SEMINARIO EMPRESARIAL
PRESENTADO POR:
Kristel Mayer Estrada
Carné IDE1111049
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PROPUESTA DE SOLUCION .......................................................................... 26
ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 27
Análisis de la demanda: ..................................................................................27
Análisis de la oferta: .................................................................................................. 32
3
FACTIBILIDAD OPERATIVA ............................................................................ 74
Necesidades operativas: ............................................................................... 74
Conocimientos, experiencia y estudios para los puestos operativos: ........... 74
Manuales de operación: ................................................................................ 74 Plan de
continuidad del negocio: .................................................................. 77
ESTUDIO FINANCIERO .................................................................................. 78
ANALISIS DE DECISIÓN DEL PROVEEDOR ................................................. 78
INVERSIÓN INICIAL ........................................................................................ 79
CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................... 80
FUENTES DE FINANCIAMIENTO ................................................................... 80
PROYECCIÓN DE VENTAS ............................................................................ 83
COSTOS DE OPERACIÓN .............................................................................. 84
PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................. 86
PERÍODO DE RECUPERACIÓN ..................................................................... 88
ANÁLISIS FINANCIERO BALANCE GENERAL .............................................. 89
ANÁLISIS FINANCIERO ESTADO DE RESULTADOS ................................... 91
ANÁLISIS FINANCIERO FLUJO DE CAJA ...................................................... 92
RAZONES FINANCIERAS ............................................................................... 95
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO ................................................................. 98
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .......................................................................... 99
ANÁLISIS DE RIESGOS ................................................................................ 100
ANÁLISIS DUPONT ....................................................................................... 103
EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO ................................................ 104
CONCLUSIONES ESTUDIO FINANCIERO ................................................... 105
RESUMEN ESTUDIO FINANCIERO ............................................................. 106
CONCLUSIONES ........................................................................................... 108
RECOMENDACIONES .................................................................................. 111
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 113
ANEXOS ........................................................................................................ 114
Estadísticas y graficas del estudio de mercado: ......................................... 114
Estadísticas causas del problema: .............................................................. 116
Información técnica o general de las soluciones de los proveedores: ........ 120
Comparación de ventajas proveedores: ...................................................... 123
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INTRODUCCIÓN
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TRANSDAC GUATEMALA S.A.
Transprojects, parte del grupo Transdac ha participado con mucho éxito en los
proyectos más grandes que existen en el país y en Centroamérica. Desde los
insumos de combustible y agrícolas, hasta la construcción de puentes y caminos,
tales como proyectos en el ramo hidroeléctrico, de geotermia, plantas
destiladoras, calderas para los ingenios azucareros, turbinas, plantas textiles
completas, tanques de enfriamiento sobre-dimensionados, transformadores,
torres eólicas y motores para las plantas eléctricas con sobre pesos, entre otros.
Misión:
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Visión:
Objetivos:
Clientes:
La empresa posee una amplia cartera de clientes que podría catalogarse en dos
tipos: individuales y empresariales. Siendo la mayoría empresarial, tanto del
comercio como de la industria y están conformados por ingenios, cementeras,
farmacéuticas, librerías, generadoras de energía, etc. Mientras la clientela
individual la conforman personas particulares que llaman o llegan directamente a
la sala de ventas.
Recurso Humano:
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ORGANIGRAMA
Servicio:
Mercado:
Competencia:
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Factores internos:
1. Accionistas:
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Transdac Guatemala cuenta con 3 accionistas, uno de ellos siendo la casa matriz y los
otros dos, personas particulares.
2. Empleados:
Todos los empleados son contratados por tiempo indefinido y el sistema salarial
es con sueldos fijos. Además, se les paga sus prestaciones laborales exigidas
por ley incluyendo indemnización por el tiempo laborado en la empresa.
3. Clientes:
4. Proveedores:
La empresa posee proveedores locales e internacionales. Se consideran como
proveedor a los agentes de carga en el exterior que son más bien un aliado
estratégico para el negocio. Con ellos existe el beneficio del crédito tal y como a
la mayoría de nuestros abastecedores en el país.
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La comunicación con los proveedores extranjeros es por vía electrónica, lo cual
permite a la empresa una comunicación bilateral eficiente. La gama de negocio
ha permitido aprovechar buenas tarifas y convenientes tiempos de tránsito para
cualquier importación.
Factores externos:
1. Gobierno:
2. Economía:
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equipamiento disponible y modos del transporte, de las necesidades y actividades
humanas, y sobre todo de las decisiones de los individuos a partir de la oferta de
opciones de tiempos y movimientos para el transporte.
Podemos observar hasta el mes de marzo que la tasa de variación mensual del IPC
general es de 0.6%.
3. Industria:
Hoy en día, la industria se está moviendo hacia la integración de todos los servicios por
parte de varias empresas internacionales de Transporte de Carga.
Ahora, las grandes compañías ofrecen el servicio "Puerta a Puerta", que
comprende el retiro de importantes volúmenes de carga desde la bodega del
cliente, trasladándolos a un área de "Preloading" para la correcta clasificación y
reembalaje de los distintos productos; la posterior presentación de los
documentos de exportación ante un agente de Aduanas y la realización de los
trámites correspondientes ante la Aduana, para luego transportar los productos
(vía marítima, aérea y terrestre) hacia su destino final, donde efectuará todos los
trámites para su posterior liberación y entrega al consignatario final.
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ofrecen servicios de courier internacional y los FreightForwarders cuentan con su
aérea de "SpecialServices" para envíos de urgencia y/o requerimientos
especiales de transporte, como reembalaje, temperatura controlada y entrega en
un lugar específico.
Hoy en día, el cliente puede contratar una sola empresa que le provea sus
servicios de muestra, documentación, transporte internacional y entrega. Ya no
es necesario acudir a varias empresas diferentes para cumplir sus requerimientos
de servicio integral.
Procesos:
1. Planificación:
2. Organización:
3. Dirección:
4. Control:
Los controles que se tienen en el área administrativa son:
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a. Preventivos
b. Defectivos
c. Correctivos
5. Ventas:
6. Finanzas:
El total de ventas en 2015 fue de Q. 5.267.725,55 solamente para el servicio terrestre que
ofrece la empresa, lo cual es una buena cifra para la compañía.
7. Producción:
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ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES
Y AMENAZAS
Fortalezas:
Tabla 1
Lista de países con cobertura
País Puerto
Alemania Bremen
Bélgica Amberes
Holanda Rotterdam
España Bilbao y Barcelona
Italia Livorno y Vado Ligure
Inglaterra Felixstowe
Francia Vía Alemania o Bélgica
Estados Unidos Miami, Houston y New York
Venezuela Puerto Cabello, La Guaira y Gurdian
Colombia Cartagena
Chile San Antonio
México Veracruz, Altamira, Tampico y Manzanillo
Perú Callao
Debilidades:
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1. Equipo insuficiente para cubrir la demanda actual, la cual ha crecido de
forma sostenida entre 3,5% - 5% anual (Total ventas 2014 Q.5.004.339,27
– Total ventas 2015 Q. 5.267.725,55), debido a que las 5 unidades propias
se utilizan mensualmente 432 horas (jornada de 16 horas ocupación 27
días del mes) en proyectos. Luego de un análisis se pudo observar que de
un total de 486 solicites al año, 25 no son atendidas (5%), lo cual da un
estimado de pérdida de ventas de un 4,8% anual, lo cual representa Q.
265.599,61.
2. Desmotivación de personal evidenciado mediante encuestas de
satisfacción laboral, en la que se muestra un porcentaje del 40%
inconforme con el ambiente de trabajo, es decir 20 de 50 personas
laborando para la compañía.
Amenazas:
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(The World Bank, 2014)
Oportunidades:
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la Gerencia General. Los clientes estaban insatisfechos, ya que no se estaba
cumpliendo con todos sus requerimientos. Esto se debió a que las unidades con
las que cuenta la empresa no se dan abasto con todas las solicitudes de los
clientes y al momento de recurrir con la opción de subcontratar estos servicios,
queda fuera de las manos la calidad con la que se atiende al cliente. La Gerencia
General solicitó un estudio profundo sobre este problema, donde se pudo
encontrar que el 4.8% de las ventas totales se pierden debido a que no se cuenta
con suficientes unidades, esto representa un total de Q. 265.599,61.
