanes
tribales en el sur de las montañas de PNG han sostenido un conflicto por más de seis años, provenientes
de los poblados de Sengso y Pingirip; los clanes Torom-Pepela y Ungk-Wim respectivamente, han
luchado utilizando armas tradicionales, pero también otras altamente poderosas.
En principio, los grupos de las comunidades tribales (pequeños imperios) llevan vidas separadas pero
interdependientes. Durante los tiempos de amenaza externa, luchan juntos en contra de otras tribus.
Los Torom-Pepela y los Ungk-Wim tienen cada uno sus propios aliados y éstos a su vez tienen a sus
propios enemigos en el otro bando. Las tribus Torom-Pepela y Ungk-Wim contaban con cerca de 14
clanes en cada lado, apoyando la guerra. Cuando un conflicto se termina, las tribus y los clanes que
han apoyado a una de las partes en conflicto esperan ser respaldados en su próxima batalla. Es así
como los periodos de conflicto van de uno a otro y la causa original de una lucha puede ser
completamente distorsionada por los sucesos siguientes. Además, ponerse del lado de una tribu es
visto como una inversión, no importa si es de palabra, de hecho o en dinero. El que apoya, primero lo
hace con la tribu principal: la poseedora del conflicto tribal, el que lo hace de segundo fortalece a
quien apoyó en el primer conflicto, el tercero apoya al segundo y así sucesivamente. La lista de
partidarios apoyando puede ser tan larga como el número de tribus en el “imperio”.
Cuando la batalla termina después de varios años, aparece el tema de la compensación, que son
conducidas dentro de sus propios grupos tribales. La principal tribu es responsable del primer grupo
que apoyó, entonces este primer grupo compensa al segundo y así sucesivamente. Si hay un problema
en el pago de la compensación (ya sea en dinero o en cerdos) puede comenzar la lucha de nuevo.
El proceso de paz es tan difícil, como la misma lucha. Una lucha es vista como que fue resuelta
exitosamente, cuando todas las partes cooperan con voluntad. Por eso, en el proceso de paz cada
parte tiene que desear la paz. Todos los resentimientos o descontentos deben ser resueltos en el
proceso de paz. Es inevitable que haya algunas facciones con las cuales es difícil tratar, de forma que
un tema que no es de conformidad de algunos puede llevar a una ruptura de las negociaciones y
algunas veces al resurgimiento de la guerra.
El proceso de paz entre Torom-Pepela y Ungk-Wim comprometió no sólo a estos dos grupos, sino
que requirió negociar con 28 ó 30 clanes y su red de problemas interconectados. Negociar la paz en
estas circunstancias tomó tiempo! Lo que es importante es que cada clan y sus familias, como
individuos, debían entender el proceso de paz y comenzar a creer que traería beneficios para todos.

La mediación en sí fue un proceso largo y muy duro. En un comienzo, todas las partes o los grupos de
apoyo, con intereses en el conflicto, de ambos bandos tenían que ser identificados completamente y
se debían establecer sus vínculos interconectados. Fue absolutamente necesario establecer los hechos
y las estadísticas respecto a quién perdió qué y quién le había prestado qué a quién en el conflicto.
Fue esencial conocer los nombres de los personajes claves en el conflicto y construir relaciones
basadas en la confianza. Cada parte interesada, cada cabecilla y cada consejero del pueblo debían
creer que el negociador era una persona respetable, honorable e imparcial, capaz de escuchar.
Una vez que se reunió y se analizó la información, se citó a reuniones por separado con todos los
dirigentes y los miembros comprometidos de la tribu en su respectiva comunidad. Durante esas
reuniones, se discutieron las siguientes preguntas: “Ahora que ustedes han demostrado gran interés
en poner fin a esta lucha desastrosa entre tribus y quieren hacer la paz con su rival,
1. ¿Qué piensa que obstaculizaría el proceso de paz de su parte? ¿Y de la otra parte?
2. ¿Qué debe hacer usted de su parte? ¿Qué deben hacer ellos?
3. ¿Cuáles son los temas de fondo de su parte que se deben trabajar todavía? ¿Y los temas de
ellos?
4. ¿Qué le gustaría hacer a usted como muestra de buena voluntad para que haya paz y armonía?
¿Cómo le gustaría que su rival demostrara su buena voluntad?
5. ¿Qué tarea específica desea usted que yo (el mediador de Caritas) desempeñe en este proceso?
6. ¿Cuándo nos podemos reunir de nuevo?”
Fue muy importante escuchar atenta y activamente para esclarecer la autenticidad de las discusiones,
así como la certeza de que había consenso general, dándole la oportunidad a tanta gente como fuera
posible, de hablar por su clan. Esto se llevó a cabo en ambos lugares. Si había discrepancias en las
versiones de la historia, el mediador retrocedía y trataba de señalar amablemente lo que había dicho
la otra tribu, de forma que se tuviera una oportunidad para resolver las diferencias.
Tomó dos años lograr el objetivo de la paz. El proceso terminó en una ceremonia pública con la firma
de los tratados de paz con el testimonio de los líderes locales, las autoridades del gobierno y los
líderes de la iglesia. La ceremonia pública brindó la ocasión para anunciarles a las comunidades
vecinas, las iglesias, el gobierno y el resto de la provincia y el país que se había tomado una decisión
bilateral sobre el fin de esta lucha. Se les enviaron invitaciones a las autoridades del gobierno, a los
líderes de las iglesias, a los líderes comunitarios y a los miembros comprometidos de las dos tribus
rivales, de las tribus aliadas, de las comunidades vecinas y del resto de la provincia que se vieron
afectados durante la lucha tribal.
En esta ceremonia pública se preparó un acuerdo o memorando de entendimiento, que fue firmado
por los líderes de cada clan que estuvo comprometido en el conflicto tribal. En el documento estaban
los nombres de las autoridades del gobierno incluyendo las cortes, la policía, los asesores, los dirigentes
electos, prominentes líderes comunitarios, representantes de primer nivel de la Iglesia, sacerdotes de
las parroquias y/o pastores que firmaban como testigos de que estos clanes no estaban más en guerra.
Durante la firma, los líderes rivales, todos vistiendo sus ropas tradicionales de las montañas, entraron
en la arena pública en parejas tomándose de las manos. Se aproximaron juntos al documento y firmaron.
Como signo de que el proceso de paz anunciaba una nueva época, las dos tribus rivales están ahora
trabajando juntas en la construcción de un camino que va entre sus comunidades con fondos
suministrados por Caritas Papúa Nueva Guinea. También han construido una iglesia y una casa cural
utilizando materiales del lugar que alguna vez fuera su campo de batalla. Ahora las familias se están
reinstalando en la tierra que estuvo desierta debido al conflicto. La vida está volviendo a la normalidad
lentamente, pero con paso seguro. Además, se están haciendo esfuerzos para promover, educar y
nutrir la paz.

