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Récit
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Pablo Perez a toujours nourri l’espoir de mener une grande carrière, d’avoir
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des responsabilités et de devenir « quelqu’un d’important ». Déjà au lycée,
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c’était un bon élève qui aimait la compétition et se distinguait par une matu-
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rité étonnante pour son âge. Le plus remarquable chez lui, c’était surtout son
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don particulier pour convaincre: même ses professeurs se laissaient influencer
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par ce jeune homme intelligent et persuasif !
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Un employé modèle
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Au Portugal, où il vit, ses bons résultats lui ont permis d’entrer à l’université
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Perez rencontre Arturo Moreno, le fils d’un des plus grands industriels portu-
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gais des années 1970. Les deux jeunes gens se lient d’amitié et se fréquentent
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souvent jusqu’à ce que Pablo Perez se voit forcé d’arrêter ses études. En
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Pablo Perez se met alors à la recherche d’un emploi et bien sûr, sans diplômes
et sans contacts particuliers, il commence au bas de l’échelle. Le premier
emploi qu’il trouve est celui de magasinier dans un entrepôt de textiles. Le
travail est ardu et les horaires longs, mais Pablo Perez s’accroche et travaille
dur pour joindre les deux bouts.
Les années passent et Pablo Perez se fait remarquer par ses superviseurs et
notamment par l’un des responsables de la logistique au sein de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Il devient chef d’équipe et assiste son supérieur dans l’organisation des plan-
nings, dans les inventaires physiques et dans la production de certains
rapports d’activité. Il est doué, il a des facilités pour comprendre le système
30 Détournements d’actifs
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entreprise et un poste de direction.
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Pablo Perez rejoint La Marquise en tant que superviseur du plus grand
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entrepôt de matières premières. Ce nouveau poste le met à l’épreuve: il ne
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s’agit plus d’une entreprise locale, mais de la filiale d’un grand groupe inter-
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national. Malgré ses efforts, il peine à obtenir la reconnaissance dont il a tant
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besoin. Certes, il est très apprécié et on lui fait confiance. Mais il est seule-
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ment considéré comme un responsable de second rang: il n’est jamais invité
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aux réunions du siège, il est tenu à l’écart des négociations avec les fournis-
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seurs importants, etc. Il se sent peu valorisé, et en éprouve un sentiment eDd
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d’injustice. Après tout, il a un poste clé car c’est grâce à lui que le transport
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grâce à lui que l’on a évité plus d’une fois des retards dans la fabrication des
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chie pour une promotion. Tout ce qu’il obtient, en réalité, c’est un poste en
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faire le point sur les stocks et de fournir quelques analyses pour le siège, à
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Lisbonne, mais globalement, il est tranquille. Il jouit d’une telle confiance
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que souvent c’est de manière informelle, lors de rencontres amicales avec les
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Moreno, que Pablo Perez fait ses comptes rendus. Il n’a pas perdu ses talents
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d’orateur et rassure vite ses interlocuteurs.
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Avec l’expérience et avec le temps, Pablo Perez devient seul maître à bord. Il
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commence par faire de petits « cadeaux » à ses amis, qui se présentent à la
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boutique. Il fait des remises importantes et fait même livrer des marchandises
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à des clients « spéciaux » pour les facturer « en central » comme il l’explique ho
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à ses collaborateurs. Les opportunités pour se servir dans les stocks et pour
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Le groupe La Marquise étant présent dans le monde entier, Pablo Perez doit
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des superviseurs du magasin principal, pose même des questions sur les
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livraisons du van et aussi sur les écarts d’inventaire. Pablo Perez répond qu’il
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va étudier les différences et que les ventes réalisées en plus pour le compte de
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La Marquise, grâce à ses contacts personnels, sont tout bénéfice pour l’entre-
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prise. Roberto Seara se sent certes peu satisfait de ces réponses, mais n’ayant
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aucune preuve tangible, il ne juge pas nécessaire d’ébruiter ses doutes.
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La situation bascule pour Pablo Perez lorsqu’en son absence, une livraison
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importante doit être préparée d’urgence pour un client local à la demande de
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la direction commerciale. Carlos Suarez est en convalescence. L’assistante
commerciale du siège s’adresse directement à Roberto et lui transmet la eDd
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Roberto Seara est alors convoqué par le superviseur des outlets au siège, qui
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veut en savoir plus sur cette affaire. De retour de ses courtes vacances, Pablo
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Perez est informé des conversations entre Roberto Seara et l’une des assis-
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mais, dans le doute et surtout sans savoir vers qui se tourner, ils n’ont pas fait
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part des agissements de Pablo Perez à l’extérieur de l’entrepôt ou de la
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boutique.