1. Solicitud del cliente ingresa a la sala de ventas y 2. Agente de ventas verifica con departamento de es
atendida por los agentes de ventas operaciones la disponibilidad de equipo
4. En caso no haya disponibilidad, se debe cotizar 3. En caso haya disponibilidad, se prepara y revisa la con las
empresas de subcontratación cotización para luego enviarla al cliente
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5. Se espera la respuesta y cotización del 6. Cliente recibe cotización y confirma la contratación
Outsourcing y luego se revisar para enviar al cliente de servicios
Hallazgos:
Tabla 2
Cantidad de solicitudes no atendidas
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Mes (año 2015) Total ventas Solicitudes no atendidas Porcentaje
Enero 41 2 5%
Febrero 41 2 5%
Marzo 41 3 7%
Abril 44 2 5%
Mayo 41 2 5%
Junio 43 1 2%
Julio 41 2 5%
Agosto 42 3 7%
Septiembre 41 2 5%
Octubre 39 2 5%
Noviembre 36 2 5%
Diciembre 36 2 5%
Evidencias:
1. La empresa cuenta con 5 unidades de carga propias para cumplir con la demanda de
los 90 clientes que utilizan servicios de transporte terrestre, además las unidades no
trabajan todo el tiempo debido a paros por mantenimiento y/o reparaciones.Derivado
de la tabla superior de incidencias se cuantificó el costo de no contar con más
unidades propias para satisfacer la demanda actual de la siguiente forma:
2. Costo estimado (pérdida) por venta no realizada = Q. 10.514,35
3. Total de ventas no realizadas anuales = 25
4. Total de pérdida anual = Q. 265.599,61
5. Este costo representa aproximadamente el 4.8% de los ingresos anuales de la
empresa.
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2. Este número reducido de unidades no solamente impacta en no poder
aceptar algunas solicitudes de transporte sino en la pérdida de ventas
contra competidores debido a que, para abastecer a la mayor cantidad de
clientes posible con las unidades disponibles, se sub contrata el servicio
de unidades de transporte lo que disminuye la capacidad de negociación
en cada trato dada la necesidad de ajustarse a los precios que ofrece el
proveedor contratado.
Desventajas:
PROBLEMA EMPRESARIAL
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ANALISIS DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
Requerimientos técnicos:
Para poder llevar a cabo esta inversión de transportes de carga pesada, es necesario
considerar varios requerimientos técnicos.
Requerimientos legales:
Para la compra de nuevas unidades de transporte pesado, los requisitos obligatorios son los
siguientes:
1. Compras en el país:
a. Copia DPI representante legal
b. Copia de representación legal
c. Copia de acta de constitución
d. Copia de patente de comercio y sociedad
e. Copia de RTU actualizado de la empresa
2. Compras internacionales:
Los requerimientos son nulos, ya que se tiene un historial de compras con los
proveedores calificados, donde la empresa se encuentra registrada como cliente.
El único requerimiento es una copia de la transferencia realizada para iniciar la
exportación.
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Ventajas:
Ventajas estratégicas:
1. Ofrecer un mejor servicio al contar con unidades propias para que sea de
alta calidad y tener un mejor margen de ganancia. De esta manera se
podrá recobrar confianza en los clientes insatisfechos con el servicio.
2. La calidad del servicio mejorará ya que, con las nuevas unidades de
transporte de carga, no será necesario subcontratar, será posible ofrecer
mejores tiempos y precios.
3. De esta manera se podrá ir teniendo mayor incremento en las ventas, ya
que mantendremos una imagen alta hacia el mercado, con buena
reputación en el servicio.
PROPUESTA DE SOLUCION
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Se propone aumentar la cantidad de equipo de carga para poder cumplir con la
demanda de los clientes. De esta manera se estaría solucionando el problema
existente de la cantidad alta de solicitudes no atendidas, tanto así como abarcar
una mayor parte del mercado.
Todos los equipos por comprar deben estar aprobados por los lineamientos de
casa matriz y, debido a equipos previamente adquiridos y la calidad de los
mismos, se recomienda altamente revisar las unidades de marca Mercedes Benz.
ESTUDIO DE MERCADO
Análisis de la demanda:
1. El mercado
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Cada vez los clientes se inclinan más a este servicio completo. La ventaja es que
se ahorran tiempo ya que una sola compañía se encarga de dar el servicio de
transporte, asegurar la carga y nacionalizarla para que la reciban en su bodega.
El mayor valor para el cliente es: el ahorro en tiempo y costos al tratarse de una
empresa que brinda el servicio Puerta a Puerta y el alcance global que se tiene
para realizar exportaciones o importaciones.
25
(The World Bank, 2014)
3. Mercado objetivo:
4. Demanda potencial:
a. Clientes Empresariales
• Ingenios
• Cementeras
• Farmacéuticas
• Librerías
• Generadoras de energía
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b. Clientes individuales
Los clientes potenciales tienen la opción de comunicarse por medio del teléfono a
la central de vendedores o llegar directamente a la sala de ventas.
En segundo lugar, se encuentra la calidad del servicio, ya que los clientes quieren la
entrega de sus productos con puntualidad y sin ningún deterioro.
Estos clientes se siguen interesando por nuestro servicio ya que ofrecemos buenos
precios y un buen servicio al cliente.
5. Demanda insatisfecha:
Para evitar falta de interés se pretende mejorar la calidad de servicio a los clientes
por medio de la compra de las unidades de carga pesada, de esta manera se
podrán atender todas las solicitudes de los clientes y cumplir con todos los
requerimientos. También se espera ganar clientes nuevos al tener mayor
disponibilidad y capacidad.
6. Encuesta:
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analizar los resultados y tomar la decisión de las acciones que se tomarán para
mejorar los puntos en los que aún nos hace falta, se les comunicará por medio
de los vendedores, pagina web, Facebook y trifoliares.
Un punto de mejora puede observarse al ver cómo nos comparan con otros
proveedores de este servicio. Obtuvimos un resultado de 3,75 lo cual resulta muy
bajo para la empresa. Nuestra meta es ser la opción número uno para todos
nuestros clientes preferenciales y la mayoría de clientes eventuales.
7. Resultados:
Este mercado ofrece una gran oportunidad, ya que se tiene una alta demanda del
servicio y por lo tanto una alta oferta, lo cual da una competencia perfecta.
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En estadísticas, puede observarse que en Guatemala hay un monto estimado de
US$ 3.175.071,00 exportaciones vía terrestre y US$ 3.738.996,00 de
importaciones, lo cual ofrece una gran oportunidad de negocio.
Para conocer la opinión directa de los clientes y poder encontrar puntos de mejora
de la prestación de servicios de Transdac, se realizó una encuesta de satisfacción
a los clientes. Los resultados evidenciaron que existe insatisfacción en el servicio
en general. También puede observarse que existen varios clientes que prefieren
la calidad de servicio de la competencia.
Luego de estos resultados se confirma la necesidad de adquirir las nuevas unidades para
poder brindar un mejor servicio a los clientes.
8. Interpretaciones:
Luego de ver los resultados de la encuesta se concluyó que Transdac tiene varios
puntos de mejora. La percepción del cliente sobre nuestros servicios es regular,
lo que quiere decir que debemos reforzar la calidad de los servicios.
Resumen:
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La encuesta de satisfacción realizada a los clientes indica muchos puntos de
mejora para la empresa. Es necesario tomar acciones para corregir la percepción
de los clientes hacia Transdac.
Con la compra de las nuevas unidades se espera satisfacer la demanda y brindar un
servicio de alta calidad para incrementar la imagen de la empresa.
Análisis de la oferta:
1. Oferta propia:
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casos ellos mismos llevan contratos pre definidos con el precio que desean pagar,
el margen de ganancia se disminuye e incluso en algunos casos se tiene pérdidas
que se aceptan para no dejar desatendido al cliente y evitar que este trabaje con
la competencia, la intención es generar confianza en los clientes para crear
relaciones de largo plazo.
2. Competidores:
a. Competidores Directos:
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sección de transporte de cargas, sea o no que este incluya trámites de aduanas
o provenga de una importación o exportación.
• Transportes CyT
• CV Transport
• Repetto
• CLT
• Caniz
• Transportes Franco
• Transportes Canales
b. Competidores Indirectos:
Los competidores indirectos son todas las empresas que como parte de sus
servicios también incluyen el transporte terrestre de cargas pesadas sin ser ese
el giro de su negocio, en este caso todas las compañías listadas brindan el
servicio de puerta a puerta.
• CropaPanalpina
• Consolidados 807
• CPS
• Transportes CyT
• CV Transport
• CLT
• Transportes Franco
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• Transportes Canales
Por otro lado, CLT trabaja directamente con clientes, estos no trabajan con
subcontratistas, su oferta de valor se basa directamente en tener una cartera de
clientes y brindarles el servicio de transporte sin necesidad de un intermediario.
Sus clientes son empresas que solicitan únicamente el traslado de mercadería o
equipo sin necesariamente necesitar todo el trámite de logística de importaciones
o exportaciones en aduanas. Los precios que ofrece CLT igualmente son
promedio de la industria, pero por la ventaja de tener equipo propio tiene un alto
poder de negociación con clientes, además de no tener limitación ofreciendo
servicios más que su propia capacidad instalada.
3. Fortalezas de la competencia:
4. Debilidades de la competencia:
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en trabajar con grandes empresas sin tratar de buscar los clientes de forma
independiente.
a. Costos de producción:
b. Costos de Insumos:
En este rubro se incluyen todos los costos asociados al sueldo de los pilotos
que realizan los viajes tomando en cuenta bonificaciones y aguinaldo, siendo
este de aproximadamente Q. 2,25 por kilómetro de recorrido.