(5 y 6) Manual Construcción de Paz (Cáritas)

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SECCIÓN I: INTRODUCCIÓN

1.1 PERFIL DEL USUARIO Y OBJETIVOS DEL MANUAL

Construcción de Paz: El Manual de Capacitación de Caritas profundiza la labor del Manual de

1) Proporcionar ideas y recursos en Construcción de Paz a los Facilitadores;

2 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

A veces ayuda hacer un alto en el camino

No podremos ver nunca los resultados finales,

Arzobispo Oscar Romero

4 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

! Conceptos Básicos y Contenido – Estas Secciones proveen información de fondo acerca de

6 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Sección II Módulos de Capacitación en Construcción de Paz: se enfoca en las Habilidades para

Los seis Módulos de Capacitación en Construcción de Paz son:

3.1 Taller de Planeación. 3.4 Habilidades de Facilitación y capacitación

! ¿Cuáles son las necesidades del Grupo?

! ¿Qué esperan llevar consigo los participantes?

! ¿A qué problemas se enfrentan los miembros del grupo?

! ¿Cuáles son las limitaciones de tiempo?

Módulo Tiempo Mínimo Tiempo Máximo

8 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Día 2 Mañana Módulo 2 continuación: Retos de Reconciliación

Día 4 Día Libre

Día 6 Mañana Módulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y Tratamiento de

Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (1 hora)

Día 2 Mañana Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis,

Muestra 3 - Programación de Horario: Capacitación de Un Día en Habilidades en Construc-

Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (1 Hora)

Tarde Módulo 5 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Comuni-

10 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Trabajar en Construcción de Paz y Reconciliación requiere perseverancia y compromiso. A menudo

! Moldear temas de resolución de conflictos y comportamiento de las relaciones es esen-

! ¿Cuándo ha experimentado usted un conflicto o una situación difícil?

12 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Manejo del Conflicto

14 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Prevención de Conflictos Violentos

MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Y BIENVENIDA

1.1 Entrevistas Breves

Tiempo Mínimo de Capacitación: 1 hora (incluye la introducción, la visualización de la capacitación

CONCEPTOS BÁSICOS Y CONTENIDO

“No hay paz sin justicia, no hay justicia sin perdón”

Las opciones de Ejercicios sugeridas son:

Expectativas y reglas generales

18 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Las opciones de Ejercicios para generar expectativas incluyen:

1.5 ¿Qué Espera Usted?

Las opciones de Ejercicios sugeridas son:

1.7 Tormenta Tropical

Unas sugerencias sencillas para evaluar la capacitación :

Mantener/Revisar; Evaluación; ¿Qué Funcionó? / Qué no Funcionó? / Sugerencias para Mañana

! Mantener/Revisar. Una forma sencilla de hacer la retroalimentación es mediante el uso de dos

! Evaluación. En cambio de utilizar un método tradicional de evaluación, donde la gente se centra

En la Sección III 3.6. se encuentran sugerencias adicionales de evaluación (J L, Pared de Graffiti, el

20 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Ejercicio 1.2: Nombres y Adjetivos

Ejercicio 1.4: Traer Algo de Casa

(Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.133)

22 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas

Materiales: Papel periódico, marcadores, cinta pegante

(Adaptado de Pretty et al., 1995, p.132)

Ejercicio 1.6: Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias

Materiales: Papel, esferos

Tiempo: 20 a 40 minutos, depende del número de participantes

(Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.131)