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Le portrait qu’ils dressent de Pablo Perez est celui d’un homme travailleur,
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qui ne prend presque pas de vacances et surtout qui s’occupe de tout et qui
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veut tout contrôler. Il intervient dans la préparation des livraisons, dans la
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gestion de la paye des employés, dans le suivi de la caisse de la boutique, dans
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le planning des équipes et s’occupe même du personnel d’entretien et des
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heures de ménage. Il veut que tout passe par lui et interdit pratiquement tout
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contact avec le siège, prétextant que c’est de sa responsabilité et qu’il veut
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Les employés ont aussi fait référence à ses relations « de confiance » avec la
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famille Moreno, et au fait que Pablo Perez n’a pas souvent de contrôle et gère
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Grâce aux entretiens, les auditeurs internes ont pu faire l’inventaire de tous
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les clients « privilégiés » auxquels Pablo Perez faisait des livraisons. Certains
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étaient vraiment des clients dans les comptes de La Marquise, mais pour
d’autres, il n’y avait aucune trace de facture, aucune adresse et aucun nom
dans les livres comptables. De plus, comme les livraisons à ces clients avaient
été faites par le van de la société, et sans bordereau de livraison, la valeur des
marchandises livrées ne pouvait pas être déterminée de manière précise.
Carlos Suarez et Pablo Perez se gardaient bien de conserver un registre à jour
des tournées de livraison effectuées par le van.
L’examen du système de gestion des stocks fait à partir du siège a permis de
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En prétextant une demande expresse de la direction de La Marquise à Paris,
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un inventaire physique de tous les entrepôts outlets a été entrepris. Les
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comptages ont été effectués – pour la première fois en quinze ans – par des
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équipes de l’entrepôt en présence d’intervenants indépendants. Le résultat a
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été sans appel: au total, à la fin de l’inventaire, la valeur de stock des
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marchandises manquantes était de 160 000 euros. La Marquise étant une
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marque de luxe reconnue au niveau international, la valeur marchande de ces
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articles pouvait être estimée a environ 210 000 euros, même pour des articles
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de collections passées. eDd
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250 000 euros, dont une partie directement liée à des transferts ou ajuste-
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années de service sans indemnités et s’est abstenue de faire appel aux auto-
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Leçons
L’organisation de La Marquise au Portugal présentait une fragilité extrême;
les responsables d’unités de production, de boutiques et d’entrepôts avaient
des responsabilités considérables et les mécanismes de contrôle étaient insuf-
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fisants.
Un talent mal récompensé 35
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indiscrétion qui aurait pu compromettre ses activités.
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• Une maintenance des accès informatiques défaillante: la facilité avec
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laquelle Pablo Perez a pu se servir du système de gestion des stocks pour
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manipuler les données et « couvrir » ses activités pendant des années est
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surprenante. La gestion des accès informatique aux systèmes était prati-
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quement inexistante au sein de la société. Il suffisait à un responsable de
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demander la création d’un compte pour que celui-ci soit activé. Parallèle-
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ment, il n’y avait quasiment pas de maintenance des utilisateurs actifs
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puisque la désactivation des individus ayant quitté la société n’avait lieu ho
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que de manière sporadique et, de plus, ce processus était laissé à l’initiative
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d’année (si ce n’est plus souvent) on peut citer la revue des listings de
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Recommandations
Au vu des différentes leçons apprises par l’étude de ce cas, un certain nombre
de recommandations peuvent être faites pour éviter la survenance de tels
schémas de fraude.
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gement peut, en mettant en place des outils de reporting efficaces, identifier
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des éléments qui semblent sortir de la norme: par exemple, un listing des
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marchandises en transit avec leur ancienneté. Les éléments étant en transit
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durant une durée plus longue que la durée acceptable peuvent donner lieu à
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des examens ou à des analyses. On peut aussi penser à des statistiques sur les
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ajustements de stocks, leur fréquence, leur valeur et effectuer des analyses
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comparatives par mois, par site, par année, etc.
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Les signaux et les indicateurs à suivre doivent bien entendu être définis en
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fonction des anomalies recherchées, et il est important de bien cadrer les eDd
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des outils contre des comportements frauduleux étendus dans le temps. Bien
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dossiers et à son travail à quelqu’un d’autre est effrayante. Le travail nécessaire
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pour maquiller une fraude est lourd et requiert à la fois de l’énergie et de
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l’imagination.
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Bien entendu, la rotation du personnel doit être faite à une cadence raison-
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nable. Il faut éviter les phénomènes de démotivation des responsables ou que
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ceux-ci perdent leur expertise et la connaissance des procédures à cause de
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rotations trop rapides.
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