6. Tecnología empleada:
7. Resultados:
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Analizando la competencia se encontró que existen dos grandes modelos de
negocio en el mercado de transporte de cargas pesadas: trabajar con clientes
directos y trabajar con subcontratistas y también se encontró que la mayoría de
nuestros competidores directos trabajan con subcontratistas siendo estos:
transportes CLT, CV Transport y Transportes Canales y parcialmente
Transportes Franco, ya que este último trabaja con clientes directos. Siendo un
total del 80% de los competidores.
8. Interpretación:
35
junto a la capacidad para ser innovadores debido a la amplia experiencia y
tecnología disponible, permitiendo diferenciarse de los competidores, cosa que a
futuro podría servir para comenzar a utilizar las nuevas unidades para prestar
servicio a clientes que no necesiten todo el proceso de logística que ya se ofrece
sino también para atender a clientes que únicamente necesitan trasladar
mercaderías.
Resumen:
a. Transportes CyT
b. CV Transport
c. CLT
d. Transportes Franco
e. Transportes Canales
36
empresas que brindan servicios puerta a puerta) o prestar servicio directamente
a clientes.
Los factores que afectan la oferta son: los costos de insumos, que representa un
alto porcentaje del costo total, siendo los insumos: combustible, lubricantes,
llantas y servicios a unidades; los costos de mano de obra que constituye los
salarios y bonificaciones a empleados y la tecnología utilizada, que debido a
factores como carreteras más difíciles de transitar y mayor desgaste en los
caminos en malas condiciones llevarán en un futuro a requerir mejores unidades
y más modernas lo que aumentará los precios.
Estrategia de precio:
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que en promedio los precios base de la competencia son similares a los ofrecidos
por la empresa.
38
(Cámara de Transportistas Centroamericanos, 2015)
Se debe marginar como mínimo Q. 666,67 por cada viaje para recuperar la inversión en
un plazo de 5 años.
39
El precio de los servicios no va a disminuirse, va a mantenerse igual por lo que
una entrada rápida al mercado no es lo que se busca más aun considerando que
la empresa ya tiene una reputación en el mercado.
Los precios con los que se trabaja son muy similares a los de la competencia, sin
embargo, en el caso que un cliente desee negociar las tarifas establecidas, que
es lo habitual en el mercado, es posible ofrecer precios diferentes a los de la
competencia buscando un menor margen de ganancia, aunque siempre teniendo
claro el mínimo margen esperado, esto justificado con el beneficio indirecto de
comenzar o mantener una buena relación con un cliente.
En caso de que una guerra de precios se lleve a cabo, que a pesar de que el
mercado actual es de libre competencia y generalmente los precios se
disminuyen en función de los competidores, lo mínimo que la empresa puede
cobrar es aproximadamente Q. 7.782,84 que corresponde al costo unitario
promedio estimado para un servicio de traslado de cargas pesadas (con equipo
propio). Este precio es un parámetro y debe entenderse que su significado va
más allá de la cifra como tal sino se refiere a que el mínimo precio que se puede
cobrar será el que cubra los costos de prestar el servicio (mantenimiento,
combustible, lubricante, honorarios, etc.) es decir, una ganancia de Q. 0,00.
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En caso de que su precio sea mejor que el de la competencia explique cuáles son
las ventajas comparativas
Las ventajas de la empresa son su imagen, el respaldo que brinda ser parte de
una empresa transnacional y el contar con 49 años de experiencia en el mercado,
esto ha provocado que muchas relaciones con clientes sean de largo plazo.
7. Relación precio-volumen-utilidad
Mensual Anual
8. Descuentos
Los clientes preferenciales se definen entre otros factores por el volumen de servicios que
demandan durante el año.
9. Precios estacionales:
El negocio de traslados de cargas pesadas tiene un punto alto durante los meses
de fin de año en los que ingresa mayor mercadería para abastecer las tiendas,
41
en estas fechas los precios sí pueden aumentar debido a que la demanda del
servicio es mayor, sin embargo, no se tiene una política que especifique que los
precios en cierta época del año deben cambiarse.
12. Resultados:
42
tiempo de 5 años, el determinado por la empresa para evaluar este
proyecto.
4. Se encontró que para la empresa no será necesario bajar los precios para
generar una ventaja de entrada al mercado, ya que actualmente se cuenta
con una buena posición en el mismo, pero sí se espera que la
implementación del proyecto permita tener un mejor margen de
negociación para que, en los casos que sea necesario, el precio sí de una
ventaja para obtener un contrato, esto unido a los factores que diferencian
a la empresa como la experiencia y calidad del servicio en general.
5. En el mercado actual no se vislumbra una guerra de precios como tal, ya
que el establecimiento de los mismos de por sí ya es libre debido a las
características de los oferentes y los clientes, sin embargo en caso que
sea necesario bajar los precios de forma agresiva, la compañía puede
ofrecer un precio mínimo de Q. 7.782,84 (promedio) el cual permite cubrir
los costos de prestar el servicio, aunque este costo es para el promedio
dependiendo de casos puntuales es posible que se logre llegar a un precio
menor si las condiciones del servicio lo permiten.
6. El punto de equilibrio actualmente se encuentra en 224 unidades anuales,
es decir 19 servicios mensuales lo que se traduce en ingresos por Q.
2.351.200,61 y Q. 195.933,38 respectivamente, actualmente la empresa
está proveyendo servicios por encima del punto de equilibrio generando
ganancias.
7. Finalmente, el período promedio de cobro se determinó en 162 días, pese
a que el período de crédito para cada servicio es de 30 días luego de emitir
la factura.
13. Interpretación:
43
del margen, ya que también se adquieren los costos de mantenimiento de
unidades que se tienen en menor cantidad actualmente).
Resumen:
En cuanto a los precios más bajos que se puedan ofrecer si se diera una guerra
de precios se definió que el costo unitario de Q. 7.782,84 es lo mínimo que se
espera cobrar por un servicio, ya que este es el costo (promedio) de insumos,
mano de obra y mantenimientos y que representaría una ganancia de Q. 0,00.
44
Estrategia canales de distribución:
También por se cuenta con canal de distribución por medio de redes sociales. La
empresa cuenta con una página en Facebook, lastimosamente no se hacen
publicaciones tan frecuentes y no se ha explotado este canal.
1. Puntos de venta:
Tal como se mencionó anteriormente, se cuenta con 6 agentes de ventas para atender
en oficinas, visitar a clientes y participar en ferias.
4. Políticas de servicios:
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socios estratégicos de los clientes, por lo tanto, es importante entregar el producto
tal y como fue solicitado.
Los agentes de ventas dan el servicio al cliente. Se brinda el servicio pre y post
venta. Lo primero es escuchar el requerimiento del cliente, solicitando información
de origen de la mercadería, peso, valor, descripción y lugar de entrega. Esta
información es importante para poder cotizar. Se pide a los clientes que envíen
la solicitud de servicio con al menos 3 días de anticipado para poder verificar la
disponibilidad de las unidades. La cancelación del servicio debe realizarse previo
a 1 día. Post venta se brinda la asesoría de cualquier consulta que el cliente
requiera.
Para los clientes menos frecuentes también se les brinda la misma atención, a diferencia
que se realizan las visitas 1 vez al mes.
Los clientes menos frecuentes se les solicita el pago de contado al haber terminado el
servicio y entregado la mercadería.
Debido al gran número de competencia con el que cuenta este mercado, existen diversas
políticas de servicio entre los competidores.
46
trabajar en conjunto con el cliente para conocer qué les gusta y lo que necesitan.
Es por esto que se realizan las visitas para revisar temas importantes sobre sus
solicitudes y pedidos.
5. Resultados:
47
6. Interpretación:
Resumen:
Se cuenta con 3 canales de distribución, los cuales son agentes de venta que
pueden atender en oficinas centrales, visitar clientes o participar en ferias, página
web de la compañía y página de Facebook. En cada uno de estos canales se
pretende informar a los clientes potenciales y fijos sobre los servicios de la
compañía, la referencia de otros clientes para que conozcan la calidad de
servicio.
Debido al servicio que ofrece la empresa, las oficinas centrales conforman el punto de
venta. La oficina está abierta para cualquier persona o empresa interesada en conocer
los servicios, adicional también se utiliza para recibir a clientes fijos para cerrar
contratos.
Los agentes de ventas son el único personal de distribución para este servicio.
El costo de transporte y de seguro está incluido dentro del precio que se ofrece a
los clientes, ya que básicamente es el servicio que se presta.
48
Se ofrece a los clientes cualquier aclaración de dudas o asesoría luego de haber
finalizado el servicio, como atención post venta. Los agentes siempre están a
disposición de ayudar al cliente. Por lo tanto, para lograr el servicio de alta calidad,
se da buenos horarios de atención por diferentes vías, lo que se haga más fácil
para el cliente.
Adicional existen visitas frecuentes a los clientes para tener mayor información de
requerimientos y apoyarlos en lo que se pueda.
Conclusiones:
49
6. El incremento en ventas esperado es optimista y un reto para la compañía,
sin embargo, se tiene la certeza que podrá lograrse con la adquisición de
nuevos equipos para abastecer la demanda y proveedor un servicio de alta
calidad.
7. Se considera que Transdac contará con una buena posición en el
mercado, ya que se logrará un buen incremento y se llegará a un buen
nivel en comparación a la gran oferta que se tiene en la industria.
PLAN DE MERCADEO
Producto:
Precio:
Plaza o distribución:
50
Promoción:
Estrategia de venta:
1. Clientes iniciales:
Los clientes iniciales serán los que actualmente trabajan con nosotros de modo
que no se les deje de atender y así evitar poner en riesgo su fidelidad.
Posteriormente se trabajará con clientes que anteriormente trabajaron con la
empresa y que actualmente ya no lo hacen. A continuación, el listado de clientes.
a. Grupo Progreso
b. DukeEnergy
c. Bell 1
d. Intcomex
e. Vogel
f. Ingenio Santa Ana
g. Ingenio Pantaleon
h. Ingenio Magdalena
i. Thyessenkrupp
51
transporte de carga súper pesada y equipo especializado como por ejemplo
grúas, los cuales son:
a. Grupo Progreso
b. DukeEnergy
c. Thyessenkrupp
a. Alta calidad del servicio, ya que al contar con 49 años de experiencia ya se tiene
conocimiento de los riesgos existentes en cada traslado y se planea con
anticipación para que las cargas lleguen en perfectas condiciones.
b. Se trabaja con precios que son competitivos respecto de la competencia existente
en el mercado.
c. Entrega rápida y cumplida que se estima en un cumplimiento de los tiempos
comprometidos en un 70% de los servicios.
Los conceptos especiales para motivar la venta y que los ejecutivos deberán resaltar son:
8. Personal de Ventas:
Estrategia Promocional:
Otro mecanismo es por visitas a clientes potenciales, de los cuales se solicita llamando a
las empresas y solicitando citas.
53
3. Mecanismos de ayuda a la venta:
4. Programa de medios:
5. Tácticas de ventas:
a. Tipo de plataforma
b. Lugar de origen y destino
c. Ejes del camión
d. Maquinaria/equipo especial
e. Tonelaje
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Planes de Contingencia:
1. Estrategia de Venta:
a. Una alternativa a la estrategia actual es añadir garantías o acuerdos de
nivel de servicio para darle un valor agregado y un mayor nivel de
confianza al cliente.
b. Evaluar la actual cartera de clientes para realizar una depuración y brindar
mejor servicio, de la siguiente manera:
• Conservar y enfocarse en los clientes con mayor volumen de ventas
(aprox. 30%)
• Mantener al 60% que constituye clientes de nivel de ventas constante
y de cantidad media.
• Dejar de atender al 10% de clientes que generan el menor
volumen de ventas para facilitar la administración
2. Estrategia Promocional:
a. Si la estrategia promocional actual no es efectiva, deberá contratarse
soporte especializado de una agencia de publicidad para apoyo en la
ampliación de los medios actuales de información y administración de
las redes sociales.
b. Evaluar re diseñar la página web de la empresa para que tenga
información actualizada y que sea una cara al cliente potencial que
demuestre el profesionalismo y valores corporativos.
c. Introducir publicidad en medios de comunicación para reforzar la
marca.
3. Estrategia de Distribución:
a. Dado que únicamente se cuenta con agentes de venta como canal de
distribución o entrega de servicio dado el giro de la empresa no existe
un plan de contingencia.
Presupuesto:
55
1.1 Publicidad en
redes sociales
Concepto Monto
Publicidad en Facebook Q. 3.000,00
Desarrollo página web Q. 8.000,00
Hosting Amazon web services Q. 4.550,00
Total Q. 15.550,00
Conclusiones:
56
Las decisiones tomadas en este plan de marketing obedecen al objetivo de
mejorar la atención y precios a nuestros clientes actuales y a la recuperación de
cartera de clientes, por lo que no se está preparando un cambio agresivo de las
estrategias de venta y distribución establecidas actualmente sino un reenfoque
en la estrategia de promoción para no solamente comunicar nuestros servicios
sino hacer llegar a nuestros clientes objetivos información de mejora en la
atención y calidad del servicio.
FACTIBILIDAD TÉCNICA
Con el fin de contar con una adecuada gestión de compras es muy importante el
proceso de evaluación de proveedores. A través de estas evaluaciones, se
pueden ir obteniendo los siguientes beneficios:
1. Reducción de costos
2. Contar con una base de proveedores calificados para respaldar sólidamente las
compras o contrataciones
3. Evitar que proveedores no calificados participen suministrando
4. Asegurar que los proveedores cuentan con los recursos necesarios para garantizar
entregas de acuerdo a los requerimientos establecidos
5. Fidelización de clientes en base a la permanente calidad
6. Evitar riesgos de deterioro de la marca por fallas evitables de los proveedores
57
Los aspectos que se toman en cuenta para las evaluaciones, se puede mencionar:
1. Experiencia pertinente
2. Desempeño de los proveedores en relación con los competidores
3. Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y repuesta a los problemas
4. Capacidad potencial para proporcionar los productos/servicios requeridos,
en las condiciones acordadas
5. Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo el
período de suministro
6. Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas
7. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes
Los datos de las unidades son variables ya que cada proveedor ofrece según modelos y
especificaciones con los que cuentan. Las especificaciones solicitadas son:
Descripción de vehículo:
58
Con la adquisición de nuevos equipos, la empresa necesitará un área adicional de
aproximadamente 600 metros cuadrados en el área de predio.
Se cuenta con dos acometidas eléctricas para poder suministrar energía tanto al
área administrativa como para el área de predio y taller.
59
Condiciones de operación:
60
Elaborado por: Karina López, Gerente Administrativa. Realizado 14 de noviembre de 2016.
61
proveedores, esto se debe a precio ofertado en relación al buen equipo
que está cotizando.
2. Es un modelo más reciente y con más resistencia, además de incluir
también un equipamiento completo, lo que cumple con los requisitos de
Transdac.
3. Las desventajas de las otras dos ofertas son la ubicación del proveedor.
Cada uno está ubicado en Alemania y el tiempo de entrega del equipo es
mayor.
4. Otra desventaja es que estos proveedores ofrecen solamente 1 año de
garantía, a comparación de Grupo Q quien ofrece 1 años para el motor,
caja y transmisión. Se puede observar otra debilidad al comparar la
capacidad que estas unidades tienen en comparación del modelo 2015.
5. Por último, se observar el equipamiento ofrecido por Grupo Q, el cual se
encuentra completo y da ventaja a estas unidades a comparación de los
modelos 2008 de los proveedores alemanes.
Conclusiones:
FACTIBILIDAD LEGAL
Aspectos legales:
Aspectos fiscales:
63
la renta que obtenga toda persona individual o jurídica, nacional o
extranjera, domiciliada o no en el país, así como cualquier ente, patrimonio
o bien que especifique la misma Ley, que provenga de la inversión de
capital, del trabajo o de la combinación de ambos, quedando afectas al
impuesto todas las rentas y ganancias de capital obtenidas en el territorio
nacional.
Aspectos laborales:
Los aspectos que la compañía considera para todo personal que se encuentre dentro
de planilla son:
1. Leyes que regulan la contratación de personal
2. Pago de utilidades al final del ejercicio
3. Prestaciones sociales a los trabajadores. (vacaciones, incentivos, seguridad social,
etc.)
4. Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de
accidentes de trabajo.
1. Permisos de Transporte
En el caso que estos sean extraviados se les multará según el valor del costo administrativo
para recuperarlo.
1. CATRANSCA:
Deben solicitar carta en Recepción para poder renovar los carnés y el
dinero para pagar dicho documento deben solicitarlo a
COORDINACION.
64
Se debe enviar la actualización de datos agregando el nuevo vehículo a incluir en
la flotilla de la empresa y los dos pilotos adicionales que se estarán integrando al
equipo.
Comparación proveedores
Proveedor Grupo Q Stürzer GmBH Stefan Ebert GmBH
Aspectos legales
Venta bajo contrato Sí Sí Sí
Cumplimiento con obligaciones Sí Sí Sí
Registro mercantil en orden Sí Sí Sí
FACTIBILIDAD ADMINISTRATIVA
Para que la empresa cumpla con los objetivos y genere un servicio eficiente, se necesita
una organización con la siguiente estructura:
Junta Directiva: estará conformada por los tres socios capitalistas de la empresa.
Por ser una Sociedad Anónima, toda decisión que se tome dentro de la empresa
deberá ajustarse a la estructura que se establece en la escritura constitutiva de
la misma que contiene los estatutos. Se registrarán en actas numeradas y
fechadas de cada una de las reuniones, debiendo ser firmadas por los asistentes.
Las funciones de la Junta Directiva serán:
65
Diseño de la organización:
El grupo empresarial cuenta con cuatro miembros: el presidente, el cual también ocupa
el puesto de representante legal, vicepresidente y secretaria.
Requerimientos de personal:
66
Puestos y funciones:
Durante el flete es respo nsable de la carga que transporta, debe preocuparse de cubrir
y fijar correctament e la carga para evitar accidentes, y si ellos se produjeren, serán
de exclusiva respo nsabilidad del trabajador.
Revisar que el material que se esté entregando cumpla con las condiciones de calidad
requeridas.
Ingresar en los sistemas l a información de las actividades diarias.
67
Condiciones de trabajo
Jornada laboral Completa
Lugar de trabajo Predio, en ruta
Equipo a utilizar Zapato de seguridad, casco, uniforme de la empresa,
chaleco reflectante
Riesgos Los inherentes a una faena de construcción y/o
accidentes de tránsito
Salarios y prestaciones:
Son los beneficios complementarios al sueldo que las dependencias del sector otorgan a
sus trabajadores, pudiendo ser éstas de carácter económico y sociocultural, derivadas
de las relaciones laborales y contractuales. La provisión mensual de prestaciones
laborales de acuerdo al Código de Trabajo 2011 se detalla en la siguiente tabla:
Rubro Porcentaje
Indemnización 8.33%
Aguinaldo 8.33%
Bono 14 8.33%
Vacaciones 4.17%
INTECAP 1.00%
IRTRA 1.00%
IGSS 10.67%
TOTAL 41.83%
68
periodo de quince días, como mínimo, de vacaciones después de un año
continuo de trabajo, bajo el mando de un mismo patrono.
FACTIBILIDAD OPERATIVA
69
Necesidades operativas:
Los requisitos para la posición de pilotos de las nuevas unidades que se desean
adquirir, se solicita que la persona posea licencia tipo "A" vigente, lo cual
comprueba que tiene habilidad en el manejo de transporte pesado. Esta persona
debe ser responsable, honesta, con iniciativa propia para que pueda desarrollar
bien sus funciones.
El personal debe contar con experiencia comprobable de 5 años como mínimo en
manejo de transporte de carga. Debe indicar 3 referencias laborales con datos
completos para verificar los datos y demostrar que trabajo en dicha compañía con
un buen desempeño.
Manuales de operación:
1. Recurso Humano:
a. Mantener estrictamente el RESPETO hacia el patrono y los
compañeros de trabajo, quedando terminantemente prohibido gritarse
mutuamente.
b. Guardar discreción aún después de haber cesado el ejercicio de su
cargo, en aquellos asuntos que por su naturaleza o en virtud de leyes,
reglamentos o instrucciones especiales se requiera discreción.
c. Observar dignidad y respeto en el desempeño de su puesto hacia el
CLIENTE, PUBLICO, JEFES, COMPAÑEROS Y SUBALTERNOS,
cuidar de su apariencia personal quedando prohibido vestirse en forma
deshonesta.
70
d. Evitar dentro y fuera del servicio, la comisión de actos reñidos con la
ley, la moral y las buenas costumbres, que afecten el prestigio de la
empresa.
e. Actuar con LEALTAD en el desempeño de sus funciones.
f. Observar en la realización de trabajo la mayor HIGIENE, CLARIDAD,
PUNTUALIDAD, debiendo rehacerlo cuando no reúna estos requisitos,
si así le fuere ordenado.
g. Cuidar y conservar el buen estado de las máquinas, equipo,
instrumentos, muebles, vehículos y enseres confiados a su cargo,
evitando así mismo el desperdicio de papelería, útiles y otros, firmado
para tal efecto su tarjeta de responsabilidad, salvo caso fortuito o fuerza
mayor, mala calidad o defectuosa construcción.
h. Se prohíbe fumar cualquier tipo de narcótico cerca de los tanques de
combustible o sitio donde estén equipos con combustible ò productos
inflamables.
i. Se prohíbe utilizar el mobiliario, equipo, útiles y enseres, propiedad de
la empresa, para uso diferente al designado, así también sacar papel
membretado e blanco fuera de la empresa.
2. Vehículos de la empresa:
a. Los vehículos son de uso exclusivo de la empresa, en casos de
emergencia se puede solicitar al encargado en predio y/o Jefe
inmediato superior.
b. La responsabilidad directa sobre el uso de cualquier vehículo propiedad
de la empresa, es exclusiva del trabajador que tenga asignada la
unidad.
3. Herramienta y equipo:
5. Pilotos:
71
a. Los pilotos NO pueden tomar riesgos de:
o Su vida o la de otros o La carga o El equipo de transporte
b. En cualquier sitio que salga el piloto, debe realizar inspección PREVIA y
detallada del equipo que utilizará. (frenos, llantas, etc.), sí nota algo raro
deberá comunicarse con el Depto. De Mantenimiento para consultarle al
respecto.
c. Queda prohibido manejar con carga de noche en terrenos/carreteras
peligrosas o en cualquier trayecto peligroso. También aplica con vehículos
livianos.
d. Los pilotos que van en rutas complicadas irán con un vehículo de apoyo,
el cual debe ir adelante del transporte, para avisarles de cualquier situación
complicada o peligrosa por medio del RADIO. Y así evitar que los
camiones se encuentren en situaciones difíciles (Por ejemplo:
retroceder, etc.). Trataremos que los equipos siempre salgan en convoy.
e. A la hora de cargar el piloto deberá hacer una lista del total de piezas que
cargará y ésta lista deberá llevarla a la oficina para que se les emita una
carta de porte. Esto aplica en el predio, en el puerto o dónde esté la carga.
Esto debido a que debemos saber siempre qué carga está en cada
vehículo/equipo.
f. A la hora de realizar el inventario del contenido que hay en cada camión,
se debe anotar si hay algo dañado a la carga.
g. Toda carga suelta se debe transportar cubierta por lonas de igual manera
debe estar en el predio.
h. En cuanto el piloto ingrese a predio se procederá con lo siguiente: o Se
recibe el vehículo/Cabezal
o PREDIO/Bodeguero debe recibir el reporte de fallas Mecánicas
(este debe presentar reporte firmado por la persona que entrega el
equipo) por medio de DEPTO. DE MANTENIMIENTO y entrega una
copia a ASISTENCIA TRANSPROJECTS. Obligatoriamente cada
piloto debe llenar una hoja donde especifiquen las fallas mecánicas
o Obligatoriamente deben de transcribir estos problemas
MECANICOS a la BITACORA también.
o REGLA: TODO VEHICULO QUE INGRESA DEBE DE PASAR LA
INSPECCION DE MANTENIMIENTO. o Cada piloto debe de llenar
HOJA DE ACTIVIDADES cuando salga a proyecto o cualquier
movimiento de la empresa.
Para mitigar cualquier amenaza o riesgo para la empresa se considerará el siguiente plan
de acción.
72
1. Brindar capacitaciones constantes a los pilotos cuando los equipos utilicen
nuevas tecnologías
2. Brindar capacitaciones constantes a los mecánicos para dar mantenimiento a
equipos que utilicen nuevas tecnologías
3. Cuando la maquinaria/vehículos cumplen con su ciclo de vida útil es necesario
realizar una revisión del estado de los mismos para mantenerlos en circulación
4. Se contratarán seguros para la carga y para los vehículos para prevenir pérdidas
por accidentes
5. Mantener un inventario adecuado de repuestos en caso sea necesario hacer
reparaciones a equipo en períodos de alta demanda
73
ESTUDIO FINANCIERO
En la matriz de ponderación podemos observar que tiene ventaja sobre los demás
proveedores en calidad, el cual es el criterio más importante y en capacidad
técnica y operativa. Ofrece un descuento significativo y aunque el precio no es el
mejor, ya que el competidor Stefan Ebert ofrecía unidades más baratas, la
evaluación de todos los factores le dio como mejor Ponderación
Capacidad técnica 0.20
opción. Capacidad operativa 0.20
Calidad 0.10
Se tomó la decisión de realizar la compra al proveedor Aspectos legales 0.15
GrupoQ, debido a que es una empresa reconocida y Costo 0.30
Valor agregado 0.05
coincide con los requerimientos que la empresa tiene
para la compra de los dos cabezales.
Calificación
No. de propuesta Proveedor
1
P1 Grupo Q 1
2
P2 Stefan Ebert GmBH
3
P3 Stürzer GmBH Matriz de ponderación de factores
4
5
Capacidad Capacidad Aspectos Valor Resultado
Propuesta técnica operativa Calidad legales Costo agregado propuesta
P1 4 5 5 5 4 5 4.50
P2 4 4 4 5 5 3 4.40
P3 4 4 3 5 3 2 3.65
INVERSIÓN INICIAL
Máquinas y equipos:
74
El foco de inversión de Transdac es de dos equipos de transporte pesado. Se
cotizó con 3 proveedores para evaluar el mejor precio según las especificaciones
requeridas. Debido a la compra de las dos unidades, se logró negociar la mejor
oferta por Q. 726.474,50 cada uno (US$ 95.000,00 con una tasa promedio de
7.64710 para el año 2016 según Banguat), este monto incluye IVA y placas. El
total de inversión en equipo es de Q. 1.900.301,98.
Arranque:
Los costos de arranque del proyecto incluyen todos los insumos necesarios para
comenzar a utilizar las 2 nuevas unidades; esto comprende: combustible, llantas,
los mantenimientos de rutina y el seguro contra accidentes, este monto asciende
a un total de Q. 523.133,74.
Resumen:
Inversión inicial
Máquinas y equipos Q1.452.949,00
Edificios e instalaciones complementarias
Terrenos
Vehículos y medios de transporte
Investigación, desarrollo y prueba de productos
Licencias y franquicias
Honorarios profesionales
Construcciones y montajes
Derechos minerales
Derechos comerciales
Adecuación del local
Marcas y patentes
Arranque Q523.133,74
Publicidad
Constitución de la sociedad
Bienes muebles
Equipos de oficina y de comunicaciones
Efectos de devaluación y de escalamiento de precios
Inversión inicial Q1.976.082,74
CAPITAL DE TRABAJO
75
El capital de trabajo de la empresa se compone de la siguiente manera:
Activo Circulante
Caja y bancos Q
9.380,70
Cuentas por cobrar Q
13.507.315,39
Anticipos a empleados Q
59.191,87
I.S.O Q
238.305,39
IVA crédito fiscal Q
141.198,40
Total Q
13.955.391,75
Pasivo Circulant e
Cuentas por pagar Q
5.571.627,66
IVA débito fiscal Q
316.912,70
Proveedores Q
7.189.519,71
Total Q
13.078.060,07
Capital de trabajo neto Q 877.331,68
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Internas:
76
una entidad bancaria, además debido a los procesos internos únicamente se
necesita aprobación de casa matriz para disponer del préstamo.
Tasa de
Plazo en meses Tasa de interés capitalización
60 4.7% anual
77
Detalle de pagos incluyendo abonos a capital e interés en cada cuota
78
27 4 ,609.37 32 ,427.61 167,448.30 832,550.10
79
56 716.86 36,320.11 243,797.20 1,830,273.00 1 7 ,743.18 29
57 574.61 36,462.37 244,371.80 1,866,736.00 ,293.80
58 431.80 36,605.18 244,803.60 1,903,341.00 7 ,743.18
29 ,293.80
59 288.43 36,748.55 245,092.10 1,940,089.00
60 144.50 36,892.48 245,236.60 1,976,982.00
PROYECCIÓN DE VENTAS
1. Recuperación de cartera
2. Aumento de ventas
80
Precio de venta sin IVA Q. 10.517,35
Costo de venta Q. 8.338,76
Unidades anuales 560
Resumen de ventas:
COSTOS DE OPERACIÓN
Costos fijos:
81
Sueldos Q 14.878,65 Q 178.543,80
Pasivo Laboral (30%) Q 4.463,60 Q 53.563,14
Cuota Patronal (12.67%) Q 1.885,12 Q 22.621,50
Agua Q 1.089,25 Q 13.071,00
Alquileres Q 4.588,00 Q 55.056,00
Reparación y Mantenimiento de edificios Q 2.301,04 Q 27.612,48
Reparación y mantenimiento de equipo Q 4.950,11 Q 59.401,32
Reparación y mantenimiento de vehículos Q 5.604,97 Q 67.259,64
Seguridad Q 5.733,55 Q 68.802,60
Útiles y enseres Q 4.448,39 Q 53.380,68
Útiles de limpieza Q 1.000,00 Q 12.000,00
Costos fijos totales Q 50.942,68 Q 611.312,16
Costos variables:
Los costos variables representan el 74% del precio de venta. Dentro de estos se
encuentran: las comisiones sobre ventas, publicidad y promoción, energía
eléctrica, teléfono, viáticos de los empleados, combustible y repuestos. El total de
costos variables es de Q. 389.141,95 mensual y un monto de Q.
4.669.703,40 anual.
Cabe resaltar que anteriormente se tenía un costo variable del 84% del precio de
venta para todos los servicios de transporte de cargas pesadas, sin embargo,
dada la ventaja que brindará utilizar equipo propio, se ha determinado que el
costo disminuirá un 10% en promedio, en otras palabras se disminuirán costos
en una proporción igual a la ganancia que obtienen actualmente los proveedores
de equipo de Transdac.
Costo total:
Se proyectan un total de 600 servicios anuales prestados, con un costo variable por
unidad de Q. 7.782,84.
PUNTO DE EQUILIBRIO
82
Mensual Anual
Punto de Equilibrio Unidades 19 224
Punto de Equilibrio Valores Q 195.933,38 Q 2.351.200,61
Interpretación:
Conclusión:
83
Estrategia para alcanzar el punto de equilibrio en el tiempo planeado:
En caso que el punto de equilibrio no se alcance en los 4 meses tal como está
planeado, se deberá realizar una reunión con todo el equipo de ventas para tener
retroalimentación de los clientes de cada uno. Debido a que cada agente de venta
tiene un acercamiento con el cliente que tiene asignado, pueden conocer sus
necesidades y motivos por los que no se está logrando la satisfacción esperada.
De esta manera encontrarse el motivo por el que no se están cumpliendo la meta
de ventas. Deberá poner mayor empeño en acercarse al cliente y de ser posible
firmar contrato con un mayor volumen de venta por 2 años.
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
84
Período de recuperación 3 años
Flujo de caja del proyecto año 5 Q
(609.901,64)
Q
176.158,93
Q
1.159.016,29
Interpretación:
Conclusión:
85
I.S.O. Q 238.305,39 Q
13.955.391,75
Mobiliario y equipo de oficina Q 1.184.189,05
Herramientas Q 1.239.479,64
Equipo de cómputo Q 1.032.382,27
Vehículos Q 2.170.185,89
Edificios Q 55.233,20
Depreciación acumulada Q (5.297.316,47) Q 384.153,58
PASIVO
Circulante
Cuentas y documentos por pagarQ 5.571.627,66 Impuestos por pagar
Q 316.912,70
Proveedores Q 7.189.519,71 Q 13.078.060,07
Suma Total de Pasivo Q 13.078.060,07
Capital
Capital Q 100.000,00
Utilidades Acumuladas Q 124.235,18
Reserva legal Q (237.879,13)
Utilidad del período Q
Mobiliario y equipo de oficina Q 1.184.189,05 1.275.129,21 Q
Herramientas Q 1.315.260,40 1.261.485,26
Equipo de cómputo Q 1.032.382,27
Vehículos Q 2.170.185,89
Edificios Q 55.233,20
Maquinaria Q 1.900.301,98
Depreciación acumulada Q (5.297.316,47) Q 2.360.236,32
Total Pasivo y Capital Q
14.339.545,33
Proyectado:
Proyectado
BALANCE GENERAL
ACTIVO
Circulante
PASIVO
Circulante
Fijo
Caja y bancos Q 1.275.753,78
Clientes Q 14.122.085,11
Anticipos a empleados Q 59.191,87
Cuentas por cobrar Q 339.364,27
IVA por cobrar Q 141.198,40
I.S.O. Q 238.305,39 Q 16.175.898,82
86
Suma Total de Activo Q
18.536.135,14
Interpretación:
Conclusión:
87
Q 1.029.394,44 Q 1.132.333,88 Q 1.245.567,27 Q 1.370.124,00 Q 1.507.136,40 (-)Impuestos Q 257.348,61
Q 283.083,47 Q 311.391,82 Q 342.531,00 Q 376.784,10
Utilidad neta Q 772.045,83 Q 849.250,41 Q 934.175,45 Q 1.027.593,00 Q 1.130.352,30
Interpretación:
Conclusión:
88
ANÁLISIS FINANCIERO FLUJO DE CAJA
RESUMEN DE EFECTIVO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Saldo inicial Q 2.083.612,47 Q 4.177.148,84 Q 4.298.711,14 Q 4.416.164,79 Q 4.157.507,65 Q 4.274.961,28 Q 4.404.740,92 Q 4.246.984,96 Q 4.372.655,94 Q
4.494.218,24 Q 4.351.256,37 Q 4.448.166,69
DETALLE DE INGRESOS
DETALLE DE INGRESOS
Ventas de contado Q 824.560,24 Q 907.016,26 Q 997.717,89 Q 1.097.489,68 Q 1.207.238,65
Cobranza de cuentas por cobrar Q 6.243.098,96 Q 6.867.408,86 Q 7.554.149,74 Q 8.309.564,72 Q 9.140.521,19
Préstamo Q 1.976.082,74 Q Q Q Q Total de ingresos Q
9.043.741,94 Q 7.774.425,12 Q 8.551.867,63 Q 9.407.054,40 Q 10.347.759,83
DETALLE DE EGRESOS
Costos Fijos Q 611.312,16 Q 623.538,40 Q 636.009,17 Q 648.729,35 Q 661.703,94 Costos Variables
Q 4.602.459,67 Q 5.062.705,64 Q 5.568.976,20 Q 6.125.873,82 Q 6.738.461,20 Total de egresos Q
5.213.771,83 Q 5.686.244,04 Q 6.204.985,37 Q 6.774.603,18 Q 7.400.165,15
93
Interpretación:
En este cálculo se tomó en cuenta el capital en caja y bancos que se refleja en el
balance general, ventas proyectadas con incremento de 20%, el total de la
inversión del proyecto con el pago de intereses y cuota mensual, con el
financiamiento interno.
Conclusión:
Para la elaboración del flujo de caja anual se utilizó el monto de la utilidad del
período anterior como saldo inicial y se proyectó como un ingreso para la
compañía el préstamo de los accionistas, el motivo de colocar el préstamo como
valor positivo, fue que para la empresa este es un ingreso, por lo tanto el flujo de
caja representa los movimientos de efectivo de toda la empresa con el proyecto
y no solamente del proyecto.
Para denotar el flujo de dinero negativo debido al préstamo se colocó como
egreso de forma anual sumando los montos de las cuotas, aunque para una más
clara ilustración se separó entre el rubro de intereses y la amortización a capital.
92
RAZONES FINANCIERAS
Interpretaciones:
1. Liquidez o Solvencia:
El cálculo proyectado demuestra que la empresa subirá su nivel de liquidez de
1,067 a 1,128. Esto significa que la empresa tiene la capacidad de utilizar sus
activos circulantes para solventar todas sus deudas a corto plazo, la razón del
aumento se debe a que se espera contar con mayores ingresos, entre estos
existe un porcentaje de ventas de contado lo que dará mayor liquidez a la
empresa.
2. Razón de efectivo:
En este índice se puede observar un cambio abrupto, yendo del actual 0.001 a
un 0.138, la razón del mismo es que como resultado de la prestación de servicio
de transporte en el que existe un porcentaje mediano de pago de contado y el
aumento generado por este proyecto que hace que se registran mayores ingresos
93
por este servicio, el disponible de efectivo aumentó. Si bien es cierto que la mayor
parte de los ingresos de la empresa sigue estando en cuentas por cobrar por la
naturaleza de los otros servicios de la empresa que representan el 82% y donde
se manejan mayoritariamente al crédito, el impacto positivo de ventas mejorará
este índice para la empresa en general.
4. Rotación de activos:
La rotación de activos disminuyó pasando de 2,041 a 1,606 veces, esto se debe
a que hubo un aumento en los activos fijos de la empresa debido a la compra de
maquinaria propia además del aumento en efectivo disponible. Deberá
observarse el desempeño de este indicador a lo largo de los siguientes años para
evitar la sub utilización del nuevo equipo.
5. Índice de endeudamiento:
La fluctuación de esta razón de 0,912 a 0,778 tiene su explicación en la
efectividad para recuperar la deuda obtenida del proyecto, ya que aunque se
contrajo una nueva deuda a largo plazo por concepto del préstamo para inversión
inicial, los niveles de ventas superan esta nueva obligación contraída por lo que
la empresa está en buena condición de operar.
94
El índice retorno de inversión del proyecto se obtuvo en un 1,226, lo que indica que
derivado del proyecto se recuperará la inversión y se tendrá una ganancia sobre el
dinero invertido del 22.6%, lo que representa un monto alto por lo que la ejecución
del proyecto está respaldada.
Conclusión:
Las razones financieras demuestran que los resultados de ejecutar este proyecto
serán positivos para la empresa ya que todos mejoraron respecto de la actualidad
y más aún, muestran que el mismo tendrá un impacto notorio en para las
actividades de Transdac ya que a pesar que el servicio de transporte corresponde
a una porción de 18% de los ingresos totales.
95
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO
B/C 1,15
B/C
Actual Proyectado
Año Ingresos Costos Año Ingresos Costos
1 Q 29.265.141,93 Q 27.990.012,77 1 Q 31.065.075,58 Q 28.232.826,03
2 Q 30.728.399,03 Q 28.482.131,43 2 Q 32.971.712,32 Q 28.699.796,37
3 Q 32.264.818,98 Q 28.984.092,45 3 Q 35.009.019,20 Q 29.213.463,75
4 Q 33.878.059,93 Q 29.496.092,70 4 Q 37.187.063,54 Q 29.778.497,86
5 Q 35.571.962,93 Q 30.018.332,95 5 Q 39.516.769,58 Q 30.400.035,38
1,10
Interpretación:
Conclusión:
El resultado del análisis de costo beneficio con el proyecto es positivo ya que la
empresa tendrá una ganancia de 5 centavos mayor a la que se obtiene
actualmente sin proyecto.
96
Si se considera que el proyecto afectará a un servicio que conforma el 18% de
los ingresos totales de la empresa, un aumento de 5 centavos por quetzal
invertido para todas las actividades de Transdac hacen que sea atractivo realizar
el proyecto, por lo tanto, se recomienda realizar la inversión.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Optimista:
Optimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas Q 9.465.615,00 Q 10.412.176,50 Q 11.453.394,15 Q 12.598.733,57 Q 13.858.606,92
(-)Costo de Ventas Q 7.004.555,10 Q 7.705.010,61 Q 8.475.511,67 Q 9.323.062,84 Q 10.255.369,12
Utilidad bruta Q 2.461.059,90 Q 2.707.165,89 Q 2.977.882,48 Q 3.275.670,73 Q 3.603.237,80 (-)Gastos de
operación Q 611.312,16 Q 672.443,38 Q 739.687,71 Q 813.656,48 Q 895.022,13 Utilidad operativa
Q 1.849.747,74 Q 2.034.722,51 Q 2.238.194,77 Q 2.462.014,24 Q 2.708.215,67
(-)Impuestos 462.436,94 508.680,63 559.548,69 615.503,56 677.053,92 Utilidad neta 1.387.310,81
1.526.041,89 1.678.646,07 1.846.510,68 2.031.161,75
VAN Q2.377.446,07
Probable:
Esperado
VAN Q446.679,16
Pesimista:
Pesimista
VAN (Q132.550,91)
Interpretación:
97
Se realizaron los escenarios optimista, esperado y pesimista para el Estado de
Resultados de la compañía luego de llevar a cabo el proyecto de inversión. Cada
uno de ellos se hizo modificando la cantidad de ventas. En el escenario optimista
se consideró un incremento de 5% adicional, es decir un total de 25% de
incremento en las ventas. La utilidad neta para este análisis indica un total de Q.
1.387.310,81. Para el escenario esperado se tomó en cuenta la proyección de
ventas del 20% tal como se puede observar en todo el análisis financiero con una
utilidad de Q. 772.045,83. Por último para el escenario pesimista se realizó en
base a un 8,5% de incremento en las ventas, lo cual es 11,5% menor a lo que se
espera vender. En esta proyección se reporta una utilidad neta de Q. 587.466,34
con un VAN por debajo de 0, lo cual indicaría que el proyecto no es factible con
estas cantidades.
Conclusión:
ANÁLISIS DE RIESGOS
1. Cambios macroeconómicos:
Riesgos de Mercado:
98
2. Reducción del número de clientes:
Riesgos Técnicos:
Brindar capacitaciones constantes a los pilotos cuando los equipos utilicen nuevas
tecnologías.
3. Obsolescencia de equipo:
Se contratarán seguros para la carga y para los vehículos para prevenir pérdidas por
accidentes.
Riesgos Económicos:
1. Reducción del precio del producto:
99
En caso los precios del producto se disminuyan será necesario reevaluar el punto
de equilibrio para determinar el nuevo nivel de ventas y optimizar costos para
marginar más o reducir costos fijos.
Realizar una revisión de los costos en general para mejorar los rangos de
márgenes de utilidad, de ser necesario evaluar el modelo de contratación:
contrato de servicios o planilla
Riesgos Financieros:
Dado que la empresa no utiliza préstamos bancarios no existe alto riesgo, sin
embargo, si se incluyen préstamos en las opciones de financiamiento debe
calcularse el capital de trabajo para tener un respaldo a las operaciones durante
el atraso de entrega de créditos.
100
ANÁLISIS DUPONT
Ventas
Q
Utilidad 31,065,075.58
Margen de utilidad
9.12% Q
2,832,249.55
Gastos y costos
Q 28,232,826.03
Ventas
Q 31,065,075.58
ROI
0.15
Ventas
Q 31,065,075.58
Activo Circulante
Rotación de activos Q 16,983,757.51
1.606
Activos
Q 19,343,993.83
Activo Fijo
Q 2,360,236.32
Interpretación:
Conclusión:
101
La tasa de retorno (TIR) es de 35% lo cual indica la rentabilidad del proyecto al haber
financiado la inversión. Se tiene un 10% por arriba de la TREMA.
Luego de estos resultados, se estima que las ventas del servicio terrestre
representarán aproximadamente el 60% del total de ventas de todas las ramas
de servicio de la compañía.
102
Cálculo TREMA:
Para este cálculo se tomaron en cuenta los 3 factores que lo conforman: inflación
promedio, tasa bancaria y prima de riesgos. En total se obtuvo un 25% de tasa
de rendimiento mínima aceptada.
TREMA
Inflación (promedio) 4,25%
Tasa Bancaria 12,00%
Prima de riesgo 8,9%
25%
103
de la misma generará beneficios económicos para la empresa Transdac
en el tiempo esperado.
4. Los costos variables representan un 74% del total de ventas netas, con un
valor de Q. 4.669.703,40. Los costos fijos son de Q. 611.312,16.
5. Según punto de equilibrio, se deben cumplir con 224 servicios al año para
cubrir los costos. El punto de equilibrio en valores es de Q.
2.351.200,61.
104
6. En el análisis horizontal de la empresa se puede ver que hubo un aumento
en los activos circulantes debido al aumento de ventas que ocasionó el
proyecto y a su vez las cuentas por pagar ven reflejado este aumento dado
que se financiará con capital de los accionistas y se cargará a estacuenta;
al realizar una revisión del análisis vertical puede verse que el total de
activos se distribuyó hacia caja y bancos, disminuyendo el peso total de la
cuenta de clientes.
CONCLUSIONES
105
4. Esta pérdida es significante para Transdac, sin embargo, lo más
preocupante para la empresa es continuar disminuyendo la cartera de
clientes por la insatisfacción de sus servicios.
10. El análisis financiero de esta inversión concluyó una tasa de retorno (TIR)
es de 35% lo cual indica la rentabilidad del proyecto luego de haber
106
financiado la inversión. Este porcentaje está 10% por arriba de la TREMA
que se consideró.
16. Cabe resaltar que anteriormente se tenía un costo variable del 84% del
precio de venta para todos los servicios de transporte de cargas pesadas,
sin embargo, dada la ventaja que brindará utilizar equipo propio, se ha
determinado que el costo disminuirá un 10% en promedio, en otras
palabras, se disminuirán costos en una proporción igual a la ganancia que
obtienen actualmente los proveedores de equipo de Transdac.
107
18. Lo anterior se suma al hecho que las obligaciones con externos
disminuirán, ya que al no depender de proveedores de servicio para los
traslados de cargas pesadas o bien al disminuir el grado de dependencia
de ellos, la empresa tiene menores obligaciones por concepto de cuentas
por pagar.
19. Se tomaron en cuenta para evaluación del proyecto los estados financieros
actual de Transdac (antes del proyecto), ya que de esta manera se pudo
comprar el impacto que el proyecto de inversión causa.
22. Con esta decisión tomada por la junta directiva, la inversión se convierte
muy accesible ya que es una tasa de interés bajo por lo que el monto total
a pagar de intereses será menor a si se trabajara con una entidad bancaria,
además debido a los procesos internos únicamente se necesita
aprobación de casa matriz para disponer del préstamo.
RECOMENDACIONES
108
podrá disminuir costos variables en cada servicio lo que a su vez también
genera un mejor margen de utilidad.
109
BIBLIOGRAFÍA
The World Bank. (Abril de 2014). What Drives the High Price of Road Freight
.Obtenido de World Bank:
http://documents.worldbank.org/curated/en/364161468212970549/pdf/W
PS6844.pdf
ANEXOS
110
Elaborada por: Silvia González, Asistente de Gerencia. Realizado el 29 de
septiembre 2015.
Resultados de encuesta
111
1. Tiempo de llegada de sus embarques 4,0
- Pérdidas
112
1. Unidades de transporte
2. Quetzales
d. Medición de ocurrencias:
Tabla 3
Cantidad de incidencias mensuales
Enero 2
Febrero 2
Marzo 3
Abril 2
Mayo 2
Junio 1
Julio 2
Agosto 3
Septiembre 2
Octubre 2
Noviembre 2
Diciembre 2
Grupo Q
113
114
Stefan Ebert GmBH
StürzerGmBH
115
Información técnica o general de las soluciones de los proveedores:
Grupo Q
116
Stefan Ebert GmBH
117
StürzerGmBH
118
Comparación de ventajas proveedores:
Comparación proveedores
Proveedor Grupo Q Stürzer GmBH Stefan Ebert GmBH
Aspectos técnicos
Modelo / Tipo / Año Mercedes-Benz Actros 3354 S Modelo Mercedes-Benz Actros 4160 SLT Mercedes-Benz Actros 4153
2015 Modelo 2008
Motor V8 LA, 1.800 rpm V8, 1600 rpm V8, 1600 rpm
Caja de cambios Mercedes PowerShift G 280- Mercedes PowerShift G 280- Mercedes PowerShift G 280-
16/11.70.69 16/11.70.69 16/11.70.69
Potencia de motor 537 CV 598 CV 537 CV
Capacidad de carga 33.000 kg, 6x4 14.000 kg, 8x4 14.000 kg 8x4
119
Equipamiento Eje delantero 7,5 t Retarder. Sistema de frenos Telligent con ABS y
Bloqueo diferencial eje trasero Ad Blue. ASR
Sistema de frenos Telligent con ABS y Airconditioning. Freno neumático de doble circuito
ASR Steelsuspension. Freno remolque 2 conductos
Freno neumático de doble circuito Bluetec 5. Tubos espirales para empalmes de
Reglaje de frenos automatico Radio CD. frenos y electr.
Freno remolque 2 conductos Spoilers behind cabin. Secador de aire comprimido (sistema
Tubos espirales para empalmes de Dieseltank behind cabin. monocamara)
frenos y electr. Ringfeder trailercoupler. Bloqueo de rodillos
Secador de aire comprimido (sistema Hydraulic (PTO). Direccion LS 6/LS 8
monocamara) Electrical operated windows. Estabilizador delantero
Bloqueo de rodillos 2 beds. Columna de dirección, regulable
Direccion LS 6/LS 8 Adjustable 5th wheel coupling. mecanicamente
Estabilizador delantero 5th wheel height: 1,50 meter. Soporte para baterías y componentes
Columna de dirección, regulable Workslights behind cabin. izquierda
mecanicamente Weight: 13.240 kg. volante multifuncional
Soporte para baterías y componentes Big axles (hubredcuction). Caja enchufe remolque, 15 polos
izquierda Cristales tintados, sin banda filtrante
volante multifuncional Elevalunas electrico para conductor y
Caja enchufe remolque, 15 polos acompanante
Cristales tintados, sin banda filtrante Suspension estandar para cabina
Elevalunas electrico para conductor y Tablero de instrumentos para
acompanante distribucion
Suspension estandar para cabina Retrovisor gran angular lado
Tablero de instrumentos para conductor
distribucion Bloqueo de arranque con transponders
Retrovisor gran angular lado Luces traseras 6 camaras con
conductor catadioptricos
Bloqueo de arranque con Limitacion de velocidad a 90 km/h, CE
transponders Retrovisor para rampas Alternador 28 V / 80 A
en el lado del Freno de motor con estrangulador
acompanante constante
Cierre centralizado Proteccion inferior del radiador
Filtro para polen Refrigeracion aceite del cambio
Tacografo, 1 dia + 2 conductores, Ballestas delanteras 7,5 t
modular Medidas insonorizantes, segun CE
Sistema de mantenimiento Telligent 96 / 20
Luces traseras 6 camaras con Escalon y superf. p. estar de pie
catadioptricos detras cabina
Apoyos de motor para firme mal estado
Limitacion de velocidad a 90 km/h, CE
Alternador 28 V / 80 A
Precalentamiento del combustible
Freno de motor con estrangulador
constante
Proteccion inferior del radiador
Refrigeracion aceite del cambio
Ballestas delanteras 7,5 t
Llantas base inclinada 9,00 X 22,5
Variante de peso 33,0 t (7,5/13,0/13,0)
Medidas insonorizantes, segun CE
96 / 20
Escalon y superf. p. estar de pie
detras cabina
Faldon frontal
Mantenimientos (proyección) Q 8.271,00 (hasta el servicio de (20% de descuento) Q 5,686.98 en los
20,000 km) primeros 5 servicios (hasta 20,000km)
Comparación proveedores
Cumplimiento en tiempo de 3 semanas luego de enviada orden de 6 semanas luego de enviada orden de 5 semanas luego de enviada orden de
entrega compra compra compra
2 años ó 200.000 km en motor, caja y
Garantía transmisión. El resto 1 año 1 año 1 año
Solidez de la empresa Sí Sí Sí
Comparación proveedores
Aspectos legales
120